如何做股权激励方案范文

导语：如何才能写好一篇如何做股权激励方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

在私募行业这五、六年来，我们经历了极其复杂的心路历程。第一个阶段是失落。我们都是公募基金职业经理人出身，到了私募行业才知道，在国内，私营小公司的平台是多么低下，原来在公募的金融牌照是多么有用。第二个阶段是融入。我们既然已经辞职出来，没有退路，只能适应。我们发现，由于我们既没有法律主体地位，又是个私营公司，因此在这个行业里生存，除了把业绩做好，别无他路。五、六年来，我们股东从来没有分过红，每年把所有的盈利都重新投回公司，全力打造一只国内独有的“追求绝对回报”投资团队。在业内也渐渐的有了声誉。第三个阶段是反思。感谢国内财富管理领域的大爆发，私募行业的春天提早来临，如果说2010年国内私人银行大举介入私募行业，把私募行业带入了公众的视野，2012年底新基金法的诞生，又为私募行业壮大发展带来根本性推动。但是，作为经历过公募和私募的老基金从业人员，我们需要思考，我们的能力有多大？

我们曾经受到了很多诱惑：有做H股的诱惑，有做PE投资的诱惑，有做定增产品的诱惑，有做债券产品的诱惑等等。每一次都看似前景美好、收益颇丰，我们每一次都反复问自己，我们的能力有多大？

看到一个领域的收益机会不难，甚至做出个产品设计也很容易，但把产品业绩真正做好很难。2007年，我们看到了机会，立志要做一个“追求绝对回报”的产品，2008年才初步探索出了适合中国国情的理论框架；2009年补充设立了“量化目标”；2010年“风险收益配比模型”的雏形才刚刚形成，开始大批的增加投资人员，根据前期探索的结果着手完善投资体系；2011年和2012年两年间，我们整个团队都在反复的调整和模拟实验，不断优化，终于在结合股市中周期的投资时钟轮动方面取得突破。直到现在，我们才能信心十足的说，我们有能力做出中国的“追求绝对回报”。从我们的实践看，证明一个产品真正成功，需要五、六年甚至更长的时间。

那么证明一个公司呢？作为私募公司，我们没有雄厚的股东支持，也没有优质的集团资源共享，我们是否有能力进入竞争激烈公募领域，只能取决于我们公司的整体综合实力。我们如何做出有区隔的市场定位，如何利用既有的投资优势提供系列的产品线，如何在新形势下不断优化自己的股权激励方案，如何……

篇2

尽管在金志国时代，青啤堪称国内盈利能力最强的啤酒公司，其净利润比主要竞争对手—华润雪花、燕京啤酒两者相加的总和还多。但问题是，青啤早已失去中国销量第一的霸主地位。2011年，劲敌雪花销量已达1023万千升，青啤只有715万千升。此外，华润雪花的工厂遍布全国23个省，率先完成市场布局，并在其中10个省市的占有率位居第一，在辽宁、四川、安徽、山西和贵州稳居寡头地位；而青啤仅在19个省份设厂，其寡头市场仅有山东和陕西两地。

金志国接手时，不得不花大力气处理前任彭作义时代的强力扩张所带来的内部整合难题，但也的确没有很好地狙击华润雪花在规模上的快速增长。最清醒的反思来自青啤新任董事长孙明波，7月10日，他在接受《环球企业家》专访时说：“很多时候青啤抓住了机遇，但同时却不知道该怎么做。比如上世纪九十年代，啤酒业大变局时，青啤抓住机遇迅速扩张，但那时我们对扩张的理解还不够清晰。结果一扩张就必须停下来整合。到现在我们终于明白一定要扩张和整合并举。不能一段时间跑得很快，接下来一段时间就不得不停下来休整。仅此一点足够我们反思很长一段时间了。”

对孙明波来说，他接手的棘手任务还有很多。

中国啤酒业最令人着迷但吊诡的现实是需求量飞速上涨的市场理应带动经济效益，但事实却与预想背道而驰。尽管以销量计算，中国拥有令人艳羡的全球第一大啤酒消费市场，消费了全球超过四分之一的啤酒，比美国的需求量还要高出七成。中国酿酒工业协会数据显示，2011年中国啤酒行业总产量继续保持稳步增长，达到4898.82万千升，较2010年同期增长10.7%，但中国市场却也是最不赚钱的市场之一。啤酒行业的毛利尽管微乎其微，雪上加霜的是野蛮的竞购大战—若想试图通过同业兼并实现规模优势、成本削减，并最终提高价格亦是困难重?重。

