零基预算改革实施方案范文

导语：如何才能写好一篇零基预算改革实施方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 高校预算； 战略导向； 绩效预算

一、引言

2010年6月通过的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》第五十六条规定：“加大教育投入。……提高国家财政性教育经费支出占国内生产总值比例，2012年达到4%”。在加大经费投入的同时，对学校的预算管理机制提出了科学化、精细化要求，规划纲要第五十八条规定：“加强经费管理。坚持依法理财，严格执行国家财政资金管理法律制度和财经纪律。建立科学化、精细化预算管理机制，科学编制预算，提高预算执行效率。……建立经费使用绩效评价制度，加强重大项目经费使用考评”。按照要求，各级政府均加大了对教育经费投入，各高校经费得到了大幅提高。在经费增加的同时，高校必须改变过去旧的基数调整预算管理模式，结合学校发展战略，编制科学化、精细化预算，并对预算执行进行绩效考评，提高资金的使用效率。战略导向的绩效预算管理模式，是以组织战略为主导，对目标完成情况进行绩效考评的一种预算管理模式，比较适合高校的预算管理。本文结合渤海大学预算管理改革实践讨论战略导向的绩效预算管理模式。

二、战略导向的绩效预算管理模式简介

预算是一定时期内为实现特定目标所必须完成各种项目的计划，包括对所用资源和可用资源的预计，通常还需要与过去一个或多个时期进行对比，并说明未来的需求（林奇，2001）。绩效预算是以绩效为基准的预算，在这种预算管理方式下，将原来的预算“投入——行为——结果”的模式颠倒过来，即“结果——行为——投入”，由结果决定投入的数量，每一分投入都有相应的结果与之相对应，并在预算执行过程中和预算期结束对目标的完成情况进行考评，提高了资金的使用效率。绩效预算中的“结果”则来源于组织的战略。战略是一个组织的长期方向及活动范围，战略目标是一个组织实施战略想要达到的最终目的，战略与战略目标规定了组织未来的发展方向，即对组织未来的容貌进行较为宏观的勾勒。为完成战略规划或设想，必须对战略目标予以量化分解，形成相应目标值，作为所属各分部门的战略目标。这些目标值就形成了绩效预算中的“结果”。具体如图1。

由图1可知，战略由最高决策部门做出，然后自上而下按部门进行部署；而预算恰好相反，是由各独立部门根据分配的目标值确定部门战略目标，由战略目标确定预算目标，作出部门预算，然后汇总成总预算。决策部门根据总预算确定所需资源，根据部门预算分配资源。在预算执行过程中和预算结束时，将部门目标值与完成情况相核对，进行预算绩效考核，决定奖惩。

总之，在战略导向的绩效预算管理模式下，是先有战略；然后根据战略目标确定相应的预算；最后根据完成情况进行预算的绩效考核。

三、战略导向的绩效预算管理模式在高校的具体实施方案

（一）根据高校自身所处的内外部环境，制定战略目标及战略规划

战略是非营利组织成败的关键，它描述了组织未来的发展方向及形貌（盖特纳，2003）。高校应根据自身的发展阶段及内外部环境等因素，确定发展战略并对其进行清晰准确的描述。渤海大学面对新的教育形势，对学校的未来发展作出了规划，确定了建设“拥有国家一流学科、多学科协调发展、特色突出、国内知名的高水平综合性教学研究型大学”的战略目标，在此基础上，提出了坚持“一个中心”、打赢“两大攻坚”、实施“三大战略”的总体发展思路，即以教学科研为中心，突出提升教学质量和学术水平以及提高学生创新能力和实践能力；“两个攻坚”，一是学科交叉融合，实现一级学科博士授权点的突破；另一个是筹集增量发展资金，确保学校平稳运行和又好又快发展；“三项战略”是指全面实施“特色战略”、“精品战略”和“集聚战略”，并对具体思路进行具体描述和详尽的目标值量化分解，落实到二级学院。

（二）编制战略导向的绩效预算

绩效预算编制应以“结果”为出发点进行编制，即将战略目标分解所得具体指标分配至相应部门，部门根据需完成的任务指标确定所需资金预算；然后由预算管理部门汇总成总预算。预算期满或预算执行期间，对预算完成情况进行考核，决定相应的奖惩。高校是以教书育人和科学研究为主的非营利组织，其组织活动具有一定的规律性和重复性，但是为完成其战略目标，则在预算编制时必须有所侧重。渤海大学基于学校的战略导向，按照部门预算目标的不同，确定了分部门、分项目的“专项预算、一般预算、零基预算”的预算编制原则，具体编制方法如下：

1.专项预算编制

这部分预算的编制主要针对科研活动以及学校战略发展中急需解决的任务，所以专项预算的编制主要是任务导向型，是战略导向绩效预算的最好体现，是实施“特色战略、精品战略、集聚战略”的保证。学校根据确定的战略目标，提出名品工程建设、学科建设、重点实验室建设、引进人才专项工程、拔尖人才专项工程、预科研招标课题等特色及名品工程，每年8—9月向全校，11月初由学校各部门进行申报并提出资金预算申请。财务预算委员会会同学校教授委员会、学术委员会、教学委员会及专家进行论证，通过后编入预算方案，纳入年度预算，设立专项资金予以资助。每年末，由财务预算委员会、考核处牵头，组织项目主管部门、审计处、计财处及各委员会专家，根据项目完成情况进行绩效考核，进行相应的奖惩。

2.一般预算编制

学校的教学活动具有重复性和规律性，并且所需经费的多寡与教师、学生人数有紧密联系，一般预算主要是针对教学单位。一般预算经费内容涵盖办公费、差旅费、实验费、学生活动费、招待费、机动费、超课时津贴等。这些经费根据教学单位教师人数及其实际工作量、研究生及本科生人数等按公式进行测算后下达资金指标，以办公费为例进行说明。

办公费=基数+每教师标准×教职工数+每学生标准×学生数

经过科学测算，使经费既能满足教学单位的正常运转，又不会因经费过度充裕而造成浪费，改变了原来各教学部门开支无计划、资金缺乏就伸手向学校申请的预算软约束的局面，提倡勤俭、厉行节约的风气在各部门悄然兴起，很多部门都是打印纸两面用、能够自己维修的工作绝不找外面人员维修。据测算，实行严格的预算编制后，节约资金近500多万元，学校将这部分节约的资金用到急需发展的地方，解决了很多制约学校发展的瓶颈问题。

3.零基预算编制

零基预算要求一切从实际需要与可能出发，根据预算期内各项费用的内容及其开支标准，在综合平衡的基础上编制费用预算。行政部门与教辅部门适合按照零基预算法编制预算。计财处每年11月初将编报要求通知行政部门及教辅部门，各部门根据本单位确定的需办事项在支出为零的基础上编报预算，于11月15日前将预算方案报至计财处，计财处会同财务预算委员会、教授委员会、考核处、监察处、审计处进行初步审核，12月初将初审意见反馈各预算部门，各部门进行调整后上报计财处，作为下一年度支出的预算标准。零基预算能使行政与教辅部门的人员广泛参与，每个部门、每位员工均要对下一年的工作活动作出合理的安排和预计，并且要经过本部门负责人、教授委员会、考核处等相关部门的审核，可去除一些不必要、不充分的活动，使学校有限的资源得到充分的运用。

（三）预算的审批及调整

各种预算编制结束后，经计财处汇总后编制预算草案，经财务委员会、教授委员会审议，校长办公会和党委会审查批准后执行。特殊情况需要追加预算的，由各部门提出书面报告，教授委员会审核通过，分管校领导签署意见后，计财处按审批权限对预算进行调整。预算外专项依据资金额度不同分别由计财处处长、分管财务工作校领导、校长、校长办公会和党委会审定后批准。一次性追加预算经费额度不超过5 000元的，由计财处处长审批；一次性追加预算经费额度在5 000元以上、不超过2万元的，由主管财务工作的校领导审批；一次性追加预算经费额度在2万元以上、不超过10万元的，由校长审批；一次性追加预算经费额度在10万元以上、不超过30万元的，由教授委员会审核、校长办公会审批；一次性追加预算经费额度在30万元以上的，由教授委员会审核、校长办公会研究、党委会审议通过后，由校长签字执行。对预算调整及追加的严格限制保证了预算的严肃性，使各部门认真编制预算、执行预算。

