公司内部改革实施方案范文

导语：如何才能写好一篇公司内部改革实施方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

×为了进一步规范公司领导集体的决策行为，实现公司决策的科学化、制度化和规范化，有效防范经营风险，提高决策效率，促进公司经济及各项事业持续、稳步、健康发展，根据上级有关规定，特制订本会议制度。

×为了体现减少会议、规范公务活动的精神，将党政领导联席会与领导办公会合并。

×第二条会议原则

×公司领导办公会实行个别酝酿、集体讨论、民主集中、会议决定的原则。

×第三条会议内容

×、研究贯彻执行上级会议精神、方针、政策和指示、决议的实施意见及实施中的重大问题，部署和总结一个时期的重点工作；

×、研究决定公司改革发展中的重大问题，讨论决定公司年度生产经营方针目标和主要经济技术指标，讨论确定公司中、长期发展规划；

×、研究决定公司内部行政管理机构设置和变更方案；

×、审定公司年度财务预算、决算方案，研究决定公司重大资产购并、重组及资产处置等事宜，讨论决定公司大额资金使用，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案；

×、研究决定公司内部生产经营承包方案，审定公司与所属单位、部门签订的各种经济责任书；

×、研究公司新产品开发、技术进步和质量管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、研究公司生产管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、研究公司经营、合同管理、法律事务等工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、研究决定公司基建、矿建、技改项目、设备购置、投资计划等工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案；研究决定万元以上计划外资金使用；

×、研究公司审计工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、研究效能监察工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、研究公司信息化建设工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、研究公司生活、福利工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、研究公司工业、交通、消防、民用气等安全管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。版权所有

×、研究公司设备管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、研究公司市场管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、研究公司劳动人事管理工作。研究决定公司定编定员方案和富余人员安置工作，研究公司内部分配和工资、奖金调整工作，审定有关劳动人事管理方面的计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。研究决定公司职工招录、调入、分配等事项；研究决定公司内部人事调动、奖励、行政处分等事项；

×、研究公司专业技术职务评聘工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案；

×、研究公司企业文化建设工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案；

×、研究公司住房改革、分配工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案；

×、研究公司爱国卫生和绿化管理工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、研究公司武装保卫工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、研究公司物资采购、物资供应工作，审定有关计划、制度、规定、标准、规范和实施方案。

×、讨论决定公司向管理局、总公司、山东省及有关上级行政机构申报推荐的劳动模范、先进人物和科技人才；

×、讨论决定公司向管理局、总公司及有关上级行政机构的重要请示和报告；研究决定下级单位和有关部门提请公司议定的重大问题。

×、其他应由公司领导办公会议研究决定的事项。

×第四条会议规则

×、领导办公会议由公司经理负责召集并主持。公司经理因故不能主持会议的，应指定一名公司领导代其主持会议。领导办公会议成员为公司领导班子成员。

×、领导办公会议必须有会议成员三分之二以上参加方能举行。会议成员无特殊情况不准请假。领导班子成员参加公司其它会议、活动与领导办公会有冲突的，应服从于领导办公会议。

×、公司党政办公室主任和会议内容涉及的部门（单位）主要负责同志列席会议（如有关部门和单位的主要负责同志因故不能列席，由主持工作的负责同志列席）。根据会议内容，会议主持人可指定有关副总师和其他部门的负责同志列席会议。

×、公司党政办公室负责领导办公会议议题的整理收集、会议安排、会议记录、纪要整理等工作，并负责监督、检查、落实会议决议。

×、领导办公会议议题由公司经理决定；或由公司领导在工作分工范围内提出，交党政办公室报公司经理审定。提交会议讨论的议题应有充分的材料和明确的决策建议。

×、领导办公会议讨论决定问题实行个别酝酿、集体讨论、民主集中、会议决定的原则，由公司经理归纳出席会议成员的多数意见后作出决策。对经会议讨论尚不宜做出决议的议题，公司经理有权决定下次再议。

×、领导办公会议决议所有领导成员都必须认真服从和执行，自觉维护办公会议决议的严肃性和权威性。

×、领导办公会议成员必须认真负责地行使职权，遵守保密纪律，维护公司领导班子的团结。有关会议议题、材料，会议讨论情况，会议做出的决定、决议和会议记录，在一定时限内属于保密范畴的，与会人员要严格遵守保密纪律。

×、领导办公会所议内容涉及公司“三重一大”事项，须经公司党委常委会研究通过后组织实施。

×第五条会议程序

×、议题提出。提交公司领导办公会研究讨论的议题，会前必须做好充分准备。公司领导同志如有提交领导办公会研究的事项，应写出简明扼要的会议材料，提前一至两天送公司党政办公室；公司经理可根据需要指定有关部门（单位）向领导办公会议汇报工作，有关责任部门（单位）将汇报稿提前天报党政办公室。各部门（单位）有需经公司领导办公会研究决定的议题，必须事先由公司分管领导进行协调，提出明确意见，并形成简明的文字材料后，再提交公司领导办公会讨论。公司分管领导在职权范围内能够决定的问题，不要提交公司领导办公会讨论。

×、议题汇总。党政办公室负责对提交公司领导办公会讨论的议题进行汇总，报公司经理审定。公司经理审定后的议题，列入领导办公会议议程。

×、准备材料。与会人员要分别做好有关准备工作，包括提案、汇报提纲、发言要点、工作计划草案等。

×、会议组织和会议准备。公司领导办公会的组织工作由党政办公室负责。党政办公室按照确定的会议时间、地点、参加人以及议题讨论顺序，在会前天通知与会人员。

×、会议研究。领导办公会议议题应在会外广泛征求意见，反复进行研讨，会上领导班子成员都应充分发表个人意见和看法，会议通过讨论，统一观点，在此基础上由公司经理归纳出席会议成员的多数意见后做出决策。

×、会议记录。领导办公会要有专人记录，详细记录会议时间、地点、参加人员、主持人、会议的议题和会议决议。党政办公室根据会议决议形成领导办公会议纪要。领导办公会议纪要由公司经理签发。

×、决议落实。党政办公室定期督促落实领导办公会决议执行情况，重点事项立项督查。领导办公会决议执行落实情况，党政办公室定期向公司主要领导汇报。

×第六条会议时间

×领导办公会暂定每周召开一次。遇突发事件或重大事项可临时提议召开。

×第七条附则

篇2

关键词：系统柔性；公司治理；内部审计；审计风险

一、引言

一般认为，柔性是系统对未知变化的战略反应，系统所具有的快速而经济地适应环境变化或处理由环境引起的不确定性的能力。系统面临的环境错综复杂、瞬息万变，当这些环境与系统的组成元素发生相互影响、相互作用，就会出现各种不确定性，系统就必须具有一定的适应环境变化和处理各种不确定性的能力。

二、柔性的基本特征

从柔性的定义可以演绎出柔性的基本特征，包括以下方面：一是相对性。柔性相对性是指柔性是相对刚性而言的，刚性是指系统应遵循的法律、法规、规章与制度等内容；柔性是指企业适应环境变化时自身调整变革的能力。二是多维性。柔性本身作为一个系统，是由范围维、成本维、时间维构成，其具有多维性的特征。三是系统性。柔性的系统性是指柔性其本身构成一个系统，由多个要素构成，且各要素之间相互联系、相互依赖、相互制约，呈现系统的特征。四是时效性。柔性是注重快速且经济地处理环境变化。当环境变化时一个系统能快速地做出反应，发展有利局势，则能获得重大价值；否则，时过境迁，很可能失去良机，造成重大损失。因此，柔性具有很强的时效性。

三、公司内部审计系统及其特征

公司内部审计系统是为了达到一定的目的（即增加公司价值和改善组织营运，其承担帮助公司实现整体目标的责任），由公司内部审计中诸多相互联系的因素、流程、环节等所组成的具有特定功能的有机整体。其由多个要素所组成，包括人、物、任务、信息等。这些要素在系统中，相互作用、相互依赖、不断流动，构成了公司内部审计系统内部的“三大流”：“人员流”，即由公司内部审计系统所涉及的所有人员汇成的流动；“资源流”，即由公司内部审计的各类资源汇合而成的流动；“信息流”，即由任务和信息资料汇合而成的指导公司内部审计过程的信息流动。“信息流”对“资源流”的有序运行起到主导作用，“人员流”是“信息流”和“资源流”畅通的保证。公司内部审计这一复杂系统的基本功能就是增加公司价值和改善组织营运，承担帮助公司实现整体目标的责任。其特征主要包括整体性、相关性、环境适应性。

四、公司内部审计系统柔性、刚性的内涵以及互动关系

（一）柔性的内涵

公司内部审计系统柔性是内部审计系统有效适应环境、控制审计风险及实现目标的一种内在行为调控能力。内部审计系统柔性从根本上讲就是公司内部审计系统所拥有的实际与潜在能力的多样性及其反应速度和资源利用的有效性。在公司内部审计柔性架构内，公司可以更好地识别环境的变化并做出审计战略调整，从而快速并且经济地确立需要关注的重点项目和制定相应的审计实施方案。

（二）刚性的内涵

内部审计系统刚性是与柔性相对的概念，它是内部审计部门在执行内部审计活动中必须严格遵循的各项法律、法规和制度的总和。内部审计基本准则中的一般准则、作业准则、报告准则和内部管理准则都对公司内部审计工作提出了一系列的要求。另外，公司内部审计过程包括确立目标、监测环境、评价自身能力、寻找和评价备选行动以及建立用于可实现内部审计目标的整体计划等一系列活动。在这个有序的过程中，这些策略在一定程度上都有其刚性的一面，它们必须保证内部审计系统的设计能够达到各相法律、法规和规章制度的要求，当然，在实际中可以通过柔性的执行和管理来实现。

（三）柔性与刚性的互动关系

公司内部审计系统柔性与刚性具有对立统一性。当环境发生变化时，公司的内部审计必然要发生变化，需要重新制定方案、配置资源等等，是否能够顺利做出调整，就取决于该系统的柔性，同时这种调整也必须受到约束与引导，必须将公司内部审计系统的刚性作为其调整与转变的边界。公司内部审计系统柔性与刚性具有互补性。公司内部审计系统的刚性需要柔性的填充，公司内部审计系统的柔性需要刚性作为支撑。公司内部审计系统应当制定一套健全的制度体系作为实现柔性的支撑，这是一项重要的制度保证。

五、基于审计系统柔性视角下公司治理和完善内部审计的对策

一是改善内部审计机构设置，增强内部审计的权威性和独立性。

二是改革传统审计方法，注重有效的风险管理机制和健全的公司治理结构。

三是遵循成本-效益约束原则来实现公司内部审计系统柔性动力。

四是引入全面风险管理机制和公司内部审计系统柔性相机管理机制。

参考文献：

1、赵华,束继东.公司内部审计系统柔性动力:机理与策略[J].长沙理工大学学报,2007(2).

2、刘仲英,吴冰,徐德华,张新武.企业知识管理系统柔性与环境的战略匹配[J].同济大学学报,2004(6).

篇3

【关键词】市县协同 调控业务 用工效率 管理创新

1.实施背景

公司2011年着手开展“三集五大”体系建设调研和准备，2012年组织实施了“三集五大”体系建设工作，2013年对“三集五大”体系建设进行了完善与提升，公司人财物等核心资源管理更加集约高效，规划、建设等专业管理体系更加专业化、规范化，公司管理水平明显提高。体制机制改革改变了原有的工作习惯，职工对业务关系需要尽快适应，专业间横向协同和管理链条之间的纵向协调需要重新整合，因此开展市县协同化建设是公司“三集五大”体系深化并取得实效的现实需求和具体举措。

2.市县协同化运作的实践

2.1制定市县协同化建设工作方案

“三集五大”体系模式下市、县公司协同化运作探索与实践被列为公司重大管理创新项目。为提高项目管理质量，确保如期完成创新项目课题研究，并取得预期成效，制定“三集五大”体系模式下市、县公司协同化运作探索与实践创新管理项目实施方案，明确思路、目标、工作方式方法等内容。

2.2开展市县协同化建设调查研究

为保障项目建设有效契合公司生产经营一线实际，组织项目组成员召开研讨会议，提出存在问题及解决对策；深入生产一线实地调查研究，了解新体系运转、专业内部及各专业间协同等情况；制定调查表，在各单位广泛调查实现协同化现状及对问题的解决思路。为了保障市县协同化项目建设的有效组织和工作开展，成立了项目小组，建立了由人资部牵头，发策部、建设部、调控中心、营销部、运检部等部门共同参与的项目组织体系，保障项目建设的组织协调和各项调研工作深入开展。

2.3 配电带电作业向全省延伸

配电带电作业实现全覆盖。充分利用现有带电作业中心的人力、装备等资源优势，按照“大检修”体系专业化、扁平化统一垂直管理，区域专业化班组合理布点方式，带电作业向县域配网延伸，实现城、农配网不停电作业区域全覆盖。设置县域间带电作业班组。在远离市公司的县级供电区域，科学布点，成立县域间配电带电作业专业化班组，统一由市配网带电作业中心专业化管理，此班组服务周边多个县公司开展架空线路不停电作业工作。将配网抢修指挥集中上移，深化信息集约控制管理，充分利用车载GPS系统，对抢修服务进行时时跟踪控制，及时反馈现场抢修人员、抢修进度等信息，增强了现场服务的透明度和故障研判的准确度，使配抢服务效率大幅提升，投诉工单数量明显下降。

