初创企业公司规章制度范文

导语：如何才能写好一篇初创企业公司规章制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】大学生；管理知识；创业 ；成功

中图分类号：C93文献标识码： A

创业管理知识是创业过程中应用到的各种与管理相关的知识。大学生创业过程是学习积累经验的过程，在这个过程中，管理知识是渐进累积的。创业管理知识不仅包括管理学基础、企业管理、人力资源管理、会计管理等知识，还包括创业过程中相关的时间管理、团队管理、公司管理等知识。

自我管理、时间管理

管理自己，给自己制定严格的行程表和学习进度表，创业不是盲目地挣钱而要有计划地创造和学习。学会管理时间，减少应酬的时间，至少在创业初期应严格执行。同时，不要对整个公司运作的程序全盘管理，要了解来龙去脉，减少细节的跟踪。如果一个企业家把太多的时间花在每个人都能胜任的日常工作上，而从来不考虑老板应做的战略计划及高层次的管理工作，那么其代价有时是致命的。如果你允许其他人做决定的话，他们也许会做得很好，他们也许会犯错，但他们可以学习而且下一次会做得更好。

二、管理团队，带好班子

要在你的能干员工中找到“伙伴”，来合伙做生意，但事先应该有一个书面的协议，写明双方应承担的权利和义务。通常，双方应能为公司的发展带来不同的经营才干、经验或其他相关的优势。友情不能维持合伙关系，事实上，生意上的合伙关系很容易破坏多年的友情。合伙要想成功、愉快，必须在合伙之前先写好协议。[1]如果是两个意见经常相悖者合伙，更应该有书面协议。团队中的角色也至关重要，团队中应该有领导者，吹毛求疵者，调停者，联络者，甚至在创业初期的团队中也应该存在“懒惰者”，也就是管理学中著名的懒蚂蚁管理。团队的人数不必太多，也不必要打造全精英团队，一个人也可以扮演多个角色，关键在于团队管理的意识要在创业初期就养成。[2]如果不进行团队管理，公司发展会因此而极为缓慢。公司规模小时，一个人独自管理还行得通；但当公司开始扩大规模时，客户会关注公司是否具有专业的管理水平，这时就要靠一个正规而专业的管理班子运转了。

要组建管理团队，创业者首先应该分析公司每天都在做什么？如何做的？以及公司的主要收益是哪些？这些调查不能急于求成，而要细心严谨。这一过程有利于企业组织结构调整优化及人才招聘工作的进行。要为一个职位找到最合适的管理人才，必须要了解他们每个人的特点，多方考虑，挑选有共同创业理想的实力型人才加盟。建立高效、专业的管理团队必须遵循聘请有经验的人员，选择素质较高的人；力图使其拥有的经验和才能适应公司的环境；尽量到曾经共事过的朋友中寻找；管理层的人数要尽可能少等几个原则。搭建管理团队的过程十分艰辛，创业者也可以采取通过“顾问”体系来形成管理班子的办法，即先从一些职业退休人士或业务关系中有这方面经验的人选中聘请，他们能够弥补年轻员工经验不足的缺陷，对每个年轻的管理人员都配有一个顾问指导其工作。这样一来公司的管理班子很自然地就随着业务的增长而成熟起来。

三、选拔人才，打造优秀团队

招聘最好的人才将会给公司带来比付出的高薪多得多的利润和好处，因为，如果公司的员工是一流的，那么公司便成了一流的。老板必须清楚公司需要什么样的员工，并且让公司的每个员工都知道自己的职责范围，同时要培养他们的团队精神，使之与其他员工默契配合。这样不仅有利于老板明白自己需要什么样的人才，还有利于公司吸引人才。[1]一般来说，部门经理要在自己公司内部选拔，而优秀的销售员和市场营销人员则需要到竞争对手的公司里去聘请。

四、管理公司，建章立制

（一）建立业绩考核标准。要建立定额销售制度，完成销售额的员工将获得公司一定比例的收入。完不成销售额的员工收入会减少，超额完成的有奖励，形成能者多、平者少、庸者下的竞争机制。企业刚起步时，管理者对薪金制度了解得越多，公司今后的发展越容易。

（二）建章立制，规范管理。企业从创办之始，就应该有书面的规章制度。不严谨、漏洞百出的混乱状态会给公司经营带来麻烦的。没有任何规章制度的公司，只会落到举步维艰的境地。规章制度最大的好处是：使每个人都处在相同的行为准则下朝着共同的目标前进。如果不制定这个准则，指明这个方向，那么员工就会各行其是。

（三）严格执行制度。规章制度中，不能限制老板处理事物的决定权。对违反规章制度的处理方法也要清楚地写入。一旦出现违反规定的情况发生，一律按制度执行。

五、财务管理，开源节流

大学生创业越来越受到社会的关注，财务管理在其创业过程中起到至关重要的作用，但也往往被年轻创业者忽视。[3]对于年轻的大学生创业者而言，创业过程中遇到的融资、会计信息记录、企业现金周转、自身财务管理素养以及外部环境影响等问题尤为突出。企业的规模不管有多小都必须有财务制度或者说会计操作准则，有规范可依据。从财务管理的角度，首先需要按照基本财务账本进行记录，然后根据财务数字做出报表。

作为初创业的管理者，首先要明白财务三大报表的含义，要知道三大报表各有它表述的重点存在。三大报表是个整体，个别拆开来看都无法看到完整企业经营的结果。资产负债表：企业的钱从哪里来；企业把这些资金投资在哪种资产上；损益表：各类成本结构以及利润的水平；现金流量表：营运、理财、投资等三种活动的现金流入和流出状况。初创业的人员来说，还有一个很重要的财务问题需要注意的，就是有关现金流的问题，要注意库存与现金周转，降低流通时产生的不必要成本，开源节流做到资金运转畅通有序。

大学生创业过程是复杂多变的，如何提高成功的几率是每个创业者都应该思考的问题，掌握创业过程中的管理知识是创业活动良性运行的有利保障，因此大学生在工作中、学习中要不断积累、探索，为将来的创业打下良好的基础。

【参考文献】

[1]王利军.分析创业学习对新创企业成长绩效的作用机理[J].中国科技投资.2012(33)

[2]雷辉.陈少平.项目管理知识与就业能力、创业能力关系的实证分析[J].创新与创业教育.2013(4)

篇2

关键词：企业 初创期 成长期 人力资源

背景介绍：笔者曾任职的这家公司是一家专注于为大中型制造企业提供配套的工业仓储配送物流服务的第三方物流公司，于08年正式运作业务，经过几年的辛苦拼搏，实现了营业额从0到2012年初5亿元的高速增长。在此期间，经历过辛苦而充满激情的初创期后，迅速进入了业务高速发展的成长期。其中，结合企业实际情况，笔者还将成长期分为两个阶段――成长期的前段为业务量稳步上升的发展期，后段为从区域市场转战全国市场的扩张期。

1 初创期

典型情境1：劳动纠纷风险高。

一般来说，初创企业的规章制度及流程的规范性尚不完善，员工离职率高，物流行业特性更加剧了这种情况（仓储配送类物流行业的基层员工年离职率高达25%以上），导致劳动纠纷风险高。

与此同时，2008年《劳动合同法》正式实施，劳动纠纷中企业败诉率高（笔者所在地区的企业败诉率接近90%）。

综上所述，笔者所在企业在初创阶段面临着较高的劳动纠纷风险。

需求：控制劳动纠纷风险。

解决方案：规划设计企业规章制度，并合理利用《劳动合同法》对劳务派遣的规定，对部分岗位实行劳务派遣用工模式，通过劳务派遣协议的合同条款严谨界定劳务派遣当事三方的权利义务，为企业建起了一道有效的“防火墙”，既转移劳动风险，又简化用工手续。

效果：在劳动纠纷中企业败诉率高企的大环境下，从2008年至2011年底，经济补偿金支付额为0。

典型情境2：前期业务合作陷入两难困境。

公司主营业务为针对大型机械制造企业的配套仓储配送（工业）物流，并将前期目标客户锁定为客车行业企业。但在实际操作中，针对客车行业的工业物流解决方案在国内尚无成功案例――“人才、操作流程、付费模式”处于“三无”状态，导致客户仅同意进行小范围的（不付费）尝试性合作，如合作效果明显才扩大范围且进入实质（付费）合作，导致前期业务合作陷入两难困境――不进行（不付费）尝试性合作，则不可能进入大范围的实质（付费）业务合作；但若未实现实质（付费）业务合作，则尝试性（不付费）合作时的人员等资源投入存在沉没风险，且因《劳动合同》的约束（人员入职时就必须签订《劳动合同》），后续会陷入在人员闲置（如不解除劳动关系）或支付经济补偿金（如解除劳动关系）中二者选一的困境。

业务的高度不确定性，带来的前期人力投入的沉没风险以及后续的“人员闲置成本”或“劳动合同违约成本”，给企业经营带来了很大的压力和风险。

需求：增强用工的灵活性，减少“人员闲置”或“劳动合同违约”的成本。

解决方案：充分利用厦门市职业见习政策，建立“见习生”用工模式，增强用人灵活性，降低人工成本。

备注：职业见习用工模式的三大好处：①《职业见习协议》由企业和本地生源应届生双方签字后报当地政府的劳动人事行政部门备案，具备官方认可的“准劳动合同”性质；②政府出资为应届生支付部分见习补贴并购买意外保险，降低企业的用工成本，并在一定程度上防范了工伤赔付风险；③企业或应届生任何一方如需解除见习协议关系，仅需一周左右时间即可，具有《劳动合同》不可比拟的灵活性。

效果：①保证了企业在业务不确定环境下的用工灵活性，基本解决了尝试性（不付费）业务合作的后顾之忧；②申报见习补贴约20多万元，降低了企业用工成本③通过实施应届生“入职引导流程”，稳定了应届生队伍，以低成本方式保证了基层骨干的储备，优化了人员结构。

2 发展期

典型情境3：客户响应速度变慢，内部责权不清。

随着客户数的增多及业务量的上升，对客户需求的响应频繁出现失误，甚至半年内出现4次因公司原因造成的客户生产断线等重大客诉事故；各作业环节之间互相推卸责任，经常无法明确产生问题的责任。

需求：对外提高客户响应速度，对内明确责任。

原因分析：组织架构形式和管理模式与业务发展阶段的不匹配――一方面是原有集权式管理模式，在客户增多（多重点）情况下，表现出来的目标不专注及资源分配冲突；另一方面是原有的“分段接力式”组织架构，面对业务量增大的情况，缺乏统一的指挥系统，导致响应速度变慢。

解决方案：通过组织架构变革，将“分段接力式”的组织架构调整为“产品经理制”组织架构（即：将原有的分散在仓储管理课、配送管理课和单据室的职能，归并成一个业务项目，由项目主任统一指挥上述职能），并重组为根据客户类别或客户产品线类别设置的6个业务项目，业务项目内的不同作业环节实行“捆绑式”考核。

