公司绩效考核改革方案范文

导语：如何才能写好一篇公司绩效考核改革方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词： 离职率;绩效考核;双赢

Abstract: the labor cost rising and increasingly highlight the labor shortage phenomenon, has become a long triangle manufacturing enterprise facing a big problem. Based on full front fastening systems (wuxi) co., LTD. Through the deepening reform of the enterprise performance, so as to reduce the enterprise employee turnover rate, for example, is very good to interpret the enterprise how to improve production efficiency and improve employee satisfaction achieve win-win.

Keywords: separation rate; Performance evaluation; win-win

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

盈锋紧固系统（无锡）有限公司成立于2003年1月，投资总额1260万美元，2005年扩建了二期厂房，厂房总面积达10000平方米，是盈锋科技在中国设立的唯一一家全资子公司。盈锋除拥有ISO14000、ISO9001、TS16949等多项国际质量认证，同时还具有独特领先的技术和丰富的产品类型，向全球超过150个国家的客户提供完善的服务，如大众，福特，通用，苹果，微软，诺基亚，摩托罗拉，希捷，巴特勒等。

盈锋的使命是凭借众所公认的质量，系统，创新和技能娴熟的员工，成为中国一流的紧固件制造商。

但正是这家有着强烈使命感的新兴外资企业在进入2012年以来，由于产品结构及市场竞争环境的变化，公司遇到了前所未有的职工高离职率。截止到2012年6月份，工厂技术工人的离职率达到27%。对于一家技术型生产企业来讲，技术工人的高流动率所带来的影响不仅仅体现在生产计划的完成和准时交货率上，更多地是由于技术力量的不断削弱所导致的负面效应会直接影响企业的市场竞争力。

一 绩效改革的背景--高离职率

1.截止到2012年6月份，盈锋紧固系统（无锡）有限公司一线员工离职率达到27%（图1-1）。为何会出现如此高的离职率？职工离职的主要原因又是什么？单纯的提高职工工资福利是否是有效地解决方案？工资福利的提高对于企业运营成本会有多大的影响？...面对如此高的离职率，一个个现实的问题摆在企业管理者的面前.

图1-1离职率统计

2.作为企业职工，选择离职的原因会有很多种，例如对工作不满意，不能胜任工作，改变事业方向，薪资福利等.同样,作为企业，通过对于离职现象的数据采集及分析,不仅有助于企业对于现状采取较有针对性的措施，而且还可以帮助企业规划较为长远的用工人事政策。盈锋的管理层通过对2012年1月到6月职工离职数据的分析发现,超过60%的员工选择离职的原因是由于对于薪资及福利的不满意。（图1-2）

图1-2 离职原因分析

通过对于盈锋公司内部技术工人情况的进一步分析我们可以发现，生产车间的170多名员工大多都来自外地，员工普遍的思想观念是出门在外要多赚钱来养家糊口，而大多数员工的基本工资又相对偏低，每月员工的收入主要来源于加班费。在2012年之前，由于外部市场需求较大，企业订单较多，导致员工每月的加班很多，从而员工拿到手的收入也随之增加。但进入2012年以后，随着外部市场需求的减少，企业在上半年所接到的订单量同比减少了很多，生产计划不多，员工的加班收入自然而然的也减少了很多。这就是为什么超过60%的员工选择离职的原因是由于对于薪资及福利的不满意。

既然外部市场环境影响不了，那只有内部想办法了。“ 直接加薪!”,只要是薪资加上去了，那肯定可以解决离职率的问题。按照正常逻辑，管理者都会想到这个最为直接的解决方案.但这个貌似简单直接的方案能否起到预期效果，同样公司的运营成本会随之增加多少都是个未知数。

那么如何在成本控制的前提下，提高员工满意度，降低离职率立刻成为盈锋运营管理层必须要面对和解决的首要问题。

二 绩效改革方案的具体细则

员工的收入主要由基本工资和绩效奖金组成，既然基本工资不能直接加，那绩效奖金是否可以做点文章？

盈锋公司原有的职工绩效奖金主要来源于每月公司的职工绩效考评，考评的内容大多以员工平时工作中的几项重要指标作为依据,安全,质量,产量,5S,报废等。奖金的区间范围也只有在RMB125-500之间。由于奖金区间较为集中，所以不是能够很好地体现出多劳多得的原则，同样员工对于该绩效奖金也缺乏积极性。那么如何提高员工对于绩效奖金的重视程度，从而在提升劳动生产效益的同时，增加员工的收入，以此提高员工的满意度，降低离职率?

“多劳多得”,企业的管理层想到了这四个词上，但看似简单的四个词其实真正实施起来却不是那么容易，单纯的多劳多得能否解决目前所面临的问题，员工在一位追求多劳多得的同时是否会带来其他负面影响…经过内部管理层讨论，决定改革现有员工绩效奖金方案，采用以计件制为主，绩效扣分扣款为辅的新绩效奖金方案，具体公式如下：

员工每月绩效奖金=现有每月奖金平均基数+员工每月超额完成产量奖金-员工绩效扣分扣款

每月奖金平均基数：

基于不同产品的产能系数所给出的适用于所有员工的每月奖金的基本值

员工每月超额完成产量奖金：

基于产品产能系数和每月员工超额完成量所获得的奖金数

员工绩效扣分扣款：

基于平时工作要求的考核指标所对应的每位员工扣分扣款金额数

由此可见，新的绩效奖金跳出了原有绩效奖金的框框，更加突出能者多劳，多劳多得的原则，更好的鼓励员工勇于尝试，敢为人先，实现公司/个人绩效的双丰收。

下面的图表（表2-1）可以清楚地体现不同绩效表现员工之间的奖金收入差距.

表2-1 员工绩效考核跟踪表

三 绩效改革方案实施所取得的成果

1.员工离职率的下降

自从6月份新的绩效改革方案实施以来，公司绝大部分员工的生产积极性得到很大程度的提高，在保证高绩效的前提下，员工的个人薪资福利得到很大的提升，离职率也呈下降趋势（图3-1）

图3-1 离职率统计

2.劳动力成本的降低

绩效改革所带来的改变不仅仅体现在离职率的变化上，同样从下表可以反映出单位时间内劳动力成本的下降，公司的生产成本也得到相应的降低。

图3-2 劳动力成本统计

3.公司其他运营成本的降低

伴随着生产效率的提高，公司的其他运营成本也相应的得到降低，比如厂务设施费用，相应的配套服务费用。

四 如何把握绩效改革所带来的负面影响

改革是一把“双刃剑”，任何改革机制都会带有其两面性，下面罗列出的三个主要问题具体阐述了盈锋的管理者如何在绩效改革的方案制定，具体实施阶段兼顾其负面的影响。

1. 降低企业离职率如何于员工绩效考核改革相挂钩？

目前企业普遍存在的问题是劳动力的不稳定性，由于外部劳务市场的劳动力资源日益稀缺，导致就业者的跳槽成本大大降低，在加上目前劳动力队伍的日益年轻化，导致长期稳定就业的观念逐步淡化。在这种前提背景下，员工一旦失去对于目前工作的关注度或受到外界刺激就会立刻选择离职，那如何提高员工对于目前工作的关注度？唯一解决的方案就是把员工的福利待遇和员工本人的绩效考核牢牢挂钩，让员工的自我价值能够在实际的工作当中得到充分体现。有效地绩效考核可以刺激一名员工，反之则可以拖累整个团队。同样如何发挥绩效考核在日常管理中的作用，还是需要每一位管理者因地制宜的考量和把握。

2．以计件制为主，绩效扣分扣款为辅的绩效考核会不会误导员工盲目追寻产量而忽视质量？

恰恰相反，以计件制为主的绩效考核方案更强调质量管理，所涉及到的一系列日常质量控制指标都在绩效扣分扣款里面得以细分及标明，如果员工只顾追求产量而无视质量的话，那带给他的只会是入不敷出。扣款不是本意，更重要的是让员工养成好的工作习惯，把日常的质量控制落到实处。

3．以计件制为主的绩效考核方案是否会导致员工缺乏创新合作精神？

没错，企业一旦实行以计件制为主的绩效考核方案或者工作结算方案，员工首先关注的就是自己产出相关的东西，对于团队的绩效或者他人的困难会关心较少。这就需要管理者在制定相应方案的同时注意如何保持员工的创新性和合作性,我们可以制定相关辅助方案来实现，例如员工创新奖，员工技能等级考试制度，最佳团队...来保持团队的凝聚力和创新性。

4. 以计件制为主的绩效考核方案从长远来讲是否会给企业带来巨大的劳动力成本？

多劳多得的薪资福利结算方式从表面上来看是会给企业增加用工成本，但从另外一个角度来看，多劳多得所带来的现实结果是高生产效率，一旦企业的生产效率得到改善，那他对于劳动力的数量的需求就会有所下降，总的劳动力成本还是会有所下降的，同时这种新的绩效模式也会带来一定的员工稳定性，企业也会在招聘新员工和培训方面得到成本的节约。

另外，就像之前提到的一样，企业生产效率的提高会带来一些列的费用的降低和节省，日常设施，设备折旧，配套服务..

