薪酬体系改革实施方案范文

导语：如何才能写好一篇薪酬体系改革实施方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：国企合并重组；薪酬管理；问题及对策

党的十召开以来，特别是十八届三中全会《决定》后，新一轮的国有企业改革便如火如荼的开展了，国务院也发文明确国有企业重组的四项重点工作，即“巩固加强一批、创新发展一批、重组整合一批、清理退出一批”。我国企业利用改革开放30余年的时间，走上了工业化发展道路，而这一过程西方发达国家用了近百年的时间才完成，国有企业在管理方面还需要进一步完善，同时因受到国有企业体制机制的限制，在合并重组中遇到了很多现实问题，尤其是在人力资源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和难题，对合并重组目标的实现产生制约，也对合并重组后协同效应的发挥产生影响。

一、国有企业合并重组在薪酬整合方面的现实问题

（一）重视程度不够

国有企业合并重组就必然会带来大量的资源整合利用、资产评估转让与人员调配安置工作。为了顺利实施合并重组，完成目标，企业会对资产评估转让、股权划转和职工安置非常重视，而忽略人力资源重组工作，在相关的合并重组方案中也是寥寥几句带过，甚至有些人将合并重组中的人力资源工作等同于职工安置，没有去考虑战略人力资源规划，导致原企业核心人才流失，造成人力资源的浪费。

（二）准备工作不足

国有企业合并重组通常有两种情形：一种是政府行为，政府下达文件确定合并重组；另一种是市场行为，企业根据自身发展需要提出合并重组。由于我国国有企业体制机制，国有企业的合并重组大多属于第一种情形，通常是政府下文后，企业才知道要合并重组，这个时候开始去研究制定具体的方案，但这种先重组后设计的操作模式有可能会给新公司带来遗留问题，因为这种重组模式必然需要一些“过渡性方案”，而“过渡性方案”通常是缺乏系统思考和论证的。

（三）政策支持不够

国资监管部门对国有企业的工资总额实行预算管理，每年设置各行业工资增长指导线，根据每户企业的效益增减情况确定人均工资增幅的审核原则，并结合企业的员工数量，计算出工资总额。在工资总额使用中强调结果导向，要求人均工资决算数在预算数一定的偏离范围内。由于合并重组前企业在类似岗位的员工收入水平存在差异，薪酬体系整合是要消除这些差距，这就需要国资监管部门薪酬管理政策的支持，否则很难平稳地进行整合。

二、国有企业合并重组的薪酬整合原则

（一）坚持“战略导向”原则。企业合并重组都有其重要意义和战略目标，人力资源管理部门要认真学习、充分领会，在“吃准吃透”重组精神的基础上，设计符合新企业发展、对企业发展战略有支撑作用的薪酬管理体系。

（二）坚持“以人为本”原则。企业合并重组后，员工原先形成的公平感、安全感被打破，在设计薪酬体系时，要高度重视员工的心理感受，特别要关注核心员工，因为这部分员工在企业合并重组中的作用以及对新企业发展的影响较大。

（三）坚持“实事求是”原则。两个合并重组的企业在文化制度、组织架构、岗位设置、薪酬标准方面必然会存在差异，薪酬整合前要用科学严谨的态度充分了解原企业的情况，对有差别的地方进行客观准确的分析，提出解决方案。

（四）坚持“先合后优”的原则。考虑到合并重组后，员工已经到一起工作，应该尽量缩短薪酬“过渡性方案”的执行时间，尽快完成整合工作，实行统一的薪酬分配办法，在执行过程中，再进一步的修订优化。

三、国有企业合并重组中薪酬整合措施

（一）实施战略性人力资源管理。人力资源部门要尽早参与到整合工作中去，开展情况调查，了解双方的企业文化、薪酬福利制度，发现其中差异，结合公司合并重组的战略意图，拟定整合方案。

（二）制定适合的薪酬整合策略。在对合并重组双方的薪酬和福利制度调查了解后，要进行详细对比，撰写报告。在制定薪酬整合策略的时候，既要注重解决合并重组双方在各个方面存在的差异，也要考虑企业自身承受程度。一般来说，薪酬整合策略大致有三种情况：第一，当合并重组双方企业实力差距较大，实力强的企业吞并差的企业，通常会采用实力强一方的薪酬体系；第二，当合并重组双方企业实力相近，重新整合为一户新企业时，新企业可能会采用新的薪酬管理体系；第三，当出现弱势企业兼并强势企业的时候，可能会采用并行的薪酬体系，在重组后的两至三年的时间内消除差异，逐步统一。

（三）设计科学合理的薪酬体系。在设计薪酬体系时，要充分考虑存在的差异，首先进行“定责、定编”，从组织架构和岗位梳理入手，开展岗位评价，进行组织架构调整和岗位调整；接着进行“定岗”，将人员与组织、岗位进行匹配；最后进行“定薪”，结合薪酬整合策略，制定一个切实可行的薪酬方案，确定每位员工的薪酬标准，重新建立企业的内部公平。另外，要注意防范管理人员和核心人才的流失，可以针对上述特殊人员设置一些差异化的激励保障措施。

（四）争取国资监管部门的政策支持。在薪酬体系整合过程中，加强与国资监管部门的沟通联系，主动到相关业务处室汇报薪酬体系整合中遇到的矛盾和问题，请教解决方法，争取得到上级更多的理解和支持，以确保薪酬体系整合工作任务的完成。

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[关键词] 社区卫生；人力成本；管控；方法

[中图分类号] R197 [文献标识码] C [文章编号] 1674—4721（2012）09（a）—0169—03

随着市场竞争环境的变化，人力资源管理领域正在发生深刻的变化，人力资源管理的战略地位日益增高。在以知识、以人才为核心竞争力的时代，人力资源管理已成为医院管理者日益关注的重要课题，其在改善医院经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造医院核心竞争优势等方面有着重要意义[1—3]。社区卫生服务中心是构筑城市卫生服务体系的网底。随着绩效工资改革的推进，社区卫生服务中心在人力资源管理方面实行科学管理，实行人力成本管理和控制的方法值得探讨。

1 人力成本的概述

人力成本，也就是人力资源成本，是一个广义的成本概念，所涉及的成本因素具有细微、隐秘、潜在等特点，是为取得和开发人力资源而产生的费用指出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等[4]。

2 人力成本管控指标

人力成本受很多因素影响，管控的难度如何确定和掌握，可以参照一个重要指标——人事费用率。人事费用率是人力成本结构性指标之一，是指人工成本总量与营业收入的比率，表示在一定时期内单位生产和销售总价值中用于支付人工成本的比例[4]。

3 人力成本管控的主要方法和途径

3.1 制定合理的人员招录计划

3.1.1 新区卫生招录人员的原则 一是坚持德才兼备、以德为先的用人标准，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则。二是招聘人员必须在机构编制部门核定的人员编制数额内。三是对地处偏远、招聘人员较困难、专业技术较薄弱的单位引进专业技术人员，予以政策倾斜和扶持。四是用人单位须按标准和要求科学、合理的设置岗位。

