薪酬改革思路范文

导语：如何才能写好一篇薪酬改革思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

薪酬体系改革是改制后的国企面临的又一大难题，其目的在于激励员工的工作积极性和主动性。本文中笔者将就这一问题提出一些基本思路。

一、传统国企薪酬体系的症结

在传统的国企薪酬体系下，往往导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，这严重影响了员工的工作效率，并威胁着企业的进一步发展。其症结具体表现在以下几个方面：

1．整体薪酬水平缺乏竞争力

很多国企的薪酬对外不具备较强的竞争性，重要的管理、关键专业技术岗位的收入水平低于劳动力市场价位，造成优秀人才的大量流失。

2．工资制度僵化，分配过于平均

长期以来，国有企业实行的是一种简单的论资（学历）排辈（工龄）的平均主义的分配制度，企业内部岗位只有部门间的收入差别，部门内部差别很小，经营者与员工的收入结构类似，形式单一。

3．薪酬分配没有科学依据

由于企业缺乏有效的配套薪酬考核制度，薪酬分配主要依据的是员工的工作态度（出勤率），使得薪酬分配失去了应有的激励效应。

4．对企业经营者和骨干员工的激励不足

在传统的国企薪酬体系下，企业经营者和骨干员工的收入水平与普通员工的收入水平差距很小，造成对这些人员的激励严重不足。同时，经营者往往有灰色收入和较高的职位消费，这又不利于企业的健康持续发展。

二、薪酬体系设计的基本思路

在改制后，国企应该建立严格而系统的薪酬体系，将个人绩效与薪酬紧密联系在一起，使得干多干少不一样，干好干坏不一样。薪酬体系设计应遵循以下原则：

1．以市场为导向

首先要建立以市场为导向的薪酬管理机制。参照劳动力市场价格，提高普遍低于劳动力市场价格的关键管理和技术人员的工资，与市场价格接近或高于市场价格的简单操作服务岗位工资保持不变或降低，从而拉大岗位间工资差别。

2．以岗位差别为主、兼顾能力差异

薪酬待遇的差别应体现以岗位差别为主、兼顾能力差异的原则。管理人员和专业技术人员的岗位工资标准依据岗位职责来确定，并拉开同一职级员工间的收入差距；操作服务人员的岗位工资根据岗位和技能要求来确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位员工间的收入差距。

3．效率优先，兼顾历史

薪酬制度在总体上体现效率优先分配的原则下，兼顾员工的历史贡献。在实际操作中，该原则有不同的体现方法，例如，对于大部分已退居辅助和服务岗位的国企老员工而言，他们对企业的发展曾经发挥了重要作用，新的薪酬制度下他们处于明显的劣势，可以将体现员工历史贡献的技能工资和工龄工资合并为保障工资；对于年轻而又缺乏竞争力的员工而言，可以采取原有工资进档案的方法，比如企业交社保按原有档案工资，工作关系转出按原有工资，但实际发放时按新制度执行等。

4．工资直接和业绩挂钩

应当将员工的工资分配直接和个人工作的业绩表现挂钩，加大考核工资在薪资构成中的比重（如达到70%），除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围。

5．建立多元化的薪酬制度

根据不同的员工类别，薪酬制度应体现出不同的特点。

（1）高管人员。对于这部分人员的薪资改革，必须结合国企特点及政策环境，创建个性化的解决方案，而不能盲目照搬国外企业的所谓先进经验。具体而言，我们需要关注如下问题：在薪资框架方面，采取统一处理还是个别处理？在薪资水平方面，侧重于外部市场的竞争性还是内部的公平性？

（2）骨干员工。骨干人员包括中层管理人员、技术研发人员、市场营销人员和高技能人员等。在设计这部分员工的薪资改革方案时，应针对不同类型的骨干人员，采取不同的薪资策略和政策。例如：对于技术研发人员，除了较高的固定薪资之外，可设立有挑战性的项目奖金，还可设立重大项目的一次性重奖；对于市场营销人员，可采取较高的浮动薪资，并使之与业绩考核结果挂钩等。

（3）普通员工。由于历史原因，国企的老员工特别关注“内部公平”，因此在薪酬改革的关键在于准确把握他们在“内部公平”方面最强烈的诉求点，以及不同员工群体的不同诉求点，以此引导薪酬制度的制定和推行。

三、薪酬体系改革应注意的问题

薪酬制度的改革关系到企业所有员工的切身利益，处理不好，不仅起不到激励作用，还会损害组织气氛和员工士气，因此应注意以下两个问题：

1．出台配套制度

薪酬制度改革是一个系统工程，要想万重薪酬制度改革，必须有相应配套的劳动、人事制度改革，比如绩效考核制度，这包括健全考核组织、明确考核标准和考核程序；用人制度，加强定编定岗定员管理，全面推行工作分析，细化岗位管理，编写岗位说明书等。

2．加强调研，采取个性化解决方案

篇2

据《每日经济新闻》报道，多位接近人社部人士证实，人社部目前已经完成央企高管薪酬改革方案，有望在今年12月对外公布，方案大致如上。人社部新闻发言人李忠表示，此次改革将按照企业负责人分类管理的要求推行。

