精益管理基本原则范文

导语：如何才能写好一篇精益管理基本原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

XXX同志2007年6月毕业于重庆交通大学土木工程专业，毕业后分配到XXX公司工作。参加工作以来，他一直奋战在公路桥梁施工的第一线，在这期间担任过路基、隧道技术员、隧道工程师、工区长、项目副总工程师、项目总工等职务，从事国内多个工程项目的管理和施工工作，几年来在他不断的努力和虚心请教下，掌握了比较丰富的公路路基和隧道工程专业技术技能，项目的施工管理、技术管理等各方面得到了很大的提高。很快成长为公司的生产骨干。在工作过程中他严格要求自己，积极创新，善于总结。同时利用工作之余时间不断参加各种培训和自学，充实自己的理论知识水平，提高专业技能。

    XXX同志自参加工作以来，能坚持四项基本原则，模范执行党的路线、方针、政策，遵守国家法律、法规，热爱本职工作，工作积极负责，勤于思考，大胆管理，勇于创新，对技术精益求精，任劳任怨，兢兢业业。

    经过单位考核并根据XXX同志的专业知识和技术管理水平以及工作突出业绩，认为其完全达到申报工程师的各项政治与业务条件，同意推荐其申报工程师职务资格。 

    XXX同志自参加工作以来，能坚持四项基本原则，模范执行党的路线、方针、政策，遵守国家法律、法规，热爱本职工作，工作积极负责，勤于思考，大胆管理，勇于创新，对技术精益求精，任劳任怨，兢兢业业。所报材料经过公司审核，真实有效。审核推荐小组在2015年7月14日召开审议推荐会，对XXX同志评审工程师专业技术资格进行了审议。小组成员共有X人，到会X人，一致认为该同志具备工程师的任职条件，同意推荐该同志评审工程师专业技术职务资格。

篇2

Abstract： The lean production is international popular scientific management theory and method in the current ， it is a revolutionary production management and practice. Lean production focuses on reducing waste， especially the waste of human potential and is a highly flexible and efficient production system. This paper introduces the basic idea of the quality control under lean production， analyzes the factors influencing the quality of construction projects， puts forward the quality system under the lean production in view of the construction project and the evaluation model of lean quality control. It has a certain guiding significance to improve the management level of construction project.

关键词： 精益生产；质量控制；工程管理

Key words： lean production；quality control；engineering management

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0098-02

0 引言

现在，很多企业正推行精益生产方式和质量体系认证。精益生产，就是精良生产，是指及时制造，降低浪费，寻找问题，消灭故障，向零缺陷、零库存进军，目的是在生产经营合理性、高效性上的追求，消除生产中的无效劳动。如何通过精益生产实现质量控制，同时实现精益的“准时化”和质量的“零缺陷”，成为许多企业管理者关注的问题。

1 精益生产下质量控制的基本思想

精益生产是由日本丰田汽车公司于20世纪60年代创立的，深受日本质量管理思想的影响，其质量控制的基本思想与全面质量管理（TQM）的基本思想是一致的。[1]基本思想可以概括如下：

1.1 重视用户需求。客户满意度是生产的最终目标，始终把用户的需求放在首位是精益生产的首要原则。现在的需求日趋个性化、多元化，客户满意度的好坏成为决定企业成败的主导因素。

1.2 强调质量管理。这里所说的质量管理不只是简单的质量检查，而是对生产过程中每一道工序都进行质量的检验与控制。并通过有效的质量管理作为提高最终质量的保障。

1.3 保证质量第一。企业精益生产坚持的首要原则就是质量第一，在利用精益管理工具不断提高产品质量的基础上，改变员工的思维方式，使在生产过程中出现问题时，立即停止生产，待问题解决后再恢复生产，做到严格控制工序质量，消除衔接和流程的浪费，提升效率。

2 施工项目质量的形成和影响因素分析

现在，很多企业正大力推行精益生产方式，但这并不是简简单单就可以做好的事情，尤其是对施工企业来说更为艰难。施工企业由于其行业特殊性，其产品不能同制造业一样，可批量大规模生产。如何在施工中实施这种非典型性的精益生产，并将这种理念融入到企业的施工产品质量控制之中，建立新型的精益生产模式质量管理体系，是当前施工企业面临的一大难题。我们必须结合施工的实际情况，分析施工产品质量是如何形成的，有哪些因素对质量产生了影响，才能将精益思想与质量管理很好的融合。从人员、机械、材料、方法、测量、环境等6个方面（通常说的5M1E）对施工项目质量产生原因进行分析，可得到如图1所示的因果分析图。

如图1所示，上述的人员、机械、材料、方法、测量、环境等因素是影响施工质量好坏的关键环节。如果将这六大因素与精益的理念结合起来，达到消除浪费、创造价值和持续改进的要求，满足施工产品特点的质量管理体系的基础，这也是我们设计精益思想与质量管理相融合的目的所在。

3 基于精益生产的质量控制体系

精益思想之中的消除一切浪费，并不单单指产品积压库存方面的浪费，它的中心点是客户，并以此为基础，只要不能给客户带来利益创造价值的活动都可称之为浪费，精益思想的本质就是主动寻求途径来消除这些浪费，争取在最短的时间之内消除被动与浪费，将价值奉献给顾客。建立完善的精益生产质量控制体系也要遵循精益思想的基本原则，质量控制体系虽然不能直接参与到企业的施工流程之中，但对产品的安全性、符合性及有效性具有重要的决定性影响。因为他的客户群不仅包括使用施工产品的一些用户，还有一个非常重要的顾客——国家质量监管部门。如何让这些客户觉得投入的价值与产品创造出来的价值是成正比例，并因为企业产品创造的价值而令客户更满意是建立精益思想与质量体系相融合入的目标所在。

除了消除浪费与创造价值之外，持续改进也是精益思想非常重视的一个核心理念，这与提高企业施工产品的质量的需求也是相吻合的。而且持续改进也与创造价值、消除浪费紧密相连。只有对产品的价值流进行重新分析，并不断消除分析出的各种浪费，才是持续的一种改进。同样对施工产品进行质量控制也是对每个影响因素和控制环节进行不断的分析与衡量。因此，如果将精益生产和质量控制相结合，从这两个角度对项目的整个施工过程进行重新衡量，就会发现存在问题的环节，并制定改进目标，通过不断改进来提高产品的质量。

结合精益思想的质量控制理念还可以改变施工人员固有的思维方式，改进因人员工作不到位所带来的负面影响，不断提升工作人员的工作能力，降低偏差，为所有内外客户创造他们希望的价值。[2]

4 精益质量控制评价模型

虽然企业都是本着以客户满意为基本原则来完善企业的产品，但是用户满意程度是没有统一标准的一个概念，而且很多企业的客户满意指数调查表也要结合行业内的专家打分，并作为评估依据，其实，这样的满意指数没有将企业与用户之间有机相连。对此，田口玄一提出了质量损失函数，用它来估计质量特性偏离理想值所造成的损失[3]。张根保[4]等对其进行拓展，建立质量损失分段模型，但由于未考虑实际生产活动情况，对函数内的偏差区，市场损失区定义不足。

根据前面分析的施工项目质量影响因素，建立如下的理论模型：

Q1f（m）：因施工相关人员的因素而造成的质量损失。f（m）代表施工相关人员因素，它跟相关人员身体状况、技术水平、熟练程度以及个人质量意识、工作积极性等因素有关。f（m）为相关人员的平均水平，衡量因素主要由三部分构成：①人员身体状况，根据良好、合格和不合格分别给予相应得分；②岗位技术能力适应度，未通过岗位技术等级评定的人数/总人数得到；③人员积极性，可以用工资绩效评价中的绩效数来代替。将以上三个因素分别定义为m1、m2、m3。则f（m）=m1*m2-1*m3-1。

Q2g（n）：因施工设备因素引起的质量损失。g（n）代表设备因素，与设备的加工精度、加工水平等有关，同时受设备使用年限、质量、设备维修保养的影响。因此，引入用设备折旧率的计算公式，设备的折旧率用δ表示，年限用x表示，设备保养水平用ξ表示，则g（n）=1/[（1-δ）x*ξ]。其中，设备的保养率由相关的管理人员进行评定，0