啤酒寡头青岛、雪花、燕京、百威占据中国接近60%的市场份额以及70%的利润，并仍在摩拳擦掌随时进行下一场并购，但难度已今非昔比。持续的疯狂收购扩张之后，目前全国年产量在20万千升以上的啤酒中型企业仅剩下9家。如果青啤决定适度激进，扩大规模，那么其可选择收购的优质资产亦非常有限。

孙明波会怎么做？

“我们都是一个战壕的战友”

GE：你怎么看待金志国的辞职？

孙：他的身体确实是不好。管理这么大的企业，压力确实是比较大，所以金总提出辞呈。我感觉也不是太突然。他的身体确实需要系统性的调理。

GE：陈发树最近大量抛售青啤的股票，你怎么看？

孙：首先这是股东的权利，他随时可以出售。他出售的数量还达不到向公众披露的程度，他有这个权利，我们无法干预。其次，对于公司未来的判断，每个投资者会有不同的判断，陈发树卖了，还有人买呢。这是很正常的事?情。

GE：在金志国时代，其更注重利润导向，而非市场份额。现在青啤即将进行二次扩张，将产能提升至1000万千升。孙明波时代你会做什么？

孙：人为把青啤划分成金志国时代、孙明波时代并不科学。因为我们都是一个战壕的战友，过去他当董事长我做总裁，大家都是在一起制定战略一起落地。无论是追求利润，还是追求市场，都是根据不同市场定位去做不同的战略。前后策略完全都是一致的。什么金志国时代，孙明波时代，其实都是青岛啤酒的时代。无论是那个时代，无论是那个人作为企业的经营者，都要根据时代和市场的变化来实时调整战略，不断地创新。

GE：你计划怎样实现1000万千升的目标？

孙：1000万的目标和战略其实很清晰，就是实施整合与扩张并举的双轮驱动战略。一个是不断开拓市场及完善产业布局以实现内涵式增长。二是通过收购兼并，联合、联盟实现外延式增长。目前实施还比较顺。

GE：对扩张，你的看法是否与金志国一致？

孙：我们的看法是统一的，即不拼量。若追求什么量，肯定是我们需要的量，而不是乱七八糟什么量都追求。青啤是先有市场后有工厂，无论多大的诱惑，这是坚定不移的。最后解决战斗，还是要看市场功力，而非数量。竞争永远如此。

“骨头越来越难啃”

GE：一些人批评青啤的渠道控制力比雪花弱，你怎么看？

孙：我不能认同这个说法。青啤的渠道控制力在业内还是领先的。我们与大客户建立联盟形式，根据排他性、增长性等给予评级考核。永久经销商是最高档次，钻石级、翡翠级、宝石级等次之，青啤给予其不同政策的支持。我们从这几年搞战略经销商，渠道也在不断巩固发?展。

GE：过去几年啤酒行业兼并整合已近尾声，接下来的收购整合困难更大。“骨头越来越难啃”的趋势未来会很明显吗？

孙：现在的市场整合就到了关键时刻。国内资产收购价格已基本与国际接轨了。但无论如何，都要认真评估的。如果购买或收购一个企业，一定要知道买什么。一般而言，青啤不买工厂，重点是买市场。收购资产一定要评估未来的市场贡献。好在我们有一套科学的决策方法。即使贵，我们也要积极地去争取。有些便宜但不符合战略要求的，送上门我也不会要。

GE：青啤以往的收购兼并整合，您是主要的经历者，您认为整合若想成功最关键的因素是什么？

孙：第一是文化整合。青啤一定要是一个开放的青啤。如果以青岛的人的观点看待问题，来衡量整合的企业就会导致很多矛盾和冲突。青啤要成为国际化的公司，必须要有开放的文化。要想成为全球企业，就必须得容纳全球最先进的文化。

第二是市场整合。兼并最核心的目的就是市场整合。比如要确定既有品牌如何替代成青啤的品牌，市场怎么定位，经销商怎么整合，终端市场管理体系如何搭建等等。我最担心的是整合市场后发生市场流失。一旦市场流失，等于并购花的钱贬值了。

第三是团队整合。不同的工厂采取不同的整合模式，有的委任团队继续经营，有的需外派青啤员工全部监管，有的分渠道经营。重要的是要调动当地企业的积极?性。

GE：你最看重所兼并工厂的哪些经营数据？

孙：首先要保证不同工厂达到一致的高质量。我常说“好人酿好酒”。每一个工厂，做好酒是它最基本的责任。其次是市场份额及产量增长。第三是经营利润。第四是员工士气。第五是工厂的外部环境。关于产品质量，青啤每个月都有质量评比报表。当然最重要还是品尝。因为消费者对你的指标不关注，就是要感官评价。市场份额和利润都是在做好质量的基础上来提升。而背后支撑的就是员工和外部的环境。