效果：①不同的业务项目之间责任明确，再无发生推卸责任的现象――每个业务项目由各自的项目主任统一指挥，只服务于特定的客户或客户的产品线。②客户响应速度明显提高，未再发生过因公司原因造成的客户生产断线，且缺料项次率下降2%。

典型情境4：加班费不断上升，基层作业骨干不断流失。

由于初创期的业务量不稳定，为了保证人力资源不浪费，实行了“岗位工资+加班费”的薪酬模式，但随着业务量的不断上升且趋于稳定，却开始出现大范围“混加班”的现象，并导致工作效率降低，单位营收中的加班费占比不断上升。但加班费的上升并未保证基层作业骨干的稳定，工作表现较好（做得快且少差错）的基层作业骨干不断流失，并导致作业质量无法稳定、业务模式及操作流程的优化沦为空谈。

原因分析：薪酬（主要是浮动薪形式）和绩效模式无法适应业务发展的需要――加班费的薪酬模式未能鼓励提高作业效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣币驱逐良币”的负面效应；此外，工作质量未与薪酬挂钩，没有发挥应有的激励作用。

解决方案：①推进“团队计件”绩效及薪酬改革：取消加班费，设立绩效奖金，业务项目内的不同作业环节的奖金总额实行“捆绑式”考核，项目内部根据员工的工作量和服务质量进行“二次分配”。业务项目的“团队计件”奖金总额=业务项目的当期作业量或营收*K%*考核系数（根据差错率、客诉等作业质量因素的考核结果，确定不同的考核系数）②实行“劳务派遣回签”的用工激励模式：对符合要求司龄且工作表现良好的劳务派遣员工，改为与公司直接签订劳动合同。

效果：①作业效率提高：单位营收加班工时投入比――6个业务项目，最少下降8%，最多下降17%。②离职率降低，且各业务项目主动淘汰“磨洋工”的人员。

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③员工积极性上升：仅主动上报客户超储位情况，就达到了单人创收最高达3200元/月的记录；并不断提出专业且具有可行性的管理改善措施或创收方案。

3 扩张期

典型情境5：异地业务无“将“可派。

进入扩张期，公司开始进入异地市场。但当异地的业务合作达成意向后，却面临在一些核心岗位上没有合适人选可供外派的困局，导致业务进度无法保证。

原因分析：表象为有能力、忠诚度高的人员因家庭等原因不愿意外派，且在业务发生地所招聘人员在能力及忠诚度方面均有待磨合；实质是核心岗位无储备人才。

需求：为业务高速扩张提供核心岗位的人才储备。

解决方案：①根据业务战略，针对核心岗位编制人力资源规划，通过“校企合作”及开发内部培训课程等方式，有计划地、批量培养“储备干部”。②针对核心岗位，试点导入“岗位评级制度”（参考“任职资格管理”的精神），调动员工提升技能的积极性；并将轮岗经历作为晋级重要因素，引导员工的跨项目（部门）轮岗，加速复合型人才的培养。

典型情境6：大规模外派，削弱了成本优势，不利于快速开拓市场。

转战异地市场时，因为不再有客户资源积累的优势，价格成为市场竞争的重要筹码。而从公司本部大规模外派人员去承接异地业务，成本居高不下，削弱了靠发展期形成的规模经营产生的成本优势；且人员不稳定，不利于异地团队的快速组建。

需求：降低外派成本，促进快速组建异地团队。

解决方案：①对岗位进行分类管理：核心岗位人员，前期外派为主，后期外派和属地化招聘相结合；一般岗位人员，采用属地化招聘解决。②通过异地人事，解决属地化用工的人事关系问题；或通过属地化的业务外包方式，适应业务量变化的需要，保证快速组建异地团队。

（扩张期的解决方案均在试行中）

参考文献：

[1]孙恺.企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究[D]. 浙江大学，2008.

篇3

【关键词】 中小企业； 内部控制； 生命周期

如同人一样，中小企业也有生命周期。根据伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）的企业生命周期理论，中小企业的生命周期可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。为了研究不同生命周期企业的基本特征，了解目前中小企业生命周期与内部控制的现状，课题组成员于2012年7月至9月在山东省烟台市采取调查问卷方式收集一定数量的中小企业内部控制现状的相关资料，并对其数据进行详细的整理与分析。该调查的具体实施过程主要包括以下五个步骤：1.根据烟台市中小企业的实际情况设计调查问卷；2.确定调查对象，主要选取的是山东商务职业学院会计系的校外实习基地；3.调查问卷的发放和回收，课题组成员利用暑假时间通过走访实习单位、开展座谈等方式发放问卷，保证了资料的准确性；4.对取得的调查数据进行整理和分析；5.在深入研究的基础上进行总结分析。

一、调查问卷的设计、发放、整理、总结

（一）中小企业的界定

本文根据工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部四部委在2011年制定的《中小企业划型标准规定》对“中小企业”的概念进行界定，中小企业划分为中型、小型、微型三种类型。受时间和地域的限制，主要选择烟台市的中小企业作为代表发放问卷进行调查。

（二）问卷的设计

在问卷的设计上需要达到两个目的，一是能够通过问卷判断出该企业处于生命周期的哪个阶段，二是该企业内部控制的执行情况如何。通过多次的讨论，并结合企业专家的意见，最终形成的调查问卷分为六部分共40个问题。第一部分为企业基本情况，包括企业规模、建立时间、资产情况以及近三年的销售、利润情况，这部分主要用于了解企业的基本情况并据以判断该企业处于哪个生命周期。第二部分为企业内部控制情况，包括硬件环境及软环境的设置和执行情况。硬件环境包括是否设立内部审计部门、是否对所有的关键环节进行控制等；软环境主要包括企业对员工的政策、是否重视企业文化建设等。第三至六部分分别是企业最主要的四个内部控制方面的设置情况，包括货币资金内部控制情况、销售与收款内部控制情况、采购与付款内部控制情况、生产与费用内部控制情况。在这几部分中，主要是针对职责分离、授权批准制度、关键的控制程序、相关审计资料完整情况进行调查。

（三）调查问卷的发放及回收

本次调查共发放问卷80份，主要调查对象是山东商务职业学院会计系的校外实习基地，其中发放网上问卷20份，发放书面问卷60份；共回收问卷69份，其中网上问卷15份，书面问卷54份，回收率为86.25%。后续分析中剔除了某些并非属于中小企业的回收问卷，最终有效回收的问卷为65份。

（四）调查数据的整理及分析

根据爱迪思的理论，企业的生命周期分为初创期、成长期、成熟期、衰退期，笔者结合调查的65家烟台市中小企业的情况，主要根据企业建立时间、资产规模、近三年销售增长情况，将65家企业进行具体分类，其中处于初创期的5家、成长期28家、成熟期24家、衰退期8家。分类标准见表1。

二、不同生命周期中小企业的基本特征分析

通过对65家中小企业的资料进行分析，笔者整理出处于不同生命周期的中小企业的基本特征。

（一）初创期中小企业的基本特征

初创期的企业一般建立时间在3年以内，员工人数较少，不超过50人，企业的资产规模较小，营业收入和销售增长虽然呈现上升的趋势，但是上升的数额不大。在企业的内部控制方面，大部分没有设置专门的内部控制部门，只是对货币资金、实物资产、销售与收款控制比较重视。企业在创立初期，由于员工的流动性比较大，所以企业不太重视员工的培训和职业生涯的规划。在具体的控制环节，企业最重视货币资金的控制，能够做到现金定期盘点。但是由于企业机构简单，人员较少，一般财务部只有一两个人或者直接采用记账，会计资料较混乱。在其他内部控制环节，基本上没有授权审批政策，职责分工也不明确。

（二）成长期中小企业的基本特征

在成长阶段，企业一般建立的时间在3年以上，员工数量增长较快，企业的资产规模有了较大的发展，企业的产品品种增多，市场份额逐步提高，利润上升，营业收入和销售数量在近三年有了较大的增长，竞争能力增强。在内部控制方面，有些中小企业开始意识到内部控制的重要性，也建立了相关的内部控制制度，但从总体来看，仍然缺乏科学性与针对性，只是照搬大企业的模式，致使内部控制难以发挥应有的效果。如有些企业虽然开始进行授权审批，但是只在一些关键环节设立，并没有做到所有环节的授权审批；企业开始进行职责分工，但是只在一些主要环节设立，例如货款的确认、收款与付款、退货验收等；有的企业只注重钱财物等有形资产的管理控制，而忽视了对人员素质、品牌等无形资产的控制；大部分企业已经开始建立自己的企业文化，但只是提出自己的经营理念和目标；对企业员工的职业生涯发展以及职工的职业素质培养不太重视。笔者通过几个关键控制点绘制图表来说明成长期企业内部控制的情况（图1—图6）。

（三）成熟期中小企业的基本特征

在成熟期，企业一般建立的时间在10年左右，员工数量、资产规模达到了一个相对稳定的阶段，销售增长率或利润增长率在达到某一点后将趋于平稳，企业已经开发出自己的产品，在市场上拥有固定的客户群。营业收入和销售增长在近三年基本稳定。在内部控制方面，内部控制制度逐渐完善，例如企业除了重视钱财物等有形资产的控制外，开始关注企业员工的素质培养及企业文化的建立。授权审批制度逐渐完善，职责分工也在逐渐变细。但是在整体的控制上还是照搬大企业的模式，并没有找到适合中小企业的控制模式，控制的效果较差。有些中小企业虽然建立了比较完备的内部控制制度，但是由于人员素质较低，没有完全按照制度执行。总体来说成熟期的企业在内部控制上更加成熟与完善，笔者列出了中小企业在成长期和成熟期对关键控制点设置的比较情况（见表2）。

（四）衰退期中小企业的基本特征

经过成熟期的不断发展，企业规模逐渐扩大，同外界联系更复杂，管理工作量剧增，企业面临来自于内部和外部的双重压力。主要表现在企业机构臃肿，盛行，员工士气低落，人心涣散，员工凝聚力不足。技术老化、产品落后引起产品滞销，近三年的营业收入和利润水平不断下降，竞争实力差，适应能力弱。经过前三个阶段的发展，企业的内部控制已经完善，但是由于企业正处于倒退的境地，企业面临着由成熟走向衰退的危机时刻，要么就此沉沦，退出竞争，要么变革进行二次创业。

三、基于生命周期的现状提出中小企业内部控制的对策

通过以上的分析，中小企业在各个生命周期均存在内部控制的问题，笔者按照《企业内部控制基本规范》，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5个方面提出中小企业在各个生命周期加强内部控制的建议和对策。