2.4整合地县调控业务职责

将地区各县调改为地调分调，县调继电保护、自动化运维、检修计划、运行方式等相关专业管理职能全部上划，实现地调、分调运行业务一体化运作，统筹公司电网调度和设备运行资源，实现地、县两级电网调度业务的高度融合，优化调度功能结构，实施“标准化、一体化建设，精益化、集约化管理”。重新确定地、分调职责范围。地调负责承担地区电网调度运行、设备监控、系统运行、调度计划、继电保护、自动化、水电及新能源等各专业管理职责和配电网故障研判、抢修协调指挥业务，调度管辖66kV～220kV电网。分调负责承担县域电网调度运行、抢修协调指挥业务，配合地调完成地区调度计划、系统运行等工作，调度管辖地区10kV电网。

2.5健全和完善制度、标准、流程

公司在探索和实践市县协同运作中健全和完善了涉及调控、规划、建设、带电、运维、营销等方面的制度、标准、流程136项，并做到实践项目的业务内容全覆盖、纵向管理全闭环、横向关系全呼应，实现各业务领域管理与实施有分工、有协作、有控制、有总结、有考核，责任全面细化到每一个机构、每一个岗位，有效堵塞了管理漏洞、提升了业务控制力。

2.6用工效率再提升

实施县调业务集中上移，全省范围减少技术和技能人员配置900多人。县公司管理及技术定员向市公司层面调整，从县公司向市公司调整定员488人，其中：管理定员314人、技术定员174人。通过业务及定员的进一步集约和整合，促进市县公司之间的业务协同，市公司的管理协调能力进一步增强，人员用工效率提高。

3.结论

公司实践市、县协同一体化运作项目，实质是“三集五大”体系建设的再深化，是在国网公司全面建设“三集五大”体系实施方案指导下，深入落实“更集约、更专业、更扁平、更统筹”的建设要求，通过对内控资源配置的深化调整，创新电网调控、配抢、带电等专业项目管理，优化市、县两级公司功能定位，实施业务管理再集约、组织方式再改进、管理关系再理顺、人员配置再优化，解决相关业务纵向贯通无力、横向呼应弱化等阻碍新体系高效、顺畅运行的实际问题，全面推进公司各专业管理提升，引导所属供电企业其他各专业有效挤压管理虚位，打开管理升华的空间，进一步提高安全生产、优质服务和效率效益水平，为公司健康发展、持续发展、和谐发展，不断开创生产经营工作新局面，奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]斯蒂芬・P.罗宾斯，玛丽・库尔特；管理学；清华大学出版

社；2013

篇4

关键词:国有企业;电力行业;绩效管理

随着市场竞争的愈演愈烈,当前许多国有企业都面临着巨大的市场竞争压力。从其内部管理来看,经常存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题。这些问题互相影响,导致许多公司基层员工满意度低、积极性差、工作效率低、管理水平迟迟难以提高,使公司在市场竞争中长期处于不利地位。

阿基米德说:“给我一个支点,我可以撬起整个地球。”在面临上述困境时,国有企业的管理工作能否也找到一个类似的“阿基米德支点”,借以推动内部管理不断提升、管理问题不断得以解决?根据在某大型国有电力企业(以下简称M公司)推行绩效管理体系建设的实践,尝试着对此给出初步结论。

一、M公司管理现状及存在问题

M公司是位于内地某城市的大型国有企业,有将近2000名在岗员工。作为电力生产企业,M公司核心业务可分为两大方面:一是确保电力生产的安全,实现电力生产任务;二是电力销售。两年前,M公司在改制时除对薪酬和绩效考核制度进行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿袭改制前的制度为主。

M公司目前实行的是岗位绩效工资制,采用“一岗一薪、岗变薪变”的管理方式,其中月绩效工资与员工考核结果挂钩,年绩效工资与内设单位的考核结果挂钩;每年年底,M公司根据内设单位考核情况以“逐级切块”的方法确定各单位相关人员的年绩效工资标准。所谓“逐级切块”,就是以各内设单位全体人员岗位系数之和所在单位年度考核系数成绩为计算标准,按比例划分各内设单位的工资总额,然后授权由各单位制订相应的分配细则自行结合员工考核结果进行发放,各单位可根据需要进行进一步向下授权。

为与薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐层授权各级部门、单位自行制订考核办法,自行组织内部考核工作。事实上,目前M公司内各级部门均制订了相应的考核细则,但各级管理者的绩效考核的开展思路、考核周期、执行力度又有较大不同,因此虽然拥有庞大、复杂的制度体系,M公司绩效考核工作实际效果并不能令人满意。

根据M公司内部最近一次匿名调查结果来看,M公司员工普遍反映强烈的问题仍主要包括内部分配不公平、收入与工作业绩联系不紧密、内部沟通协调难度大等。

针对上述问题,经过内部反复研讨,公司认为推行绩效管理体系是当前解决M公司管理问题的必要措施,应以此作为突破口,逐步提升公司的管理水平。选择绩效管理体系建设的原因主要有三点:通过推行绩效管理体系建设,可通过任务分解、责任传递,实现员工工作绩效与月绩效工资合理挂钩,也能在很大程度上缓解员工反映强烈的分配不公、激励不足的问题;由于长期过于忽视绩效管理体系建设,现行的岗位绩效工资制度的效果一直尚未充分发挥,推进绩效管理体系建设有利于改变这一局面;如果绩效面谈得到落实的话,还可大幅改善员工与上级之间的沟通问题。

在公司领导的支持下,M公司最终成立了专门的绩效管理体系建设项目组,推行绩效管理体系建设。同时,考虑到电力行业的特殊性,电力安全事故有可能会造成具有较大社会影响的灾难性后果,M公司领导层对项目组明确要求,方案制订时应充分考虑对电力生产的负面影响,确保能够稳妥、顺利地实施。

二、M公司绩效管理体系的诊断

为准确把握现有绩效管理存在的问题,项目小组设计了M公司“绩效管理专项调查问卷”。在整理分析调查结果的基础上,项目小组向M公司领导提交了专项报告,得到了充分肯定。专项报告主要对M公司绩效管理体系进行诊断和剖析,具体内容包括三部分:

(一)对现有绩效考核工作的整体评价

1、未起到绩效管理工作应有的作用。主要表现在两方面:一是在促进公平分配方面,基层员工(尤其是比较优秀的基层员工)不公平感较强;二是在促进改善工作方面,员工们(尤其是管理人员)普遍的看法是考核工作虽然起到了一定的作用,但作用仍比较有限。

2、实际可操作性较差,参与者满意度较低。主要表现在两方面:一是各级部门负责人都感觉到对下属的评估难以操作,因此倾向于搞大体平衡;二是多数管理人员作为被考核者,认为考核结果不足以表明自己的真实业绩,目前的考核工作意义不大。

3、对其他工作的开展未产生应有的支持作用。主要表现在三方面:一是对人力资源规划、招聘、培训、员工发展、工资调整、组织结构调整等工作难以提供相应参考信息,支持力度较弱;二是由于绩效管理工作对日常工作支持力度较小,工作联系紧密的部门、岗位之间缺乏合理的制约关系,具体表现为协作困难、相互推诿,员工工作主动性受影响;三是绩效沟通流于形式,上下级之间、跨部门(或单位)员工之间难以真正打破相互之间的沟通障碍,内部沟通不足、渠道不畅。

(二)对绩效考核具体操作手法的评价

绩效考核工作的具体操作手法也是本次调查的重点。调查小组经过对调查问卷的分析汇总,总结出了现行绩效考核工作在操作层面存在的七种问题:一是日常考核形同虚设,年终考核形式主义严重,实际应用力度较小;二是考核指标制订不科学、不合理,德能勤绩等柔性指标多,对工作的量化考核指标少,考核表不实用,难以操作;三是没有建立指标库,对考核指标缺乏科学管理;四是考核工作缺少纠错机制,不能及时总结经验、改进工作;五是考核结果不够公平,结果难以作为工作依据;六是考核关系过于繁杂,很多考核者不了解被考核者的情况,考核工作往往因此流于形式;七是考核结果差距很小,不足以反映员工间的工作差距。

(三)原因分析

针对上述在调查中发现的问题,项目小组经过内部深入探讨,最终认为:造成目前绩效管理体系工作开展不利的原因,除了操作方法不当外,还要看到公司层面的一些问题:如对先进的绩效管理理念学习不够、绩效管理体系建设缺乏整体规划、基础工作不到位、层层“承包”模式不利于总结推行成功经验等。

因此,项目小组认为,要妥善解决M公司绩效管理体系建设滞后的问题,既不能简单采用“头疼医头、脚疼医脚”的方式,将工作重点放在改进具体操作措施上,也不能因为公司对绩效管理工作学习不够、整体规划不清、重要性认识不足等问题,仅仅采用照本宣科形式的宣传是不行的,应以有效的改进措施,使各级员工切实感受到绩效管理工作的成效,感受到这项工作对工作的促进作用,从而发自内心地愿意参与到这项工作中来,方可真正地解决问题。

三、M公司绩效管理体系的设计与实施要点

经过反复研讨,项目小组针对M公司的实际情况和既有的管理习惯,提出了绩效管理体系的设计与实施方案。

(一)修订M公司的绩效管理制度,在整个公司内保持绩效管理工作的整体性、一致性

项目小组牵头制订的绩效管理制度中,除授权基层班组可根据公司考核办法制订相应细则外,其余各级部门的绩效考核工作均采用内部统一的标准化管理方式和操作手法,所有员工的考核结果均按同样的方式与绩效工资进行挂钩,确保新绩效管理体系在贯彻执行过程中不走样、不削弱。对基层班组进行单独授权则主要基于两方面考虑:首先,电力生产的特点使得部分员工实行倒班制,各班组的倒班制又不止一种;其次,部分班组主要负责设备检修工作,受冬季设备检修的影响,员工工作内容和工作量各月差别很大。出于这两方面考虑,项目小组认为,强制要求统一采用同一种考核模式可能会引起基层员工的不适应,从而影响绩效管理体系整体建设进程。

(二)考核工作更加突出管理者的管理责任

为进一步突出管理者的管理责任,考核工作在以往基础上做了两项重要改变。一是改变了以往的部门(单位)负责人与所在部门(单位)工作业绩分别考核的模式。绩效考核时,部门(单位)绩效差即代表部门(单位)负责人的绩效差,使部门(单位)负责人个人表现让位于部门整体工作绩效。二是简化考核关系,加大直接管理者对被考核人的考核权重。各级管理者在考核直接下属时需要征询其他人员意见的,由其自行决定,但拥有最终决定权。

(三)注重实效,积极改进绩效考核操作方法

根据前期调查中发现的问题,项目小组对绩效考核具体操作方法做了一系列针对性的改进,主要内容包括:

1、确定了以工作绩效为考核的主要内容,大幅减少考核员工态度、表现等不宜量化的指标。

2、针对不同岗位、不同工作性质设定不同的考核周期。

3、重新设计了考核表,实行一岗一表,便于理解。

4、考核表中除规定应填写关键业绩指标外,还允许填写部分防范类指标,这类指标只能得零分或负分。

5、明确规定考核结果的用途。

6、简化员工考核申诉的程序,同时加强了公司对绩效考核的监督和检查力度。

(四)多管齐下,逐步实施,推行渐进式变革

为避免引起误会、降低阻力,项目小组在推进绩效管理体系建设时采用了渐进式的思路,主要实施措施有如下几点:

1、进行充分地宣传讨论,先鼓励员工在内部论坛上发表对新绩效管理制度的看法。公司要求各级部门配合人力资源部加强舆论上地引导,并组织相关人员深入各单位去交流和收集反馈意见。

2、为减少对电力生产的影响,新绩效管理模式实施暂以本部及各单位职能部门为重点,各生产单位涉及生产的部门在执行新制度时设有为期六个月的过渡期。在过渡期内,各单位执行新绩效管理制度时,应按新制度落实考核工作,但考核结果暂不与月度绩效工资挂钩,也不运用到晋升、提薪、解聘等方面。过渡期满以后,各单位将正式进入新绩效管理制度的实施阶段。

在公司领导支持下,M公司的上述绩效管理方案得到了顺利实施,获得了明显成效,绩效管理工作与其他工作之间的推动作用也逐步显现。

四、M公司推进变革的经验

M公司在本次改革中虽然非常强调自身管理模式、管理观念乃至行业的特点,但本次M公司的实践经验仍具有相当广泛的借鉴意义:

第一,作为一份非常个性化的方案,与知名跨国公司或者理念先进的咨询企业所提供的范本相比,这份方案既未引入“平衡计分卡”、“EVA”等时下流行的概念,也未从战略高度强调绩效管理工作的重要性,然而却是一份公司内部各方都愿意接受、对公司管理有明显促进作用的方案。企业管理工作不能贪新求快,不同的企业在管理上面临不同阶段的问题,只有根据企业真正的发展状态,才能为公司提供贴近实际、切实可行的操作方案。

第二,企业内部改革因触及相关人员利益、引起相关各方反对而导致改革失败的例子屡见不鲜,本次M公司以内部人员为主推进改革却获得了成功。作为内部人员,方案设计者为避免成为内部斗争的牺牲品,必要时放弃方案部分的先进性和科学性,这种“自保”行为也同样具有积极意义。或许有人会认为,方案设计者的“自保”行为减小了企业改革的力度,因此只有不顾个人荣辱全力推进改革方是唯一“正确”的行为,但是从长远来看,只有方案设计者本人能够持续得到广泛的正面评价时,更深层次的改革措施才有希望在未来被进一步推进。

参考文献:

1、王继承.绩效考核操作实务[M].广东经济出版社,2003.