（四）制度及组织保障

为保证战略导向的绩效预算顺利实施，学校从制度和组织机构两方面进行了优化改革：

1.出台了《经费预算暂行办法》、《费用报销流程》等相关文件，明确了预算编制程序、预算审核步骤、预算内费用报销程序等涉及预算的事项。

2.成立并完善了教授委员会、学术委员会、财务预算委员会、考核处等部门职责，保障预算的专家审核和考核奖惩。按照建立现代大学制度要求，学校成立并完善了教授委员会、教学委员会、学术委员会，对其职责进行了更为清晰的界定，明确了其对各自领域预算审核的职能，保障预算的科学性。成立了财务预算委员会、考核处等部门，保障预算编制、预算考核的实施。

四、实施战略导向的绩效预算管理模式评价

通过实施战略导向的绩效预算管理模式，可使组织获得如下优势：

（一）围绕组织的战略目标制定预算，使完成组织预期目标有了资金保障

战略导向的绩效预算管理模式，是先有战略目标；然后围绕该目标编制预算，实现组织目标有了充足的资金保障。渤海大学根据自身发展状况和所处外部环境，制定了“特色、精品、集聚战略”，并据此战略制定了预算，实施以后，成效显著：建设了一个省级重大实验平台，建成了经管学科实验示范中心，获批的国家级项目数量、质量均有大幅提升等。

（二）预算的绩效考评使组织目标的实现有了制度上的保证

预算期结束后，根据目标的完成情况，进行相应的绩效考评，在制度上保证了组织目标的实现，对预算的执行人既是监督也是激励。

（三）厉行节约，集聚有限的资金解决制约学校发展的瓶颈问题

按照各部门完成任务的不同，实施了“绩效预算、一般预算和零基预算”三种预算编制方式，使预算的编制和实施更加科学合理。据测算，实施新的预算编制模式，可使资金节约30%，集聚节约的资金可集中解决制约学校发展的瓶颈问题。

实施战略导向的绩效预算管理模式缺点在于部分单位开始时不能适应这种预算模式，仍然按照原预算模式办理支出，导致没到预算期末，预算已使用完的尴尬局面。所以，在实施战略导向的绩效预算管理模式时应做好宣传等工作，避免各预算单位出现无资金可用的被动局面。

【参考文献】

[1] 乔春华.论高校经费科学化管理[J].财会研究，2012（2）.

[2] 高雷.从高校发展略谈绩效预算管理[J].会计之友，2006（9）.

[3] 毛建青，宣勇.构建现代大学经费分配和预算管理的新机制——基于学科发展的视角[J].财会研究，2011（4）.

[4] 耿闪清，方丽娟，陈玉清.市场·学科·特色——宁夏理工学院会计特色专业建设体会[J].财会研究，2011（4）.

[5] 包晓岚.基于战略导向和绩效基准的非营利组织预算研究[D].华中农业大学博士论文，2009.

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【关键字】财务预算,重要性,方法

一、财务预算管理重要性

（一）实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要

市场经济条件下企业为了生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。一些成功企业实践经验证明，这条主线就是预算管理。

（二）实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

在传统的计划经济体制下，国家是国有企业唯一的投资者。随着我国经济体制改革的不断深入。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），因此，推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

（三）实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，市场经济条件下，创建现代企业财务预算管理机制成本必然要求。

（四）实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。因此，实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

（五）实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径

（1）以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。

（2）在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降（续致信网上一页内容）低成本费用是提高经济效益的关键。

（3）预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

（4）企业预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

二、企业财务预算的编制方法

（一）固定预算与弹性预算

固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。

弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。

（二）增量预算和零基预算

增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。

零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。

（三）定期预算和滚动预算

定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。

滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计年度挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

四、财务预算的控制

（一）预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。其中，事前控制主要指事前要对某一行为或某一事项按预算编制详细的实施方案；事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行，不得超预算范围；事后控制主要指事后审计绩效，检查是否达到预算目标。

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一、统一思想，提高认识，积极推动活动的有效开展

一是深入学习。

省第*次党代会进一步明确了建设经济强省、和谐**的伟大战略目标，也为**经济社会发展带来了新的发展机遇。我们将把学习党代会精神和开展“爱**、做贡献、干成事、出亮点”活动作为当前和今后一个时期的重大政治任务，作为创建学习型机关的重要内容，努力用党代会精神武装头脑、凝聚共识、指导工作，自觉地把思想和行动统一到市委、市政府的决策部署上来。

二是加强宣传。

我们将进一步加大宣传力度，为活动开展营造浓厚氛围。利用财政网站、《**财政》、宣传栏等载体，采取讲党课、举办培训班、研讨会等形式，认真抓好党代会精神和“爱**、做贡献、干成事、出亮点”活动的宣传普及和教育，引导全市广大财政干部职工进一步统一思想、坚定信心。

三是务求实效。

我们将严格按照活动实施方案的要求，进一步明确任务、细化分解、落实责任，创新工作思路和方法，强化督导检查，大力改进工作作风，加强自身建设，积极推动活动的有效开展。

二、明确目标、狠抓落实，全力以赴做好各项财政工作

在市委、市政府的正确领导下，今年我市财政经济保持了良好的发展势头。全市全部财政收入预计完成325亿元，比上年增长20%，其中一般预算收入预计完成116.8亿元，比上年增长28%。综合分析全市经济运行情况，我们初步确定了2012年全市财政工作的奋斗目标：全市财政收入增长15%，即全部财政收入达到374亿元，一般预算收入达到134亿元。

同时我们也确定了一个争取目标：即全市全部财政收入增长23%，突破400亿元大关；一般预算收入增长28%，突破150亿元大关。为完成这一目标任务，我们将全力以赴抓好以下五项工作。

一是全力以赴抓收入

一方面，加强与相关部门的沟通协调，推进建立综合治税大格局，强化重点税源管理，加强对重点行业、重点领域的税源控管，密切关注收入进度，加大征收力度，坚决制止和纠正收入违规减免退库，在防止虚收空转的前提下争取多超收，努力实现财政收入奋斗目标。

另一方面，牢固树立“开放财政”理念，加强与上级财政部门的沟通衔接，加大跑办力度，开动脑筋，多谋划、多请示、多汇报，用足、用活、用好各项财政政策，为**经济社会发展争取更多的资金和政策支持。

二是全力以赴抓支出

认真贯彻国务院廉政工作会议精神，严格控制一般性财政开支，加强公务接待经费、因公出国（境）经费、公务用车购置及运行维护费用支出审核，确保重点项目支出资金需求。增强财政支出的均衡性与科学性，进一步加大牵头协调、组织推动力度，找准症结，采取有力措施，不断提高财政资金使用效益，确保完成支出任务。

三是全力以赴抓预算

突出抓好预算编制工作，按照“保民生、保运转、保发展、保重点”的原则，区别轻重缓急，有保有压地安排项目。落实好综合预算、零基预算、部门预算要求，在编实、编细、编准预算上下功夫，提高预算编制的科学化、精细化水平。加强预算绩效管理，以“编制绩效预算、实施绩效评价、落实结果应用、实行绩效问责”为重点，推进全过程预算绩效管理。

