合资公司管理制度范文

导语：如何才能写好一篇合资公司管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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由于控股方和外资方股东均为大型的规范企业，在管理体制和文化背景，经营思想与方式等均有一定的差异。如大国企各项审报批的环节、管理程序流程长，与合资公司规范高效有差异。而外资方则生搬硬套的较多，并因其处于参股状态，对公司初期信任度不足。管控过细，也影响效率。另外人文文化的差异造成的沟通，激励方式，办事方式都有差异。均需相互吸收先进文化，悉解不利因素，融合共进。第三，明确合资公司企业文化建设的方向和目标。合资公司企业文化建设的指导思想总体上是要以促进企业持续健康发展为宗旨，以人本管理为核心，以学习创新为动力，以母公司文化为先导，通过移植、吸收和融合各股东优秀文化精华并结合自身体制和经营运作模式的特点，构建具有特色的企业文化体系。达到内强企业素质，外塑企业形象，增强企业凝聚力，提高企业竞争力的目的。

二、结合实际，构建体现合资公司特点的企业文化体系

在合资公司企业文化建设方向明确的基础上，结合自身特点，构建好合资公司企业文化建设的要素内容。

（一）确立公司的精神文化。

公司的经营理念和愿景目标是公司精神文化的内容，是企业发展战略的基础，并应将其贯穿于企业发展过程中。如本人所在公司成立时，控股方韶钢的领导就要求，新设立的合资公司“要成为韶钢对外合作的典范”。据此，公司提出的发展目标是“韶钢嘉羊要按现代公司的要求，按精干、高效的原则建立运行机制，要依托新型的体制、机制，创造嘉羊管理模式，成为韶钢对外合作的典范！成为华南地区最优最强的新型环保建材企业”。公司均按此

企业愿景目标以及“规范高效，追求卓越”为主导的经营理念去实践推进。经过近十年的奋斗，该公司成长为团队优秀，产品优质，业绩优良，行业先进的优秀企业。

（二）健全公司管理制度文化。

公司管理制度文化包括企业的各项管理制度、程序，标准，行为规范等。只有健全管理制度体系，有了良好的规矩和“硬”文化的基础，才能谈得上精神文化层面的内容。所谓“固化于制”就是规范企业的经营管理，达到员工意志、行为的统一，以利于企业团队的建设。公司制订管理制度要符合运作实际和规范管理要求。如韶钢嘉羊成立时就制订了《员工手册》，手册体现了文化理念与行为规范，体现了对员工的指引、激励、鼓励、促进等人本管理思想。企业通过建立现代管理要求的制度体系，使企业文化与加强管理融汇贯通，清晰的职责促进员工自主管理，使员工在统一规范行为下自我改善、自我提高。由于公司制度明确、标准规范、职责清晰、文化导向，所以部门间沟通顺畅、绩效明显，而对于边缘性的工作，都有人自觉填补空位、到位执行，消除了“踢皮球”现象。逐步推进员工在制度之下的自主化管理，形成具有鲜明特色的管理文化。

（三）创建优质的效能文化。

效能文化就是以整合管理资源，优化管理要素，规范管理行为为主要内容，以完善绩效考核为手段的管理文化。效能文化的基础是完善的制度体系，先进的管理模式，科学合理的组织构架和岗位设置，完整清晰的部门、岗位职责。部门成员能够自觉履行其职责。薪酬体系设计科学，考核到位，员工服理。效能文化是企业领导力以及员工执行力的提升，运作的高效和有效。体现的是公司的年度计划、目标能够通过有效的组织管理和资源配置得以实现，各项指标在行业中处于先进水平，能创造良好的价值财富。产品质量得到用户的充分肯定和信赖，创造出行业品牌，公司战略规划持续实施，健康发展。效能文化是科学发展的具体体现，只有创建先进的效能文化，才能更好地实现“规范高效”的管理效率，才能促进公司“追求卓越”理念目标的实现。

（四）着力构建企业的物质文化。

企业文化是物质文明和精神文明的有机结合和统一。若是企业没有良好的物质文化，精神文化就没有支撑平台。企业物质文化是其经营班子以其优良的工作作风和高效经营管理能力，与全体员工一起，以艰苦奋斗，团结协作的精神，规范高效的经营，提供给顾客优质的产品和服务，获得良好的物质财富和社会效益。同时重视安全环保，劳动保护设施，教育培训，文化健康设施的投入。厂区绿树成荫，厂容整齐清洁，6S的管理不断完善，物品定置整齐有序。企业各处标识清楚醒目。员工在此氛围下精神状态良好，斗志昂扬，员工与企业和谐共进。企业形象大大得到提升。企业文化贯穿其中，促进了企业持续健康发展。