3.1.2 招录人员的流程 中心在每年年初由人事部门牵头制定人员招录计划。首先，由各科组的中层干部根据本科组的实际情况，如退休、怀孕、增设业务项目等原因提出人员实际需求计划。前提是各科组在岗位核定中遵循增人不增奖金，减人不减奖金的前提下，通过经济杠杆来抑制各科组增人的冲动。其次，班子召开会议，对各科组提出的人员实际需求计划进行分析、讨论，通过各科组之间能调配的进行内部调配，经调配不成仍有实际需求的，再正式确定各科组的人员需求。最后人事部门通过填写《人力需求申请表》正式向浦东新区卫生局组织人事处进行申请招录。申请表中需注明招录人员的年龄、学历、职称、工作经历等。组织人事处通过浦东卫生人才服务中心统一向社会招录信息。通过制定员工招录计划，由用人部门提出人员需求、内部岗位调配，外部招录等流程可人尽其才，用人所长，把人才放在最合适的岗位上和最急需的工作中，有效利用人力资源，减少了人力成本，改善了以往由人事部门直接拍脑袋确定人员招录的盲目性、随意性。

3.2 合理进行岗位设置

3.2.1 成立岗位设置管理工作领导小组和工作小组 岗位设置管理工作是卫生事业单位人事制度和分配制度改革的前提和重要基础，是加强卫生人才队伍建设的重要内容。从2010年10月起，浦东新区卫生系统所属的事业单位进行了岗位设置。通过建立岗位管理制度和人员聘用制度，创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，凝聚优秀人才，实现由身份管理向岗位管理的转变，由固定用人向合同用人转变，调动单位各类人员的积极性和创造性。根据新区人保局、卫生局的精神，成立了以主任、书记为组长的岗位设置管理工作领导小组和以人事科长为组长的工作小组。

3.2.2 组织岗位调查 根据国家及市、区制定的岗位总量、结构比例和最高等级控制标准的要求，在中心内部组织岗位调查，做到不遗留。

3.2.3 制定岗位说明书 根据拟设置的岗位，编制各类岗位的工作任务及职责、工作要求及标准和任职条件。

3.2.4 制定岗位设置工作方案 中心高级职称比例最高控制在8%以内，中级职称比例最高控制在35%以内，初级按需设定。正高：二级、三级、四级岗位之间的结构比例为1∶3∶6；副高：五级、六级、七级岗位之间的结构比例为3∶4∶3；初级：十一级、十二级之间的结构比例为5∶5。制定岗位设置方案时广泛听取职工意见，经班子集体讨论通过。再按规定程序，岗位设置方案经过浦东新区卫生局审核后，报浦东新区人力资源和社会保障局批准同意，报上海市人力资源和社会保障局备案。

3.2.5 制定岗位设置实施方案 各岗位设置在岗位总量、结构比例和最高等级限额内，并广泛听取职工意见，由班子集体讨论通过后实施。

3.2.6 组织实施 公布实施方案后，组织开展岗位聘任。聘任遵循公开招聘、竟聘上岗的原则。按岗位聘用的原则，规范聘用程序，建立健全监督机制。确保岗位聘用公开、公正进行。根据卫生事业单位的工作特点，需要兼任，并符合相应专业技术岗位任职条件，在中心管理岗位上兼任专业技术岗位人员的，经上级主管部门批准后，可以兼任，但同时占用管理岗位和专业技术岗位结构比例。一般中高级专业技术人员的人力支出远高于其他人员，聘任中高级专业技术人员越多，必然使人力成本开支增大。因此，中心在聘任时实行评聘分开，严格按比例结构进行聘任，通过设定高效的绩效考核体系，用核心数据来反映专业技术人员的实际工作能力和贡献的大小，把真正有能力的人才聘到合适的岗位，这不仅会增加专业技术人员的工作积极性，而且对控制人力成本有着重要意义[5]。

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关键词：成本核算;绩效管理;绩效考核;绩效分配

一、绩效改革背景

我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。

二、指导思想与实施步骤

1.指导思想

按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。

2.实施步骤

第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的KPI评估标准，建立相对应的考评体系。第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。

三、具体做法

1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。2.医师绩效奖金计算绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本3.医技科室工作量绩效计算（科室收入-耗材成本)×绩效费率+工作指标(KPI)×件数单价-科室人员工资4.护理人员工作量绩效计算护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×(床日数+入院人数×3+出院人数×3)-科室可控成本四、绩效考核与分配我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。第五，同工同酬原则。五、绩效改革成效经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长3.63%；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。

作者:姚庆 康盛兰 邱媛媛 罗欣 单位:江西南昌大学第一附属医院

参考文献

[1]李磊,夏景林,罗力.RBRVS在公立医院薪酬分配改革中的应用分析[J].中国医院管理,2014(11):42-45

[2]余璐璐.以绩效评价为基础的医院奖金分配制度改革研究[J].中国医院,2014(6):49-50

[3]刘烨.公立医院绩效考核体系的构建与实践[J].经济师,2014(10):257-258

[4]何思忠,孙礼侠.芜湖市某公立医院基于绩效的薪酬管理体系初探[J].中华医院管理,2013(10):724-726

[5]郑大喜.新医改形势下公立医院临床的绩效考核与薪酬激励[J].现代医院管理,2010(6):7-10

[6]吴剑,叶金松.RBRVS评估系统在医师绩效管理中的实践与体会[J].中国医院,2013(2):49-51

[7]朱永生,闻浩.以工作量为基础的绩效管理与奖金分配的实践与思考[J].江苏卫生事业管理,2012(4):5-7

[8]陈民,金玲,魏晋才.医师绩效评估系统的实践体会[J].卫生经济研究,2012(4):18-21

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1 概述

近年来，随着轨道交通企业生产经营规模的不断扩大，面临了新的形势和挑战，铁路行业及市场环境的变化要求企业必须走多元化、集团化的发展道路，并按照战略发展的需要做好产业升级调整，以满足竞争性市场格局的客观需要，所以在轨道交通企业中推进集团化管控势在必行。2013年8月，中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限企业（以下简称“中车戚墅堰所”）开展了集团化管控体系建设，经过两年持续地推进集团化管控体系方案实施，现已调整了组织架构和部门职能，构建了运营管控和战略管控两种管控模式，形成了企业组织手册和管控权限分配指引，完成了集团化管控方案的初步实施。本文以中车戚墅堰所的实践为基础，对集团化管控体系实施推进机制和效果评估方式进行探讨。

2 工作机制建设

2.1 组织机构设置

为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。

集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。

集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。

同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。

整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。

2.2 工作机制建设

为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：

2.2.1 信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。

2.2.2 月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策??、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。

