工会预算调整方案范文
时间：2024-02-02 18:16:23
导语：如何才能写好一篇工会预算调整方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）012-000-01
工会预算是经一定程序核定的工会经费年度收支计划，在工会财务管理工作中占据重要地位。重新修订的《中华人民共和国预算法》，对预算管理诸多方面的工作提出了新的更高的要求。作为群团组织，基层工会如何贯彻落实新预算法和《工会预算管理办法》、增强预算意识、加强工会预算管理工作，成为了当前工会工作者需要着重思考的问题。现就当前我国基层工会在预算管理方面存在的问题进行分析，继而探讨相关的应对策略。
一、我国基层工会在预算管理方面存在的问题
（一）对工会预算管理重要性缺乏正确认识
《工会预算管理办法》指出，工会预算是收好、管好、用好工会经费的重要手段，是工会财务管理的重要内容。但是在实际工作中，部分基层工会的领导层和工会各职能部门，对于工会预算管理的重要性缺乏正确认识。他们认为，凡是涉及工会经费的管理工作都应当是财务部门的工作，只要做到不违法、不违反相关准则就可以了，没有必要过多强调，也没有必要将它和其他工作同等重视。有的基层工会领导则认为，所谓预算无非就是进行估算，估算完了也就没事了，对其他工作也没有什么影响，走走形式就可以，没有必要太较真，上级相关部门也不会有太多的期待和要求。同样的，部分基层工会财务部门对于预算管理工作也没有给予应有的重视。基层工会的职工往往是身兼数职，每天都有大量的工作要做，财务人员更是有很多的具体业务需要处理，他们只顾考虑工会经费的收支平衡，没有时间去细化工会经费的预算管理。况且，预算管理并不是财务部门能够独立完成的工作，需要工会领导以及工会各职能部门的协调配合。
（二）预算编制环节不够科学规范
部分基层工会组织在编制与审批预算时，没有真正依据有关法律制度的规定，没有真正遵循应有的程序，提交工会委员会讨论以及经费审查委员会审查。整个过程往往只是由财务人员闭门造车，然后在相关会议上进行简单的通报解释，甚至有的只是将预算草案递交领导签字就算通过。致使基层工会在预算编制上缺乏严肃性和准确性，预算编制粗糙，内容脱离实际，没有充分的全局预测和明细规划，从而使得预算管理流于形式，还会带来预算执行中的很多问题。
（三）预算执行过程中随意性较大
部分基层工会预算编制粗放，在执行中难以对应落实；有的在执行过程中脱离预算，不受预算约束，项目列支随意性较大，存在无预算支出和超预算支出的情况；有的随意追加预算，频繁调整预算，严重影响了预算的刚性和约束力。
二、完善基层工会预算管理工作的策略
（一）树立对工会预算管理工作的正确认识
基层工会应当组织相关人员，尤其是工会领导干部和财务人员，认真学习《工会法》、《工会预算管理办法》以及工会财务管理方面的法律法规，充分认识工会预算管理的重要性和必要性。要将预算管理工作与财务核算工作放在同等重要甚至更高的位置上考虑，发挥它统领和驾驭全局的作用。预算管理是事前控制与全过程控制相结合的重要管理手段，通过对预算编制、审查、批准、监督以及预算的执行和调整等全过程的有效管理，能够更好地促进工会各项工作的有序开展。
（二）抓好预算编制这一关键环节工作
基层工会应当认真落实全面预算管理原则，将工会经费的来源与支出全部纳入预算管理之中；要加强联系沟通，根据工会整体工作目标和各部门全年度工作安排，将预算明确细化落实到每一个具体项目上，使预算内容更加完整、精细、准确。基层工会要遵循“统筹兼顾，保证重点；量入为出，收支平衡；真实合法，精细高效”的编制原则，优化经费支出结构，保证工会重点工作的资金需求。在具体项目预算的编制上，要实行增量预算与零基预算相结合，既利于勤俭节约，又能提高预算的可执行性。
基层工会在编制预算时，应当经过反复的自下而上---自上而下---自下而上的过程，广泛征求意见，尽可能地贴近目标要求，提高预算管理的透明度和数字的准确度。在预算编制与审批的程序上，要遵循相关的制度规定，经过工会委员会（或常委会）讨论通过以及本级工会经费审查委员会审查通过后，报上一级工会审批或备案，最终形成切实可行的权威的工会预算。
（三）加强预算执行管理，强化预算监督
对于基层工会组织来说，预算一经批准，就应当严格执行。财务部门要严格按照批复预算的金额与使用方向安排支出，不可超预算支出和无预算支出。要将预算合理对应分解到部门和项目上，落实预算执行责任，提高预算支出的及时性、均衡性和有效性。
当然，预算的指导性并不代表实践中的必然性，对于实践中发生项目改变的或有未预见事项确需追加项目的，经过一定的程序审批后可进行预算内调整；遇有特殊情况确需调整预算总额的，应当编制预算调整方案，其方案的编制、审批程序比照预算同样进行。
针对预算管理，基层工会还应当加强经审组织的民主监督工作，要把对预算编制的审查同预算执行情况的审查相结合，让经审监督贯穿于基层工会预算管理的全过程，从而确保预算目标的实现。
综上所述，加强基层工会预算管理工作，可以进一步规范工会经费的收支行为，提高资金的使用效益，有效保证工会服务职工、服务基层等职能的顺利履行，促进工会长期工作目标的实现，为企业发展带来积极的保障作用。
参考文献：
[1]吴大耀.坚持“三个结合” 增强“三性”提高工会经费管理水平[J].中国工会财会，2015（9）.