（五）坚持以人为本的科学发展观，实现员工与企业发展的和谐统一。

以人为本是企业文化建设的核心。强调以人为本，就是坚持把人作为企业管理和一切工作的中心。宝钢提出的“八个人”的机制理念，即尊重人，了解人，关心人，提高人，规范人，激励人，依靠人，凝聚人。这八个人机制是一个整体概念，需要整体正确理解。企业文化从本质上讲是以人为主导的，由人创建、实施和提升的。我认为以人为本的一个重要观点和认识就是企业要倡导员工与企业共同发展。要使员工非常清晰地认识到共同发展是双向的。一方面员工要热爱企业，以厂为家，奉献企业，为企业发展添砖加瓦，为社会作贡献。另一方面，企业同样要关心、尊重员工，维护员工权益，倾听合理诉求，保障员工合理利益，创造合理的福利条件，营造良好的生产工作环境。让员工切实感受到“真诚、互信、理解”。通过营造这种工作和人文、管理环境，让员工快乐工作，对工作有激情，对企业有感情，对团队成员有友情，对企业目标有豪情。企业若能营造这样的文化氛围，那么这个企业必然充满活力，必然能够战胜任何困难，即使企业遇到恶劣的外部环境和市场困难下造成暂时亏损，但公司只要具有高素质的员工队伍，良好的团队精神和深厚的文化素养，必然会克难制胜，再创辉煌，成为员工与公司共同发展的典范。

（六）用先进的理念打造凝聚力，实现企业持续和谐发展。

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一、基本背景

合资公司系一个成立二十六年之久的事业性质的改制单位，总人数700余人，设置十二部一室五子公司。公司组织结构庞杂，缺乏专门的财务职能架构；财务管理较为粗放，缺乏过程控制，考核评估机制表面化、形式化；缺乏集团范围内高效便捷的信息沟通交流平台；集团内控处于空白状态，所属子公司只是进行单体编制预算，未达到集团层面的战略、资金与经营掌控。总之，财务管理职能发挥有限。投资方为一家综合性的国有大型上市公司，具有鲜明的管理与业绩文化，在所投资的七十多家合资公司中，积极建议和引导各合资公司走流程管理模式，包括财务流程管理。

二、财务管理整合方案简要描述

1、总体思路

以集团管理模式运作，不限于单一的公司管理模式。整合重点为统一人员管理、业务管理和平台管理。首先抓住这三方面进行整合突破，由易到难，有推进、有成果，为高效合理的财务整合奠定基础。

2、财务管理目标定位

财务整合的目标不是一成不变的，在确立了企业的价值最大化目标以后，财务整合应随着具体环境及情况的改变作一些适当的调整。调整不是使其背离大趋势，而是使其向最终目标进一步靠拢。

从合资公司组建初期的财务接轨到后期的财务精细化管理，不同阶段的财务管理任务和工作重点不同，合资公司必须尽快建立科学的财务组织架构，建立和完善财务管理制度体系，从制定商业计划入手，按全面预算管理的理念进行战略发展规划，从而确定财务管理的行动计划。

3、财务管理方案层次体系

根据合资公司的具体情况，我们提出的财务管理方案涵盖基层的交易处理、中间层次的报告与支持到高层次的决策支持，从组织设计、政策与程序、管理工具、流程优化与控制等方面进行统筹安排。图1为未来合资公司的财务管理层次体系。

三、财务管理整合方案的重点内容

1、财务管理组织架构

合资公司要设置财务管理中心，考虑成本效益原则，充分利用现有资源，明确职责分工，在财务总监的领导下，全面负责各项财务工作的具体实施。

所有财务人员（包括总部财务人员和外派财务人员）实行财务管理中心垂直管理。财务人员应向中心作月度工作汇报、定期述职，由集团统一管理，统一组织实施考核。

合资公司内部审计定位于综合营运审计，包括控制环境、财务管理、工程管理、采购仓储管理、销售管理等方面。代表股东和管理层实施审计监督权，同时对参控股公司开展内审业务进行专业指导和支援。其中最重要的是对审计建议的实施情况持续跟进，促进审计整改的最终落实。

财务管理中心各组应积极协调配合，科学、有效地组织公司财务活动，保证公司财务体系的高效运作。

2、财务业务管控

（1）建立现代型集团财务治理结构，充分履行出资人财务职责；从董事会、监事会、各专业委员会等架构设置方面，授权、商业计划及全面预算管理等治理手段方面履行财务职责、维护出资人利益。

（2）实施财务管理适度集中，增强总部管控能力。实行集中核算和资金集中管理，相对统一内部控制体系、税务管理体系。

（3）制定各项财务工作标准，提高财务执行力。结合投资公司提炼出的一套系统完善的财审管理制度、指引及手册，在充分的学习交流、经验总结、高效分享的基础上，丰富和完善合资公司的财务管理体系和标准，在集团内部通过大力推广及培训促进运用。

（4）加强监控考评管理，落实风险责任。实行商业计划及全面预算管理，推行以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略与预算的执行。同时强化内部审计和内控监查，及时纠偏，使下属单位的自我约束机制逐渐完善，财务管理水平持续提高，保证财务政策执行到位并达到预期效果，防范财务风险。

3、财务信息平台建设

信息系统在现代并购整合中始终扮演着举足轻重的“支持者”的角色。财务信息化是信息化的一个重要分支。合资公司应从战略高度重视信息化管理，在商业计划中专设信息化模块，从分析信息化现状、确定信息化阶段战略目标开始，规划以下几方面的信息化建设。

（1）改造和引入财务信息管理系统。合资公司应以最终建立集会计核算、财务管理、管理会计和决策支持于一体的集中式管理信息化系统为目标，通过对人员培训和财务信息系统的升级，逐步实现业务流程的自动化，降低成本。引入ERP系统能够使信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务的状况，便于监控各个公司的运营情况。