2.2.3 督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。

2.2.4 宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。

2.2.5 考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。

3 实施效果评估探索与实践

集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。

3.1 评价程序

评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：

3.1.1 确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。

3.1.2 制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。

3.1.3 选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。

3.1.4 制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。

3.1.5 确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。

3.1.6 确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。

3.1.7 进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。

3.1.8 出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。

3.2 评价内容

不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：

3.2.1 治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。

3.2.2 组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。

3.2.3 权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。

3.2.4 管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。

3.2.5 战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。

3.2.6 协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。

3.2.7 财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。

3.2.8 风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。

3.2.9 平台构建。是否完成了各平?_的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。

3.2.10 职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任

匹配。

3.2.11 管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。

3.3 评价实施

管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。

3.3.1 组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。

3.3.2 在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。

3.3.3 完成企业组织手册的修订，并正式下发

执行。

4 结语

近年来，随着轨道交通企业规模的不断扩大，企业要健康持续发展，就需要建立一套适合自身的集团化管控体系。中车戚墅堰所从实践出发，分组织机构设置和工作机制建设两方面对集团化管控体系实施推进工作机制进行了总结，对集团化管控体系实施效果评估方式进行了探索和实践，提出了评价程序和评价内容，并在效果评估的基础上对组织架构和部门职责进行了改善

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钢铁企业 薪酬管理 方法

一、薪酬管理基本流程薪酬管理主要指的是人力资源管理中的一项职能，它包含了企业员工的工资、奖金、福利等一系列经济报酬的管理工作，属于一种包含组织薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式等多种决策与实施工作。另外，薪酬管理工作还包含了拟定薪酬计划以及薪资预算，制定管理方针，进行科学的岗位评价以及薪酬分配等管理工作。而这一系列的工作过程我们将其称之为企业的薪酬管理。在市场经济条件下，我们应当结合下图1的流程来组织开展薪酬管理的工作，科学的进行薪酬管理制度设计与实施。

二、钢铁企业薪酬管理工作的实施（一）钢铁企业薪酬结构分析在钢铁企业之中，员工的薪酬收入通常来说主要涉及到了固定工资、浮动工资、各种津贴以及福利等。其中固定工资属于企业员工最稳定的工资收入，比如说岗位工资、年工工资等。浮动工资属于一种绩效激励薪酬，通常来说是按照员工的绩效考核以及企业的经济效益来确定的，一般有员工的奖金以及绩效工资等。而福利则是为了吸引更多的人才到企业工作，或者按照一定的需求来设计的基本工资补充的收入，例如说养老保险、医疗保险、住房公积金等各种福利。最后是津贴，津贴主要是对员工身心某种不利或者为了确保员工工资水平不受到物价变化影响而支付的补偿。一般的津贴主要有高温补贴、交通补贴、餐馆补贴等。（二）科学确定各类人员的薪酬结构首先是操作人员，操作人员要求薪酬必须要有一定的稳定性，所以在钢铁企业薪酬结构之中，操作人员的基本薪酬较高，但是浮动薪酬应该相对的设置低一些，从而激发他们的工作积极性；其次是技术人员，技术人员更加注重在企业中的发展空间，因此我们在设计薪酬时应该要确保技术人员的浮动薪酬比例稍微高一些，而基本薪酬可以设计得低一些，从而让技术人员能够努力的提升自己工作绩效来获取更多的浮动薪酬；最后是管理人员，管理人员的薪酬结构应该与技术人员保持一致，但是我们在设计管理人员的浮动薪酬时还可以将比例提升一点，特别是经营管理人员更为重要。（三）实施岗薪制度1、岗薪制度主要包含了岗位工资、年功工资、各种奖金等。岗位工资主要是由岗位系数以及岗位工资的基数确定。钢铁企业应该结合自身的生产特点和岗位设置，根据操作岗位、专业技术岗位以及管理岗位来对岗位等级进行设置。同时要对各个岗位的员工标准、技能要求以及相关职责进行明确规定，岗位系数最高是6，最低是1。岗位工资应随着钢铁企业实际效益而调整，更好的体现出了工资分配向贡献突出管理人员、科技人员倾斜。具体的方案如下：岗位工资=岗位工资基额x岗位系数岗位工资基额=岗位工资总额-各岗位系数总和岗位工资总额=（企业核定工资总额-年功工资总额-政策性津贴）x60%年功工资即是专门体现劳动积累贡献的工资。企业员工的工龄处于不断积累的状态，员工工作年限的不同其对企业作出的贡献也不同，因此理应存在合理的差别。年功工资是为了处理新老员工存在的工资矛盾，提升企业内部凝聚力。实施方案为：把工龄体现在岗位系数之上，超过30年的岗位系数提高0.3，超过20年的则增加0.2。奖金=（核定工资总额-年功工资总额-政策性津贴）x40%2、具体实施计划：根据岗位职责、知识技能等因素，对钢铁企业内部的管理、技术以及操作岗位进行评价，从而建立职工的工资收入和岗位、个人贡献与企业经济效益直接挂钩的分配机制，采取岗薪工资、年功工资以及政策性补贴有机结合的岗薪工资制度。岗薪工资制度的主体是岗薪工资。应结合职工创造价值的大小、收入差别的合理性与市场价位水平等因素来确定岗位系数。起点标准主要是企业的效益以及人工成本承受能力，并随着企业效益进行调整。职工岗薪工资=岗薪工资标准x个人业绩考核系数。个人业绩考核系数根据当月绩效考核结果进行确定。年功工资应分段进行发放，体现出员工的累积贡献；政策性补贴根据国家相关政策规定进行办理。另外，对一些适合以工作完成量进行考核的操作岗位，应该结合岗薪工资制，合理界定工作物等级和计件单价等，实行以计件工资制或实物量工资含量为主的分配办法。

三、结语总而言之，薪酬管理工作属于企业人力资源管理的重要内容，做好薪酬管理能够在很大程度上帮助企业提升核心竞争力。科学的薪酬管理不但有助于企业的生存发展，同时还能够让员工得到经济上和心理上的满足。成功的企业其中一个关键的秘诀便是建立行之有效的薪酬管理体系，从而从本质上巩固自身的人力资源优势，并使其有效的转化为市场竞争的优势。

参考文献：

[1]张华.基于知识积累和能力提升的岗效工资制再设计――钢铁企业薪酬设计改革

[J].人力资源管理，2013，（10）：78.