所以综合考虑的话，企业管理者在运用好类似绩效考核的前提下，是会给企业带来一定的成本收益的。特别是当外部环境不是很好的时候，企业成本的有效控制直接关系到该企业能否生存的重要问题。

5. 类似的激励绩效机制能否运用于非生产部门？

可以。企业的各个职能部门都会有一定的工作任务指标，不管是否可以量化都可以采取相适应的绩效激励机制，这就需要看每个企业部门领导如何把工作目标的制定和相关绩效激励机制相挂钩。

例如客服部就可以把接洽订单的数量和成功率与绩效挂钩。工程部也可以把新品开发和设计的完成数量和质量与绩效挂钩…

其实因部门特性而制定相应的绩效激励机制其根本目的为让所有相关人员能够紧紧的把企业的大目标与个人的绩效目标联系起来.实现企业和个人的双赢。

五 总结

面对内外部的严峻形势，盈锋公司的管理层本着企业和员工双赢的原则，通过员工绩效考核方案的改革，在提高员工工作满意度，降低离职率的同时，也实现了企业生产效益的提高，真正实现企业和员工双赢的局面。

随着外部劳务市场劳动力资源的日益稀缺，如何降低离职率，保留现有劳动力，实现企业效益的最优化是目前制造型企业普遍面临的较头疼的问题，正如盈锋紧固的陈总所说“改革有风险，不改则危险”,在目前的市场经济大背景下，企业只有通过改革创新，打破原有思维运作模式，不断优化企业内外部结构，走出一条适合自己的经营之路。

通过上述案例的分析和解读，能够很好地阐明企业如何在追求效益最大化和提升员工满意度方面做出创新，这种创新也真正实现“企业搭台，员工唱戏”的良好双赢局面。

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关键词：薪酬改革 全员参与

广东省粤电集团公司下属有9家水电企业，共同特点是老厂、员工年龄偏大、生活环境好、压力不大、平均分配较多，长期以来形成了员工上进心不强、没有危机意识。根据广东省粤电集团公司关于开展薪酬管理体系改革试点的要求和部署，南水发电公司于2010年起进行了薪酬改革试点，在薪酬改革中时刻关注员工的思想动态，及时收集员工的意见和建议，妥善解决出现的问题，在确保安全生产、队伍稳定的前提下，逐步深入，最大限度地保证员工的参与，没有出现不稳定事件。南水发电公司用了两年时间建立了动态宽带薪酬管理体系，打破了平均主义大锅饭，实行了全员绩效考核，做到了收入随绩效变动，发挥了薪酬的动态激励作用，提升了企业管理水平，为广东省粤电集团公司其它水电企业薪酬改革积累了丰富的经验。

一、未雨绸缪，做好启动前的准备工作，引导员工思考

在正式进入薪酬改革的一系列工作前，从企业负责人到各部门负责人、各位员工，需要统一思想，知道为什么要改革，改革的方向和目的。

成立薪酬改革领导小组、工作小组、推贯小组、顾问小组等组织机构，明确职责权限，重大问题经公司职代会表决，从制度保障员工参与的权利。

企业开全体员工大会，及时传达薪酬改革的精神，要求各部门配合开展相关工作。企业领导的亲自讲话，既体现了此项工作的重要性，表明企业对做好改革工作的信心和决心，又从政策和企业的实际分析改革的必要性和必然性。

分别组织各部门、班组进行学习、讨论，对照文件要求和企业原薪酬制度，根据多年来的实际情况，讨论企业薪酬改革的意义、目的和希望解决的问题。这时各部门提交的意见相对分散，需要进行汇总分析，提炼出需要解决的问题。对提出问题比较尖锐的部门，还需要找相关人员进行单独谈话，听取他们对薪酬改革项目的意见和建议。

这一系列的会议及讨论，统一了思想认识，找出了原制度的一些弊端，为薪酬改革理顺了思路。

二、调动员工积极性，强调员工参与各阶段的工作

在建立薪酬管理体系前需要对公司的基础资料进行梳理，如管理流程、职位分析等，从基础资料的梳理到制度的编写、体系的试行，随着改革的不断深入，员工的参与也要更加广泛、深入。

在优化基础资料阶段，主要是调动员工参与的积极性，以生产、管理的实际情况为依据，参与职位分析，撰写职位说明书、优化规范管理流程、提炼考核指标等。在绩效、薪酬、任职资格管理方案设计阶段，让员工参与培训活动，向员工传递基本理念、方法，解答员工的问题；顾问小组对各级管理者和员工进行调查研究，了解员工的需求和想法。在薪酬管理体系的试行阶段，通过讲解方案、解答问题、宣传管理理念，让员工知道如何实施薪酬改革；通过培训、讨论、辅导，让员工能够有效地参与到薪酬改革的具体工作去。

实践证明，要让员工能接受、支持、积极配合，就必须让员工充分地参与，员工参与越广、越深，所做的工作就越扎实，改革就不会脱离群众、脱离实际，改革方案就越具有实用性和可操作性，实施过程中的阻力就越小。

三、深入调查研究，广泛征求意见，接受员工的参与

在南水发电公司的薪酬改革中发现，若想要少走弯路，就要多了解员工的思想、愿望、需求和感受，他们的接受程度是薪酬制度改革成功与否的重要评判依据之一。

第一，调查研究工作贯穿项目始终，随时了解员工得思想动态、诉求、意见和建议，不但要建立员工发表意见的通道，也要强调各部门的调查了解。第二，不同阶段，调查关注点有所侧重，因为随着改革的深入，员工了解的东西逐渐增多，员工关注的重点也在变化。第三，通过多种形式调查研究，可以采用问卷、个人访谈、分析会、讨论会，征求员工的意见和建议。第四，将通过各种途径收集的问题、意见和建议汇总到人力资源部，由人力资源部进行综合分析，提出解决方案，报公司批准，分别情况予以解决。

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【关键词】民办高校 教师 绩效考核 公平性

随着事业单位绩效工资改革方案的运行,绩效工资改革问题在各高校中倍受关注。一些比较成熟的民办高校模仿企业人力资源管理模式,在薪酬管理方面采用绩效工资,经过一段时期,同时进校、条件相同的教师在工资待遇上会拉开差距,一定程度上反映了教师的能力和业绩,但由于考核过程存在的各种因素而产生的不公严重影响了教师的工作积极性和课堂教学质量。

1 公平理论的含义及绩效考核的意义

公平理论是美国心理学家亚当斯于1967年提出来的,其基本含义是一个人的工作积极性不仅受自己所得的绝对报酬的影响,而且还受相对报酬的影响。该理论认为员工只有当自己付出和所获得的收入相比的结果和比较对象付出和收入相比比的结果相等时才认为是公平的。当然,公平是相对的,不公平是绝对的。

因此,将公平理论引入绩效考核的意义在于科学合理的绩效考核不仅可以区分工作的优劣程度,而且还可以通过考核分析问题,找出原因,并做出相应的奖惩决策。对教师而言,可以对教师的教育实践活动予以指导、控制和调整;可以寻找更好的改善教育教学工作的途迳;可以进一步提高教师的教学水平、科研水平、工作能力及综合素质,从而提高教学质量。

2 民办高校教师绩效考核存在的不公平现象

人力资源管理在我国起步较晚,加上我国民办高校发展较晚,许多管理体制还不完善,相对来说有些民办高校有关教师绩效考核存在的问题比较严重。管理者虽然有这种意识,其出发点本身是好的,但在应用的过程中由于缺乏科学的管理手段,使得考核结果往往不尽人意,具体表现如下:

2.1 过分重视学历和职称

作为一名大学教师,学历和职称是能否胜任教学岗位的一个重要条件。在大部分公办院校,在人员选拔和录用上可能比较重视这个问题,但在工资待遇差别上,相差不是很大。在一些民办高校则不是一样。据调查,该民办院校的普通助教和讲师是1200—2000元,硕士级别讲师的工资是2800—3500元,硕士副教授级别是5800元,博士副教授8000—10000元,博士教授年薪12—16万元。从这些数据来看,该校对高学历和高职称的教师是相当亲睐的,这样也确实能吸引很多高学历和高职称的人才,但是其后果却大大挫伤了一部分能力强工资低的人的工作积极性,造成这些人“当一天和尚,撞一天钟”,混日子、磨洋工,凭借各种资源到外面办班、办学或开公司,从事第二职业;有些人把主要精力用来追求高学力和高职称上去了;有些人为了多挣工资,缩小和其他人之间的差距而拼命上课,重量不重质;而有些高层次的人拿着高工资,但并没有做出应有的贡献,往往大材小用或者是脚踏多只船而不能全身心的投入,影响了教育教学质量。

2.2 缺乏科学的指标体系和考核标准

在使用量表考评时,考评指标及标准的设置要客观、科学、标准,每项指标的设置应有其存在的价值和意义,其标准与权重的设置应与该项指标在整个岗位中的贡献率成正比。但是在一些民办高校,人力资源管理者一般是凭借自己的主观经验随意设置指标,没有标准及权重的意识,所以在指标设置时要么不全面,要么标准和权重不合理。

例如:该校的考核指标分为教学态度、教学内容、教学方法及手段、教学效果、教书育人5个一级指标,每个一级指标又细分为4个二级指标。从设置来看,该量表指标基本符合教师的教学特点和要求,但并不全面,且在标准上对教师的评价等级的评分要求也没有明确的规定,所以导致不同的主体在评价时同一等级的分数相差很大,导致最后加权评分时影响某些优秀教师的评价等级,因此产生不公平现象;在权重设置上,所有指标所占比重都是5%,没有轻重之分,并不能突出教学工作中真正影响教学质量的重要指标,导致那些不太注意形象、不太善于沟通、比较严厉但又有一定的学识和能力、相当敬业的教师分数相对偏低,而那些人际关系好但教学科研水平较差的老师分数较高,这样的结果是不公平的,也是管理者意料之外的。最后的结果就是导致教师过分注重一些细枝末节的因素,而淡化了教育机构的存在意义——教学效果和教书育人的重要性。

2.3 考评主体的主观性随意性太强

该校绩效考核采用的是量表考核法、360度考核法和强制分布法的三合一。通过分析发现在使用360度考核法的过程中,有些评价主体带有很强的主观性,导致评价结果缺乏公平性。该高校在教师考评时,主体包括领导者、教研室成员、本人、学生四大主体,看似合理。但调查发现,所有教师评价都是利用休息或会议时间随机完成的,难免只有近期印象;学生评价主要是由班主任随机发放评价表,利用课间休息或晚自习来完成的,其中不乏那些很少上课、连老师都不熟悉的学生;有些学生仅仅是因为个人好恶而给老师满分;有些仅凭课程的趣味性而打高分,所以往往高数、会计等分数较低,外语、经济、管理等课程的分数较高。

