财务调整方案范文

导语：如何才能写好一篇财务调整方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[2] 福建省人民政府办公厅.福建省人民政府办公厅转发省卫计委等部门关于全面推进县级公立医院综合改革实施方案的通知[EB/OL].[2014-11-26].

[5] 陈岩.7月1日起漳州8家城市公立医院实行药品、耗材零差率销售.闽南日报，2015.6.30

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制定要点

理财规划建议书的书写应该包含以下要点。

制作封面及前言 理财规划建议书的封面主要包含理财规划建议书的标题、执行该理财规划建议书的单位、出具理财规划建议书的日期3部分内容。前言部分则会涉及致谢、理财规划建议书的由来、理财规划建议书所用资料的来源、出具理财规划建议书单位的义务、客户的义务、免责条款及相关的费用标准等内容。

提出合理假设条件 理财规划目标的实现是建立在一定基础之上的，在规划理财方案时需提出合理的假设条件。例如，年通胀率、活期存款利率、货币市场基金年收益率、客户及相关家庭人员的收入增长率，理财规划方案可能涉及投资工具的投资收益率、学费上涨率等。

收集客户信息 客户及其家庭相关信息能否完整收集直接关系到理财规划方案的真实合理性。一方面是客户及其家庭非财务信息的收集，包含客户家庭成员结构、年龄、职业、性格、投资偏好、理财习惯等，非财务信息的收集对制定理财规划方案具有非常大的参考价值；另一方面是客户及其家庭财务信息的收集，客户家庭的资产负债情况、收入支出情况及相关的财务比率分析。这里主要是完整填制客户家庭的资产负债表、收入支出表及财务比率分析表。

财务诊断及评价 在结合客户非财务信息的基础上，对相关财务信息进行诊断，并指出存在的财务问题。现金准备是否充足，家庭日常支出是否合理，家庭保障是否充分，家庭是否有财务风险，投资结构是否合理，消费支出是否合理，相关的收入情况等。

确定客户理财目标 以客户的理财需求为导向，参考客户现有的财务问题，经过与客户的充分沟通，确定并总结归纳客户的理财目标。不仅要关注客户家庭的整体理财目标，也要聚焦每个家庭成员的特殊理财需求。

完成分项理财规划 针对客户的理财目标及客户目前的财务和非财务状况，做出分项的理财规划建议。该部分可能会涉及现金规划、消费支出规划、教育规划、风险管理和保险规划、投资规划、税收筹划、退休养老规划、财产分配与传承规划等分类专项理财规划。

分析理财方案预期效果 在合理的假设条件下，结合客户的理财目标及给出的理财建议，预测理财规划方案的预期效果。在此过程中，不仅要给出各种调整后的财务比率分析数值，同时还需要列出通用的这些财务比率的合理数值范围以及调整之前的相关数值，通过比较，可以使客户简单明了地看到通过理财规划，其自身财务状况将达到一个的水准，以及是否能实现相关理财目标。

理财规划方案的执行 理财规划师应正确指引客户执行理财规划建议书中的相关事项，例如分析各个理财目标实现的轻重缓急、怎么做更能节约相关实施成本、帮助客户科学匹配理财产品及可能需要配备的行业指导专家等，以促使客户相关理财目标的实现。

理财规划方案的调整 由于不确定因素的存在，客户及其家庭的财务和非财务状况可能会发生变化，这时需要理财规划师定期对既有理财规划方案进行评估并做出相关的调整，提供持续的理财规划服务。

完备附件及相关资料 例如，客户风险偏好调查问卷、保险产品的合同、投资工具的合同、遗嘱及遗嘱公证等相关资料。

书写原则

一份规范的理财规划建议书会涉及客户及其家庭的财务及非财务状况。为了更好地帮助客户实现理财目标，在书写理财规划建议书的过程中应尽可能要注意遵循以下原则。

通观全盘、整体规划 理财规划建议书应是一个全面综合的整体性的方案，需统筹规划。关注客户及其家庭的综合理财需求，协调各个分类分项理财需求之间的关系，使客户拥有的各种资源能够得到合理的优化配置，最终达到效用最优。

不同类型家庭不同理财规划核心策略 生命周期理论是整个理财规划的基础，做理财规划方案时要注意到不同的家庭类型其理财规划的核心策略不同。一般来说，青年家庭理财规划的核心策略为进攻型，中年家庭理财规划的核心策略为攻守兼备型，而老年家庭的核心策略为防守型。具体的理财规划核心策略需要结合不同客户的实际情况做出相应的调整。

建立现金保障 现金保障是进行任何理财规划前首先考虑和重点规划的，每个家庭都需预留一定的现金或者现金等价物，建立家庭现金保障系统。这不仅是保障客户及其家庭正常生活的需要，也可以预防一些因意外事故对家庭造成冲击。

风险管理优先于追求收益。保值是增值的前提，理财规划应把风险管理放在优先的位置。帮助客户分析可能出现的各种风险，并采取相关的措施应对这些风险，以免不确定因素影响理财目标的实现。

消费、投资与收入相匹配 消费、投资和收入这3个方面是每个人在理财的过程中都会遇到的常见事情，理财的最终目的是提高生活质量，实现生命满足感最大化。正确处理消费、投资与收入之间的关系，预防“房奴”、“卡奴”，“割肉”、“负翁”等现象的发生。

开源与节流并举 要实现财富的保值增值，既需要坚持投资的多元化，又需要坚持合理的消费方式。帮助客户树立正确的投资意识对于帮助客户实现理财规划方案是至关重要的一步；另一方面，对于高净值客户，节税也需要极力关注，节税可以降低客户的支出，这样可以使客户有更多的资金用于消费和投资方面的规划。

未雨绸缪、提前规划 理财规划是一个长期的规划，可能会涉及客户及其家庭成员的一生。同时理财规划需要注意货币的复利现象，理财规划提早进行有利于客户及其家庭理财目标的实现。

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关键词：财务管理；税务筹划；结合

一、企业财务管理与税务筹划结合运用的意义

（一） 税务筹划受财务管理目标影响

企业财务管理的最终目标是企业价值最大化，要实现这一目标在企业运行过程中需要把总目标分解成小的目标。税收筹划通过减少税负和延迟纳税来获得资金的时间价值，税收筹划获得的利益就是这些小目标之一。税收筹划作为财务管理的一部分，要始终围绕财务目标调整管理活动。在筹划纳税方案时，不能以追求纳税负担和成本的减少为唯一目标，必须综合考虑税收筹划方案给企业带来的绝对收益和社会效益。决策者在确定筹划方案时，必须因地制宜地制定发展战略，通过对经营投资理财的筹划找到实现财务管理目标的有效途径。