四是全力以赴抓改革

牢固树立“制度财政”理念，坚持用制度管钱，按制度办事，最大限度地发挥财政资金使用效益。

第一，深化财政体制改革，用好并不断完善支持工业聚集区和开发区发展的体制政策。

第二，深化政府采购改革。

继续扩大政府采购管理范围，强化政府采购制度体系建设，着力推动政府采购操作执行标准化管理和政府采购监管方式创新；

第三，深化国库管理和投资评审制度改革。

进一步规范财政资金专户管理，推进国库支付业务制度创新，打造安全、高效的国库支付业务新流程。建立科学的财政评审工作体制，不断拓宽财政评审的职能和范围。

五是全力以赴抓服务

牢固树立“服务财政”理念。

第一，为领导服务。

切实为市委、政府当好家、理好财。继续办好“领导参阅”等内部刊物，充分发挥好参谋助手作用。

第二，为县市区和市直部门服务。

针对上级的政策导向，以文化产业、水利设施、义务教育等为重点，积极协助市直部门和县市区申报和包装项目，为全市争取更多的项目和资金。

第三，为企业服务。

真正为企业着想，替企业解难，给企业办事。

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【关键词】 煤炭企业； 财务风险传导； 现金预算

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）09-0036-03

煤炭企业植根于计划经济体制，在“经济新常态”的要求下进行资源整合转型改革，虽然取得了一些成绩，但现金在资源配置中的核心作用还没有充分发挥，尤其是传统的计划财务制度、资产管理制度等事业型制度已经不再适应现代市场经济。如何突出新常态下“经济风险积累和化解”的特点，煤炭企业现金预算管控体系的创新至关重要，而现金预算管控体系的起点则是现金预算的编制，企业的财务风险必然会依附并在现金预算当中进行传导。

从现实情况来看，现金预算管理已经成为煤炭企业规避财务风险的主要监控点。优化现金预算编制，将现金预算作为企业规避财务风险的常规性手段，不仅有利于企业调控现金流量，而且可以凝聚企业核心竞争力。故探讨新常态下煤炭企业的现金预算编制，有着重要的现实意义。

一、相关概念的界定

（一）财务风险及传导机理

财务管理区别于其他管理工作的特点就是对企业价值量的管理，其间一定会涉及到资金筹集、资金使用、收益分配等财务活动。由于主观不确定性与客观不确定性的背离，使得企业财务管理的预期目标与实际结果发生偏差，就有可能存在实现预期目标和无法实现预期目标两种结果，从而使得企业的财务状况具有不确定性，即企业所面临的财务风险的不确定性[1]。主要包括筹资风险、投资风险、资金分配风险三方面。

财务风险的特征之一就是“传导性”，从系统论观点来看，利益联盟体内部和外部都存在着财务风险的传导现象，在“传导机制”的作用下，风险因子将已有的或潜在的风险源通过一定的风险载体传导到具有利益关系的其他财务节点上，加之财务风险的“渐进性”，使得企业的理财目标发生偏离。广义的财务风险的传导包含两层涵义：其一为外部传导，一个企业产生的财务风险经由一定路径在传导因子的催化作用下可能会传导至其他相关企业，进而影响整个行业[2]。其二为内部传导，即由特定财务活动产生的财务风险通过传导因子经由特定路径传导至另一个财务环节，如筹资、投资和收益分配各理财环节之间的财务风险传导。狭义的财务风险传导仅指内部传导[3]。

（二）现金预算的结构内容

编制现金预算由六个板块构成：（1）期初现金余额，一般情况下是企业上一期的期末现金余额，还需要考虑现金最佳持有量和现金收支等具体情况；（2）现金收入，包括预算期内主营业务活动带来的现金流入、筹资及投资现金流入；（3）现金支出，数据体现在日常业务现金支出预算、筹资现金支出预算和投资项目现金支出预算；（4）现金余缺，期初现金余额加现金收入减现金支出；（5）融资方案，依照预算期内现金的多余或不足情况所设定的筹资或还款计划；（6）期末现金余额，企业在预算期期末所设定的持有现金金额，用以确保企业在下一预算期内的资金存量与财务活动相匹配[4]。

二、财务风险在现金预算编制中的传导机理分析

（一）财务风险传导要素分解

企业编制现金预算的主要原因是控制企业现金流，尽量规避财务风险。本文以财务风险在煤炭企业中的内部传导为研究视角，借鉴邓明然和夏结（2009）的风险传导元素分解原理，把财务风险传导系统分解成风险源、风险传导路径和风险阈值。

风险源，即风险传导的起点，是企业财务风险产生的源头。从内部影响因素来看，企业一系列的财务活动都可能会引起财务风险的发生，多以现金流的形式出现在现金预算的编制中；风险传导路径，即企业财务风险传导的路线或承接顺序，在现金预算的编制中以其编制流程和编制方法呈现；风险阈值，即财务风险源累积达到上限的数值。财务风险的爆发并非必然，受到财务有机体自我防御能力的有效抵抗，只有当财务风险的累积变量突破其财务有机体自我防御的临界值（即风险阈值）时财务风险才会质变为财务危机。

（二）风险要素的形成机理及传导

根据上述财务风险的界定，风险源由筹资风险源、投资风险源和分配风险源三部分构成。煤炭企业以其特殊“身份”，使其利用银行贷款融资具有得天独厚的优势，但同时也造成了融资渠道单一的弊端。金融危机之后，银行开始加强信贷风险管理，信贷限额加剧了煤炭企业的现金存量压力，相当数额的利息费用加之可能在短期之内就要归还的本金使得煤炭企业面临较大的风险。

煤炭企业的投资方向主要集中在固定资产上，抛开新建项目因素，单是从技术改造、固定资产更新的角度看，煤炭企业需要在现金预算中合理安排资金规划。而且，煤炭企业与资源赋存条件，如煤层地质情况、企业地理位置、井下灾害程度等因素的高度相关性都会成为投资风险源。

分配风险源是指现金股利在现金预算中是否合理规划，煤炭企业偏爱现金股利主要有三点原因：国有股股东对现金股利的偏好；中小股东对现金股利的需求以及证券管理机构对股利派发形式的刚性规定；现金股利在接受市场监督和减少成本方面起到的积极作用。

煤炭企业的财务风险源是按照财务风险的传导路径――现金预算的编制方法进行传导的，现金预算的编制方法一旦确定，那么风险源会沿着一定的承接顺序进行传导。煤炭企业一般会在年度结束时编制下一年度的固定预算，但在预算编制过程中，企业很少使用零基预算法、滚动预算法、弹性预算法，导致现金预算管理从源头上就存在部分缺陷[5]。

风险阈值――笔者认为，它在现金预算的编制中体现为目标利润和期末现金存量两方面。目标利润和期末余额二者究其本质都是企业的一个主观预测值，主观预测值与客观实际值之间的偏差就会表现为企业财务风险的迸发。从程序和方法上来说，大多数煤炭企业都是采用集权模式下的定性预测法来制定。

通过以上分析可以得出，三种风险源都是以现金的形式表现出来。筹资风险源是以企业预计筹资额及当期还款额的形式出现在现金预算的融资方案和现金支出板块中。投资风险源最初以当期固定资产或无形资产的投资额出现在特种决策预算中，随后转入企业现金预算的现金支出板块中。分配风险源以当期现金股利支付数额的形式转入现金预算中。笔者认为，在编制现金预算时只能对其发生的预测数额进行汇总填列，也就是说，从现金预算编制角度来看，风险源属于不可控风险。通过优化现金预算的编制流程和改变现金预算的编制方法可以控制财务风险的传导，继而有效地减轻风险源对风险阈值的负面冲击。通过定性加定量的方法来精确地设定风险阈值则可以最大限度地规避预算精度差给煤炭企业带来的财务风险，因此二者均属于可控风险。财务风险传导要素在现金预算中的传导逻辑如图1所示。