篇2
一是提高认识，加强领导。县总工会始终把经审工作作为全会工作的重中之重纳入重要议事日程，做到与其他工作同部署同安排，制定工作措施、下达目标任务，加强业务指导和督促检查，及时总结评比。县总领导定期研究经审工作，听取经审工作汇报。经审会主任享受同级副职列入领导职数参加主席办公会，县总工会把经审工作经费纳入本级工会年度预算，确保经审工作的开展。
二是健全制度，规范化发展。全县经审组织狠抓制度建设。1.坚持和完善《省县级工会经审工作规范化建设标准》的要求，逐步建立工会经审工作科学完整的制度体系。2.根据新形势、新任务的要求，结合全县实际情况，拟定转发了上级工会经审会一系列的文件和制度，为推进经审工作的制度化和规范化建设奠定坚实的基础；3.建立会议制度和议事规则，认真落实领导班子定期听取和研究经审工作制度；4.每年向全委会报告工会经审工作情况。
三是加强体系和队伍建设，夯实经审组织基础。1、认真落实《工会法》、《工会章程》关于建立健全经审组织的法律规章，全面加强经审体系和队伍建设。2.按照“三同时”的原则，同时组建工会经审组织，及时调整充实经审人员变动，坚持做到工会经审组织不留空白，经审人员在岗履职，初步形成了“县总经审会--系统经审会--基层经审会”的经审工作体系。3.坚持经审干部培训制度，不断加强基层工会经审干部的培训，建设一支精神状态好，业务技能强的经审干部队伍。选送了经审干部参加上级培训，提高经审干部的法律意识和业务能力。
篇3
关键词：工会财务管理；建议措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
在我国，工会属于社会法人团体，代表和维护着广大职工的利益，进一步发挥工会的职能，促进工会组织的有序健康运行，保障工会组织作用的切实发挥，对于维护单位职工的合法权益，保护、调动广大职工的参与积极性具有重要意义。
基于经济全球化的不断深化和市场经济改革的不断深入，当前工会组织所处的环境都发生了不少变化，工会组织强化自身财务管理，积极转变工会财务管理的内容、方式和模式，对于提升工会组织管理水平，强化工会组织职能建设，保证工会组织正常活动的运行，维护职工权益有着重要意义。下面，本文将从完善财务管理制度、加强资金和固定资产管理、强化预算决算、完善内部审计等方面来提升其财务管理水平。
一、强化对财务管理工作的重视，完善财务管理制度
在工会组织的实际管理过程中，不少管理层对其财务管理工作重视程度不够，或者仅仅认为工会财务管理只是走形式，根本无任何作用。工会管理层的这种意识阻碍了工会财务管理工作的发展，对于财务管理专门岗位，许多工会组织根本不设置，遇到迫不得已的时候，从会计岗位或出纳岗临时抽调人员进行财务管理的相关工作，业务上不了解，机构不健全，导致了工会财务管理工作的难以有效实施。因此，工会管理层首先应当认识到财务管理工作对于工会日常管理的重要作用，重视工会财务管理建设，并逐步完善财务管理制度。根据财务管理的要求设立相应的管理岗位，以此进行财务管理和控制。并严格强化制度的落实，提升制度的效力，重视制度的执行，明确责任，层层负责。
同时工会组织要实现对财务管理工作的合理科学评价，及时建立科学合理的财务管理评价指标体系。确定考核奖惩时，可以考虑实绩与管理目标的差异方向及大小。对于完成管理目标难度较大的部门奖励多一些，对于管理目标难度较小的部门奖励少些。以此鼓励员工尽可能编制科学准确的财务管理方案，通过财务管理指标评价体系健全来积极落实各项财务制度的建立。
二、工会财务管理要强化对固定资产的管理
工会组织固定资产管理事关工会组织的有序运转。固定资产作为工会组织日常运行的基础，加强管理有助于避免工会组织资产的流失，当前资产流失现象严重，严重阻碍了我国经济社会的发展，加强工会组织固定资产的管理，有利于实现单位资产实现保值增值。工会组织固定资产的管理水平高低直接影响着工会的效益效率，关系到其能否有效提供服务，完成职责使命，以此保障各项工作健康有序运行。为适应改革分流、精简机构，一些服务性经营性固定资产将分离出来，由此而带来了大量的非经营性资产转经营性资产的问题。加强固定资产的管理可以有序推进工会组织的改革。
工会组织在固定资产管理方面仍存在着不少问题，如固定资产管理松散，只重视采购环节、轻视管理流程。不进行及时的维护和保养，设备使用过程中也是违规操作，磨损严重。在资产的处置过程中，不通过公开招投标，或先售出再通过招投标走过场，严重低估了固定资产的价值，造成固定资产的流失。甚至存在帐外资产现象，不能够按时按规定将资产入账。
要盘活工会组织固定资产，提高固定资产使用效率和效益，进一步激活使用效能，需要对固定资产管理体制进行创新改革，强化政府授权管理，并引进市场化管理模式。通过资产存量与需求的合理匹配，实现预算编制的科学合理。并以此强化固定资产监管，杜绝资产使用效率低下甚至浪费的现象发生。通过强化固定资产监督管理，进一步规范管理制度和流程，可以有效降低非客观因素以及资产流失等现象的发生，同时也有助于固定资产管理改革的进一步深化。除加强审计等外部监督管理之外，工会组织自身强化对固定资产的日常管理，做到定期检查与不定期检查相结合，切实强化固定资产监管力度，提高使用效率和效益。
三、工会财务应积极运用财务预算、财务决算
工会组织应当强化预算编制制度体系建设，加强对监管体制的管理并加强约束财政收支，提高预算执行力度，以此明确预算管理的核心地位。做到积极落实预算管理体制，明确责任，细化分工，将任务明确到具体单位和个人。并积极监督预算编制后的执行情况，检查资金使用情况，以此减少财政资金的闲置浪费情况发生。
四、工会财务要积极实施内部审计
内部审计要结合工会组织自身的财务管理状况，要充分发挥经费审查委员会的作用，对财务管理工作状况、内部控制措施的执行情况、财务预算落实情况等一系列的财务工作效果进行审查审计，重点加强支出结构调整的审查力度，逐步增强财务管理工作的透明度；有效杜绝财务资金使用过程中的不合理现象。提高财务风险防范控制水平，重视经费审查委员会在防范财务风险管理中的作用。通过内部审计管理，可以确保会计信息的准确性，并督促工会组织严格按照财务管理制度高效规范的开展财务工作。通过审计，明确战略目标，保障财务管理的合理和准确。
总之，工会组织要不断强化自身财务管理，提升财务管理水平，强化工会组织职能建设，保证工会组织正常活动的运行，在维护职工权益方面发挥更有效的作用。
参考文献：
[1]刘向东.浅谈企业工会财务管理[J].商业经济，2009（09）.
[2]严小平.加强工会财务管理工作的一些探讨[J].中国科技、经济、产业论坛，2011，10.
[3]肖超苏.正确认识资金时间价值、努力提高资金使用效率[J].中国知网.
篇4
工会经审监督是由各级工会组织设置的内审监督机构，监督检查工会财务收支和工会企事业单位经营管理活动，据以评价工会及所属单位遵守财经纪律、法律法规严肃性及经济活动真实性、合法性、效益性的行为。社会主义市场经济体制的建立和工会改革的不断深入，作为工会工作重要组成部分的工会经审工作，面临一系列新情况和新问题。现实中，有的地方存在着经审机构不健全、经审人员不足；有的工会领导对内审工作不重视，认识不到位；有的被审单位对工会经审工作不理解、不支持；相当一部分经审干部本身业务素质不强等，如何在新形势下进一步加强工会经审工作，是工会改革和建设的一项重要任务，也是时代赋予广大工会工作者的责任和义务。面对这一时代重任，我们必须充分认识工会经审工作在市场经济中的地位和作用，探索发挥工会经审工作作用的途径，适应市场经济的新要求，去开创工会经审工作新局面。
一、充分认识经审工作的重要地位和作用
在社会主义市场经济条件下，企业所有制性质的多样化、新生旧亡现象的频繁化、劳动关系的复杂化，影响着工会经费收入来源及其稳定性，从而也影响到工会履行维权职能的物质需要与经费保障能力之间的协调发展，这就迫切要求工会组织采取积极措施，向管理要效益，向市场要保障，开源节流。而工会经审作为内部审计，通过履行审查、监督、评价职能，促进工会建立内部控制机制，提高经费收、管、用水平，保证工会财务行为合法性，维护财政法纪，保障工会资产保值增值。并在评价经济责任、核实收支预算执行结果，健全自我约束机制，增强经费保障能力等方面，都将发挥不可忽视的作用。因此工会经审在市场经济中的地位和作用显得尤为重要。