这也就意味着，央企负责人薪酬水平的最终确定，将根据企业的功能定位、所处行业、经营规模，企业具体负责人的经营难度、经营责任、经营风险以及经营业绩等不同而形成差异。

央企高管薪酬制度改革理应简洁，容易操作；理应直击改革本质，而不是增加政策制定者与高管的寻租空间。

上面披露的人社部方案过于繁杂，没有着眼于提高改革效率本身。

职业薪酬打分体系非常繁杂，什么叫做功能定位？什么叫做经营难度高？打分时间多长，打一个行业景气周期，还是每个月都打？把每个行业都有的高峰低谷填平，得出一个平均分？任何一个行业或者一家企业，经营得当都不容易。

人社部制定行业、岗位差异表，为央企高管打分，走入了歧路，不仅人社部，其他部门也不应插手，他们插手的理由不充分。

由市场选择的职业经理人理应由市场定价，职业经理人接手时企业业绩如何，净资产收益率、资产质量评估，自然会有公司董事会与薪酬委员会操心，不劳有关部门费劲。公司根据职业经理人的表现，给予短期激励如工资收入，长期激励如股权兑现等，逐步兑现职业经理人的薪酬。

组织部门任命的央企高管，本质上来说不是职业经理人，而是循守方向舵的专职监督员。对这些高管给予高薪是不合适的，按照公务员薪酬是最好不过的选择。法国等国家就是按照公务员薪酬给国企高管定薪，理由就是如此：既然是提供公共服务，何必参照高管薪酬？

这次对由组织部门任命的高管也留了口子，其薪酬构成将被设计成基本薪酬和中长期激励两个部分，其中基本薪酬会参照相同行政级别的公务员工资标准制定，同时取消或减少职务津贴和绩效奖金，加大中长期激励的考核。换句话说，组织部门也会任命央企高管，对这些被任命的人给予中长期激励，业绩好，则兑现股票期权；业绩不好，领你的公务员薪酬去。

篇3

1.1 研究背景和意义

毋庸置疑,薪酬使企业与员工关系处于一种利益博弈环境之中。薪酬是对员工付出劳动的补偿,与此同时,薪酬还是企业的一项费用支出。不符合常理的是,并不是我们通常理解的薪酬越高效果越好,如果企业想利用薪酬吸引、留住和激励员工,那么在短期内高的薪激励可能会激励员工,但长期来看成效并不显着,比高薪酬重要的是,企业薪酬制度必须符合科学、客观、公正及高弹性四个要素。

近些年来,薪点制作为一种薪酬设计方法走进了人们的视野,对传统薪酬制度形成了有效冲击,传统方法主要依据岗位等级确定员工薪酬的,薪点制给予人们一种新的思路。薪点数与薪点值的调节作用有力地克服了员工薪酬的平均分配现象,增加了企业薪酬的激励效果。因此,理论界学者与人力资源管理实践工作者逐渐开始深入研究和积极探索薪点制薪酬设计方法,但是,当引入和具体参与到薪点制薪酬设计的过程中时,由于企业应用薪点制时还是主要是以岗位为主要的计酬依据,它难以突破传统岗位薪点的激励效果差的弊端,导致薪点制在运行过程中弹性不足。因此,针对我国当前企业的薪酬结构和具体实情,突破传统的岗位薪点薪酬制度,设计一种科学完善、操作性强的高弹性薪点制薪酬理应提上日程。

.....................

1.2 研究思路与方法

1.2. 1 研究思路

本文对薪点制的研究主要集中在薪点制这一薪酬制度。具体界定和描述薪点制是何种薪酬制度后,系统分析企业薪点制薪酬设计的理论依据、方法和一般步骤,通过中西方薪点制的多角度四维度的对比分析,从薪点制薪酬的固定部分和浮动部分两个部分解析薪点制,尝试着得到较为恰当的薪点制表示方法,构建薪点制薪酬设计的影响因素体系,进而提出薪点制薪酬的“M-3P”理论模型,最后,将使用内蒙古超高压供电局实际改革案例-薪点制由“本土”薪点制向“西方”薪点制过渡的改革的成功案例,通过该理论模型的可操作性进行了有力验证。

1.2.2研究方法

1、文献资料查阅法。通过查阅互联网、图书馆文献、内蒙超高压供电局薪酬改革相关文件等,认识薪点制薪酬制度的含义及发展历程,提取相关文献综述,并收集大量相关企业案例对相关理论进行解析,进而促进本文思路框架的理论基础构建。

2、对比分析法。在薪点制薪酬设计方法的介绍中,笔者通过收集大量的企业案例,对于[，！]“西方”和“本土”两种不同的薪点制设计方法进行了对比,并辅以不同企业的薪点制设计案例加以论证分析,为本文的理论部分辅以有力支撑,也使对比效果更加直观明显。

3、案例研究法。介绍完企业薪点制薪酬设计的理论依据、设计方法和具体步骤后,本人以内蒙超高压供电局的薪点制薪酬改革的成功案例为验证案例-它按照更加科学的“西方”薪点制进行了部分改革,改革成果相对比较成功-为本文理论部分提供了有力支撑,证明其对一般企业也具有一定的实操意义。

..........................