（2）建立财务信息平台。在统一管理框架下实现财务信息共享，提供财务信息的上通下达的有效渠道，逐步实现财务信息与业务信息的融合，为经营决策提供支持。

财务信息平台涵盖财务与办公OA系统、与客服管理系统等其他信息化系统的连接整合，还包括集团财务网站、财务群、财务网上培训等内容，目的是提高财务信息的处理效率，减少重复输入，加强财务人员的沟通与知识的分享。

（3）建立财务信息报告制度。建立信息报告制度，规范下属单位发生接受外部财务检查、资产处置及影响经营目标实现等重大财务事项的报告要求，以及时掌握各单位财务情况，制定处理方案，提前做好应对准备。

四、合资公司财务管理优化后的效果

在投资方的指导帮助下，合资公司成立初期，逐步搭建财务管理体系和框架，做到各项职能不缺位。再用一至二年的时间，打造一套适合合资公司实际的、涵盖财务管理各职能的管理体系，培养一个高素质、职业化的财务团队，实现合资公司财务管理全面、规范、高效、可控的目标。其主要的分项优化效果如下。

1、财务组织架构优化

建立财务管理中心，实现合资公司作为总部对参控股公司和下属机构的人员和业务的管理。

2、财务战略优化

通过运用投资方颇具特色的商业计划书和业绩评价体系，能极大增强企业战略规划能力与执行能力，突破了以往财务预算的单一的局限，使之成为一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。

3、财务职能深化与优化

扩大和深化了现有的财务管理职能，增加了商业计划与全面预算管理、内部控制、工程造价控制、价格管理，并对核算、资金、税务提升到分析、筹划、评估的层次。

4、集中管理优化

集中管理模式能够发挥集团优势，有效整合财务资源，提高财务工作效率，强化目标管理及控制，增强公司对经济活动尤其是对下属分公司和控股子公司经济活动的整体控制力。

5、内部控制优化

鼓励管理层建立和改造包括政策与程序、实施与检查以及监控与评估的集团内一致的内控系统，达成全员内控。

并购整合实践表明，所有并购成功的企业财务管理体系的整合都是成功的，而并购失败的公司其财务管理体系的整合也几乎都是失败的。财务整合的必要性和核心价值是不言而喻的。从来就没有所谓标准的财务整合方案，每一套方案都是个性化的，是结合合资公司的背景资料和投资方的经营管理模式，根据目标定位逐步展开，并在实践中不断修订完善形成的。

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摘 要 本文分析了当前合资铁路公司财务管理存在的问题，并针对问题从加强合资公司资金管理、加强对合资铁路公司投融资管理等四个方面阐述了加强合资铁路公司财务管理的主要方法。

关键词 铁路公司 财务管理

打破投资主体的单一，通过多元化的融资渠道加快铁路的发展，是实现合资铁路公司做大做强的一个基本方向。但是当前合资铁路公司长期处于铁路部门行政管理的支配，自身决策能力不强，尤其是在公司财务管理上，虽然表面上处于独立状态，但铁路管理部门行政干预的迹象明显。部分合资铁路公司存在财务部门管理不严格，人为行政命令干预公司资金使用、相关基础工作不规范等问题，对合资铁路公司的经营造成了不良的影响。

一、当前合资铁路公司财务管理存在的主要问题

（一）财务部门管理不严格。财务部门对于固定资产的管理监管不严格，常常流于形式，不按要求定期盘点固定资产，常常将固定资产不入账，形成账外资产，致使实际资产与账面资产不相符致，总账与明细账对不上。部分财务部门对于处置固定资产时缺乏相关的记录，弱化会计监督职能。

（二）人为行政命令干预资金使用。具体表现在固定资产的确认和初始计量不及时、不规范，资产配置与预算管理脱节，缺乏约束，导致账物脱节。一些公司管理者不根据实际需要，盲目追求高标准、高性能，超编、超标配置使用资产满足个人私欲。部分人为的虚开发票，修改采购物品种类等方式，将本应在固定资产账上登记的资产进行私有化。

（三）相关基础工作不规范。建账、记账、结账等账务处理，不符合会计制度的规定；审批手续不健全，核算手续不符合要求；弄虚作假，违反财经纪律等现象。这主要是铁路公司相关负责人忽视财务管理的相关性，不重视财务管理的作用，不能充分发挥杠杆和调节作用，简单地把财务管理和资金运作看成要钱和花钱，算账和报账的工具，没能做到与公司各方面工作的有机结合，未能充分发挥财务管理的职能和作用，严重损害了财务制度的严肃性和限制性。

（四）资金使用计划性不强，费用开支不透明。资金使用随意，未制订计划、消耗定额等。财务部门对经费的管理常常是事后核算，忽视了资金使用前的预测和使用中的控制，对经费收支的考核也只是停留在表面平衡上，很少对资金使用效率进行考核。部分单位财务不能及时清理结算，往来款项不及时清理、结算，导致责任不清，形成呆账坏账。

二、加强合资企业财务管理的措施和意见

（一）加强合资公司资金管理

通过制度加强对合资铁路公司现金流管理。一是及时加强对铁路公司现金流的监管。充分利用现在有资金结算机构，将合资公司资金纳入所属的资金结算中心归口管理。一方面要求合资公司不允许私自设立账户，相关的现金流必须按照相关规定在资金结算中心归集；另一方面采取多种手段对资金流向实行实时监控， 通过实行签订银企资金监管协议、大额资金联签等措施，全力的保证合资铁路公司资金正常运作，降低资金使用风险。此外，要充分利用资金结算中心集中运作的功能，不断促进内部资金调剂，提高资金使用效率。