1、工会经审工作是工会工作的重要组成部分
如何发挥工会经审监督作用，促进工会及时足额收缴经费，坚持经费的正确使用方向，确保经费安全运作，提高经费的使用效益，这是工会经审工作的重要职责，是工会系统的一道重要防线。工会经审作为工会工作的重要组成部分，体现在以下四个方面：一是体现在维护职工利益上。工会经费是工会开展工作和活动的物质基础，只有有了充足的经费才能为职工群众排忧解难，办实事、办好事，维护职工的合法权益。同时工会经费又是职工的血汗钱，如果不能通过有效的监督使其发挥良好的作用，作为职工利益的代表者就会失去对工会的信任。二是体现在服务工会工作大局上。工会的大局工作需要有物质保证，而这种物质保证更需要工会经审发挥其主导作用。三是体现在民主办会上。工会实行经济公开、财务公开，实际是工会工作的公开，职工群众通过对经费的监督来监督工会工作，是工会民主办会的一大特点。四是体现在促进工会组织廉政建设上。加强工会经审工作，对工会财务，特别是工会企事业经济活动实行严格的审查监督，既能保证工会资产的安全性，又能督促工会干部遵纪守法，树立工会良好形象，防止或减少违法乱纪行为。
2、工会经审是工会工作不断发展的重要手段
一是国有企业实施改制和结构调整，机关、事业单位编制、人员精简，加上大量非公有制企业工会经费划拨的不规范，工会经费的收缴面临着许多复杂的情况，工会经费收缴难已成为一个普遍现象，有的地方比较突出，严重影响了工会工作正常开展，需要工会经审对工会财务工作进行全方位评价、激励、监督，及时做好“审、帮、促”工作，提高经费收缴率和使用效率。二是在市场经济条件下，工会经费收入增多，工会财产也不断增加，需要加强审查监督，以改善财务管理、增收节支、增加投入产出。同时，对工会兴办的第三产业，有的由于管理不善，造成有投资无收益；有的工会债权、债务清理不及时，呆账、坏账不处理，遗留问题较多，这些都不同程度削弱工会的物质基础，有的甚至已经造成损失，这就必须加强经审工作力度，采取措施，堵塞漏洞，降低风险，夯实基础，确保工会资产安全和保值增值。
二、工会经审工作发挥作用的途径
在新的形势下，工会经审工作的重点应向保障职工与工会利益的经费收缴上转变，应向促进工会财务管理水平上转变，应向提高工会资金使用效益上转变。具体而言，工会经审应通过以下途径来发挥作用：
1、坚持重点，搞好经费收支预决算审计。工会经审的重点就是强化工会组织的经费收、管、用工作，为保障工运事业的发展服务。从工会经费收支预算方案的编制到工会经费收支预算执行结果的审计，经审工作始终始贯穿全过程，也是经审工作发挥事前、事中、事后监督职能的重要领域，因此，工会经费收支预决算审计始终是工会经审工作的重点。
2、注重突破，开展专项计拨经费审计。工会经审要找准突破口，打开工会内审工作局面。工会经费收缴是各级工会普遍关心的焦点，要以开展计拨工会经费专项审计为切入点，抓好、抓实，及时发现薄弱环节，提出解决问题的办法，并对不交、少交、漏交工会经费的单位依法进行催收补缴，保证工运事业的健康发展。
3、积极探索，着力实施经济责任审计。工会经审具有内部审计特征，其重要职能之一就是促进工会组织完善自我约束机制。通过对工会负责人离任审计，重点考核任期内各项预算执行情况、工会净资产的保值增值情况，明确负责人任职期内经济责任和业绩，将审计结果作为有关部门考核、任用和奖惩的依据。此项工作，在我们工会系统虽然尚属探索阶段，但从行业部门内审实践的结果看，工会经审在工会系统内发挥内审职能，开展经济责任审计必将成为明确经济责任、确保工会资产安全完整的重要手段。
4、强化参与，当好工会领导层的参谋。工会经审不仅仅是对违纪违规问题实施监督，还要参与工会理财、聚财的决策行为。要正确处理监督与服务的关系，不能就监督论监督，应当将监督寓于服务之中，既要严格各项制度规定，又要考虑工会实际，把握好原则性与灵活性的统一，主动联系，深入调研，积极出主意，想办法，从政策、制度上为决策提供服务，促进工会经济活动的科学决策，严格管理和规范运作，更好地发挥经审监督效能。
篇5
关键词：关爱关心；员工；团队活力
第一部分 企业管理现状及建家意义
目前，地铁地产主要担负着地铁沿线土地资源的房地产开发、策划、建设、销售和管理，是承载“地铁+物业”发展战略具体实施的利润杠杆，具有新、多、快等特点。“新”，其组织架构处于不断优化中，各业务链条处于调整、磨合中；“多”，在建项目越来越多，项目员工办公场所分布点多、面广： “快”，房地产事业发展快，员工队伍壮大快，工作节奏快。目前，房产总部已有员工近170人，将来还会不断壮大。员工队伍呈现年轻化，既有思想活跃，同时在架构改革优化过程中易产生浮躁心理。因此，房产工会充分认识新形势下关爱员工的重要性，围绕五大维度大力实施员工关爱工程，不断解决员工最关心的问题，不断实施各种服务保障和帮扶措施，进一步增强企业的凝聚力、向心力，激发员工的工作激情和创业热情，提升员工幸福指数，重新焕发房产团队的新活力。
第二部分 多维度关爱员工的实施情况
一、始终抓住“最核心”，加强工会维权机制建设
总部工会切实加强工会维权机制建设，通过工会小组、工会委员会、员工大会和厂务公开等形式，将企业重大经营决策、总部发展战略等向员工说实话、亮家底，最大限度地让广大员工知情、参议、监事。通过每月员工座谈会、每周一次领导接待日听取员工的心声和意见，全年收集员工意见百余条。特别在组织架构优化调整和员工薪酬福利等关乎员工切身利益等重大问题上，为打消员工的疑惑及不满，总部工会开展了各层级宣讲会，召开了全体员工大会，面对面地解答员工疑问，还以公示的形式即时公开，使员工的合法权益得到了保障，使员工关心的敏感、热点问题得到了及时解答。同时，相继成立了劳动争议调解委员会、劳动法律监督委员会、劳动保护监督检查委员会和女职工委员会，为及时了解员工思想、工作动态，维护劳动关系和谐稳定发挥了应有的作用。
二、始终关注“最迫切”，促进员工岗位成长成才
总部工会进一步发挥工会服务中心、促进发展作用，在常规开展省十项工程指挥中心项目分赛区劳动竞赛的同时，找准契合点，创新性地开展了车辆段上盖物业开发策划劳动竞赛，不仅为员工提供了一个公平竞争的平台，畅通了员工岗位练兵、成长成才的通道，更让广大员工真正体验到“学有所用、岗位出彩”以及总公司“企业发展依靠员工，企业发展成果与员工共享”的企业文化理念。通过开展劳动竞赛，达到了培养员工，增强团队凝聚力的目的，促进了人才流动，实现了优化配置。赛后，总部人力部门，结合竞赛表现、任职资格及个人意愿对开发策划部市场室主管、主办人员及其他岗位人员进行了选聘和调整。开展“深度交响・筑领房产” 25场2000多人次培训，提升员工知识储备和业务能力。
三、始终服务“最贴心”，员工关爱真心贴心
房产总部对外不仅为广大业主打造温馨幸福家园，对内亦发挥党政工团齐抓共管优势，聚焦员工热、难点问题，大力开展各种“送温暖”暖心行动，把服务触角延伸到“神经末梢”，让员工感受到房产大家庭的温暖。一是搭建单身员工联谊平台。为进一步丰富房产青年业余文化生活，情人节前夕，总部工会为单身员工组织了青年联谊会，为单身员工营造了温馨、健康的交友环境，搭建真诚、友好的交友平台。二是开年送吉利祈平安。在羊年开工首日总部为员工送吉利祈平安，派发了象征“平平安安、大吉大利的”“平安果”，让员工一回到办公室便收到开门的祝福。三是真情呵护“半边天”。总部工会在紧密接洽我司女员工妇检单位的基础上，在工会预算中增加为女员工提供乳腺“钼靶”专项检查的预算，这一措施充分体现了总部对女员工的关心爱护，得到了员工的普遍欢迎和点赞。四是鉴于近期气温变化频繁、流感来袭，香港流感肆虐程度让人谈“流感”色变。房产总部在鼓励员工多参加健身运动的同时，还贴心为员工购买了板蓝根和抗病毒口服液，“全公司抗病毒节奏，给力！”等词语一时在员工微信朋友圈热议。
四、始终关爱“最特殊”，建立健全员工关爱体系
房产总部工会一贯坚持“以人为本”的工作宗旨，关注生病的员工，逐步建立健全员工帮扶体系。一是建立《工会慰问制度》，规范总部工会慰问工作流程及慰问范围及标准，在员工生病及其家属生病住院时及时送上关心关爱，全年开展慰问37人次，切实做好员工关爱工作，提升员工满意度和归属感。二是规范员工帮扶管理。加强“送温暖”管理工作，建立重大疾病员工健康档案，由总部工会、各工会小组开展不定期的回访慰问。同时，总部工会还将下发“送健康、送祝福、送关爱” 的关心关爱员工工作的实施方案。