（二）税务筹划受财管管理内容影响

要实现企业价值最大化，就要把税收筹划的思路渗透到财务管理的整个过程中。企业筹资可分为负债筹资和权益筹资，负债投资成本低、风险大，权益筹资反之。企业将税收筹划应用于筹资活动中，在确定筹资成本时找到最佳的资本结构；确定投资时要充分考虑国家对企业所在地所处行业的税收优惠政策，做到有的放矢；在资金运营时要综合安排企业折旧计提方式、成本费用列支、销售结算方式等进行税收筹划；在利润分配时要考虑股东股息所承担的税赋和股本增值的税赋差额，可采用股票回购代替现金股利来降低股票税负。

（三）税务筹划受财务管理环境影响

财务管理环境分为内部环境和外部环境，外部环境包括法律环境、经济环境和金融市场环境。税务筹划作为企业财务管理活动的一部分无法脱离这些环境独立存在，税收筹划一定要顺应外部环境，立足于降低企业整体税负来灵活调整纳税筹划。

二、纳税筹划在企业财务管理中的问题分析

（一）忽视系统性调究，偏重个案研究

很多企业缺乏整体筹划的思路和方案，仅对单个项目或者环节进行筹划，导致纳税人在筹划实施过程中缺乏系统性，不能从自身涉税行为出发进行个性化筹划；无法从更深层次分析纳税筹划的动因和实施原则，使筹划方案流于形式。

（二）过于关注效益，轻视成本和风险

多数企业只关注纳税筹划的获利性，却忽略了成本付出和筹划风险。企业纳税筹划要通过成本-收益分析和筹划风险分析确实筹划方案的可行性，实现纳税筹划的目标。

（三）重视理论研究，忽视案例研究

企业在纳税筹划中忽视了自身的实际经营状况和税收法规间的统一性，过于重视理论研究，实施操作性差，所以企业不能一味以税收政策为主，脱离企业实际情况制定方案。

（四）重静态筹划，轻动态筹划

企业在选定筹划方案后没有根据税收政策、经营环境、经营模式等因素的变化适时调整方案，导致方案失效。

三、理顺纳税筹划和企业财务管理间的关系，实现纳税筹划目标

（一）正确定位纳税筹划在财务管理中的功能

税收筹划通过资源优化配置，降低企业负税，达到利润最大化，可以促使企业积极安排财务管理管理活动。税收筹划通过纳税方案的优化选择，使自然资源合理利用，减少企业税务支出，增强企业的纳税意识。企业纳税筹划贯穿于企业经营运转的整个过程，直接服务于企业的融资、投资、生产经营和利润分配决策等阶段的财务管理，保证了财务决策的科学性和可行性，引导企业做出正确的财务决策。税收负担的降低不能保证企业总体成本的降低和收益水平的提高，所以企业财务管理不能过于追求税负最低，以免造成企业不必要的涉税风险。

（二）掌握当前税收政策是做好纳税筹划的关键

高质量的企业纳税筹划不仅仅要求企业会计人员精通会计准则和财务制度，还要掌握现行政策和税法法规，保证所选择纳税筹划方案的可行性和有效性对实现企业管理目标有重要的意义。立足现实，从企业自身综合状况制定纳税方案，在实施过程中要注意以下几点：第一，时刻关注税收政策变化，掌握变动细节。由于环境和税法处于动态变化导致其不可预见性，所以税收筹划计划必须灵活，做到与时俱进。第二，对税法精神要充分把握，尤其是现行税收优惠政策更要深刻理解，这是纳税筹划的重要环节。在实施中如果对优惠政策执行不到位将享受不到优惠。第三，避免过度筹划，以免税收筹划本身的成本超过节税节省的成本，得不偿失。

（三）选择会计政策有利于纳税筹划

市场经济环境下，节税是企业在经营管理过程中的追求目标，会计政策选择是实现纳税筹划的有效途径。基于会计政策选择的纳税统筹，通过延长缴税期限而使货币时间效益增加，能为企业节省更多成本。开展经济活动之前进行全面的纳税筹划工作，对企业正常的经济活动不会产生影响，所需要的成本投入和受到的约束力最小，会计政策为税务筹划提供了基础和依据，增强了可操作性。

（四）对纳税筹划界限的准确把握

税收筹划是纳税人在实际纳税业务发生以前，在法律许可的范围内，充分利用税法提供的包括减免税在内的一切优惠政策和可选择条款，获得最大节税收益的理财行为。企业纳税筹划具有降低企业税务支出，减少国家税收收入的功能，所以国家税务机关每年都会检查企业税收情况，以杜绝纳税人借用税务筹划将纳税转化成偷税漏税。由于纳税人和税务机关人员的立足点对立，对纳税筹划的方法认识也有所不同，所以纳税人在制定纳税筹划方案时要遵守国家的各项法规，避免纳税筹划给企业带来不必要的麻烦和风险。

（五）纳税筹划方案的实现方式

企业逐渐认识到纳税筹划对企业合理配置资源实现利润最大化的重要性，聘请相关人员对涉税分析和项目整体纳税筹划进行分析，按投入产出比最佳的原则选择交税最少，收益最大的方案，导致企业负责人对纳税筹划的期望不断提高。税务机关则不断完善相关规则，不断降低企业纳税筹划可能存在的空间，企业必须认识到这一现实，分别对企业的筹建、资产购置、生产、销售、资金和利润分配进行筹划，找到适合企业自身的筹划方案。

四、结语

企业的纳税筹划对企业财务管理发挥着重要作用，始终坚持以财务管理总体目标为原则进行纳税筹划工作，关注税法更新及其它外部环境的变化，充分利用税收优惠政策，实现纳税人的税后利润最大化。（作者单位：河北永大维信税务师事务所有限公司）

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第二条本准则所称审计方案，是指审计机关为了能够顺利完成审计任务，达到预期审计目的，在实施审计前对审计工作所作的计划和安排。

第三条审计机关在实施审计前，应当制定审计方案。

第四条审计方案包括审计工作方案和审计实施方案。

审计工作方案是审计机关为了统一组织多个审计组对部门、行业或者专项资金等审计项目实施审计而制定的总体工作计划。

审计实施方案是审计组为了完成审计项目任务，从发送审计通知书到处理审计报告全部过程的工作安排。当一个审计项目涉及单位多，财政收支、财务收支量大时，审计组为了完成审计实施方案所规定的审计目标，可以对不同的审计事项制定若干具体实施步骤和方法。