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1月19日，人力资源和社会保障部副部长胡晓义在国新办会上表示，配合这次养老保险制度改革，需要完善工资制度。胡晓义进一步透露，国办已为此转发了三个实施方案：一是公务员基本工资的调整，二是事业单位工作人员基本工资的调整，三是机关事业单位离退休人员待遇的调整。 

这一消息再次引发社会对公务员工资改革的关注。国务院副总理马凯此前也曾表示，这次机关事业单位养老改革的基本思路是“一个统一、五个同步”，明确“养老保险制度改革与完善工资制度同步推进，在增加工资的同时实行个人缴费”。有关专家表示，在加快调整公务员工资制度的同时，要注意规范公务员的薪酬待遇，要让相关福利待遇透明化、显性化。 

工资结构亟待优化 

■要点：公务员工资制度改革，首先就是要解决工资结构不合理的问题，使基本工资占主体，优化工资结构。 

最近，有关公务员将涨薪的传言不断，甚至有媒体报道称，公务员工资即将大幅提高六成。在中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长苏海南看来，这一说法是不准确的，容易引发错误理解。 

“不是‘涨工资’，而是‘调结构’。”苏海南强调。 

目前公务员工资制度是2006年《公务员法》出台后实施的，总体实施平稳。不过也暴露出一些问题，比如，工资结构不合理，基本工资比重低，津补贴部分比重高，公务员工资正常增长机制尚未建立，向基层倾斜不够，公务员工资制度改革亟待推进。 

“调整机关事业单位工作人员基本工资，就是针对当前公务员工资分配中存在的突出问题所采取的一个措施。”苏海南指出，目前公务员工资存在最为突出的问题是工资结构不合理。表现为由职务工资和级别工资两项之和组成的基本工资（事业单位：岗位工资+薪级工资）在公务员全部工资收入中占比太小，仅约为30%，而60%以上是各种津贴补贴。 

“这种工资结构与工资分配的通行理论是完全相违背的。理论上，基本劳动报酬原本应体现公务员的基本劳动付出，在一定职务、一定级别如承担的责任更重、管理幅度更宽，其收入就应当高一些，而现实情况并非如此。基本工资本应当是工薪劳动者的基本收入或者说是主要收入，而目前基本工资占比相对过小。”苏海南表示，因此要对此进行改革，调整工资结构，增大基本工资比重，“现在之所以能够调整基本工资比重，恰恰是因为我们实行了公务员养老保险金并轨。” 

而在并轨之前，工资结构是无法调整的。“因为基本工资一旦调整上去，退休的公务员就得比照基本工资相应提高其退休金，而这种安排又会进一步拉大退休公务员和企业退休人员之间的养老待遇差。养老金并轨后，就为调整工资结构、加大基本工资比重提供了很好的必要条件。”苏海南说。 

工资调整亟待动态化 

■要点：建立公务员工资正常增长机制，使公务员对于收入有个良好的预期。 

长期以来，普通公务员与“官员”的概念被混淆，被认为普遍福利优厚，权力寻租的机会俯拾皆是。“这是社会舆论一种认识上的偏差，实际上大部分基层公务员没有机会获得灰色收入。”在北京师范大学政府管理研究院院长唐任伍看来，将公务员福利货币化、阳光化，同时阻断权力寻租的暗道，是公务员薪酬改革的关键。 

《公务员法》明确，公务员的工资水平应当与国民经济发展相协调、与社会进步相适应。国家实行工资调查制度，定期进行公务员和企业相当人员工资水平的调查比较，并将工资调查比较结果作为调整公务员工资水平的依据。2006年7月起实施的《公务员工资制度改革方案》进一步明确，国家根据工资调查比较的结果，结合国民经济发展、财政状况、物价水平等情况，适时调整机关工作人员基本工资标准。 

苏海南指出，这里所称“相当人员”，应该是指企业的管理人员。在这个对比过程中，可以划分若干对照组，比如全部公务员对所有企业管理人员的平均工资、公务员对国有企业管理人员的平均工资。而公务员当中的司局级、处级、科级和科员与企业可比层级管理人员，比较起来得出的结论又不一样。 

为了确保公务员工资水平的合理性，北师大收入分配与贫困研究中心主任李实建议，引入第三方机构，成立“公务员薪酬委员会”。由委员会的专家通过调研拿出工资调整方案，经多方协商论证决定。然后建立“微调”机制，综合考虑经济发展、财政收入、物价变动、市场工资水平等多方面因素，不断进行调整。 

养老改革亟待公平化 

■要点：机关事业单位不会“吃”企业的养老金。 

胡晓义明确表示，机关事业单位人员不会“吃”企业职工的养老金，绝大多数机关事业单位人员养老待遇不会降低。 

国务院的《决定》第六条中明确规定：机关事业单位基本养老保险基金单独建账，与企业职工养老保险基金分别管理使用。胡晓义表示，考虑到抚养比的不平衡，更不应该和企业的养老保险基金混用，还是要坚持以财政供款为主的资金渠道。这样就不会出现机关事业单位养老保险制度改革之后“吃”企业结存基金的情况。 

“随着老龄化程度的加剧，将来的负担会越来越重，这需要做长期的制度安排。”胡晓义说，就现实财政能力而言，完全可以安排好现在的在职职工缴费和退休人员养老金发放。但对长远的资金平衡问题要积极采取措施，妥善解决。 

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近日，xx县出台《xx县“两自一包”学校管理体制改革试点实施方案》，从今年9月起，率先在xx县职业技术学校试点探索“教师自聘，管理自主，经费包干”（两自一包）学校管理模式，破解教育发展中的“人权、事权、财权”难题。

一是实行教师自聘破解“人权”。

县编办会同县教育局按照国家和省规定的职业教育教职工编制核定标准，实行一年一核定的动态管理模式。根据职业技术学校办学规模，科学核定学校教职工岗位数，岗位总数内核定专业课教师自聘数。学校按照核定的教职工需求总数内，在编教师严格实施校长负责制下的全员聘任制，专业课紧缺的教师由学校自主公开招聘优秀专业人才，担任学校的专业课编外兼职教师（简称为自聘教师）。学校依据《劳动合同法》的规定，与自聘教师平等协商签订劳动合同，明确双方的权利与义务。自聘教师享受与县域内公办教师同等的工资和奖金待遇，按月足额缴纳社会保险。学校与自聘教师实行一年一聘，建立以能力和业绩为导向，以社会和业内认可为核心的教师评价机制，严格实行师德一票否决制。

二是实行自主管理破解“事权”。

县教育局根据县编办核定的学校领导职数,选拔配备学校管理团队。管理团队由县教育局党委考核任用,学校中层干部由学校在编教师中民主竞聘产生,县教育局党委对其进行备案管理。改革学校享有教职工薪酬制度改革权,办学自主权、学校发展规划权、教育教学管理权、课程设置开发权、干部选聘自主权、学校经费支配权等权利。全面实施校长负责制，按照现代学校治理原则，构建学校、家长、社会三位一体等共同参与的学校治理体系。建立以业绩考核和能力评估为基础的教师管理机制,评价结果作为教师续聘、职称职务晋升、评优选先和解聘的重要依据。

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摘要目的：探讨提升护理科学管理水平、调动护士积极性、稳定和发展临床护士队伍的有效管理方法。方法：护士岗位管理主要从以下几个方面进行管理：成立专项管理小组；收集数据，认真调研，做好岗位设置与分析；建立标准，拟定方案；完善绩效考核制度；宣传、转变观念，统一认识、推动顺利实施；深入了解、阶段总结、不断完善。将我院于2013年实施护士岗位管理与2012年未实施护士岗位管理的情况进行比较。结果：实施护士岗位管理后护士工作满意度、护士离职率，患者对护士满意度以及医师对护士工作满意度明显优于实施前，差异具有统计学意义，P<0.05。结论：实施护士岗位管理是当前护理发展的重要任务，是提升护士工作满意度的有效途径。