（一）初创期内部控制对策

1.控制环境方面

（1）企业领导者必须从思想上高度重视内部控制体系的构建问题。企业在建立初期，人员较少，机构较为简单，主要是企业老总“一言堂”，所以必须使企业老总意识到内部控制对企业来说是至关重要的，并且要逐步培养员工内部控制方面的意识。（2）必须加强企业文化建设，在企业建立初期，形成积极向上的凝聚力，有利于企业今后的发展和内部控制的构建。（3）制定完善的内部控制文件，做到有章可循，让所有的员工按照内部控制的规定来执行。（4）建立会计机构，提高会计人员的素质。督促会计人员按时进行会计继续教育，学习最新的会计制度和会计准则。在会计业务的处理上要求会计人员严格执行会计制度。

2.风险评估方面

企业在建立初期结构简单，管理层能够比较快地取得第一手资料，内部管理比较简单。企业在建立初期抗风险的能力比较弱，需要防范来自于企业外部的各种风险。由于会计人员能力有限，所以对于一些重大的决策，最好请教外部的专业人士，避免在这一阶段遭受重大的损失。

3.控制活动方面

这一阶段人员少，很容易出现一人多职的现象，所以重点要进行不相容职务分离控制，如决策、执行、监督职能的分离，尤其是记账、管钱和管物工作不能由一人兼任，必须分工，各司其职；其次是主要财产的安全控制，定期开展盘点工作，做到账实相符，避免资产损失和虚增利润的现象。

4.信息与沟通方面

信息沟通对中小企业来说非常重要，企业所有者必须认识到其重要性，让员工认识到自己所处的信息位置，不但要形成自上而下的沟通机制，还要形成自下而上的信息传输机制，避免员工的意见不能传达到管理层，这样问题会越积越多，形成无法控制的局面。

5.内部监督方面

企业在初创期一般由所有者亲自进行监督，没有设立专门的监督机构，所有者应重点关注会计、采购、销售部门，做到每笔账目清晰明了，各级责任人必须签字明确责任。

（二）成长期内部控制对策

1.控制环境方面

随着企业的不断发展壮大，企业的各项规章制度、管理文件、内部审计制度应当根据企业的实际情况日益完善，企业文化也应该跟上企业的发展步伐，更加成熟。另外企业此时处于高速发展时期，人才对于企业的发展来说至关重要，所以企业必须重视员工素质的培养和能力的不断提高，定期开展培训，组织相关活动，增强企业的凝聚力，防止优秀员工的流失。

2.风险评估方面

企业在成长期面临的外部环境更加复杂，企业要减少损失，必须建立起一套风险防范机制，全面评估和分析企业所面临的风险，判断风险的大小、原因和可能产生的后果。管理人员应当采取一定措施防止风险的发生或尽量将风险的危害降到最低。

3.控制活动方面

随着企业的快速发展，企业人员逐渐增多，人员素质不断提高，这时企业要深化不相容职责分离的范围和程度。不相容职务分离包括执行和授权审批分离，执行和会计记录分离，执行与审核分离，业务记录与财产保管分离等。要初步建立授权审批制度，此时可以在关键环节例如采购、销售环节设置，由企业所有者将权力授予较低的管理人员，由管理人员根据计划、预算、制度等在授权范围内进行审批，不仅提高了工作效率，也增加了工作的灵活性。此外，会计岗位还要定期轮换、严格控制现金和应收账款的管理等。

4.信息与沟通方面

在成长期的中小企业，除了保持内部信息沟通的畅通外，应重视内部各部门之间的信息沟通与外部信息的收集。对于内部信息的沟通，可以采用网上工具来实现，利用QQ、MSN、网上办公系统等，对于外部信息的收集可以让1至2名员工专门从事相关的行业、上下游企业的信息收集工作，这样有利于抓住先机，使企业立于不败之地。

5.内部监督方面

在成长期，随着业务量的增多，企业必须在“销”过程中建立相互监督、相互制约的机制，防止一个人独立完成整个业务过程。加强事后监督，在会计部门日常核算的基础上，进行定期和不定期的检查，查找异常的数据，找出原因。此时企业应该建立内部审计部门，对企业的各个环节进行监督和检查，防范风险，预防损失的发生。

（三）成熟期内部控制对策

1.控制环境方面

随着企业的不断扩大，企业应该建立与之相适应的公司治理结构，做到企业的决策层、执行层和监督层彻底分离，为完善内部控制提供更好的制度环境。企业要给予职工完善的激励机制，充分调动企业职工的积极性。设置更加完善的内部审计机构，而且要通过培训、外出学习不断提高内部审计人员的素质水平。

2.风险评估方面

成熟期的企业应该将风险管理贯穿于企业发展的始终，在审计部门中应该设立专人来评估企业各项经济活动的风险，对于重大事项还可以借助社会上的专业机构来审核评估。

3.控制活动方面

随着企业的发展，企业的各项控制活动已经比较成熟，各种规章制度也比较完善，主要的控制活动有不相容职责分离制度、授权批准控制、凭证与记录资料控制、实物资产控制、成本控制等。授权审批制度此时要贯穿于企业发展的每一个环节，不仅在收款付款环节，还要在产品生产、材料出库入库、产品出库入库等环节。此外还要建立严格的奖惩制度，对于严格遵守各项规章制度的部门要奖励，对于管理混乱、控制不严的部门给予惩罚，做到赏罚分明。

4.信息与沟通方面

成熟期的中小企业应当建立健全的内部报告体系。报告的形式和内容应当具有可理解性，重点突出，具有及时性。企业应该建立一个良好的信息管理系统，及时准确地收集、处理企业的信息，并按规定报送给相关人员。例如ERP系统可以提高内部控制的水平，防止会计处理中一些人为的低级错误发生而浪费企业的资源。

5.内部监督方面

成熟期的中小企业各项监督制度都已经成熟和稳定。内部审计部门应根据企业经营特点全面系统地开展工作，将监督工作与风险管理工作有效地结合起来。除了企业内部审计以外，企业还要接受外部审计（注册会计师审计）。

（四）衰退期内部控制对策

随着企业的日益增长和经济规模的扩大，企业进入了衰退期，企业要么走向灭亡，要么就寻找新的机会，这时企业的内部控制非常重要。在成熟期后期，企业就要关注内外部的各种风险，避免出现员工人心涣散、企业凝聚力不足的现象。对于各项投资，一定要慎重考虑，此时应该采用稳健的发展策略。集中一切资源，用于企业的主营业务，提升竞争力，以延迟企业主要产品退出市场的时间，规避决策失败带来的风险。企业还要积极开发新的产品，拓展新的销路。对于员工，重点采用感情策略，调动员工的积极性，帮助企业顺利渡过难关。

【参考文献】

[1] 财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.企业内部控制规范（2010）[S].中国财政经济出版社，2010.

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【关键词】：生命周期；激励机制；案例分析

一、 企业生命周期理论

美国艾迪思研究所伊查克.艾迪思(IchakAdizes)博士对企业的生命过程作过深入的研究。其企业生命周期理论影响很大并被广泛接受。

该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期； 老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。

而我国学者一般认为企业寿命周期可以划分为初创期、成长期、成熟稳定期和衰退期等四个阶段。初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售.在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。在快速成长期，企业经过几年成长已经解决了基本生存问题，开始进入稳定的高速发展，企业实力增强，形成了自己的主导产品，发展速度快，管理趋于规范，企业规模和边界不断扩大；当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高；在衰退期，企业开始出现，组织臃肿，产品老化，生产萎缩，效益下降，财务状况恶化，企业只能面临两种选择，或者通过全面创新进行脱胎换骨的变化而获得新生，或者破产死亡。

二、基于企业生命周期的激励机制

为了在日趋激烈的人才竞争中树立优势，对人才的激励措施已经成为目前许多中国企业改革中的一项重要而又紧迫的任务。其实，无论是激励系统，还是招聘、培训等其它人力资源管理工作，其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此，在进行激励系统具体设计之前，十分有必要从战略的层面进行分析和思考，这样才能保证设计出来的激励系统是适合于本企业的，企业所处的生命周期就是一个在薪酬设计之前必须考虑的战略条件。企业要根据自身所处的不同的发展阶段，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其企业战略的长期激励模式。 （一）初创期

刚刚开始起步的企业通常正急于为其有限的产品打开市场， 这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求：企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 例如，可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。因为中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍(尽管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很高)。薪酬政策同时强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的高职率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。

（二）快速成长期

在快速成长期，由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。而且企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。同时由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕这时，这时激励措施应为：企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。 还是以可口可乐公司为例。当可口可乐公司处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。

（三）成熟稳定期

处于成熟阶段的企业，内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。而且该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。企业生产不同的产品，销售收入和利润都较高，管理的重心在于控制成本、提高管理和运作效率。这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。 例如，从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度开始放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及由此带来的人才的市场竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。

（四）衰退期

在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，土气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。这时激励措施需满足以下特点。首先，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。其次 ，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。 三、小结 发展阶段的不同，导致了企业的奖励措施不同，但我们也不能忽视了企业的个性。不同单位之间在业务、人员等方面的性质相差较大，既有属于劳动密集型的，也有刚设立的高新技术企业。企业原有的薪酬体系过多关注于不同单位之间的平衡，结果造成有的单位成本过高，产品缺乏竞争力，而有的单位人才流失严重。其实各个单位所处的生命周期等战略条件是不同的：高新技术企业正处于创业阶段，对人才的需求特别强烈；而处于传统行业的单位其管理和运作系统已相对稳定，部分类型的人员在人才市场上相对过剩，关键是留住核心的管理层。因此，不能简单、僵化地将整个企业划归到某一阶段而采用一样的薪酬系统。

参考文献 [1]吴峰试.论科学的激励机制.湖南省社会主义学院学报，2004，5

[2] 程隆云.建立激励补偿系统若干问题研究.煤炭经济研究，2001，4

篇5

对于今天太子奶集团及李的结局，其实笔者早有预料，但不想会这么快，真是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。奥克斯集团总裁郑坚江就说过“我们的企业是要倒闭的，而且我深信这一天迟早会到来”。作为企业的领军人物一定要有危机意识，防止头脑过热。企业的死亡常常不是死于员工的怠惰，而是死于老板的错误决策。为此，企业特别是民营企业要使企业管理理性化，使企业制度规范化。

太子奶的运作管理，笔者很多年前就耳闻目睹，种种弊端亦是积习已久，积重难返。早在04年底，笔者就太子奶的营销管理问题，草拟了一些建议，传真到太子奶北京总部李途纯的办公室，不料如石沉大海杳无音讯，也许是他的秘书私自处理了，也许是忠言逆耳没有接受，也许是认为笔者建议不成熟不屑一顾。在太子奶集团短短工作几个月后，笔者就借故悄悄地离开了太子奶。