2.4 考核流于形式

考评人员会按照考核结果的总评分将各教师强制性的列入优、良、合格三个等级,其中优秀所占比重为18%,以此作为年终加薪的唯一依据。调查发现,该校的绩效考评只是在期中有、期末没有,教师往往在开学那段时间比较认真,考核过后,有些教师就会变得越来越松散,教学效果可想而知了。评优者的工资增加也没有统一的标准,有高有低,有可能有,也有可能没有,这样造成教师预期落空,制度的激励作用也低。

在执行的过程中,很多人只是为了获得那个结果而忽视了考核本身,考评负责人将结果直接交到相应的主管部门,但缺乏有效反馈,上层对具体的情况并不知情,无法有针对性的实施管理。同样,很多教师只是知道自己评价的等级和工资上的变化,而对自己教学过程的优点和缺点浑然不知。对老师来说,没办法扬长避短,更好的完善自己;对学校来说,并不能很好的调动教师工作的积极性,提高教育教学质量。

3 民办高校教师绩效考核公平性的对策

3.1 建立科学、合理的考核指标

对高校教师来说,学历和职称是相当重要的,但这只是一个方面,不能作为衡量一个人知识水平、研究水平、特别是教学能力等其他综合素质的唯一依据。而且每一个岗位都应进行科学的工作分析,不同教学岗位对教师的要求是不同的,如果一个博导来给应用型的专科层次的学生上课,效果不一定理想。另外,应设置合理的权重,不能一概而论。教学水平、科研能力、学历、仪表、有无教案等指标所占的比重不可能是一样的,要有差别才合理。在工资体系设置时,可以将工资分为基本工资(按学历、职称)、职务工资(按职务高低)、工龄工资(按为本校服务年限)、绩效工资(按绩效等级),再根据每一部分的轻重程度确定合理的比例,这样才有可能做到既考虑了由于在学历等方面的成本补偿,又考虑了在工作过程中所付出的努力和为学校所做的贡献。

3.2 减少意外因素的干扰

在考核过程中应选择合适的考评主体,并加强对考评主体的引导和培训,尽可能减少意外因素的干扰。主体选择时,领导和同事必需是对这些教师的课比较熟悉和了解的,最好是专门组成评课小组,统一听课,统一评价,或者选择学校的教学督导成员,因为他们对每个教师比较熟悉,这样才具有可比性,结果才可能相对公平;学生主体选择时,由辅导员负责组织上课认真、态度端正、遵守纪律、缺勤不超过10节课的同学集中评价;同时,应对学生评价的等级分数进行统一规范,尽可能避免不同学生主体的标准不同。另外,学生、教师本人、领导、督导的各方面的评价必须要有一个合理的权重。评课小组和督导所占比重40%左右,学生30%左右,同事20%左右,自评10%左右,这样才会更加合理。

在实施绩效考核的过程中还应建立科学合理的培训制度,在绩效考核之前应对考核主体和相关教师代表进行培训,让双方对考核程序、考核标准、考核办法及考核目的和要求等有充分了解,以引起参与考评人员的重视,消除考核过程中的误解,培养双方的责任感。

3.3 建立约束与监督机制

建立有效的考核约束与监督机制,加强对考核过程中主体的行为和教师日常工作行为的监控,以利于考核主体客观公正的对教师进行评价,同时学校也可以及时纠正教师工作中的失误,培养教师的职业道德感和责任感,引导教师健康、稳步发展。还可以将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师可以根据反馈结果通过合理渠道进行申诉。这样既可以及时纠正考核过程中出现的偏差,又可以消除教师对考核结果的迷惑与不满。校内公示的实行还有助于增加绩效考核的透明度,减少教师绩效考核过程舞弊的可能性。从而增强教师绩效考核的公平性。

3.4 完善绩效考核制度

为了更好地实现绩效考核的目的,学校管理者在执行绩效考核的过程中,应重视绩效考核的反馈作用。具体操作办法可以采用书面反馈和面谈两种形式,书面形式可以对各主体的考评详细描述进行归纳总结,并对表现突出的地方加以肯定和表扬,对一些不足的地方提出一些建议和要求,以帮助其改进并引起重视,这种方法简单、快捷,并且可以避免面对面交流的尴尬。面谈法可以突出学校管理者对绩效考核工作的重视,可体现学校管理者对一线教师关注和关心,同时还可以倾听教师的心声,提供学校管理者与教师之间沟通和交流的机会,运用得体的话,激励作用更强。只是对一些考评结果并不十分理想的教师应在面谈时注意方法和艺术,以提高面谈的效果。

另外,根据考核结果,可以做出相应的管理决策。业绩和工资的有效结合,具有很好的激励作用;同时奖励时应制定合理的规范和统一的标准;对一些考核不理想的员工,可以根据具体情况和员工自身的需求提供有针对性的培训,帮助其更好的提高绩效,这样才能更好的激励员工。

总之,做好教师的绩效考评工作,如何公平、公正、公开地评价教师的综合素质和教学质量,对调动教师的工作积极性,发挥其特长,并留住优秀教师,促进民办高校的持续、稳定、长期发展具有重要的作用。在高校教师薪酬改革中,引进绩效考核机制是非常必要的,只是在考核过程中应尽可能公平,充分发挥绩效考核的作用和意义,不能只是流于形式。

参考文献

[1] 程正方,《管理心理学》,北京师范大学出版社,2004年10月.

[2] 张德,《人力资源开发与管理》,清华大学出版社,2007年4月.

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［关键词］商业银行；股份制改革；经营管理；措施

几年前,在全球金融一体化和

1 商业银行改革后仍存在的问题

在这场改革中,由于初级阶段我们的各种体制和经营模式还不是很健全,并且国有商业银行进行股份制改造不是某项具体业务制度、管理办法和管理方式的简单变化,而是体制和机制的根本性变革,是一种制度和体系的创新过程,不可能一蹴而就。仔细思考之后,就会发现我国国有商业银行改革后仍存在若干问题。我们要对这些问题进行探讨,从而提出解决的方法。

1.1 治理结构尚欠规范和科学

(1)杂乱管理框架问题。根据西方商业银行公司治理结构的主要模式及运行机理来看,独立董事制度和监事制度在同一银行中不能并存。但在国有商业银行股份制改革中,不仅这两种制度同时存在,甚至还有

2.2 更新银行的管理体制

根据管理格局的落后建立“总行——一级分行(城市行)——支行”的扁平化经营管理体制。借鉴国际先进经验就拟定发展战略和规划、改革风险内控体系、实行机构扁平化和业务垂直化、推进人事激励改革、完善财务会计制度、加强信息科技建设以及做好改革培训宣传工作等方面制定了专项改革方案,多项改革已进入实施阶段。银行还对考核体制进行系统化的调整,加大非财务指标、可持续发展能力方面考核的权重,以真正实行以经济增加值(eva)为核心的新的绩效考核体制和财务配置方式,从而使绩效考核更加合理。

2.3 改善银行的经营状况

针对目前国有银行资本利用率低的现状,我们应该允许银行使用比分行经营竞争力更强的混合经营方式。这样不仅能扩大银行业务范围,还可以使银行的收益率提高。“我国商业银行应努力扩大中间业务和投资业务,寻求银证、银保合作的途径。国内金融界应积极寻找恰当的分业与混业的交汇点,探索分业条件下的业务交叉经营”。银行还应降低传统的信贷业务扩张对经济周期变化所带来的风险性,特别是部分行业景气程度的敏锐性所带来的市场风险和系统性风险。

2.4 外部相关政策的改革

转变政府职能,优化外部环境,政府不要通过商业银行实施宏观经济政策,要给商业银行一个自由的经营环境。把权力通通交给中央银行,通过公开市场操作调控金融市场,间接引导商业银行信贷投放。打破四大国有商业银行的垄断局面,鼓励其他商业银行与其竞争,从而增加整个体系的竞争能力。除此之外,还应加快金融法规建设,改善法律环境,规范金融信贷市场。

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论文摘要：电视频道运营是电视业整体改革发展的基础，是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状，论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性，提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制，旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。

改革开放30年来，我国电视行业也和其他行业一样，取得了长足进展。目前，我国共有2100家电视台3600多个频道，其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“”，到现在同时强调电视台的经济属性，即“两个效益”的协同发展。特别是近年来，随着媒体间竞争的加剧，大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理，更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以，本文从电视频道运营入手，进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。

1 电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”，就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位，相对独立地进行经营管理。具体来说，就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求，以频道为单位进行内容定位划分，使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚，始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日，中央电视台推出了四套加密卫星电视频道，分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主，这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来，随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达，我国的频道改革制不断深入，频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体，这主要表现在，最初只有电视台是具有法人资格的经营单位，电视台内部实行中心制，如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等，这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后，成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”，这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台，又高于栏目，体现鲜明的电视品牌特征，这就使得频道走上完全独立的道路，成为最为重要的电视经营资源。

2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看，我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制，我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是，频道的整体定位还比较模糊，缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出，不认真体察与研究观众的收视期待，更不会细致评估传播或者宣传的实际效果，简言之，就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况，从宏观的角度来看，要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲，特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说，就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段，它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比，来判断现状的好坏，供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说，进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前，整个广电行业正在进行“制播分离，转企改制，三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革，这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新，还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉，继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后，湖南广电集团，山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上，管理是个复杂的体系。其中人事制度，薪酬制度，流程优化和成本核算，对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分，绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此，本文下面从绩效管理这一话题入手，管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前，80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现，从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台，很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验，但是管理变革能达到什么效果和程度，则不尽相同。就绩效管理而言，笔者觉得，“一定要先从战略管理入手，然后做组织架构，最后才是绩效管理。战略是方向，组织架构决定了在怎样的组织基础上运作，最后才是把组织目标分解，分级进行考核” 。现代管理理念也认为，明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解，考核层层落实，才能最终形成全员绩效管理。