2、张建国,徐伟.绩效体系设计[M].北京工业大学出版社,2003.

3、张粒子,郑华等.区域电力市场电价机制[M].中国电力出版社,2004.

4、王怀明.绩效管理[M].山东人民出版社,2004.

篇5

会计基础工作规范化是会计工作的基本环节，也是经营管理工作的重要基础。随着企业日常经营管理工作的逐渐强化，会计基础规范化的作用也日渐突出。加强会计基础规范化管理，对规范会计行为，提高经营管理的效果，提高会计人员素质和提高会计工作水平等都有着极为重要的作用。

【关键词】

会计；管理；规范；改进；新环境

1管理目标描述

1．1管理理念或策略近年来，国网公司大力推进“三集五大”体系建设，公司体制机制、组织体系、业务流程都发生了深刻变化，自2013年洛阳所辖九家县公司实现划转以来，县级供电企业作为省公司的全资子公司，其地位更加重要、对其管理要求越来越高，特别是会计基础工作中存在的各种问题和缺陷也逐渐暴露，比如业务需求与会计核算之间的差异、经营目标与检查风险之间的矛盾，使县级供电企业在追求规模发展的过程中面临基础工作不扎实、业务单位难以规范、全面风险难以管控等现实困境。

1.2管理范围和目标洛阳供电公司以集约化考评为抓手、以规范化管理为路径，持续、动态、闭环开展县级供电企业会计基础工作管理规范化工作，促使其与业务协同、内外部检查、财务稽核、内部控制等关键因素有机融合，最终达到优化机制、提高效率、降低风险、使县级供电企业财务管理更加规范可靠，实现财务管理与企业经营的共同发展。

1.3管理指标体系及目标值围绕既定的管理目标，公司设定了一系列管理控制指标体系，从会计基础管理规范化、财务信息化建设、财力集约化评价、审计检查问题整改、财务稽核等方面建立会计基础管理规范化工作管理体系，以期将宏观管理模型转化为可以量化考核的微观管理手段。

2主要管理做法

2.1管理工作流程图

2.2主要流程说明

2.2.1借力会计基础管理规范化，培育健康稳固的财务内环境洛阳公司以开展县级供电企业会计基础工作管理创优活动为契机，详细排查财务核算和财务管理工作中存在的问题和薄弱环节，以自查、整改、机制建设为重点，弥补管理短板，强化管控措施，规范经营管理，全面提高公司依法治企水平。①组织县级供电企业应充分认识会计基础工作管理创优的重要意义，把会计基础工作创优当作对公司现有会计基础管理进行诊疗的一次绝佳机会，按照《国家电网公司会计基础工作管理创优实施方案》规定的工作进程一丝不苟的开展自查自纠工作。②将会计基础工作指标评分体系中提出的每项评价标准落实到岗到人，从细节入手，由点到面，对公司的凭证、账本、单据、档案等各类工作资料逐月进行拉网式排查，确保创优工作的全面、有效。③对发现的问题坚决整改。县级供电企业应由财务、审计等部门自身力量针对基础工作合理合规性检查，提高创优工作质量。（1）在岗位管理与监督控制方面从会计岗位管理要求、人员管理要求、安全和风险控制要求等入手，结合县公司组织架构和业务需求的特点，实现市县岗位相融合，补充关于岗位定期轮换、月度常态工作机制建设等个性化内容，做到县公司财务人员管理和监督手段的政策切实有效，促进高素质财务人员的梯队建设。（2）在核算管理方面从原始凭证合规性、账务处理规范性、主数据质量管理、财务与业务融合度、集成业务数据质量、财务管控标准流程实施情况等角度直接切入会计业务处理环节，从法规制度贴合度、引导前端业务规范化、集成化，重点加强资金安全与使用效率的管理。（3）在财务报告方面从财务报告的准确性、完整性、及时性、信息披露合规性等方面，通过提高财务数据质量，增强会计信息与公司经营决策的关联度，提升会计信息的含金量，强化其他业务生态单体对财务生态单体的数据交换依存度。比如把财务报表分析与财力集约化分析、经济分析、运营监控等报告材料进行数据关联，既监控县公司年度经营指标的实现，又了解指标反映的对标管理漏洞。（4）在会计档案管理方面着重加强档案归档及时性、管理合规性和档案安全性等，重新设计适合县公司的会计档案构架，充实档案内容，在原有会计凭证、账簿、报告传统档案管理的基础上，自行完善了工程财务档案、银行票据档案、印章管理档案、检查整改档案等业务细分档案，加强分支业务档案的逻辑关联性。

2.2.2加强人员培训，提升业务素质（1）深化会计信息化应用，提高基础工作质量。聘请专家来对县级供电企业基础工作开展培训，特别是财务管控ERP等信息化知识的培训，提高了财务人员的业务素质。（2）开展实地帮扶，从根源上提升会计基础工作。针对一些财务基础工作较差的单位供电所会计人员，组织会计业务纯熟、责任心很强的会计人员担任“辅导员”，分头下到县公司、供电所，从如何建账、记账、算账到如何报账、理账、查账，进行现场示范，全程指导，面对面的讲，手把手地教，解决了许多实际问题，从根源上提升会计基础工作。（3）通过通用制度学习，提升财务人员业务素质以国网公司财务人员适岗能力普考为契机，以考促学，切实提升人员履职能力。自2015年6月起，公司财务部根据国网公司下发的财务通用管理制度，制定了详细、系统的培训计划，将每周五下午定为部门集中学习日，组织人员对制度中的各项要求进行学习，并于对学习情况进行闭卷考试，将考试成绩纳入县公司月度绩效考核，在财务人员之间形成了“比学赶帮超”的良好学习氛围，同时有效的提高了财务人员的整体素质，为会计基础工作的提升打下坚实的。

2.2.3建立县公司之间交互渠道洛阳公司九家县公司管理水平参差不齐，针对此情况：①建立沟通交流平台，通过“飞秋群”对增强县公司之间的沟通交流；②要求县公司每周反馈工作进度及工作中遇到的困难，由市公司专责进行分解并与相关部门协商出统一的事项解决方式，降低县公司自行处置的风险；③建立风险提示媒介，针对县公司检查中存在的各类问题，以市公司为媒介问题种类、整改办法、相关依据。逐渐形成县公司之间横向协同、纵向贯通的交互渠道。

2.3确保流程正常运行的人力资源保证为有效组织县公司会计基础管理规范化，建立由洛阳公司总会计师任组长，市公司财务主任、农电管理专责及各县公司总会计师为成员的2015年度会计基础管理规范化工作领导小组，全面负责县公司会计基础管理规范化工作。

2.4保证流程正常运行的绩效考核与控制手段

2.4.1绩效评价与考核管理洛阳公司将会计基础管理规范化工作情况纳入农电财力集约化管理工作，订立实施方案并将月度及年度执行结果折算为企业负责人年度业绩考核财务指标分数予以奖惩兑现，同时将其作为同业对标、财务评先的最主要依据以持续推进财力集约化管理，助推会计基础管理工作纵向深化、横向协调，提高公司运营质效。

2.4.2配套标准及制度为促进县公司会计基础管理规范化工作的顺利开展，公司制定了《洛阳供电公司2015年度农电财力集约化管理工作方案》、《洛阳供电公司关于加强会计基础工作规范化评估的工作要求》、《洛阳供电公司内部控制管理实施方案》、《洛阳供电公司全面预算管理资金支出签批办法》、《洛阳供电公司全面风险管理规定》等相关规范。

2.4.3专业管理信息支持系统洛阳供电公司县级供电企业会计基础管理规范化工作基于SGERP、营销MIS、生产MIS、财务管控、经济法律系统、协同办公等专业管理信息支持系统作为业务平台。所有会计业务办理、财务在线稽核、内控缺陷处理、合同及公文流转、系统信息交换均在上述专业管理支持系统中办理，特别是成本核算和资金管理通过ERP和管控系统实现了集成处理。

3评估与改进

3.1管理评估方法（1）评估方法：采用定性分析和定量分析相结合的形式。（2）评估内容：会计基础管理规范化工作执行情况。（3）评估步骤和衡量标准。公司主要领导及会计基础管理工作小组成员召开专门会议对会计基础管理规范化工作执行的效果进行评估。评估涉及方案制定的科学性、可行性，审批程序的合规性、项目管理的规范性、项目实施的及时性。分析方法兼顾定性和定量。（4）评估结论评审人员在对县公司会计基础工作管理规范化评估后一致认为所，所辖县公司的会计基础工作水平较实施前有较大提升、各类业务流程更加规范、高效，业务集成度显著提高，内外部检查提出的问题明显减少，整体管理思路有较大的推广应用价值。

3.2专业管理存在的问题通过对县公司会计基础工作规范化的持续实践和总结，按照PDCA循环理论，公司的该县工作尚存在以下方面的问题：

3.2.1在P（PLAN）———计划阶段县公司会计基础管理规范化提升工作中，计划阶段出现了市、县公司之间、县公司之间、县公司各部门及基层单位之间信息传递不对等、标准不统一、执行不到位的问题造成会计基础工作不标准、不规范，影响会计基础管理规范化提升工作，要想解决这一问题，必须建立畅通的沟通渠道及执行平台，同时打破与业务部门之间的专业壁垒，将“规范”落到实处。

3.2.2在D（Do）———执行阶段围绕前述目标，我们在计划阶段设计了问题提报制度，把会计基础管理规范化评估指标体系中发现的问题按业务流程进行分解、归类，从问题指标结果追溯到业务直接操作部门，把问题的定量、定性分析结果定期提报给对应的业务部门和相应的县公司领导。在部分业务流程中接入专业监督力量，例如，印发各类报销业务附件标准、财务工作流程说明等资料下发至格业务部门，要求样执行，保证后续会计处理的合规性。

3.2.3在C（CHECK）———检查阶段问题提报制度和问题分析联席会制度大大增强了县级供电企业会计基础工作规范化的提升效率，解决了评估计划阶段遇到的现实困惑，但并未解决县公司在业务协同、人员素质差异等方面存在的所有问题。

3.2.4在A（Action）———行动阶段根据美国质量管理专家戴明提出PDCA循环理论，县级供电企业会计基础管理规范化提升工作本身也遵循螺旋上升的基本规律，对于提升过程中出现的业务标准冲突，管理目标差异等新问题，我们将在系统运维实践中不断探索，将问题放在系统自身的适应性调整过程中消化解决。

3.3今后改进的方向

3.3.1巩固会计基础管理规范化并进行动态调整今后应针对PDCA循环未解的遗留问题进行重点突破，寻找各专业业务标准的契合点，引导各业务流程之间的相互制约，进一步巩固县公司抗风险能力。此外，随着国家经济体制改革的实质性推进，国网公司“三集五大”建设的不断深入，县级供电企业面临的内外部环境变化将更加剧烈，县级供电企业必须动态调整自身的运转轨道，以适应内外部管理因数的变化。

篇6

我国建筑行业在进行完工收尾过程中，其内部审计作用占据着主导地位，也是建筑建成收工后的必要收尾工作。因此，本文就其实际经营与企业资金支出、支入及成本进行合适地探讨，得出相应的解决方案。

【关键词】

建筑施工企业；项目过程；内部审计

0 引言

工程审计从本质上而言主要是将施工队在招标过程中中标，从而交付一系列后续活动实践规划以及相关项目的审计工作，进而开展一定标准的效绩评估，其评估的内容主要是指经济责任、经济效益、财务收支、内控制度等多方面。

建筑行业在明确自身企业审计本质的前提下，应着重于相关结算费用的合理性及公平性、承诺协议的落实性、成本真实性的监督管理。同时，企业对于自身内部财务信息应有一定的了解，这样才能确保审计过程中的有效性、合适性及真实性，从而真实反映企业的现状。

1 建筑行业进行项目收尾过程中的支入结算审查程序

我国建筑相关企业应严格执行相对合同协议进行正常的审计调查工作，这是建立在我国企业之间完成信任之上或是相关政策规定的制约。对于企业自身而言，普遍存在一定规模的验收机制来管理公司内部的财产流向。同时，企业应及时在完工后期进行相关项目的结算，从而确保结算结果的真实性和正确性。

一方面，建筑行业在进行建筑施工时，或多或少存在一定的潜在变化。然而，我国建筑行业当下所面临的主要疑问在于其潜在变化是否属于建筑工程结算的范围内。因为，一旦项目建造过程中出现某些方面的变化，这时就需要企业与雇佣主或相关负责部分进行协商交流，将发生变化的地方着重标注，然后以书面形式转交给施工部门及财务管理部门。标注结果不仅要传达给施工队伍，更主要的是转达给财政部门。因为企业内部资金的走向和管理由财政部门掌控，企业进行相关项目的调整，必然对应着一定资金的输入或是输出，这时财政部门应在原有计划的基础上进行可控调整，严格明确资金的走向，杜绝不相关转变带来的不必要的资金规划，同时尽量不出现预算遗漏的现象。另一方面，建筑行业进行相关项目施工的过程中，存在一定的索赔制度管理，这也是企业进行审计信息的重要之一。一旦相关部门毁约则要承担相应的后果和责任，而行驶监督管理权力的部门应在全面了解情况的基础上，用事实说话，找寻相关有效的证据进行相关企业单方面违约索赔措施。倘若建筑企业并非自身原因所造成的局部变更，企业应采取索赔的手段进行超额部分资金的补贴；另外，对于建筑原材料人为因素促使的成本上调也应索要一定的补贴。企业在进行恰当地施工结算过程中，应明确相关的项目，确保审计的合理性、公平性、全面性和正确性。