第二章 薪点制的相关理论分析

2.1 薪点制的内涵

薪点制是一种较为常用工资制度,它的计量标准是用点数来衡量的。这种制度使用点因素分析法,对岗位因素和个人因素进行测评打分,并用共同标尺计算出点数大小,再在某些特殊情况下调整薪点数,最后加总得出每个员工总薪点数,然后用总点数去乘反映企业绩效的薪点值,所得结果即为员工的薪酬所得。

从薪点制的概念可以看出,薪点制有两个可调节的中间因子,即薪点数和薪酬率。薪点数是企业计算薪酬的因子之一,它直接体现出员工间收入水平的相对差异。如果某员工的薪点数越高,意味着薪点薪酬数额也越大。反之越小。此外,企业计算薪酬的另一因子是薪酬率,它反映的是企业总体的绩效水平。如果企业实施的是薪点制薪酬,那么首先按职位、个人自身条件、管理幅度等影响因素确定薪点制的其中一个因子-薪点数,再按照企业绩效和外部市场因素等确定薪点制的另一个因子-薪酬率,最后由上述两项得到企业员工的薪酬,即员工薪酬=薪点数×薪酬率。

假如某企业根据员工小张、小李的职位、个人等因素综合确定他们的薪点数:员工小张的薪点为 2600 点;员工小李的薪点为 2300 点;然后,根据企业的经营状况确定薪酬率为 3 元,即每一个薪点代表 3 元钱。最后,企业再考量市场确定采用“跟随型”的薪酬战略,再通过员工薪点与薪酬率相乘可以两人的薪酬数额,员工小张的月薪酬为 3 X 2600=7800 元;员工小李的月薪酬为 3 X 2300=6900 元。

.............................

2.2 薪点制的本质

虽然我们在概念中提及的薪点制被称为一种薪酬制度,但是从最根本的付酬要素的视角来看,它并不是基于岗位、能力或绩效中的某一种付酬要素而建立的一种真正意义的薪酬制度,它不过是将岗位、能力、绩效等因素等付酬要素统统归纳进来而形成了一种组合式的薪酬形式。准确来说,它是一种组合薪酬。

以前,我们用绝对数的形式比如岗位工资来表示薪酬,而薪点制用表示相对价值的薪点数来表示,将绝对价值转化为了相对价值,然后联系企业最终经营业绩来计算出每个薪点代表的薪酬多少,即薪点值得大小,从而相乘计算出实际发放给员工的薪酬绝对数额。因此,从薪点制的运行机制上来看,薪点制并非本质意义上薪酬制度的发展,而是对薪酬支付形式的丰富。

效率工资指的是企业通过支付比较有竞争性的工资,进而激励员工,使其努力工作为企业带来较高绩效的一种工资制度。效率工资理论认为,薪酬数额的多少决定员工的生产率。薪酬数额的增加将刺激员工提高生产率,生产率的提高将降低企业的产出的单位成本。因此,提高薪酬会增加企业人力成本,但通过其他因子比如生产率的调节,最终也未必会减少企业利润。很多企业家认为,效率工资可以吸引更多的高技能高水平人才,提高员工不作为的成本,激励和约束员工,也就在一定程度上辅助了监督部门的工作。可见,效率工资理论对我国企业薪酬体系的丰富具有重要意义。

效率工资理论告诉我们劳动力市场为什么会出现薪酬刚性,薪酬刚性是指随着市场的快速变化,企业的工资不能据其及时地作出相应调整,尤其是当企业降低工资时,员工普遍难以接受。究其原因,由于众多因素会影响的企业的经营状况,人力成本也不过是众多因素中的一小部分,我们必须稳定这部分支出,一旦出现较快的工资变动,将严重影响员工 的对薪酬的预期,不安全感会油然而生,从而造成人才的不稳定,增加企业的成本。

........................

第三章 “本土”与“西方”薪点制的异同分析 .................. 11 3.1 薪点制薪酬的一般设计步骤 .......... 11

3.1.1 组织结构分析 ............ 11

3.1.2 职位分析 ........... 11

第四章 薪点制的模型建立 ........ 20

4.1 薪点制薪酬的固定部分 .................... 20

4.1.1 职位维度 .................... 20

4.1.2 个人维度 ................ 22

第五章 薪点制在内蒙超高压供电局的应用 .............. 29

  5.1 案例企业简介 ......... 29

5.2 薪点制在内蒙超高压供电局的应用 .......... 29

第四章 薪点制的模型建立

通过前面本土薪点制与西方薪点制的对比分析,我们可以发现“西方”薪点制不论是从岗位评估、薪酬弹性及支付弹性来看都是略胜一筹的。从本章开始,我们就着重分析“西方”薪点制。为恰当地分析和描述它,我们将从薪点制的固定部分与可变部分分别分析,最后构建“西方”薪点制的理论模型。

4.1 薪点制薪酬的固定部分

在“西方”薪点制设计过程中,职位是企业确定员工薪点数的其中一个因子,但是在“本土”薪点制设计过程中中,职位是其确定员工薪点数的唯一要素。可见,职位维度是“本土”薪点制和“西方”薪点制都很重视的要素,也体现出岗位是确定薪酬的基本要素。因为该部分通过岗位测评后得到的薪点数基本变动不大,所以我们称它为固定部分。

近些年来,社会上不可避免的出现一个问题,员工争先恐后的去挤仕途,不踏踏实实工作,人浮于事的现象十分严重,甚至知识密集型或管理要求高的企业也出现了这种严重背离企业目标的行为,为了打开员工的视野,扩宽他们的职业发展空间,双重通道甚至多重通道的概念逐渐出现在大家的视野中。以双重通道为例,他的两个通道分别指,(1)一般员工进行正常的职务晋升通道,他通向最高的高级管理职位,比如总经理一职;(2)专业技术人员的技术晋升通道。它通向的是高级技术职位,比如总工程师一职。同时,两个通道同一等级的管理人员和技术人员的工资水平是一样的。诸如此类的多通道的设计方式有着明显的优点。它使得员工可以充分发挥自身优势,选择适合自身发展的管理通道或技术通道,管理人员发挥其管理能力,技术人员也潜心专研,这样企业不但能培养出高素质的管理者,还能聘请到高水准的专业技术人员。