3.1 绩效指标要体现战略战术

管理学上，绩效管理是包括绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节，绩效目标如何制定是技术，也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断，绩效目标怎么定，看情况，看基数，看增长。我们用电视广告营收目标举例，“每个城市的经济结构不一样，关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量，以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通，不能强迫，要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊，权利不到位给权利，资源不到位给资源，激励不到位给激励，给他们支持。指标一旦制定，就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑，是广电业绩效管理的难点。比如，频道一般用收视率进行考核，但是广告营收和节目制作是分不开的，联动指标如果处理不好，就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门)，二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此，“搞经营的搞经营，做节目的做节目，各管各，内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革，首先对台里组织架构进行了调整，将原来以功能划分设置的新闻部，文艺部，专题部，广告部等各部门，改成了各专业频道，，节目购销公司，技术中心，广告经营中心。在绩效考核上，对频道内的节目生产部门按照收视率，市场份额和广告承载三项指标进行考核，收视率，市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%，20%，30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样，天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核，也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份，天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名，天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路，并有一套完整的目标管理，绩效管理规范来保证。具体到执行当中，月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战，互动协作的情况，会有广告经营支持奖，活动冠名奖等，年度考核则主要考察广告承载，频道在广告经营上面做了多少贡献，包括自办栏目承载了多少广告额，创收了多少利润。采取“加权打分”的方式，把收视指标，经营指标，管理指标等各类指标联动起来。注重收视，就把收视的指标定得高一些，注重利润，就把收视的指标定得高一些;注重利润，就把利润的权重定得高一些。此外，电视媒体毕竟有其特殊性，对于具有政治导向性的新闻节目，就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换，收视硬道理”，对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解，大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标，大都采取了“一票否决制”的考量方法

3.2 绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的，不是为了惩罚，也不是简单的激励，而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程，往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册，到年底竞聘时，考核达到良好才有竞聘的资格，达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标，完成了指标的120%是优秀，100%-120%是良好，100%是合格，100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务，频道能拿到50%的收入，集团拿到另外的50%;而任务以外的部分，频道可以拿到70%至80%，其余则归集团。至于任务的制定，则要考虑来年的资源情况，当年的完成情况，并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核，电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说，天津电视台就出台了《频道考核管理办法》，《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费，表现差就适当删减经费，减到20%就打住，减经费不是目的，即使栏目触碰到底线，也不会马上拿下，还会有两个月的考察期，目的都是为了鞭策和激励后进，帮助员工完成工作任务。

3.3 薪酬激励是绩效管理的关键

任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的，就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环，也是至关重要的一环，因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面，要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为，可以确定“整体薪酬，为岗位付薪，为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬，就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩，即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样，薪酬总额总是随着总收入的变化而变化，收入增加，则当月的薪酬总额就增加，总收入下降，则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪，是指薪酬分配的依据之一是岗位，分配上不看学历，不看资历，不看职称，只看在什么岗位上，岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪，就是要彻底改变“大锅饭”分配模式，频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定，部门，栏目的薪酬总额由部，栏目的绩效决定，个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来，每个月初，频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是，若实际排名和实际收视率达到或超过目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标，则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额，各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况，将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目，栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬，分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果，更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为，在频道薪酬总额不变的前提下，如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同，但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加，那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加，增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用，可以体现出来栏目与栏目之间，部门与部门之间，职工个人之间你超我赶，一种积极进取的频道文化氛围。

俗话说，“流水不腐，户枢不蠹”，任何组织只有不断新陈代谢，才能发展。建立科学规范的绩效管理体制，让“人才能流得进，庸才能流得出”，保持流动的机制，激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作，电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说，只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式，实施“以人为本”的理念，提升员工工作质量，才能提高电视媒体的整体绩效，使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。

参考文献

[1] 李志刚，《当前中国电视媒体的三大缺陷及对策思考》，中华传媒网，2004-4-29.

篇6

关键词：民航飞行员；激励理论；运用

一、引言

从2002年开始，根据《民航体制改革方案》，我国民航进行了以重组运输航空公司，机场实行属地管理（北京首都国际机场和地区内民用机场除外），改革空中交通管理体制，改组民航服务保障企业，改革民航行政管理体制，改革民航公安体制为主要内容的改革。在同年的10月11日，中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司、中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材进出口集团公司等六大集团在北京人民大会堂宣告成立，并与民航总局脱钩，标志着民航体制改革迈出重大步伐。

民航体制的改革，极大的促进了我国民航事业的发展，运输周转量的增速每年都保持在20%左右。根据2006年《中国航空运输发展报告》显示，我国民航在国际民航组织（ICAO）缔约国的航空运输总周转量、旅客周转量排名中，均保持在第二位，并继续以高于世界平均增长水平9.8个百分点的态势发展。但是在高速发展的同时，也暴露出我国民航在管理方面的存在的许多问题，特别是在飞行员管理方面的问题尤为突出。飞行员管理的好与否直接关系的飞机的飞行安全和我国的航空事业的持续健康的发展，因此对飞行员的管理已经到非改不可的地步。而飞行员管理的核心问题是激励问题，因此本文将着重对我国民航飞行员的激励问题进行分析。

二、我国民航飞行员管理由于激励机制不完善而出现的问题

激励在现代企业管理中处于人力资源管理的核心地位，对企业的发展有着举足轻重的作用。美国哈佛大学教授W.James研究发现，在不存在激励的条件下，员工在工作中只发挥极限能力的20%-30%，在受到充分激励的情况下，员工在工作中能发挥极限能力的80%-90%。而在我国民航飞行员管理方面，由于没有充分发挥和利用激励的作用，缺少完善的激励机制，从而造成了民航飞行员管理方面出现了一些的问题。

（一）“两难境地”越发严重

所谓“两难”，是指吸引人才难和保留人才难。随着我国民航事业的高速发展，飞行员的缺口越来越大。按照民航总局“十一五”规划，五年间需要补充9100名飞行员。但业内认为，以中国现有的飞行员培训能力，缺口达3000名以上。再加上2003年以来，民航局批准设立鹰联、春秋、奥凯等五家民营航空公司，因其没有飞行员储备，只得以高薪从国有航空公司吸引飞行员。这也进一步加剧民航业在飞行员上的争夺，从而出现了一系列的飞行员辞职事件。

（二）“双低现象”的出现

所谓“双低”，是指工作积极性低和工作效率低。由行员抱怨超时飞行、待遇不公、公司管理混乱等，特别是在待遇方面是尤为不满，由于实行行政岗位工资级别制度，大多数飞行员基本收入低于部分行政人员，在他们看来这是缺乏公平公正的薪酬制度，再加上和其他同行相比薪酬水平缺乏竞争力，这些都严重地挫伤飞行员的积极性，工作效率降低。

（三）“一性一神”的缺失

所谓的“一性一神”，是指创造性和革新精神。飞行员作为特殊职业，其对技术要求非常高，只有在平时的飞行工作不断的积累经验，不断学习新知识，提高驾驶技巧，才能促使其在日常的飞行工作不断创新技术，革新飞行技巧。但是由于付出与回报的不等性，飞行员对航空公司的组织认同感降低，使他们不再把飞行作为一个事业来看待，而只是当作一个维生的工作而已，因此出现了消极怠工的想象，创造性和革新精神的逐渐丧失。

三、激励理论在我国民航飞行员管理中的运用

如果能够实施有效的激励管理，完善激励机制，就能在很大程度解决上述存在的问题，不但可以吸引到更多人才加入到我国的民航飞行员队伍，如从外国引进飞行员，而且可以减少飞行员在各个航空公司之间出现的一些“非正常的人员流动”，起到留住人才的作用，避免“双低现象”的出现，提高飞行员的创造性和革新精神。因此我们应该根据实际情况，在民航飞行员管理中合理运用激励理论，最大限度的发挥激励的作用，促进其健康发展。具体的运用有以下几个方面：

（一）在招聘方面

马斯洛的需要层次理论，它是从心理学的角度来研究人的需要，认为只有需要才是引发行为的最初的源泉，并把人们的需要分为生理、安全、社交、尊重及自我实现五种。各个航空公司在招聘飞行员的时候，用合理的运用马斯洛的需要层次理论，对飞行员的各项待遇和发展机会进行合理的设置，使飞行员感觉到如果进入该公司，不但在生理和安全上能得到满足，如合理的工资和帮助解决配偶及子女的工作与学习问题等，生活各方面能得到有力的保障，而且在社交、尊重和自我实现方面的需求也能得到满足，如个人的荣誉获得与职位晋升的可能性。

（二）在薪酬方面

1、运用公平理论指导薪酬的制定。亚当斯提出的公平理论，认为人的公平感来自一种社会比较，当某人感到他投入到工作的努力与工作带来的报酬之比，与他人的投入与报酬之比相等时，或者现在投入到工作的努力与工作带来的报酬与过去的比例相等时，便认为是公平，否则不公平。我国民航飞行员薪酬制度的不合理主要表现在三个方面：与其他航空公司飞行员薪酬水平相比不公，国内航空公司飞行员的薪酬收入差别很大，国有航空公司开出的薪酬最低，一般在每年100000-300000元，民营航空公司飞行员的收入相对较高，与国内引进的外籍飞行员84000-96000美元左右的年薪也有不小的差距，但这些均不能与国外同行的优厚待遇相提并论，如美国飞行员平均年薪为200万美元；航空公司内部薪酬结构的不公平，很多航空公司的仍然根据陈旧的行政岗位级别工资制度来确定工资，这样就造成大部分工作在第一线飞行员基本收入低于行政人员，严重挫伤了他们的工作积极性；飞行员内部薪酬不公，如东方航空公司，制定的支线向干线让利，重点抓“北上广”商务黄金干线和上海出发的国际航线政策，并按照航线的重要性划分，飞支线的小时费远远低于主干线，由于收入差距过大，使飞支线的飞行员感到同工不同酬。依照公平理论，可以得出不合理的薪酬，不但不可能对飞行员起到激励作用，反而会降低飞行员的工作积极性，引起飞行员工的不满，破坏组织的团结，甚至引起群体的对立，如此次的“东航集体返航事件”。因此，各个航空公司在制定飞行员薪酬时，一定要合理运用公平理论，避免出现上述的三种情况，只有这样才能有利于组织内部的团结，保证飞行员的安心的工作。