我国建筑施工企业所具有的审计项目范围是多样化的，其中主要指的是应收账款、预收账款、往来账款、质保金完结期及业主扣取一定数额的质保金。这一部分的审计结算应符合双方达成一致的条件下，尽量避免一些潜在威胁的出现。企业内部进行相关项目实施的审计过程，不仅仅局限于表面资金流动的审计结算，其主要的区别在于企业整体审计，才能保证企业相关项目合理实施的全面性和高效性，进而减少企业资金的流出。

我国建筑企业除了上述审计业务以外，也存在着其他范围内的审计对象，其主要是指机械操作收入、材料收入、劳务收入、技术收入等，这一性质的收入总括为附营业收入，是工程收入的必要经济来源途径，具有一定的专一性和普遍性。然而，就单单从我国建筑行业本身性质而言，其他范围内的收入对象数额大，资金分布不均，存在很大程度上的不确定性和风险性，只有通过机械运行、合同、账单信息积累的证实来全面完成企业内部审计，从而形成一定的规模化。另外，建筑企业通过奖励的途径对相关部门给予一定的鼓励和刺激，但其奖励金额也应记入项目审计中，但相关负责部门在进行奖励费用的支出时应合理的控制或额外注重。

2 建筑行业进行相关工程建造中费用核算

施工材料的选用将在很大程度上计入到项目建设的审计中，这就使得相关企业部门应注重材料费用及成本。相关生产单位应积极向财政部门上报材料的真实使用情况，再由财政部门提醒采购单位进行合理的采购，从而保证原材料的价格波动不大。同时，相关负责单位对于材料的支出或支入都应具有详细的记录，不仅可以降低材料的流失率，也能在一定程度上避免“漏登少报”。对于企业内部审查职能部门而言，应着重审查这一方面的流向，确保材料充足，严格执行相应的输入或输出手续，尽可能地避免材料虚报局面的发生。相关建筑工程是否得以有效执行将在很大程度上由材料使用情况所决定，以下是确保材料有效化的实施方案。企业在进行项目构建时，应预先制定相应的采购计划，从而避免盲目采购；相关人员在进行采购的过程中，应按正规程序逐步进行，不应操之过急，同时也应在市场标准的大范围内与相同行业材料成本进行对比，做到心中有数，严格控制价格，确保材料价格的合理性。

与此同时，分工审计工作的开展在一定程度上由企业整体内部审计控制。我们在执行相关审计项目工作时，应注重相关工程的合约制定，再在公开的场合下进行公平的竞标。企业之间在制定相关合同的过程中，应根据经营部门、管理部门及人力资源执行相关的程序管理，再经由负责人员审查签署，从而确保工程实施的过程中有一定的基础条件和资产。然而，相关监管部门在进行严格检查时，要时刻注重企业是否执有“四证”，即法人进行营业执照证明、管理人员就业资格证书、施工安全责任证书、资质证书。施工单位只有在“四证”齐全的情况下，根据签订的相关合作协议来保证施工进行中的资金流动和技术应用，相应的情况应根据实际情况再进行深一步的交流和洽谈。所以，建筑团队应看重其内部分工审计核算，其具体的实现形式为：扣取6%左右保证金除外，相关分工合作的资金投资应具有相关的申请证明。同时，企业审计的过程中，应保证相关承包材料证明的完整性和全面性，尽量避免多付、超付现象的发生。一旦发生，企业则要及时调查研究，发现问题及原因的所在。

企业进行内部审计核算时应以书面材料为基准，严格根据会计机制进行合理的审计工作。在进行相关项目施工的前期，建筑企业应预算一定的可调费用和成本限度，同时也应将施工过程种可能发生的多余的资金流动或维修费都要纳入审计的范围之内，这样才能真实地反映各个公司的现状。尤其是对于那些随时间、空间变化明显的相关建筑项目，其自身的成本费用存在不确定性和风险性。此时，企业只有通过具体分析各个时间或空间成本的波动趋势来及时地进行改善和调控，才能在一定程度上提供最真实的信息。

3 资金成本审计核算

除却企业整体审计而言，内部团队的相关数据收集也具有一定的意义。对于内部管理人员而言，应及时地根据相关的书面材料进行工程预期可适用性的开展，其主要体现在：工会经费、养老金、利润、公积金、管理费等多方面上。另外，内部小组应在查看和核实货币资金及账目上缴数的前提下，根据相应的比例计算百分比函数，从而确保审查的公平公正性。然而，对于一些审查不合理的地方，小组成员应分析其未实现预期效果的原因，是否为人为因素或是自然因素，再根据相关原因分析出相应的解决措施。若是由于企业自身管理上的缺陷所造成的，企业应进行一定程度的惩罚，来确保项目开展过程中的严肃性和权威性。

一方面，企业在实施工程建筑过程中，应明确相关款项资金问题，想方设法地保全自身的款资，最好根据有效的方式进行索要或贷款；另一方面，企业自身应合理运用资金，用在合适的地方，避免迟付货欠款现象的发生，这也是企业信誉方面的问题。

同时，企业在进行相关工程收尾结算时，应注重相关款项支出的核实与检查，从而确保了审计工作的有效性及有用性。特别是对于相对规模较大、技术人员较多或资金雄厚的建筑地区，企业管理人员则可以通过网络信息化的优势简化审计操作，在高效的情况下确保账款信息的核实，进而也简化了企业进行劳务费用、材料采购、工资支付工作的开展。

然而，从审计的本质而言，现场资金也是审计的一部分。建筑企业普遍选择一定有效的方式进行相关资金的流通分析调查，从而促使施工顺利进行。在此基础上，企业要想进一步开展相关的措施方案，就应在保证工程质量的前提下预计相关的工程成本，在确保心中有数的情形下，尽量将项目成本降到最低 。

4 结语

综上所述，我们应由实践出发，归纳总结一定合适的实施方案，将审计工作最优化，从而打牢建筑相关项目建设的基础，使得项目实施在一定程度上具有积极效应。如今，随着我国经济竞争加剧，建筑行业的竞争也是越演越烈，使得其自身体系逐渐壮大，所对应的问题也会相继出现。我们应具备用于创新和改革的勇气和意识，通过科学实践，确保工程实施的有效性和有用性。

【参考文献】

[1]程引.建筑企业内部审计存在的问题及对策[J].现代经济信息. 2014（06）.

篇7

同志们：

公司这次深化劳动人事制度改革，符合上级的有关要求，体现了公司发展的客观需要，必然对推动公司健康、和谐、快速发展产生积极而又深远的影响。公司党委对这次改革非常重视，认真执行《深化劳动人事制度改革工作指导意见》，经过充分酝酿、慎重研究、上下结合后，将实施方案报管理局党委审批后组织实施。这次改革，涉及面比较广，调整幅度比较大，机关科室由个减少到个，三科级单位由个减少到个，个四级单位全部撤消。管理人员压减了，科级干部职数压减了。可以说是公司内部的一次重大调整，关系到公司改革发展稳定的大局。根据公司党委研究的意见，我着重强调三个方面的问题。

一、深化劳动人事制度改革遵循的基本原则

在局党委全委（扩大）会议上，管理局党委指出，今年是“思想作风建设年”和劳动人事制度改革实质性推进年。“双压三减”作为今年工作的重头戏和硬任务，管理局党委相继出台了整体思路和实施意见。按照上级下达的任务和目标，公司党委和公司通过“双压三减”和调整公司内部结构，逐步建立起科学合理的组织结构、激励与约束并举的薪酬分配体系和精干高效的管理队伍。在方案的制定和具体运作中，公司党委遵循“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的基本议事规则，并将方案提交职工代表团长联席会议审议通过，体现了民主，符合了群众意愿。总的来说，具体把握以下四个原则。

一是有利于公司长远发展，推动公司决策和发展思路落实的原则。公司发展是硬道理，惟有发展职工群众利益才有保障。公司新一届领导班子调整到位后，确定今年“”的发展目标，实施“”的管理思路，向职工群众做出“三项承诺”，努力办好“五件实事”，认真谋划制订公司发展长远规划，相继推出了一系列新思路和新举措。这些好的决策和思路，必须要有最优化的组织、系统、人员和流程来实施，这是发展的客观要求，更是发展的基本要素。实施“双压三减”，不仅是完成上级下达的指令计划，更是企业流程再造、突出核心业务的起点。机关科室的压减、四级管理的撤消、后勤服务职能的整合，不是“减减得负”，而是“以减求和”；不是职能的弱化，而是业务的集成；不是舍弃辅业，而是强化主营业务。通过组织、系统、人员和流程不间断的优化调整，保证政令畅通、信息共享、流程简化、执行有力、人员精干，将十分利于公司的长远发展。

二是扁平化管理、精干高效的原则。《深化劳动人事制度改革工作指导意见》指出：在横向上加强专业化协作，合理设置管理机构；在纵向上强化组织运行，减少管理层次；按照满负荷工作要求，进一步精减机构和管理人员，建设精干高效的管理队伍。同志在局党委全委（扩大）会议上强调，要把油田各级领导班子建成“负责任、有能力、简而精、大作为”的班子，全力打造堪当重任、精于治企、善驾市场、忠诚奉献的现代企业领导层。上级的这些要求，为我们这次“双压三减”指明了方向，提供了理论指导、政策依据和操作方法。我们这次改革，主要有五种形式：一是机关科室合并，相同、相近业务整合，强调“一岗多能、一专多技”的培养锻炼方向，促使机关管理人员成为复合型、能力型人才。二是撤消四级管理，三级直接管理到基层，突出核心业务和主营业务的管理职能，更有利于信息化建设在基层的深入推进。富有生产、技术经验的管理人员，可以充分发挥特长，在一线生产、小型仪推广中大显身手。三是后勤服务部门整合。生活后勤、物料配送、环卫绿化集于一体，强化了为一线单位和内部用户的服务职能。四是撤站设科，引入现代物流技术，形成快捷高效的配送网络，全面提高物资供应系统保障服务功能。五是压缩科级干部和管理人员，通过调整、交流、离职等措施，使干部队伍、管理人员在调整交流后展现出新的生机和活力。根据这五种主要形式的改革目的、具体要求、注意事项等内容，公司党委逐个分析，区别对待，反复研究，力争形成高效、协调、规范的管理体制和组织体系。

三是释放活力、激励人才、优胜劣汰的原则。流程再造是动态的，随着市场和形势的变化而调整。我们通过“双压三减”，目的是增强管理人员、干部队伍的危机意识和责任意识，人人满负荷工作、队队释放活力，激励各类人才脱颖而出。能者上、庸者下，干部没有“铁饭碗”、管理人员不会稳坐“铁交椅”，谁能胜任工作就让谁干，形成“选人有条件、上岗有职责、竞争有规则、考核有标准、奖惩有依据”的用人制度体系。内部工资制度改革，收入向一线单位、专业技术人才、管理人才、关键人才倾斜，收入与贡献、岗位紧密联系在一起，逐步建立符合市场劳动力价位的工资体系。强化问责制度的落实，加大责任追究力度，领导干部和管理者有权必有责，有责必究、有过必罚将成为一个新的惯例。经过公司党委调查发现，在公司干部队伍中，不同程度地存在“八种不负责”的类型：一是久拖不决型；二是见事就躲型；三是答应不办型；四是偷奸取巧型；五是欺上瞒下型；六是推过揽功型；七是见好才办型；八是嫉贤妒能型。有的干部属于欺上瞒下型，利用职务岗位之便，投机取巧，损公肥私，最后走向犯罪道路。有的干部属于久拖不决型，在重要发展时期，坐等观望，延误战机；有的干部属于嫉贤妒能型，让你干干不好，让别人又有意见，分管的事不主动去干。今后，对不负责、不作为的领导干部和管理者，公司党委要亮黄牌警示；屡教不改的，要给红牌罚下，要使从严治党、从严治政得到真正贯彻落实。

四是稳妥实施、确保稳定的原则。改革就是利益的调整，神经的触动。公司党委实施的这次“双压三减”，是严格按照上级党委的有关要求进行操作实施的。公司党委在改革前，进行了自我摸底和上下结合，公司分管领导和部门到其他单位调研后，按照管理局规定的指标制订了实施方案，公司领导办公会、党委常委会形成了有关决定，经职工代表团长联席会议审议通过，最后报管理局党委审批。对一些敏感问题，公司领导反复讨论，在坚持原则、顾全大局的前提下，尽可能地协调各种利益、处理各种关系、安置各类人员。这样做，既贯彻落实了上级关于加强思想作风建设和“双压三减”的具体要求，又充分考虑了本单位的实际情况；既体现了事业发展对各级管理队伍的整体需求，又注重了个人的素质和能力培养；既坚持原则稳步推进改革，又友情操作保证队伍稳定。