GE：像河南等战略性市场，青啤好像一直动作缓慢，未来扩张会加快吗？

孙：我个人认为肯定要进，肯定会有资本的投入，由此延伸的问题是以并购的方式进入还是以新建的方式进入，此外以什么品牌，占领什么样的渠道，消费者品牌接受度如何。我们都在探索，我想很快会做出决策，这个尽可能是要进。青啤和金星没有直接接触，金星正在改制，所以还不够合作的条件。

GE：对手的扩张非常凶猛。未来为了扩大市场份额，青啤会低价竞争吗？

孙：我始终反对低价，反对过度地促销，实践证明这不可持续。青啤的经营不能只看促销举措，还是要有可持续性。

GE：若想实现外延式增长，狭路相逢时，如何做竞价取舍？

孙：对并购我们都是有预案的，我们很清楚并购企业价值多少。如果对手出价高于这个价格，那我们也敢于放弃。最终你看结果就行了，溢价过高一定会背包袱。

GE：若想实现目标，最大的困难主要是什么？

孙：主要难度就是看双轮驱动战略能否协同。重点是如何把市场做透。例如基地市场份额要达到50%以上。此外，整个行业的发展是越来越缓慢，依靠内涵式增长，是无法实现超常规目标的。但外延式增长的不确定性非常大。首先，你要扩张，谁愿意卖。其次，资产价格不断提升，收购价格能否承受，符不符合预期，这都是问题。

“仅此一点足够我们反思很长一段时间”

GE：关于提高员工士气，青啤过去一直在做股权激励的方案，但一直没有出台，原因是什么？

孙：股权激励主要针对高管和技术骨干，我想对于提升员工士气应该不仅限于此。青啤是国有控股企业，方案制定比较困难，而且目前时机还不太成熟。我的立场是尽量达到，争取早日做成。

GE：如何观察员工士气？

孙：员工有没有精神，到现场一眼就看得出来。这个厂的人对他们的总经理什么态度，是很拘谨，唯唯诺诺，还是我根本不理你。你从第六感、第七感，马上就能感受到这个企业是一个什么状态。

GE：您大概一年会跑多少个异地工厂？

孙：我跑比较关注的工厂，每年大概十个八个。比如战略工厂、经营特别困难的工厂、新建的工厂等。我重点关注质量，青啤在外地做的工厂能否做出青岛啤酒的质感，这是最重要的。能复制质量，才算战略能够落地。青啤一百年来都坚守好人做好酒的文化。

GE：青啤现有1+3的品牌模式，未来会减少和消亡吗？

孙：只要消费者可以分成不同的层次，1+3就不会消亡。所谓1+3并非按照算数，1就是1，2就是2,3就是3。所谓1+3的原则是青啤要面对不同的消费群体，要有不同定位，要生产出不同的产品来满足不同的消费需求。子品牌的数量不一定是3，未来也许是4，也许是2，不要固化了。

GE：未来你所希望的最大创新是什么？

孙：啤酒这个传统行业如何利用信息化渠道，如何控制产品配送、识别、流向、新鲜度、售后服务等等，这些都可以互联起来。目前国内国际上能做的都是某一方面，还没有颠覆性的方法。

两三年前，我们一直在内部探讨啤酒行业如何效仿ZARA整合供应链模式。这在国际上的啤酒行业都没有先例，但现在还无法透露。

GE：青啤除了在泰国建厂之外，未来还将如何推动国际化？

孙：国际化不是指你在哪儿投资在哪儿建厂，最根本出发点是能否实现资源的全球优化配置。中国企业如果在中国生产成本很低却要拿到美国去生产，那是背道而驰，是反国际化。评价国际化的高低不是在海外有多少厂投了多少资，而是是否实现资源的全球优化。现在欧美市场，啤酒都是持平或者负增长，你跑那里去建厂，那就是找死。中国市场正是全球最有发展前景的，你舍弃中国市场，一味跑到不增长的地方去，其实是反国际化。

篇3

关键词:经济新常态;小微企业;可持续发展;小企业会计准则

1经济新常态的解析

继美国金融危机之后，世界经济增长缓慢，世界各国对目前经济发展困境及未来经济发展缺乏信心。鉴于此，美国经济学家首先提出了让世界经济走进“新常态”的设想。中国经济发展在世界经济发展中占据重要的地位，中国正在努力帮助世界经济走出低迷期。面对当前复杂的国际环境和中国经济发展的困境，于2014年5月正式宣布中国经济发展进入“新常态”。经济新常态下，中国经济发展速度放缓，结构调整，由过去追求发展速度转为追求发展实效，缩小城乡区域经济差距，提高居民收入，用经济发展成果惠及广大民众。经济新常态为技术型和先进服务型小微企业带来了新的发展机会，企业需要转型升级，以制造业为主转型为以服务业为主体。因此在经济新常态下，小微企业除了需要完善自身，提高竞争力，还需要政策的正确引导和支持，政府应为小微企业可持续健康发展创造良好的内部环境和外部环境。