三、煤炭企业现金预算编制的优化

（一）流程的优化

现金预算中的数据主要由日常业务预算和特种决策预算提供，这些数据的准确性在很大程度上决定了其规避企业财务风险能力的强弱。拥有一套科学、完善的现金预算编制流程可以最大限度地解决现金预算编制精度的问题，预算流程优化的关键在于相应职权的部门或个人在既定的流程中行使相应的预算权限，编制流程究其本质是公司治理结构的体现。

煤炭企业的“国有”属性较突出，比较理想的现金预算编制模式应当由股东会、董事会、经理层三个层级来共同完成。经理层负责现金预算草案的编制，首先把现金预算中的四个板块目标自上而下地分解到各个相应的职能部门，各个职能部门在接到上级的分解目标之后要对该目标进行可行性论证。若认为可行，编制本部门现金预算草案并报预算管理部门审核，预算管理部门将各现金预算草案进行平衡汇总形成最后的现金预算草案。如若不可行，提出具体的修改意见，上报预算管理部门。董事会对现金预算草案进行审核，审核通过后经由股东会审批，现金预算方可执行。

通过“自上而下，自下而上”的双线反复程序，不仅可以使各个职能部门更加明确自身的目标任务，又有利于煤炭企业日后对职能部门进行有效的监督和考核。

（二）方法的优化

煤炭企业现金预算的编制方法不应是一成不变的，应根据企业所处的经济环境进行适当的调整。当经济处于下行期时，煤炭销售萎靡，产能相对过剩，部分固定的成本开支对企业的冲击较大，此时的煤炭企业应适宜采用零基预算。在现金收入板块中，可以对预计的销售量采用效益分析法，主要是对各季度销售收入的回收率――收现率的预测。除此之外，还应当考虑收回投资收到的现金，投资收益收到的现金，处置固定、无形和其他长期资产收到的现金净额等项目，在现金支出板块中除去日常业务支出外，还应当对应地考虑投资支付的现金，其他投资活动产生的现金支出，分配股利、利润或偿付利息支付的现金等项目。从提高零基预算效率的角度来看，重点是建立现金支出定额标准库，包括各级岗位人员工资定额标准库、公用经费定额标准库、煤炭设备及维修费用定额标准库、基础设施项目定额标准库等。

当经济处于上行期时，市场对煤炭企业的依赖性增强，煤炭需求者之间的竞争加剧，煤炭企业在编制现金预算时涉及到的变量增多，如：业务量、出货价格、采购合同等，此时可以考虑采用概率预算法进行现金预算的编制。运用此法的关键：一是要对现金收入板块中的预算数值用动态的价值观估计其发生的概率，然后将各种收入预算因素出现的各种概率按照与预算因素之间的关系进行组合，求出不同条件下的联合概率，最后用联合概率汇总形成不同情况下的可能预算结果。这种方法的实施基于动态价值观（再投资假设下），应当把货币时间价值这一基本的财务管理价值观引入并体现在现金收入板块预测中。二是在现金支出预算中对生产经营性支出预算方法进行改进，建议在应用作业成本法的基础上，将每项现金支出依据成本动因分解成不同的作业，利用投入产出、模糊数学等方法得出每个项目的预算时，必须基于成本会消耗每项作业，而每项作业会消耗动因的原理，以此得出较科学的现金预算。

（三）对目标利润数据的优化

在现金预算中，最后的期末余额板块数据是根据一定的计算顺序再加入企业管理者预先设定好的“目标利润”所确定的，企业现金预算对财务风险管控能力的强弱很大程度上取决于“目标利润”是否科学合理。前已述及，在现金预算的编制流程中推荐采用“自上而下、自下而上的双线反复程序”，根据此程序，同理也可以在设定目标利润时先自上而下――企业可以根据各个职能部门的预算数据确定煤炭企业的利润平衡点，根据企业的总体战略目标结合短期的发展规划确定企业的目标利润；再自下而上――企业与各级职能部门协商确定各自的目标利润，签订目标利润责任书。企业预算管理机构根据协商确定目标利润，再综合考虑其他财务及非财务变量因素评估财务风险，制定相应预案。

设定目标利润时，企业应以近期实际财务数据为基础，依照未来的战略规划与各部门的目标责任人充分沟通协商，制定出双方都能接受的且经过努力可以达到的指标作为目标利润的考核依据。另外企业可以同步出台切实可行的监管实施方案，来保证企业经营的高效率和财务风险的有效降低。

（四）提升市场信息的处理能力

现金预算表面上展示了企业在一定预算期内的现金流状态，但本质上反映的是企业对相关信息流的掌控和估测。无论是销售量的预测还是期末现金余额的确定都体现出企业对市场信息的处理能力，从这个角度来说，信息流也是现金预算的一项风险源。因此，煤炭企业要建立完善的市场信息处理系统以提高企业现金预算精度，规避企业财务风险。市场信息数据采集是基础，煤炭企业要最大限度、最大范围地收集买方信息和卖方信息，特别要注意买方的需求量、新经济政策下的煤炭市场需求结构信息、各个竞争对手的煤炭生产供应量以及供应结构、煤炭企业的运输条件、物流市场等相关信息。充分利用计算机技术对现金预算中所涉及到的各个项目进行周密的测算，最大可能地正确判断出数据的走势。在数据处理阶段，关联数据的取得可以通过表格之间的对接直接完成，亦可通过用友NC系统或ERP系统直接导出，进而给销售部门提供合理的生产规模、销售方式、价格区间等各个方面的参考数据。建议条件成熟的煤炭企业结合自身情况，研发相应的现金预算信息处理软件。

【参考文献】

[1] 彭韶兵，邢精平.公司财务危机论[M].北京：清华大学出版社，2005：26.

[2] 沈俊，邓明然.企业财务风险传导及其载体研究[J].财会通讯（综合版），2007（7）：25.

[3] 胡翠萍.企业财务风险传导机理的研究[D].武汉理工大学博士学位论文，2012.

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【关键词】全面预算管理 建筑企业 信息化 策略

随着我国市场经济的逐步完善，产业结构调整与升级步伐的加快，建筑企业不但面临着越来越多的行业内竞争，而且粗放型的企业管理模式已经不在适合现代经济环境下的需要。全面预算管理是一种战略管理工具，对于提升建筑企业的预算水平、财务管理能力，完善内部约束机制，具有十分重要的作用和价值。未来我国将会有更多的建筑企业走向国际，开拓更大市场，而全面预算管理将是企业优化内部管理机制，提升建筑企业核心竞争力的重要手段，因此明确全面预算管理与建筑企业自身的契合性，以全面预算管理去丰富和完善建筑企业经营管理的内容和体系，具有现实的必要性和迫切性。

一、全面预算管理在建筑企业应用价值

（一）全面预算管理的定义

全面预算管理是一种战略管理工具，全面预算管理就是通过一系列手段和方法来优化配置的资金、实物以及人力资源，以达到提升资源使用效率的目标。从微观层面来看，全面预算是通过财务决策以及预算来监控企业资金使用动向，关注企业业务发展情况，以达到控制成本开支，预测企业未来利润的目的。从宏观层面来看，全面预算是加强企业内部控制的战略方法，世界诸如通用电气、通用汽车公司在采用全面预算管理这一方法之后，其自身业绩得到大幅提升，并为其他大型公司更好的应用全面预算管理提供了标准化程序。从最初的财务预算、计划然后发展到监督、控制、激励与评价，全面预算管理自身的功能和内涵正在不断拓展，正如正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

根据微观与宏观层面对全面预算管理的理解，笔者认为全面预算管理是以实现企业价值最大化为目标，以财务和其他手段为核心，通过价值管理形式对企业未来一段时间内的发展动向和流程所进行的精确规划和监控。

（二）建筑企业的经营特点

建筑企业的经营特点决定了财务管理的特点，也确定了企业应该采取怎样的全面预算管理模式。在我国建筑企业属性比较多样化，但是经营范围一般比较单一，从组织结果形式来看，形式多级化，组织形态矩阵式。