第五条审计机关应当根据年度审计项目计划的安排和审计准则的有关规定，编制审计工作方案，对审计的组织方式、分工、协作、汇总、处理等事项作出规定，提出要求。

第六条审计工作方案的主要内容包括：

（一）审计工作目标；

（二）审计范围；

（三）审计对象；

（四）审计内容与重点；

（五）审计组织与分工；

（六）工作要求。

第七条审计工作方案由负责审计项目组织工作的审计机关编制，并下达到具体承担审计任务的审计机关执行。

第八条审计实施方案的主要内容包括：

（一）编制的依据；

（二）被审计单位的名称和基本情况；

（三）审计的目标；

（四）审计的范围、内容和重点；

（五）重要性的确定及审计风险的评估；

（六）预定的审计工作起讫日期；

（七）审计组组长、审计组成员及其分工；

（八）编制的日期；

（九）其他有关内容。

第九条审计实施方案由审计组编制，经审计组所在部门负责人审核，报审计机关主管领导批准后，由审计组负责实施。

第十条审计组编制审计实施方案前，应当调查了解被审计单位的下列情况，并要求被审计单位提供下列资料：

（一）财政财务隶属关系、机构设置、人员编制情况；

（二）职责范围或者业务经营范围；

（三）银行帐户、会计报表及其他有关的纸质和电子会计资料；

（四）内部审计机构和社会审计机构出具的审计报告；

（五）财务会计机构及其工作情况；

（六）相关的内部控制及其执行情况；

（七）相关的重要会议记录和有关的文件；

（八）与审计工作有关的电子数据、数据结构文档；

（九）其他需要了解的情况。

第十一条审计组编制审计实施方案时，应当收集、了解与审计事项有关的法律、法规、规章、政策和其他文件资料。

第十二条审计组对曾经审计过的单位，应当注意查阅了解过去审计的情况，利用原有的审计档案资料。

第十三条审计组编制审计实施方案时，应当运用重要性和谨慎性原则，在评估审计风险的基础上，围绕审计目标确定审计的范围、内容、步骤和方法。

第十四条审计机关和审计组在实施审计时，如果由于客观条件发生变化或者其他原因，认为需要对审计工作方案进行调整的，需报经原制定机关批准。

第十五条审计组在实施审计时，应当对被审计单位相关内部控制进行测试、分析和评价，进一步确定审计重点、步骤和方法，必要时可以调整审计实施方案。

第十六条审计组在实施审计过程中，如果发现审计实施方案中有不适应实际需要的内容时，可以根据具体情况按照规定进行修改和补充。

第十七条审计组调整审计实施方案时，应当向审计组所在部门负责人说明调整理由，提出调整建议，一般事项报经审计组所在部门负责人批准后实施，重要事项报经审计机关主管领导批准后实施。

第十八条审计组在特殊情况下不能按照前条规定办理调整审计实施方案审批手续的，可以口头请示审计组所在部门负责人或者审计机关主管领导同意后，调整并实施审计实施方案。审计结束时，审计组应当及时补办审批手续。

第十九条审计机关应当将审计工作方案归入制定机关的文书档案，将审计实施方案及其编制、调整过程中形成的资料归入审计档案。

第二十条审计方案的编制和执行情况应当作为检查、考核审计质量的重要内容。

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关键词：全面预算管理 企业实践 案例

某技术研究院有限公司成立于2006年11月，以解决我国核电工程建设、生产运营中的应用技术问题为己任，推进核电技术的自主创新，提高核电机组的安全性、可靠性、经济性。主要业务领域涉及：反应堆工程与核燃料业务；工程改造业务；核电站设备与专用工具研发及产业化；仿真技术；先进核能技术；反应堆工程实验。通过近十年的快速发展，建立起一支近千人的科研队伍，总资产18亿元。在核燃料管理、工程改造、设备研发、仿真模拟机、核电站信息化等专业处于国内领先地位，承担数十项国家级科研项目，全面进入国家核电科技研发创新体系。

一、全面预算管理取得的主要成果

（一）预算管理健全，对企业经营管理起到了良好的推动作用

公司实行全面预算管理制度，建立健全预算管理决策和执行机制，年度预算内容全面，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。公司紧紧围绕中长期发展战略以及五年发展规划和财务规划，以年度业务计划为基础，以现金流为核心进行预算管理。年度预算目标与年度计划、考核目标保持一致，全面预算管理成为公司财务管理工作主线，有效保证了各项经营目标实现。近三年主要预算指标执行情况见表1。

（二）预算管理有序，运作灵活，执行控制有力

公司依托管理信息系统，固化预算管理流程，便于培训，便于调整，便于控制。在预算编制环节，一旦年度预算获得批准，即将各类业务预算指标分解输入预算管理信息系统，支付类业务仅可在预算指标内执行，强调预算的刚性；分层级设置预算调整权限，任务发生变化时，灵活调整预算指标，增强预算管理适应性。在预算执行控制上，分为“预算―立项（采购申请）―承诺―支付”四个主要控制环节，基本控制原则是：没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付，预算控制有力。从根本上杜绝了重预算编制、轻预算执行，预算与执行“两张皮”现象。

（三）合理设置预算目标，有效促进公司战略目标的实现

公司预算目标确定，主要有两方面来源，一是对公司战略目标进行分解，在财务规划指导下，制订年度预算的基本目标，二是在公司年度各项工作业务计划基础上，编制各项业务预算。业务计划不支持预算目标，则调整业务计划；战略规划不适应经营发展实际情况的，则按年度对战略规划进行滚动修订。实现战略规划目标与年度业务计划相结合。通过年度预算确定的经营管理指标，是年度经营绩效考核的财务部分的主要内容，以考核推动预算目标实现，进而达到实现战略目标的目的。

二、推行全面预算管理的主要措施

（一）建立健全授权管理体系

年度预算一经股东会批准，即是年度经营管理活动的依据，预算目标不得随意修改。为了增强预算管理的适应性问题，建立健全了预算制授权管理体系。

1.规定各级预算管理主体的责任

公司内设预算管理责任主体，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。

（1）决策层为公司股东会。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算。

（2）管理层为经营管理机构，包括董事会和经理层。董事会的主要职责为：执行股东会有关预算管理的决定；制订公司年度预算方案和预算调整方案；按照管理授权，负责公司预算执行控制。