二是确定年度资金筹集与运用规模，按照要求编制资金预算表。资金预算表作为公司财务预算的一部分，应与其他经营预算相匹配，重点把握好债务性融资的实施时点。建立健全以现金流量控制为核心的内部资金管理制度，发挥资金龙头控制作用，限制无预算、超预算的资金拨付与支出。

（二）防范财务风险，加强投融资管理

（1）严格控制对外投资、对外担保行为。不断健全对外投资监管机制，非经股东大会、董事会决策授权，公司相关管理人员无权开展对外投资。将一些日常投资行为置于有效的控制与管理之下，不断加强投资项目日常监管，尤其是项目运作、投资控制、投资回报等都必须做到时刻调控。对合资铁路公司历史上既有的外汇、套期保值等高风险金融业务，应择机逐步退出。

（2）严格控制贷款规模和融资方式。为了充分防范财务风险，保证广大股东的利益，合资铁路公司的贷款需求应优先使用集团内部资金调剂，严格加强对借款行为的控制力度，防止人为出现乱融资行为。规范合资公司资产损失处理。处理资产损失，应当按照以下程序进行。一是核实损失，资产损失的事实依据必须充分，集团公司应对损失的资产项目、金额进行审核，防止非正常性资产流失。二是查清责任，集团公司应对造成资产损失的责任进行检查追究，依法依规处理，并尽可能挽回损失。三是按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。

（三）完善财务监督机制

完善铁路公司企业财务管理机制，有严格相关人事安排，做到相互制约，在财务制度的建立和执行上须严格对待。一是强化财务人员的职业道德。加强对财务人员的培训力度，优先招聘思想道德纯洁，背景良好的财务专业人员，不断加强财务人员职业道德建设。二是建立定期审计制度。按照制度要求定期审计，切忌流于形式。对审计中发现的问题，做出书面处理或提出解决办法，而不能把审计作为一种形式任其态势发展和恶化。

（四）更新财务管理的方法和手段

使用现代化管理方法加强财务管理。充分利用价值工程、系统工程、ABC 分析法、量本利分析法等等。通过这一系列管理方法上的改进，大力促进财务管理信息化。与此同时，在管理手段上还要积极引进先进的技术，充分利用电子计算机运算能力和存储能力，建立铁路公司财务管理的信息系统和网络体系，开发性能高效、实用的相关软件辅助财会人员进行财务管理。

参考文献：

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财务处需要建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制;下面是小编给大家整理的财务处职责范围，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。

财务处职责范围11、熟悉多公司运作的集团财务管理，侧重熟悉融资，股权及上市公司的财务流程与财务管理;

2、按制度规定组织进行各项会计核算工作，按时编报各类财会报表，保证及时、准确反映公司财务状况和经营成果;

3、定期进行财务报表分析，成本核算分析，为公司经营管理决策提供详实依据;

4、负责向各相关部门提供财务数据，为企业预算管理提供财务数据;

5、根据公司年度经营总结计划组织编制财务收支、成本费用等总结计划;

6、依据国家税务法规做好税款申报缴纳工作;

7、协助项?a

href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊龊?a href='//xuexila.com/lunwen/FM/caiwufenxi/' target='_blank'>财务分析及风险控制工作;

8、维护和协调公司同银行、工商、税务等部门与机构的良好关系，维护公司经营利益;

财务处职责范围21、负责公司日常销售财务报表及各项数据报表统计和整理;

2、负责团队公司税务相关事项;

3、根据公司实际情况，制定和完善财务管理制度和财务收支管理、会计核算制度、费用报销审核及纳税申报、汇算清缴等税务工作，确保财务工作的顺畅运行;

4、负责公司收入、成本、应收应付等其他费用的审核和核算，组织编制公司财务报表，准确反映公司经营状况、经营成果以及资金状况，及时汇报所发现的问题，为改善经营提出可行性建议;

5、负责公司各项成本费用支出的审核及预算，并及时向上级汇报公司资金状况，确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险;

6、对公司运营成本核算，制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，以满足风险控制的要求;

财务处职责范围31、制定公司财务目标、政策及操作程序，并根据授权向总经理、董事会报告;

2、建立健全该公司财务系统的组织结构，设置岗位，明确职责，保障财务会计信息质量，降低经营管理成本，保证信息通畅，提高工作效率;

3、对该公司的经营目标进行财务描述，为经营管理决策提供依据，并定期审核和计量公司的经营风险，采用有效的措施予以防范;

4、建立健全该公司内部财务管理、审计制度并组织实施，主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作;

5、协调该公司同银行、工商、税务、统计、审计等政府部门的关系，维护公司利益;

6、审核财务报表，提交财务分析和管理工作报告;参与投资项目的分析、论证和决策;跟踪分析各种财务指标，揭示潜在的经营问题并提供管理当局决策参考;

7、确保该公司财务体系的高效运转;组织并具体推动公司年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划及正常运作;

8、根据该公司实际经营状况，制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构;

9、完成董事会、总经理交办的其他临时工作。

财务处职责范围41、全面负责公司的财务管理工作,建立和健全财务部门管理规章制度,规范完善公司财务流程;

2、负责应收、应付、总账会计的工作,确保财务数据真实准确;

3、负责编制及组织实施财务预算报告,月、季、年度财务报告等计划工作;

4、负责财务分析,给予公司提出一些建设性建议并为公司做决策提供依据;