太子奶的管理困局，不独太子奶存在，内地许多民营企业都存在。

一、渠道与渠道化的矛盾

有人曾经请教过笔者，推销、销售、营销三者之间有何区别，笔者后来是这样向他回答，推销就是业务代表挨家挨户上门找客户推介，推介的结果视客户的需要而成交；销售就是业务代表已经找到客户了，把货物卖给客户；而营销则是先是营造一种气势，营是手段、方法，销才是目的，消费者才是最终销售目标。营销是希望客户通过各种渠道找上门来购买，营销的层次比推销、销售的层次都高。

“大商靠德，小商靠智”。一位河南漯河太子奶经销商认为，太子奶销售人员水平大都尚停留在推销、销售层次上，真正懂得营销的人没有几个。笔者私下认为他的评价比较中肯、客观，太子奶很多业务代表的工作重点除了招商还是招商，靠自己的小聪明招到商家后，就逼着商家打预付款，收到钱后就开始玩失踪，偶尔也会帮助商家搞几场促销活动，其目的也是为了收款。其实一个有德有才的业务代表，不仅仅是为了收款，更重要的是要为商家当好行销参谋，帮助商家搞好终端布置、促销策划、价格设计、竞品分析、市场调研等等。

太子奶的渠道还比较宽广，但就是不稳定，渠道不稳定原因就是终端销售不畅，销售不畅就是对顾客的吸引力不够，吸引力不够就是广告促销只在空中并未落地。其结果是业务代表为了完成销售和回款目标，不得不经常调换渠道商家。

但凡大企业，对渠道客户现状、当地市场竞争状况、货款借贷、进销存报表、市场支持费用比例、终端形象规范等，都有一整套管理制度。这些制度的建立及执行对渠道客户的稳定和持续发展都会起到相当大的规范化作用。

二、理想与理想化的矛盾

心比天高，矢志逐梦，是太子奶掌门人李途纯先生的真实写照。

豪气干云的李老板在很多场合就向内部员工、外界朋友许下豪言壮语，“太子奶一定要上市”，“10年达到1000亿营业额，进入世界500强”。这种理想诚为可敬。

李掌门的理想也并非没有依据。太子奶有株洲、黄冈、昆山、成都、北京等生产基地，总生产面积号称有180万平方米之多，年产能可达到300亿，还有全国3000多位经销商的庞大队伍。

理想毕竟是理想，落到实处才不算空谈。但李的理想并未得到内部员工和外部经销商认同，对其实施步骤也不甚了解，有些目标喊了N年都未达到。

发酵型乳酸菌奶产业，太子奶无疑是国内先驱者，也是国内目前最大的企业。但是，国内有许多乳业饮料业巨头都在觊觎这个产业，包括伊利、蒙年、娃哈哈等，有些公司已经在市场上推出同类产品。

据外界朋友和太子奶内部员工透露，太子奶为了追求高速扩张，总是要经销商不停打预付款，常常是十个点、二十点地让利，把高额利润让给经销商的同时，太子奶的利润率却很低。没有一定的利润保证，企业会高速发展吗，银行贷款不用还了吗。

外部竞争环境的加剧，企业的利润却并未随着销量增加而增长，李途纯的宏大理想不得不在现实面前落空，换来的不过是一声叹息。

三、品牌与品牌化的矛盾

太子奶总是豪赌中央电视台。

不要说每年春节联欢晚会， 太子奶总要赞助一大笔钱，让掌门人李途纯露露脸。98年中央电视台广告招标会上，李途纯更是石破天惊，签下8888万的广告合同，一举成为当年日用消费品标王，让“每天喝瓶太子奶，天天补充乳酸菌”的广告语驰名大江南北，妇孺皆知。

虽然后来太子奶不断往中央电视台砸钱，可广告效果并不十分明显，广告创意乏善可陈，有新意但不简洁，有简洁但不明白。“太子奶送你180亿”，“180亿”，我至今都是一头雾水，是表达乳酸菌的含量，还是太子奶销量已经达到180亿营业额。

电视广告尽管成就了许多企业，但也使不少企业轰然倒下，三株、秦池、飞龙等就是前车之见，这些电视广告依赖症的企业来得也快，去得也快。

前事不忘，后事之师。

姑且不说电视广告的费用不菲，但电视广告效应真有那么神奇吗。

品牌输出不仅仅电视广告，其他输出途径也很多。其他种类媒介，地面促销活动，产品终端布置，产品包装、标签，以及业务代表着装、行为、言语等，都可视为品牌输出。

有丰富营销经验的人士都知道，产品销售靠的是推拉力量，电视广告只是产品销售的一种拉力，把消费者拉过来关注你的产品，关注之后又要把产品推介给消费者，重点的推介阵地无疑是商超终端。笔者仔细观察过许多大型商超，其前面的堆码探头一般都是被伊利、蒙牛、娃哈哈等食品饮料占领，很少看到太子奶的身影，更谈不上上乘的陈列位置和导购员的专业培训了。

终端不仅是销售产品，也是品牌输出的一个重要阵地。

品牌输出还有一个重要的载体，就是标签与包装，自笔者真正关注太子奶后，太子奶的包装和标签几乎没有什么变化，更说不上推陈出新了。

太子奶不仅有奶饮料，还有童装、日化、调味品等，从品牌延伸的角度来看，是难以从饮料跨越到其他行业。国际上一些大公司都是选择一些相关联的产品来作品牌延伸，如果是跨行业，则选择新品牌入市。

四、管理与管理化的矛盾

所谓管理，就是从管人到理事的一个过程，人对了，事情就对了。

内地许多民营企业的用人体制，家族化和朋友化的情形特别严重，太子奶也概莫能外。

成千上万名员工的太子奶，在内地绝对算是大型企业，各种管理规章制度也不可谓不全，但是管理制度需要人去执行，如果没有人去执行或不敢去执行，也是形同虚设。

有一次，笔者有事去请教太子奶一位干部，询问太子奶销售制度怎么样执行，他的回答让笔者瞠目结舌，“制度是死的，人是活的嘛”。可见太子奶的制度是很少有人执行和遵守。

三国时的曹操，在一次行军途中，见路麦已熟，则严令“大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首”。曹操所乘之马，由于眼生，后窜入麦田，曹欲拨剑自刎，经下属劝说，仍割发代首。于是曹军悚然，无不谨遵军令。

古人犹严守法纪，今人又为何不遵纪守法。作为现代民营企业的公司管理制度，如果没有人去遵守，那办事的糟糕程度可想而知。

太子奶的员工都知道，李途纯很重视江湖哥们义气。当时创业打拼市场时，有不少血与泪的故事，许多员工至今还染病在身。如果抛弃当初创业那帮兄弟，李会觉得于心不忍，不管水平如何，李都给那些功臣安排个不错的职位。

“成也萧何，败也萧何”。也就是那些功臣，虽然他们是公司制度的制订者，却也是后来公司管理制度践踏者。有不少功臣心中都在想着“刑不上大夫”的古话，认为太子奶的天下是我们这帮创业者打下来的，管理制度总不会管到老子头上来吧，老子可是与老板同甘共苦的兄弟哟。

“一人得道，鸡犬升天”。随着太子奶的成功，掌门人李途纯的亲戚也纷纷投奔他，欲在太子奶谋个差使。在太子奶许多部门都能看到李的亲戚的影子，可以说在太子奶到处都有李的耳目。

外界朋友传说，太子奶是个家族式企业。笔者认为，不惟太子奶独有，内地许多民营企业都是家族化，这是内地民营企业的一个通病。

“外举不避贤，内举不避亲”。 不管是亲戚还是朋友，正确处理他们在企业的定位，是民营企业管理规章制度能否执行的一个关健。企业的“企”字是到人为止，既然人是公司的员工，必须受到公司规章制度的管理，也必须执行公司有关规章制度，这样才能让民营企业走上管理化制度化。

五、资本与资本化的矛盾

一位河南籍经销商在媒介上透露，李途纯的工作重点，除了广泛招募经销商，就是四处向银行借贷，湖南当地几乎所有银行，都有太子奶借贷记录。

此事姑且放下不去考证，但李途纯对现金流确实非常重视，这也是笔者亲耳所听。笔者的许多朋友都在太子奶工作，对李途纯的融资手段无不佩服得五体投地。

但银行的贷款是要还的，不会白白拿给你用，而且还要利息。据太子奶内部财务反映，太子奶对于银行贷款，总是拆东墙补西墙，不知不觉造成债台高筑。

为了解决资金问题，太子奶掌门人李途纯在N年前就在许多场合表示，太子奶一定要上市，但到去年，上市还是一个泡影。资金历来就是太子奶一个发展瓶颈，李途纯有次在会上谈到这方面问题时，他讲自己在炎热夏天都感到很寒冷。

07年，李途纯不得不考虑国际融资，与摩根士丹利、高盛、英联等国际风险投资公司签下对赌协议。太子奶在拿了7300万美金的风投基金后，在全国各地再一次大规模扩张生产基地。懂得资本经营的人都清楚，从建议一个新的生产基地到投产到产生效益，有一个过程，不会投下去马上就会产生回报。在资本运转过程中，只要有一个环节慢了一拍，就会造成资金链中断。国际风投基金和银行追求的是利益和回报，他们绝对不会当活“雷锋”。

在去年银根紧缩的环境下，太子奶的资金问题终于露出冰山一角，虽然后来不断强迫经销商打预付款，但也是杯水车薪，最终李途纯不得不吞下出局的“苦果”。

资金历来是柄双刃剑，用得好确实能使企业壮大，用得不好企业就会适得其反。

资本是逐利的，玩资本的人一定要考虑到如何把企业资本化。

后记

最近，欣闻株洲市政府为了挽救太子奶公司，成立了株洲高科奶业公司，派遣部分政府官员进驻太子奶公司，接管太子奶的日常经营。对于政府这种既当“婆婆”又当“媳妇”的管理模式姑且不论，但笔者想在此对政府官员多说几句：

一、 怎么样挽救太子奶的不利局面，解决资金困境。

二、 如何取悦太子奶经销商，解决经销商的余款问题，重建销售渠道。

三、 建立一支能攻善守的营销团队。

四、 企业要保证一定的经营利润空间。

太子奶是个很好的产品，乳酸菌奶在国内市场还有很大的发展空间。

篇6

“新光”成功的“秘诀”是什么？宝马4S店销售经理说，“新光”的采购人员买车，砍价精得要命，就像给自己买车，怎样才能让员工如此死心塌地？

周晓光的答案是：企业文化。“从企业初创到现在，我们一直在树立一种共舟共济的责任理念，以一颗感恩的心让员工有一种归属感。”她的做法是给员工一个愿景，告诉他们未来几年内，企业会发展成什么样，能给他们带来什么。当员工的价值观、理念、目的与企业发展一致时，大家就会同心协力去实现。