关键词 ：护士；岗位管理；绩效分配

doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.08.066

岗位管理是指以组织中的岗位为对象的一整套人事管理过程或流程，包括岗位设置、岗位聘用、岗位考核、岗位工资、岗位奖惩、岗位培训等［1］，它是人力资源管理的基础和核心，是建立科学绩效和薪酬管理体系的必要条件［2］。为进一步加强护士队伍的科学管理，持续推进优质护理服务，我院于2013年根据卫生部关于实施医院护士岗位管理的指导意见，对护理岗位的设置、分级与护士薪酬改革等进行了探索，现介绍如下。

1护士岗位管理方法

1.1成立专项管理小组主要由各科的护理组长及护士长组成，共20名，要求具有主管护师以上技术职称，护理大专以上学历，临床专科护理业务知识较为扎实，有一定的教学与管理能力。

1.2收集数据，认真调研，做好岗位设置与分析岗位分析是通过一系列有关工作岗位信息的收集、分析，完整地确认工作整体，说明工作内容、要求、责任、胜任素质及工作环境条件，为人力资源管理提供资料的活动过程［3］。专项管理小组成员统计分析全院各护理单元近2年的业务量（包括危重、特一级护理的患者数量、抢救患者人数、死亡患者人数等）、手术类型、床位周转率、床位使用率、新技术开展率、出院人次、门诊诊疗人次等指标，结合科室的专科建设情况、效益、患者和社会需求、专业内涵、技术难度、工作风险等因素对护理单元进行梳理并分类，以工作能力和技术水平为首要要素，兼顾工作年限、学历、职称等基本条件将临床护士分为4级，努力使护士的层级及岗位能力相匹配。

1.3建立标准，拟定方案专项管理小组根据调研的情况，建立临床护士的分层级管理制度（包括岗位聘用、培训、使用、考核、奖惩等制度），建立具体的岗位分类标准，根据各护理单元的服务规模、床位数、床位使用率等因素建立岗位职数，明确各岗位护士的任职资格、岗位职责及赋予并限定权限，建立护理人员分级进阶体系。护理部广泛征求意见，反复论证，制订可行的实施方案及细则。

1.4完善绩效考核制度建立并实施护士定期考核制度，护理部根据不同的岗位层级，设置相应的考核指标和权重，绩效工资向工作量大、风险系数高、技术含量大及绩效考核优良的科室和个人倾斜。考核包括护士的工作业绩考核、职业道德评定和业务水平测试，结果与护士的奖金分配、晋升晋级及评选优秀等挂钩，体现同工同酬、多劳多得、优绩优酬的分配原则。

1.5宣传、转变观念，统一认识，推动顺利实施召开全院动员大会，宣传护士岗位管理的背景、意义及具体实施方案，专题讲解护士的分层级管理制度，护理人员分级进阶体系等，增加护士对岗位管理的认识与认可，全员统一思想。

1.6深入了解，阶段总结，不断完善每月组织专项管理小组开会讨论、总结实施过程中遇到的困难，由专项小组成员反馈工作中取得的成效及重点整改的方向。护理部不定期深入科室了解护士的岗位职责落实情况、工作质量达标情况、岗位管理实践情况，将存在的问题综合分析后动态调整相关的可变因素。

1.7观察指标将2013年1~12月实施护士岗位管理的效果与2012年1~12月未实施护士岗位管理的情况进行对比。对护士岗位管理实施前后的护士对工作满意度、护士离职率、患者满意度以及医师对护士工作满意度进行观察和比较。满意度主要采用调查问卷的方法对患者进行满意度调查。实施前后的研究对象数量各为100例。

1.8统计学处理采用spss 12.0软件对数据进行统计和处理，计数资料采用χ2检验，检验水准α=0.05。

2结果（表1）

3讨论

3.1在医院护士队伍中实施岗位管理，是提升护理科学管理水平、调动护士积极性的关键措施［4］护士是医院人力资源中举足轻重的群体，其比例占医务人员的50%。因而，有效推行护士岗位管理对公立医院更好地实行科学管理来说显得尤为重要［5］。我院专项管理小组成员依据各科室床位使用率、风险系数、危重病人数、手术例数及临床工作需要进行科学计算，拟定出各病区N3护士数。通过对护士发放调查表，了解护士完成岗位工作能力的情况，进行理论及案例分析考核，护士自我评价及竞聘演讲等方式实行N3级护士竞聘，最终择优产生，逐步实现护士管理按需设岗、竞聘上岗、按岗考核、以岗定酬，全方位调动广大护理人员的工作积极性，进一步提升护理管理的科学化水平。

3.2与优质护理有机结合，推进护理事业的可持续发展护理模式的改革是让患者满意，护士管理方式的改革是让护士满意。我院开展优质护理服务已3年，护理队伍的扩大和护理模式的转变在一定程度上提高了护理服务质量和患者满意度，但随着优质护理服务的深入，护士的管理模式仍面临很多问题。如何构建一个激励的用人机制，使护士在工作中找到成就感与满足感，让他们能够积极地投入到优质护理服务中，实施有效的岗位管理是重点。

3.3抓好岗位培训，提升护理专业内涵不断拓展护理专业内涵，培养和锻炼一批临床实用型人才，全面提升护理服务能力和专业技术水平，是我们努力的方向。优质护理服务实施以来，医院在落实护士配备标准，加强护理人才培养等方面做了大量工作，临床护理服务水平明显提高，但护士队伍素质及专业内涵建设依然是影响护理改革的重要因素。因此，我们要以岗位需求为导向，以岗位胜任力为核心，大力开展护理专业人才的培训，突出护理专业内涵，注重护士思维能力、实践能力和人文素养的培养，使护士的能力水平适应责任制整体护理模式的要求，真正为患者解决问题。

3.4开展护士岗位管理要结合医院实际，循序渐进护士岗位管理是护理管理的方向，是建立在实施与完善责任制整体护理工作模式基础上的。要构建一个有效的人力资源管理体系，实现人员聘用建立在岗位需求之上，人力资源的有效管理是重点。因此，要实现护士从身份管理到岗位管理需要不断地探索，认真地调研，收集数据，及时讨论、分析，动态调整。另外，岗位的设置、人力资源的合理应用、专业发展的人才结构等要在不断摸索、分析的基础上，结合医院规模、专业发展等实际情况来考虑岗位的设置、分类、培训、考核与评价。

总之，实施护士岗位管理是当前护理发展的重要任务，是适应新的护理管理改革需求，提升护士工作满足感的有效途径。但这项新的工作尚处于起步阶段，需要广大护理工作者共同努力，不断开拓思路，在实践中探索，在实践中修正，努力使护士的管理更科学、更规范。

参考文献

［1］吴欣娟，曹晶，徐园.护士岗位管理的探索与实践［J］.护理管理杂志,2013,13(3):159-160，163.

［2］吴欣娟.护士岗位管理与培训实践探讨［J］.中国护理管理，2012，12（5）：7-9.