二、提高管理效能，建立一支精干高效的管理队伍

“双压三减”带来的影响，决不只是形式上的减人、减官、减机构，而是对各级管理层、管理人员提出了新的挑战。精减管理人员、压扁管理层次、减少管理费用，并不意味着工作数量的减少、工作质量的下降、管理职能的削弱。相反的是，对各级管理层、管理人员的要求表现为“四个更加”，即管理职责更加强化了，管理任务更加繁重了，管理能力更加复合了，管理技术更加标准了。每一个管理人员要遵循“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范管理”的基本思想，深刻理解其内涵，做一个懂管理、会管理、善于管理的人才。

（一）岗位重塑，提高复合能力。每个管理岗位，作为企业管理链条的基本一环，其重塑十分重要。机关科室整合、四级管理层撤消、科级干部压减，这一系列新的变化，对今后管理岗位的能力和要求更高。从哲学思想来讲，“减”不是少、而是精，以一当百，以少胜多。要通过“减”锻造出一支精干的管理队伍，从机关到三科级单位，每个管理人员必须要扎扎实实提高复合能力，“精一门、通两门、懂三门”，凭实力坐稳位子，靠业绩巩固地位，用技能赢得竞争。要掌握新的岗位技能，管理职能的合并要求岗位技能必须不断更新整合，“一招鲜”已经落后于新形势的要求，岗位人员要相互学习、交叉锻炼、取长补断，创建学习型团队。如行政干部要熟悉党务政工，学会从政治看经济、从经济看技术的本领。党群干部要掌握企业主要生产经营业务，学会围绕经济中心做好政治工作的本领。机关干部要学习基层、了解基层，学会带好队伍做好群众工作的本领。基层干部要勤学理论、勤于思考，学会转活脑筋、驾驭复杂局面的本领。专业技术干部要朝高层次人才方向发展，学会掌握新技术、开辟新领域的本领。岗位重塑，给公司每个人带来一次挑战自我、完善自我的契机，大家要好好珍惜和把握。这里明确表态，公司不会养一个闲人，每个岗位都要发挥出最大效能。

（二）流程再造，提升驱动力。管理得当的企业，在日常的管理过程中，就会适时对流程进行修正、调适，这种动态的流程再造，是一个成熟企业的显著特征。国有企业大多是在计划经济体制下建立并发展起来的，原来的生意模式主要是通过完成上级指令性计划、依靠上级政策得以生存，缺陷有四：一是收入渠道单一，顾客忠诚度不高。通过市场竞价承揽任务获得收入的渠道不畅，经验不足。二是缺乏产业集群竞争优势，运营成本高。三是管理水平低下，流程不畅，没有形成价值链，缺乏竞争力。主要表现为流程繁复，环节众多，效率不高，难以突出核心能力，难以形成竞争优势。四是服务能力缺失。为此，我们要通过流程再造解决计划经济遗留下来的痼疾，不断推动公司的发展。公司的流程再造要朝六个方向展开：一是面向市场和用户需求，技术领先，快速反应，优质高效，实现生产组织流程再造。二是精简管理机构，压缩管理人员，提高管理效率，撤改合并，职能整合，业务重组，实现组织人事流程再造。三是加强信息化建设步伐，搞好资料的深化应用研究，从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源共享、由客户机服务器结构走向结构，实现信息应用流程再造。四是提高各级机关效能，每个岗位作为工作价值链的一环，既对上游负责，又对下游负责，实现管理流程再造。五是综合服务、车辆运输和物资配送模拟市场化运作，优化服务手段，提高服务质量，实现服务流程再造。六是打造适应市场化的项目运行机制，合理划分市场布局，拿到有效益的市场项目，理顺市场经营和管理的关系，实现市场经营流程再造。

（三）建章立制，完善制度体系。思想建设确立方向，组织建设奠定基础，作风建设塑造形象，所有这一切，都必须以健全的制度和完善的体系作为支撑和保证，制度建设是公司长远发展的重点和大计。我们的目标是建立起一整套新的便利、管用、有约束力的制度体系，整合以往制度有效可用的部分，有针对性地解决部分制度“内容陈旧、覆盖不全、执行不力、程序缺失”的问题。如公司党委组织制订的稳定工作问责制、廉政建设问责制，既填补了公司制度的空白，又强化了稳定工作、廉政建设的领导责任意识；组织制订的领导干部调查研究制度、联系群众制度等，既归总了以往领导干部联系群众的各种形式，又新增了领导干部联系群众的新途径、新要求。这些制度的建立，符合上级的要求，更结合了公司的实际，真正落实了中央提出的“为民、务实、清廉”和管理局党委提出的“负责任、大作为”的要求。当前，我们要重点搞好党务、政务和保持党员先进性长效机制三个制度体系的建设，按照体系完整、内容统一、规范一致、简便可行的原则，有计划地分步实施。有关领导和部门要进一步加大工作力度，加快工作节奏，保质保量地完成制度建设任务。

（四）规范管理，增强执行力。“管理随意性、执行不到位”，是公司各级管理中存在的突出问题。部分同志头脑里根本没有规范意识，更谈不上运用管理思想和管理技术。从管理上看，我们与世界同行业存在较大差距，管理人员素质、管理文化、管理技术等落后于时代的要求。规范管理，是我们急需做好的一门“功课”。基层领导同志的管理，不仅是带好队伍、打好硬仗，更重要的是在管理中逐步融入技术的含量、人文的和谐和文化的底蕴，凝聚起全员的智慧和力量，学学“海尔是海”的管理境界，提高自身的管理素质。机关同志的管理，要着眼于“学习型、服务型、干事型、创新型、廉洁型”的五个方面要求，搞好条条管理、综合管理，为公司发展当高参，在管理上永不停步。对公司已有的制度和体系，我们一定要增强执行力，抓好基层建设体系、质量管理体系和体系的执行，做到凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查，形成“用制度规范从政行为、按程序办事、靠制度管人”的工作机制。

三、加强干部队伍思想和作风建设，推动公司健康、持续、和谐的发展

思想作风建设年活动，是年初局党委提出的一项贯穿全年的主题活动。最近，局党委连续下发了《关于开展“负责任”大讨论活动的通知》和《思想作风建设年活动下半年运行计划》。下半年，公司各级党政组织要加大工作力度，把思想作风建设年活动进一步推向深入。结合实施“双压三减”后新形势、新局面，我对干部队伍建设强调四个方面。

（一）要讲政治、顾大局，迎接新考验，体现先进性。双压三减，直接带来公司人员、机构、组织的调整，这是公司快速发展中的非常时期。越是在这特殊的阶段，各级领导干部要自觉接受公司党委的考验，越要体现党员的先进性，遵守组织纪律，体现一个党员干部应有政治品质和党性修养。要讲政治，无条件地服从公司党委的决定，无论是岗位变动，还是机构调整，领导干部要在思想上、行动上与公司党委保持高度一致，自觉服从组织安排。要顾大局，善于从全局的高度来观察和处理问题，主动地把本单位本部门工作放到公司发展的全局中去谋划、去推进，绝不能搞“上有政策、下有对策”。要有高度责任感，以对公司负责、对单位负责、对职工负责的态度，担负起公司改革发展稳定的历史重任。在新的岗位上要大胆负责任，努力提升发现问题、分析问题、解决问题的能力。要有强烈事业心，具备“把事业视为生命”的崇高思想境界，把全部心思、全部热情、全部精力，集中到工作上，倾注到推动公司各项事业蓬勃发展的具体实践中。公司提出的“”中心思路和今年生产经营目标，做出的“三项承诺”，从时间上看，只剩下五个月了，时间不等人，目标不能变，这是摆在我们面前最现实的严峻考验。各级领导干部要再认识、再动员、再落实，在工作上要恪尽职守，在精神上要永不懈怠，在行动上要真抓实干，向全年目标发起冲刺。

（二）要解放思想，更新观念，推动公司快速发展。我在月日晨会上的讲话中，强调下半年的任务更艰巨、更具体，严肃要求各级领导干部必须把握“三个主要观点、抓好八项重点工作”。“双压三减”方案实施后，促使“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范管理”的工作思路进一步深化，工作要求进一步提高，各级领导干部在思想观念上必须要有新的适应。观念决定思路，思路决定出路。思想观念的问题，看似是务虚的东西，但起决定性、方向性、原则性的作用。完成下半年工作，各级领导干部首先要重点解决好思想观念上“八破除、八强化、实现八突破”的问题。一是破除保守思想，强化发展意识，在加快发展上求突破。二是破除等靠思想，强化责任意识，在负责任、大作为上求突破。三是破除僵化思想，强化创新意识，在管理创新上求突破。四是破除小进则满思想，强化市场意识，在开拓大市场上求突破。五是破除功利思想，强化全局意识，在服务大局、提高机关效能上求突破。六是破除懒惰思想，强化执行意识，在主动开拓、打开工作局面上求突破。七是破除散漫思想，强化文明意识，在培育企业文化、造就过硬队伍上求突破。八是破除经验思想，强化规范意识，在“岗位重塑、流程再造、建章立制、规范管理”上求突破。各级领导班子、领导干部对照上述八个方面的要求，认真自我检查，找出差距，迎头赶上。生产经营步伐没有踏上正点的，要问一问自己是否按照公司党委的要求抓发展、促创收。管理不规范、制度不落实、工作无活力的，要问一问自己是否增强了创新意识和规范意识。工作中“软、拖、浮、懒、虚”的，问问自己是否强化了责任意识和执行意识。带队伍出这样或那样问题、职工有怨言的，要问一问自己是否强化了群众意识和服务意识。思想观念端正了，我们干好工作就有了扎实的基础。

（三）要深化改革，稳妥推进，进一步做好思想政治工作。目前国企改革已进入新的“攻坚阶段”。从改革内容看，比较容易的改革相当一部分已经完成，现在面临的主要是一些涉及面宽、触及利益层次深、风险较大的改革。从改革动力看，随着利益格局的调整和差异的显现，职工群众对待改革的态度更加理性。从改革要求看，改革已从主要是利益调整转向利益调整和利益增进并重，从利益倾斜转向利益兼顾。下半年，与双压三减配套的一项重要任务，就是深化完善分配制度改革。这次改革是某年内部分配制度改革的深化和完善，涉及到一系列的配套改革，系统性更强，市场化程度更深，难度更大。公司各级党政组织要高度重视，周密组织，妥善处理好各项配套改革之间的平衡关系，妥善处理好各类人员之间的利益关系。各级党领导干部要积极支持与之相适应的配套改革，以良好的形象和作为影响群众、推动改革。特别是要紧跟改革进程，切实做好思想政治工作。要注重引导，以解放思想、转变观念为重点，突出强化形势任务教育，引导干部职工树立“以作为赢地位、凭业绩定价值、靠竞争比发展”的新观念。要善于协调，妥善处理好各种利益关系，既要坚持政策的原则性，又要增强工作的灵活性，还要注意对象的差异性，逐级落实责任，工作重心下移，有针对性地做好一人一事的思想工作，以各级组织和广大党员干部“情”的感染力、“理”的说服力和“行”的号召力，增强思想政治工作的战斗力，保障各项改革的顺利进行。

篇8

一、企业基本背景资料：

A企业是某省原一家国有制药企业，由于经营管理不善几乎破产，92年底被国内一家知名企业导入品牌和管理，新的管理层到位后面对缺资金，缺人才的被动局面，于是新的管理层经过分析研究，挑选出一个产品采用承包制迅速开发国内市场，到1998年年底销售额过一亿元，回款达到八千多万元，并成立了股份有限公司，控股了几家企业，并在当地成为一个知名度较高的企业，1999年开始营销转型，结果是连续性三年滑坡，至今也没有走出围城。

B企业是某省的一家中外合资的民营企业，1995年利用一个普药和一个专科药采用承包制开发市场，到1999年专科药在全国形成了7000万的销售额，回款近5000万元，2000年开始转换营销模式，到2001年销售额过亿，回款接近9000万，并且势头强劲，但也有一定问题。

二、转型基础、转型前工作及决策： A企业 B企业1、人才方面已在本地区招募了一批人才，已有部分外聘人员，并准备大面积招募人才。

2、资金来源方面多渠道。

3、产品较单一，研发工作滞后。但是收购的企业产品多。但没统一规划。

4、外部环境方面能获得政府机构、银行等的支持，并且力度较大。

5、企业正在组建集团公司，各项制度基本制订并实施。

6、生产方面完成GMP，完全可以满足市场扩大的要求。

7、公司内部有转型的共鸣。

8、公司的企业文化建设已经二年，并且有内部刊物和营销刊物，对转型已经宣传报道。

9、培训教材及制度已经形成，在业内有一定影响。

10、营销计划、预算较好，控制及激励机制较差，销售商业及医院基础资料已掌握，完全自建办事处，销售人员多数为企业当地人。主导产品窜货较重，没有好的新产品试销，老业务人员兼职趋势増加，应收款加大，商业客户近千家，但是90%可以对到终端，市场开发较好，价格体系开始乱，人员流动性还不高。成立了营销中心，管理部门和人员基本与大公司接轨并有一定培训。