因此,薪酬设计要体现出不同职业通道各自的特点对薪酬的影响。在岗位测评时为不同的职系设置不同的权重,确定诸如管理通道、技术通道、工勤通道等多个晋升通道的员工薪点数。在技术通道中,对于研发部门要考虑到创造力等,对于创新力设置补充薪点等。在管理通道设计中,员工薪点数的确定要考虑管理幅度因素,如果员工管理幅度较大,则应给予相应薪点的津贴。

我们以 LX 公司的管理通道为例,分析薪点制中职位维度确定员工薪点或薪酬,如图 4-1。

在图 4-1 中, LX 公司总经理一岗的薪点或薪酬我们用薪酬序号 1 表示。总经理一岗有三个薪级:1750, 1950 和 2150 薪点。由于职龄不同,同一岗位享受不同的薪级薪酬。到 2005 年,该总经理在 LX 公司已工作 10 年,3 年前担任总经理一职,所以公司确定他的工资享受第三薪级的薪点数,也就是前面提到的 2150 薪点。2005 年,通过测算得到该公司的薪酬率为 4 元,所以该总经理的职位薪酬为 8600(2150×4)元,总经理一职最低职位薪酬为 7000(1750×4)元。在图中对应过序号 1 的垂线与月薪数的交点。

.......................

第五章 薪点制在内蒙超高压供电局的应用

绩效考核是实行薪点工资制的基础。绩效考评体系的优化在本次薪酬改革工作中也起到举足轻重的作用。企业如果想要有效实施薪点制,那么就要对单位和职工的绩效做出全面、公正、准确的考核,做不到这一点也就违背了薪点制的初衷。此外,我们也可以尝试在别的维度诸如岗位评估维护工作上引入科技化工具,借助有效的科技手段可以使事情事半功倍,有利于考核结果的准确性及时性的提高,也是企业在高信息时代争取有利竞争地位的有效手段。

篇4

【关键词】 高校教师 薪酬结构 问题 优化思路

一、当前高校教师薪酬结构特征

1、收入来源呈现“二元”分配特征

随着我国改革开放的不断深化，事业单位的薪酬制度改革也在不断摸索中持续推进。而作为事业单位重要组成部分的高校，其收入分配的改革一直是我国政府重点关注的领域。经过历次改革，目前我国高校教师的收入来源采用的是财政拨款与校内津贴两种形式，这就是所谓的“二元”分配模式。其中，财政拨款主要是由国家财政作为支持，同时也包括地方政府的相关财政拨款。传统上，财政拨款在高校教师收入来源中占据了的较大比例，但随着高校薪酬制度市场化改革的不断深入，财政拨款所占比例在不断下降，甚至在某些高校中，该比例低于校内津贴。校内津贴主要包括岗位津贴、课时津贴等，由于与高校自身资金等实力有显著相关性，所以不同高校的校内津贴存在着较大差异，而不同的地域也存在着较大差异。

2、薪酬结构呈现“三元”分配特征

随着高校薪酬制度改革的不断深化，当前高校教师的薪酬主要由基本工资、职务津贴和岗位绩效工资三部分组成，呈现明显“三元”特征。其中，基本工资是由政府财政拨款组成，与员工的职务、工龄等因素有关，较为稳定，具有平均主义倾向，对高校教师及家庭支出提供了重要保障作用。

职务津贴和岗位绩效工资由校内津贴提供，具有较大弹性，是高校薪酬制度改革和构建激励性薪酬模式的重要突破领域。在高校，员工职务主要体现为技术职务和领导职务两个方面，所以高校职务津贴主要是由员工的技术能力或领导能力决定的，又可称之为能力薪酬，是对员工能力的肯定。岗位绩效工资主要是由员工在自身岗位的贡献大小决定的，可称之为绩效薪酬，具有较强激励功能。

二、高校教师的收入需求分析

1、高校教师的劳动特性

（1）拥有较高学历和较强专业特长。由于工作性质的需要，高校教师需要拥有较高的学历和较强的专业特长，这不仅是高校教师竞聘上岗的必备条件，也是我国科教兴国战略的需要，更是教育行业竞争日趋激烈的竞争结果。例如大多数重点高校的教师队伍中，博士学位比例超过了40%。另外，为了提升自身的学术素养，很多高校教师在工作岗位上并没有停止学习和进步，而是在岗位上不断强化着自身的专业特长。

（2）劳动具有复杂性。高校教师的工作以脑力劳动为主，不受时间和地域的限制，对其监控具有较高的难度。同时，大多数高校教师每年面对的教学对象是不一样的，而在教授同一门课程时也会面临很多学生，每个学生的资质和功底不同，即高校教师的劳动对象是较为复杂和多样的，这就使得教师必须因材施教，加大了工作的复杂性。另外，和初高中的教师不同，很多高校教师还要肩负科研任务，工作的多样性也加大了劳动复杂性特征。