五、始终保障“最到位”，凝心聚力促企业和谐发展
为更好地展现房产总部积极向上的员工风貌和团队形象，总部在持续加大员工文体活动的经费支持和服务保障力度的基础上，在员工参加集团公司各项文体活动保障上“发力”，为员工参加各类竞技比赛提供“一对一”后勤保障，确保参赛队员能够全身心地投入比赛，赢得了员工的一次又一次的“点赞”。与此同时，让文体活动“走出去”，开展了与市国土局房地产利用发展研究中心、荔湾区规划局和国土房管分局的羽毛球友谊赛，不仅打造了运动健儿切磋球技、增进友谊的平台，也为政企互相了解、加强交流合作形成了良好氛围。
篇6
【关键词】 电力勘测设计企业；目标总预算；项目动态执行预算
一、引言
电力勘测设计院作为典型的项目导向型企业，业务大多是以设计性、勘测设计型项目为核心，其与电网企业售电常规业务不同，具有独特性、生命周期性、相互依赖性等特点；但是，目前我国电力勘测设计企业大部分是电网企业下级单位，其日常预算管理体系大多照搬电网企业基本模式，导致预算管理体系与其经营活动特点规律极为不适应，日常预算管理工作缺乏科学合理性。因此，设计既能满足年度目标总预算由省级电网公司下达，又能反映电力勘测设计企业业务独特性要求的预算管理模式具有很强的现实意义。
二、电力勘测设计企业目标总预算与项目动态预算相结合模式基本设计
（一）目标总预算与项目动态预算相结合模式概述
电力勘测设计企业目标总预算与项目动态预算相结合模式的基本内涵是要从目标总预算和项目化动态预算控制两个角度来优化电力勘测设计企业预算管理工作。一方面将电力勘测设计企业的各职能部门作为预算支出中心来分解上级电网企业下达的目标总预算，另一方面利用勘探设计业务的项目化特点将具体项目对象作为利润中心来实现预算目标执行的动态控制。
（二）目标总预算与项目动态预算相结合模式的责任中心总体划分
在目标总预算与项目动态预算相结合的模式下，从目标总预算的角度，可以将企业的责任中心分为与具体项目对象日常经营活动相关的贡献中心和与项目预算无关的费用中心两大类；从项目动态预算的角度又可将企业的责任中心划分为利润中心（具体项目对象，如项目1、项目2等）。因此，在目标总预算与项目动态预算相结合模式下，电力勘测设计企业的责任中心建立如图1所示。贡献中心和费用中心形成纵向预算责任中心，而利润中心和费用中心则形成横向预算责任中心。一方面，以目标总预算为基础，企业的贡献中心和费用中心可形成纵向预算考核责任中心，其预算管理工作的重点在于对年度目标总预算的完成情况及执行情况，主要是对收入和利润等进行考核。另一方面，以项目动态预算为基础，企业的利润中心和费用中心可形成横向预算考核责任中心，其预算的主要作用在于对预算执行过程进行动态实时监控考核，保证目标总预算的分阶段执行完成情况，及时进行预算的差异分析，并作出预算调整决策。
（三）目标总预算与项目动态预算相结合模式的责任中心网络体系
根据此前已建立的目标总预算与项目动态预算相结合模式下的责任中心划分体系可知：从目标总预算的角度，电力勘测设计企业的责任中心可划分为贡献中心和费用中心，从项目动态预算的角度，其责任中心可划分为利润中心；并且贡献中心和费用中心形成了纵向预算考核责任中心，而利润中心和费用中心则形成了横向预算考核责任中心。具体而言：一是利润中心指具体项目对象，属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售职能，有独立的、经常性的收入来源。电力勘测设计企业的营业收入类别包括勘察收入、设计收入、工程咨询与技术服务收入等，其营业成本主要为在勘察、设计、工程咨询与技术服务、工程建设监理、工程承包和其他生产经营过程中发生的各项费用。因此，从项目动态预算的角度来看，这些利润与具体项目活动相关，应归集到具体的项目对象从而形成企业的利润中心。二是 贡献中心指相关责任中心的预算支出能够归集到具体的项目对象，与具体项目对象经营活动相关的责任中心，包括发电工程部、机务室、电控部、土建部、水务及环保室、勘探工程部等。三是费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的部门单位。根据电力勘测设计企业当前的生产经营特点和实际部门机构设置现状，本文认定的费用中心是指与具体项目活动无关，相关费用无法归集到具体项目对象的责任中心，包括综合服务部、财务部、人力资源部等。
三、目标总预算与项目动态预算相结合模式的预算编制目标确定
电力勘测设计企业在确定预算目标时，既要充分考虑上级电网公司目标总预算的实现，又要保证预算能够反映企业经营活动特点和实际业绩水平。一方面，电力勘测设计企业要根据目标总预算为各责任中心分解设定具体预算目标，保证各责任中心顺利完成省电力公司下达的目标总预算；另一方面，电力勘测设计企业要更加注重动态预算管理工作，强化对每个月度预算分期内各责任中心预算目标执行情况的控制。
（一）电力勘测设计企业目标总预算编制基本方法及原则
由于年初省级电网公司会根据电力设计院前一年的业绩状况下达本年度的利润预算总目标，并考虑到其业务大多为勘探设计工作，具体业务项目的特点差异较大，并大多以项目完工程度来分别确认收入和成本。因此，对于目标总预算基本编制方法本文认为应采用增量预算法、固定预算法与零基预算法相结合来编织：1. 对于本年度财务产权部、人力资源部以及工会等费用中心的总预算额采用零基预算法来编制。在编制预算时对所有预算支出均以零为基础，从实际需要和可能出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性，从而确定预算额。2.对于发电工程部、机务室以及电控室等贡献中心的总预算额采用增量预算法编制。在各责任中心前一期的实际业绩水平基础上，根据本年度省级电网公司下达的预算目标，充分考虑预算期内本责任中心的各种变动因素，结合预期的业务量水平，通过调整上年度预算额和预算执行情况来编制本年度预算。目标总预算编制应遵循效益最大、全员参与、精细管理、综合平衡、实事求是相结合的原则。
（二）电力勘测设计企业目标项目动态执行预算编制基本方法及原则
项目动态执行预算管理主要用于进行预算实时控制，以月度作为预算编制期间，每月进行次月的各责任中心项目动态预算的编制工作。项目动态执行预算的编制运用滚动预算法，利润中心各项目组应根据企业目标总预算、项目开展情况、项目进度及资源配置状况等情况，采用滚动预算法编制项目动态预算，对项目预算执行情况进行实时控制，保证各项业务顺利开展，最终完成企业目标总预算。具体编制立足于生产经营活动特点及企业所处市场环境的复杂多变，要求在编制预算时对生产经营和市场环境的复杂性及时做出适当的安排，并将固定预算划分为不同的期限（1个月），对较近的期限制定较细致的预算，对较远的期限只确定一个大致的预算额。每过去一个滚动预算分期，预算执行机构需要根据滚动预算分期内经营成果以及执行中发生的变化等信息，及时补充调整下一个滚动预算分期的预算目标和内容。如此不断重复滚动预算分期内对应预算目标内容的调整过程，从而实现预算管理过程动态连续向前滚动。项目动态执行预算编制应遵循目标导向、实时控制、滚动编制和灵活快捷相结合原则。
四、目标总预算与项目动态预算相结合模式的预算编制基本流程
（一）电力勘测设计企业年度目标总预算编制流程
电力勘测设计企业目标总预算编制程序采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，在预算编制过程中经历了自上而下和自下而上往复，使各项预算目标既先进又稳妥，既体现上级预算管理部门的管理意图，又充分发挥下级责任中心主观能动性。预算主要由目标总预算及各归口责任中心部门预算两级预算构成，具体步骤分为四步：