Q3h（j）：因原材料成分、性能等引起的质量损失。在生产过程中，此种质量损失主要有以下两种情况：①原材料本身有质量缺陷（如混凝土强度达不到施工要求）；②使用过程中原材料误用的问题。定义：原材料以及外协产品不合格率为q1，合格品种的错误使用概率为q2，则h（j）=q1+（1-q1）q2。

Q4o（a）：因加工工艺、工具选择、操作规程等造成的质量损失。由设计、技术、施工队几个部门专家同时打分，求出其加权平均值。o（a）=（x1f1+x2f2+x3f3+……+xkfk）/n，其中f1+f2+f3+……+fk=n，x1、x2、x3、…、xk为权重。

Q5u（b）：因环境因素而造成的质量损失。其中环境包括温度、适度、照明、天气等等。从是否会产生质量损失的角度考虑，划分为三等：好、一般、不良。同样，各个因素加权平均：u（b）=（x1f1′+x2f2′+x3f3′+……+xkfk′）/n′。

Q6k（c）：因测量方法，测量工具而引起的质量损失。定义测量能力指数WCP=T/6δ=T/2？滋。其中，T为产品参数加工制造公差允许范围，参数监控允许变化的范围或参数测量的2倍允许测量范围；δ为测量的标准偏差；p为测量的极限误差。k（c）=l/WCP。

ε是为了保证理论和实际一致而增加的补偿因素，为了补偿实际操作过程中的一些预计之外的变动影响。ε=∑Δd*Md+G为质量损失补偿因素，Δd为5M1E（质量影响因素）之外其他可计量影响因素导致的质量损失，Md为这些因素相对应的重要系数。G为偏差补偿量，为公式的补偿值，该值直接由历史经验数据给出。

5 结束语

本文基于精益生产的基本理论、指导思想结合施工项目的质量影响因素，论述了精益生产在质量控制中的应用，提出了基于精益生产的质量控制体系，并作出了质量控制评价模型。这对施工企业提高生产效率，保证产品质量，减少资源浪费具有一定的指导意义。但本文只停留在了理论研究上，没有进行实际的应用论述，没有结合现在流行的精益建造理论来阐述，希望在以后的研究中加以改进。

参考文献：

[1]刘建国.精益生产方式下的质量控制[J].世界标准化与质量管理，1999（1）.

[2]付宜磊.阿斯利康公司推进精益生产中质量管理的研究[D].上海：上海交通大学，2008.

篇3

【关键词】建筑工程；项目管理；工程质量；精益思想；可视化控制；制度建设

0 引言

纵观质量管理科学的发展，我们正处在全面质量管理阶段。与传统质量管理相比，现代质量管理理论更关注从使用者的角度来思考产品质量的生成过程，把质量管理的重点从事后检查推前至事前预防与事中控制上，并提倡全员参与、全社会参与，把产品质量的提高看成是一个无休止的渐进完善过程；同时现代质量管理科学广泛运用先进的数学、统计学方法，用更真实准确的数据、计算模型来描述和评价产品质量。总的来说，现代质量管理是建立在一系列全新管理思维上的企业活动。研究质量管理，也应以崭新的管理思维为基点。

1 建筑工程中的精益思想

精益建设是精益生产方式在建筑业的延伸。关于精益建设的定义，国内外学者一直没有统一的表述。1999 年，GregoryA. Howell 对精益建设的概念作了如下阐述，他认为精益建设是一种新的项目交付形式，其中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值，这种价值浪费是在从立项、设计、建造到交付的整个过程中造成的。它运用精益思想的基本原理，在整个建设过程中追求 7 个“零”的极限目标，即零转换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零伤害。它以顾客的要求为中心，以最大限度地满足市场的需要为宗旨，能够在最短的时间内提高建筑物的质量。

国内学者邱光宇在研究中给出了精益建设广义和狭义两重定义，广义的精益建设是考虑将精益思想运用到规划、设计、施工以及运营的建设项目全寿命周期内所有阶段，使建筑产品从一开始就按精益生产方式建造生产，从而保证生产出满足目标客户需求的高品质、低成本建筑产品。广义的精益建设所涉及的生产管理部门众多，它要求建设单位、设计单位、施工单位、运营单位乃至政府相关管理部门都要按精益思想的基本原理去实行管理。狭义的精益建设仅指施工总承包单位在施工阶段运用精益思想来完成客户满意的高品质、低成本建筑产品。

笔者对精益建设的定义是：精益建设就是从精益思想的五项基本原则出发，不断寻求更优方法，以准确确定客户需求的价值，明确每一项生产过程的价值流向，使建筑产品在从规划设计到施工交付的整个过程中顺利增值，让客户成为建筑产品生产建造的拉动者，在建筑生产管理中精益求精，尽善尽美。

2 基于精益思想的工程项目质量管理特点

2.1 以客户为中心的质量经营观

精益思想明确地指出产品价值由客户来定义，工程建设应该紧紧围绕客户确定的价值来开展。精益思想强调从产品质量的策划、功能设计、生产制造到交付整个过程都站在客户的角度去思考产品的价值。只有产品质量为客户所认可和接受的，针对质量生成过程所采取的各项质量管理活动才是有用功。因此，精益建筑企业必然是以客户为中心，这种质量经营观不单单体现在企业管理层的领导策略上，它还是一种企业文化，一种全体员工的共识。以客户为中心的质量经营观是建筑企业实施精益质量管理的土壤。

2.2 从价值流的角度重构质量管理流程

消除浪费、创造价值，是精益思想的宗旨，其起点是识别价值流。精益思想将价值流上的活动分为三类：第一类为增值活动，是真正增加价值的活动；第二类为必要的非增值活动，也称第一类浪费，这些活动本身不增加产品的价值，但是不进行这类活动，可能会严重影响增值活动的进行，例如种类繁多的工作会议；第三类为不必要的非增值活动，也称第二类浪费，这类活动既占用资源又不增加价值，是压榨企业收益的罪魁祸首。精益思想进而提出价值流重构的基本方针：一方面，保持和提高增益活动的效率，另一方面，努力消除不增值活动。基于以上观点重构质量管理流程，有助于提高质量管理的效用。首先，质量管理工作的目标是保证和维系产品在整个生产过程处于客户满意的质量水平，各项质量管理活动都必须为达到上述目的而存在，而偏离这一目标的质量管理活动都需要对其作第一和第二类浪费的定性，这是重构质量管理流程的原则。接着，将增值的质量管理活动串联在一起，构成关于质量管理的价值流，并按照上一段提出的重构方针进行不断改善。

2.3 通过标准作业保障价值流的有效性

精益思想强调价值流的稳定性，要确保全体员工都按照既定的价值流组织生产管理，杜绝使用落后的工作方法，只有一种途径――实行标准作业。即从精益改革领导者到各级管理人员再到基层员工，其一切工作都有各自的工作标准，这些工作标准以实现产品价值为目的逐级分解到各个工作岗位上。实施标准作业制度可以迫使全体员工都使用较先进的工作方法、生产工艺和管理手段，并把一些已知的低效、浪费的生产方式取缔掉，其结果就是保证已有价值流的稳定性，防止倒退。不难发现，精益的价值流策划对生产活动的一切情况都已经作了详细的描述与安排，生产管理的基本任务就是维持生产系统严格按计划执行。因此，精益生产管理必然是关注过程重于关注结果，这就要求管理者必须更加接近生产现场，快速响应质量问题。

2.4 质量的可视化控制

精益企业一般在生产活动中使用大量的可视化工具，以关注生产流程和实际绩效。这些可视化工具可能只是简单的质量跟踪表、检查记录表等，但通过管理者制定相关规范来维持使用后，它们将比尖端 IT 技术更有优势。首先，可视化工具反映的生产信息是所有人都能获得的，直观的信息呈现形式让项目操作者和管理者都清楚明白项目的运作情况，质量信息对称传递能有效减少质量问题发生后的待处理时间。其次，大量使用可视化工具能够提高全体员工对质量管理的参与度，简单的信号或文字标识比那些只有专业管理人员才能看懂的检查报告更能调动底层作业者维持和提升生产质量的积极性。最后，简单的可视化工具永远字需要人工维持，管理者只需要培养工具使用者形成工作习惯即可，不需要过多的资金和技术投入。精益建筑企业使用的可视化工具是因项目而变化的，种类可谓层出不穷，唯一不变的是使用目的：直观、简捷地关注建设流程。