周晓光建议企业主能多花心思培养人，“你招了10个，最终能有2个留下来，就会成为你的得力助手。不要怕人才流失。新光‘生产’了很多饰品行业的竞争对手，我值得骄傲。行业兴，企业才会旺！”

关于梦想

想创业或初创阶段的人问：该怎么发展？该设定什么样的目标？现实与梦想冲突时，该坚持还是果断放弃？

“1986年，我们夫妻俩带着1.5万元积蓄来义乌，想着赚到5万元就回老家，结果第二年赚了十几万元，也不想回家了。到了1995年，赚的几百万全部投入办工厂，之后步步壮大。做得到的梦想才去想，然后认定一个目标，脚踏实地，誓不罢休地坚持不懈地奋斗，一定会有收获。” 周晓光说。

创业过程中，不可能一帆风顺。“我觉得，首先要定位清晰：想做什么、能做什么、准备了什么，然后才是抓住机会趁势而上，坚持到底。现在有些人，想得多、做得少，缺乏老一辈吃苦耐劳的精神，遇到挫折就容易放弃，这样怎么可能成功？”

转型提升

初创时期，家族式管理有优势，但做到一定阶段后，必然要建立“游戏规则”。从家庭工厂到集团化发展，如何跨越其间的鸿沟？

“新光”经历过这种转型。周晓光说：“过程很痛苦，最大的挑战是自己。关键看你想要什么，能放弃什么。当时，我们有好几家企业，嘴上说要改，但最终还是放不开，走了一半又缩回去了。试过几次，最后连自己都没信心了。

请专业人士定管理制度。处理方法要得当，过程也很重要。比如请家族人员共同探讨沟通，建立大家都认同的一套规章制度，分工合作，执行起来相对就容易了。该舍弃的东西要坚决舍弃。1999年，我们最早引进职业经理人，我准备拿出半年时间交‘学费’，这个过程值得走。当然，从家族企业转型，要充分考虑企业实际。摊子铺大风险也大，不利于成本控制。一步一步来，水到渠成最好。”

自我锻造

从高中毕业就出来闯荡的山村女孩，到如今的风云人物，周晓光自身也经历了凤凰涅槃。她不断地自我锻造、学习提升，从甘当“小学生”到就读中欧国际工商学院高级总裁班，有人说这是企业主在“花钱交朋友”，但周晓光说，学知识和交朋友并不矛盾，两者可兼顾。“这个时代仅靠吃苦没用，必须要武装文化知识，才能带领企业走向卓越。我的经验是：学习要有选择，到了什么阶段，就要针对性地选择什么课程，否则只会浪费时间。”

感知危机

数十年的商海打拼中，周晓光嗅觉灵敏。这种灵敏，他人所无法复制，让她先知先觉，让她从容坚定。“其实，市场的末梢最灵敏。从销售一线感知的‘寒意’最真切。”

2008年4月，周晓光到纽约曼哈顿第五大道的新光首饰贸易商行。它规模不大，却被周晓光视为美国市场的“风向标”，每年春季都会亲自到场，点数一天的客流量。“2007年4月28日，商行有100位批发商，每人提货200美元；2008年的这一天，客人不到60位，人均提货量不到80美元。” 饰品市场下滑程度让周晓光震惊了。

“华尔街的宏观经济报告表明，次贷危机马上会过去。只有巴菲特发出告诫：金融危机会继续恶化，企业要作好两三年过冬的准备。为了聆听巴菲特的教诲，我不惜购买昂贵的巴菲特股票，参加了‘3万人朝圣’的巴菲特股东大会。”周晓光说。

打造品牌

“打造品牌、做高附加值的产品成了我们的唯一选择。” 8年前，这个决定让80%的新光人反对，如今又被人称道。对于寒冬中的“新光”而言，它是一件厚重的“棉衣”。

2005年，周晓光宣布做品牌时，很多人反对。“批发火得不得了，晚上还有人排队提货。这时烧钱做品牌？”内部阻力重重。她耐心说服。最终，新光饰品从批发商转为零售商，从制造商转为品牌运营商。

靠品牌转型，谈何容易！以质取胜成了她的法宝。别人用国产水晶，“新光”用奥地利施华洛士奇水晶；别人电镀2层，“新光”要电镀3-5层；别人抄袭、模仿，“新光”建立了近300人的研发设计团队。

龙头有龙头的做法，靠和小企业打“价格战”，不仅自己死了，也伤了整个行业。

自此，新光先后建立起14个专营店，和经销商们合营开设零售店，也鼓励经销商开专卖店。这样，新光的零售店近400家。同时，“新光”做了一个新尝试：由中低端走向中高端；相继建立了“新光精品”、“新光密友”、“新光”、“逗芙”、“天女至爱”等多个不同定位的连锁专营品牌。

战略调整

“产品开始供不应求，这在‘小不点儿’的饰品行业非常罕见。”

新光饰品内外销比例约为4∶6。海外市场，尽管商做得顺风顺水，但周晓光还是决定设立分公司，尤其是新兴市场。受制于人不是长久之计。

2005年，欧美国家的饰品企业由30多家增至200家，2006年更是激增到300多家，竞争之激烈毫不逊于国内市场。周晓光迅速转向迪拜、俄罗斯、西班牙等新兴市场。香港分公司、阿联酋迪拜分公司、莫斯科分公司、西班牙贸易公司成立……短短3年，新光饰品在海外市场成立了7家分公司、十几个自营门店，其中新兴市场销售额已占到出口额的80%，传统欧美市场的占比从80%锐降至20%。

正是因为这次成功的战略调整，让新光饰品得以避开金融危机中心欧美市场的狂风暴雨。2008年，新光饰品的业绩增长率约为15%。“产品供不应求，甚至出现了集装箱整箱出货的现象，这在‘小不点儿’的饰品行业非常罕见。”周晓光说。集团实现年销售收入20多亿元。此外，“新光”作为金华地区乃至中国饰品行业的唯一代表，成为2010年上海世博会的正式参展企业。

大方向对了，新光还要解决很多小问题，比如，饰品的牢固度、褪色问题。

周晓光箴言

年轻人不要这山望着那山高，想明白了去做，才不会犹豫，不会恐惧。

人，不是靠管出来的，要用你的责任心和人格魅力去吸引的。

篇7

关键词:企业文化;内部控制;企业生命周期

中图分类号:F27文献标识码:A

加强和完善内部控制制度,对于我国来说,是九十年代至今,企业界和学术界永恒的话题,特别到了2006年,中国证监会、上海证券交易所、国务院国有资产监督管理委员会(国资委)、深圳证券交易所均出台了与内部控制和企业风险管理相关的制度,因此,2006年又被称为“内控年”。加强和完善企业内部控制制度,对确保企业经营活动的正常有序进行,提高企业的核心竞争力具有很重要的作用。本文将基于企业文化的视角,提出通过企业文化建设促进企业内部控制制度的建设和完善。

一、企业文化对内部控制的关系

从表面上看,企业文化是“软管理”,内部控制制度是“硬管理”,也就是内部控制偏重于制度,而企业文化偏重于文化,但在一个企业中,不能把内部控制单纯的看成制度,企业文化也不能单纯的看成是文化。有学者提出,“无论建立怎样看似完美的内控体系,都可能因为实施不力而形同虚设”。与此同时,有专家提出“内控文化”的概念,认为内部控制文化是企业文化的重要组成部分。由此可见,它们两者之间有着紧密的联系。

(一)目标一致。COSO委员会对内部控制定义是,一个由企业董事会、管理阶层和其他人员实现的过程,旨在为实现经营的效果和效率、财务报告的可靠性、符合适用的法律和法规等目标提供保证。内部控制是一种管理手段,与整个企业的管理过程是融合在一起的,它的目标和企业的战略目标是一致的,是总目标的具体化。

企业文化的定义可以认为是全体员工在企业创业和发展过程中,培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。也就是企业文化确立的是企业经营的使命和方向,是整个企业的灵魂所在,是用来支持企业实现战略目标的精神支柱,其实也是企业的管理手段。

(二)基础相同。在社会实践中,人是生产力中最能动、最积极、最活跃的因素和主体,任何生产力的发展都是以人为中心进行的。企业的内部控制由“人”来设计、实施、完善,企业文化的形成也是由“人”参与形成。

企业员工是企业的主体,市场经济日益发展的今天,企业的管理者们都意识到,企业的竞争就是人的竞争,一个优秀的企业,就要紧抓企业员工这个企业的主体,贯彻以人为本的管理哲学。企业内部控制的制度及实施,均以“人”为中心点,企业文化的形成同样是人的参与所形成的。在研究内部控制和企业文化时,都必须首先考虑“人”的因素。

COSO报告别强调内部控制受企业董事会、管理层及其他员工的影响,透过企业内部人的行为及言语而完成。只有人才可能制定企业的目标,人是企业内部控制的一个重要组成部分。

(三)互为前提。2008年6月,在财政部等五部委联合的《企业内部控制基本规范》第18条规定:“企业应当加强文化建设,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作劲射,树立现代管理理念,强化风险意识”。由此可见,企业内部控制制度的执行需要企业提供文化的氛围和环境,为内部控制建立好执行的基础。而内部控制的不断实施,可以促进企业文化的建设,不断丰富企业文化内涵,企业文化和内部控制均为企业的制度,一个存在于无形之中,一个存在于制度规范之中。

二、企业生命周期

企业生命周期理论是20世纪九十年代以来国际上流行的一种管理理论,其核心的观点是:与自然界中的生物一样,企业也存在一个生命时间周期,它是一个企业在经济发展过程中所存在的时间长短。伊查克・爱迪思博士1989年的著作《企业生命周期》中提出了企业生命周期模型,形象地描述了企业整个生命周期的变化,并把企业生命周期分为三个阶段九个时期,即成长阶段,包括孕育期、婴儿期、学步期;再生和成熟阶段,包括青春期、盛年期、稳定期;老化阶段,包括贵族期、官僚期、死亡期。美国的理查德・L・达夫特则提出四周期理论,认为企业的生命周期是创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段,各阶段是一个连续的自然的过程。国内的学者张耀辉认为企业生命周期由形成期、成长期、成熟期、衰退期、消亡期构成。综合国内外学者对企业生命周期的看法,本文将企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰老期,讨论这四个周期如何基于企业文化视角来完善内部控制。

三、企业文化视角下完善内部控制

约翰・P・科特和詹姆斯・L・赫斯克特在所著的《企业文化与经营业绩》中,通过对近200家公司的发展状况的研究发现,只有与市场环境相适应或策略合理型企业文化只有在能够帮助企业适应不断变化的市场环境下,才有可能导致企业长期经营业绩的增长。