［3］郭玉丽，王斌全，商临萍.岗位分析原理在医院管理中的应用研究［J］.护理研究，2010，24（4）：953-954.

［4］何小兰,于卫华.护士核心能力、工作满意度、工作环境相关性研究［J］.齐鲁护理杂志,2013,19(1):222-223.

［5］温贤秀，敬洁.医院护士岗位管理的实践与思考［J］.实用医院临床杂志，2012，9（6）：215-216.

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一、广西高校绩效工资改革的现状

广西高校从2012年开始推动绩效工资改革，从2013年1月起进入了实质性实施阶段，各高校基本上形成了本校的绩效工资改革实施方案及其配套的绩效考核办法。据对广西8所本科院校和10所高职院校绩效工资实施情况的调查统计，截至2013年10月，以上18所学校80%的院校仅兑现了绩效工资基础性奖励，奖励性绩效工资未能真正兑现，仍采取平时按月预发、年底结算的方法过渡，并未真正意义上的完全实施绩效工资。广西高校实施绩效工资的积极性普遍不高，困难重重，裹足不前，绩效工资改革的激励效果并未显现，某些高校反而出现教职工工作积极性下降的现象。

二、广西高校绩效工资改革激励不足原因分析

（一）对绩效工资理解偏差，改革受阻

由于工资的刚性，历次的工资改革都是涨工资，例如之前的公务员阳光工资改革，薪酬也得到大幅度提高。因此，根据以往的经验，教职工普遍会想当然地认为“绩效工资就是要涨工资了”，加上近几年来物价的飞快上涨，教职工对涨工资了抱着极大的期望，这是对绩效工资改革的理解偏差和误解。从广西目前的绩效工资改革政策来看，在职人员实施绩效工资后不太可能涨工资，反而由于内部分配制度的改革进一步拉大了收入差距，致使职称较低人员和新进人员的薪酬水平有所下降，这是绩效工资改革受阻的主要原因。

（二）政府财政支持不够，改革欠吸引力

广西绩效工资改革实行绩效工资总量控制，经上级部门核定后当年原则上不作调整，严禁超出总量发放津补贴。广西近3年来一直按2011年各院校津补贴的实际发放水平进行核定绩效工资总量，没有建立增长机制。按照广西当前的政策，对于数津补贴实际发放水平已经超过了当地绩效工资水平控制线（2012年广西全区工资水平控制线为人均3.4万元/年）的绝大多数的高校来说，改革得不到财政的资金支持，绩效工资改革中需要的所有资金由各高校自筹，各高校均面临巨大的资金压力。由于绩效工资改革后基础性奖励强制统一标准，且较之改革前的生活性补贴有了大幅度增长，增长的部分财政不予以承担，导致各高校自主分配的部分减少，各高校用于课酬、行政坐班费、科研等奖励性绩效工资部分发放标准降低，大大挫伤了教职工的工作积极性。高校想再多拿出一部分资金用于奖励绩优者和突出贡献人才更是难上加难，广西财政上的支持不给力致使各高校绩效工资总量没有得到增加，改革吸引力自然不够。

（三）编制严重不足，改革推进困难

广西高校普遍存在编制严重不足，师资力量紧缺问题，其中高职院校尤为严重。目前广西高校的编制数普遍是在2008、2009年按当时的办学规模进行核定的，近5年以来没有重新核编，广西高校在近5年间得到了迅猛的发展，现有的编制数已严重不足，编制瓶颈引发一系列问题。首先，为了维持学校的发展，各高校尤其是高职院校引进了大量的聘用人员，个别高职院校编制外人员甚至是编制内人员的2倍之多，由于巨大的资金负担，各高校普遍对编制内和编制外两类人员实行不同的薪酬管理制度，编制外人员工资水平远远低于编制内人员的工资水平。这既不利于同工同酬的统一管理，产生不公平和内部矛盾，也为绩效工资改革埋下了隐患。其次，编制的不足进而影响到岗位设置各层级岗位职数的严重不足，造成大量获得职称晋升的教职工无法兑现所获职称对应的岗位等级工资，这类人员的收入在绩效工资改革中将受大很大的影响，教职工对此意见特别大。最后，编制的不足，导致岗位设置管理改革未能完成实现，进而影响绩效工资改革的顺利推进。岗位设置是绩效工资改革的前提和基础，大量编制外人员的存在，致使“以岗定薪，岗变薪变”无法真正实现。绩效工资改革也仅限于编制内人员，对于编制外人员仍然无法做到一视同仁，要实现从按身份管理转变为按岗位管理仍然是任重道远，绩效工资改革也就困难重重。

（四）绩效考核难度大，教职工抵触

根据改革的要求，绩效工资要体现工作人员的工作实绩和贡献，如何正确客观地衡量出高校教职工的业绩和贡献变得尤为重要，这有赖于科学合理的绩效考核办法和指标评价体系。由于高校岗位类别多、岗位差异大，再加上很多工作难以量化和考核，目前广西各高校普遍感觉绩效考核办法的制度难度大，教职工对考核办法的认同度不高，抵触情绪较大。一是绩效考核指标偏重于教学工作量、科研工作量等容易量化的考核指标，而忽略对成果质量、教师对学生的指导和付出等难以量化工作的考核，不能正确有效地引导教师的行为，容易出现功利主义。二是在绩效考核指标设计时，普遍对教职工所需完成的基础工作量标准设置较低，很容易完成，绩效考核的激励效果不佳。三是同类岗位所处部门不一，考核标准和考核内容差异大，难以统一管理，容易引发不公平感。

三、提升广西高校绩效工资改革激励力的建议与对策

（一）澄清误解，正确认识绩效工资改革

高校的绩效工资改革是在国家政策指导下进行的建立在岗位设置聘用管理基础上的一项全新人事制度改革，实现由身份管理转变为岗位管理，以岗定薪，岗变薪变，以绩定薪，奖优罚劣，打破大锅饭格局，构建更具激励力的薪酬管理体系。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两大类，兼顾了保障性和激励性双重因素。广西基础性绩效工资占全区控制线50%的比重，能很好地保障最低收入水平，奖励性绩效工资是活的部分，体现各高校的自主分配权，高校应根据本校的实际情况和特点设置科学适用的奖励性绩效分配方案，更好地发挥出奖励性绩效工资的激励力。在绩效工资改革过程中，针对教职工对政策的理解偏差和误解，应加强沟通和答疑，认真澄清和正确引导，在制定奖励性 绩效工资分配方案时做好充分的调研和数据分析，广泛征求意见，让广大教职工充分理解和参与，争取得到大家的一致认可，只有这样绩效工资改革才能顺利推进和成功。