2.5 持续改进制度化

在早期成功的精益企业的组织文化中，持续改进思想（Kaizen）一直处于核心的地位。现在，在国外领先的精益建筑公司中，它同样扮演着重要的角色。这种思维过程给我们提出了这样的要求：标准只是当前工作的最优方式，明天还会有更好的方式取而代之。因此，精益的建筑企业一定有一套与持续改进思想相适应的制度，这种制度不但能促进整个企业葆有精益求精的精神，还能够长期指导全体员工自觉、习惯性地持续改进工作方式。

3 结束语

总之，鉴于采用精益建设工程项目管理模式能够大大提高工程质量的事实，本文以精益思想为理论基础对工程质量管理进行研究，为解决目前国内诸多工程质量管理问题提供可行路线，使高品质能为我国建筑企业的核心竞争力。

【参考文献】

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关键词： 西部大开发； 精益管理； 系统优化； 创效能力

中图分类号： F211 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）02-0001-02

西部大开发已实施10余年了，要保证西部大开发的连续性，我们必须实行精益管理。精益管理起源于制造企业，精益管理是在丰田公司精益生产方式的基础上，总结提炼并加以升华的一种高效管理模式。它是指通过优化业务流程和资源配置，强化运行细节管理和过程管理，实行PDCA循环，追求持续改进，不断适应内外环境的变化，提高核心竞争力和创效能力的自我完善的管理模式。其核心理念是杜绝或减少耗费了资源而又不创造价值或只有很少价值的活动，要以较小的运作成本，创造出较大的效益。精益管理关注过程及过程中的每一个细节，每一项工作都要遵循PDCA循环。精益管理同时也注重结果，要实现更高、更快、更强的目标，要求做到高标准、快节奏、高效率，以实现核心竞争力和创效能力的不断增强。

一、精益管理的基本原则

各项工作通过细化、简化和量化最终达到优化是精益管理的基本原则。对于各项管理规章制度和方法力求细化，坚决堵塞漏洞。对于各项业务流程力求简化，删减不必要的环节。对于各项考核指标和目标力求量化，便于操作和执行。把杜绝浪费与增加收益放在同等重要位置来抓，从一定意义上讲，减少浪费就是最直接的效益。局部优化与整体协调相结合，盘活存量与优化增量相结合，充分发挥现有设备、人才、资质、资金、能力等各种资源的潜力，立足提高现有存量利用率。对于新增的投资，牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，搞好科学决策，使投资回报率达到最大化。站在系统的高度，全方位地考虑问题，而不是孤立地、片面地强调某个方面的改进，要注重整体功能的发挥。实现扁平化管理，促进系统又好又快地发展，使系统内各子系统能协调运转，以实现整体系统的最优化。

二、转变观念，创建精益管理的良好环境

（一）与时俱进改变传统思想观念。推行精益管理能否能收到理想效果，很大程度取决于广大员工思想解放和观念转变的程度，取决于精益管理的内、外部环境的形成。推行精益管理可以使各单位之间，员工之间关系更加紧密、和谐，减少重复建设和资源浪费，充分发挥整体功能和规模效益，促进事业更好更快发展。推行精益管理是提高社会效益和经济效益的重要途径。在推行精益管理过程中，通过优化内部资源配置，实现资源效用的最大化；通过规范基础管理，降低管理成本，提高管理效率；通过实施标准化作业，降低运作成本；通过优选供应商，物资集中供应，库存管理的加强，降低材料成本以实现优化供应。思想的统一，部门间的配合、协调为顺利推行精益管理奠定基础。明确发展方向，研究和制定发展战略，让广大员工对现状充分了解，对未来的发展方向和发展目标有明确的共识，坚定对事业发展的信心。在对内外部环境进行认真分析的基础上，提出发展战略的实施方案，统一员工对本单位发展、内部重组等重要问题的认识，解决“为什么”做的问题；根据部门定位、发展方向和发展目标，解决“做什么”的问题；确定事业发展模式、方式和途径，解决“怎样做”的问题。

（二）优化系统结构。确定合理的集权与分权、实现调控与监督相结合、指导与规范相统一的原则，要对各部门的资源进行重组，实施职能调整，以达到职能清晰不重叠，权责对等不虚置，监督到位不失控的目标。围绕体制建机制，围绕机制定制度，围绕制度设计流程的原则，细化明确各单位的职能和责任，并且具体到人。

三、精益管理的具体措施

（一）细化、量化管理制度和考核办法，使之便于操作。覆盖全员，全方位、全过程。强调人、财、物、信息等资源的优化配置，杜绝一切浪费，追求经济效益最大化。精益管理不是简单的一场“运动”，更不是走秀，而是要通过不懈的努力，识别现有系统、管理环节与精益管理要求的差距，找出所有的问题，或可能存在的问题，使用先进管理工具、方法改变粗放式管理模式，不断提高系统创效能力。构建精益管理体系，成立由主要领导为组长，党政班子成员为副组长，机关各部室负责人为成员的推行精益管理领导小组(以下简称领导小组)，领导小组下设办公室，主要负责组织实施和指导各成员单位开展精益管理工作，检查和考核推行精益管理工作开展情况。

（二）建立了管理指标体系。主要包括：财务总收入、生产经营总值、增加值、利润率、收益率等。各业务主管部门根据生产经营实际，建立了专业系统的日常管理指标体系，主要包括：外部市场开发、预（结）算管理、劳动用工管理、物资管理、设备管理、能源消耗和资金、费用管理等方面多项指标，具体目标值于每个考核期（月度或季度）期初公布下发，期末组织考核;考核委员会办公室按季度汇总各项管理指标完成情况，并在全范围内予以通报。为保证精益管理工作目标的实现，将各子系统的日常管理指标完成情况纳入系统年度经营管理考核指标体系。

建立监控的工作机制。主管部门监督检查的主要内容包括：本系统工作运行和阶段目标完成的情况、规章制度和工作标准建立完善执行情况、上次查出问题整改情况等。领导小组办公室每季度对各层面、各系统推行精益管理情况进行监督检查。每季度初，领导小组办公室及各业务主管部门确定当期检查的重点内容，经主管领导审批后发放至有关部门及成员单位。实施检查前，根据检查的业务量确定检查范围。检查过程中，根据检查事项进行详查或抽查，通过采取审查书面资料、现场核对实物、查询谈话、发放调查问卷等方法，客观评价被查系统的运转状况，找出经营管理各环节存在的问题及产生问题的根源，及时整改。领导小组办公室及各业务主管部门针对查出的问题，及时编制整改通知单，经主管领导签字后下发至相应的责任单位或部门。责任单位或部门在规定期限内提交问题整改情况报告。监控报告。每季度末，领导小组办公室及各业务主管部门要依据检查情况编写监控报告。报告主要内容包括：监督检查的主要情况、对被查系统的评价、存在的主要问题及分析意见、需要改进的主要方面及管理建议。报告中提出的管理建议由主管领导提交相应专项会议研究解决。领导小组每季度召开一次精益管理工作会议，听取相关部门和各成员单位精益管理工作开展情况汇报，部署下一阶段工作任务。各业务主管部门对各单位的问题整改完成情况进行年度汇总，将全年监控结果反馈考核办公室，作为对成员单位年度考核评价的重要依据。

（三）优化生产要素配置。对于各种生产要素的配置水平直接决定了系统的生产能力、管理水平和经济效益。打破资源内部封闭的格局，通过经济杠杆的调控，实现对生产要素的优化配置。组建物资管理中心，按照供管分离的物资供应管理方式，设置物资管理科或物资管理办公室，并将物资采购等主要职能上移，实行物资供应统一管理;在成员单位层面建立人力资源市场和设备利用市场，对成员单位实行扁平化管理，打破原来部门界限，对操作层人员统一管理，组建标准化作业班组，为项目部提供劳务。对机械设备由小而全变为集中到成员单位层面，建立设备利用市场，实行管、用、养、修专业化集中管理;完善部门内部价格结算体系，统一内部劳务用工、机械租赁、后线服务等基础结算价格。对于内部经济往来事项，实行跨责任中心转账，简化流程，节省现金占用量。项目管理者联盟