经理层的主要职责为：执行董事会有关预算管理的决定；审核公司预算管理制度和程序；拟订公司年度预算方案和预算调整方案；实施公司预算执行控制和预算管理考核。

（3）执行层。执行层为各责任中心，主要为内部管理部门、业务中心及所属子公司。主要职责是：编制责任预算需求；提交预算调整申请；开展预算执行控制和预算分析。

2.建立年中预算调整制度

年度中期，当宏观政策、经营环境以及预算编制的前提发生重大变化，公司战略目标进行了调整，可申请年度预算目标调整，按年度预算审批流程执行，提交股东会审批后生效。

3.日常预算调整授权

经公司董事会授权，公司经理层和执行层对预算范围内的变更，具有一定的权限，便于日常预算管理活动的顺利进行，授权内容见表2。

各责任中心需对所掌管的预算指标进行调整，首先向财务部门发出申请，依据管理授权审批金额大小，逐级审批，其中：a

（二）与企业发展战略和财务规划紧密联系

公司每年滚动修订公司战略和财务规划，通过对公司内外部环境分析，结合所承接的集团公司战略目标，确定本公司的战略类型和战略目标。配合公司的发展战略，正确选择公司财务战略，滚动修订财务规划。在启动年度预算编制时下发预算编制大纲，详细指导预算编制工作。大纲要求，采用绩效承接法“DOAM”，对该年度应实现的战略目标在公司内部各层级进行分解承接：

Direction，行动方向；

Objective，目标；

Action，行动计划；

Measure，衡量标准。

以此确定年度工作任务，并作为申报所需预算资源的依据，逐级汇总上报预算需求。在公司综合平衡年度预算方案时，以财务规划规定的资本结构要求、风险控制水平、筹资策略和利润分配政策为尺度，对预算方案进行增、减调整。

（三）合理选择预算编制方法

公司业务领域所涉及范围广，包括科研项目研发、技术服务、核电设备和专用工具产业化，较为复杂。公司预算采用定期预算制，综合运用各种预算编制方法，增加预算指标的合理性。

1.科技研发项目，采用项目预算法。项目立项审批后，即开始编制项目预算，在项目完成的计划期限内，按年分解编制预算。各年度的预算，纳入当年预算统筹管理。

2.资本性支出和集团内科研服务合同，采用零基预算法。根据预算年度的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。集团内的科研服务合同，不以盈利为目标，基本以支定收，略有盈利，所以对于研发工作所消耗物材料费、外委费、燃料动力费等各项费用预算，依照项目实际需求情况进行分析编制。

3.技术服务、产品销售类的经营业务采用弹性预算进行编制。根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。

4.间接成本费用类采用固定预算进行编制。对于房屋租赁，后勤服务等在预算期内正常的、可按照相关合同进行计算的间接费用，采用固定预算进行编制。

5.一般性管理费用采用增（减）量预算法。一般管理费用种类繁多、金额不大、性质敏感，难以与公司经营管理业务直接挂钩，根据公司费用控制政策、管理职能调整、经营环境变化情况，在上年实际发生费用基础上，增、减调整，形成年度费用预算指标。

（四）强化预算执行，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆

预算执行过程中，强调预算是各种支付的前提，但预算不是支付的依据，支付必须有实际业务基础，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆。

立项控制，即事前审批，或业务（采购）申请控制，各责任中心应提出采购申请，并按管理授权报请审批。在提交立项申请时，应列明该项目已经批准的预算金额以及实际执行信息。对于跨年度的项目，采购的申请时必须注明预算年度支付的金额，以便按照批准的年度预算审核。对于超出预算的采购申请不得报批，由申请单位自行进行方案修改、优化，或申请预算调整。重大项目，要进行可行性研究，实行集体决策。

承诺控制，经授权批准的立项提交合同商务部门，由其根据程序组织招标、合同谈判和签约，重大合同实行联签制。

支付控制，所有款项必须填写支付申请表和相关结算资料，经责任中心和合同部门相关授权人审批签字后提交财务部门按程序办理支付，大额资金支付实行联签制。

但并非每一笔支付，必须走完这四个环节，根据业务性质、风险程度和管理要求，具体有选择地采用，具体业务流程在系统中固化配置。比如日常办公零星支付，则经过“预算―支付”环节，会议、出差、业务接待、零星采购等，则经过“预算―立项―支付”环节；签订合同业务，必须完整经过“预算―立项―承诺―支付”环节。

（五）定期开展预算执行情况分析，预算考核与年度经营绩效考核挂钩

公司按月编制预算执行情况报告，对预算执行情况进行监测，对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行中存在的问题，并反馈至各个责任中心，采取措施进行纠偏，在必要时向公司管理层报告，并提出解决建议。

公司实行绩效考核制度，按照“平衡计分卡”思路设计考核指标，指标包括：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。财务类考核指标直接来源于年度预算指标。这样，将预算考核直接纳入公司各责任中心年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，保证了全体员工对预算管理的重视和参与，为公司预算管理提供了有力保障。

（六）以财务信息系统辅助实施预算管理

公司建立了财务信息系统，年度预算经批准后，即以各责任中心为单位明细分解预算指标，并维护到财务信息系统，在系统中实施预算执行控制。同时也对科研项目进行项目预算指标下达，实现所有项目支出受年度财务预算与项目预算的双重控制。业务人员在办理项目立项或支付时，必须要选择其对应的项目，以及支出科目，财务信息系统自动检查各项业务的年度财务预算与项目预算，在两项预算同时满足要求时，支出才能得以立项或实现。财务信息系统自动统计各类预算指标立项完成情况和支付完成情况，并在系统中配置预算执行情况查询功能。各责任中心预算协调员经授权，可以实时查询年度财务预算的承诺执行情况、实际支付情况、预算执行率，并导出实际支出款项的清单。

三、结束语

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高校预算是指高校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划，由收入预算和支出预算组成。预算编制、预算执行、预算控制、预算分析及绩效评价共同构成了预算管理环节。预算编制即是年度预算管理的起点，又是上年度预算执行结果的体现。预算编制直接关系着学校各项计划和任务是否能顺利实施，同时也体现出一所大学管理水平的高低。