2经济新常态下小微企业发展现状

2008年至今，我国小微企业发展快速，工商行政管理总局于2014年3月28日的《全国小微企业发展报告》中显示:截止2013年底，全国小微企业总数为1169．87万，占企业总数的76．57%，拥有个体工商户4436．29万，若将个体工商户纳入小微企业，则小微企业市场占有率达到94．15%。其中，外资企业中小微企业的比例为53．94%，国有集体企业中小微企业的比例为61．39%，私营企业中小微企业占80．72%①。若将私营企业纳入统计范围，小微企业比例达到97%。小微企业有着特殊的人事结构，据了解，福州市小微企业内部管理人员80%以上都是企业所有者的亲戚或朋友，而财务管理人员、出纳的90%以上是企业所有者的亲戚。这样的人事结构导致企业内部控制制度失效，也揭示出我国小微企业管理的薄弱之处。小微企业在发展过程中对我国经济发展、社会稳定做出了一定的贡献。我国发改委调查报告中显示:小微企业生产总值占GDP的60%，税收占总税收的50%，截止2013年底，小微企业已经贡献了1.5亿多个就业岗位。继2011年政府正式提出“小型、微型企业”的界定标准，国家对小微企业的税收、技术开发、公共服务给予了政策扶持。经济新常态下，小微企业拥有转型升级的发展机遇，同时也面临着“融资难”“高成本”“人才流失”等困境，因此扶持小微企业可持续发展迫在眉睫。

3小微企业发展中存在的主要问题

3．1企业内部结构不完善

3．1．1企业管理者自身素质不高

企业未来发展取决于管理者的文化背景、偏好、综合能力等，而小微企业的发展更是与管理者素质密切相关。针对福州市仓山区50家小微企业的调查结果显示:在“企业管理者的文化背景”方面，本科及本科以上学历的占18%，大专学历的占45%，专科学历的占25%，专科以下学历的占12%。通过数据分析可以得出结论，目前新型小微企业管理者文化层次逐渐提高，但管理者中高学历的比例并不理想。

3．1．2财务体制不健全

小微企业规模小，人员配置不齐全，在此次调查中，50家小微企业中具备专职财务人员的仅占35%。小微企业面临着“融资难”“成本高”“人才流失”等问题，这些都给小微企业发展带来了较大的生存压力，而这些问题却不是仅靠执行某项制度、享受某项政策所能解决的。因此，部分小微企业根本无力关心财务问题，只能选择记账公司，而由于记账公司的不完善，使小微企业财务核算的时效性、真实性存在严重的问题。

3．1．3人才流失严重

小微企业在快速成长过程中对人才的需求不断增加，而近年来，人力成本不断上升，回乡创业的人数越来越多，出现了“用工荒”，而小微企业的竞争优势无法与大中型企业相比，因而造成小微企业“难招人”“难留人”的现象。而且企业核心技术岗位要留住人才更难，即使招聘到人才，培训上岗了，工作一段时间后也会因为薪资福利问题而选择离职，人员稳定性比较差。人才流失让企业浪费了较多的时间和精力，还增加了企业固定成本，在一定程度上影响了小微企业的发展。

3．1．4未建立诚信标准

小微企业一般不会出现管理权和所有权分离的现象，也很少出现对外募集资金的情况，小微企业管理者最关心的是企业运营状况和利润最大化。小微企业管理者拥有企业所有权和管理权，为了追求利润最大化，不会顾忌公司经营业绩的好坏和股东是否抽走资金，往往将财务核算纳入管理的范围，毫无顾忌地对报表进行修饰，并采取隐藏收入、虚构成本、偷税漏税等违规、违法行为。这一现象说明小微企业提供的财务数据和资料的真实性、准确性、及时性存在严重的问题，可参考价值偏低，小微企业也因此损失了诚信的形象和社会的认同。