（四）全面加强标准化建设，健全完善制度体系。根据职能定位与分工，修订简化各项规章制度，形成较为完善的管理制度体系，为各项生产经营活动的正常运行提供了制度保障。各业务管理部门深入基层检查调研，选出各层面业务管理较好的单位或部门，确定为业务管理标杆，并指导这些单位或部门从管理范围的全面性、工作标准的建立、管理方法手段的应用和基础资料的管理等方面，进一步完善管理标杆的业务管理，最终形成操作性、实效性较强的业务管理规范，在相应的范围内推广应用，促进了系统整体管理水平的提升；编制完善部门内部定额。施工生产单位参照同行业劳动定额和国家劳动定额标准，结合本单位施工生产实际，编制了内部综合劳动定额，明确人工、材料、机械设备等消耗的数量标准，为签发生产任务单、考核生产任务完成情况、计算发放绩效工资及成本核算提供了较为科学、准确的衡量标准；提升技术标准水平。对大型工程项目有针对性地组织关键技术攻关，有目标地把一些好的施工工艺和创新技术总结提炼形成国家级、省(部)级工作法;系统完善操作标准。在进一步完善主要工种操作规程的基础上，系统梳理各工种操作标准，形成《操作规程汇编》，实现了各工种岗位作业的标准化和程序化。

（五）创新管理手段。随着精益管理的深入推进，各项管理的幅度和深度不断加大，工作量也随之增多。为了提高工作效率，要加强办公自动化和业务处理网络化建设，努力构建管理信息系统。达到局域网全线畅通，实现无线上网；加大计算机等现代化办公设备的投入，使硬件条件明显改善;开发协同办公平台，使系统内部即时通讯、信息、网上办公更加方便快捷；开发和应用物资管理、合同管理等管理软件，使业务管理效率和水平明显提高。

精益化管理体系的建立和有效运行，使系统控制、监督和经营管理职能得到加强，成员单位能够立足主业，发挥中心的作用，系统上下形成政令畅通、协调有力的良好局面。通过内部重组，有效提高了优势产业和相关专业的资质水平，重复建设问题基本解决，使成本大幅减少，避免了资源的浪费。通过生产要素的优化配置和资源的共享，使资源的效用得到了充分发挥。通过专业化管理和内部经济杠杆的作用，弱化和避免了成员单位之间的无序竞争，在系统统一协调管理下，实现了各业务、各层面之间的协调有序发展、有效运行。基础工作的规范化、标准化管理，使各子系统行为处于可控状态，进一步堵塞了管理漏洞，最大限度地降低了风险，提高了工作效率。

为了西部大开发的连续性，使之实现更高、更快、更强的目标，要求做到高标准、快节奏、高效率，以实现核心竞争力和创效能力的不断增强，我们必须实行精益管理。

参考文献：

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Abstract: The thesis introduces the goal、features of the core concept、basic principles of the agile methodology and the scope of its application.

关键词:软件开发方法;敏捷方法;指导原则

Key word: software development; agile methodology;guiding principle

中图分类号:TP31 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)04-0052-01

0引言

自从20世纪70年代,软件工程产生以来,人们提出了很多软件开发方法,这些方法大都强调软件开发过程中必须遵守某些严格的规定。而且随着技术的发展,提出在对需求和技术不断变化的情况下实现快速的软件开发的要求。在20世纪90年代后期,一些软件开发人员开始强调灵活性在软件开发过程中所发挥的作用,提出一系列新的软件开发方法,这就是敏捷方法。“敏捷开发”被认为是软件工程的一个重要的发展。它强调软件开发应当是能够对未来可能出现的变化和不确定性作出全面反应的。

1敏捷方法

敏捷开发的总体目标是通过“尽可能早地、持续地对有价值软件的交付”,使客户满意。很多客户都有一些随着时间变化的业务需求,不仅表现在新发现的需求上,也表现在对市场变化做出反应的需求上。通过在软件开发过程中加入灵活性,敏捷方法可以使用户能够在开发周期的后期增加或改变需求。

敏捷方法主要是用于需求模糊或快速变化的前提下,小型开发团队的软件开发活动。敏捷方法能够在保证软件开发成功的前提下,尽量减少开发过程中的活动和纸品,做到“刚刚好”,从而在满足所需的软件质量要求的前提下,力求提高开发的效率。

敏捷方法提出了12个指导原则:(1)在快速不断地交付用户可运行的软件的过程中,把使用户满意放在第一位。(2)以积极的态度对待需求的变化。敏捷方法的过程紧密围绕变化展开并利用变化来实现客户的竞争优势。(3)以几周到几个月为周期,尽快、不断地交付可运行的软件供用户使用。(4)在项目过程中,业务人员和开发人员最好能一起工作。(5)以积极向上的员工为中心建立项目组,给予他们所需的环境和支持,对他们的工作予以充分的信任。(6)在项目组中,最有用、最有效的信息沟通手段是面对面的交谈。(7)项目进度度量的首要依据是可运行的软件。(8)敏捷方法高度重视可持续开发。项目发起者、开发者和用户应能始终保持步调一致。(9)应时刻关注技术上的精益求精和设计的合理,这样能提高软件的快速应变力。(10)简单化(尽可能减少不必要工作的艺术)是基本原则。(11)最好的框架结构、需求和设计产生于组织的项目组。(12)项目组要定期对其运作方面进行反思,提出改进意见,并相应进行细调。

敏捷方法有很多具体的方法,常用的一些具体的敏捷方法有:

极限编程:它是描述敏捷方法最普遍的概念,激发软件人员创造性,是管理负担最小的一组技术。极限编程实际上是敏捷过程的一种具体形式,是提供敏捷方法最一般原则的指导方针。

水晶法:它是基于“每一个不同项目都需要不同的策略、约定和方法论。”理念的一组方法。人对于软件质量有重要影响,因而随着项目质量和软件开发人员素质的提高,项目和过程的质量也随之提高。

并列争球法:它是用迭代的方法,其中把每30天一次的迭代称为一个“冲刺”,并按需求的优先级来实现产品。多个自组织和自治小组并行地递增实现产品。协调是通过简短的日常会议来进行的。

自适应软件开发:在开发过程中,有一个使命作为指导,它设立项目的目标,但是并不描述如何到达这个目标。特征被视作客户价值的关键点,因此项目是围绕着构造的构件来组织并实现特征的。过程中的迭代是很重要的,因此“重做”与“做”同样关键,变化包含其中。变化不被视作改正,而是被视作对软件开发实际情况的调整。确定的交付时间迫使软件开发人员认真考虑每一个生产版本的关键需求,同时风险也包含其中,它使得开发人员首先跟踪最艰难的问题。

敏捷方法的基本原则包括:

客户参与:客户应该在开发过程中始终紧密参与其中。他们的作用是提供和排序新系统的需求并评估系统的反复。

增量式移交:软件以增量的方式进行开发,客户指定在每个增量中将要包含的需求。

人非过程:开发团队的技术应该得到承认和发扬。团队成员应该保持他们自己的工作风格,不落俗套。

接受变更:预计系统需求的变更,并设计系统使之适应这些变更。

保持简单性:致力于所开发的软件和开发过程的简单性。只要可能,就积极地去降低系统中的复杂性。

在实践中,敏捷方法所给予的基本原则有时难于付诸实施,主要有下面一些原因:(1)虽然让客户参与到软件开发过程中来的想法很吸引人,但是它的成功性依赖于有人愿意加入进来,并且肯花时间与开发团队沟通,而且此人还必须能够代表所有的系统相关人员。因此,经常是客户代表屈从于其他压力而不能全身心地投入到软件开发中来。(2)开发团队成员个人可能从性格上不太适应激烈的投入,而这正是敏捷方法的典型特征,因此他们可能做不到与其他成员良好沟通。(3)对变更做出优先级排序可能是极端困难的,尤其是对那些有很多参与者的系统,因为每个参与者会给出不同的优先级。(4)维护简单性需要额外的工作。迫于移交时间表的压力,团队成员会没有时间执行应该有的系统简化过程。