2、运用双因素理论指导薪资结构的制定。赫兹伯格的双因素理论，它把企业中的有关因素分为满意和不满意两个因素，前者有激励作用，叫激励因素，后者只影响员工情绪，不起激励作用，因此叫做保健因素。飞行员的薪酬主要包括工资、福利和奖金三个部分组成，薪酬中的工资和福利具有稳定性，属于保健因素，不能随意变动，原则上只升不降，否则会导致飞行员的不满意，影响其工作积极性；而薪酬中的奖金具有浮动性，属于激励因素，合理的运用有利激发飞行员工作的积极性，提高工作效率。因此在制定薪酬时，合理规划保健因素和激励因素的比重。并且要注意防止激励因素向保健因素转化，主要做到下面几点：奖金的发放不要固定化或者是没有差别，避免成为工资的一部分，失去其浮动性的特点；奖金的发放一定要与飞行员的工作绩效相联系，否则容易形成不讲绩效的平均主义；要适当控制奖金运用得强度与频率，不要过多、过频，避免形成平常化，只要这样才能使奖金成为真正的激励因素，起到激励作用。

（三）在绩效考核方面

1、运用公平理论指导绩效考核机制的建立。飞行员绩效考核机制对航空公司对飞行员的管理有着不可替代的作用，建立公平的绩效考核体制有利于促进飞行员积极工作，发挥绩效考核的激励作用。运用公平理论指导绩效考核机制的建立，主要需要做到以下三个方面：绩效考核制度公平，只有这样才能从源头确保绩效考核的公平性；绩效考核过程公平，在考核的过程中，坚持考核程序，严格考核标准，实事求是；绩效考核结果公平，对考核过程中取得的数据，进行量化，提高考核的准确性和可比性，接受民主监督。在绩效考核的过程中合理运用公平理论，有利于增强其本身对飞行员的激励作用。

2、运用强化理论指导绩效考核结果的处理。强化理论是源于斯金纳的操作性条件反射概念的一种激励理论，所谓强化，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。一般可把强化分为正强化和负强化。正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。在依据考核结果对飞行员处理，对于考核结果优秀的飞行员，进行适当的奖励，可以包括发放奖金、表扬、改善工作条件和人际关系、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会、晋升等，对其行为进行正强化；对于考核结果差的飞行员，要进行适当的惩罚，可以包括批评、扣除奖金、处分、降级等，对其行为进行负强化，从而削弱这种行为。对飞行员的行为进行不同的强化，不但有利于促进民航飞行员自身素质的提高，而且可以使飞行员的行为与各航空公司的组织目标相一致，增强其竞争力，促进其健康快速的发展。

（四）在培训教育方面

马斯洛的需要层次理论表明，当人的生理、安全、社交等需求得到满足的时，其就不再是激励因素了，而尊重和自我实现变成最主要的激励因素。飞行员在工作的过程中，当其在薪酬、工作环境等方面得到满足时，大部分人希望参加教育与培训，不断提升自己，根据一项对对东航安徽公司、东航武汉公司、南航广州公司及上海航空公司4家航空公司进行了问卷调查，76.2%的人认为航空公司目前的教育培训不够到位。因此加强对飞行员的培训教育，可以使其从中获得满足，更大程度做到使民航飞行员自我目标的实现。

（五）在晋升方面

弗鲁姆提出的期望理论，该理论是研究人的期望与行为积极性的关系，其数学公式为：激励水平=目标效价期望概率。企业在设计飞行员晋升制度时，要考虑到飞行员行业 搞技能性和专业性并不能单单只提供行政管理职位的升迁。因为很多优秀飞行员并不一定是杰出的管理人才，而且也有很多人厌烦行政工作，行政管理职位对其的目标效价很低，缺乏激励作用。如果只提供行政管理职位的升，很有可能毁掉一个出色的飞行员。因此应该设计与行政管理职位同步的飞行员晋升职位，如“一级飞行员”、“特级飞行员”、“总飞行师”等等，他们在地位、声望等方面与传统的行政管理职位一样。还有就是飞行员晋升制度时，要设计合理的等级，等级之间差距要适当，从而使其期望概率维持一个比较合理的水平，避免由于等级过少，升迁难度过大，造成期望概率过低，弱化其激励作用。

四、结束语

在飞行人员人力资源管理中，充分重视飞行员的需要，充分实施激励管理，运用各种激励理论对民航飞行员进行有效的激励，可以充分发挥飞行员的积极性和能动性，提高工作效率。但是由于我国社会制度、经济发展水平等基本国情与其他国家存在着比较大的差异，因此我们在运用以上各个激励理论时，不能生搬硬套，而是应该从我国的政治、经济、文化等方面的实际情况出发，根据不同情况运用不同的激励理论，只有这样才能真正促进我国民航业的健康快速的发展。

参考文献：

1、褚福灵.组织行为学(二)[M].高等教育出版社,2002.

2、赵永建,赵恒.泰激励的理论与实践――论我国企业激励的理论、机制与方法[J].管理心理,2006(2).

3、朱新艳.航空公司人力资源管理失误对航空安全的威胁[J].中国民用航空,2006(11).

4、钱锋,张跃.航空公司核心人才管理困境及对策[J].中国民用航空,2007(9).

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关键词：工作过程；绩效管理；教学改革

作者简介：杨红玲（1979-），女，湖北随州人，广东轻工职业技术学院管理工程系，讲师，高级人力资源管理师。（广东 广州 510300）

基金项目：本文系广东轻工职业技术学院2012年校级教改课题“职业化视角下高职人力资源管理课程三维体系改革与探索”（项目编号：JG201241）的阶段研究成果之一。

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0101-02

“绩效管理”是高职人力资源管理专业的核心专业类课程，同时又是一门实践性、操作性很强的课程，在整个专业课程体系中占据重要地位。基于工作过程的课程改革是当前高职教育课程开发的主流方向。高职院校是以培养应用型人才为主，要求学生毕业后能够直接顺利地投入到社会经济建设中去，实现学校与企业的零接轨。而传统的“绩效管理”课程教学按照学科体系来设计教学内容，注重理论知识传授，不注重具体操作，学生被动接受知识，脱离社会实践。基于工作过程的“绩效管理”课程设计是以典型的日常绩效管理工作任务与人力资源管理职业资格标准为依据，创设逼真的工作模拟情景，从而确定课程的教学目标、教学内容、教学情景、教学方法和教学评价等，真正做到“学习即工作”的统一。

一、明确培养目标与方向，确定课程目标

高职教育培养人才的根本目标是为社会培养技能型和应用型人才，其课程标准的制定应该严格按照该培养目标，根据企业的需求和行业的发展变化，同时也应该考虑人力资源管理师国家职业资格的相关标准。以广东轻工职业技术学院为例，学校与广东南储仓储管理有限公司、佛山东芝有限公司等企业建立了深入的校企合作关系，这些企业对人力资源管理专业的培养目标和方向提出了大量宝贵建议和意见，提出了“动手、动脑、动口”的人才能力培养目标，即培养具备良好的实践操作能力、分析判断能力、沟通交流能力的从事中小型企事业单位人力资源管理部门或相关部门的从事人力资源管理工作的高技能型人才。

“绩效管理”课程教学目标是在人力资源管理专业的人才培养目标基础上，根据理论知识在实践中的运用原理，要求学生初步掌握绩效管理的基本分析方法和一些基本原理。同时遵循“理论知识够用，注重实践操作”的原则，要求学生掌握绩效管理制度方案设计、绩效沟通面谈技巧、绩效考核方案及表格设计等，加强学生职能训练，增加实践实习实训课时数量，从而分析提炼出“绩效管理”课程的知识目标、能力目标和素质目标。其具体内容如表1所示。

二、设计典型工作任务，确定教学内容

教师根据绩效工作的流程将工作过程分解为具体的、典型的工作任务，最后确定教学内容。根据PDCA原则，绩效管理工作的基本流程可以分为以下几个步骤：绩效计划绩效考评绩效反馈绩效改进，将工作过程再分解为具体、典型的工作任务。主要是绩效计划、考核流程、考核指标的设计和考核评估与反馈、绩效系统的检查与改进等，如表2所示。

三、根据教学目标创设教学情境

教学情境设计的出发点和落脚点是课程教学目标。每一个教学情境都是一个具体的可操作的工作任务，而且具有代表性和典型性。高职“绩效管理”课程根据教学目标和教学内容，可灵活多样地创设基于工作过程的典型教学情境。如果教学目标是发现绩效系统问题并提出绩效改进对策，可创设某应用软件公司绩效改革方案失败原因探析的教学情境等。应该注意每一个教学情境都是一个具体工作过程，有明确的任务要求，教师设置了真实或仿真的工作环境，提出了明确的可操作过程或步骤要求，并且要求学生有可见的工作成果。教学情境任务要求不应该太难，否则难以调动学生参与的积极性。