11、决策：准备一步到位的与一流外资公司接轨。 1、人才多数为合资时原老企业人员，基本上没招新人才，但准备逐步完善招募。

2、资金来源比A企业稍差。

3、产品研发较好，基本形成几个系列化，但是由于缺管理和规划，新产品没一个推广开。

4、外部环境方面比A企业稍差。主要来源外资，银行及个人。

5、企业准备兼并了一家小药厂，各项制度不太健全。

6、生产方面也正在实施GMP，生产方面可以满足市场要求。

7、公司内部有转型的要求。

8、公司的企业文化建设没有，营销刊物和企业刊物都没有，准备开办。

9、企业没有自成一家的培训教材和培训制度，也很少培训。

10、营销计划、预算较差，无控制及激励机制，销售的基础资料几乎没有，全部都在办事处和商手上。销售人员都是来自五湖四海，自建办事处和底价制并存。主导产品窜货严重，所有新产品都推广不好，业务人员一大部分兼职，商业客户数量近千家，应收款比例加大并且80%控制在业务人员和人手上。价格体系较少规范过，人员没有流动性。营销管理人员少，没有接触任何培训。

11、决策：准备招募人才后实施渐进的转型。

从以上可以看出A企业在转型的大部分方面要比B企业强，只不过是在转型决策方面有所不同而已。

三、二企业如何转型

A企业的转型

1、请外脑做方案；

A企业从表面上看已经具备转型条件，A企业的管理部门及决策者请业内的管理咨询机构做新的营销管理办法，准备对整个营销体制进行全方位改革，但是管理层因都是请的一直在外资公司工作过的咨询人才做方案，这些人并没有在国内企业干过，不能深刻看待国内企业，同时也没有深入A企业做深入持久地开展营销诊断，都是从行业先进外资企业中照搬，认为转型一定要一步到位，彻底解决营销工作中的一切问题，即使会有一定的短期衰退，但是调整后一定会出现跳跃发展。同时A企业的营销管理决策也没有将企业的实际困难和情况进行实事求是地披露给咨询服务人员，加上A企业的营销决策者也没有转型的经验教训，因此也认定转型一定要彻底解决以前的一切不合理的管理办法，后来营销决策层便委托几家外资公司出来的人员组成的咨询机构开始做方案，并在多套方案中挑选了一套方案。

2、招募人才，实施方案；

方案做好后A企业的营销管理部门经过几次讨论认定了方案，并没有做什么大的调整便决定实施。于是公司大面积招聘营销管理干部和员工，但是对于老营销员工的转型的沟通太少，认为他们是本地人不会随便离开企业，同时认为商业及重要终端的数据库已经建立，部分员工辞职不会对企业有多大影响，方案必须执行，1999年1月整个公司年度计划、总结大会照常召开，这时公司突然宣布转型政策并进行人事任命，并且下达1999年销售翻番的计划目标，大会有了一定的争吵，但领导班子逐个进行了说服，让大部分老营销人员表面表示满意并相信转型会带来高速度发展，并会使企业早日上市，使大家都受益，当时放出会拿到上市指标的风声，但是由于组织机构人员的大量增多，当时的整个公司的营销的管理干部一下增加了一倍，并从外面招募了许多公司内部的管理干部和市场一线的基层管理干部及销售人员，并实行差异工资管理，新员工的工资普遍比老业务人员的工资高，导致了后来的新旧人员的矛盾，营销的管理费用上涨，使一线的营销人员的费用下降近10%，导致了后来的促销不力。虽然工资上调了2%，同时整个分配制度由承包责任制时的低工资加高提成改成为高工资加低提成制，如果能完成当年任务，整个一线销售队伍的收入较1998年会稍微增多，但是整个由于组织机构的过于细化，导致原本每级营销机构一人说话算数的体系变成了销售行政与监督、商务、促销的分立，这种模式从公司、大区到办事处大多一步到位，具体地说行政行使计划，信息处理、财务管理和监督，商务负责客户管理和回款，促销负责广告和终端推广，这种体系运行不到三个月，整个公司的回款比上年同期减少近一半，老业务人员开始兼职，辞职人员达到30%，同时新老员工开始有矛盾，而此时的公司管理部门认定这类情况是转型过程中正常情况，对原因没有分析研究，而认为是监督不力，由于回款减少，公司支出加大，使一线员工的工资、提成、费用不能及时到位，于是新老员工又出现一次辞职高峰，并且挪用促销费现象严重，导致整个渠道关系大面积滑坡，销售急剧下降，到上半年结束时，辞职员工比例达到60%，并仍有员工准备辞职。回款比上年同期减少一倍，企业此时陷入困境。而大多数的员工都是带着一份情感和留念而离开的，毕竟市场是大家的心血换来的，大家是随企业一起发展起来，谁也没有想到会倒得这么快。后来虽然企业管理层进行调整，但败局已定，企业大伤，至今也没有摆脱困境。

B企业的营销转型；

1、招关键人物，定转型思路

B企业的决策人经过认真分析，决定自行招关键人物，并自成一家体系进行转型，同时多方面接触高级营销管理人才，从与自己企业产品相关的企业中找到与自己企业相称的营销操盘手，并且在该人才未进入企业以前就实事求是地把企业的情况介绍给该人才，并多次沟通达成共识，转型必须是渐进的，并在其他方方面面进行沟通达成共鸣。

2、了解情况，做基础工作

高级管理人才进入企业以后，便进行近二个月的內部、外部的营销诊断及与外部营销经理沟通，企业同时不断开展营销培训，并且开始进行企业文化建设，创办内部刊物宣传报道公司内部生产、GMP改造、合理化建议、市场信息、市场预测、经验交流，公司的规划及不同销售体系的优劣等情况，使大多数的销售人员认同企业的发展前景和发展理念。

3、定策略和方案，实施转型

对公司的市场体系和产品线进行重新规划。新产品试销和空白市场实行新体系，老产品老市场实行老体系，并且准备用二年的时间跨度来逐步完善和调整。但对企业有破坏活动的极少数人坚决与以下课，如挪用货款的，窜货严重的，对于情节严重的与以法办，并坚定不移的认为大多数人是好的，是和企业共命运的，对于他们的利益调整也是渐进的，同时帮助他们打开更多更好的市场，协助他们得到更大利益，不让老营销人员有下课的感觉及与新营销人员有嫡系和非嫡系的感觉，通过近一年的沟通和帮助，新老办事处人员基本能遵守公司纪律，总部的精神基本上能得到贯彻落实，营销业绩也不断扩大，企业的利润也有提高，更有意义的是销售人员流动不到5%，销售额增加了近40%，应收款比率反到降低，基础资料商业部份基本建立，终端的资料由于公司对老办事处和商实行投资也建立了部分，新建的办事处的两者数据库从一开始便建立完备，并且对重要的客户进行拜访。但是由于营销管理干部大都是从全国各地招募而来，实行的工资待遇比内部的其他部门都要高，已产生了一定程度的冲突。由于老板担心他们会流动，担心他们的能力，便没有大胆放权，结果使这些营销管理干部工作有一定的难度，并造成了一定的矛盾，影响了工作，同时也产生了误会。如果双方交流不及时、不全面，必然会有冲突及有人受到伤害，最终影响企业的改革，但是据传B企业的老板已经着手逐步建立一套好的、灵活、务实的责权利对等的体系，如真能实行，便是该企业的大幸。

四、教训及启示

1、盲目引进外脑并且毫不犹豫的实行他们提出的方案。没有对方案与企业的实际需要、产品的情况及队伍等方方面面进行深入实际多方面讨论，方案就在全公司所有办事处进行到底，没有及早预防风险并及时发现风险，盲目乐观造成无法挽回的局面。认为只要数据库建档了，即使人员跳槽也不会影响很大，但是大规模的人员辞职造成交接没有或不及时，让以人员推销为主的公司的数据库只能发挥仅供参考的作用。费用实施严格控制和管理，没有一点活动空间，造成工作被动，使业务工作开展不利。

2、用最先进的组织体系和统一的分配方式取而代之。妄想使原来松散的组织体系和不规范的分配制度一下就规范化，并相信一定会给企业带来丰厚的回报，没有对困难有充分考虑，没有对企业的实际情况认真考虑，如A企业在回款不到一个亿、近千家商业分散在全国各地的情况下就盲目学习杨森、史克等大公司的商务与促销分流，结果造成有限的商务人员疲于奔命找商业回款，而由于商业数量太多商务人员太少，造成无法及时回款，而没有回款，促销就没及时促销，固而造成恶性循环，而要真正实现商务与促销的分流的前提应该是将商业客户数量控制到一定的数量以内，同时分销体系较健全，另外销售规模也是一个重要参数。而B企业只在个别地区试点实行，而大多数地区却是减少小、差的商业客户及直销客户，结果效果显著，反而促进了回款，销售增加而应收账没增加。

是否要一次性的将分配制度统一也要根据企业的实际情况而定，这件事要考虑企业的承受能力，如果不分青红皂白就全部采用某一种模式，尤其是全部预算制，也会造成企业成本短期快速上升，加上一些不可预见的支出，最终会造成难以支付的局面。在具体的转型过程中应根据企业实际，可先试点再推广，只要企业的策略能够实施，销售能继续扩展，就不要局限于某一种模式，国家都可以一国两制，为什么企业不可多体系并存呢？

3、人员一次性全部配齐，并且尤其是管理干部一次性地增加过快过多，造成管理费用急剧上涨及内部矛盾加大，互相斗争，争名夺利，不仅表现在公司内部的管理部门，还是基层一线的员工。同时尤其是大量的人员一次性进入，而企业的培训跟不上，管理跟不上，对企业的企业文化和制度是一次大的挑战或者说会是一次大的破坏和冲击。

4、A企业利益调整过大使原班人马的积极性严重受挫，而且加上从上到下老业务人员的工资水平都要比新进人员的低，造成新老人员的矛盾激化，从而使工作开展极不协调，进而影响销售回款，最后人员大部分辞职和跳槽，进而使企业全面滑坡。而转型的最大矛盾就在于利益的调整，它是整个转型的核心，而许多企业往往在这个问题上栽跟头，而销售承包责任制最大的特点就是当销售额达到一个水平的时，承包人的收入水平往往是接近或超出公司在承包人所在地所获得的利润，可以说是大多数企业进行销售转型的最根本的原因之一。而转型的最终目的还是希望企业做得更大、更强，赢利更多，管理能到位，这个本身没错，但切记利益调整不要过大，最起码要让销售承包人的收入率降低一次不超出10%，并要有协助他们不断开拓市场的计划和年度总收入增加计划，否则必将兼职、跳槽，或挪用公司开发费及促销费，或身在曹营心在汉，最后的结果是两败俱伤，企业重新招兵买马，业务人员重新找企业、找产品。企业的最佳做法是稳定好的业务人员，淘汰极差的业务人员，及时与业务人员进行沟通，将企业的发展规划、困难等多沟通，如有上市计划，要将工作年份、业绩与股份的奖励相挂钩，以消除利益调整造成的收入增长慢或短期内收入水平降低的影响，千万不能在没有充分沟通，没有利益增长计划的前提下，随便大幅度降低销售人员的收入，同时要充分尊重老业务人员，不断进行思想教育和感情交流，稳定老队伍是管理者最大的任务，只有稳定才能有发展，否则必然陷入A企业一样的境地。

5、要调解好新老销售人员的矛盾，一是利益的矛盾，二是权力的矛盾。这里面又包含了营销管理部门与其他部门的矛盾，营销管理部门内部矛盾，以及营销管理部门干部与一线员工的矛盾。主要矛盾为利益矛盾，许多企业在初创阶段没有形成向营销和研发倾斜的利益分配制度，待转型期到外面招聘员工，必然要与行业标准基本看齐，等外聘人才到来如实施高薪，这样就会造成矛盾，尤其是在国营企业和集体企业中更为突出，解决之道在于企业内部全体员工中真正树立市场第一的观念，并且形成一套良好的人力资源激励机制，尤其是企业家本人要有决心、有艺术调节。同时在管理层可以在工资方面不要拉开过大档次，而在营销管理部门适当导入收入目标责任制以解决整个管理部门的利益矛盾，让管理干部认识到市场的回报是有风险的，以解决管理干部之间的利益矛盾。另外要让内部管理者认识到，由于新员工都是外聘员工，一般是孤身一人来企业工作，一方面要面对孤独和猜疑，另一方面他们的工作是有风险的，只能成功，不能失败。但是对于一线的业务人员的基本工资就尽量统一，最多有一点地区差异而已，而提成比例应相同，以免造成不平等而影响市场。

其次是新老员工之间产生的权力矛盾，这个问题的解决，在营销管理部门需要企业家从大局出发，既要给新人充分的空间，也要给老人以权力，并要让他们达成一个一切为了企业发展的共鸣，前段时间老板要多参与，以便尽快让管理干部关系密切，只有人心齐才会有好管理、出好业绩。同时笔者也要敬告广大的营销经理，身为外聘新进入的营销管理干部要实施自己的报负，一定要保持谦逊、和气、一定的忍耐，并以积极态度融化到企业中，只有干出了业绩一切都好办。对于如何管理好一线业务人员，与其说是管理，还不如说是为他们提供最优质的服务更好，让优质服务使他们的业绩增大并获得更大的回报，这样他们一定会支持你的工作，你就会有权威，实际上也可以说首先就必须树立一个好的、理性的、务实的管理理念。