此外,软件需求文档通常是客户和软件开发组织之间合同的一部分内容,而增量描述是敏捷方法的固有内容,因此为此类开发写合同通常比较困难。

敏捷方法对适用范围也有相应的要求,必须满足下列条件才适用:需求不确定并且极易发生变更的场合。由富有责任感并积极向上的开发人员组成的较小的开发团队。用户容易沟通并且能够参与项目开发,开发范围不被限定。

2结束语

作为一种新出现软件生命周期模型,敏捷方法也不是万能的,也具有局限性,那就是适合小规模的项目。在进行具体的软件系统的开发时,每个软件开发组织都需要为它的组织、管理、员工和软件过程确定合适的生命周期模型,而且还要根据当前开发的具体的软件产品的特点适当地改变模型,一般这样的模型应结合各种生命周期模型的适当特点,扬长避短。

参考文献:

篇6

[关键词]精益 理念 质量 管理

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）11-0164-01

Fullfill the concept of lean production ，improve quality management

Zheng Xin

（CSR Zhuzhou Electric Co.，Ltd，Zhuzhou 412001，China）

[Abstract]As rapid developement of market economy ，the competition of enterprise is more and more fierse. How long a enterprise can live depend on its quality.the quality of products is not only its life length， but also a comprehensive evaluate and basis of a enteprise.the thesis declare the method of qualitu management and its appliance from te concept of LP.

[Key words]lean production caoncept quality management

前言

随着现代各种先进管理思想的发展和应用，精益思想也在质量管理方面获得了发展，并逐渐形成了精益质量管理。精益管理强调质量是生产出来而非检验出来，众所周知在产品生产过程的质量控制中，更多的是需要生产一线的操作人员来完成，如何实现生产操作人员的自我质量控制，是各级管理人员长期工作努力的努力方向，也是实现产品质量提升的关键因素。精益管理思想更多的是一种源头的改善思想，在质量管理中体现的就是在哪里产生问题就在哪里予以消除，从而实现对产品质量的事前、事中预防与控制。

1 精益质量管理的特点

1.1工作流程标准化。标准化的工作流程是企业实施精益质量管理的基础，一切工作都应按照流程标准来完成，不清晰的流程更容易导致问题的出现，只有在任何情况下都坚持流程的标准化操作，才能更好地提高企业的效率，增强质量管理能力。

1.2生产管理系统化。精益质量管理很重视生产系统的管理，从产品的生产过程中发现并解决影响产品质量的问题。精益质量管理利用精益生产中的6S管理、目视化等工具保证了生产系统有条不紊地运作，并通过利用各种方法对产品质量信息的分析，找到并解决影响产品质量的各种因素。

1.3产品质量零缺陷化。精益质量管理借鉴了精益生产中对产品质量零缺陷的要求，这就要求全体员工始终将“零缺陷”作为工作的标准，对任何一道工序都精益求精，在第一次操作的时候就将事情做好，不放过任何一点小问题，保证产品品质的零缺陷。

1.4质量改进持续化。持续的质量改进是IS09000：2000版标准给出的八项质量管理基本原则之一，也是精益思想、全面质量管理重点关注的化的工作流程是企业实施精益质量管理的基础，一切工作都应按照流程标准来完成，不清晰的流程更容易导致问题的出现，只有在任何情况下都坚持流程的标准化操作，才能更好地提高企业的效率，增强质量管理能力。

2 精益质量管理的方法及应用

2.1让不良品表面化。精益生产管理认为任何不良的出现，必定有其内在的原因，只有解决了发生不良的各项原因，才能真正的实现零缺陷，才能让客户真正满意。如果按照传统的思维和做法由作业者对不合格品自行返工或报废，那么下次还会发生同样的问题。因此要设置专用的不合格品展示台，不间断地展示不合格品，针对不合格品产生的原因和应采取的对策由现场人员对操作工序逐个分析，提高每个员工的辨别识别能力，转变其对不良的态度。

2.2发现异常状况要立即停机。精益生产管理强调能够实现“自动化系统”（即能停止的生产系统），保证能够停止生产。在精益生产管理中任何原因造成的停止都会作为头等大事对待，都会成为全员关注的焦点。停机将使所有的现场支援者快速处理问题，针对原因制定出切实可行的再发防止对策。这其中因品质不良造成的停机是首要的，只有实现停机才能保证生产现场不放过任何一个不良品。

2.3操作者必须实施全数检查。“零缺陷”的实现必须由操作者自己完成100%的检查，要求操作者将下道工序作为自己的客户看待，只向后工序输送合格品。 检验工的职责不是将不合格品检出，而是将不合格品降低为零。因此作为工序作业控制的一部分必须要求操作者实施全数检查。

2.4充分使用放错装置。在生产过程中，操作者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。如果将品质水平依赖于人的工作态度，则品质仍不能有效保证。但是我们可以设计出这样的装置，不给操作者犯错的机会，这样就是精益生产管理普遍使用的放错装置。如作业忘记或失误时，机器不能启动。操作过程失误时报警装置鸣叫，设备停止；出现加工错误时，生产线会阻挡不良的工件，不流到下工序等等。

2.5生产和作业平准化。平准化包括数量平准和品种平准。平准话生产后，由于流程中在制品数量急剧减少，造成搬运动作的减少、码放动作的减少等，这些都会减少由于磕碰、挤压而产生的不良。同时由于工件减少使得产品错装、漏装、多装等情况也不会发生，这样由于生产作业是在有规则和平稳的状况下运行的，错误作业发生的可能性得到大幅度下降。

2.6执行标准化作业。标准化作业是彻底消除作业浪费，使操作者的作业规律化、定期化。标准化作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持点。同时标准化作业也为培养新人和生产标兵提供有效保证。

3 结束语

总之，精益生产管理是控制不良品的制胜法宝，带给大家一种双赢的思想理念，其精髓是解决问题、消除浪费，实现品质零缺陷的跨越。同时，坚持精益质量管理改善持续化，强调以客户的需求为中心、全员参与，并结合全面质量管理的理念，对生产过程中的质量进行持续改善和提升。

参考文献

[1] 嵇国光，《现场精益质量管理》，中国标准化出版社，2014.

[2] 鲁克德，《胜在制度，赢在执行》，立信会计出版社，2012.

[3] 山西省水利水电勘测设计研究院，《精益化技术质量管理》，水利水电出版社，2011.

篇7

自改革开放以来，中国经济以平均9％以上的增长率持续快速地增长了三十几年。在创造了“经济奇迹”、成为GDP世界第二大国的同时，也为中国企业提供了前所未有的发展机遇。在《财富》杂志公布的2012年度世界500强名单中，中国企业（包括中国的香港和台湾）共有79家公司上榜，首次超过日本，成为除美国以外上榜公司数量最多的国家。

然而近几年，随着外贸的减少、内需的下降、投资的降温以及人力和资源成本的持续提高，中国的经济出现了明显的放缓趋势。各大中型企业都不约而同地把目光从市场的强占和扩张上面转移到了企业自身的转型和能力提升上。但是伴随着各种转型理论、观点、方法，如精益生产等的持续升温，越来越多的企业转型失败或步履维艰。

这是因为很多企业在转型的过程中存在着明显的四个误区。一是对自己对应的市场认识不足，过度关注内部成本的降低和效率提升，而忽视了对市场的应对，导致的转型方向不明确，甚至不正确；二是企业内部沟通和协调不足，导致转型迟缓甚至失败；三是在转型过程中市场、研发、生产、供应链等环节没有有效的衔接和保持一致，导致转型失效；四是急功近利的思想导致转型流于表象，难以为继。那么如何避开这些误区，成功转型呢？一个成功的企业转型，必须符合四项基本原则，即内外一致、上下协同、首尾相顾和快慢结合。

内外一致

企业的转型首先要识别自身特点和市场需求，以市场的需求和趋势为出发点，在转型的过程中，即关注内部的成本节约和效率提高，也重视对外部市场的快速应对。且不能盲目的跟风，简单的跟随，甚至完全照搬其他较为成功企业的转型方向和方法。