一、高校预算编制存在的主要问题

1.对预算编制工作的重要性认识不够。大多数高校领导者来至于教学、科研一线，由于专业知识的限制，加之几十年来高校一直强调以教学与科研为重，对预算管理的地位、作用认识不到位，往往认为预算编制是简单的数据工作，无技术含量可言，很少专题研究如何有效、科学、合理的编制预算方案。同时，校内部门认为预算编制就是财务的事，财务给多少就用多少，难于调动相关部门参与预算编制的积极性。预算编制与实际情况偏离，编制的预算方案就失去了真实性，也失去了对单位发展目标和任务的保障作用。

2.预算编制方法简单。高校预算管理与企业相比起步较晚，由于没有成熟的理论体系和可借鉴的操作指南，高校预算编制普通采用以“基数+增长”的增量预算编制法。该方法虽然简单易用，但是基于上年度预算项目都是必须的、合理的假设基础上使用，难以保证经济资源的合理分配，使预算方案失去科学性和有效性。

3.预算编制范围不全面。高校资金来源呈多元化，但受“我苦的经费我自己管”的思想影响，校内各部门、学院从外部取得的培训收入、合作办学经费、横向科研项目等等多处于预算体外循环状态，久而久之就形成“小金库”现象。由于预算编制所需的信息不对称，预算人员很难全面、准确掌握部门创收收入情况，因此编制预算时就不可能全面反映校内各部门的创收收入。

4.预算编制过程不透明，数据质量难予保证。大多数高校在预算编制时采用要求校内部门按规定的表格填报，再由预算人员根据上报数据汇总分析得出预算方案。整个过程完全手工化，上报的表格容易被部门篡改，难于保证数据的质量和提高编制效率。编制过程的不透明公开，也无法让校内部门了解编制的进展，不利于调动参与预算编制的积极性。

5.预算编制没有实现动态化、实时化。高校的预算编制普遍是年初一次性编制预算方案，年中遇到经济状况发生变化时，常常没有及时、实时在年内调整预算方案，就造成预算方案的死板、呆板，适合性差，最终影响预算执行的效果。

二、改进高校预算编制的对策

1.成立预算委员会，从体制上重视预算管理工作。

预算编制过程需要大量的数据，这些数据大多散落在校内各部门、学院。目前高校校内各部门具有一定的经费使用权，实质上成为一个个经济利益体。如何协调校内各个经济利益体从而编制出有质量的预算方案，光依靠财务人员是做不到的。因此，建议在高校内部成立预算委员会，该委员会主要在校长办公会或经济委员会领导下，具体负责编制预算草案、监督预算执行、分析及绩效考核预算情况。预算委员会成员在以财务骨干为主体的基础上，从各部门、学院选出部分专家参与，特别是吸纳具有法律、成本管理背景的专家。通过凝聚智力，实现预算编制过程中校内各部门间相互沟通、相互理解、相互支持，使预算方案更具有全面性、可行性。

2.确定合理的预算编制原则，提升预算方案的保障性。

预算编制是一项如何使用经济手段保障高校发展目标实现的基础性工作。因此，在预算编制时要避免“无指导思想、无突出重点、无统筹兼顾”的行为。要坚持“统筹兼顾、保证重点、突出特色”的发展思路，将预算编制与预算执行结果相关联、与资产配置相结合，从而编制出预算方案。具体工作中要遵循以下编制原则：

（1）坚持“量入为出、收支平衡，开源节流、勤俭办学”的原则。按照高校财力情况，做到有所为、有所不为，实事求是地编制预算，不做赤字预算，预算编制要精打细算，体现出勤俭办一切事业的精神。

（2）坚持“综合预算、绩效考核”的原则。将年度能预计的所有收入和支出全部列入到预算内，特别是高校内部部门依法取得的其他收入要全部纳入编制范围。高校要建立专项经费绩效考核办法和指标体系，以项目绩效分析、论证结果作为项目安排的重要依据。

（3）坚持“统筹兼顾、保证重点”的原则。预算编制要盘活存量、用好增量，集中有限资金用于调结构、稳运行、保重点等领域和关键环节，使高校形成和巩固核心竞争力，学校的各项发展目标得以顺利实施。具体来说，要按照“保工资、保运转、保重点”的思路，在优先安排基本支出的前提下，重点保证教学经费、学生经费、科研配套以及主管部门各项政策的落实。

3.组合使用预算编制方法，提高预算方案的质量。

目前高校预算编制方法常见的有：零基预算法、弹性预算法及滚动预算法。不同的预算编制方法有其优缺点和各自的适用范围，因此在选取编制方法时，切勿单一采用一种方法，应结合学校财务人员素质、内部管理需要等因素，将以上三种方法有机组合起来使用，形成“以零星预算为主、弹性预算和滚动预算为辅”的预算编制方法。实际操作中，对于各部门、学院的基本办学经费，可使用弹性预算编制方法；对于学科建设、师资队伍建设、教学硬件投入等项目支出则使用零基预算法，在编制时由预算人员认真分析项目的必要性、可行性以及项目金额的合理性；在每年10月份左右要深入分析预算执行情况，综合考虑校内外经济环境变动情况，从而决定是否需要对年初预算方案进行调整，如需调整预算，则可使用滚动预算法编制预算调整方案。

4.使用网络预算编制软件，实现过程公平透明。

使用网络预算编制系统已成为提升预算管理水平的重要手段。在引进或开发系统时，要注重考虑软件是否能实现 “二上二下”编制流程、是否能实现各类财务信息共享、是否能定额管理基本支出、是否能限额管理部门申报项目金额、是否能将支出方向分解到经济科目、是否能查看预算编制进度、是否能利用网络下达预算方案等等功能，从而使软件真正为学校的预算编制所用。

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目 录

第一章 总则

第二章 适用范围

第三章 管理程序

第四章 附则

第一章 总则

第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。

第二条 术语与解释

（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；

（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；

（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；

第二章 适用范围

第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。

第三章 管理程序

第四条 项目可研阶段

（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。

（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；

（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；

（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；

（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。

（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。

（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。

（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。

第五条 方案设计阶段

（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；

（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。

（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。

第六条 施工图设计阶段

（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。

（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营

销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。

（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。

（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。

第七条 工程实施阶段

（一）成本分解及合约规划

1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；

2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；

（二）动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。

4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。

5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。

6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。

7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。

（三）目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：

（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。

（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。

2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：

（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；

（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；

（3）重大设计变更、政策性调整。

第八条 工程结算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。

（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。

（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。

第九条 项目决算

（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。

（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。

第四章 附则

第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后。

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关键词：煤炭企业；会计；核算规范；管理方案

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）012-000-01

一、煤炭企业会计核算的概述

根据相应的会计核算条例，在对企业内部的各项事物进行财务核算时都有一系列具体的核算方法作为实践指导且，从而保证企业的财务管理系统可以稳定，安全，准确，实时地正常运行。煤炭企业会计核算是保证企业稳定，持续盈利的基础，企业在其核算过程中通过会计计量，财务计算以及及时备份记录实现企业财务管理模式的透明性与真实性。通过与其他企业的财务管理模式进行比照分析我们可以看出煤炭企业的会计核算模块有着许多的不同之处，其特点表现如下：