（3）劳动成果准确评估较为困难。大多数教师主要从事教学和科研两项工作，而这两项工作劳动成果的准确评估都是较为困难的。对于教学工作而言，虽然现在高校都采取了相应的绩效工资制度，可以根据课时、学生人数等指标进行量化统计，进而确定教师的教学绩效工资水平，但教师教学任务的最终目标是对学生综合素质的提升，而这是较难统计的。而且，部分教师虽然在确定教学绩效工资水平的量化指标上取得了明显成绩，但对学生素质的提升并没有太大贡献，这将会使部分付出较多无形劳动的教师产生不公平感。另外，科研工作劳动成果的准确评估就更为困难，与团队相比，个人绩效的统计还相对简单，但由于科研存在着风险等不确定因素，使得科研的成果与努力不一定成正比。而对于团队而言，根据科研成果进行成员绩效评估时如何兼顾公平就显得十分困难。

2、高校教师的收入需求

（1）具有较强的自我价值实现愿望。高校教师是精神文明的重要创造者和传播者，由于工作性质的缘故，高校教师对精神文明具有较高的需求，而其社会地位也较高，学生和社会对其行为规范具有较高要求，在这些多重因素的影响下，物质需求仅是高校教师需求结构中的较低层次的需求，他们更看中自我价值的实现。

（2）期望较高的收入。虽然高校教师重视自我价值的实现，但对较高收入的期望也存在着较强的现实基础。首先，高校教师拥有较高的学历，知识的更新速度很快，这些都需要进行较长时间和较大的精力投入，期望较高的收入是符合常情和市场规律的，而社会也应对此进行充分的认识，深刻理解教师的高收入需求。其次，高校教师也需要有满足基本生活需求的物质保障，为家庭收入的维持与提高作出贡献。另外，由于工作的性质，高校教师需要频繁更新知识储备，而这也需要一定的资金投入，这是高校教师期望高收入的重要原因。

（3）期望薪酬具有动态性与差异化。高校教师从事的是脑力劳动，从时间角度来说，随着年龄的增长其知识储备越丰富，而且其职称一般也会随之提升，所以高校教师期望自己的薪酬具有动态性，能够随着时间的增长而增加。而从贡献度来说，每个教师在同一时间段的贡献度是不一样的，高校教师也希望自己的贡献度得到认可，而对其贡献认可的最直接表现就是薪酬的增加。从这一点来说，高校教师对绩效工资是有较高需求的。另外，不同的老师是存在不同的薪酬需求的，这就是薪酬的差异化，例如男教师与女教师的期望不太一样，由于养家的责任需要，男教师可能更加期望货币形式的收入。而不同职称教师的薪酬需求也是有差异的。所以，薪酬的差异化反映了高校教师的真实薪酬需求现状，同时也说明高校教师薪酬的平均主义是不符合发展潮流和现状的。

三、高校薪酬制度存在的问题及其对激励作用的影响

1、薪酬结构比例不佳导致激励作用不够

虽然现在高校教师的薪酬制度是“三元”分配模式，其中绩效工资就发挥着重要的激励作用，但在实际收入分配过程中，薪酬的确定仍然倾向于重视职务、职称和资历，和大部分事业单位依据行政级别进行待遇确定具有较大相似性。这就使得绩效工资在高校教师薪酬中所占的比例不高，而个人对高校的贡献度也没有得到十分重视，结果导致现行的薪酬制度激励作用不高，难以对员工特别是年轻教师起到较好的激励作用。

2、高校教师收入增长较慢

现在很多高校的薪酬制度改革重视对企业薪酬制度的参考，但和企业相比，高校教师的收入增长是较慢的。这种现象的出现和高校教师的工作性质和薪酬结构有重要关系。首先，高校教师从事的是脑力工作和知识性工作，其成果出现需要较长周期。其次，由于现有的薪酬结构中，与职称、职务和资历相关的收入占很大比例，而这部分工资的变动又较慢。所以，综合起来看，高校教师的收入增长呈现较慢态势，这将使得收入对于员工的激励作用不能较为明显的显现出来，是高校薪酬制度激励作用不佳的重要原因。

3、薪酬制度“平均主义”倾向仍然较为严重

高校激励性薪酬制度改革应该在兼顾公平的基础上，重视效率优先原则，只有这样才能适应社会发展的潮流。但现在高校薪酬制度仍存在较为严重的平均主义。以课时费为例，每个教师授课能力是不同的，但几乎所有高校的课时费存在的差异只是受到职称的影响，并没有把教师的个人能力作为参照依据，这种薪酬制度不仅不能起到激励作用，也不利于教师授课积极性的提高，从长远来说，甚至不利于教学质量的改善。

4、职称与收入的显著关系导致激励过程容易出现“脉冲现象”

由于高校教师的收入与职称存在显著相关性，所以很多高校教师将工作重点多集中在职称的提升方面。而职称的提升与教师发表的论文和科研成果有重要关系，所以很多教师在遇到职称提升机遇时会十分重视论文和科研成果的集中，而在取得职称后，由于论文和科研成果所带来的绩效收入较低，此时高校教师就缺乏继续和科研的动力，导致激励过程出现“脉冲现象”。

四、高校教师激励性薪酬制度的优化思路

1、提升绩效工资在薪酬结构中的比例

根据前文分析，绩效工资是发挥高校教师积极性的重要因素，也是发挥激励性薪酬制度作用的重要支撑部分。但现在的高校教师薪酬结构中，绩效工资的所占比例并不高，所以提升绩效工资在薪酬结构中的比例是提升薪酬制度激励作用的最直接和最有效的方法，也是一个重要趋势。

2、重视绩效考核的公平

虽然本文并不完全赞成高校薪酬制度中存在“平均主义”，但公平是决定工资水平的重要因素，在重视绩效的基础上，应该重视公平因素。这里的公平主要是指绩效考核的公平，由于高校教师的工作具有较大复杂性，所以绩效考核存在较大难度，如何保证绩效考核的公平就需要重要考量，以免因为公平问题而使得绩效考核产生对激励不利的影响。