5、处理工商、各门店及公司税务管理工作;

财务处职责范围51、负责公司财务管理体系建设，包括财务核算体系、资金与预算管理体系、财务监督与分析体系、内部控制体系等，并对有效性进行监控;

2、负责财务管理制度的总体设计和质量控制，包括统一会计制度、财务制度等;

3、负责公司总体纳税筹划的监督监控，优化税务结构，熟悉国家税收优惠政策，减少涉税风险;

4、搭建一套行之有效的支援业务及稽核业务的管理体系，判断业务发展过程中的合理性，熟练掌握全盘帐务

5、负责财务队伍的梯队建设和素质培养，不断提高专业技能和管理水平;

6、负责指导会计档案的整理归档、借阅和调用等管理工作，保证会计档案的安全完整;

7、参与公司重大经营决策的制定和分析，进行经济效益论证，提供合理化建议;

财务处职责范围61、协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响;

2、负责公司财政方面的业务和策略，包括会计管理、财务计划、财务程序、内部审计、财物、成本控制和投资研究分析;

3、负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成年度财务预算，并跟踪其执行情况;

4、制定、管理和实施公司的经济、财务标准和程序，以满足控制风险的要求;

5、分析并改进现有流程，不断提高资金的利用率和工作效率。

财务处职责范围7负责合资公司整体财务部门工作;

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一、海外合资公司的出现的财务问题

1、财务人员管理不善：年初至今，海外财务部整个条线人员不稳定，责任不清，管理混乱，导致工作思路不清晰，忽略了接管人员的业务能力。对财管人员没能全方位地进行管理；

2、忽略了团队管理，与各级领导、各个部门之间缺乏沟通；

3、工作思路上没有创新意识，比如目标管理思路上不清晰，绩效管理上力度不够，出现问题后处理力度不够等现象；

4、需要加强搞好海外财务、项目施工成本分析，为集团总部领导提供有效的参考依据。我知道合理高效的财务分析思路与方法，是企业管理和决策水平提高的重要途径，并将使我们的工作事半功倍，在海外在项目成本分析上一定要和集团总部财务保持一致，为企业的生产经营销售，做好保成本促效益，并结合集团总体战略，为集团总部决策和管理提供有力的海外项目财务成本信息支持；

二、财务管理办法

1、在公司加强管理、规范财务流程、提高企业竞争力。不断的反省与总结，提高财务管理工作质量，充分发挥财务管理的重要作用。实实在在做人做事,是我们秉承的理念，尽我们的全力去满足每一个项目进行细节的要求，确保项目正常顺利进行。

2、处理好海外市场的纳税问题：通过学习和通过对相关人士的咨询，充分认识对海外市场的纳税。呼吁海外员工多的学习当地的风俗和语言，让公司也减少了税务等方面的损失。

3、学习和借鉴好的财务管理方法：我个人认为印度尼西亚合作公司财务报表是值得我们学习的，他们的签字审核是非常严格的，每道手续都不能少，比如：在做每一项事情之前首先是一个计划表，然后主管先审核计划表，然后根据计划表按职位等级逐级审批，资金申领方面尤其重要，少一个人的签字就不能取钱的，这些制度是相当严格的，由于你的计划做得不周到的话，你就无法进行你资金使用计划。所以我个人认为做每件事情钱计划是很重要的，这个方法很值得我们财务管理的借鉴。

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我国项目后评价经过二十多年发展，已经形成了较为成熟的后评价方法、指标和体系，主要集中于工程建设投资领域，评价对象多为工程建设项目。中国石油天然气集团公司从2000年开始，陆续出台的《建设项目后评价工作管理办法》、《建设项目后评价报告编制规定》、《中国石油建设项目后评价报告编制细则》等一系列后评价管理规定和办法均针对建设项目，而对于股权投资项目，国家相关部门并未出台明确的制度办法，各行业和公司对股权投资项目进行后评价的案例较少，目前可查的案例仅有三泰集团审计部委托某会计师事务所针对其增资扩股项目进行的后评价［1］，此评价具有项目审计的性质。国内对股权投资项目后评价的理论研究也较少，基于项目后评价理论，首次对股权投资项目后评价的特点、内容和方法进行了系统阐述，并结合某电网公司的股权投资项目进行了后评价案例分析。2011年中国石油天然气集团公司首次开展了股权投资项目后评价工作。笔者结合管输企业股权投资项目后评价的工作实践，对管道企业股权投资项目后评价的特点、类型、内容和方法进行了归纳和完善。

2管输企业股权投资项目特点

管道工程存在线路长、穿越（农田、道路）多、用地多等特点，使其在建设和运营过程中需要与途径地区的政府有关部门、农民等进行频繁复杂的协调沟通。管输企业通过与地方政府或企业合资建设运营管道项目，可以在建设过程中得到地方政府部门在建设用地、安全环保等方面的政策支持与配合；在管道运营过程中，可以争取税收等政策优惠。同时管输企业在项目中可以充分发挥自身的生产技术优势，为地方政府或企业创造经济效益，保证地区发展的能源供应，促进地区的就业和经济发展，从而实现双赢。所以管输企业股权投资项目通常依托具体的管道项目设立合资公司。