四、基于行动导向选择多种教学方法

高职“绩效管理”课程教学不应该只注重知识的传授，更应让学生“动”起来。其教学方法应该灵活多样，充分调动学生学习的兴趣，提高学习的主动性。首先，“绩效管理”课程中很多案例来源于现实生活，教师可以通过案例分析讨论教学，加深学生对知识的理解，提高其分析问题和解决问题的能力。比如绩效计划和绩效改进中就可以运用案例教学方法，让学生自己主动去思考，大胆去探索问题解决方法。其次，“绩效管理”中有很多管理的工具和方法，可以让学生进行方案设计，使其真正学会如何操作绩效管理的一些工具。比如平衡计分卡、目标管理、标杆管理、关键绩效指标设计等等都可以让学生结合企业情况设计不同的方案。最后，可以通过角色扮演，具体掌握绩效管理的技能和技巧。比如绩效沟通这一章可以让学生根据情景进行绩效沟通角色表演。此外，在学习过程中也可以采用研讨式学习小组。绩效管理的考评数据处理也可以采用计算机操作学习，收集考评数据记录、进行数据统计分析和保存等。

五、多元的教学评价方法，激发学习兴趣

基于工作过程的课程学习不同于以往传统知识的死记硬背，其考核方法也应该灵活多样，进一步激发学生学习的热情和兴趣。在课程考核方面，既有理论知识的测评，又有实践操作的考核。理论知识的考核要结合国家人力资源管理师职业资格认证；实践操作考核可结合任务评价、过程考核、作业评判等多种形式评价方式，同时也要加入学生平时学习情况，如上课回答问题、参与活动分析讨论等。多元的教学评价方式，不仅重视学习结果的考核，也注重了学习过程的考核，全方位多层次地客观评价了学生学习情况。

六、结语

基于工作过程的高职课程改革，其教学目标不再是知识的简单传授，而是学生职业能力和职业素养的提升。通过基于工作过程的高职“绩效管理”课程改革，学生轻松地掌握了绩效管理的基本知识和原理，熟悉了绩效管理工作一般流程，并具备了在实践中开展日常绩效管理工作的能力。学生自觉、主动学习意识明显加强，学习不再枯燥无味，密切结合实践，“动脑、动口、动手”能力都得到了相应地提高。

参考文献：

[1]姜大源.当代德国职业教育主流教学思想研究：理论、实践与创新[M].北京：清华大学出版社，2007.

[2]郝德芳，李宝生.绩效管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2008.

[3]董丽华.基于工作过程的高职人力资源管理课程开发[J].长春教育学院学报，2011，（9）.

[4]周常青.基于工作过程的《税务会计》课程教学情境设计[J].财会通讯，2011，（34）.

篇8

关键词：企业；绩效管理；创新；风险；评估

绩效管理作为现代企业管理体系中的重要内容，是提升企业管理效率、提升职工执行力的重要手段。新形势下，企业绩效管理存在着诸多问题和困难，企业要实现高效率的管理，就必须清楚绩效管理的影响因素，更需要不断创新，以推进企业快速发展。

一、企业绩效管理的影响因素

1. 企业文化与发展战略

公司的企业文化对绩效管理能否取得成效具有非常大的影响。企业管理者和员工认可多劳多得、能者上庸者下、奖勤罚懒的基本价值观，积极健康的价值观是企业有序开展绩效管理的先决条件。另一方面，企业核心价值观对绩效管理体系构建具有深远的影响，崇尚团队合作的价值观与崇尚个人英雄主意的价值观，在绩效管理体系构建上会有很大的区别。企业有明确的发展战略和发展目标，对绩效管理取得成效是非常重要的。企业发展战略诊断主要是通过与高层领导的深入沟通，判断企业是否有清晰的发展战略，战略目标是否明确，这个战略在目前条件下是否可行，是否有关键实施举措支持发展战略。毫无疑问，企业有清晰的发展战略和长短期发展目标，是实施绩效管理的前提条件。

2. 组织结构与管理控制

企业的组织结构在很大程度上会影响到企业自身的未来发展，这就要求其组织结构一定要与发展战略相符，且有利于企业有效落实以及实现未来发展目标。企业组织结构的核心问题是解决组织运行效率的问题，协调和控制是组织结构设计的核心，重点是解决人、财、物、运营如何协调控制问题，实质是职责权限分配问题。解决组织结构问题，首先要解决决策层职责权限问题。由于公司管理控制模式不同，明确董事会、母公司的职责和权限是非常重要的，只有这样才能进一步明确董事会、董事长和总经理的职责权限，这是公司组织结构能够顺畅运转的前提。

3. 岗位管理体系

岗位管理主要是解决岗位责权匹配问题，岗位管理体系设计包括岗位序列及层级设计、工作分析与岗位设计。岗位序列和岗位层级要与公司组织结构相适应，只有这样，公司的薪酬激励体系、绩效管理体系才能发挥作用。企业的正常运转是在员工各司其职的基础上实现的，而每一位员工的工作任务、性质及其自身价值等都各不相同，想要充分发挥员工的主观能动性，应该对此进行全面细致的分析，找准每一位员工的定位，明确员工的工作职责、权利以及任职资格等，让他们在适合的岗位上“发光放热”。可以说，工作分析本质上就是每位员工特有的岗位说明书。只有工作分析的结果真实可靠，则员工才可以对自己的业务能力、工作范围、工作职责等有一个清晰明确的界定，而企业也可以在招聘时根据实际需要来聘用合适的员工，或者有计划、有针对性的组织员工就他们的薄弱点加以培训，进而提高整个团队的综合素质以及业务水平。

4. 薪酬管理体系

完善的薪酬管理体系也能在一定程度上影响到绩效管理的有效推进，而薪酬体系和绩效体系既是相互独立却又相互交融，完善的薪酬管理体系不仅可以激发员工的工作积极性以及责任感，同时也能体现内外部公平。其中，薪酬管理主要涉及到以下两方面工作，即薪酬体系设计以及薪酬日常管理。薪酬体系设计就是对员工的薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行设计；而薪酬日常管理则是指由薪酬预算、薪酬支付以及薪酬调整组成的循环。

5. 预算核算体系与目标管理

企业开展预算管理工作，其本质上就是要确保战略目标得以实现。具体来说，企业要对未来的经营活动及其取得成果进行全面细致的预测以及规划，在执行过程中时刻关注实际完成情况是否与预算目标存在差异，找出出现差异的原因，进而提出有效的就成策略，以此来达到有效管理企业和实现战略目标的目的。预算管理是企业驾驭市场的关键。

企业的核算管理主要针对的是自身生产经营活动、财务支出或者预算执行过程及其结果，通过对上述工作的有效管理，来保证企业的未来发展符合其自身利益。与此同时，通过核算管理，企业还能激发自身增产节约、增收节支的潜力，保证其经济效益。另外，企业的绩效考核大多以财务部门提供的相关数据为依据，也就是说，当前的会计核算体系也会直接影响到整个绩效管理的效果。

开展绩效管理的第一步，就是要设定一个科学合理的目标，而这也是决定整个绩效管理有效性的关键环节。目标管理作为教学管理中的基础性工作，将企业的任务以及使命转化为目标，之后将企业整体目标细分为部门目标，再由部门目标细分为个人目标，企业部门以及个人在了解到自己的任务目标后，就会有计划、有目的的向着这一目标努力。如果同时有完备的约束以及激励机制进行辅助，则目标完成的效果将更为出众。最后，管理者结合部门以及个人的目标完成进度以及效果做出公正评估，且奖励优秀、惩罚落后，使组织目标得以实现。 “目标管理”和“绩效管理”是两个相辅相成的工具，是站在不同角度提出的组织绩效提升解决方案。目标管理注重人的自觉性，依靠自我进行管理；绩效管理注重绩效考核评价环节，加强对人的监控；目标管理是站在“自我管理”的角度，充分相信员工的主动自觉性；绩效管理是站在“管理者和员工互动”的角度，需要管理者对员工进行绩效辅导监控。

二、绩效管理创新的可行性分析与风险评估

1. 可行性分析

可行性分析主要从以下几方面进行：（1）要判断企业当前的基础管理是否能达到绩效管理创新要求，如果企业基础管理水平较差，就应先加强基础管理，再进行绩效管理创新。（2）要解决为什么进行绩效管理创新，进行绩效管理创新期望达到什么目的，通过绩效管理创新能不能达到这个目的，是不是还有更好的办法达到这个目的等诸多问题。这些问题是需要企业高层决策者慎重思考的，这些问题的重要性也是不言而喻的。（3）要研究管理创新的方式，是自己独立负责完成，还是寻求外部独立机构协助进行。如果独立完成，应组成项目小组并选出项目负责人；如果委托外部机构合作完成，则应选定项目负责人负责外部服务机构的筛选和商务洽谈。（4）不论是内部独立完成还是寻求外部机构合作，都应确定绩效管理创新项目的预算，并确定绩效管理创新各阶段工作的责任人及完成时限，并考虑绩效管理创新的综合成本及预期收益情况。

2. 风险评估

任何形式的创新都会面临一定的风险，如果不能预先对可能遇到的风险进行预测以及评估，那么就会造成巨大损失。所以，企业在进行绩效管理创新时，应该进行必要的风险评估，并制定可行性高的风险防范预案。之后，企业管理者应该充分意识到，进行绩效管理创新势必会触及到一些人的切身利益，而这正是绩效管理创新进程中的不确定性因素。因此，既然绩效管理创新一定会给企业带来一定冲击，那么就更应该做好相关的风险评估工作，将这一过程中受到的负面影响降到最低。其中，应该从以下几方面入手，来进行风险评估：

第一，对人思想观念的影响。在新旧观念交替以及企业利益重新分配过程中，势必会妨碍到一部分员工的切身利益。与此同时，利益的重新分配虽然能在很大程度上调动其中某一部分员工的工作积极性，但是还是有可能造成人事震荡，比如说，为了适应时展需求，有些员工会通过裁员来淘汰一部分跟不上企业发展的员工，而这些员工中也不乏优秀员工，所以，为避免流失大量优秀员工，企业应该有针对性的提出和执行完善的风险防范预案。