首先，目标总预算分解下达，各责任中心编制上报预算草案。由预算管理委员会提出年度经营目标，预算管理执行委员会根据省级电网公司下达的年度目标总预算和企业的年度经营目标，并将企业目标总预算分解下达各责任中心部门单位；由财务产权部组织各部门单位按照预算管理委员会下达的预算目标和要求，制定本部门单位的预算方案并提交预算管理执行委员会。其次，汇总、编制并审议综合预算，下达、调整综合预算。在预算管理执行委员会的领导下，由财务部对各责任中心部门单位上报的财务预算草案进行审查、汇总，编制综合预算，报请预算管理委员会审议，提出综合平衡建议，预算管理执行委员会进一步提出调整建议，并反馈给各责任中心部门单位予以调整，并将调整后的预算方案提交预算管理执行委员会。再次，汇总、审议并批准调整后综合预算。在预算管理执行委员会的领导下，由财务部根据各责任中心部门单位上报的调整后预算方案编制出新的综合预算方案，并报请预算管理委员会进行讨论；对于不符合预算目标的事项，责成有关预算执行单位进一步调整，并再次汇总编制新综合预算方案，提交预算管理委员会审议，直至批准下达综合预算方案。最后，编制、下达、执行最终预算方案。对经过预算管理委员会审议、批准并下达的预算方案，由预算管理执行委员会的领导财务部负责编制制定最终的预算方案，并由预算管理执行委员会下达给各责任中心部门单位执行预算方案。
（二）电力勘测设计企业项目动态执行预算编制流程
项目动态预算的编制内容主要针对业务预算。预算管理执行委员会可按月将当月利润中心各项目审定通过的项目动态预算进行叠加汇总形成当月企业的项目动态预算目标，按月将各项目实际业绩进行叠加汇总则可形成项目实际执行的动态预算；通过对企业整体业务承接情况、内部资源配置情况及项目进度要求进行评估，预算管理执行委员会可协调各项目间的预算编制，适时做出项目执行预算的调整，滚动编制次月的项目动态执行预算。具体编制流程如下：1.项目预算编制。各项目组负责人必须首先编制项目经营业务计划，使项目的预算编制内容与业务计划相一致；并会同参与项目的贡献中心各部门就其应为项目提供的业务贡献情况来共同编制确定项目的整体性全过程预算，明确各部门可对项目提供的具体业务计划内容及额度安排，使各项目预算内容与各部门单位业务计划相一致。2. 项目预算审定。预算管理执行委员会应当就各项目负责人与项目相关的贡献中心各部门单位共同编制确定项目动态预算进行审议，审定通过后方可作为该项目的项目动态预算。3.动态执行预算编制。项目动态执行预算，按项目叠加，由项目组和涉及项目的部门共同协调编制项目全过程的预算；各贡献中心，根据工作性质及支出金额编制执行预算；二者统一由执行委员会审定，并最终纳入预算汇编。
五、结论
电力勘测设计企业现有预算管理体系采用电网企业的模式，造成预算管理体系与经营活动特点不适应，导致日常预算管理工作缺乏基本科学合理性；本文通过深入研究分析工作，围绕其经营活动的特点搭建了“目标总预算和项目动态预算”相结合的预算管理新模式，既能满足电力勘测设计企业当前年度目标总预算通常由省级电网公司下达年度利润目标总预算分解的现实要求，又能反映设计院勘探设计业务活动的独特性要求，有效解决了电力勘测设计企业现有预算管理体系与其经营活动特点不适应的问题，提高了预算管理工作的科学合理性，满足了预算管理工作的实际需要。
【参考文献】
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［4］ 高俊.勘察设计企业全面预算管理的思考［J］.市场周刊（理论研究），2009（4）.
篇7
【关键词】 全面核算 预算编制 预算执行 预算考核
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个项目周期内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。全面预算管理的基本流程包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。下面就以房地产企业为例，从这三个阶段来介绍如何做好全面预算管理。
一、预算编制
预算编制是全面预算管理的基础环节，重点是业务预算和经营活动的规划及其资源配置。
1、预算编制的原则。预算编制应按照“谁花钱、谁编预算、谁控制、谁负责”的原则逐级编制上报。
2、预算编制的依据。预算编制应有充足的依据，各预算单位应于每年11月前做好下年度预算编制准备工作：一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、开发能力等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化成果、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
3、预算编制的方法。预算单位应当本着遵循经济活动规律，并符合自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法编制预算。
4、预算编制的内容。预算编制内容包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个方面，其中重要项目列为专项预算。
（1）业务预算是反映预算执行单位在预算期内可能形成现金收付的开发经营活动的预算，包括销售收入预算、开发成本预算、费用预算、税金预算、其他专项业务预算等。通常业务预算由房地产企业各职能部门编制。业务预算的主要内容如下。
第一，销售收入预算是反映预算执行单位在预算期内销售产品或提供劳务可能实现的销售量或业务量及其收入的预算。房地产企业产品销售收入预算主要包括：销售收入预算（包括销售面积、套数、单价、金额）；资金回笼预算；结转收入预算等。主要依据是项目开发进度、年度目标利润、可提供的产品存量、预测的市场销量以及市场价格等。
第二，开发项目成本预算是反映预算执行单位在预算期内所要达到的项目开发规模及其工程完工程度的预算，包括项目开发成本总预算和年度开发成本预算，以及结转成本预算。项目开发成本总预算应按预算模型，在项目选定时根据项目实际情况并参考同类项目、同一地区的相关数据编制。年度开发成本预算应按该项目建设周期滚动列入当年预算。开发成本预算主要包括土地费用预算、前期费用预算、工程费用预算、物资采购费用预算、公共配套设施费用预算等。年度开发成本预算主要是依据项目开发能力、项目开发进度、项目开发成本总预算、各类合同、各种材料及人工的消耗定额、费用标准及其物价水平编制，已竣工开发产品应延伸到单位成本预算。
第三，费用预算是反映预算执行单位在预算期内组织开发经营活动所发生的销售费用、管理费用（含开发间接费用）、财务费用预算。管理费用应区分工资性费用、可控费用与不可控费用的性质，根据开发项目规模、上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本费用的要求，以及开发间接费用和管理费用的列支口径分别编制预算。销售费用预算应根据资金回笼预算和年度营销推广计划编制。财务费用预算主要反映不符合资本化条件的经营性借款发生的利息支出以及利息收入预算等。
第四，税费支出预算，主要反映预算执行单位在预算期内安排的税费支出预算，一般由财务管理部根据预售收入、营业收入和利润预测情况进行编制。
第五，其他专项业务预算包括人工费用预算、员工教育培训费用预算、工会活动费用预算、捐赠支出预算等，可根据企业的实际需要编制。
（2）资本预算是反映预算期内进行的期限为一年期以上的资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债权性投资预算。
第一，固定资产投资预算是反映预算执行单位在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产和处置固定资产的预算，根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。无形资产及其他长期资产预算也应列入资本预算。
第二，权益性资本投资预算是反映预算单位在预算期内为了获取新的投资项目、其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据预算单位有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，以及按权益法核算应确认的投资收益（或损失），也应列入资本预算。
第三，债权性投资预算是反映预算执行单位在预算期内进行债权投资，以及购买国债、金融债券、企业债券等所作的预算，根据有关投资决策资料和证券市场行情编制。收回债权投资、转让债券收回本息、取得的利息收入等也应列入资本预算。