3、建立科学的绩效考核体系

要想保证绩效考核的公平，最大发挥绩效考核的作用，高校薪酬制度设计部门就需要建立科学的绩效考核体系。这种考核体系应该建立在科学的基础上，应该有利于教师与考核体系设计部门的信息反馈，加大绩效与待遇的相关性。

4、与二级学院或科研团队合作，重视整体激励

前文指出，在团队合作中，由于学校对成员任务的不了解导致对单个教师的贡献度的考核评价不容易做到公平与客观，此时学校可与二级学院或科研团队合作，直接将奖励发给团队或学院，再由团队或学院负责人根据每个成员的贡献度给予绩效奖励。

5、重视教师对薪酬制度改革的参与

薪酬制度的改革并非相关部门的职责，因为关系到每个教师的自身利益，应该允许和重视教师对薪酬制度设计的参与，在发挥民主决策的作用下，建立反馈机制。教师的参与有助于矛盾和分歧的解决，同时也有利于充分考虑教师需求的差异化。

【参考文献】

[1] 成琼文：高校教师薪酬激励效应研究[D].中南大学，2010.

[2] 贾莹莹：我国重点大学教师学历结构研究[J].理工高教研究，2009（5）.

[3] 蒋文超：高校薪酬激励机制的探析[J].南通职业大学学报，2008（1）.

[4] 龙海明、谭聪杰：基于绩效公平的高校科研激励机制研究[J].云南财经大学学报（社会科学版），2012（6）.

[5] 孟鑫：高校薪酬管理问题研究[D].天津师范大学，2012.

[6] 周誉：高校教师薪酬激励不足及其对策研究[D].广西大学，2012.

篇5

[关键词] 薪酬改革 团队 共赢

随着中国加入WTO,大量的外资企业迅速地进入国内市场,外企的高薪待遇和先进科学的管理方法，使国内各企业的处境更是雪上加霜，致使很多企业都面临着转产、停产的威胁。对此,各企业必须不断调整经营战略、销售战略，而销售薪酬制度的改革更是重中之重。

设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效而合适的薪酬制度，公司就会进入管理的良性循环；相反，如果这些制度失灵，那么可能接踵而至的便是员工的心灰意冷、老板们的忧愁烦恼。

然而，我们也发现一些企业仍常为制定薪酬政策过程中遇到的问题而苦恼，本文拟就最常见的问题进行分行，并提出相应的解决思路。

一、新老员工矛盾

随着企业的发展，需要不断的进入新员工，然而，随着知识经济的到来，对员工的要求越来越高，而老员工和新员工由于出于各自考虑，往往会有许多矛盾，笔者认为特别是面对改革尤其是关乎每个人切身利益的薪酬改革，其中的矛盾就更为突出。因而，很多企业的销售队伍中存在这样的问题：老销售人员和新销售人员采用同样的工资政策，人员留不住，大量销售人员离职，特别是销售骨干人员也不稳定。

让我们先从存在的问题出发，寻找一下问题产生的原因以及可能解决问题的办法。

1.问题分析：老销售人员:优势：老销售人员有着较为丰富的行业经验以及较广的人脉关系，多年来与老客户的合作更使他们彼此间增加了默契、增进了友谊，随着合作向纵深发展，他们与客户间的联系更加深入、复杂。

劣势：(1)老销售人员毕竟在该行业打拼多年，随着年龄的增长，体力、精力、接受新事物的能力等各方面会有所下降。(2)在新客户的拓展上，更少了些“初生牛犊不怕虎”的魄力以及无所畏惧的精神。

新销售人员：

优势：(1)体力、精力、接受新事物的能力等较强。(2)有“初生牛犊不怕虎”的魄力以及无所畏惧的精神。劣势：(1)较少的从业经验以及薄弱的人际关系网。(2)在工作之初会显现出“干劲十足，能力不足”的状态。

矛盾的症结所在：各有不同的考虑和想法

老销售人员：(1)认为已为企业当初的创业立下了汗马功劳，付出那么多，得到回报自然理所应当，“元老级”人物的想法，“功成名就”的思想会有所滋生。(2)多年的付出使其更希望得到一份相对稳定的工作和收入，并获得相对合适的福利保障，从而免除后顾之忧。

新销售人员：(1)希望自己有一个明确的发展目标，一年一年有所成长，有所进步。(2)希望自己劳有所得，而且多劳多得。3.希望获得较高的收益和报酬。

2.企业的对策：

对老销售人员(1)如果希望他们能够很好的维持与原有优质客户的关系，充分使用该资源，适当提高他们的底薪是必要的，同时，在工资里边设计工龄工资。(2)他们的经验是企业的财富，如果积极性调动合适，对于企业未来的发展，特别是“传、帮、带”新员工而言是一笔无形资产。(3)如果企业希望做大做强，良好的企业文化和氛围是必要的，而其中的核心――老员工，更是企业文化的传承者。

对新销售人员：(1)对于他们，要加大激励力度，包括精神的和物质的。(2)更适合“低工资，高提成”的薪酬模式，当然其中的低工资也要从行业角度予以考虑分析，否则会造成人员流动过于频繁。

总之，解决思路。对于老销售人员要侧重于按业绩和帮带新员工数目及其所带新手取得进步大小及工龄来结合起来考核；而新销售人员要侧重于按潜力考核。即对新销售人员的考核标准在业绩的基础上要加上学历、培训、进步速度评估等。