目前越来越多的企业把精益生产作为转型的主题。但是精益生产的来源是汽车行业，起始于以生产线为代表的大量生产模式精益生产的年代。它是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式，大多数理论和工具是在市场需求稳定，批量需求较大且稳定，员工相对稳定且有一定能力，供应链基础雄厚下产生的。可以说精益生产更多的是应对内部成本压力较大带来的挑战，而不能有效地应对市场的快速变化和难以预测带来的挑战。然而在信息技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来的今天，市场的快速变化和难以预测正是越来越多的企业正面临着的最大难题。

几年前，一家国内知名的电器供应商就开始大力实施精益生产，且聘请日本专家住场指导多年。在实施过程中花费巨额成本改变生产线、更新设备和工作台、导入标准化作业、暗灯系统、实行拉动式生产和零库存等。然而实施的结果是大部分重金购置的工作台和暗灯系统闲置、质量问题频发、库存高企、生产成本不降反升、同时交付及时性大幅降低。这是因为该企业面对的市场需求变化较大，多数产品是客制化的，设计变更很多且每个品种的量很小。所以无法实施一些根本的精益生产原则，如标准化、线平衡、零库存等。这家企业更应关注的应是如何使其生产模式能够更为快速、敏捷地应对市场变化。

美国早在1991年，由美国国防部主导，100多家企业参加研究和制定了新的生产方式，即敏捷制造，以此应对市场需求的快速变化和难以预测带来的挑战，重造在制造领域的领先地位。敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其他制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。相对于精益生产，敏捷制造更符合目前市场环境的需求。

所以内外一致是企业转型的前提。当前中国企业在转型的过程中，需节流更需开源，使企业的管理模式、生产模式和目标市场内外一致，可以快速的应对市场的变化，强占商机，而不是在饭都吃不饱的情况下妄谈瘦身。

首尾相顾

首尾相顾是指企业转型需要把各个环节“端到端”的串联起来，兼顾各个环节的转型需求和整体的协调一致。首尾相顾的转型需要三步：第一步是“串起来”，既把销售、研发、生产、供应链等关键环节结合在一起，形成闭环。然后根据整体战略转型的需求识别各个环节的转型需求和节拍。第二步“动起来”，既在转型实施过程中，使各个环节为应对市场需求而形成联动。在这个过程中寻找各个环节连接、协调的问题，然后制定完整应对方案，确保各个环节连成一体。第三步是“快起来”，即在转型后期，加快各个环节作为整体应对市场需求和变化的速度，完成整个链条端到端的转型。

作为快速时尚（Fast　Fashion）模式的领军企业，ZARA就是整个公司各个环节成功的“串起来”、“动起来”和“快起来”的典型代表。从设计到最终销售的交付速度来看，中国服装业的交付一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这种无可比拟的交付速度正是它以市场需求为驱动，研发、生产、供应商和物流等各个环节紧密配合，快速响应的结果。

但是部分企业在转型的过程中往往喜欢把各个环节的转型分开来实施，或者只针对某一个环节进行转型。国内的一家高端设备制造商，为了满足市场需求的快速变化而开始对研发进行转型。在短短的几年间，对研发投入大量资金，进行了包括流程优化、组织变革等多项措施，大大提高了研发对市场的反应速度。然而对生产和供应链却没有丝毫动作。最终导致传统的生产管理模式和落后的供应链管理根本无法跟上不断的设计变更和各种小批量多品种订单的需求。最后导致质量问题和交付拖延问题频发，生产成本高企不下。还有些企业在转型的过程中喜欢把不同的模块分给不同的项目组或咨询公司去做，却没有形成统一的方向和管理。从而导致每个模块的转型方向和节拍不同，最终导致转型的失败。如同皮划艇项目，要想在比赛中取胜，队员之间的协调一致是非常关键的，如果几个队员的划桨方向不同，皮划艇只能在原地打转，停滞不前。即使几个队员的方向一致，但节拍不同，也将严重影响整体的速度。

所以首尾相顾，把企业的各个环节“端到端”地串联起来是企业转型的关键。它以企业的整体为改进和提高的对象，大力提升对企业整个价值链的管理能力，使转型事半功倍，最终实现整体的效率提升和对市场的快速反应。

上下协同

大多数的转型失败源自于转型的实施过程。在实施过程中，iT协同，即企业内部的各个层级理解一致、方向一致、步调一致最为关键。企业必须通过有效的宣讲和培训，使各个层级理解、认可并执行转型的方向和方法。同时建立有效的沟通机制，不但要确保有效地传达由上至下的命令，还要使具体实施过中遇到的实际问题、阻力被有效地至下而上反馈。最终使企业内部上下联动，形成合力，确保转型的有效实施。但是很多企业在转型的过程中，只注重由上至下的命令传达，而忽视了对基层员工的宣讲和培训以及由下而上的意见反馈。忽略基层员工的宣讲和培训会导致员工对转型的不理解甚至恐惧，最终抵触转型，导致转型的失败。而由下而上的意见反馈机制的缺失会使企业不能及时地识别转型中的偏差和问题并有效地解决。最终使转型走偏或则彻底失败。

国内一家知名服装企业的转型失败正是忽视了上下协同而导致转型失败的典型案例。这家企业早在六年前就以ZARA的快速周转模式为目标实行供应链转型。在实施的初期，公司的总裁亲自带队实施转型，使其供应链反应速度明显提升、成本大幅下降、效率显著提高。然而由于缺乏有效的协同机制，转型前期的成绩却在公司的内部产生恐谎，招到产品、供应链和销售等部门的集体抵制。最终这家企业的转型沦为企业内部的权力游戏而以失败收场。

所以上下协同是企业转型的保障。它可以提高转型实施的效率，巩固转型实施的成果。

快慢结合

快慢结合是指在转型过程中，对企业的管理模式、组织架构、业务流程等进行优化，甚至根本性变化的同时，不但要建立一套监督机制，对转型的方向和方法进行不断的微调；也要建立一个长期的改进机制，对企业的能力进行持续的提升。企业的转型不是一蹴而就的，它必然是一个长期磨合、逐渐完善的过程，而持续改进正是企业能力保证长期提升的动力。

但是，不少企业希望通过短期的变革就能迅速的看到成绩，但往往以失败告终。比如有些企业希望藉以信息系统的变革，即IT系统的导入进行快速的转型。然而在信息系统导入之前，没有花时间和精力去梳理和优化自身的管理模式和业务流程。其结果是削足适履，最后不但没有提升效率，反而加重了员工的工作量。比如一家国有企业，花费大量人力物力实施采购信息系统，但是却没有在采购管理的方式方法上进行优化。到后来，产生的结果是员工在采购过程中不但仍要填写纸制的表单，还要再输入一遍电脑系统。

快慢结合是企业转型的必然。一是因为任何的管理理念、工具都要企业内部的理解和消化，最后转化成符合自身特点和需求的管理模式；二是在技术快速发展、市场环境快速转变的今天，企业需要不断的改进、创新才能不被淘汰。

篇8

中国制造业规模巨大，价值链有着非常强的本地化趋势，所有的供应链在中国都已经存在了，而相比其他低成本国家，中国制造业的附加值最高，研发能力也非常强，劳动生产率也在不断上升。总体来看，在中国做生意还是比较方便。我们还看到，十年来，中国在基础设施方面投入巨大。

但是，中国制造业也面临着一些挑战。首先是成本上升，不仅是劳动力成本，还有人民币升值，环境成本上升，健康的成本也在上升，这些都增加了制造业的成本。

在劳动力成本上升的同时，也出现了人力资源缺乏的情况。很多人才流动到沿海城市，而那些不够发达的地区缺乏富有经验的人才。还有一个挑战，其他低成本国家也在改善商业环境。

关注三纬度

中国公司在管理实践方面有哪些可以改善？这要看三个纬度，第一是运营系统，包括不同的流程、工具和系统体系，这些都可以创造价值。第二是管理的基础设施：包括组织结构、业务评估、人才管理流程等。第三个纬度特别重要，即员工的意识和能力，就是员工要有主人翁感，惟其如此才能让公司不断向前。