3．2企业缺乏核心竞争力

3．2．1缺乏品牌文化和内涵建设

迫于竞争压力，小微企业管理者将企业发展重心放在市场开拓方面。有些小微企业没有企业品牌，只是帮助其他企业完成某个环节的生产和组装;有些小微企业依赖国外订单生存，在经济危机影响下企业生存更为艰难。由于小微企业缺乏品牌文化，不得不将企业的寿命与产品的寿命联系在一起，而在这短暂的寿命中更无法做到企业内涵建设。小微企业作为我国经济发展的主要参与者，在经济发展过程中既活跃又脆弱。在我国取消企业成立资金限制之后，小微企业成长速度加快，在经济竞争加剧的情况下，由于小微企业缺少核心竞争力，企业破产的数量便急剧增加。据调查，小微企业平均寿命为2．9年，生命周期短、市场竞争力弱便成了小微企业明显的标记，这阻碍了企业的健康发展。

3．2．2企业产业层次与产品档次偏低

经济新常态下，小微企业发展速度加快，但与其他企业相比，规模始终偏小，近90%的小微企业属于家族企业或者家庭作坊。这部分企业生产水平偏低，产品结构单一，产品质量不高，产品工艺简单，销售市场狭小，对外销售的产品缺乏市场竞争力、缺少技术成分和产品附加值，销售收入与其他企业相比也偏低，无法形成规模生产。另外，企业缺少创新研发，产业层次和产品档次偏低，导致小微企业过度依赖市场。由于小微企业缺少长远规划和战略定位，使其产业结构长期处于低层次阶段，无法真正得到转型升级，影响了企业的可持续发展。

3．2．3企业服务意识淡薄，管理过于粗犷

小微企业人事结构简单，缺乏核心团队，企业在经营过程中，制定的目标大都是“完成任务”，因为只有完成任务，企业才能更快地收款，使资金有效回笼，员工才能及时拿到工资和奖励。小微企业因自身的特点，生命力比较脆弱，经不住资金的压力，迫于生计，开拓市场、完成订单已成为小微企业最重要的目标。由于企业人手不够，在管理方面过于粗犷，而且缺少服务意识，管理不能做到精细化，这些问题容易导致企业流失客户，并且不能在原有客户基础上再开发新的客户，阻碍了产品市场的开拓。而消费者在购买产品过程中，若对产品不满意，生产企业又没有较好的售后服务，消费者将会对产品失去信心，最终会否定产品的质量，继而产品将失去市场竞争力，最后只能退出市场［1］。由此可见，产品得不到消费者认同，同时也会失去市场认同，这将会制约小微企业的健康发展。

3．3企业融资渠道狭小

据调查，小微企业以自有资金和民间借贷作为主要的资金来源，仅有10%的企业能够得到金融机构的贷款，而80%的小微企业不愿意向银行贷款，其理由是“手续繁琐、条件多、要求高”。金融机构则普遍认为小微企业信用风险太高，不愿意为其提供贷款服务。如果小微企业顺应政策要求银行贷款，银行也要对小微企业进行严格的审核，而且审核的周期很长。总之，银行贷款门槛高、手续繁多，让很多小微企业望而却步，不得不转向民间借贷，从而增加了企业的融资成本和风险。小微企业融资渠道狭小很大程度上限制了企业的发展。

3．4企业固定成本过高

随着房价的上涨、生活水平的提高，房租越来越贵，员工工资和社保基数也在不同幅度地提升，而这些因素直接影响小微企业的固定成本。国家近年来出台的政策规定，新成立企业可以选择居住房注册和办公，以节约租金，降低企业的固定成本，但同时要求企业提高员工的社保基数，维持社会稳定，却增加了小微企业的负担。企业固定成本不断增加，迫使企业提高产品销售价格，然而在激烈竞争的市场环境中，小微企业自身缺乏竞争优势，不得不与其他企业展开价格的博弈，最终低价出售产品，快速回笼资金。而在再一次的生产中，为了追求利润最大化，就只能从节约或替换原材料着手，从而影响了产品的质量，进而又影响了销量。因此企业固定成本过高会迫使小微企业走进这个循环的怪圈，最终限制小微企业的发展。

3．5企业税负过重

近年来小微企业的发展备受社会关注，国家为了促进小微企业发展，制定和出台了若干税收优惠政策。例如:小规模纳税人增值税税率降低为3%，税收免征起征点提高到每月营业额3万元，企业所得税从2014－2016年底享受减半征收优惠，并将减半征收的范围提高到年应税所得额10万元，近期福建省又将减半征收范围扩大到年应税所得额20万元。这些优惠政策减轻了小微企业的税负，但税收优惠政策惠及企业不多，由于判断小微企业的标准不统一，导致小微企业无法得到全面的扶持，而税务部门对小微企业税收优惠政策理解的不同，也导致执行内容不尽相同。小微企业税收体系的不完善表现在税费过重、隐性费用存在、税负不公平等。据调查，部分小微企业没有被征收个人股息分红、价格调节基金，而部分企业却被核定需要缴纳，在一定程度上增加了企业的税负。例如:一家服务型的小微企业一年取得营业收入100万元，成本70万元，利润率30%，增值税税率为3%，企业所得税按照核定征收，核定率为8%。