我国建筑企业大多属于国有企业，少数属于民营企业，国有建筑企业在市场经济中占据了绝对统治地位，总体来看建筑企业涉及的业务范围单一，内容比较狭窄，一般的经营范围和内容包括了土木工程，建筑工程、安装与装潢以及建筑设计等。我国建筑企业组织结构大体上可以范围二级、三级、二级与三级混合机构以及集团型机构。组织结构形式对于全面预算管理的实施具有重要影响，因为全面预算管理的实施同样需要组织结构作为保障，而全面预算管理组织保障机构，要受到企业内部组织治理机构的影响。从现实来看，我国建筑企业一般采取矩阵式的组织形态，在项目管理上主要是双重领导的模式，项目员工对项目经理以及职能部门的领导都要负责。

我国建筑企业在管理上一般采取粗放式的管理模式，大多数建筑企业并未建立系统性的成本管理与控制系统，在资金管理上也没有统一的模式，预算管理缺乏科学性。很多建筑企业一般将重心放在如何尽早完成工程项目，尽快获得投资回报。长期粗放型的管理模式，使得我国建筑企业自身应变能力不高，未来随着经济的发展，国内市场的饱和，开拓国外市场成为我国建筑企业实现可持续性发展的重要路径，因此如何完善管理模式成为建筑企业实现自我转变的重要选择。

（三）全面预算管理在建筑企业应用的价值与功能

从以上分析来看，建筑企业引入全面预算管理模式，是十分必要的。而全面预算管理亦可在建筑企业发展过程中发挥重要作用和价值，具体来看表现在以下几个方面。

（1）全面预算管理可以提升建筑企业总体的管理水平。向管理要效益，提升建筑企业核心竞争力，已经成为建筑企业应对市场挑战，开拓国际市场的重要原则和方向。全面预算管理可以改变建筑企业机构臃肿，管理效率低下的问题。通过实施全面预算管理，建立企业科学的管理系统，尤其是针对工程项目管理，可以从很大程度上强化企业基础管理工作，将建筑企业战略目标、工程项目管理内容以及员工日常行为联系起来，从而提高建筑企业的管理水平。

（2）全面预算管理可以激发员工工作积极性。全面预算管理是需要全员参与，全体员工都要融入进来的一项企业管理活动，无论是各项业务预算的编制，还是执行，根本来看，都需要全体员工的参与。因为预算的编制，需要信息作为基础，而预算的执行需要各个部门将不同类型的任务完成。通过设置不同的任务，层层传递，辅之以合理的激励政策，就能够从最大程度上调大员工的积极性。

（3）全面预算管理有利于资金管理和成本控制。全面预算管理可以解决工程预算中存在的问题，降低材料价格波动造成的影响，提高了成本管理的效果。建筑业企业在全面预算管理中存在的问题现在，我国建筑业企业实施全面预算管理的范围还很小，在看到其广阔的应用前景时，还要认识到企业进行全面预算管理的进程中遇到的问题。同时全面预算管理通过资金预算来优化企业资金管理，当前现金流成为未来建筑企业发展的基石，因此加强现金管理成为建筑企业需要解决的重要问题，全面预算管理可以同资金管理模式结合起来，达到全方位，全面的控制现金使用的目标，从而节省成本，降低费用，保证建筑企业拥有充足的现金流。

二、 全面预算管理在建筑企业应用的具体策略

（一）确立全面预算意识

思想是行动的基础。只有确立了全面预算的意识，才能做好相关工作。对于建筑企业而言，管理者应该从意识上深刻的认识到全面预算管理的作用和价值，彻底摆脱计划经济下的一些毫无价值的管理习惯和经验，应该根据建筑企业的具体特点，实施全面预算管理，要兼顾弹性管理与集权管理并行的原则，通过确立全面预算意识，深化实施方案，建立全面预算管理系统，可以提升企业的管理水平和能力。

（二）丰富预算编制内容和方法

预算编制是实施全面预算管理的关键环节。在预算编制过程中，无论是资金预算还是业务预算都要做到清晰明确，既要有可操作性，也要有可性性。同时预算编制的内容要丰富，全面预算不仅仅是财务部门控制成本支出的措施，也不是仅仅只有财务预算，而是要有各种与企业经营相关的的预算。预算不仅包括了财务预算、资金预算（筹资预算、投资预算）、现金预算、成本费用预算、项目预算等等。同时在预算编制过程中，要结合预算的目标和特点，采取针对性的编制方法。预算编制的方法主要有滚动预算、零基预算、固定预算以及弹性预算等。笔者认为，为了更好的控制建筑企业项目管理的成本与费用，实施零基预算是一个比较好的选择，当然具体问题还要具体分析。

（三）强化预算执行

预算执行是全面预算管理是否能否最终发挥应有价值和功能的关键。建筑企业实施全面预算管理往往会遭受到各方阻力，主客观因素都存在。其中影响预算执行力的一个重要因素就是大多数建筑企业缺乏科学合理的激励和评价体系，很多建筑企业都有自己的一套预算标准，这些标准自身可能存在一些问题，有点公平性很很差，导致预算执行往往缺乏广泛的民意基础，显然缺乏激励的情况下，预算执行很难得到保证。因此围绕预算执行，建立应有的政策和保障机制，将是提升预算执行力的关键所在。

三、构建建筑企业全面预算管理体系

（一）建立科学合理的组织机构

组织保障是成本控制的的关键，在工作实践中，通过决策层、管理层、执行层三个机构的搭建，来服务建筑企业预算管理工作，强化预算工作的全方位管理与控制。决策层主要是预算委员是预算管理工作的决策机构，负责预算管理的重大事宜。预算委员会负责审议和修改预算管理规章制度，并且预算年度生产经营总体目标和负责协调预算编制与执行中的问题，对预算执行效果和考核提出意见。管理层是建筑企业建筑企业和各单位的财务管理、生产、采购、人力资源、规划等部门为预算管理机构，其中财务管理部门为牵头部门。预算管理机构在预算委员会领导下，负责预算管理制度的制定和预算编制、报告、执行和日常监控等工作。预算执行单位负责本单位预算编制和上报工作；负责本单位预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，提出解决措施；负责本单位预算执行情况的考核工作以及配合预算管理机构做好全面预算的综合平衡、执行监控等工作。

（二）建立完善的成本管理与控制体系

做好成本控制体系，建立健全内部管理制度，树立更为科学的预算管理管理观念是作好成本控制工作的重要前提。尤其是要在不断的转变转念中，对于新的成本管理制度进行不断的尝试、改革与创新。要改变过去只事后型的成本控制方式，要从整个建筑企业现状出发，达到预算为建筑企业成本控制整体服务的目标。要通过由预算计划型、核算型向经济管理型的转变，为完善企业成本控制体系，健全整个企业的内部成本管理制度奠定基础。在建立企业成本控制体系过程中，要通过加强财务管理体制制度建设来达到这个目标。制度约束是一种硬性约束，制度约束具有一定的刚性，在加强企业成本控制体系过程中不但要注重人的创造性、主动性以及积极性，更应该通过制度的完美设计和强有力执行来达到财务管理体系建设的目标。要将财务管理体制建设与经营管理体制建设结合以来，要切实的通过财务管理体制的完善推动企业的经营管理水平的不断提高，通过经营管理水平的提高来推动财务管理体制的进一步完善。

（三）建立科学合理的奖惩体系

预算奖惩体系是在预算考评的基础上，把考核的指标与报酬相结合，以此构建这样一套公平、公正、公开的奖惩体系。构建这样一个体系，应该遵守这两个原则：一是保证奖惩标准和考核过程的公正性，这样才可以让员工信服。二是落实奖惩措施的权威和严肃性，严格、公开才会有权威性，也才能取得积极成效。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

（四）推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”