(一)企业初创期的建设。企业创建初期,由于刚刚创建,盈利为最根本目标,利润是企业的生命线,对于一个刚刚起步的企业来说,生存条件差,利润就显得更为重要,维持一个企业所需要的时间和精力远远超过企业可以提供的眼前的经济回报。企业的主要目的就是如何生存、如何盈利、如何提高自己的知名度。企业普遍规模小,机构设置简单,缺乏完善的规章制度和经营方针,企业环境不是很好,企业表现得不稳定。企业的创始者,既负责企业的管理、产品销售和采购以及产品的设计,可谓一身兼多职。由于创建者的能力有限,所以会经常遇到意想不到的危机,企业经营和管理处于一种起步和不断地摸索之中。

1、全体员工共同价值的培育。企业创建初期,企业无共同价值观,无企业文化氛围,企业创建者必须身先士卒投入工作中,他的一举一动必然会引起全体员工的共鸣,创建者的行为方式强加进企业中,这个时候是全体员工共同价值培育的好机会。

企业共同价值观是企业文化的核心部分,它影响企业管理模式的选择,并影响企业的战略以及决策等企业管理的各个方面。价值观是一种对存在控制的具体模式或最终状态的持续性信念。一个组织的价值观是受其构成人员的价值观的影响,同时也受到组织性质的影响。企业作为一个赢利组织,这一本质特征将影响企业的共同价值观。在企业构成人员中,企业家以及企业核心员工的价值观是影响共同价值观的最关键的个人价值观,从某种意义上说,企业家的价值观就是企业价值观的延伸。张瑞敏在谈到自己在海尔的角色时说过“第一是设计师,在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”由此可见,对于共同价值观的建立,企业创建者的示范作用并将之转化为自己的行为是相当重要的,而且这也是企业创建者的角色内容之一。

2、注重风险评估要素。在COSO1992年的报告《内部控制整体框架》中,风险评估是其中的一个要素。由于每个公司都面临着内部和外部风险,这些风险都必须被评估。风险评估是发现和分析对达到目标影响的风险过程,是确定如何管理和控制风险的基础。经济状况、行业状况、法规和经验状况会不断发生改变,风险评估要发现并处理这些变化对有关风险的影响。

(二)企业成长期的建设。企业成功的管理和运作,使得一个企业慢慢由初创期进入到了成长期。一个处于成长期的企业,成长期内都遵循这样一个轨线:积资蓄势――规模扩张――竞争力提升。这个阶段是企业能否进入成熟期的关键时期,因此必须注意企业员工的满意度以及与员工的有效沟通。

1、注重员工满意度。员工满意度是指员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后形成的感觉状态。感觉差距大,满意程度就低,感觉差距小,满意程度就高。20世纪三十年代的梅奥通过霍桑实验发现并证实工资、作业条件、生产效率之间没有直接的相关关系,认为企业员工不单纯是“经纪人”,而是一个社会存在者,是“社会人”。除了经济上的利益之外,员工还有社会需要,比如友谊、安定、得到尊重等。

西方企业在员工满意度管理上的经验已经相当成熟了,由于企业快速的成长以及全球化的进程,企业需要了解和把握每一位员工的能力和需求,重视员工对待工作以及企业的态度。运用调研方法可以科学、方便地使这一目的得以实现。惠普(HP)公司是最早重视员工满意度的企业之一,他们总是考虑如何创造一种环境,让员工有机会展示他们的最佳的成绩,发挥他们的潜能,并认可和尊重他们的成就,使得企业里的每一个员工都深深地感到自己的重要性。这也是惠普公司在20世纪五十年代末到六十年代初期,取得业绩和管理上飞速发展的重要原因之一。

2、企业管理者和员工的有效沟通。企业管理者与员工的有效沟通是企业进行管理以及处理企业公共关系的起点,良好的员工关系是企业做好其他公共关系的基础。企业要能够让全体员工和管理者为同一个目标前进,就必须进行有效地沟通,除了管理者了解员工心里所想,还要让员工知道企业的经营信息、经营理念等,这样才有助于全体员工目标一致,有助于管理层制定正确的决策。著名管理学家西蒙提出管理的主要工作是决策,而决策的过程就是信息交流和处理的过程,也是沟通。

如果在对员工的管理过程中,企业管理者忽略了与员工的沟通,或者沟通的程度低、渠道不畅、重视不够,势必会引发很多矛盾。美国通用公司的老茨顿厂在1972年曾发生了为期三周的罢工事件。罢工的原因是长期缺乏内部沟通而导致高层领导与下级员工之间产生严重隔阂所造成的。由此可见,企业管理者和员工的沟通是很有必要的。

(三)企业成熟期的建设。进入生命周期的成熟阶段的企业来说,正是企业的黄金阶段,它最大的挑战在于如何让企业保持着成熟性。传统思想认为,企业进入成熟期后,不会再出现大的变动,这也导致管理者会疏忽成熟期进行企业文化以及内控的再造。企业进入成熟期后,拥有了竞争力强的产品和核心竞争力,市场占有率高,企业效益也处于有史以来的最高水平。正因为这样近乎完美的表现,掩盖了企业的很多潜在危机:(1)企业仍然是井井有条、井然有序,为了避免以前的危机,保留着目前的繁荣,企业采取一条较为保守的策略运转,缺乏创新投入;(2)安全感强,无紧迫感,没有了远见和梦想;(3)企业文化定型,与新型管理思想冲突,造成内部矛盾重重,严重影响了企业的发展;(4)企业内部组织系统复杂,内部之间的冲突加剧,内部沟通不畅等,这些问题都将影响企业的长远发展。所以,在企业成熟期,必须坚持对企业文化进行创新,并要对内部控制的执行进行评估。

1、企业文化的创新及坚持。创新是企业文化的重要组成部分,企业经过了初创期、成长期的发展,已经树立了良好的企业形象,形成了自己的经营理念,建立了适应自己企业的企业文化,建立了自己的品牌和知名度。而自己一步一步酝酿起来的企业文化在企业成熟期却是企业进行下一步自我改造的最大障碍。越是最成功的企业,它在成熟期改造的过程中,原有的企业文化会逐渐的成为一个屏障,影响企业的改造。企业进入成熟期后,观念会变得比较保守起来,没有原来创新的精神,势必会使企业逐渐丧失原有的市场地位,企业会马上进入衰退期。就如我们国家在企业文化方面比较推崇的海尔集团,2008年被不少学者认为,海尔的企业文化存在一些不健康的成分,具体体现在一些管理人员目中无人、不尊重合作方、不善待员工甚至辱骂员工、只报喜不报优等,这些都是一个企业进入成熟期后,企业文化会出现的问题,所以在成熟期的企业必须坚持对企业文化进行创新,通过不断地创新,使得企业文化能逐渐适应新环境的要求,为企业的进一步繁荣,打下坚实的基础。

2、评估内控的有效执行。内部控制制度除了有自己的规章制度外,还应该对它进行评估,判断是否能有效地执行。内部控制的自我评估可以有助于管理者进一步强化内部控制,促使管理者建立、健全、完善、有效执行内部控制。通过对内部控制制度的评估,可以帮助管理者建立更加完善的内控制度,同时也可以发现目前内部控制制度的缺陷和弊端,帮助管理者去健全和完善内部控制制度。当管理者很重视内部控制制度的执行时,将会感染企业的其他员工,于是其他员工也会严格按照规章办事,绝不,从而提高内部控制的有效执行。

(四)企业衰退期的建设。衰退期是任何一个企业最不愿到达的阶段,处于成熟期的企业没有进行二次创新改革,都会逐步进入这一尴尬的阶段。伊查克・爱迪思在《企业生命周期》一书中认为当企业从成熟期滑向衰退期时,最初反应的症状是从其企业文化中表现出来的。衰退期的企业,组织结构稳定,组织规模臃肿,制度繁多但行之无效,官僚气息盛行,企业过于怕风险,过于强调安稳。

1、修改以适应新环境的企业文化。进入衰退期的企业,企业文化表现为保守思想相当严重,企业员工士气低落,企业公众形象下降严重,企业中各部门之间的亚文化冲突严重,企业完全失去往日生气勃勃景象。

进入衰退期的企业,要么重生,要么灭亡。想获得重生,必须对企业文化进行蜕变,完全转变。张瑞敏刚到海尔时,面对着仓库里有小毛病的冰箱,让企业亲手制造它们的员工用锤子把它们砸烂,也不把它低价处理给员工或流向市场,他用这样一件件事情,完全改变了当时海尔的观念,逐步建立了新的企业文化。

2、完善内部控制环境。衰退期的企业,结构稳定,规模臃肿,制度繁多而无效,官僚气息盛行,人员涣散,人才匮乏,内部控制已经处于低效率的状态,唯一欣喜的是企业的核心价值观仍在。詹姆斯・柯林斯在《基业长青》一书中认为,核心价值观是保证企业长盛不衰的秘诀之一,那些长寿公司所出现的危机,最终会在企业长期保存的核心价值观推动下得以化解。

完善内部控制除了上面提到的企业文化的修改,促进企业全体员工观念更新,还要进行制度上的变革,包括因企业内外部环境的变化或企业管理目标和要求的变化,改变原有不合适时的制度;管理上的变革,根据市场和社会的变化,重新调整人才、资本和科技要素,以适应市场,满足市场的需要,增强企业的实力,提高企业的市场竞争力。

(作者单位:云南财经大学会计学院)

主要参考文献:

[1]张颖,郑洪涛.企业内部控制[M].北京:机械工业出版社,2009.