3管输企业股权投资项目后评价

3．1管输企业股权投资项目后评价含义

管输企业股权投资项目后评价是指对管输企业股权投资项目的目的、决策过程、生产经营管理和效益情况等进行系统、客观的分析，判断股权投资项目的预期目标是否实现，分析存在差异的原因，总结经验和教训，为企业未来股权投资决策提供依据。笔者通过与工程项目后评价对比来介绍管输企业股权投资项目后评价，二者对比情况如表1所示。

3．2管输企业股权投资项目后评价对象

股权投资以企业为主体，所以股权投资项目后评价对象为被投资企业。

3．3管输企业股权投资项目后评价类型

根据投资方获取被投资单位股份的方式不同，股权投资项目可以分为新设股权投资项目、股权收购项目、增资扩股项目三种类型。目前管输企业股权投资项目多为新设股权投资项目。

3．4管输企业股权投资项目后评价内容

管输企业股权投资项目后评价应当从以下四方面内容进行综合评价：1）投资决策过程。投资审批决策程序和执行过程是否合规，是否符合投资方的股权投资管理等规定，决策依据（项目建议书、可行性研究报告、资产评估报告、尽职调查等）是否完整合理。如：是否出具独立的法律意见书，是否按规定办理了工商、税务登记、国有产权登记等，合资公司组建是否符合公司法规定，是否按约定完成出资，中介机构报告是否齐备等。投资决策过程评价可参考表2。2）生产经营管理。主要分析法人治理结构设计是否合理，股东会、董事会、监事会运行是否规范，经营管理制度是否健全，日常经营管理是否规范。章程、协议执行情况如何，合资方有何贡献，管输企业与地方政府或企业的协同效应如何。管输量是否与可行性研究预测输量相符，是否发生安全事故，可研遗留问题是否落实等。结合行业动态、产业链上下游情况、国家和地方产业规划和政策等预测合资公司的发展趋势。3）经济效益。以可行性研究报告为参照，对被投资企业的财务状况进行分析。结合管道企业的实际运行状况，笔者建议采用以下财务分析指标。资产状况：资产总额、资产增长率、主要资产构成；成本状况：单位管输现金成本、平均每公里维护及修理费、单位周转量能耗；偿债能力：资产负债率、流动比率；盈利能力：主营业务收入、净利润、净资产收益率、投资净利润率、投资资本回报率、内部收益率。4）工程建设。管输企业股权投资项目由于依托管道建设项目成立，所以需对管道建设项目进行后评价，此部分内容的评价参照有关的工程项目后评价管理办法和实施细则即可。

3．5管输企业股权投资项目后评价方法

股权投资项目后评价方法与工程项目后评价方法相同，主要采用前后对比法和横向对比法。前后对比法是以项目建议书、框架协议书、可行性研究报告为参照对象，分析项目的目标实现程度及差异原因［3］；横向对比法是以成功的同类型的股权投资项目（即合资建设的管道）为参照对象，对投资决策过程、生产经营管理、经济效益等方面进行对比，分析被评价项目存在的优势和不足，在后续运行和未来股权投资项目中加以借鉴［3］。

3．6管输企业股权投资项目后评价意义

与工程项目后评价相同点是，管输企业股权投资项目后评价是对已完成项目的事后评价，更重要的是对未来项目的事前准备和控制，重在后评价结论的应用与反馈作用。与工程项目后评价不同点是，管输企业股权投资项目因涉及多方投资者，相对自建管道而言属于一种新的管道管理模式，追求的是股东价值最大化。若由于合资方贡献比预期小等其他原因，并没有发挥投资方的协同效应，那么可能不利于管道的运行管理。在未来股权投资项目选取中，则要充分考虑影响合资运营的各种因素，对股权投资的项目选择和投资时机进行严格把关和控制。

4小结

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外资并购正当时

2007年，外资并购依然延续着近年来的活跃，在各个行业频繁出手。但是，由于政府相关部门的干预和国内企业的逐渐成长而对外资并购变得更加敏感和谨慎。

国家的引导使得外资并购出现一些新的特点：并购对象集中于政策敏感度低的大宗消费品领域；并购客体目标倾向于民营企业。

2006年4月，已经持有在香港上市的雨润食品(1068.HK)超过10%股份的高盛集团及其联盟伙伴鼎晖投资在河南省食品企业双汇集团股权拍卖中中标，之后经过漫长的等待，终于在今年4月、6月相继获得证监会和商务部的批准，现在，双汇集团又积极洽购其竞争对手春都集团。

同时，继2006年末英国帝亚吉欧集团收购水井坊之后，今年5月16日，隶属法国路易威登集团的酩悦轩尼诗酒业公司与剑南春达成合作协议，酩悦轩尼诗持有剑南春旗下四川文君酒厂有限公司55%的股份，剑南春持45%的股份。

更有与娃哈哈公司合资10余年的法国达能公司提议40亿元人民币收购娃哈哈非合资公司51%的股权，虽然遭到拒绝，但其继续并购的脚步并不会停止。

另一方面，中国的消费品领域增长迅速，发展潜力巨大，也是吸引外资进入的主要原因。

可以说，2008年以及未来一段时间内，外资并购在消费品领域依然盛行。

（郑成飞）

■事件

《流通领域食品安全管理办法》

颁布

1月19日，商务部公布了《流通领域食品安全管理办法》（商务部令2007年第1号），自2007年5月1日起施行。《流通领域食品安全管理办法》的公布旨在规范流通领域的食品安全状况，重在制度建设，从市场的管理机构及人员、管理制度、现场食品制作销售的经营条件等直接关系食品安全的方面，提出了具体的管理要求。