（二）增加投入，科学管理绩效工资总量

高校绩效工资改革成功的关键在于能够切实提高教职工的工资收入水平。广西第一、第二批事业单位绩效工资改革之所以取得成功，很大程度上取决于政府财政的大力支持，使得改革后的收入水平得以大幅度提高。因此，广西财政应加入对高校绩效工资改革的资金投入，至少应承担基础性奖励部分，使得教职工的收入切实得到提高，缓解目前生活成本快速上涨的压力，增强改革的吸引力，促进高校事业的健康发展。其次，广西应建立绩效工资总量核定的增长机制，绩效工资总量应按一定幅度逐年增长，建立绩效工资总量年度内追加制度，以较好地满足广西高校事业发展的需要。最后，对于高校服务社会方面的收入不应纳入绩效工资总量，有利于更好地鼓励高校服务社会功能的发挥，也有利于绩效工资金总量的控制和管理。

（三）抓住症结，加快增编核编步伐

绩效工资改革离不开合理的机构编制设置、科学的岗位设置聘用管理等改革措施的支撑，广西高校普遍存在的编制问题是进行绩效工资改革的最大障碍。政府应高度重视，想方设法尽快解决广西高校编制严重不足问题。一是应根据各高校的发展状况逐年增加一定数量的编制名额，以解决广西各高校的燃眉之急。二是建立机构编制重新核定的常态机制，每3年重新核定一次编制数，更好地满足高校事业发展的需要。三是积极探索编制管理改革，借鉴外省的编制管理经验，例如湖北省的动态核编管理等。

（四）围绕激励，完善绩效考核体系

科学的绩效考核体系是绩效工资分配的依据，也是绩效工资改革成功的关键。在构建高校绩效考核体系时，应紧紧围绕激励做文章，以增强激励力为目的，从调动积极性和创造性出发，既要研究高校不同岗位人员的工作性质和特点，又要研究教职工的复杂需求，在此基础上提炼考核指标和制定考核办法，只有这样才能增强绩效考核的科学性和正确性。根据弗鲁姆的期望理论，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小”，即激励作用的大小取决于实现目标的容易程度和达成目标后获得的收益对个人的价值判断两个方面。根据这一激励理论，首先在绩效考核结果运用设计中，要考虑教职工更关注什么，奖金、晋升、荣誉、培训学习机会等，什么样收益对他们更有吸引力，设计科学合理的激励机制。其次，在设定各岗位最低工作量时应遵循“跳一跳原则”，即设定的绩效考核指标和内容不是轻易能完成的，而是需要教职工付出一定的努力才能达到，而且这个努力程度是能被广泛接受的，这样才更具有激励效果。

四、结语

目前，广西高校正在逐项开展各项人事制度深化改革，绩效工资改革虽然存在许多不足，但仍有推行的必要性。在绩效工资改革有关政策支持、配套环境不完善的情况下，应尽可能多的发挥主观能动性，做好沟通和宣传，努力调动广大教职工参与进来，克服困难，使绩效工资改革顺利有效地推进下去。

【参考文献】

[1]何旭曙.高职院校绩效工资改革的实践和对策研究[J].经济师，2012（7）

[2]迟艳琴，郭景婷.管理学基础[M].天津：南开大学出版社，2010

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［关键词］高校 激励型绩效工资 工资分配

［作者简介］张振军（1978-　），男，河北新乐人，河北师范大学人事处劳资科科长，经济师，研究方向为人力资源管理；董凯静（1972-　），女，河北石家庄人，河北师范大学人事处，经济师，硕士，研究方向为劳动经济与社会保障；周国丽（1980-　），男，河北张家口人，河北师范大学人事处，讲师，硕士，研究方向为劳动经济与社会福利。（河北 石家庄 050016）

［中图分类号］G647 ［文献标识码］A ［文章编号］1004-3985（2012）26-0043-02

一、高校教师的职业特点

在研究高校绩效工资体系前，首先我们应全面了解和掌握高校教师的群体特性以及这个群体的职业特点，构建符合高校教师职业特点的绩效工资分配体系，使其能在实际操作中既能起到激励作用，又能满足高校教师的个人需求，更好地促进其成长和发展，达到学校和教师双赢的结果。在文献梳理和分析的基础上，笔者总结出高校教师职业的一些特点。

高等学校属于事业单位，高校教师职业风险较小，工作有保障、有较长的带薪假期，但教师职业是智力密集型行业，职业门槛高，需要教师具备较高的专业知识和个人素养以及良好的创新和科研能力。高校教师职业的前期投资成本高，知识更新速度快，任职资格难度大。此外高校教师要有强烈的责任心和使命感，工作既包含与其他职业相同的“业绩工作”，又有教师特有的“育人工作”。

高校教师具有实现自我价值的强烈欲望，工作的成就感以及工作给他们带来的各种荣誉和社会地位，对他们的激励强度往往远超纯粹的物质奖励。他们在工作中更加关注自己的劳动成果，并以此来证明自己的能力和价值。

高校教师以脑力劳动为主，具有较高的创造性和自主性。在教学工作上，教师要在对专业知识消化吸收的基础上，对知识体系进行重构，针对学生的个性特点因材施教。科研工作是通过一系列的脑力劳动完成的，首先是实验操作或查阅资料，然后分析、判断和推理，最后得出创造性的结论。他们更倾向于拥有宽松自主的工作环境，因而具有较高的自我管理和约束能力。因此，教师的劳动成果不易衡量，劳动过程难以监控。

对高校教师而言，因其学历高、能力强、前期投资大，无论从人力资本角度分析，还是从公平理论探讨，都应该获得较高的报酬，以满足外部公平性的要求；在高校内部，教师教学和科研上的努力程度，将直接影响高校的教学科研质量，因此，薪酬水平也应适当地高于管理人员和工勤服务人员，以满足内部公平性的要求。同时也要兼顾其他岗位员工的感受，以教师岗位为基础，系统分析全体教工的公平性，力求达到平衡。除物质激励外，要注重构建和完善非经济性报酬，建立内在薪酬与外在薪酬协调一致的全面激励型薪酬模式。

二、当前高校工资分配现状及存在的问题

（一）现行岗位绩效工资制

2006年6月开始执行岗位绩效工资制，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴、补贴四个部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。绩效工资主要体现工作人员的业绩和贡献，是收入分配中活的部分，国家对绩效工资分配进行总量调控和政策指导，制定绩效工资分配的实施意见。高校主管部门协同同级政府人事部门和财政部门具体核定所属高校的绩效工资总量。高校依据国家和上级主管部门绩效工资分配意见，结合学校的实际情况，制订绩效工资分配的具体实施方案。在核定的绩效工资总量范围内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和分配办法自主分配。绩效工资分配要坚持多劳多得、优劳优酬、水平合理、规范有序，向关键岗位、优秀拔尖人才和优秀创新团队倾斜，适当拉开分配差距，充分发挥绩效工资的激励导向作用。同时，要妥善处理学校内部各部门、各类人员之间的绩效工资分配关系。截止到现在，高校的绩效工资并没有真正实施，仍然按原校内津贴的办法执行，等国家大的方针和分配意见出台后，学校才会拿出具体实施办法并接受实践检验。因此，对高校来说，如何制定绩效工资的实施办法，将成为今后劳资管理工作中的重点和难点问题。