这三个纬度都非常重要。我们在全球两千家公司进行了调研，其中也包括中国公司。我们把中国公司的三个纬度和其他地区进行比较，结果发现还有需要改善的空间。

很有意思，在思想观念和能力方面中国公司相对更好。在中国不同背景的公司有不同的得分。在中国运营的跨国公司，能够学习母公司的最佳实践，在三个不同纬度中，在华跨国公司得分最高，分数高于合资企业和国内公司。但是，把这些在华跨国公司与在其他国家的跨国公司相比，在华跨国公司的得分是最低的。

因此，不仅要学会最佳实践，还要适应中国的具体环境，要教会人们怎样应用最佳实践，这非常重要。最佳实践是全球原则，但在应用最佳实践时要考虑和适应当地的实际情况，要量身定制。怎样执行最佳实践是一大挑战。

我们不会为中国制作一个不同的战略，因为我们是要服务客户，我们想要在商业领域保持一致性。基本原则是放之四海皆准，这也是为什么我们服务的对象一般是国际大公司。当然，也有一些是中国公司。

我们寻找的是最佳实践，把最佳实践引入全球项目时要考虑当地的情况，但基础是平台和最佳实践，我们的工作就是最佳实践。但是当地面临的机遇和挑战是不同的，世界各个市场都不同，因此会把这些特殊性也考虑进来。

最关键的是要让一家跨国企业成为一个整体。也就是说，要确保该公司的优势能够发挥到世界的每个地方。比方人员的流动，国与国之间，区域与区域间的紧密合作，这些都非常重要。

做好这三个纬度，就能够让公司提升透明度，提高业绩管理，建立良好的激励机制。而仅仅关注一个纬度，结果是不会令人满意的，只有同时关注三个纬度，才能提高劳动生产率。

转型三步骤

可以通过一些途径来提高劳动生产率，以应对挑战。第一个步骤，确保符合精益生产的要求，确保正确使用所有的管理工具。第二个步骤，不同的功能部门要和其他部门链接在一起，比如采购部门与供应链联合在一起。跨功能、跨部门的一体化可以提高透明度，以便采取正确行动来解决问题，弥补差距。第三个步骤，就是整个环节都要优化。

在人员管理、能力建设方面要做到杰出和卓越。很多公司采取积极手段来寻找、留住和培养人才，只有这样才有望成功。从某种角度来看，从劳动力市场获取人才已做得非常好，使用这个体系能够确保获得更多人才，但还要筛选真正尽心、敬业的人员，要看他们的价值观，包括薪酬和个人发展等。

还需要强调的就是转型。要实现整个业务的转型，必须从全面的角度来看问题，需要看管理的基础设施、运营系统和思想、能力。

中国公司通常会更关注技术层面，如在运营系统方面提高劳动生产率，减少能源成本，希望投资高效节能的设备。但是，仅投资设备是不够的，还可以挖掘减少能源消耗的潜能，比如改变员工的思想，让他们形成节约的习惯，比如遵循标准化程序，也可以节约能源。

使用精益生产法能够提高劳动生产率，提升能源效率也如此。引入精益工具和流程控制能够提高可靠性，减少故障，使运营更加稳定，建立更好的维护策略，保障质量。当然，能力建设和技术发展也很重要。把所有这些功能整合在一起，也就是在设计新产品时必须考虑生产能力和生产成本，用最少的零件或最少的模具，通过更多的平台和供应链管理，让库存最大化。把公司各个功能都结合起来，用于研发和采购等。最后，还要让正确的生产规划落实到位。

篇9

大家好！下面，我就任现职以来的工作情况作如下总结：

一、基本情况

男，1970年出生，1990年于湖州师专数学教育专业毕业后，被分配到官堂中学，1996年调动到西塘中学，至今已近20年教龄。参加工作头6年担任数学课教学，从1997年开始任教信息技术课。XX年我被评为中学一级教师，XX年于杭州师范学院计算机科学与技术系本科函授毕业。

自1997年，开始是数学课、信息技术课两头兼，后来逐步全部转向信息技术。一直来，我负责学校的信息技术课教学、学校电脑设备及网络的管理工作，经历了学校的信息技术教学的起步、发展到目前全面普及、已成规模整个过程，对学校的信息技术教学、设备管理、网络管理作出了应有的贡献。

二、政治思想和道德方面

多年来，我始终明确政治目标，注重品德修养，坚持党的四项基本原则，坚持党的教育方针，忠于教育事业。认真贯彻教书育人的思想，为人师表，爱护爱生。在工作中具有高度的责任心、严谨的工作作风和良好的思想素养。热爱本职工作，和全体教师团结协作，共同关心培育学生，帮助学生树立正确的人生观，科学的世界观。

服从学校安排，按学校要求做好各项工作计划，不计个人得失，个人利益服从于集体利益，具有奉献精神。自参加工作以来，我担任过数学教学、信息技术教学、信息技术和数学、思想政治等混合兼课、班主任、网管等各项工作，只要是学校需要，我都是欣然接受，认真做好，从来没有怨言，更从来没有向学校提要求，讲条件。

我为人谦和，待人诚恳，生活和工作原则性强。平时和同事们和睦相处，对同事在处理电脑故障、制作课件等方面的要求总是尽力去帮助，深得大家的信任和好评。作为学校的电脑设备和网络管理，做到公私分明，严格把关，从1997年学校的第一批电脑到目前学校的各种电脑及相关设备，它们的配置性能、来龙去脉我都搞得清清楚楚，为学校管理好电教设备，让学校领导和同事们放心。

三、日常教学、学生管理和学生辅导方面

作为一名信息技术教师，我深刻地认识到信息技术课教学的地位越来越重要，认识到信息技术课教学是新课程改革顺利实施的重要一环，认识到信息技术课教学是现代教育教学中培养创新型人才的重要途径。因此，我深知自己责任之重大，对自己严格要求，工作一丝不苟、精益求精，每年都能圆满地完成教学工作。虽然，初中信息技术课在成绩考核和对学生升学影响等方面都相对宽松，但是一直一来我都是把搞好课堂教学、提高教学质量放在工作的首位。

（1）历年来，我任教的初三年级在信息技术等级考试方面，做到参考率高，合格率、优良率在全县各校中总能位居前列。

（2）自1998年以来，我辅导的学生在参加学生电脑操作比赛、学生作品比赛中，基本都能拿到县级个人二等奖、三等奖和团体二等奖、三等奖的成绩，在农村学校中一直属成绩不错的。

（3）XX年机器人竞赛首次普及到农村学校，我辅导的两名学生过关斩将，依次获得县级一等奖、市级二等奖和省级二等奖的好成绩。

篇10

关键词 集团管控 采购价格 体系构建

中图分类号：F276.1 文献标识码：A

采购工作是企业产品生产的第一步，采购成本比重高、资金投入大，确定准确合理的采购价格始终是企业物资采购单位最关心的问题。据统计，采购环节每降低1%。企业利润将增加5%～10%。在物资采购过程中，有效的价格管理，能够帮助企业以最低的成本获得最需要的资源，获得最大化的经济效益。

1现状及问题分析

目前大型企业或集团企业普遍建立了采购部门，承担采购管理职能，并借助于信息化系统对价格数据进行管理，采购价格的规范、公开透明程度不断上升，但还存在一些突出问题亟待解决，主要体现为：

（1）采购事前、事中监督较弱。物料管理、采购管理、供应商管理通常由一个职能部门来完成，业务信息共享程度弱，仅对采购价格事后进行审核，事前、事中管理还比较薄弱。（2）价格管理中性价比分析环节弱。与市场价格脱轨，采购中主要关注价格，未综合比较质量、品牌和售后服务等因素。（3）管理的精益化程度不够，集团管控能力不强，缺乏系统、操作性强的配套措施，同一集团内部价格不统一，综合采购成本增加。（4）采购机构臃肿与人员结构存在结构性矛盾，采购人员专业知识缺乏，较难适应现代企业管理的要求。（5）采购价格管理还不系统、不全面，实物类的物资采购价格管理相对完善，劳务费用类的采购价格管理还不到位。

2集约化采购价格管理模式的设计

集约化采购价格管理模式是国内外大型企业通行的办法，是集团物资采购管理改革确定的主线和大势所趋。集约化管理的核心内涵是集中、统一、精益、高效。实践证明，建设集约化采购管理体系，有利于降低采购成本和管理成本，防范财务风险，提高运作效率，产品及时供应，应急反应能力增强。