点评：质量不合格食品通过各种渠道流入市场，不仅扰乱了市场秩序，更伤害了消费者的身心健康与权益。因此，加强流通领域的食品安全管理是当前我国食品安全工作的当务之急。

外资服装连锁落户中国

2007年2月24日，西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的ZARA时装品牌专卖店开张，ZARA在上海专卖店一天的销售额高达80万元，相当于80个中国服装品牌日销售额的总和；4月12日，另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元。

点评：ZARA和H&M是全球零售业界都在关注的两家连锁企业，它们近年来创造了神话般的销售额和利润率的增长记录，在中国，它们同样创造了奇迹。从此，对于中国服装零售业界来说，将真正开始面对国际级的零售制造商业态（SPA）的竞争，这是商品管理技术、商品研发技术和供应链管理技术高度融合的一种业态，它们已引起国内服装企业的高度重视。

政府调控稳定肉价

篇8

乙方：姓名

甲方聘用乙方为正式员工，双方经过平等协商，彼此同意约定下述条款以共同遵守。

第一条 乙方的考勤与管理悉按甲方有关人事管理制度办理。

第二条 乙方的职务或工种为：

第三条 乙方受聘于甲方期间，应根据甲方工作安排，在下述工作场所履行职责

(一)甲方公司总部；

(二)甲方在全资公司或参股的合资公司；

(三)甲方在内地省份机构及境外机构；

(四)应出差服务的场所。

第四条 乙方的工作职责、事项由甲方依乙方的职务或工种，并视乙方能力及甲方需要进行分派。

第五条 乙方的正常工作时间每日为7小时，每周5个半工作日，其工作、休息、休假等，依员工手册办理。

第六条 甲方根据工作需要，要求乙方加班时，除不可抗拒的事由外，乙方应予配合，有关加班事宜，依员工手册办理。

第七条 甲方按国家规定实行社会保险制度，并为乙方投保。

第八条 甲方按国家规定实行劳动保健制度，乙方可以享受有关劳保待遇。

第九条 乙方的工作报酬：

(一)甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇定为 等，并可享受公司规定的津贴福利和奖励。

(二)甲方可参考下列事项调整乙方职等

1.乙方每月工作考核记录；

2.乙方工作职务(或工种)变换情况；

3.甲方盈利状况；

4.劳务市场供需状况及社会经济发展一般水平。

第十条 乙方每月工资由甲方于次月5日发放。若工资发放日适逢周日或假日，甲方得提前或推后一日或数日发放。

第十一条 甲方因业务萎缩时有权终止本合同，并提前一个月通知乙方，合同终止时，甲方增发乙方一个月的工资，且乙方不必补偿培训费。

第十二条 乙方主动提出解除本合同时，须提前一个月通知甲方，调离时，乙方须按员工手册办理有关手续，且甲方不予增发一个月工资。

第十三条 乙方声明：乙方在签署本合同时，业已获得员工手册，并知悉全文，愿意遵守各项规定。

第十四条 本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签章后于 年 月

日起生效。

第十五条 本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同保持持续有效。

第十六条 甲、乙双方就履行本合同所发生一切争执，同意以劳动局为第一审理机关。

订立合同书人

甲方：

签约代表人： (签字) 职称：

乙方(姓名)： (签字)

身份证号码：

篇9

你好!我是一家合资公司的人力资源部经理，今年十月份，我公司一名员工因个人原因向公司人力资源部提出辞职，要求解除劳动关系，当时人力资源部门没有立即答复。此后该员工一直照常上班两个月。此时正好公司刚刚通过新的人力资源方案，计划以后压缩雇员规模并提高雇员工资，考虑到该员工两个月前提出的辞职要求，公司人力资源部门批准了该员工的辞职申请。并制发了退工单送达本人。该员工指出这是两个月前自己的申请，当时公司没有及时回应就是不予批准他的辞职要求。现在他不想离开公司，公司此时给他开退工单是没有道理的。该员工要求恢复劳动关系，继续上班。请问劳动法苑的老师，我该如何处理?

答：

你好!你说的这个问题主要涉及辞职信的法律效力，这也是人力资源管理上一个比较典型的例子。

一般认为，辞职信只具有公司经营管理上的效力，也即是人事管理制度上职工表示辞去工作离开单位的一种方式。在法律上理解，辞职信实际上是标示劳动者解除劳动关系单方意思表示的载体。劳动者享有的提前三个月通知解除劳动关系的权利是一种形成权，辞职信一经发出至用人单位，即发生劳动者单方解除劳动关系的法律效果。辞职信不得撤回，这种理解在劳动仲裁和审判实务中已经有所体现。

篇10

【关键词】税务改革 “营改增” 铁路运输 问题 策略

伴随着我国经济的高速发展和分工的不断细化，旧的税制体系已不再适应当前的经济环境。全面推进“营改增”是我国在“十二五”期间深化财政体制改革的重头戏，也是以结构性减税促进经济稳定增长的关键点。对铁路运输企业实行“营改增”，是我国税制改革进程中的一大步。面对税改中暴露的问题，企业应积极寻求解决措施。