（1）要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

（2）要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

（3）要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

四、结束语

在新的经济形势下，建筑企业面临着复杂的内外部环境，如何通过内部挖掘发展潜力，提高核心竞争力，成为建筑企业需要不断思考和探索的课题。全面预算管理对于提升建筑企业管理质量和效率具有重要作用和价值，因此应该大力的引入全面预算管理这一方法，以不断提高建筑企业核心竞争力。

参考文献：

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一、市财政支农专项资金管理原则

(一)符合市委、市政府发展农业和农村经济的方针政策、农业发展规划及产业结构调整布局；

(二)以人为本，兼顾经济、社会、生态效益；

(三)适当集中，突出重点，主要扶持农业优势主导产业和农村基础设施建设；

(四)公开公正，择优选项，提高财政支农专项资金的使用效益；

(五)明确责任，加强监督，财权和事权相统一；

(六)增强财政支农专项资金导向、调控作用，引导信贷资金和社会资金投入，建立多元化的农业投入机制；

二、市财政支农资金拨付流程

(一)部门预算资金拨付流程

1、用款单位属市级预算单位的，由预算单位向财政局送交用款计划；

2、预算单位必须提供项目实施方案、工程合同、发票等资料；

3、市财政部门实行国库集中支付，资金通过直接支付方式直达补贴对象或施工单位；

4、个别经费补助类的项目，属于零星支出和小额现金支出的资金，由单位提交书面说明，经科室审核可实行授权支付。

（二）镇区预算资金拨付流程

1、用款单位属镇区的，农业主管部门在部门预算批复后规定的期限内，制定资金分配方案报财政局备案；

2、分配资金时，由市财政部门会同市农业主管部门（单位）联文向所属镇区财政所（局）下达预算追加文件，通过预算指标调整，将项目指标调整至镇区财政所；

3、镇区财政所根据项目进度申请拨付资金，同时提交所需的工程合同、监理确认工程进度、发票等资料；

4、由专管员进行审核，资金通过直接支付方式直达补贴对象或施工单位；

5、属工程管理费或经费补助类的项目，零星支出和小额现金支出部分，由镇区财政所提交书面说明，经科室审核可实行授权支付。

（三）惠农补贴资金资金拨付流程

1、各项直接发放的惠农补贴资金，主要包括种粮补贴、农作物良种补贴、能繁母猪补贴等，具备条件的镇区由市级财政国库集中支付到金融机构，通过“一折通”发放，不具备条件的镇区通过直接支付或授权支付方式发放补贴。

2、各项间接惠农补贴资金，主要包括农机购置补贴、政策性农业保险补贴、动物疫苗补贴资金、良种补贴、渔业转产转业培训补助资金等，主要通过政府招投标、政府采购和国库集中支付的方式，直接支付到商品和劳务供应商。

（四）工程项目建设资金拨付流程

工程项目建设资金，包括用于农业、林业、水利、扶贫开发等项目资金，主要通过政府招投标或政府采购方式，由市财政部门按工程建设进度，通过国库集中支付直接拨付至项目承建单位。

1、工程项目建设资金资金报帐时，必须以省财政厅或市人民政府批准文件为依据，报帐总额以批准的该项目财政扶持资金为限，并预留10%的工程质量保证金。

2、对于尚未开工的项目，经项目单位申请，市财政部门会商项目主管部门后，可先期预拨项目资金的20%用于项目启动，预拨资金在项目竣工结算时抵扣。

3、对于已开工的项目，由项目单位按项目实施计划和施工进度，提出用款计划并附有相关的有效凭据经项目主管部门审核，报财政部门审批后再拨资金。

4、项目完工后，市项目主管部门及时进行项目竣工验收，出具项目竣工验收意见，意见中必须有项目所在地至少两名群众代表签字证明。项目竣工交付使用一年后，如果未发现质量问题，项目实施单位提出请款申请，经市项目主管部门审核同意，市财政部门拨付工种质量保证金，申请拨付质量保证金时，应提供工程质量鉴定证明。

5、乡村组织实施的项目，由乡镇财政所逐一审核后集中向市财政局报帐。市直项目由项目单位直接到市财政局报帐，实施内容落实到乡镇的，报帐时应提供项目建设所在地证明材料，报帐拨款申请单要有乡（镇）人民政府和财政所关于项目实施的核定意见。

6、报帐人提供的各项报帐凭证必须是项目单位财务中专项支出的原始凭证，经市财政局农财科审核盖章后，退还给报帐人保存，市财政局农财科留存复印件，作为记帐凭证。

三、几点要求

（一）财政支农资金必须依法管理、依法使用。财政支农资金是财政用于农业方面，具有特定使用范围和专门用途的财政性预算资金。是由各级财政部门按照《预算法》规定实行预算管理的资金。财政支农资金必须按照《预算法》和《农业法》的有关规定，保证合理增长。各区县财政部门、市级农口企事业单位编制上报财政支农资金预算，要求真务实，不可弄虚作假，必须坚持收支统管、零基预算的原则，按照：个人部分按标准、公用部分按定额、专项经费按财力和事业需要的原则逐项核定支出，要建立专项资金滚动发展的项目库。财政支农资金应按法定范围和专门用途开支，任何单位和个人不得擅自挤占、截留、挪用和虚报冒领，保证财政支农资金及时足额到位和专款专用。

（二）财政支农资金必须加强财务管理，规范财务行为。各级财政部门和农口企事业单位财务部门是财政支农资金的管理部门，所有财政支农资金必须纳入财政和财务管理范围，接受财政、财务部门的监督。市财政局负责市级支农资金预算编制、执行和监督、检查工作。其核拨给市级各部门的财政支农资金管理、使用和监督检查的责任由市级农口各单位财务部门负责；核拨给各区县的财政支农资金的管理、使用和监督检查的责任由区县财政局负责。

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一、认真学习，深入贯彻落实科学发展观

一年来，本人能够深入学习贯彻党的十七大、十七届三中全会、省委八届八次全会和市委九届五次全会精神，全面落实科学发展观。根据局机关的学习要求，积极投身“新解放、新跨越、新崛起”大讨论和解放思想大讨论实践活动，深入地进行学习讨论。以思想的大解放，推动预算管理工作上台阶，将深入贯彻落实科学发展观贯穿于整个组织收入和加强支出管理工作全过程。

二、踏实工作，努力完成党组交办的各项工作

1、积极组织收入，强化支出管理，力争完成全年收入任务。20*年全市一般预算收入任务为533202万元，截止11月底完成521489万元，为年预算的97.8%，预计能够完成全年收入任务。在组织收入和确保重点支出方面，我们主要做了以下工作：一是加强收支目标管理，强化责任意识。在省下达我市全年预算收支目标后，我们立即将任务分解到市本级和各县（市）区，明确目标，为做好全年组织预算收支工作奠定了基础；二是加强收入预算管理，做好收入分析预测，完善增收机制，规范非税收入入库，确保全市财政收入持续快速稳定增长；三是多次组织召开县（市）区财政局长和预算股长座谈会，及时了解全市预算收支情况和存在问题，对县（市）区组织预算收支工作给以指导，保证全市预算收支目标的顺利完成；四是在安排年初预算时，继续优化支出结构，合理安排支出，集中财力保证了市委、市政府“十件实事”投资1.0042亿元，并为省政府十件实事，配套1.5亿元，确保十件实事顺利完成。五是在预算执行过程中，积极协调预算执行局和各业务科室，及时下达各项预算指标，加快专项资金拨付进度，确保支出任务完成。

2、继续深化和完善部门预算制度改革，进一步提高预算编制水平。20*年，我们认真落实市委、市政府1号文件《关于完善公共财政体系推进和谐*建设的意见》。按照预算编制、执行、监督和绩效评价四权分离制衡的财政管理新体制，我们完成20*年市本级政府收支预算的编制，并和业务科室配合试编20*年社会保障预算、国有资本经营预算、政府债务预算等政府公共预算。继续完善和深化部门预算制度改革，扎实推进零基预算、综合预算和绩效预算制度，进一步提高预算编制水平。