第二，对企业运营乃至业务运作的影响。企业进行绩效管理创新，有时会触及到各部门核心成员的利益，在这种情况下，这些人员的工作积极性就会大幅度削弱，有时还会让整个部门的工作积极性降低，这就会造成短期业绩下降。所以，企业应该就此进行有效评估。类似的案例在管理咨询中极其普遍，举例来说，某国字号招标公司在过去实行的是直线制管理，虽然这种管理模式在公司发展之初起到了积极促进作用，也为公司带来了很大的经济收益。但是在公司发展到一定程度后，难免会出现以下问题：首先，公司对于各部门的掌控力不足，且不能有效控制公司整体风险，使得只要其中的某一各项目出现严重质量问题，都会给公司带来灭顶之灾，但是公司的业务部门却忽视了这一点；其次，公司各部门或人员各自为政，无法形成合力；最后，由于各部门没有将人才培养作为重点工作，又不愿意招入没有经验的毕业生，使得公司的后备人才极其缺乏。为此，企业决策领导与外部管理机构的沟通过程中，要明确指出，薪酬总额要由企业来定，而各部门经理再根据下属员工的实际情况进行薪酬分配，这种模式不仅使部门经理的权利以及自由度得以保证，同时还能有效应对将来可能发生的风险。可以说，只要有助于企业的长久发展，必要情况下，要承受短期的阵痛，目的是获得长期的更稳固的发展和效益。要让公司上下都意识到这一点，进而理解和接受新的改革方案。

第三，绩效管理创新效果没有达到预期。想要确保绩效管理创新效果达到预期，除了要求企业要具备一定的管理基础，同时还应该具有较强的执行力。一旦执行力差或者管理水平低，都有可能在成绩效管理流于形式。造成绩效管理流于形式的原因多种多样：从咨询公司的角度来看，企业的执行力是影响绩效管理的最主要因素；而从企业的角度来看，咨询方案是否具有操作性是影响绩效管理的最主要因素。从总体上看，方案的可行性、持续性差以及绩效管理流于形式都与失败的方案设计有关。

三、结束语

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关键词：商业银行；股份制改革；经营管理；措施

几年前,在全球金融一体化和中国加入wto的背景下,我国国有四大商业银行由于管理运营的落后和资本体系的不健全,业绩和竞争力都和社会期望有着一定的差距。中国的国有商业银行顺应时代要求进行了一场银行走向股份制的改革,是从社会主义“大一统”银行体制到建立和完善中央银行与商业银行体制的制度变迁过程。这场改革完善了中央银行制度,“由传统的直接调控转向间接调控过渡,建立了与市场经济体制相适应的金融宏观调控体系；同时完善了商业银行制度,建立了与市场经济体制相适应的、产权明晰的微观银行体系”。

1 商业银行改革后仍存在的问题

在这场改革中,由于初级阶段我们的各种体制和经营模式还不是很健全,并且国有商业银行进行股份制改造不是某项具体业务制度、管理办法和管理方式的简单变化,而是体制和机制的根本性变革,是一种制度和体系的创新过程,不可能一蹴而就。仔细思考之后,就会发现我国国有商业银行改革后仍存在若干问题。我们要对这些问题进行探讨,从而提出解决的方法。

1.1 治理结构尚欠规范和科学

(1)杂乱管理框架问题。根据西方商业银行公司治理结构的主要模式及运行机理来看,独立董事制度和监事制度在同一银行中不能并存。但在国有商业银行股份制改革中,不仅这两种制度同时存在,甚至还有中国特色的岗位和管理层,基本上是“一个拼盘”,运作起来有许多问题。相关人士现在普遍存在一种担心,即这种“多龙治水”的管理框架可能会导致实践中的政出多门,进而降低经营管理效率。

(2)用人制度的问题。现代公司治理结构一个主要标志就是职业经理人制度。可是,已成为上市股份有限公司的四家国有商业银行人力资源管理方式仍没有摆脱僵化的旧有组织管理体制的制约。其表现是各层级的管理者都具有一定的行政级别,激励方式与一般提拔选用党政干部没有什么两样。这种现象扭曲了其本身的经营行为。

1.2 管理体制比较落后

(1)管理格局没有实质性改变。原有的行政化管理格局和多层级经营机制没有实质性改变。四大国有商业银行的分支机构按行政区划层层设置,不仅付出了高昂的创设成本,而且导致金融资源空间配置的分散化与低效率。没有在组织制度创新这个根本问题上取得实质性突破。其内部机构的组织成本和外部市场的交易成本也就远远高于外资商业银行。

(2)绩效考核的缺陷。我国国有商业银行传统的绩效考评机制侧重于衡量短期绩效,核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化,基本上只能完成对短期业绩的结果考核,摆脱不了传统的结果管理,在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求。我国经济资本和经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段,其相对复杂的核算办法容易导致在传导和执行中来自分、支行的抵触。绩效考评机制的落后导致战略转型执行力实施的弱化。

1.3 经营方面存在的不足

(1)国有商业银行资本充足率处于较低水平。就目前情况看,四家国有商业银行资本充足率均还处于较低水平。资本金比率偏低,表明自身抵御风险的能力不强。另外,四家国有商业银行整体赢利水平不高,有的甚至亏损。引进的境外战略投资者,事实上并未参与各行的具体经营,更谈不上管理上的决策,希望其倒逼国有商业银行创新经营理念和管理体制的良好初衷并未取得预期效果,基本上没有起到引进创新的作用。

(2)资产质量基础存在不良隐患。我国银行业不良贷款比例已从改革前的40%~50%,下降至2006年的7.5%,下降的一个重要原因是“剥离”的结果,而不是依靠自身机制的改善。也就是说,现在不良贷款被消灭了,可是体制、机制、管理水平和员工素质的问题依然存在。资产质量的基础还比较脆弱的这些深层次和潜在问题会在一定的时间暴露出来。较高的不良贷款给银行带来了沉重的包袱,大大影响了其市场竞争力。在不良资产剥离过程中,我国国有商业银行不良贷款率暂时下降,可不良隐患仍然较多,不良贷款反弹的预期率和可能性还很大。

2 针对商业银行改革后存在问题的改进措施

以上列举的这些问题,看似很混乱复杂,但这是我国对于商业银行改革的第一次尝试,出现难以解决的问题也是很正常的。只要我们积极面对,仍然能找出坚实可靠的办法进行解决,使我国的商业银行及整个金融体系又好又快发展。

2.1 建立合理的治理框架

要把公司治理的国际惯例与中国特色有机结合。可以借鉴美英公司治理结构的模式,遵循决策、执行、监督三

权分立的原则,按照股东大会、董事会和首席执行官三个层次,构建商业银行的公司治理结构。还应建立科学的决策体系、内部控制机制和风险管理机制；制定清晰明确的发展战略,实现银行价值最大化；按照集约化经营原则,实行机构扁平化,整合业务流程和管理流程；按照现代金融企业人力资源管理的要求,深化劳动用工人事制度改革；实行审慎的会计制度和严格的信息披露制度；加强信息科技建设,全面提高综合管理与服务功能；发挥中介机构的专业优势,加大培训力度等。

2.2 更新银行的管理体制

根据管理格局的落后建立“总行——一级分行(城市行)——支行”的扁平化经营管理体制。借鉴国际先进经验就拟定发展战略和规划、改革风险内控体系、实行机构扁平化和业务垂直化、推进人事激励改革、完善财务会计制度、加强信息科技建设以及做好改革培训宣传工作等方面制定了专项改革方案,多项改革已进入实施阶段。银行还对考核体制进行系统化的调整,加大非财务指标、可持续发展能力方面考核的权重,以真正实行以经济增加值(eva)为核心的新的绩效考核体制和财务配置方式,从而使绩效考核更加合理。

2.3 改善银行的经营状况

针对目前国有银行资本利用率低的现状,我们应该允许银行使用比分行经营竞争力更强的混合经营方式。这样不仅能扩大银行业务范围,还可以使银行的收益率提高。“我国商业银行应努力扩大中间业务和投资业务,寻求银证、银保合作的途径。国内金融界应积极寻找恰当的分业与混业的交汇点,探索分业条件下的业务交叉经营”。银行还应降低传统的信贷业务扩张对经济周期变化所带来的风险性,特别是部分行业景气程度的敏锐性所带来的市场风险和系统性风险。

2.4 外部相关政策的改革

转变政府职能,优化外部环境,政府不要通过商业银行实施宏观经济政策,要给商业银行一个自由的经营环境。把权力通通交给中央银行,通过公开市场操作调控金融市场,间接引导商业银行信贷投放。打破四大国有商业银行的垄断局面,鼓励其他商业银行与其竞争,从而增加整个体系的竞争能力。除此之外,还应加快金融法规建设,改善法律环境,规范金融信贷市场。

参考文献:

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人事专员试用期工作总结范文一 我于20XX年7月26日入职，至今工作已满三个月了。时光飞逝，在紧张、忙碌而又充实的工作中，在公司领导和同事们的帮助下，我边学习，边工作，有进步也有不足。下面就我入职三个月以来的工作，做出如下总结：

一、招聘工作：

1、招聘信息;

对日常招聘岗位进行分析，包括：岗位工作内容、任职资格、岗位梳理，都有哪些。对以上这些入职条件进行分析后，根据岗位的情况，选择相应的人群，从而选择相应的招聘渠道，找到合适的人员。8月份重点完成了产业营销省内6市人才招聘信息网上刊登。

2、建立有效的人才库;对有用的人才及时储备，以便临时招聘用工时，有人可选，有人用;至今人才库，存储有效简历共31份。

3、招聘情况统计表：8-10月份

4、在招聘工作中遇到的问题与建议：

A：专业技术人员招聘难、招聘任务不能及时完成;

建议与对策：

1、加大招聘职位的宣传力度、增加招聘渠道。(如报纸、各类招聘会);对于稀缺的人才可委托猎头公司进行招聘。

2、在淡季人才需求量较少的时候，要进行人才储备。可招聘应届毕业生，加大培训力度，并对现有的人员进行淘汰。获得人力的最优化，节省人力资源成本。为用工旺季做人才储备;