1.分级核算。在新的社会经济形态下，煤炭企业加强合作形成集团发展模式，这就标志着集团公司与合作的企业伙伴会形成不同财务核算规范与标准。

2.企业单位会计核算工作需要分区。煤炭的工作模式与普通的企业不同，其成本支出不是如普通企业那样一次资金转出就可以保证项目任务所需。煤炭企业的生产成本水平不是固定的，因其生产过程中一般生产材料都是陆续输入地下作业区，阶段性的工程完结之后还需要做好剩余材料的回收与统计任务，以便后续工程的材料补用与购买，同时材料的收购还受到工作区域的影响，当地下工作位置变更时，生产成本也随之增加或减少，因而，煤炭企业的隶属单位会计核算工作需要分区。

3.煤炭企业需要核算地下不同工作模块的财务支出。煤炭企业的成本核算包含地下工作不同模块的成本需求的总和，如机器需求，环境要求等，这些模块的成本核算完成才能形成目标成本。

二、煤炭企业会计核算发展与现状

我国煤炭企业能够长期持续稳定发展离不开政府的大力扶持，其在政府经济预算模块占据极大的比例，意味着我国煤炭企业的发展现状并不理想，存在着一些问题。目前为止，我国煤炭企业具有煤炭产量供不应求，产地开发存在随意性，没有充分考虑煤炭开发的环境因素，没有形成严谨科学的项目规划，产业投资存在盲目性，市场效益低下等特点。随着社会经济的发展，我国煤炭企业的运营模式也发生了巨大转变，改变了传统煤炭销售的局面，也迎来了新的挑战与压力。随着经济全球化的深入推进，许多国外的煤炭企业开始把企业工作重点转向国内市场，这些企业本身极具产业开发优势，这在一定程度上加大了国内的煤炭企业市场经济压力。为了缓解这种市场经济压力，煤炭企业需要从自身做起，做好企业内部会计核算任务，紧紧抓牢企业的财务管理任务。

社会市场经济的变化，煤炭企业开始了财务管理模式探索的新征程。目前，国内煤炭企业的财务管理具有如下特点：煤炭企业财务管理意识淡薄。煤炭企业的财务管理步伐还处于初级探索时期，大多数企业还没有充分认识到会计核算财务管理的核心内涵，还只停留在旧有的会计记账层面。在新的社会形态下，煤炭企业需要及时的引进财务管理新技术、新思想来完善企业财务管理规范；煤炭企业需要及时调整财务调度。煤炭企业在旧有的经营模式下是以一种计划经济的原则进行资产管理，使得煤炭资产未能得到充分利用，没有形成系统的财务管理方案，有些企业的财务调度仍然沿用这种旧有思想。煤炭企业可以根据市场经济变化，进行一些财务支出调整，对煤炭企业的生产任务进行规范；煤炭企业的运营支出不均衡。煤炭企业内部存在的资金分配制度中，煤炭的生产线支出占据极大的比重，企业的财务管理支出相对较低。煤炭企业分为多个运营模块，其中财务管理模块占据极重要的版块。企业需要加大资金投入，建立健全企业的综合财务管理信息系统，充分利用该系统信息传递的便捷优势，及时进行企业的财务信息汇总与分析工作，从而认识到企业的产业控制信息的变化，煤炭企业的市场经济变化，煤炭企业的产业优势等综合信息，煤炭企业根据这些综合因素进行资产分配与经济策略调整。

根据市场经济变化，煤炭企业的财务管理模式也取得了一些结论性成就。会计核算改进方案如下：

煤炭企业总结市场经验进行了财务管理转型改革，形成了财务管理权限分层严控的管理模式。煤炭企业的财务管理体系转向了财务管理与财务决策相结合的模式。企业根据相应的会计核算规范设置了财务管理账号来完善财务管理工作。同时在进行市场扩展时，提前做好煤炭项目的资产投入预测与后期市场效果的分析工作。根据企业发展需要，企业还进行了其他经济领域的市场研究任务；煤炭企业规模需要及时扩展。市场经济的变化导致一些煤炭企业可能面临覆灭的局面，具有一定规模的煤炭企业需要结合自身的发展形势进行企业并购结构调整，为未来的企业良好发展打下坚实基础；煤炭企业加强国际经济交流合作，学习新式的财务管理方法。经济全球化的发展趋势，有些外企在巩固国内煤炭企业的财务管理有效方案的同时，还加强了与国外的大企业展开了财务核算交流合作工作，开辟了新的经济市场，完善了财务管理系统的缺陷。

三、煤炭企业会计核算工作方案研究

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第一条为了进一步标准科技经费的治理，进步资金运用效率，依据《中华人民共和国科学技能提高法》，参照《市科技三项费用治理暂行方法》，并结合我区实践，制订本方法。

第二条科技经费是县政府为支撑科技事业发展，促进财产技能晋级，完成科技效果财产化，处理社会公益性有关技能问题而设定的专项经费。

第三条科技经费首要用于下列事项的投入：

（一）科学技能基本前提与设备建立；

（二）基本研讨；

（三）对经济建立和社会发展具有基本性、前瞻性效果的前沿技能研讨、社会公益性技能研讨和共性关键技能研讨；

（四）共性关键技能使用和高新技能财产化示范；

（五）科学技能普及等。

第四条区财务预算布置的科技经费，首要支撑技能起点高、市场前景好、具有自立常识产权的高新技能项目，包罗：1、重点攻关方案项目（含工业、企业、社会发展等）；2、火炬方案项目；3、科技基金；4、软科学方案项目；5、科技效果转化与科技效果推行方案项目；6、中小企业创新基金配套；7、高新技能财产化项目；8、科普设备建立和科技培训。