（1）、编制复式预算，提高管理的有效性。按照焦政办[2007]110号文件精神，我们在完成市级政府公共预算编制的同时，编制了市级政府采购预算、政府债务预算、社会保障预算、国有资本经营预算、国有土地使用权出让收支预算、住房公积金预算和政府非税收入预算等7个复式预算，客观、真实、全面、精细地反映了所有政府性资金的全貌和流向，初步建立起了市级复式预算体系。

（2）推行参与式预算，提高民主理财水平。按照财政项目公示管理办法、专家论证管理办法、财政预算项目听证管理办法的要求，在参与式预算改革中，我们以公开透明理财、科学民主决策为核心，对事关全局和民生的重大事项，通过单位申报、财政汇审、项目公示、网民投票、资金评审、专家论证、社会听证、接受人大公审等程序，提高公众的参与度，增强决策的科学性，依法推进科学理财、民主理财。

（3）实行预算公开，广泛接受社会监督。市级预算经人代会批准后，市财政部门通过市政府、市财政局门户网站、市行政服务中心、市财政服务大厅等场所，将部门预算向社会公开，并将事关全局和民生的重大开支事项的预算执行情况在广场、火车站、行政服务窗口等人群集散的地方设立电子屏幕，及时向社会公示，让政府财政资金的安排和使用广泛接受社会公众的监督。

（4）完善财政项目专家论证制度，为领导科学决策提供充分依据。先后于4月和10月召开了两次财政投资项目专家论证会，分别就20*年市委市政府承诺的十件实事项目和部分涉及民生的发展项目，以及部门预算已经安排但年初预算没有具体实施方案的项目进行了专家论证。论证会议的召开，在财政政策制定中引入了公共选择程序，提高了财政预算的公众参与度，是完善我市公共财政体系建设，推进财政预算管理改革的一个突破性进展。同时，各位论证专家的意见，为领导决策提供了重要的参考依据。

3、认真研究政策，积极争取资金，支持我市经济发展。一是针对中铝中州分公司、焦煤集团赵固煤矿税收征管等方面的系列问题，认真进行政策研究，多次向省提出调整税收征管办法的意见和建议，积极争取财政政策支持。二是鉴于当前经济形势变化，对市政府拟出台的《关于当前支持工业企业发展的意见》，认真进行讨论修改，确保支持企业发展的措施及时到位。三是与社保科结合，认真研究省社会保障停发焦煤集团移交学校退休人员基本养老金的相关政策问题，并积极向省有关部门反映情况，和焦煤集团有关人员共同做好相关的恢复发放工作，经过努力于今年5月份恢复了相关人员的基本养老金发放工作，并将前4个月相应资金通过焦煤集团转拨财政专户。通过此项工作，使我市20*年节约资金支出141万元，并且在今后年度内一直享受此项政策。四是我们积极配合市发改委做好资源枯竭城市中央财政转移支付资金的争取工作，取得了较好的成效。

4、执行新的市区财政管理体制，时刻关注体制运行情况。一是对1999年以来财政体制方面的补助、基数等进行了认真清理，分别对不同类型的补助基数提出了针对性的清理与合并建议，并报局领导决策。二是根据市区财政体制调整的要求，确定了市级税源户名单，拟订并下发了相关的5部门配套文件，保证了市区财政体制调整工作的顺利进行。三是及时与税务部门结合，做好市区财政体制调整相关的收入调库工作，目前此项工作仍在积极地进行中。

三、廉洁自律，认真落实党风廉政建设责任制

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关键词：财务能力 中国石化 经验剖析 一流财务

企业越发展，财务越重要。中国石化作为国有特大型石化企业，通过持续强化财务的作用，形成了极具大型央企特色的财务能力。研究中国石化特色财务能力创建历程，不仅有助于中国石化自身财务能力的持续提升，而且可为国内其他大型央企加强财务能力建设、打造“世界一流财务”提供有益借鉴与启示。

1.企业财务能力构成体系

企业财务能力是企业筹措、使用、控制并分配各种财务可控资源并实现价值创造的能力，是企业综合实力的反映和企业活力的体现。企业财务能力作为企业能力的组成部分，取决并服务于企业能力，又是培育和提升企业能力的基础。

企业所处行业不同、竞争环境不同、发展目标不同，对企业财务部门提出的要求不同，具备的财务能力亦不同。处于跨地区、跨行业、跨国经营的大型央企，其外部经营环境更为复杂、市场竞争更为激烈，其财务能力构成应以清晰的财务战略为指导，以合理的财务体制为前提，以良好的财务文化为支撑，紧密结合当前形势及企业实际构建形成“一个中心、四方保障”财务能力体系。“一个中心”是指以价值创造能力为中心；“四方保障”是指以财会人员能力、决策支撑能力、风险管控能力、财务关系能力保障价值创造能力的实现。企业财务能力构成体系如下图：

2.中国石化特色财务能力创建历程

自1983年，中国石化财务能力建设历经初步探索期、 重大转折期及纵深推进期三个阶段，形成了极具特色的财务能力，实现了集团整体价值创造能力的稳步提升。

2.1中国石化财务能力建设初步探索期

1983年7月-1998年6月，是中国石化总公司成立与发展阶段。1983年―1991年计划经济体制时期，中国石化总公司以总产值最大化作为财务目标，财务工作主要围绕如何完成国家的指令性计划；1992年进入社会主义市场经济体制时期，其财务目标确定为“强化成本和资金管理，大力提高经济效益，实现效益最佳化”。此时以经济效益为中心，加强成本费用管理，抓好资金管理工作，确保生产经营的资金需要为财务工作的中心内容。

该阶段特色财务能力突出表现为：一是划小核算单位，提高成本核算准确度；二是模拟市场核算，实行成本否决，顺利完成总成本费用控制目标；三是在下属企业推广“五个统一”（统一开户、统一收支、统一调度、统一融资、统一内部结算）资金管理经验，发挥资金整体优势；成立财务公司，发挥整体资金融通和资金调度职能，改变了多年资金管理散乱、生产运营和建设资金供求矛盾突出问题。

2.2中国石化财务能力建设重大转折期

1998年7月―2001年6月，是中国石油化工集团公司成立与发展阶段。该阶段中国石化上市部分以股东回报最大化作为财务管理目标，财务管理体制逐步从分权型向集权型过渡，财务管理职能得到强化，财务管理范围得到扩展，财务预算作用得到加强。

该阶段特色财务能力突出表现为：一是快速规范财会制度，及时制定了会计核算办法、资产管理办法、资金及价格管理办法等，促进了财务工作的规范化运作。二是加强资金集中管控，统筹运作，增强筹融、扩充功能，推动资金管理由分散型向集中型转变。三是创新推广班组成本核算、效益滚动测算和跟踪分析等成本管理方法，有效控制了基层成本费用。四是统一了财务信息管理系统，改进了财务管理手段。实现了成品油销售和财务信息系统全部联网，开通了物资采购和化工产品销售两个电子商务网。

2.3中国石化财务能力建设纵深推进期

2001年中国石化整体上市后，确立了“创新财务管理体制、提升财务管理能力”的财务战略，以追求“企业价值最大化”为目标。该阶段中国石化财务工作由经营核算型逐步转向集团管控型，管理职能由会计核算转向战略管理、价值管理、风险管理兼备，管理内容从单纯财务转向财务与业务的融合，财务体制由分散控制转向集团化统一管控，基本形成了科学理财、制度管事、机制统一、管控有效的局面。

该阶段中国石化特色财务能力突出表现为：

一是构建完善了集团总部总预算、股份公司事业部预算和企业预算为主体的三级预算管控体系，实施了零基预算、滚动预算和本量利分析等方法，建立了以事前、事中、事后一体化预算执行的动态管控机制，增强了预算管控力度。