二、员工抵制

员工抵制是指员工在企业实施和推行新的销售薪酬制度时采取不合作或抵制态度，表现在思想上不接受，行动上不执行。特别是一些老员工更是如此。那么，如何让销售人员顺利接受并执行新的薪酬制度？

推行新的薪酬制度，可能会遇到各方面的阻力，可能有些员工不理解不接受，甚至阻碍反对改革，这也是难免的，要解决好这个问题，其中沟通是重至关要的。

1.树立人力资源部门专业的与公正的形象。在企业薪酬改革之前，企业需要做好充足的准备：(1)给予人力资源部门的员工必要的培训，促使他们对于薪酬改革的相关知识和技能充分的掌握。(2)在经费允许的情况下，引入外部智囊团，聘请咨询机构结合企业实际制定科学合理的改革方案，并协助实施，以保证改革方案的公正性。(3)人力资源部门向员工承诺将秉承公正的原则制定各项改革方案。

2.鼓励员工积极参与薪酬改革方案的制定。(1)与广大员工进行充分的沟通，调查了解销售人员希望如何分配基本薪资及激励因素等，以及他们希望上述因素在总薪酬中的比例。根据了解到的情况设计新的销售薪酬制度。(2)由销售人员选出自己的销售代表全程参与新制度和新方案的制定。使得员工切实了解薪酬改革的内涵与重要性及实施过程与进度，加强企业管理人员与广大销售人员的沟通与交流。(3)鼓励员工充分发表意见和建议，及提供和及时反馈各种信息，并予以接受和查实，从而，加强员工的主动配合性。

3.对薪酬制度作全面的动员、普及、推广和专门培训，其别要了解新薪酬制度主要特征被员工理解、接受的程度。通过调查问卷及个别访谈等多种形式进行。

4.建立公司内部销售人员专有信息平台，将此薪酬制度向销售人员公开。鼓励员工进行意见反馈，并给予充分的讨论和深入的思考。

5.修正改革方案形成制度，在个别部门进行试点，从而让员工切实体验新薪酬政策带来的效益。

6.制度被接受后，采取自上而下的全面推广，真正从高层、经理层层面上来支持、实施该项制度。

三、销售人员间的恶意竞争，团队凝聚力下降

1.随着竞争压力的增加，各销售人员为了提高自己的业绩，有的甚至不择手段，抢拉同事的订单和重新打造自己的人际关系如：他们为了建立自己的人脉关系，频繁请客、娱乐、送礼等，花销作为业务费用在公司财务报销，甚至通过开虚假发票将根本没有发生的费用列为销售费用报销，销售人员获得的收益远远大于企业的收益。

2.团队凝聚力下降，销售旺季时销售人员间的恶意竞争使得人际关系很紧张，大家都“向钱看”。

解决思路:一般内部人员恶意竞争，主要原因出在责权利划分不清，因此，采用以下几种解决办法：

(1)对销售人员按负责的产品、市场、客户严格划分，杜绝重叠。

(2)采用销售人员相互评分的办法，加权平均，并将其按制度设计的销售提成率，乘以按2：8权值比率综合后，作为最终的提成率。

同时，为了防止销售人员串通相互打高分，可将销售经理的评分作为一定的权值计入。

①先由各销售人员相互打分，去掉一个最大值和最小值，再取平均值，该平均值权值为70%；②销售经理对各人员打分，权值为20%；③人事经理对各人员打分，权值为10%。④得出团队评价总分，在此基础上，与销售提成率按2：8权值比例，加权得薪酬系数。如下表所示：

就此问题而言，由于利益驱使，使得这样的恶意竞争很难避免，因此只有从高层入手，在制度、规范以及建立新的销售模式等方式上下功夫，才可能在一定程度上对上述问题有所抑制。

总之，销售是一项极具挑战性的工作，合理的薪酬制度是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。“既要马儿跑得好，又要马儿不吃草”是不现实的，人力资源部门应在企业与销售人员双方的期望下，寻找一个最佳结合点，制定的工资水准不仅要使企业能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的是能激励销售人员尽其最大所能干出佳绩，在获得一份满意的薪水的同时实现自己的人生价值，从而，使企业和员工达到共赢。

参考文献：

[1]《企业改革与管理》2007，7中谢凌零“人力资源规划中的常见问题及解决途径”

篇6

摘要:现代经济社会薪酬合理分配日益成为企事业单位激励职工的重要手段，也是事业单位改革的关键环节和核心动力。本文在研究薪酬意义、功能等的基础上，详细的论述了在市场经济条件下的公路养护单位薪酬分配原则及其制度的建立。

    在现代经济社会中，企事业单位人力资源管理工作是否有效，已经成为促进单位发展的关键性因素。在相关的管理理论中，人力资源管理包括岗位管理、绩效管理和薪酬管理三个基本职能，三者之间相互作用、紧密相联，共同推进着人力资源管理的向前发展。在这三项职能中，单位薪酬分配管理的成败与否是人力资源管理成败的关键。因此，本文将结合本单位的具体实践工作，着重对公路养护事业单位薪酬管理体制改革作以下探析。

    一、单位薪酬合理分配的意义

      在经济飞速发展的今天，人力资源已经成为单位组织的重要资源。单位如果想充分的挖掘人力资源的潜力，就需要通过采取一定的政策和措施，保障职工的薪酬，激励职工努力工作、提升个人绩效、实现自我价值，并最终促进组织的发展和绩效的提升。