第五条科技经费的运用首要采纳拨款方法进行，在运用上应突出重点。

第六条单个项目申报科技经费在5万元以上（含5万元）的项目都要进行评价，严重项目执行招招标确定项目承当单元和经费支撑额度。

第二章经费开支范围

第七条科技经费的开支范围包罗：

（一）项目费：是指科技项目研讨开拓进程中发作的费用，普通包罗：设备置办费、动力资料费、实行外协费、材料印刷费、租赁费、差盘缠、判定验收费、治理费、其他费用。

（二）项目治理费：是指科技主管部分为治理科技项目而发作的支出。首要包罗：编制项目指南，组织项目标投标、评价（评审），项目施行绩效评价等进程中付出的费用。

第三章科技方案项目和科技经费的申报和审批顺序

第八条科技方案项目和科技经费首要由区科技局、区财务局担任监视治理，对项目标需要性、可行性进行把关。有关项目申报和审批顺序：

（一）区科技局每年在第四时度下一年度《东湖区科技方案项目指南》，申报科技经费支撑的单元依据科技方案项目指南认真填写《市东湖区科技方案项目请求书》（以下简称〈项目请求书〉），报区科技局；

（二）区科技局受理科技方案项目并视项目状况进行调查，分批组织项目施行；

（三）对受理的科技方案项目由区科技局组织有关专业人员进行评审，依据年度科技经费状况，提出项目初步布置意见，报区财务局进行审核。并将审核的项目、资金书面报区分担指导审签后报区县政府常务大会研讨。

第四章经费拨付

第九条项目承当单元的科技经费的拨款，由区科技局、区财务局结合拨付到项目承当单元，即依据两家结合下文和区科技局与项目承当单元签署的科技方案合同处理拨款手续。

第十条对同意立项分年度施行的科技方案项目，承当单元今后年度不需求反复申报科技经费预算，由区科技局直接列入年度项目方案。

第五章监视与治理

第十一条凡列入方案的项目在经费下达前必需签署《项目合同书》，《项目合同书》由区科技局与项目单元签署，并作为项目完成和验收的根据。

第十二条对同意的科技经费预算，普通不作调整，确有需要调整时，应由科技项目承当单元按科技项目审批顺序从新报批。

第十三条科技经费应严厉按项目进行核算，坚持预决算准则。在项目标立项和验收进程中，区科技局和项目主管部分要增强科技经费的预决算标准化治理。区财务局应参加科技项目标评审、判定和验收，认真做好项目经费的预决算工作。

第十四条因非凡缘由需求中止或撤销的科技方案项目，在区科技局作出中止或撤销项目标决定后一个月内，项目承当单元必需作出经费决算，连同固定资产置办状况一并报送区科技局和区财务局审批，残剩的科技经费应悉数上缴区财务局持续用于布置其它科技方案项目。

第十五条项目承当单元应在项目完成后的一个月内向区科技局请求项目判定或验收，并按规则提交判定或验收有关材料（项目总结申报、经费运用状况、交付运用的固定资产清单等）。

第十六条区财务局、区科技局担任对科技经费进行监视检查，担任对科技经费的治理和运用进行追踪问效和考评。考评的后果将作为科技项目承当单元今后年度申报科技项目资历搜检和经费布置的主要根据。

第十七条任何单元或小我不得以任何方式、任何来由调用科技经费。对违背规则的，一经查出，要追查有关人员的责任，将截留或调用的经费，悉数收缴区财务，情节严厉组成犯罪的，移送有关部分依法追查有关责任。

第六章附则

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关键词：医疗机构；预算管理；执行

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）12-0121-02

引言

医疗机构预算是指医疗机构依据国家的规定，按照国家财政目标编制的财务收支计划预算。作为医疗机构管理的重要管理方法，医疗机构预算水平的高低直接影响到其单位的未来长远发展、员工福利的发放和医疗机构运营方向的正确性。自从2004年中国的医疗卫生机构实行部门预算到现在，医疗机构的服务质量、经营水平得到显著提高。但是，医疗机构预算管理与执行中也存在很多问题，比如，管理层的重视程度不够，预算制定的方法不正确，预算体系不完善，在预算的管理和执行脱节等问题。因此，探讨医疗机构预算管理与执行中出现的问题，并提出解决的对策，是目前亟待解决的课题。

一、医疗机构预算管理与执行中存在的问题

（一）部门预算规范的范围狭窄

自从2004年医疗机构实行部门预算以来，获得了很好的效果，但是仍不能满足庞大医疗机构的经营需求，比如部门预算仅仅针对财政补助资金的预算。医疗机构预算主要包括人员经费预算、专项经费预算、公用经费预算。大体上，人员经费和公用经费中财政拨款的占有一半，另外一半由医院自己垫付。而专项经费是由相关部门根据当地政府的财政能力和规划，具体分析研究后划拨，有一定的浮动性。随着国库集中制度的改革的不断深入，财政拨款中专项资金的监管力度不断增强，不断完善了预算管理与执行。但是，最近几年来，财政补助收入占到医疗机构总支出的6%左右，另外94%的经费支出不受预算管理控制。因此，拓宽医疗机构的预算管理与执行的范围非常必要。

（二）全面预算管理行为不合理

由于现存的医疗机构的预算法律和制度还不完善，在医疗机构实施预算时就存在很多不规范的问题。首先，在思想上不够重视，医疗机构管理层认为只有财务部门才制定预算，没有设置专门的预算部门。其次，简单的认为，预算就是财务人员依据上年的财务经营成果，考虑一些浮动因素，最后编制出收入支出账表。但是，在实际预算中，医疗机构的预算涉及到资产、业务、信息、技术、人力资源等很多方面，并且需要各个部门参与制定与实施。

（三）预算编制方法不合理

目前，医疗机构的预算方法主要是采用定期预算法、固定预算法以及增量调整法，其中上年预算数加上增长数的预算方式较为常见。其实全面预算法中弹性预算法、零基预算法有很多优点值得尝试，这些方法效率高，适合医疗机构预算。另外，医疗机构的预算会出现为满足上级要求而进行预算的现象，不能为了预算而预算，要把预算具体内容应用到医疗机构的经营运转当中，把财政补助资金和自有资金全部纳入预算管理的范畴，做到更好的资金配置和优化结构。