（3）筹资预算是反映预算期内需要新借入的长短期借款，包括向金融机构借款的预算、向股东方借款的预算，经批准发行债券的预算，以及对原有借款、债券还本付息的预算，根据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
（4）财务预算是反映预算执行单位在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，一般由财务管理部在业务预算的基础上汇总编制。财务预算应当围绕战略要求和发展规划，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以预算现金流量表、预算资产负债表和预算损益表等财务报表形式反映。
第一，预算现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的，反映预算执行单位在预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为预算执行单位资金调控管理的依据。
第二，预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的，综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债情况和销售收入预算、项目开发成本预算、费用预算、资本预算等有关资料分析编制。
第三，预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的，反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售收入预算、项目开发成本预算、期间费用预算和税金预算等有关资料分析编制。
第四，预算编制的审批与下达。预算编制采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的基本程序。经过逐级审核，多次反复修改，才能形成总体预算草案。预算草案经审议批准后，形成正式预算，由董事会或预算管理委员会以文件形式下达到预算执行单位组织实施。
二、预算执行
预算执行是全面预算管理的核心环节。预算单位以预算为依据开展经营活动，合理利用企业资源，以全面实现预算目标。预算执行过程要加强预算控制，才能及时发现和纠正预算偏差。
1、预算指标分解和责任落实。预算一经下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将预算指标逐级分解，层层落实，归口管理，严格执行。从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，明确责任部门和最终责任人，形成全方位的预算执行责任体系。
分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则，即预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解要有利于经营总目标的实现；赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的，责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。
各预算执行单位应在时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制确保年度预算目标的实现。
2、预算执行控制。房地产企业预算控制应以现金流控制为核心，通过每月编制资金收支预算表，及时组织预算资金的收入，坚持先预算后开支的原则，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。资金支付控制的重点是严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。对于预算外的资金支付，预算执行单位应当提供有关发生预算外支付的原因、依据、金额测算等资料，经过严格特殊的审批程序后才能支付。
3、预算分析。预算执行单位应当建立预算执行的实时监控机制及预算分析制度，以确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。对重要的关键性预算指标，要进行密切跟踪、检查，定期对实际发生情况与预算指标进行比较分析，编制预算分析报告。预算分析报告应当包括分析对象、预算目标、实际执行结果、预算执行差异、差异分析及原因、责任归属、改进措施和建议等基本内容。
预算管理委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施，纠正预算的执行偏差。
4、预算调整。正式下达执行的预算，一般不予调整。各预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，预算单位可适时合理调整预算方案。
预算执行单位确需调整预算的，应当由预算执行单位提出书面报告，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对预算总目标的影响等内容。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同授权进行审批，或提交董事会审议批准，然后下达执行。
三、预算考核
没有考核，预算就缺乏严肃性，不能有效地落地实施，反过来，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
做好预算考核首先是要做好预算评价。预算评价包括对预算管理工作和预算执行情况的评价。前者主要评价预算责任主体的预算编制、审核、执行、控制、调整、分析等事项的及时性、规范性和准确性；后者主要评价预算责任主体的预算执行结果。
篇8
关键词：信息化平台 全面预算管理 建设
研究的缘起
全面预算是以货币及其它计量单位反映的企业未来某一特定时期生产经营管理活动等各项指标的行动规划及其相应措施的定量说明。全面预算管理就其本质特征而言是基于企业效益目标，集计划、预测、控制于一体的全面管理活动。全面预算是一种有效的企业管理工具，也是一套系统的企业管理方法，全面预算管理可以促进企业各种资源合理有效配置，并与相应的绩效管理配合控制费用支出，预测资金需求与利润，确保企业战略管理目标的实现。
随着社会经济的发展，市场竞争的加剧，很多企业努力朝着集团化方向发展，在企业规模不断扩张的背景下，企业管理水平也在提升建设中，全面预算凭借优化和整合企业资源，提升企业运营管理的强大功能，成为企业战略发展的关键支持点。基于此，企业全面预算管理在企业管理中的重要性已经引起企业高级管理层的关注，一场预算管理变革已经在大型企业中掀起。根据有关资料，30%以上的大中型企业已经开始实行全面预算，但是在实施范围与执行力度方面企业存在差异。与此同时，激烈的市场竞争也促使许多大型民营企业集团纷纷展开全面预算，在这种竞争格局下，企业从战略架构到战术实施，都力争实现突破和创新。全面预算实施过程中虽然还有很多不尽人意的地方，但是信息化迅猛发展给企业全面预算带来崭新的希望。
近年来，许多大中型企业遵循全面预算管理的理念与思路对传统计划管理进行革新，借鉴国际经验并挖掘企业全面管理的内涵，全面预算管理已经成为大中型企业特别是集团企业寻找管理提升的突破口和主线。为此，政府各种规章制度要求企业实施全面预算管理，也凸现了企业全面预算管理这一科学理念己渐渐被政府、企业与大众所重视，并逐渐进入制定规范和实施阶段。同时，大量的企业管理经验告诉我们：在企业中应用强有力的全面预算管理，可以更好的提高企业管理质量，推动企业的不断创新，促进本企业健康发展。但是，囿于对全面预算管理的本质和精髓不充分的认识，再加上企业发展的外部环境多变，企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题，问题的存在是我们进行相关研究的出发点和切入点，本文沿着企业推行全面预算管理的阻力因素分析，尝试寻找符合我国企业实际的基于信息化平台的建设全面预算管理体系的路径。
企业推行全面预算管理的阻力因素分析
（一）预算工作整合思想缺乏