6、要处理好新聘营销管理人员之间的矛盾，当然有利益矛盾，也有权利矛盾，解决之道关键在于制定一套科学的、职责分明的权利分配体系。同时企业老板的人事观念也是非常关键的，比如帮助高级员工在中下级员工中树立权威，主要表现为明确的授权，一起招聘下级，少当众批评，多当面肯定成绩等，表扬是最大的投资和安慰剂，当然外聘人员也要认识到权威要靠实践证明，不管别人怎么想，自己心态一定要积极。协调管理人员之间的关系，尤其是在前期，并且要防止管理者为了在老板面前体现自己而相互攻击和单方攻击，处理之道还在于明确的分工及管理方案讨论的民主化，如果不注意科学、理智处理，就会造成管理者之间的矛盾，如起用了错误的方案将对企业是有很大危害的，同时对正确方案的制定者的积极性也会严重伤害。

7、企业如何用人，这里涉及两个方面，一是如何对待你的老业务人员，二是如何对待你的外聘高级管理人才。笔者认为，对于前者企业家应该肯定他们的历史成绩，因为他们在企业最困难的时候投奔了企业并为企业的原始积累做出了较大的贡献，同时他们也在局部地区拥有一些资源可为企业的继续发展所用。企业家应当保护他们的合理的收入并提供培训，充分发挥他们的长处，改变他们的短处，尤其是那些通过沟通认可企业的转型并愿意跟随企业继续发展的人员。当然对于个别完全唯利是图的人员，企业也宁可暂时损失部分利益也要坚决让其下课，以保持整个营销团体的团结和进取的士气。对于外聘的高级管理干部企业的决策者应用其所长，用人不疑，疑人不用，给他们充分的空间和自由度，当然责权利应对等，同时应多关心他们的生活和学习，解除他们的后顾之忧，对于他们提出的方案如有疑问应及时沟通，事前、过程中及时指点、不要事后过分批评，当然事后总结是必要的。同时企业家要在企业内部营造一种尊重知识，尊重人才的氛围，并创造一种学习气氛，同时经常化的在企业内部的员工之间开展一些活动，以增进大家的沟通和了解，营造整个企业管理部门间和睦相处的环境，防止为了取悦于老板而发生高级管理人员之间的恶意相互攻击，只有一个和谐的团队才有可能共同面对困难创造奇迹。

8、在物流与资金流没有掌握在企业手上以前，不宜大规模转型，企业在转型前应实现销售人员无法接触到货物与货款，否则企业在转型的过程中会因为人员跳槽和离职而造成应收款的大量流失和沉淀。因此，对于那些货物和货款全部由销售人员掌握的公司，转型的第一步应是人货分流，人款分流，加强销售的基础管理工作。

9、在以人力促销为主，忽视消费者品牌建设的行业里，由于渠道资源掌握在销售人员手中，在转型的过程中，一定要考虑以稳定队伍为主，如果政策调整太大，必然会出现大量带网络跳槽的现象，销售人员跑向竞争者或同类产品的厂家，而由于产品无消费者品牌忠诚，销售下滑或急剧下滑的现象经常发生。在医药行业，以医院为主的销售应高度重视，零售为主并有一定品牌积累的要好一些。

10、转型的条件也是非常重要的，不同行业有不同的标准，本人认为在以下条件具备的情况下可以转型。企业的销售规模在5000万以上，有一定的利润水平，董事会或老板有决心，企业有较宽的产品线或新产品，老产品还能增长并维持公司运作，企业有长运发展方向，原市场基本理顺，企业在当地能争取好的融资和税费减免的环境，能找到较有经验的管理人员运作。当出现以下条件时最好谨慎从事，企业的销售规模小，3000万以下，企业的利润总量少，企业的网络较差，无后续优势品种，企业决策层还较犹豫不决，企业的外部相关环境较差，没有好的管理人员。

11、决策准备及转型的执行者非常重要。销售转型是一次大的利益调整，稍有不慎就可能毁掉一个产品及几个产品、一个企业和一批人，因此决策前的宣传及情感融洽非常重要，尤其要争取大的承包人的支持，让他们坚信明天会更好，在方案的制定上应多种方案讨论，制定出多数人接受，生意有增长，利益调整幅度不大，可考虑多体制并存。理想的执行者应是这样的，熟悉预算制的运作和管理，熟悉它的优点和缺点，熟悉承包制，制的运作、管理、优点、缺点，有国营，民营、外企的工作和管理经验，有基层的销售和管理经验，有中高层的管理经验，有较强的理论水平、培训能力、说服水平，为人公平、诚信，没架子，善沟通，有良好的设计方案和实施方案的能力，务实、理性，有较好市场关系善开拓，敢于面对困难、压力及人事关系。有过成功经验的人更佳。

篇9

一、以社会矛盾化解为目标，妥善审理各类民商事案件

2010年截止6月30日，我庭新收案件39件（其中一审案件2件，二审案件37件），与去年同期相比收案数量增加了5件，增幅为14.7%。诉讼标的金额4.31亿元，去年同期（5.62亿）相比有小幅度下降，与2008年相比，下降大幅度较大，减幅达57.7%。连同去年旧存案件11件，上半年我庭共办理一、二审案件50件，已审结34件，结案率为68%。未结案件中部分是近期新收案件，部分在公告送达和司法鉴定期间，部分案件在做双方调解工作。在已结的33件二审案件中，维持原判的16件，改判的8件，发回重审的2件。二审案件维持率为48.5%，与去年同期相比上升了近12个百分点。二审案件改判率为24.2%，与去年同期改判率下降了10个百分点。调解、撤诉案件共7件，占21.2%，与去年基本持平，相比2008年提高了8个百分点。从受理的案件类型来看，公司股权转让、股东内部纠纷和传统借款担保纠纷仍为我庭主要案件类型，分别受理了12件和18件。从上诉案件原审法院分布情况看，南昌中院上诉10件，上饶中院上诉8件，景德镇、赣州、宜春、抚州、九江中院分别上诉3件，新余、萍乡中院各2件。在民商事案件审理中，我庭始终以服务经济发展大局为中心，坚持公正、高效、和谐司法理念，通过处理好商事纠纷有效化解社会矛盾。一是审慎处理涉国有企业纠纷。随着我省国有企业改革进程的推进，涉国有企业主要案件类型由企业改制纠纷，包括因改制行为效力产生的纠纷和改制后因对外债务的承担而引起的纠纷，转变为不良金融债权的借贷纠纷和国有企业破产案件。涉国有企业的不良金融债权借贷案件数量虽呈下降趋势，但各方利益冲突加剧，利益平衡难度加大，特别是在债权转让程序被认定合法的情况下，各方利益更是难以协调。我庭始终以支持国有企业改革大局为重，在强调对不良金融债权转让相关程序进行严格审查的同时加大运用调解、协调、和解等多种措施的力度，从源头上化解纠纷，为国有企业改革创造良好的资产环境。对国有企业破产案件，我庭通过对不服破产裁定申诉案件的审查和对具体案件的协调加强对下级法院审理此类案件的指导和监督，强调在案件审理中要加强与政府部门协调配合，要指导企业依法依规变现资产，积极预防破产中可能出现的不稳定因素，维护企业的安定和社会稳定。二是从维护稳定角度出发审理好各类公司诉讼纠纷案件。公司诉讼纠纷案件主要表现为公司股东内部之间纠纷、中小股东诉讼、公司解散诉讼等，这类纠纷处理不好很容易影响公司的稳定和生存发展，进而会不同程度地影响市场秩序的稳定。在处理公司内部纠纷时我庭坚持公司意思自治，司法谨慎干预的审判理念，对中小股东提起的知情权、盈余分配等诉讼，我们既注重协调司法介入与公司自治之间的关系，同时也注意公司利益和中小股东合法权益之间的利益平衡。如我庭审理的秦玉林与九江星城房地产开发有限公司公司盈余分配权纠纷中，小股东秦玉林因不满公司不分配利润，在与其他股东协商无果的情况下向法院诉讼主张分配公司利润。由于公司股东会未形成利润分配决议，直接判决分配利润可能会造成司法过度干预公司自治权，按照公司法和公司章程的规定是否分配利润是公司股东大会的职权。如果判决驳回诉请又不利于对中小股东合法权益的保护。合议庭通过提出其他救济途径的调解方案反复做股东之间调解工作，庭领导也多次参与协调，最终以其他股东收购该小股东股份形式调解结案，既保护了中小股东权益、维护了公司的稳定和正常经营，也有效的回避了司法介入与公司自治之间的矛盾冲突。三是以平等保护为前提，慎重行使自由裁量权，公平审理违约责任纠纷。在审理各种类型合同违约纠纷中，我庭严格适用合同法及其相关司法解释和最高法院指导意见的规定，以促进交易、规范市场秩序为指导理念，在涉及合同撤销、变更或解除的诉讼中审慎适用情势变更原则，对合同成立后客观情况发生了当事人在订立合同时无法预见的、非不可抗力造成的不属于商业风险的重大变化，继续履行合同对于一方当事人明显不公平或者不能实现合同目的的，依据公平原则，同时结合案件的实际情况确定是否变更或者解除。在主张违约损失赔偿的诉讼中，我们依法分配举证责任，严格依据违约事实和违约责任，合理行使自由裁量权，公平认定违约金数额。

二、能动司法，服务大局，推动社会管理创新

一是紧跟省委决策部署，助推全省七个系统国企改革。按照本院年初重点工作任务分解方案的安排部署，我庭作为为七个系统国企改革提供法律保障和服务工作的牵头部门，在征求本院相关部门意见的基础上，制定了《关于发挥司法的能动性，依法为全省七个系统国有企业改革提供司法保障和服务的实施方案》，明确了工作的宗旨、内容、任务分工、工作步骤和工作要求。按照实施方案的工作步骤，我庭走访了七个系统的相关政府部门和国有企业，召开专题座谈会广泛听取了有关推进七个系统国企改革的意见建议，及时摸清了国有企业改革中存在的法律问题以及七个系统国有企业对法院新的司法需求，明确了为国有企业提供法律服务和司法保障的方向和思路。在省委省政府对全省推进七个系统国有企业改革进行动员部署后，我庭及时起草并报经院领导批准后下发了本院《关于为七个系统国有企业改革做好司法保障和服务工作的通知》，对全省法院为七个系统国企改革服务提出了具体要求。二是加强沟通协作，融入大局，共同推进全省经济发展。我庭紧紧围绕全省进位赶超、跨越发展的目标，在充分发挥民商事审判职能服务经济发展大局的同时，更加注重立足全局、融入全局、服务全局，更加注重与省国资委、省人力资源和社会保障厅、省保监局等部门的沟通协作，共同推动全省经济跨越发展。我庭一如既往的就国企改革问题加强与省国资委的信息互通、相互配合、相互协调、相互支持；继续配合支持省人力资源和社会保障厅开展小额担保逾期贷款的催收工作，依法保障和促进我省小额担保贷款在推动创业、带动就业中发挥积极作用；充分发挥司法裁判对保险市场规则建设的引导作用，加强与保监局、保险行业协会的联系沟通，促进我省保险行业健康、规范发展。在我庭推动下，我院于今年2月与省保监局签订了加强合作交流机制的《备忘录》，明确了三方建立联系人制度、开展业务培训研讨交流、联合开展调研、建立联合调解机制、建立案件办理协助机制等事宜。为积极落实《备忘录》要求，6月底、7月初我庭与省保监局共同组织先后召开了二级法院与当地各保险公司联合座谈会，就保险合同纠纷案件中保险人的说明义务、投保人的告知义务、保险人的合同解除权行使等热点难点问题进行了深入探讨，并就法院与保险行业如何共同服务全省经济发展进行了广泛交流。三是发挥商事审判庭特点，支持和推动企业创业投资。商事审判工作与经济形势、经济建设的发展息息相关，商事审判更多的是解决企业、公司法人经济纠纷。我庭一方面结合全省法院开展的“创业服务年”活动，充分运用商事审判把握的经济形式和规律，通过依法平等保护投资者的合法权益，为企业自主创新和引进战略投资者营造良好的投资环境和法治环境。另一方面，我庭结合审判实践中发现的法律问题，发现的纠纷多发点，深入企业，走访座谈，帮助企业把握经营规律，指导企业依法回避经济纠纷，切实担负起为企业创业、经营提供司法保障和有效司法服务的职能作用。

三、注重实效，围绕审判实践开展调研工作

年初我庭针对审判实践反映出来的问题确定了以下几个调研任务：（1）保险合同纠纷中关于保险人是否告知义务的认定和交通事故责任险中在盗窃、醉酒驾驶和无证驾驶三种情形下保险公司对人身伤亡是否承担赔偿责任，在深入调研的基础上争取出台保险纠纷审理相关指导意见；（2）为配合省委关于国企改革的决策部署，针对法院受理国有企业破产案件数量剧增，我庭要求在去年组织开展的破产案件审理情况调研的基础上再进一步深入调研，出台案件审理的具体指导意见，统一全省法院审判思路；（3）针对银行卡被盗取存款而引发的金融机构与储户之间的储蓄存款合同纠纷日益增多，我们组织开展了ATM机银行卡存款纠纷中存在的问题调研，在调研基础上，出台审理相关案件的指导意见。从上半年完成的情况看，三项调研前期任务均基本完成，保险合同纠纷的调研已经完成资料收集工作；ATM机银行卡存款纠纷调研报告已完成；国有企业破产案件审理指导意见已基本成形，将于近期下发全省法院和本院相关部门征求意见。此外，上半年我庭配合最高法院完成了以下几项调研任务：（1）对《关于人民法院审理企业破产案件适用法律的若干规定》征求意见稿进行调研，向最高法院反馈了相关意见和建议；（2）向最高法院报送了2005年至2009年五年全省法院受理和审结金融纠纷案件数量统计和审理情况；（3）向最高法院报送了2008年以来民商事审判工作相关情况，详细反映了当前民商事审判工作中存在的困难和问题，并相应的提出了加强和改进民商事审判工作的措施和建议。（4）针对最高法院《关于审理买卖合同案件若干问题的解释》征求意见稿开展调研，形成调研报告报最高法院，为完善相关司法解释提供素材和资料。:

四、加强审判管理，严抓队伍建设，保障公正廉洁执法

一是制定并完善各项审判管理制度，使民商事审判各项工作有章可循。为强化审判管理，我庭进一步修订了《民二庭审判管理细则》，完善了从收案到结案过程中每一个步骤的程序要求和时限要求，对每一个阶段工作严格控制时间进度，提高案件审判各环节的运转效率。其次为保证庭务工作能得到及时部署，有序开展，有效落实，我们制定了《民二庭庭长办公会规则》，明确了庭长办公会的任务和主要职责，明晰了内部任务分工和决策程序。再次为确保案件的审判质量，我庭继续坚持并完善庭务会疑难案件研究制度和庭长指导监督制度。充分发挥庭务会的作用，集中全庭的智慧，为合议庭处理案件提供参考。同时通过庭长亲自担任审判长审理重大疑难复杂的民商事案件和列席全部案件的评议，及时指导和监督合议庭审判，强化管理。二是加强学习培训，全面提高审判人员综合素质。一方面我庭结合院机关开展的“人民法官为人民”主题实践活动，加强了政治理论学习，进一步深化了以“依法治国、执法为民、公平争议、服务大局、党的领导”为主要内容的社会主义法治理念，增强了全庭同志的政治意识、大局意识、为民意识和法律意识。另一方面，我庭通过选派人员参加最高法院和国家法官学院业务培训，提升审判人员的业务素质，开阔视野，更新商事审判理念。上半年，我庭选派了1名同志参加国家法官学院与美国天普大学司法培训合作项目的学习；2名同志参加全国法院民事证据实务培训班；1名同志参加破产法论坛研讨；1名同志参加全国商事审判研讨会。三是加强廉政建设，提高防腐拒变的意识。随着社会利益关系的深刻变化，商事审判工作的环境变得更加复杂。商事法官处于解决纠纷、化解矛盾的第一线，容易受到各种消极因素的影响和侵蚀。我庭特别注重抓好法官队伍的纪律作风和廉政建设，不断加大教育力度，引导全庭人员加强自我约束，从思想上、行动上严格要求自己，规范司法行为，拒绝贪婪之心、不伸贪婪之手、不做贪婪之事，固守淡泊，严格自律。

篇10

一、国内外有关商业贿赂的法律文件

（一）国内有关商业贿赂的法律法规

我国主要有两部法律明确禁止商业贿赂：《反不正当竞争法》以及国家工商总局为实施该法而颁布的《关于禁止商业贿赂的暂行规定》；《刑法》以及最高人民法院、最高人民检察院颁布的相关法规和司法解释。前者规定的贿赂案件由国家工商总局和地方工商局进行调查，并可能处以行政处罚；后者规定的具有更严重影响的案件由公安部门进行调查，或者由检察院进行调查、提起公诉，法院进行审理，定罪后可处以刑事处罚。

（二）国外有关商业贿赂的主要法律文件

美国的《反海外腐败法》（英文全称”Foreign Corrupt Practices Act”，简称“FCPA”）颁布于1977年，分别在1988年和1998年进行了修订；本部法律有两部分组成，分别是反贿赂条款与账簿和记录条款，目的在于禁止美国企业通过邮件或者其他方式，直接或间接地向外国官员、外国政党或候选人进行非法支付。有关在美国证券交易委员会（SEC）登记备案的上市公司，其FCPA条款民事部分的执行，由美国证券交易委员会负责；对于“非发行企业”的FCPA条款的执行和涉及的所有刑事控诉，则由美国司法部来负责。

经济合作与发展组织（OECD）《关于反对在国际商事交易中贿赂外国公职官员的公约》（简称“OECD公约”），是第一个在国际领域对跨国商业贿赂作出约束的国际公约；OECD公约要求缔约国将以其法律管辖下的任何人向外国公共官员或通过第三方给与、承诺给与任何不当支付，以及此官员作为或不作为方式违反其法定职务，而获取、维持其商业业务或其他不正当商业利益，定为犯罪。

欧盟反腐败公约有两个：一是《欧盟刑法反腐败公约》，这项公约是内容最全面的反腐败公约之一，包含了公有和非公领域的腐败和其他一系列罪行；公约要求签约国对定义范围内的腐败进行起诉，在引渡和交换信息方面增加国际合作。另一个公约是《欧洲理事会民法反腐败公约》，公约要求签约国保证企业会计账簿记录完整和准确，并制定了相关赔偿和对举报者进行保护的法律。

《联合国反腐败公约》的适用范围十分宽泛，其犯罪构成没有局限于商业目的贿赂行为，也没有规定FCPA的两条抗辩条款，更加广泛地推动了对公共官员贿赂行为的非法性认定。我国于2003年12月正式签署了《联合国反腐败公约》。

二、企业商业贿赂风险的公司治理与合规审查

公司治理是企业高层管理团队的责任，创建组织内部的透明度，通过设计一整套管理机制，保证企业组织的所有成员都能够遵守确定的程序，并监测和记录组织的商业活动；企业的合规部门或合规管理岗位通过识别、评估、防范、上报、追踪并检验企业合规风险，保证了公司治理系统的有效性。合规审查制度的建立，需要企业管理层的支持与参与，才能在企业中形成有效的合规管理文件，并在合规审查的工作中投入人力和财力，将企业合规项目落实到位。

企业经营活动的“合规”，通常包含两个层面的含义：一是遵守法律、法规及监管部门的规定；二是遵守企业内部伦理守则和规章制度以及社会规范、诚信和道德的行为准则等[1]。企业行为符合FCPA规定已经成为跨国企业的主要目标任务之一，并将合规审查纳入了企业内部常规审计的计划内。保证企业行为符合FCPA规定最有效的方式是对企业员工进行合规培训，而合规审查部门与法律部门的跨部门合作，被认为是取得成果最重要的因素。

合规风险评估是合规审查制度的重要组成部分，确保企业符合FCPA规定。目前跨国企业风险评估需要考虑的主要因素有：1.企业活动的国家地区；2.企业在非政府组织“透明国际”腐败报告中的排名；3.第三方人或外包商行为触犯FCPA的可能性；4.企业过去内部控制的脆弱性与缺陷；5.企业内部调查涉及FCPA事件的调查结果；6.行业与企业自身曾经违反FCPA的案例。

三、企业合规文化的建立

企业合规实施方案的目的在于有效地防范和阻止犯罪行为的发生，企业组织应当采取审慎的防范措施，并创造出企业“合规文化”。多数跨国企业采用的《道德和行为准则》，明确规定要遵守反腐败相关法律在内的一切法律法规及行业标准，通过《道德和行为准则》的宣传和普及，向所有员工、派遣人员和合作伙伴倡导和传递“合规文化”。《美国联邦宣判指南》中的企业“合规文化”的实施方案意见对国内外企业具有较强指引与参考作用，其主要意见有：

1.企业建立标准和流程，来防范和追踪违反FCPA的行为；2.企业管理层应该了解整个合规审查制度的内容与实施，并且对其实施过程进行监督；3.确保有专门人员来实施合规审查制度，并定期向某一专门负责FCPA的高层人员或委员会汇报；4.企业应该通过合理的方式使全体股东、员工、商及合作伙伴纳入到企业的合规审查制度中，以防范这些人员参与到非法支付有关的活动中；5.企业应该通过与之职权相适应的定期的培训，使企业及其分支机构的员工了解公司的合规审查标准、流程和更新；6.企业应定期检查合规审查的有效性，并加以不断地改进；7.企业应提供一种机制，使员工或商可以在匿名和保密的原则下，向高层检举FCPA问题；8.企业应该通过有效的奖惩制度来激励合规审查制度的实施；9.企业在发现FCPA违章事件后，应采取有效的措施加以处理，并且通过对原有制度的改进以防范类似事件的发生；10.企业定期对合规风险进行评估，并根据评估结果设计、实施或改进合规审查制度，以减少或防止违规事件的发生。

四、合规审查的制度建设与实施

（一）合规审查制度的建立

建立一个有效运作的合规审查组织架构，需要企业最高管理层组成委员会，直接负责企业整体合规审查的实施和有效性，并对重大合规事件进行管理和审查，企业高层管理人员对合规工作的参与与责任的承担，是保证企业合规审查制度能够真正起到作用的必要条件。在企业高层管理人员的牵头组织下，企业内部应该建立起专门的合规部门和人员，专门负责具体的合规审查制度的落实，定期向企业合规委员会汇报合规工作的执行情况、监控状态、发现的问题。

合规审查部门及其合规人员应具有独立性，主要体现在合规工作人员不隶属于其他业务部门，不得在企业负责其他具体业务工作，以避免产生利益冲突；合规部门的报告层级应该是直接向最高负责人或者合规委员会来进行工作汇报，给予合规部门必要的经费和充分的授权。

合规审查部门制定的合规标准和流程文件，应当适用于企业的所有分支机构，和企业持有50%以上表决权的子公司，在一定条件下也适用于企业的派遣人员、商、中介机构，确保合规审查制度实施的全面性。一个完整的合规审查流程至少应该包括：合规风险的识别和评估、合规审查计划的制定和实施、合规问题的上报和监测、合规审查制度有效性的定期检查和更新、员工的培训和教育；此外合规部门根据企业自身情况制定的配套制度也是防范企业违规事件发生必不可少的部分，如匿名举报制度、违反合规政策的惩治制度等。

（二）合规审查的实施

合规审查的实施依据的标准和原则包括相关国内外法律法规、企业的行业标准和最佳实践、社会责任和社会的普遍要求、企业内部的行为准则和规章制度。在合规审查的实施中，合规部门应当根据外部环境、法律法规、行业动态、业务发展等多种因素来制定调整新制度，这是一个不断改进的持续控制过程。

在企业常规审查中，不但要对企业原有业务范围内的客户、商等发生的重要变更进行审查，还要对企业新业务开拓的合规风险进行审查评估。在涉及企业重大项目和重大决策时，合规审查部门应当参与其中。企业高合规风险业务的日常审批是合规部门的主要工作内容，审批内容主要包括：涉及对政府官员的支付项目报销、礼物、娱乐招待项目、捐赠和赞助项目、第三方商的合规风险、疏通费的支付。

五、从国内法角度谈商业贿赂的法律风险控制

《反不正当竞争法》和《关于禁止商业贿赂的暂行规定》（以下简称为“暂行规定”），规定为了购买或销售商品，经营者提供金钱或财物贿赂任何组织或个人的行为将被视为进行商业贿赂。我们在判断提供金钱或财物是否构成商业贿赂时，关键要看提供或者给予背后的意图是否是为了诱使他人购买或者出售产品或者服务。在实务中，工商部门的考量因素有输送利益的金额、提供者财务记录的费用说明、被指控者在调查过程中与工商局配合的程度。作为企业在工商调查期间，要能够证明其账册如实地反映了正确、合法的成本费用，付款时基于实际交易而产生。同时，企业在工商部门调查期间，也应该积极配合，及时提供所需文件，如实回答工商部门的询问，如果确有商业贿赂问题，工商部门可以基于企业的配合程度，在法律允许的限度内减免处罚。

根据《刑法》，为了“获得不正当利益”给予任何官员或非官员“金钱或财物”则构成行贿罪。在确定是否构成贿赂罪时也主要看提供利益背后的意图，即提供金钱或财物是否为了获取违反相关法规或者国家政策的利益，是否有助于或促使收受人违反法规或国家政策。在确定提供或赠与构成刑事贿赂罪时，司法机关通常会考虑的因素有：1.当事人之间的关系以及当事人之间的交易历史；2.提供或给予的财物金额或价值；3.金钱或财物赠与的原因、时间和方式；4.收受人是否利用其职位为提供人谋取利益。

六、中国企业在美上市的合规性运作建议

在美上市的我国企业和关联公司都将受到美国《反海外腐败法》的规制，作为上市发行人，其在经济往来中的商业贿赂行为无论是否发生在美国，都有可能导致美国司法部和证券交易委员会的调查，触犯了《反海外腐败法》的相关规定将受到处罚。因此，在美上市的中国企业必须建立起一套完善的商业合规制度，以符合美国《反海外腐败法》等相关法律规定。

上市公司的组织机构有其特别之处，除了独立董事和董事会秘书，董事会应设立专门委员会，其中审计委员会的设立对企业合规审查工作的推动和协调尤为重要。审计委员会的主要职责是：提议聘请或更换外部审计机构；监督公司内部审计制度及其实施；负责内部审计与外部审计之间的沟通；审核公司财务信息及其披露；审查公司的内控制度[2]。