3．6支持政策与服务体系不完善

小微企业由于自身特点，在企业发展中处于弱势地位，因而需要政府部门的支持和引导。近年来，我国政府部门制定并实施了若干优惠政策，但政策的惠及面窄，执行力度不够。如前所述，小微企业存在融资渠道狭小、固定成本偏高、税负过重等问题，说明目前政府的政策支持落实不到位以及引导机制不完善。我国小微企业数量比较多，行业涉及面广，而只有部分企业能够享受优惠政策，面对国内外市场的竞争，营业成本提高，盈利空间缩小，大部分小微企业的生存颇为艰难。

4小微企业可持续健康发展的路径

4．1完善企业自身，提高内部竞争力

4．1．1提高企业管理层素质

小微企业管理层素质包括基本素质、专业技能、管理素质。小微企业管理者应具备良好的职业道德和较好的信誉;要有宽广的胸怀和过人的意志和自控能力;熟悉企业生产流程、生产计划，能够组织、协调企业的生产;具有良好的谈判能力和合理任用人才的能力等。具体做法:①通过岗位轮流，让管理者进一步了解其他部门的运作流程，提高处理问题的能力;通过完成紧急的、特殊的任务，提高管理者解决突发问题的能力。②走出去学习拓宽知识面，让管理者进入专门的培训机构，接受规范学习和系统训练。③企业针对某项内容，组织内部高层管理者开展短期专题讲座或培训，使企业管理者可以在短期内提高某项技能，并取得相互学习交流的效果。

4．1．2执行小准则，完善财务核算体系

《小企业会计准则》适用于小微企业，该准则于2013年1月正式开始实施，同时停止执行之前的《小企业会计制度》。“小准则”颁布之前，预计通过该准则的执行可以达到3个方面的效果:完善财务核算体系;促进企业税负公平;提高企业财务信息真实性。小微企业作为我国经济发展的重要组成部分，其会计制度的完整、规范与企业会计信息质量有着直接的关系，小微企业财务信息质量也会影响企业未来的生存与发展。“小准则”实施之后，给小微企业带来了崭新的面貌，完善了小微企业会计制度，使企业账目核算清晰，企业所得税则从“核定征收”转为“查账征收”，还可以享受到税收优惠政策，提升了小微企业的行业竞争力。

4．1．3改革激励机制，留住人才

小微企业人事结构简单，大部分都是由小作坊、个体工商户、工作室慢慢发展而来，企业经过正式经营后只有少部分企业发展比较好，拥有良好的经营理念和发展平台，并采用了现代化管理模式，大部分企业则采用家庭式管理模式，阻碍了企业健康发展。而在员工制度方面，由于小微企业管理水平粗犷，尚未建立完善的薪酬制度和人事制度，员工的发展受限，人才稳定性差。随着生活水平的提高，员工对工资和福利的依赖程度越来越高，小微企业无力承担高额的薪酬和福利，面对人才流失颇为无奈。经济新常态下，为小微企业带来了新的机遇，小微企业转型升级迫在眉睫，企业转型的同时需要有完善的人事制度和薪酬制度。鉴于此，小微企业应该顺应时势，简化程序，适当放权，对员工要有信任感，给员工创造成长的机会，在薪酬方面可以采取股权激励机制。小微企业在发展过程中对自有资金的依赖程度比较高，无法支付高额的薪酬待遇，只能通过年终分红来激励员工努力工作，让员工融入企业发展中，实现共赢。

4．1．4建立诚信标准，得到社会认可

小微企业因自身结构特点在市场竞争中处于弱势地位。诚信是处事之本，小微企业的发展需要诚信，企业只有拥有诚信，才能在激烈的市场竞争中不断成长。赢得顾客的满意需要“诚信的态度”，占有销售市场需要“诚信的产品”，取得贷款需要“诚信的资料”，拥有合作伙伴需要“诚心诚意”。由此可见，诚信对于小微企业的发展至关重要。小微企业建立诚信的标准应从如下几点做起:①奖励诚信的员工，对诚实守信的员工给予表扬或一定的奖励。②奖励诚信的产品，产品销售后，好评度越高的奖励越多。③企业高层管理者需要带头树立诚信标杆，做到不偷逃漏税、诚心对待每一位合作商、重视对员工的承诺等。④将诚信纳入企业文化内涵建设，让诚信成为企业为事之本，方能得到社会的认可，企业才能可持续发展。