长期以来，大多数企业把全面预算混淆为财务预算或财务计划，认为预算都是财务部门的事情，只要是同预算有关的事情全都归属到了财务部门，其他部门只是提供一些辅助数据而已。在这种观念的主导下，企业推行全面预算不仅加大了财务部门的工作压力，而且企业内部间的信息传递与工作经验交流也会遇到来自其他部门和人员的阻力。
现实中，许多企业没有总体预算管理构建，而仅仅局限于财务方面的预算控制，看重企业的结果利润，缺乏企业整体的预算控制与分析。企业整合管理思想的缺乏常常导致部门之间的冲突，预算执行的乏力。其实，全面预算是企业综合的管理系统，它的内容包括投资预算、管理预算等。全面预算直接关系到各种资源在企业内部的分配，是企业战略管理的重要手段，在编制过程中，企业战略目标进行层层分解，每层机构、每个人员既是预算目标制定的参与者，也是预算管理的执行者，因此，企业全面预算管理是基于全员参与的管理。
（二） 全面预算的组织保障体系不完善
组织体系在企业全面预算管理是处于核心地位，有力的组织保障体系主导着企业全面预算管理的发展，充分保障企业全面预算顺利实施。然而，我国企业在践行全面预算管理过程中，基本上没有建立起完善有效的组织保障体系。一方面，许多企业专门的全面预算管理机构尚未建设起来，另一方面，正如我们前面分析的那样，大多数企业把全面预算混淆为财务预算或财务计划，认为全面预算仅仅是在企业财务预算基础上的拓展，全面预算只是财务行为，理应由财务部门及财会人员制定和实施。事实上，我国大多数企业现行的组织结构并没有把企业的生产、销售等基层业务部门纳入全面预算编制过程的范围，这不仅降低了企业预算的可靠性和可操作性，而且缺乏基层机构和人员的真正参与，预算在执行过程中也将会遇到很大的阻力。
很多企业预算的范围还没有延伸到企业的各项经营活动中，预算更多地是关注企业成本的变化，而不是强调企业价值的增加，正是缺乏一个健全的预算管理组织保障体系，导致企业不能有效开展全面预算管理制定、反馈与考评，不能较好地凸现全面预算在企业经营管理中的作用。
（三）预算管理的考评及反馈机制不健全
目前，我国企业推行全面预算管理的另一阻力是企业重预算编制、轻执行，而对预算执行绩效考评及反馈没有健全的机制，企业预算管理目标管理缺乏相应的预算考评制度，致使预算无法成为相关机构和人员的约束，预算的权威性和严肃性大大降低。同时，健全的预算反馈机制也没有形成，预算指标没能有效执行，就算部分机构和人员认真执行了，也很难界定出执行的效果。对预算工作执行到位的单位和个人缺乏相应的激励机制，对不执行或不严格执行预算的机构和人员缺少必要的惩罚措施，既影响了企业预算管理工作的深入开展，也同时造成了人力、财力的浪费。
预算考核及反馈是企业业绩评价奖惩的依据及激励导向的节点。但目前在我国大多数企业中，较普遍地存在着考核主体不清晰，考核指标不具体，考核标准不统一。这种现象最终会使企业预算管理无法全面实施，也不能保证企业管理水平的提升。
企业基于信息化平台建设全面预算管理体系的路径
现代企业要想成功实施全面预算管理，必须借助于信息化平台。企业信息化平台也要定位于项目管理，要求全员参与。随着信息技术在企业生产经营管理中的广泛应用，实现各类信息化技术的集成成为现代企业信息化进程中必须解决的问题。一些主流的信息化产品厂商为企业提供更紧密的集成方案，已经拥有了全面解决企业各个环节预算管理问题的信息化解决方案。为此，企业应从以下几个方面推动企业基于信息化平台全面预算管理体系的建设。
（一）借助信息化平台架构企业全面预算管理体系
企业架构和实施全面预算管理过程中，信息化平台对企业成本费用的有效控制、业务流程的再造和风险管理起到重要的支撑作用，也正因如此，企业信息化被认为是全面预算管理体系建设中的重中之重，随着企业管理水平的不断升级，一场前所未有的基于信息化平台的全面预算管理变革在许多企业集团管理提升变革中掀起。在这场变革中，需要借助一个全面预算管理信息化平台；一套融合战略、业务、财务的预算体系且符合中国企业特点的预算管理软件。借助信息化平台架构企业全面预算管理体系的理念是：以子公司或基层机构为起点的预算编制流程；单位内部上下机构可以不断往返的申报和分解预算；总部或上层机构也可以有效的指导和监控下属公司或基层机构预算的编制，确保公司总体的预算政策能够有效的得到贯彻和执行。同时，预算编制和调整中的多级审批可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警。通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。
（二）构建完善的预算管理组织体系
企业全面预算的科学制定与客观评价的基础是一个完善的预算管理组织体系，在企业发展过程中，完善有效的预算管理组织体系能较快适应企业内外部环境变化的需要，实现组织的动态平衡。当前，我国多数企业的预算管理组织不完善，基本上都是由财务部门主要负责，这种情况下，企业很难以达到全面预算目标与各级组织机构间的预算一体化管理。因此，企业应建立联动的多层级预算管理组织体系，其组织模式如图1所示。
多层级的预算管理组织体系由董事会、预算管理委员会、预算管理工作机构、预算责任中心组成。董事会和预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的规划，审查和批准公司总体预算方案。预算管理工作机构是预算管理日常工作机构，负责全面预算管理的各项日常工作。预算责任中心是预算的执行机构，它包括投资中心、利润中心、成本中心、收入中心等，负责具体的组织编排本中心的预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。
（三）加强预算管理的考评和反馈并提升全面预算管理的激励作用
企业全面预算管理目标设定后，层层分解出各级部门及相关人员的责、权、利，清楚地界定每一个岗位及岗位之间界限，并确定出岗位的相应责任人。同时，通过关键业绩指标确定机构与人员的岗位薪酬，促使各层次的人员齐心协力，共同为实现全面预算目标而努力。借助多层级预算管理跟踪报告制度，对各项预算目标进行实时跟踪分析、监控。在实施考评过程中不断强化预算编制信息的反馈，对偏离目标的行为及时纠正，增强企业员工的认同感和责任感。充分发挥企业各级员工参与管理的积极性与主动性，促进企业总体管理水平的提高。在面向市场做全面预算时，要求编制的全面预算指标具有激励导向作用。而在全面预算的执行和考核过程中，往往由于全面预算激励不足致使执行者过分强调自己业务的特殊性而抱怨全面预算，使得全面预算方案不能有效贯彻执行，最终导致全面预算管理虎头蛇尾。
（四）把财务部门的全面预算变成全员的全面预算
长期以来，绝大多数企业和人员都把全面预算当成是财务部门的事，其他部门不需要过多参与，仅仅是辅助提供一些数据而已。因此，我们在基于信息化平台重新架构企业全面预算体系时，财务部门也是处于提供服务支持的位置，预算应由承担实现具体管理目标责任的责任主体负责编制，财务机构和财务人员应做的只是参谋、建议和协助工作。真正的数据来源是企业整体战略目标的分解，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。
结论
在信息一体化发展的背景下，企业全面预算管理迎来了崭新的发展时期，基于信息化平台的全面预算管理不再是一种理念，一句口号，许多大型企业实施全面预算管理后取得的成绩是有目共睹的。当前，我国许多企业在全面预算管理的应用中存在着理念和认识上的偏差。因此，研究和探讨企业全面预算管理具有很强的现实意义。全面预算实施过程中虽然还有很多不尽人意的地方，但是信息化迅猛发展给企业全面预算带来崭新的希望。企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题，问题的存在是我们进行相关研究的出发点和切入点，有关方面要不断地摸索经验和总结教训，从而提高企业的全面预算管理水平。
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建筑工程项目管理中的成本控制，是在保证所建造的设施质量符合设计预期，能适应居住和使用者的发展需要，没有质量和安全隐患之后，对建造的各环节和设备进行综合考量，制订出最科学的预算方案，使整体建造的工作成本在合理的范围内，最大限度地为建筑企业赢得经济效益。除此之外，对各项工作加强监督和管理，安排专门的人员及时进行现场反馈，以便有针对性地对计划进行调整，做到合理调控。