（四）预算执行和编制脱节，预算管理基础薄弱

据数据统计，医疗机构预算执行的符合率较低，各省预算执行符合率在90%以上的大约占其8%。究其原因，大概是因为医疗机构的各个层级机构之间存在着信息不对称的问题，预算具体执行者为了更好地完成任务，利用编制预算的机会降低预算目标。这样长期发展下去，就会造成医疗机构的预算管理机构基础不牢固，尽管各个医疗机构采取最新的管理技术，但仍旧会出现很多问题。目前的医疗机构部门预算主要是由财务部门编制，通过向各个业务部门提出数据参数并进行汇总分类。这也造成了制定大预算很少，制定的小预算很多，不能从全局上系统的分配资金，没有充分运用预算带来的优势。在实际的预算工作开展中，当财政的预算方案被批准后，医疗机构并没有把预算方案贯彻到预算执行中，到年末才发现很多预算没有完成，甚至有的预算还没开始，造成了预算执行和编制严重脱节的现象。

二、如何加强医疗机构的预算管理与执行

（一）加大对医疗机构预算管理与执行的重视

医疗机构的战略管理可以通过预算管理来实行，医疗机构若要做得更好获得更好的长远发展，就必须要做好全面预算管理。预算管理可以使其单位明晰奋斗目标、增强经营理念，提高组织管理水平，从而不断地提高医疗机构的服务水平和核心竞争力。通过预算管理，可以协调和相关监管部门的关系，及时传达反馈信息，谋求医疗机构更好的未来发展，确保向人民群众提供更好的医疗服务，充分提高中国的财政资金利用效率。

（二）完善全面预算管理的组织体系

目前，关于医疗机构的预算管理的规范性文件很少，2008年的《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》，指出了医疗机构预算的重要性，但是没有提及具体的实施要求，也没有对不执行预算的单位给予处罚规定。因此，制定统一的预算管理与执行办法，不断地规范医疗机构的行为非常重要。当务之急就是要建立健全的全面预算的管理体系，做到实际预算工作中的有法可依。首先，是建立分层次的预算管理组织。医疗机构可以设立预算管理委员会，该委员会由医疗机构负责人和相关部门负责人组成，他们负责制定和批准相关部门的预算目标，及时化解预算编制过程中出现问题，审查和批准预算过程中的重大调整，监督预算的具体执行并对相关部门预算实施效果给予奖惩。另外，一个医疗机构还可以设置专职预算人员，比如可以由财务人员担当，由全面预算管理委员会管辖领导，以保证预算方案的有效执行。在所有要参加预算的部门，应该考虑设置预算专员，预算专员对该部门的预算负责，但隶属于全面预算委员会领导。同时，应该设置其他相关部门更好地为预算服务，比如成立财务决策小组、资产配置小组、内部审计小组。财务决策小组负责医疗机构的财务管理的进行，对单位的经营业务活动进行效益分析研究，向医疗机构管理层提供决策方案。资产配置小组主要负责机构的筹资和投资以及现有固定资产的管理工作，以确保医疗机构资产配置的高效率性。内部审计小组独立于其他小组，在负责人的直属领导下，负责对经营业务、财务活动的监督和审核，最重要的是监督预算方案的实施。

（三）采用零基预算法编制预算方案

零基预算是指在编制预算时，对以往的资料数据不做参考，以零为基础，对基期的数据不考虑的情况下，编制的预算方案。除了医疗机构的各种业务量指标，比如各门诊的看病人次 、各个部门的住院人次以及人力资源经费支出、一次性医疗器具费用支出等等，可以参考基期的数据，并结合当期的各种相关政策以及最近的医疗机构的经营情况来预算预期内的财务数据和目标任务。其他的消耗性支出支出应该采用零基预算法来编制预算方案；建设类支出的预算比如大型医疗设备的采购任务也应该采用零基预算法进行编制。在预算编制时，实行可行性预算，根据采购清单推算，并实行三年预期滚动预算，真正做到预算编制的切实可行。预算编制的方法很多，比如弹性预算、动态预算、固定预算、零基预算等，这些预算方法各有千秋，但是上年基数加上本期调整数的预算方法坚决不能使用。现代的医疗机构的财务制度要求采用零基预算方法，但是在预算编制的时候仍旧需要随机应变。当预算所涉及的范围很大，不同业务范围下的收支情况又有各自的规律，那我们的预算编制据不能采用一种编制方法，而是根据不同的业务特点，分别采用不同的方法。

（四）加大预算审批制度的严格性

预算方案必须要经过审批才能实施，审批后的预算对医疗机构的领导者、各个部门、每一个职工都会产生约束力，这些人员会按照预算管理的制度规则和目标要求来进行工作，长期进行下去，医疗机构的全部从业人员就会使工作行为、经营行为规范化，甚至慢慢形成一种良性趋势和良好环境。这样预算管理才能在医疗机构中得到体现，成为其管理的准则，最终提高医疗机构预算的严肃性以及约束性。综上所述，医疗机构及其监管部门对预算方案进行审核审批是非常有必要的。

（五）对预算的执行过程进行监督

医疗机构的预算效果怎么样，不仅与预算编制的方法的正确性，预算方案的科学性有关外，还与预算是否顺利执行有关。医疗机构要严格监督预算执行，在执行中，一般预算方案不予调整，除非特殊情况需要进行调整，但是必须先申请并且经过预算管理委员会的同意批准后，才可以调整预算方案。现在还没有配套的预算分析软件来供医疗机构对预算执行进行跟踪监督，大多数还是依据最后的财务信息分析进行监督。因此，医疗机构必须及时提供财务报告信息，以便预算管理委员会制定及时的、合理的预算方案，单位内部的各个部门也应该做好协调配合工作，努力完成预算工作和工作效果分析。财务部门依据预算执行的进度和效果及时报告预算管理委员会，以便做到及时调整预算偏差。

（六）对预算执行结果进行考核

预算效果怎样，必须要有判断标准，必须进要行考核，发现问题，才能为下期预算做好准备。如果不进行考核，各个部门对完成目标也没有动力，预算编制的质量，执行情况也不能得到评价。医疗机构可以在每一年年末进行考核，制定奖惩制度，在预定目标下，对完成预算的部门进行奖励，对没有完成预算的部门适当惩罚，这样才能更好地推动预算管理的实施。

结束语

预算管理与执行不仅能够提高医疗机构的管理水平并且能促进医疗机构的未来长远发展。随着新的会计政策的实施，医疗机构应该认识到增强预算管理与执行的重要意义。在实际预算中，要及时发现医疗机构预算中出现的问题。通过提高管理层的重视意识，不断完善医疗机构预算管理体系，改进预算管理的编制方法，加大对预算执行过程的监督等方法，使预算管理更加合理科学，使预算执行更加顺利规范，从而让老百姓获得更优质、更廉价的医疗服务。

参考文献：