二是构建形成了“集团资金收入实时汇集、资金支付统筹安排、融资需求整体筹划、内部结算封闭运行、资金业务实时集中管控”的国内外一流资金集中管理模式。

三是建立形成“网络化、制度化、程式化”的资产管理运行体系。“网络化”是以资产产权为纽带，涵盖“集团公司―股份公司、资产公司―直属企业―基层单位”四个层级的资产管理网络体系。“制度化”是完善形成了健全严密的资产产权管理制度体系。“程式化”是从产权登记、资产评估、产权转让，到资产减值损失和资产产权处置，乃至资产产权处置审计监督等每一个环节都制定了严密的工作程序，提高了资产产权运营的规范性和严谨性。

四是构建形成以“一套标准、两个平台、相互链接、自动集成”为主要内容的会计集中核算体系，“一套标准”是建立公司统一的会计核算标准体系和会计信息化建设体系。“两个平台”是打造上市、非上市两个会计信息集中平台。“相互链接”是搭建公司交易平台和标准管理平台，链接共享两个会计信息集中平台。“自动集成”是实现公司会计信息集中和各层次合并会计报表的自动生成。满足了内外会计信息需求。

五是搭建形成资金集中管理系统、会计集中核算系统、全面预算管理系统、财务控制系统、成本管理系统、资本运营管理系统和境外资产及其产权集中管理系统，改进了财务管理手段，提升了财务管理效率。

六是推行“全员成本目标管理” 特色模式。以提升公司价值为导向，以成本目标管理为核心，以“比学赶帮超”活动为抓手，创新管理手段，通过深入开展“建标、对标、追标、创标”活动，健全完善成本管理体系和激励约束机制，形成持续的“不断优化目标、分步追赶目标”的竞争机制，其前提是“全员参与”，过程是“目标的设立、优化和追赶”，核心是“成本的控制和管理”。

七是建立了国家审计署和国务院监事会监管、中介机构监督约束、财务自身监督检查相结合的“三位一体”的财务风险管控体系，有效规避和减少了财务风险。

3.中国石化财务能力建设的经验剖析

随着体制不断创新和中国石化的发展壮大，中国石化财务工作紧紧围绕公司发展战略，及时制定和调整财务目标，贴近生产经营实际，不断创新工作方法，完善财务管理模式，逐步实现了从核算型、封闭型、报账型向管理型、开放型、经营型转变。剖析中国石化特色财务能力创建历程，其经验突出表现为如下几点：

3.1战略指导，目标明确

中国石化财务能力建设始终以公司发展战略为指导，紧密结合不同历史时期的中心任务，明确具体的财务目标，确定与之相适应的财务战略，不断培育并形成特色财务能力，使财务系统成为中国石化建设与发展的有力支撑。

3.2稳步转型，持续发展

中国石化财务工作发展历程，既是财务管理模式不断转变的过程，也是财务管理水平不断提高的过程，更是财务能力逐步培育和提升的过程。中国石化财务工作逐步完成了由封闭型向开放型、由核算型向管理型两个转变，形成了 “一体两翼”的新型工作思路，即财务部门紧紧围绕“会计核算与财务管理”主体工作，坚持以熟悉生产经营知识、加强财务信息化建设为“两翼”，确保了财务工作健康发展。

3.3规范制度，快速有效

没有规矩，不成方圆。中国石化无论处于哪一发展阶段，为确保各项财务活动规范运行，融洽各方财务关系，实现既定财务目标，始终将财务制度建设放在财务能力建设的头等重要地位。中国石化2011年及时修订完成的《内部控制手册》，即符合了国家2010年的《企业内部控制配套指引》的要求，又满足了中国石化一体化管理的需要。

3.4贴近实际，持续创新

中国石化在改革发展过程中，基层企业财务工作者面对新任务、新要求和实际工作难题，及时分析问题根源，创新工作方法，提升财务工作绩效。集团总部财务将先进经验提炼升华为财务管理制度和实施方案，以制度文件的形式固定下来，在中国石化系统内推广应用，并在实践中持续创新，促进了中国石化整体财务能力的稳步提升。

3.5重点突出，执行有力

中国石化财务能力建设始终坚持以“提高价值创造能力”为中心，以提升资金管理能力和成本管理能力为重点。下属各企业紧密结合实际，细化完善工作措施，深化全面预算管理，优化预算编制、执行、考核、奖惩等各环节的衔接和协调，提升风险防控能力，有效防范了财务风险。

4.中国石化财务能力建设的启示

中国石化历经28年多的财务能力建设，财务战略指导作用更强，财务管理体制更合理，盈利能力、抗风险能力、决策支撑能力及国际理财能力等明显提高。深入思考中国石化特色财务能力创建历程，结合2011年10月国资委提出的央企打造“世界一流财务”的要求 ，我们可从中得到如下启示。

4.1一流财务须有一流的战略规划能力

企业只有盈利才有存在的价值，当前企业应以市场增加值最大化作为财务管理目标，科学规划财务战略。通过精准分析外部环境对资金流的影响，结合发展战略要求，紧密结合自身具备的财务能力，形成世界一流水平的筹资方案、资金管理方案及收益分配方案，最终实现价值创造能力的稳步提升，权益市值国际一流。

4.2一流财务须有一流的财务权限配置能力

合理的财务权限配置是财务能力有效发挥的前提，集团型企业财务权限配置应达到集权与分权的辩证统一，集团总部、事业部和企业三个层面的财务职能权限明晰，使事业部与企业既能在集团总部统一标准、制度下规范运行，又能根据各自实际采用灵活的财务管理方法与手段，积极创造局部良好经营业绩。

4.3一流财务须有一流的价值创造能力

一流的价值创造能力需要一流的预算管理、资金管理、投资管理、资产管理、成本管理、资本运营、税务管理及国际理财能力，最终实现成本费用利润率、总资产周转率、投资回报率、每股市值达到国际同行先进水平。具体而言：预算管理要编制全面，指导性强；资金管理要占用合理，安全性高；投资管理要目标明确、决策正确；资产管理要安全完整，利用率高；成本管理要全面细化、全球领先；税务管理要筹划科学、贯穿全程；资本运营要统筹规划、集中稳健；国际理财要全球统一、安全高效。

4.4一流财务须有一流的决策支撑能力

决策是财务管理的核心环节，一流的决策支撑能力需要一流的财务信息化建设、会计核算及财务分析能力。具体而言：财务信息系统要高度融合、快速准确；会计核算要真实完整、报送及时；财务分析要全面透彻、措施有力。

4.5一流财务须有一流的风险管控能力

国际经营环境的复杂性及市场竞争的激烈性，对大型央企风险管控能力提出了更高的要求。具体而言：打造一流财务必须构建形成一流的风险管控体系，建成一流的风险预警系统，快速形成准确的风险应对方案，及时跟踪方案实施效果，达到有效规避、减少及转移风险的目的，确保风险与收益匹配。

4.6一流财务须有一流的财会人员能力

一流财务需要一流的财会团队，团队成员必须具备一流的自主学习能力、精深的专业监督能力、准确的执行能力和创新指导能力。

4.7一流财务须有一流的财务协调能力

企业发展规模越大，外部环境越复杂，越要协调处理好与政府、出资人、用户、金融机构、企业内部各部门及员工等相关利益者之间的关系。财务部门必须通过一流的制度规范能力、精准的政策判断能力、高超的内外沟通能力，及时协调好相关利益者之间的各种冲突，创造形成集团内外良好的经营运行环境。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理.北京：经济科学出版社，2011.3

[2]温冬芬.对塑造中国石化特色财务管理模式的认识.财务与会计，2011（2）

[3]《中国石油化工集团公司年鉴》编委会.中国石油化工集团公司年鉴.中国石化出版社，1988―2011

[4]中国石化思想政治工作部.中国石油化工发展历程简明读本.中国石化出版社，2010.12