2建筑工程项目成本控制存在的问题
2.1未做好控制的预警和应急
企业的经济效益必须得到保障，要求在建造工作的前、中、后期都要加强调控力度。但多数企业还是缺乏这方面的管理意识，未做好成本控制的预警和应急，仅是单纯地分析建筑案例，进行简单的归纳整理。这样的例子固然具有一定的参考价值，但建筑因其特有的时效性，要求施工单位必须提前做好实地考察，并根据现场施工条件等信息对项目成本做出合理的预算。目前的大部分企业都没有实施这一步骤，而且在实际建造的过程中，也缺乏调控手段，没有合理的监督管理措施，无法保证设备的合理安装，更无法保证项目成本管理的有效性，建筑企业的经济效益大打折扣。
2.2管理者和从业人员的认识不到位
质量管理应落实到生产生活中，不能只存在于表面。对发展指导方针的督促不能仅是口头承诺，而未强调具体责任。尽管建筑企业都有第一责任人，但对生产指标、生产质量的把控不过关，具有严重的安全隐患。建筑相关的知识培养力度不够，从业人员上岗前没有真正了解并掌握设备施工的专业知识，员工作业时缺乏指导思想，影响企业的经济发展。
2.3建造质量不达标而导致的返工会影响预算
上述种种不足，都会影响建筑的整体施工质量，具有极大的安全隐患。即使建筑竣工也无法投放使用，还得返工重建，浪费大量的人力和物力，对建筑企业的经济效益造成重创，因此，开展建筑工程项目成本控制迫在眉睫[1]。
3具体措施
3.1做好成本控制的预警和应急工作
提前做好实地考察，并根据现场施工条件等信息对项目成本做出合理预算；在实际建造的过程中，采用科学的调控手段和合理的监督管理措施，保证设备的合理安装。
3.2强化作业人员的管理意识
管理人员和施工人员都要树立责任意识，在预算的审核中要严谨认真，尽量减少人工操作带来的误差。在抓进度和质量的同时，加强施工成本核算管理。对项目施工成本的管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。监督人员在施工人员作业时，实时跟踪建筑工程的工作进程，对其进行质量监督和管理，以确保施工作业团队施工时，严格参照安装标准。还要做好质量培训工作，让所有人都有能力进行施工质量管理，从而有效提高施工的质量。
篇10
二、机关财务支出实行包干管理和计划管理。日常经费开支包干管理、非包干经费计划管理，由办公室年初提出方案，报局党组审定后执行。
三、严格包干经费管理。机关包干经费实行“统一管理，定额包干；分户核算，按月通报；节余留用，超支不报，一年一定”的管理办法。包干的项目为电话费（包括办公室电话和话费补贴）、办公费（含报刊订阅、文印费、办公设备维修、小型购置费）、会议费、培训费、差旅费、接待费（慰问费），还包括公共购置费、庭院维护费、公用水电费、市政府交办的各类会议经费、承办上级财政部门的会议费、副处以上领导和省厅、财政部的专项检查接待费、经局长批准的特定项目的经费，局级领导的包干经费分项目按人平计算。除接待费按序时进度核算外，其余年底一次性结算。各项开支做到客观、公正、透明、接受群众监督，除接待费外，包干经费支出项目可以调节使用。
四、严格非包干经费管理。非包干经费包括会议费、单价超过500元的大型购置及维修费、超预算的慰问费、中心工作费用等。非包干经费年初由各股室提出计划，经分管机关财务的局长审查后，提交局党组批准。公共接待费、公共会议费由办公室指定专人负责经办，费用在非包干经费中列支。工会（机关党总支）经费，由工会（机关党总支）提出方案，年初报办公室审核汇总，列入机关非包干经费计划，经局党组审定后由工会（机关党总支）组织实施。扶贫、双联、计划生育、社区等联系点公务活动，由对口股室、单位在报告分管机关财务的局长后接待，其费用在机关公用经费中列支。经批准的计划内非包干经费，单张发票或一次报账数在*0元以下的，由分管局长审核，分管机关财务的局长批准；*0元以上的由机关分管财务的局长审批，提出意见报局长同意；5000元以上，由党组集体审批。对上级部门布置的和局领导交办的专项特殊工作未纳入计划的，实行“一事一议，先批后用”，按股室、单位提交申请，分管局领导审核，办公室和分管机关财务的局长共同研究，提出意见，最后由局长审批。
五、包干经费按进度列支。办公室将局级领导、股室、单位经费支出按月分门别类从包干经费中列支，当月超支的在次月指标中弥补；累计超支1个月平均进度的，停止报账。超支股室、单位须及时写出财务分析报告，并报经分管局长、分管机关财务的局长审核。确因特殊情况造成超支需增加包干经费的，由股室、单位提出申请，经分管局长审核后，由办公室和分管机关财务的局领导一并研究提出意见，报局长审定。包干经费有结余的，可以结转下年度使用；超支的，扣抵下年度包干经费。
六、规范经费拨付程序。各股室、单位由上级直接拨入机关账户的业务经费，需拨入其他行政事业单位或乡镇的，须经分管局长和局长共同审批。各股室、单位不得开设经费账户和从事机关财务监督以外的财务收支活动，不得将自身费用转嫁给基层或联系单位，一经发现，严肃查处。
七、实行报账员制度。各股室、单位应确定一名报账员负责报账、对账、结账，非报账员报账办公室不予办理。
八、建立财务情况定期汇报制度。办公室按月向机关主管财务的局长报告各股室收支情况，并一年内向局务会汇报两次财务工作情况。年初通报上年度财务执行结果，提出当年财务计划，年中通报上半年财务执行情况，提出调整方案，经局务会议或局党组批准执行。
九、规范原始报销凭证。经费原始报销凭证必须是正式票据且注明事由，并经经办人，股室、单位负责人，分管局长及分管机关财务的局长签字后方可报销；单张发票在1000元以上的须经局长审批。经办人和股室、单位负责人要对原始票据的完整性、合法性和支出事项的真实性负责，办公室按照会计制度规定对原始凭证进行审查。
十、严格控制公款借支。公款借支必须经各股室、单位负责人签具意见，并经分管局长同意、机关分管财务的局长审批。公事完毕后3天内到机关财务室报账。特殊情况因私借款，除经上述程序批准后，还须在借款条上注明还款日期。所有借支款项原则上不得超过30天，借款到期未还的，由财务室从工资、福利等款项中扣还。
十一、严格差旅费管理。机关工作人员到省内外出差、学习，应按有关制度规定如实填报差旅费报销单，按审批权限审批后，方可办理报销手续。
十二、严格水电费管理。机关办公楼、门卫室、老干活动中心、函授站的水电费及水电设备正常的变损、线损按实支付；干部职工水电费由水电工承包，分户装表，按月收取；干职工的水电费补助在年底时按统一标准一次性发放。水电费承包方式由办公室与水电工另行协商。
十三、严格公共设施维修费管理。所有维修项目由办公室提出方案，维修费用在2万元以下的由分管机关财务的局长审批，2万元以上的项目由局长（或党组）审批。5000元以上的维修项目必须经市评审中心审核。在维修过程中，办公室主任要加强现场监督管理，工程完毕后，由经办人员、办公室正副主任验收审核后，方可办理支付手续。
十四、严格车辆费用管理。车辆油料、维修、保险、清洁及司机补助等相关费用以包干的方式进行管理，具体包干办法由办公室另行制定。
十五、严格购置费管理。办公用品由机关财务室统一购置，逐月按包干经费管理核算。股室、单位购置固定资产须填报购置申请表，并报经分管局长和分管机关财务的局长同意。单价*0元以下的在包干经费中列支，*0元以上的由股室、单位年初提出计划，办公室汇总审核，局长（党组）审定纳入政府采购经费，在非包干经费中列支；未列入年初计划的，由股室、单位提出申请，分管局长审查签字后，报局长审定。公共固定资产购置由办公室提出方案，5000元以下的报分管机关财务的局长审批，5000元以上的报局长（党组）审批，审批同意后纳入政府采购。
十六、严格接待费管理。按照“对口接待”的原则，全局性及综合性接待由办公室安排，其他的由相关股室接待。实行接待费（含饮食、住宿和其他费用）限额控制，在各股室公用及业务定额包干经费中单列接待费控制限额一年一定（*8年接待费控制额：乡财局和非税收入管理局各3万元，其他股室各1万元，副局长各0.9万元），配发接待费控制券，并凭此报销接待费用，节约的凭券按20%给予奖励。接待中，原则不分发整包香烟和喝高档瓶装酒。严禁用公款大吃大喝。除通过政府采购安排的接待外，接待费一律实行现金买单，办公室不与各消费场所办理支付手续，各股室、单位凭发票到机关财务室报账。