4．2转型升级，构建核心竞争力

4．2．1构建企业文化内涵

著名经济学家于光远认为，三流企业靠生产，二流企业拼营销，一流企业用文化。企业文化包括经营理念、企业形象、价值观等。目前，我国小微企业基本没有形成企业文化，对企业文化的构建不够重视。小微企业的发展需要创建企业文化内涵，良好的企业文化有助于增强企业成员的凝聚力。因此，为了更好地生存和发展，小微企业在经营过程中应逐步创建自己独有的企业文化内涵，并尊重员工观念及行为模式，树立企业品牌形象，提高企业员工的信心，让员工时刻感受到企业的价值观，为企业的发展而努力。

4．2．2创立企业品牌

小微企业缺乏品牌意识，产品缺乏竞争优势。小微企业在生产环节往往选用低成本原材料，并进行简单模仿，因而缺乏核心技术和品牌优势。面对成熟的市场，小微企业无法将品牌内涵和价值传递出去，无法保持产品核心竞争力。在经济新常态下，小微企业转型升级需要做好品牌建设，提升产品质量和服务理念，并加强技术创新。目前我国小微企业品牌知名度比较低，并且没有能力进行技术创新和品牌建设，而有竞争力的产品是企业可持续发展的根本，因此针对以上情况，需要政府部门建立补偿机制，用资金帮助小微企业技术创新和品牌建设。小微企业通过技术创新、研发新的产品、增加产品附加值，以及提高服务理念来提升自身竞争力，从而得到社会和市场的认可，并在竞争中不断成长，彰显小微企业的优势。品牌竞争在市场竞争中至关重要，小微企业除了技术创新，还需要引用新技术、学习品牌的管理和输出、树立诚信理念、做好品牌宣传服务，让消费者真正感受到品牌的价值。

4．2．3加大产业升级转型力度

在经济新常态下，我国经济发展进入了一个新的阶段，从以制造业为主转变为以服务业为主，这给小微企业的转型带来了新的发展契机，特别是对结合互联网技术的服务业。然而，小微企业转型升级面临诸多问题，如成本加大、资金紧张、用工荒等，这些问题制约着小微企业的发展。政府为了解决目前小微企业的生存问题，大力提倡转型升级，希望通过转型升级帮助小微企业克服发展中存在的问题，提升企业的核心竞争力。小微企业应抓住此次转型升级机会，逐渐优化产业结构，调整企业经营模式，提高产品的附加值，进而扩大企业的利润空间。小微企业转型升级靠的不是资金，而是依靠科技的创新和产品生产效率的提升［2］。推动企业持续升级发展要求小微企业从制造业转型为服务业、产品从低端走向高端的同时，要积极开展技术创新和引进，既要提高企业产品设计档次，又要不断延伸产品附加值。因为小微企业转型成功的前提条件是产品拥有较高的附加值，产品附加值增加了，就会提高产品的使用率，就会增加销售额，从而可以缓解企业的资金压力。产品附加值依靠技术创新，低端产品依赖劳动力生产，技术创新和引进降低了企业生产对劳动力的依赖程度，从而解决了企业“用工难”的问题。可见，产品附加值的提升能够帮助小微企业解决发展中遇到问题，促进小微企业转型升级。因此，小微企业转型升级的重要内容是提高产品的附加值，产品附加值的增加能够促进小微企业转型升级成功［3］。

4．2．4企业精细化管理

小微企业成长初期，社会资源和业务积累不足，自身抵抗风险能力差，导致其生命周期短暂。据有关数据统计，我国小微企业平均寿命为2．9年，与国外企业差距较大，美国小微企业平均寿命为8．2年，日本小微企业平均寿命为12．5年，德国优秀小微企业中有25%的企业寿命为100年［4］。我国小微企业寿命远低于其他发达国家最主要的原因是缺少技术创新和管理能力，而在管理能力方面，区别最大的是缺少精细化管理。企业精细化管理能够帮助企业应变不同的危机，做到知己知彼百战不殆，打有准备的商战。小微企业在发展过程中如何做到精细化管理，可以从以下几个方面展开:①财务方面:精打细算，规划每一笔支出，用好每一笔钱;做好成本控制;利用好优惠政策为企业节省税收，取得第三方收入。②业务方面:针对产品特点、客户喜好、消费心理，做好宣传，做有准备的销售;加强对产品的认识，熟悉产品的优势及适用人群，避免盲目销售;制定合理的价格策略，做好价格博弈准备;做好售后服务，用真诚留住每一位顾客;运用网络设备对销售数据进行分析，总结销售经验，及时发现不足。总之，通过精细化管理可以使企业减少资源浪费，达到成本效益最大化，并保证企业盈利水平，从而促进小微企业可持续健康发展。