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关键词：公司化管理； 语文教学； 培养社会素质

中图分类号：G632 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2013）04-237-02

语文教学和企业的运作，本是风马牛不相及的事情，但是，任何事物之间都有内在的联系，如果加以整合，可以借助双方或一方的优势，取得出人意料的效果。如医疗的信息化和企业的信息化，就是医疗和企业借助信息化的手段，谋求自身发展的最大化效果。

企业对员工素质的要求：管理能力、创新精神、责任意识、纪律观念、心理素质、合作精神等。试想，在以上方面具有优势的员工，在哪里不受欢迎？在哪里不会成材呢？

公司，是学生走向社会的终极服务站之一。它对员工所要求的素质，理所应当是我们中学教育应该培养的素质。在中学教育阶段，教师应该以生活中真实需要的精神本原教育学生；学生则应该时时牢记生活中真实需要的精神本原，并朝这个方向努力。

在读书阶段，怎样才能尽快地更好地具有这种素质呢？我们认为，学生可以通过对员工的角色扮演，尽早接受企业管理理念，尽早形成企业员工所需要的素质；同时以员工适应企业的高要求，对待当下的学习任务，并出色完成它。总之，培养社会素质和学好学科知识，这两者之间并不矛盾。

可惜的是，由于还处中学阶段，距离就业尚有较长时间，学生的危机意识和未雨绸缪意识不强，这种状态不仅将影响未来的就业和发展，同时对目前的学习也会产生不良的影响。

语文教学和公司管理的结合，对语文教学乃至学生尽早形成社会需要的素质，有着非常重要的意义，非常值得语文教育工作者开展积极的探讨活动。

一、语文教学采用公司化管理模式的意义

首先，能全方位强化学生的素质，为学生成为一名职业者提前做好准备。

要成为一名出色的员工，要在公司中成为领导重视、同事欢迎、业绩突出的员工，应该具备的素质是什么呢？这位员工应该具有良好的社会素质（敬业精神、创新精神、主动意识、合作能力等）和过硬的专业能力。

在教学中运用公司化管理模式，给学生提前创设“公司”的环境，能强化学生的成才意识和目标意识，使其清醒认识到将来应具备的素质。学生通过角色扮演，在现在的“公司”（班级）担任职员，这有助于学生明确自我发展的目标，并在教师的帮助下，通过参与相关活动，有意识的锻炼相应的能力，从而走在同龄人的前列。

其次，有利于促进语文兴趣和语文成绩的提高。

“公司”的生产任务即学生素质的发展和语文学习的内容。由于“公司”着力开展多样化的活动――语文学习形式的多样化，因此，学生的学习兴趣将得到进一步的提高。同时，随着主动性、合作性、责任意识等的增强和提高，学生由被动学习转为主动学习，学习效率将产生明显变化，从而语文成绩将出现可喜的进步。

再次，创造精彩的中学生活，增添回忆的无穷乐趣。

“公司”的教学活动，异彩纷呈，可以有员工策划、员工主讲、员工表演、团队竞赛等，将有效改变老师教学生听的传统模式，打破一尘不变的枯燥的学习形式，学生在学习的过程享受创新的快乐和参与的快乐。当几十年过去后，他们的记忆仓库中，一定会仍然保留着与众不同的记忆，甚至会沉浸在这精彩的青少年的生活之中。

第四，部分员工的管理能力和创新能力将得到有效的提高。

因为公司的管理层均由学生担任，而公司的正常运作也由管理层决策和执行，这将有效改变学生被动学习的现状，但是这也是对学生的管理能力和创新策划能力的挑战和培养。试想，假如公司能正常运作几年，在此环境中，管理人员的能力能不提高吗？

二、语文教学采用公司化管理模式的操作

首先，依照公司模式，学生自主成立语文学习公司。

依照企业公司模式，设立董事会，董事会设董事长、副董事长和董事各一名，各小组成为公司的业务部门，同时成立财务部和行政部，其它部门视具体需要来定。所有管理人员竞争上岗，参与竞争者发表竞岗演讲，全体员工无记名投票产生。教师顺理成章成为名誉董事长或者公司顾问。

制定公司的规章制度，无规矩不成方圆。规章制度，由管理层提供初稿，全体员工参与讨论修改，最后投票通过。

制定奖惩措施。这是关键的一环，学生平时的表现，如出勤、发言、作业、竞赛、考试，均纳入考评范围，表现好给以加薪（管理人员和员工都有底薪），每周公布一次加减薪水情况，每月通报一次薪水，每学期举办一次年中总结，每学年进行一次表彰，表彰应注重多方面的表现，尽可能从多角度鼓励学生。

其次，语文学习公司运作的设想。

公司的生产任务就是学生的学习内容和学生的素质发展。根据现行的新课改精神，力争实现学生自主、合作、探究的特点，同时体现教与学的方式改进的新理念。

学习过程可以分为常规活动和专题活动（特色）。

常规活动――即把语文学习内容分解为若干个专题。如学生自主上课、学生自主检测、学生朗读训练、学生课外阅读等。

在每项常规活动开展之前，应该作好辅导工作，教会学生掌握知识的要点。把握好审查关，力求学生开展活动之前，能成竹在胸。这样，活动每成功一次都是对学生的激励，都是对学生信心的提高。

专题活动――即学生创意几个语文活动。根据发展学生素质和掌握语文相关知识的需要，可以建议学生创意并开展几个具有特色的专题活动。活动群策群力，活动的拟题、方案的策划、具体实施过程都由学生完成。学生对整个过程的参与，就是一次经历的丰富，也是一个学习的过程，更是一个能力培养的过程。

三、亟待解决的问题

首先，统一认识，形成共识。由于应试教育和传统教育模式的影响，有的学生担心会影响学习成绩，因此，会或多或少存有顾虑，因而公司成立之初，有的学生参与的积极性不高。应该做好充分的宣传工作，告诫学生为将来做好准备。

其次，需要协调好家长及其他老师的关系。任何一项工作，都牵涉方方面面，何况开展公司化的语文教学。家长同样会担心学习受影响，其他教师也会担心学生兴趣太高，花的时间太多而挤占其它学科的学习时间，所以一切活动，尽可能在课内解决。

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大多数中小企业的的发展的路上都不容易，常常一路坎坷，在其前进的道路上充满了血汗、心酸，而这些企业从想把一个好的思想转变成一个事实而要比大型企业要更加艰难，我们可以看到很多的中小企业多年奋斗，但依然还处在中小企业的行列，而能够鱼跃龙门的趋指可数。那这些企业为何不能够崛起，综合起来有四种病态： 第一种病态：老板身兼多职，一身疲惫。中小企业能够在快速的经济发展体中拥有自己的一席之地，与企业老板的对成功的渴望与辛苦的拼搏精神分不开的，但正是在企业的初创阶段，所有事情都是自己亲历亲为，对工作的每一个流程以及能达到的结果有自己的经验与思维，在企业逐渐状大后，老板依然对所有的工作不放心，总感到的这些工作只有自己能做好，对公司员工的能力与经验都不放心。在公司内部，老板像个消防员，产品有问题马上研究产品，人事有问题马上参与管理，财务有问题马上审核财务；在外面市场，老板像个警察，客户有投诉，马上陪客户，市场有空白，马上带人搞开发，产品卖不动，马上研究方案。到后来发现，自己很忙，可结果确总是不如人意。 中小企业老板以两类人居多，一是业务员出身的，二是搞技术出身的，综合管理能力较差，但企业越来越大时，再身兼数职，顾此失彼也就理所当然了。解决此问题大致分为三个药方： 　 做自己的长项：中小企业的老板大多数都有自己的技能，而这项技能恰恰也是企业的灵魂，是企业能够快速发展的基因，那老板可以把自己的技能不断精益求精，为企业的发展奠定扎实的基础，如果你是技术类，那就发挥技术，如果你是营销行家，那你就把营销做好，其它的工作交给专业人士去做，互相配合，让企业良性运转。格力空调的成功就是一个典型的专业人做专业事的案例，朱江洪负责技术与协调，董明珠负责营销，俩个人都运用了自己的长处，互相配合，让格力空调基本垄断了国内的空调市场。 引进职业经理人：经过了十几年的发展的中小企业纷纷进入了一个新的跨越发展期，对企业管理的制度化、专业化、规范化、流程化的职业化要求越来越高。尽管中国的职业经理人队伍存在着良莠不齐的现状，职业经理人市场尚不规范，但经历了近二十年的市场的锤炼，加上跨国公司的浸染，各类企业也培养了一批相对成熟的职业经理人队伍。多数中小型企业都是老板及其家族或朋友一手打拼出来的企业，应该说原始积累的完成的确不易，企业自始至终是由“自己人”掌权，属于极端集权制经营管理，即使放权也是对于非常信赖和“听话”的个别自己人，也是有限度的放权、授权，并且是在自己不断过问的基础上。中小企业应该根据实际情况充分授权，给职业经理人一个充分施展的舞台，真刀真枪的干，不仅带来良好的业绩，还要给企业带来变革，更要让企业得以良性持续发展。 让老板自己成为一个好的CEO：中小企业的老板都很重视管理，但往往不知道怎么管理，学管理出身做老板的少之又少，当你不能让别人来管理时，那就自己学会如何做管理，自己的企业自己最熟悉，自己企业目标自己最清楚，用心学习其它企业好的管理方法，结合企业实践状况，为自己的企业定一个远景，制一套标准流程，完善识人用人模式，提高自己的综合管理素质，将企业拉上发展的快车道。 第二种病态：品牌总想覆盖所有消费人群。中小企业能够在市场上占有一席之地，大多是靠产品的高性价比优势捕获了属于自己的目标人群，但高性价比必然损失的是利润。随着市场的竟争越来越激烈，为占领市场而不断损失现有利润。为了让市场扩大，利润增加，中小企业大多会开发许多新产品或副加品牌，从而去占领高、中、低档市场，但因为中小企业大多品牌力不强，纵使品牌或产品再多，而消费者并不会主动购买；且由于品牌或产品增加而消耗本就不充实的资源，造成资源分配无主次，最终无法形成自己的核心竟争力。 　 中小企业要想在市场上有自己声音，企业就必须要有自己的核心竟争力和优势产品，能让企业有持续的竟争力，就必须要有持续性的资源投入。中小企业要想逐渐的向大企业迈进，那么就必须要聚焦品牌或者品类，细分属于自己消费人群，从而形成品牌和口碑效应，再扩大市场的影响力。中小企业在发展的过程中，不能以短视的目光来制定自己的战略，而应该让自己产品更有卖点，不说产品能做到独一无二，但也要做到更具特色，一个产品消费者喜欢了，渠道就必定会卖，营销模式更贴近渠道，渠道必然就会主推，当市场活了，企业难道还不能发展吗？