（二）现行工资中的津贴分配

1999年前后，高校校内津贴制度逐步形成并推广执行，这是对高校薪酬分配制度的有益补充和完善。依据岗位聘任和绩效考核，将教职工的津贴收入与其工作业绩挂钩，充分调动起教职工的工作积极性。校内津贴分配主要有以下两种模式：

1.岗位等级模式。学校制定等级岗位、各级岗位的上岗条件和岗位职责以及相应待遇。实行全校统一管理，教师竞争上岗，以岗定薪。具体包括三种类型：以岗位津贴为主的分配方式，以业绩津贴为主的分配方式，岗位、年功加业绩津贴的分配方式。以上三种津贴分配方式的共同特点是以单位业绩为标准，计量过程较复杂，津贴总量变化大。

2.分级管理模式。学校对各院系提出综合目标、确定岗位总量、考核业绩总量、核定津贴总量。学校只提供津贴分配的基本原则供学院参考，各院系针对自身的学科特点自主确定具体的岗位等级、岗位职责和津贴分配标准。其优点是管理重心下移，既减轻了学校的工作强度，又能激发院系的积极性，还能解决不同学科和专业间的分配不平衡问题。

（三）现行工资中的津贴分配存在的问题

高校的校内津贴分配制度在实施之初确实起到了很好的激励作用，但在近几年的发展中，高校的津贴分配显现出了一些缺点和问题，影响了部分教师工作的积极性，阻碍了学校的进一步发展。

1.分配制度缺乏激励性，形成了新的平均主义。一方面，不同职称级别人员的薪酬发放虽有较大的差异，但是相同职务和职称的人员却没有差别，吃起了大锅饭。高校教师教学津贴的发放一般只考虑课时，不注重教学质量，这种仅按课时数发放津贴的方式，没有遵循按劳分配的原则，不能全面体现教师的劳动付出，也不能激励教师提高教学质量。另一方面，现行职称评审主要关注科研课题和发表的论文等指标，与教学业绩关系不大，导致教师把主要工作放在申请课题和撰写论文上，忽视了教师教书育人的本质。

2.延期分配部分缺失，没有形成长期激励。经济分配的短期化行为，不能有效体现公平性原则。现行《事业单位工作人员养老保险制度改革试点方案》中提出：基本养老金实行社会化发放，使得高校教师退休后的收入有较大变化，不仅影响到退休教师的生活水平，也影响到在职教师队伍的稳定。

3.忽视甚至无视劳动力市场供求机制和劳动力市场价格。在社会主义市场经济条件下，各劳动力处在市场中，薪酬的制定必须遵循市场的价值规律，如果不遵守这个规则，就不能得到高素质的人才。在现实中，由于高校内部“计划”色彩重，人事分配制度统得过死，不与市场接轨，对高尖端人才、紧俏人才都一视同仁，执行相同的工资标准，貌似公平，实则不公，导致大量人才外流，且得不到及时和有效的补充。

当前高校内部分配制度改革实际上是一个转换激励机制以实现更有效地激励的过程。因此，能否实现对教师的有效激励，不仅是改革的目的，也是判断改革成功与否的重要依据。

三、对构建激励型绩效工资体系的建议

（一）薪酬设计的相关原则

1.公平性原则。公平性即根据教师所提供的劳动价值公平地支付薪酬，让多数教师能产生“公平感”，是薪酬设计的首要原则。公平有两种类型：一是分配薪酬数量公平，另一种是分配程序公平。通过员工的参与，提高其对薪酬的满意感，发挥员工的工作积极性，提高组织效率。

2.激励性原则。注重短期激励与长期激励相结合，物质激励与精神激励相结合。作为知识型员工的高校教师，除工资福利外，他们更重视能促进其发展的、有挑战性的工作，对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求。

3.经济性原则。高校本身是非营利性质的，资金大都来源于国家拨款、社会捐助和学校的创收，可支配的资金有限，但需要支付的费用很多。设计的薪酬分配方案要经济实用，力争创造出最大的投入产出比，所以在设计薪酬方案时必须要遵循经济性原则。

4.合法性原则。薪酬分配的合法性原则，包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。薪酬决策的合法性原则是制定薪酬制度的基础，是维持和提高组织信誉的关键。

（二）岗位绩效工资的设计方案及注意事项

参照美国康奈尔大学斯奈尔教授根据价值和稀缺性划分的人才标准，可以将高校不同岗位划分为教学科研岗位、管理岗位和工勤岗位。

1.教学科研人员绩效工资分配方案：绩效工资=专业岗位津贴+业绩绩效津贴。专业岗位津贴：固定部分，根据所聘用的专业技术岗位等级确定；业绩绩效津贴：浮动部分，根据教学科研的具体业绩来确定。在计算业绩绩效津贴时，要充分考虑教学质量的权重，改变以往只按上课学生数量和教学课时数发放津贴的办法。为实施长期激励，应增加高水平文章及课题等成果的权重，对于滥竽充数的成果计很小的权重或忽略不计；主研究员或主要参加者计较高权重，排名靠后、凑数的计很小的权重或忽略不计。要充分考虑不同专业间的差异，力求学科间平衡。

另外，对于聘任到专业技术三级及以上岗位的教学科研人员，可以适当加大固定部分在绩效工资中所占比重，让这些高层次人安心工作，不受平时绩效考核的打扰，力争做出系统深入的研究成果。他们的绩效考核一般一个聘期一次，业绩考核的标准要高于其他教学科研人员，考核结果作为下次聘任的依据。

2.管理人员绩效工资分配方案：绩效工资=管理岗位津贴+能力绩效津贴。管理岗位津贴：固定部分，根据所聘用的管理岗位等级（任命的职务）确定；能力绩效津贴：浮动部分，根据考核情况和职称等级、学历、工作年限、任职年限和教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。

管理人员的业绩成绩很难做出量化测算，应加大其考核力度，同时还要引进教学科研人员的平均业绩绩效率，即当年教学科研人员的平均业绩绩效与某参考年限的平均业绩绩效（固定参考值）之比，以学校教学科研人员的业绩绩效取得情况来评价管理人员的业绩绩效。这样便于把全校的工作视为整体，以学校的教学科研业绩为基础，决定管理人员绩效津贴的发放。

3.工勤人员分配办法绩效工资分配方案：绩效工资=技能岗位津贴+业绩绩效津贴。技能岗位津贴：固定部分，根据所聘用的技术工岗位等级确定；业绩绩效津贴：浮动部分，根据其在本行业内所做出业绩的数量、质量、取得的奖励、成果、获得的荣誉称号和教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。

要引进劳动力市场供求机制和劳动力市场价格，并以此作为工勤人员平均绩效工资的重要参考指标，在把握绩效工资总量的基础上，以按劳分配为原则，测算每个人的绩效总量，核定绩效工资。

［参考文献］

［1］王利耀.构建适合高校教师职业特点的薪酬制度研究［DB/OL］.http：///kcms/detail/detail.aspx？dbcode=cmfd&dbname=cmfd2009&filename=2008137169，2008-01-01.

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