2.1基本目标

（1）一体化。建立统一的物资管理体系，建立统一管理标准、统一管理平台、统一运作流程。（2）制度化。采购管理组织体系和制度体系建设完善，职责到位，流程规范，体系正常运转。（3）信息化。采购业务推行ERP 管理模块，各级物资管理业务的纵向信息贯通和横向信息集成共享。（4）精益化。抓住物资管理关键环节，强化物资计划管理，深化招标采购管理，全方位提高物资管理水平和规模效益、运转效率与保障能力。

2.2基本原则

（1）集中管理，分级负责。集团公司成立采购集中管理机构，如采购中心。采购中心负责制定采购原则和采购的各项规章制度，并负责监控大宗原材料的供应商的选择，以及通过招标进行价格管理和监督。子公司负责采购实体操作。

（2）分类管理。依据ABC分类原理，根据采购品种和价值，将物资划分为特别重要的物资（资金占用的比重大，而且单价比较高）、次重要物资（资金占用的比重较大，平均单价比较低，通常进行批量采购）、普通物资（资金占用比例最小，单价也低），进行对症下药的管理，提高管理效益。

（3）协作化采购。随着采购的品种数量和频率的增加，企业内部协作化和企业外部协作化作用越发明显。内部协作化强调企业内部研发部门、生产部门、销售部门 、财务部门等各业务部门的协作配合，适时进行相关数据的维护和交换。企业外部协作化强调与供应商在库存需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应能力调整采购计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、采购计划调整供应计划。

（4）全过程价格监督检查。企业监督委员会对物资采购价格事前控制、过程监督和事后检查。

2.3业务模式

根据分类管理原理，实行采购招标定价与非招标审议价格相结合的业务模式。采购部门编制准确细化、可操作性强的采购计划和预算，建立物资采购价格档案，确定采购批量、次数和运输方式，制定采购方案。对超预算和预算外项目应先履行预算调整及审批程序后方可实施。

（1）招标采购。对划分为重要的物资、次重要物资的，或通用性强、供应商资源市场充足的物资，通常情况下批量大、涉及金额大，均要通过委托招标或企业自行组织招标确定采购价格。对年度同类小型业务和有季节性差价的物资利用季节性差价一次性“捆绑式”招标。

（2）非招标采购。对供应渠道来源单一、小额零星业务、临时紧急需求的情况，以及不具备招标条件或招标成本相对较高的采购，进行非招标采购，采用比质比价方式采购。一般情况下，计划办先择两到三家行业内规模大信誉好、售后服务优良的企业进行询价、商谈并提供资料，价格办应重点从采购方式、报价合理性、供方选择范围及供方资质信誉、供货周期等方面进行综合评审，选择性价比高的采购报价，监督部门参与过程监督的方法。

2.4操作流程

（1）掌握采购物资信息，科学编制物资采购计划和预算。（2）进行市场调查与价格分析，确定采购价格上限。（3）在资质合格的资源市场范围内合理选择供应商。（4）结合需用物资的实际情况，灵活机动地选择采购方式。（5）签定采购合同，细化合同款项。

3集约化采购价格管理模式体系的构建

集约化采购价格管理模式下，必须构建相应的体系，包括组织机构、管理制度、信息化手段和供应商管理等部分。

3.1组织架构

为实现有效管控，必须强化职责分工，建立决策、执行、监督“三权分离”采购管控体系（如图1所示）。集团公司层面设立采购委员会，由企业高层和相关部门负责人组成，主要负责制定采购政策、评价指标和重大采购事项审议，执行决策角色。

下设监督委员会，由财务处、纪检监察、审计处、职工代表等组成，负责全过程监督。

下设采购中心，负责日常价格审核、采购的各项规章制度、招投标的组织管理、供应商的选择等。内设招标办（负责招投标组织和合同管理）、计划办（ 采购数据汇总和数据分析、供应商选择和质量管理）、信息办（负责信息处理和信息系统维护）、资金办（负责计量管理、资金的申请和支付工作）、价格办（专业的价格管理部门，多渠道收集价格信息）。

子公司采购部门受子公司行政和集团公司采购中心双重领导，具体执行申报采购计划、审验采购物资、供应商管理和评价、相关票据的处理。

3.2管理制度和流程

没有规矩不成方圆。物资采购价格管理一系列相关制度必须建立健全，包括确定组织架构、明确部门职责、细化工作流程、加强监督与考核等方面内容，做到责权分明、有章可循、有法可依。比如，供应商选择、管理和评价办法、采购合同管理办法、价格管理办法、采购质量评审办法、风险管控办法、采购监督检查监察办法等。

3.3信息化手段

（1）推行ERP系统管理。所有的采购业务流程都纳入ERP系统管理，运用EDI数据交换技术和产销系统的现有集成模块，完善CRM系统功能，实现了采购业务的操作、管理和监督线上运行。

（2）构建采购价格信息平台。建立反应灵敏、传递迅速的市场价格信息平台，主要做法：一是根据历史价格建立采购物资价格档案；二是利用互联网、查阅大量物资信息报刊、杂志，收集物资价格信息；三是通过电话、电传、信函、现场实地调研，及时了解市场价格波动情况。

3.4供应商管理

（1）建立供应商选择准入制度。对供应商选择和准入环节设计一套严格的程序对供应商进行全面考核，通过考察，了解供应商的服务质量、价格、销售服务、技术水平、企业信誉、企业内部管理等情况，建立供应商档案。

（2）建立重点供应商战略合作机制。与服务质量好、价格低的供应商签订长期合作协议，建立稳定、互惠的供需关系，在采购量、付款顺序等方面给予照顾。

（3）建立供应商评价制度。由专人负责供应过程中对物资价格、质量和消耗进行跟踪，掌握物资的使用情况，评价供应商的售后服务、供应能力，对出现质量问题的供应商进行处罚。

4采购价格管理实务中应注意的问题

4.1加强物资采购价格管理队伍管理

首先把好采购队伍选择关。要将责任心强、心细、勤政廉政的员工选择为物资采购员，培养采购员责任心，打造高素质的队伍。其次是加强物资采购人员的培训。培训采购人员形成科学的价格分析能力，培养采购员工密切关注市场供求状况变化规律与趋势的职业素养，全体采购人员务必要熟悉采购策略和流程。最后，加强采购全过程绩效考核和监督。

4.2加强采购价格分析能力培育

物资采购价格分析工作特别重要，采购价格管理部门应以企业内部指导价格为依据，比较分析实际采购价格与上年同期价格、历史最高价格、国内外市场价格的差别，找出影响价格的主要原因。同时，以市场为导向，把握市场价格的变化，随时捕捉市场信息，有针对性地对市场价格做一些调查了解。

4.3提高采购透明度

采购行为必须规范化、程序化。采购计划、招投标采购范围和采购原则必须公开，提高采购的透明度。

4.4建立与竞争机制相配套的评价、监督、激励机制

竞争、评价、监督、激励等四个机制是相辅相成、辩证统一的有机整体。其中，竞争是核心，评价是关键， 监督是保证， 激励是动力， “四个机制” 互为条件、 相互协调。利用采购方地位，充分发挥市场竞争机制的作用，利用厂商相互竞争，不断调整采购价。充分发挥评价机制的作用，坚持事前、事中、事后评价相结合。建立监督机制，要将监督机构与执行机构完全隔开，加大监督的力度。建立激励机制，要奖惩分明，充分运用价格手段和经济手段，对那些产品性能好、质量优、交货及时的供应商进行奖励，对服务较差的供应商进行适时处罚。

4.5适时推行电子采购管理模式

据统计，运用电子采购管理能够获得 5%-30%的总节约，还能及时寻找并评价供应商、询价、形成采购单、审批、跟踪采购任务完成。运用电子采购管理，应该及时对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护，信息快速传递，数据进行共享。

参考文献

[1] [美]蒙茨卡，特伦特，汉菲尔德.采购与供应链管理[M].电子工业出版社， 2008.

[2] 李之奇，王珂，刘荣.企业物资采购价格管控系统的构建与实施[J].冶金财 会，2011（7）.

[3] 翟光明.采购与供应商管理[M].中国物资出版社，2009.