一、我国铁路运输企业实行“营改增”的背景

2014年1月1日，铁路运输和邮政服务业开始“营改增”试点。从企业的所有制形式上看，我国的铁路运输企业属于国有大型运输企业，具有高度集中和半军事化的突出特点。在企业所有制和经营方式的影响下，我国铁路运输企业尚未实行以市场经营为导向的现代财务管理模式。“营改增”的实施，在一定程度上推动了中国铁路运输企业的财务管理改革，引发了企业管理模式的变化。

二、我国铁路运输企业实施“营改增”后存在的问题

“营改增”后，铁路运输企业（含铁路局、专业运输公司、股改上市公司、控股合资公司及其所属基层单位）由中国铁路总公司汇总向机构所在地主管税务机关申报缴纳增值税。由于改革的力度大、时间紧迫，铁路运输企业在改革中暴露出一些问题，主要体现在以下几个方面。

（一）企业实际税负加重经营压力增大

“营改增”后铁路运输企业的营业收入实行价税分离，这样企业确认的营业收入将会减少，减少的比例=收入的增值税率/（1+收入的增值税率）。因此，“营改增”后税种变化对营业收入的影响就十分明显。税率的变化对营业收入的确认也存在着影响，“营改增”后铁路运输企业适用的11%的销项税率，相比较缴纳营业税时的3%税率上升了8%，税率提高的幅度较大。虽然增加了增值税进项税抵扣，但抵扣额却远远小于税率增长带来的税收增长。以广深铁路对外公告的2014年度三季度财务数据为例，1～9月营业收入为110.40亿元，比上年同期下降5.15%;净利润为6.5亿元，同比下降33.74%。综合多方因素铁路运输企业短期内的盈利水平出现了下滑。

（二）税务管理制度有待健全

目前，我国的铁路运输企业尚未建立科学合理的、适应当前经济环境的税务管理体系，税务管理岗位和责任、税务管理方法及流程还不够完善。值得注意的是，我国绝大多数的铁路运输企业尚未制定专业化的税务风险防范制度，缺乏税务风险防范意识。如果企业的税务风险意识较为薄弱，在税务风险产生之时就会缺乏具体的应对措施，势必会影响铁路运输企业的生产经营。

（三）管理人员素质有待提高

实行“营改增”后，铁路运输企业都将使用增值税票，增值税发票的开具、使用和管理的各个环节的要求都非常严格。铁路运输业经营范围覆盖全国，分支机构众多，涉及到业务和财务部门人员素质参差不齐。在实际工作中，绝大部分基层单位的业务人员都未接触过增值税相关业务，税务工作也多由财务人兼职，这些都制约着税务管理工作的完成质量。

三、解决措施

（一）加强与税务部门的沟通，争取税收优惠和财政支持

争取税收政策优惠和获取财政支持是企业增收节支的重要方式。根据试点方案“改革试点行业总体税负不增加或略有下降”的指导思想，就目前铁路运输企业实施“营改增”后企业利润下滑的实际情况，应加强与税务部门沟通，争取税务优惠政策和财政补偿。对铁路运输企业在税收政策上予以倾斜减轻企业负担，将有利于提高铁路企业的积极性，更好的推进税改工作，促进铁路健康发展。

（二）建立健全科学合理的税务管理制度

基于增值税管理的高要求，铁路运输企业应及时顺应税制改革的变化，及时制定、修改和完善相应的企业管理制度。铁路运输企业首先要建立一套适合铁路企业操作的增值税管理制度，制定标准化业务操作流程和内部控制制度，用制度防范风险。

（三）制定合理的经营策划方案

在铁路运输企业收费相对固定、税负增加的严峻形势下需要企业转变思路采取措施积极面对，加强税务筹划合理安排企业经营活动，从加强企业管理中要效益。

铁路运输企业的成本支出包括了工资、材料、燃料电力、折旧等项目。对于不能取得进项税额的工资和折旧等项目进行对比分析。对于人工成本占较大比例支出的加工修理等业务，可以采用外包的形式，利用铁路总公司以外的专业外包公司或将现有总公司所属的加工修理企业分离成一般纳税人企业。这样就可以将一部分税负转移，在收入相同的情况下，进项税额取得越多，企业的税负就能减轻。

在外购支出中要最大限度取得有关外购材料和燃料电力支出的增值税专用发票。在实际工作中，经常遇到零星业务难以获得增值税专用发票情况，企业因及时调整管理思路规范物资采购流程，控制在无法提供增值税专用发票的单位采购商品和劳务。例如：单位办公用品和单位汽车用油等情况，都可以改为集中购买，积少成多的增加增值税进项税额。

（四）加大企业内部税务知识普及，提高税务管理人员的综合素质

税务管理不仅仅是企业管理部门的工作，它贯穿业务发展的全过程，与每一位企业员工息息相关。为了确保税务管理工作的正常运行，企业管理者应该在日常工作中加强税务知识的宣传和普及，让广大员工了解税务知识。对于税务管理人员开展业务技能培训，以提高专业素质和实际操作水平。

四、结语

铁路运输企业实行“营改增”有助于实现包括铁路运输企业在内的各行业税负的均衡发展，有助于深化产业分工，推进铁路运输业参与现代化服务业的竞争。铁路运输企业要牢牢抓住改革的机遇，不断发现和解决问题，提高自身经营管理水平，促进我国铁路运输业的发展。

参考文献

[1]陈华.铁路运输企业实施“营改增”后存在的问题及其管理策略[J].企业改革与管理，2014（08）.

[2]王小平.实施“营改增”铁路运输企业面临的问题与对策[J].中国证券期货，2013（10）