二、薪酬相关：

8月份参与了薪酬评定方案、预订中心预订员考核提成方案以及预订中心业务员考核提成方案的修订。9月份完成薪酬调查问卷的设计，并于10月份完成薪酬调研问卷，同时回收7家单位的有效问卷进行的汇总，完成薪酬调查问卷汇总分析报告;完成总部员工薪酬套级及对比分析;完成主管至经理级薪酬套级以及数据的对比。通过参与这几项公司政策的学习、调整与修改极大的帮助了我对公司及各分公司薪酬制度的了解。

三、部门常规性工作：

1、日常工作：考勤的整理、统计;述职报告的整理汇总;集团人员的餐补、劳保费用、高温福利的统计汇总;集团人员的生日统计及蛋糕卡的发放;集团人员的入职登记、背景调查以及离职人员办理等相关手续与各基本资料的收集整理。

2、领导安排的临时性工作;

四、分析：

A：个人能力分析：

(一)自己的优劣势与岗位匹配情况的认识

优势：有一定的亲和力;具备一定的沟通、协调能力，细致、认真、有耐心，服从指挥;能虚心的听取别人的建议，认同宋城集团的企业文化;具备一定的人力资源管理知识及经验，心态平和。

劣势：考虑事情不细致;缺乏对人力资源管理知识的整体系统整合，缺乏劳动法规的深度研究，以及缺乏一定的主动性。

(二)需改进和提高的方面

1、提高自身执行力。在取得成绩的同时，不可否认我的执行力还有些欠缺，在以后的工作中建立危机意识，做任何事情都为自己规定明确的时间段，提高自身的执行力。

2、政策法规持续性学习

我现在的岗位是人事专员，结合工作实际，劳动法规以及政策性知识的学习将成为我学习的侧重点

(三)常态性学习：

1、充分学习公司的各相关制度、文件;有助于个人与企业愿景的统一、协调发展。

2、对今后工作分析

①针对工作中不足进行改进;

②在人力资源更加深入的学习;

③针对工作中进展不顺利的问题，滤清思路从新整理;

五：总结

我能胜任本职工作，与领导交给我的其它工作。这与领导的指导和同事们的帮助是分不开的，在此再次对领导和同事们表示衷心的感谢!以上是我近三个月以来，工作、思想情况的总结。我将会一如既往去工作，以认真、勤劳、务实的态度鞭策自己，始终如一的努力工作。尽最大的努力，完成领导交给我的一切任务。

人事专员试用期工作总结范文二 本人张小玲，于20XX年x月x日入职工资，在所办公室任人事专员一职，至今已经两个多月。时光飞逝，在紧张、忙碌而又充实的工作中，在公司领导和同事额关心及帮助下，我深刻体会到公司卓越、创新、和谐、共赢的企业宗旨，熟悉了公司的组织架构并逐步掌握办公室工作流程及人事工作程序，使我的工作在各方面都有了很大的进步。下面我将入职后的工作，做如下总结：

一、负责公司人员档案的整理、完善。人事档案是人力资源管理的重要组成部分，它记述和反映个人经历和德才表现，我的工作是以个人为单位收集并整理完善档案相关资料，集中进行保存以备查考。人员档案是公司合理用人、选人的重要基础。

二、人员招聘工作。公司目前的招聘方式主要以网络招聘，现场招聘以及在市内媒体报刊上刊登招聘启事。我的工作是于用人公司(部门)沟通，了解招聘需求，选择合适的招聘渠道，对应聘人员进行简历初筛，并配合各公司(部门)进行面试、复试、考核，最终选拔合适的人才。

三、建立有效的人才库。对应聘过程中有用的人才及时储备，便于临时招聘用工时选用，目前人才库中储备有效的简历共计 份，其中研究生以上学历 人，本科学历 人，大专学历 人。

四、职称评定工作。公司示范中心的建设及多种项目的不断开发，要求我们的人员必须达到一定的职称水平，为配合公司更好的完成项目相关工作，我的工作是协调高新区人事局，及时报送符合职称评定条件的员工，完成职称晋升。

五、配合各公司(部室)完成员工的培训工作。员工培训是提升技术、能力水平，形成企业价值观，增强凝聚力的关键工作，也是激励员工工作积极性的重要措施。本年公司领导对培训工作非常重视，我的工作是配合各分公司(部室)针对本年度培训工作，做出初步的培训计划，并精心组织、配合监督完成。根据培训内容及相关政策法规，出题库三套供考核用。

六、员工入职、离职手续的办理。员工入职后，指导新入职员工办理入职相关手续，收集其个人相关资料，并扫描做以备份。在入职培训过程中，能做到热心、细致，让新员工在第一时间体会到公司人性化的管理模式。

员工离职时，指导员工办理离职交接手续，交接完毕后经直属领导签字确认，予以办理其他相关手续，并出具离职证明。

七、公司员工考勤。公司的考勤系统，是每位员工绩效考核的重要指标，我的工作是及时的对新入职员工进行指纹的录入，每月准确的核对并导出当月打卡情况，交由各公司(部室)进行核对。

八、员工福利。得人心者得天下，公司为体现人性化管理，出台了每位员工生日的当天，由公司送出生日蛋糕和美好的祝福。我的工作是记录每月生日员工，及时送出公司领导及各位员工的美好祝愿。

九、库房的管理。本月公司库房由我交接管理。我们首先对库房重新盘点及记录更新，在日后的采购和领用过程中，及时的记录出入库时间、领用物品、领用事由。建立出入库台账，让每件物品都清晰明了，便于我们掌握办公用品等耗材的采购计划，减少浪费、节约成本。

九、办公室日常工作。配合办公室领导完成日常工作，如会议安排、来访接待等工作。

人力资源工作是一个润物细无声的工作。如何更好地服务于公司各个部门，需要有较强的抗压力，灵活度，如何把各种琐事处理的妥当是一门学问。在这两个月里，我能够胜任公司交予我的各项任务，这与领导的指导和同事们的帮助是分不开的，在未来的工作中，我将以更加饱满的热情为公司做出最大的贡献。

人事专员试用期工作总结范文三 20XX年是我正式上任以来的第一年，一年来，在领导的正确领导、指挥下，我们努力拼搏、克服困难、无私奉献、全力以赴，出色地完成了上级领导交给我们的各项任务。随着我的建章立制工作的进一步深入，人教科也相应完善了各项规章制度。在台领导的关怀下，在中心人教处的指导下，人教科顺利完成了人事制度改革工作、职称评定工作、文秘工作等，基建档案的整理工作已近尾声，等待验收。现将一年来的工作汇报如下：

1、人事制度改革工作人事制度改革是监测中心今年上半年的一项重大举措，我根据中心部署，自20XX年1月开始着手进行人事制度改革的筹备工作。人事教育科负责承办人事制度改革具体工作。为很好地完成这次人事制度改革，1月中旬，在的带领下，我们开始着手草拟各部门考核制度、岗位说明书、各岗位任职资格、机构人员设置方案、奖金分配方案等，并对原有的部分规章制度作了修改。从人事制度改革的程序操作上，我们遵照中心的要求，参照兄的改革方案，制定出切实可行的改革方案。为使干部职工正确认识人事制度改革的必要性和重要意义，如果你是从其他盗版网站下载本文将视为侵权人教科组织学习了人事制度改革的相关文件，并对监测中心以及我的各项规章制度、奖金分配办法、百分制考核办法进行了详细地讲解。

消除了干部职工对改革的抵触情绪，从思想上接受改革。为达到改革的目的，充分调动大家工作学习积极性，我们抓住改革的两个关键：一是实行全员聘用制，二是引入激励机制，制定合理的内部分配方案。人事制度改革主要是在中层干部的选拔任用上，实行竞聘上岗的办法，人教科严格按照竞聘程序推进竞聘工作。为充分体现民主，我们在竞聘前下发《人员情况调查表》和《个人应聘意向表》，对照应聘条件严格审查每名应聘人员。在竞聘演讲会上为每名职工下发《中层干部竞聘演讲民主评议表》，大家为每名参加竞聘人员打分，投出自己神圣的一票，使全体职工都参与到中层干部的选拔工作中来。在4月16日召开的签约大会上，我每名职工都与签订了为期两年的聘用合同。通过一系列的改革准备工作，到4月20日我人事制度改革工作圆满结束，我台实行全员聘用制。

2、健全制度。

3、完善管理按照年初制定的工作计划，继续完善/各项规章制度和岗位职责、完善各项考核制度，加大执行力度。20XX年，我大部分职工均已转正，这带来了一些新出现的问题。为与里的实际情况协调，我们参照中心、兄弟以及地方的政策、规定，及时制定出切合我台实际情况的规定、制度。围绕人事制度改革，制定完善一系列岗位人员职责40条、岗位职责15条、管理制度、规定13条、考核制度、奖惩制度11条、以及《职工请销假及假期待遇的有关规定》、《考勤办法》等。

4、整理基建档案。

5、迎接总局验收为确保我台工程竣工验收工作的顺利完成，在机房有关人员的支持下，参照城建档案管理办法、建设工程文件归档整理规范和对工程建设档案管理暂行规定，对工程相关资料进行了分类、归档和造册，全部文档、资料分工程资料、技术资料两大部分，共计十九卷，107册，1007份。其中：工程资料共计16卷，71册，776份。包括建台的函件、请示、批复、可研、征地手续资料、工程建设审批手续、相关证书、勘察设计文件、报告;土建招标、装修及道路邀标资料;工程概预算、审计报告、财务决算报告;监理文件;施工资料;锅炉房、消防、空调、凿井等工程技术资料;电力工程资料;工程竣工文件资料;工程汇报等。技术资料共计3卷，36册，231份。包括天馈线工程技术资料;监测网络技术资料;电气设备资料等。