第三种病态：企业内部亲属和朋友多，派系林立。 为什么用亲属和朋友，这是由中国的国情决定的。中国的市场环境不比西方的契约社会，信任成本是很高的，而由血缘关系、亲情关系所背书的“信任”，有着很高的实用价值。很多中小企业 在创业时期，亲属与朋友跟老板一起打天下，立下汗马功劳，他们曾经不计名利、不计付出、默默无闻地做了很多外人不愿意做的事情，吃了很多外人不知道的苦，当初的投入产出比相当地不高；随着企业的状大，外聘人才加入，一些先进的理念与思想进入公司，与旧的体制进行着激烈的碰撞，随之而来的就会是旧人与新人之间的战争，而这些战争会直接影响到公司的运营，对企业的发展就更不利了，解决这个问题应该分三个步骤展开: 　 以身作则，身先士卒：大企业看文化，小企业看老板，在企业不断前进的过程中，公司的元老自恃有功，加上自身素质过低，而公司的变革创新肯定会对这些元老有利益和权力上的冲撞，如果这些阻力不能解除，那变革大多会无疾而终，此时，中小企业的老板应该肩负革命的重任，在创新的道路上不断走在前面，言传身教，用制度、用沟通、用未来的前景来引领这些亲朋元老融入公司变革的步伐，让大家与公司共同进步，收获胜利的果实。 　 大家参股，制度管理：亲属与朋友大多在企业的初创阶段立下了心血之劳，而当然也希望有朝一日公司状大后大家能得到可观效益，公司的变革肯定让这些元老感到了危机，自己的希望可能会落空，抵制也就成了必然。中小企业老板就应该与这些元老分享红利，让他们参股企业，也担任一定的职务，但必须遵守公司的管理制度，达不到公司的标准就按制度执行，这样即能保证制度的执行，也能让元老享受企业的红利。 　规划目标，共创远景：中小企业要健康的运行，肯为企业全心付出人才是不可缺的，而亲属与朋友肯定是公司的中坚力量，要让这些人才既能发挥作用，又跟上公司变革的脚步，那就需要为他们规划一个终极的目标，要让他们感受到付出了就会有收获，比如可以让他们以后为公司做配套加工，或企业出资让他们做自己想做的事业，当他们有了预定的收入，那一定会竭尽全力为公司的发展贡献自己的力量。 　 第四种病态：企业缺乏活力，员工参与感不强。活力是企业的核心、而具有创造力的员工，是企业保持持久活力的源泉。中小企业在工作的日常运营环境中，我们总是发现员工在机械的等待命令，且在执行每件事情时总是漏洞百出，任何一个执行方案，总会大打折扣，出现这种状况很多老板束手无策，针对此种情况可以从二个方面寻求解决之道： 　 老板适度授权：中小企业的初创与成长基本都是由老板来做决策的，久而久之，老板自己决策就成了习惯，而员工就是有自己的观点与方法提出不同意见时，老板总是以自己的经验来否定员工的思想，员工在自己的思想长期得不到尊重的情况下，就会放弃自己的观点，而老板的观点员工在不能很好的理解的情况下，执行就会大打折扣，甚至南辕北辙。要让这小状况得到遏止，老板应该适度放权，每一个方案让员工充分参与，一个经过多人的建议，才是一个能够有效的方案，员工 参与了执行起来也就更有成就感 ，最后的结果也一定能为企业带来效益。 　 构建富有认同感的企业文化：中小企业在一路奋斗的历史大多数就是老板个人的奋斗史，一个企业个人的强大往往让员工很难融入，要让中小企业从一人带头转化为团队集体前行，企业老板就得培养组织认同感，让员工对企业各种目标的信任、赞同以及愿意为之奋斗的程度，这种员工对企业文化的认同感可以看作是员工将自己和企业视为同质的主体性感觉，它是指员工在工作、学习或者娱乐的活动中产生的对企业文化的理解、接受、同化、内化的具体过程。 而员工对公司的目标、理念甚至制度是否理解、认同，是否努力去实践，直接影响着企业的生产力。因此，从企业发展的长远目标出发，积极推进企业精神、团队价值观、经营目标、规章制度等建设，培育员工对企业文化的认知认可、理解赞同、接受笃行，把员工与企业结成利益共同体、事业共同体和命运共同体，塑造员工的主人翁意识，最终让企业做强做大。

中小企业要发展，要让企业成为前进顺畅，就的低头拉车，抬头看路，将已知与未知的病态及早治疗与预防，只有在前行的过程中不断突破发展的瓶颈，就可以从小企业到中企业，再到大企业，一步步走下去，

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连锁企业作为一种经营模式已存在较长时间，是由连锁商店经营演变而来。根据辞海中解释：连锁商店是商业、饮食服务业的一种组织形式。指在总店管理下，拥有若干加盟店，分散于各地，经营同一类商品或服务，使用基本一致的店名、店徽、商标、服务标准、门面装潢和陈列布置。连锁商店产生于19世纪60年代的美国。大体可分为三类：（1）直营连锁。即单一资本经营，总店对各加盟店有完全的所有权、经营和监督权，实行采购、配送和核算等的统一，加盟店无法人资格；（2）自由连锁。由独立核算的中小商店组成的联合体，实行统一订货、送货，共同使用信息和广告宣传等，加盟店保持法人资格；（3）特许连锁店。总店通过合同形式特许加盟店拥有某些商品、服务等经营权或先进管理方法，总店和加盟店同具法人资格。 本文所要阐述的连锁经营形式更接近于第三类，但又有所不同，亦不是传统的零售企业，在国内属于新兴行业，笔者所在企业即是如此。

二、公共管廊连锁经营发展概况

1、发展背景

笔者所在企业在十多年的发展中，不断探索、改进、提高公司的经营模式和技术标准，近年来管理已取得阶段性成功。公司独有的运营管理经验、技术标准吸引了国内众多同行关注的目光，并争相效仿。在这种形式下企业的上级公司适时推出“走出去”的发展战略。经过走访考察、可行性研究、寻找合作机会等，最终决定通过“连锁经营”这一模式，向外拓展、延伸我们的管理技术，通过调整产业发展战略，以期得到较好的投资回报。在对外投资项目上，上级公司通过投资取得绝对控股地位和经营管理权，所以搞连锁经营试点要获得对方的支持和理解，以“共赢”作为双方合作的基础。

2、发展现状

2013年起，连锁经营试点在集团公司内部正式启动，并由上级公司牵头成立了各个模块实施小组，笔者参与了其中人力资源管理模块的实施。我们的做法是：第一步，以集团公司刚成立的第一家公司作为连锁店试点，各职能模块提出管理构想，对“总店”和“分店”的管理权责进行概念性的划分。第二步，将构想运用到实际中去，制订工作计划实施表和连锁经营各项管理制度，根据实际情况调整，逐步建立起一整套完整的连锁经营管理体系。

“总店”与“分店”人力资源管理模块的权责分配内容具体如（图表一）。

权责确定后，我们即着手开展对试点地现状调研。待掌握一手资料后我们结合当地实际，提出了初创期的公司组织机构、关键岗位设置、人力资源管理模块项等。对中层管理及某些关键岗位人员的招募，提出了相应的要求。并采取相应的措施避免初创时期人员较少而出现的一人多岗、职责遗漏和无力担当的现象。由于公司成立之初，各方面条件尚不具备，需按轻重缓急设计管理实施项目，为此我们制订了“分店”初创期人力资源管理模块项（图表二），作为成立之初工作的基本指导方案。待公司进入正常运转后，再逐步实施其它项目。目前，“试点店”正按“总店”制订的标准、制度在开展工作，总体还算平稳。

三、发展连锁经营的优势

集团公司开展本项目的初衷是：通过建成连锁模式，对“标准、流程、人、财、物及商流、物流、信息流”实施统一的管理，总店对分店的各项事务拥有指挥权和最终裁定权，以规范化的管理来提高企业的经济效益。它的优势体现在：

（1）资源共享及成本节约。众多分店围绕总店运行，形成较大规模的经营系统，由此形成的规模效应，能有效提升工作效率，节省生产管理成本。

（2）质量与安全的保障。标准化的使用，即以明确的工作标准克服各地差异等复杂因素，简化了经营管理和业绩考核，也有利于总店对分店的监控。

（3）品牌优势。公共管廊这一品牌在国内已初步具备行业领先地位，规范化管理制度的实施，有助于打造优良品牌，提升企业知名度和合作伙伴的认同度，为企业文化的传播和价值提升搭载平台。

四、发展连锁经营过程中的问题

目前连锁经营模式的推广已经具备充分的条件，但在具体实施过程中，还是遇到了一些问题。

（1）管理权限划分模糊。分店作为独立法人，总经理有时会坚持自己的管理思路，对总店的标准化制度有不同看法，而汇报流程设计不尽合理的话，更容易产生隔阂和矛盾。所以，笔者认为首先要厘清各方职责，不是简单的口头强调而已，要明确、要见诸条文。尽可能避免多头管理、推诿扯皮、互不承担责任的现象发生。另外，目前总店投入了大量人力、物力和财力，每一条线均有人参与管理，因非常驻分店，故短期完全介入并非长久之计，也不利于分店员工的尽快成长。总店通过培训教育工作使分店员工尽快掌握工作标准和流程，提高他们的工作能力和岗位胜任力是当务之急。

（2）规范化管理需要制订科学的企业管理制度，需要规范化的环境和条件。因各地在不少方面存在差异，特别是有关的法律法规的执行上，所以我们在制订相关管理制度时要充分考虑地方的适用性、差异性，生搬照套效果不一定好。另外，还要注意制度规范的稳定性和动态变化相统一，应根据连锁企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化，政策制度的多变或多重标准会引起无所适从和效率低下。

企业能否健康发展，人力资源是关键要素之一，而目前我们面临的连锁经营人力资源管理困难主要有以下几个方面：

①高、中层管理人员，特别是有行业工作经验的非常缺乏。将来随着多家分店的开张，能胜任的人才缺口更大。受成本费用的掣肘，企业不可能预先招收大量人员储备着，只能跟着扩张步伐走。而且用空降兵还是内部提拔，用空降兵，对相关领域不熟悉、上手慢；一味地从总店内部提拔也会影响企业的自身发展，所以这是个两难的抉择。

②适合的人才不充足。尽管上海作为人才聚居地，但因行业的特殊性，人才可挑选的余地本身就不大，更何况其他城市。特别是非发达城市当地人员的素质、结构同上海仍存有较大区别，要花较大的工夫来培训他们。

③管理的效率仍比较低。尽管有了规范的、统一的连锁经营的人力资源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明显，如何提升分店人力资源部门的能力，实现将来各分店高效能的信息化和战略化管理还有相当长的路要走。

五、解决上述问题的思索

（1）连锁经营的高、中层管理人员对企业的发展起着至关重要的作用，因此在连锁项目立项之初就应着手相关人选的招募选拔，而不是被动的待项目签约后再匆忙确定。从企业角度看，候选人能否胜任、性格特质及发展潜质是否适应岗位需要是要着重考量的，最好避免使用短期替代人选。反观从候选人角度看，企业能否给予相应的职级、职权、待遇、有无发展空间以及家庭情况也是其考量的因素，合适的人或许不愿离乡背井去外地工作。因此，挑选合适人才的工作应尽可能提前做好。可能的话，候选人可以提前入职参加培训，以熟悉了解相关工作，尽快适应岗位要求。

（2）对连锁经营分店所在地的人才招募，应根据岗位设置、发展战略逐步展开。首先是要了解当地的人力和社会保障发展状况，了解当地薪酬福利水平，相关的法律法规。其次，应尽可能挑选专业的人力资源管理人才，这样在对中、基层人员挑选时可高效迅捷。同时，要把人才选拔、培育机制尽快地建立起来，以解决连锁经营快速扩张同人才匮乏间的矛盾。

（3）通过集中培训教育等方式，将管理制度、工作标准、工作流程、公司发展愿景等向员工宣贯。总店应定期或不定期的检查分店规章制度的执行情况，多沟通交流和指导，深入了解当地员工的实际工作状况。通过绩效考核、奖惩、轮（换）岗、企业文化宣传等方式激励员工，以切实提升员工的工作能力、专业水平和积极性。