4．3优化企业发展外部环境

4．3．1降低融资门槛，拓宽筹资渠道

小微企业除了不断完善自身之外，还需要政府和金融机构的支持。国家的36号文件提出要完善小企业信贷考核体系，建议我国金融机构建立专项基金针对小企业贷款风险进行补偿。同时需要政府部门出台更多适合小企业的融资条件和形式的政策，进一步完善小企业的金融服务体系，建立小企业信用评价体系，真正帮助小企业解决融资难的问题。而影响小企业信用评价体系的是企业财务信息的质量和可信度。“小准则”的执行，让小企业完善自身的同时，加强企业财务管理，提高行业竞争力，提高企业的信誉度和公信力，使银行愿意给小企业提供资金贷款，从而真正解决小企业贷款困难的问题。从目前融资现状来分析，小微企业主要的融资方式是银行借款、融资租赁、民间借贷、质押贷款及政府补助。小微企业融资困难的最主要原因是银行不愿贷款给小微企业，银行以营利为目的，对风险大、收益小的借贷业务热情度不高。若成立和小微企业相关的民营银行，既能做到资源合理配置，又能解决目前小微企业的融资困境。小微企业应建立信用评价机制以获得社会认可，从而改善与银行的关系，同时还要配合银行的审查工作，做好预算，并预留足够的时间让银行审批放款。小微企业还可以向银行申请质押贷款或抵押贷款，银行评估贷款风险小，企业申请的难度也相对较小。

4．3．2企业成本效益最大化

小微企业在发展过程中固定成本不断增加，加大了企业资金压力。而小微企业在转型升级之际，不能一味强调节约成本，缩减开支［5］，而要通过对企业成本的有效管理，让企业成本效益最大化。因此，可以通过对企业财务、生产、销售、采购等环节进行精细化管理，让企业每一分钱的使用都有一定的意义，并能带来长远的价值，让企业成本效益最大化，促进企业健康发展。

4．3．3降低企业税负

为了支持和扶持小微企业发展，我国政府出台实施了一系列税收优惠政策，但目前小微企业仍面临着高税负的困境。如前案例所述，小微企业(小规模纳税人、核定征收)税率为4．88．%，该企业收入100万元，营业利润率为30%，税后净利润仅为3．12万元。此案例说明了企业固定成本负担过重及企业税负过高的问题。此案例中仅涉及主要税种，还有未列入的税种如房产税、资源税、车船使用税等，在这种情况下，企业净利润为3．12万元，个人股息分红需要缴纳0．6万元(100万*0．6%)，可见个人股息分红税负太重。为了减轻企业税负，建议将税率从0．6%降到0．06%(改后缴税100万*0．06%=600元)，或者将征收源头改为流转税*税率(改后缴税3万*0．6%=180元)。这两种改变都能为企业减轻税负。为了促进我国小微企业健康发展，优化经济结构，保证国民经济持续增长，需要合理实施减税政策。因此，要根据我国实际情况制定合理的减税政策，根据当前我国经济发展状况，政府可以承担部分减税成本。而且在经济新常态下，企业转型升级也需要加大减税力度，释放企业发展活力。同时，减税政策需要依照法律实施，遵循公平公正的原则，让征税过程合法化、透明化。此外，小微企业扶持政策的落实，需要从地方到中央步调统一，只有在中央到地方共同支持和扶持下，小微企业才能得到真正的实惠和帮助［6］。

4．3．4完善支持政策与服务体系

小微企业在经济发展中由于自身特点处于比较弱势的地位，因而其发展需要政策的支持和引导，政府应为小微企业发展营造综合扶持体系，服务体系包括金融支持体系、税收服务支持体系等，帮助小微企业克服外部因素的影响，并为小微企业积极参与市场竞争创造良好的基础。同时，政府政策需要形成一套体系，并在此基础上不断完善。政府部门应对政策实施的效果进行研究分析，并借鉴国内外经验对所实施政策进行调整，争取最大力度地促进小微企业健康发展。

作者:雷光美 许萍 单位:福州外语外贸学院 福州大学

参考文献:

［1］刘树有．新常态下小微企业发展策略探究［J］．商，2015(31):20．

［2］李扬．新常态下小微企业升级发展的思路［J］．商业视角，2015(6):32．

［3］钟原．小微企业转型升级－提高产品附加值方案研究［J］．商业现代化，2012(10):48．

［4］边静如．科技创新型小微企业推行精细化管理的重要性分析与研究［J］．企业技术开发，2014(1):12．