    近几年来，有学者提出了全面报酬规则，有些企业在实践中也应用了这一制度，取得了良好的效果。全面报酬是组织用来吸引、稳定和激励员工的可能的工具的集合，运用这些工具有可能使员工从雇佣关系中获得价值的体现。有些公司在上世纪末提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境在内的全面报酬体系;而有些公司则提出了由可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会六大元素构成的全面报酬体系。这一理念的集大成者是美国全面报酬学会，它在2000年推出了全面报酬模型。其中包括薪酬、福利、绩效管理与赏识和认可、工作与生活的平衡、开发和职业发展机会。

    马斯洛的“需要说”是全面报酬规则的理论之.。人的需要是分层次的，或者说是有结构的。维持生存是人类最基本的需求。以衣食住行为标志的生理需要，其无与伦比的刚性，决定了它在人们需要的金字塔中的基石地位。因此，职工期望所获得的报酬能满足自己的基本生活需要是无可厚非的。

二、单位薪酬制度的作用

    单位薪酬作为人力资源管理中激励管理重要环节，在事业单位分配制度中有着非常重要的作用。一是人才的创造力和创新精神，是人力资源释放的最佳状态，是组织保持活力和持久竞争力的必要条件。在不进则退的竞争环境中，丧失活力和生命力的组织势必将被淘汰。因此，如何激发人才的创造力和创新意识，成为组织必须要解决的问题。二是公路养护作为事业单位，因适应于传统的计划经济体制，在市场经济条件下面临着一系列的问题，需要以改革来解决。单位薪酬分配制度是事业单位人事制度改革的关键环节和核心动力，在一定程度上讲分配制度产生的激励机制直接影响人员聘用制度的实行。事业单位要适应市场经济体制薪酬必须进行变革。

 在实践中，单位薪酬制度存在着诸多问题:缺乏利益动力、缺乏自主分配的权力、缺乏有效配置人才资源的调节能力、缺乏宏观调控和约束力、人员管理与工资管理脱节、工资管理与财政预算管理不配套。因此，单位薪酬必须进行改革，但应根据相应的原则。在设计事业单位薪酬体系，薪酬结构时应重点突出绩效。同时综合考虑社会就业状况，同行业薪资水平，地域薪资水平，单位经营状况，员工责任、风险、技能系数等因素。重视薪酬市场调查，为合理设计薪酬结构，推进薪酬改革打下良好的基础。岗位评价与分析，实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的功能。要实现分配的公平，就要以岗定薪。建立合理多元化的薪酬体系及结构。

    三、公路养护单位的薪酬管理制度设计思路

    公路养护单位分配制度改革应充分考虑岗位、业绩、能力等多种分配因素，将以岗定酬、以绩定酬与以才定酬相结合，采取灵活多样的分配方式。

    3.1.建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分。理顺薪酬体系，建立适应不同群体的多元化分配机制。公路养护单位涉及的岗位繁多，各个岗位需要职工不同的能力发挥，但单一的工资制度不能符合所有岗位特点和要求，不能合理拉开收人差距。因此，在实行岗位工资制的基础上，应根据岗位特殊性，建立多元化分配机制，实行定岗定薪、分类管理，岗变薪变，激励各类岗位员工的工作积极性、推进人员聘用制度的施行。

    3.2.注重精神奖励因素。按照新一代人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素的因子往往可以发挥更突出更强效的作用，但大多数事业单位往往忽略诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励。因此，设计制定相对合理、全面的薪酬体系，对于激励职工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。

篇7

 

关键词：薪酬　管理

0引言

    在现代企业管理中，薪酬作为激励劳动效率的主要杠杆，是与企业人力资源战略紧密联系的管理要素，薪酬管理是企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，企业必须及时制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工沟通，对薪酬系统进行有效性评价并持续改进。薪酬管理问题是关系到企业持续健康发展的重要问题，科学的薪酬管理能够合理运用薪酬传递企业价值导向，引导人力资源合理流动，是企业吸纳、激励、使用、保留人才，增强组织赢利能力进而提高竞争力，实现企业目标最大化的有力工具。国有企业是国民经济的重要支柱，截至Zoog年底，中央企业拥有国有资产总量超过5.5万亿元，中央企业作为国有企业的主力军、排头兵，是国有经济发挥重要作用的骨干力量，中央企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益，关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。在目前我国大力进行社会公平正义建设，推进国民收人分配制度改革创新的时期，中央企业作为国有经济的主导力量，有责任、有义务做出表率。如何认识和解决薪酬管理问题，从战略高度对中央企业薪酬管理工作进行规范，逐步确立现代薪酬分配思想和制度体系，更有效地发挥薪酬的激励导向作用，是当前中央企业薪酬管理工作所面临的重要课题。

1薪酬制度发展历程

    改革开放30多年来，在国家一系列方针政策指导下，中央企业工资分配制度改革积极稳妥地向前推进。1985年起国家对传统的等级工资制实行结构性改革，推行工资与效益挂钩的工资制度，引人再分配调节手段，开征了工资调节税、个人收人调节税，对企业工资总量实行控制，不再统一规定企业内部分配制度，企业内部分配形式逐渐灵活多样。到1988年，约40%的企业进行了浮动工资制、结构工资制、岗位工资制等基木工资制度改革。1993年开始推行岗位技能工资制，试行工资集体协商制度，加大运用法律和经济等手段调节工资收人分配的力度，建立了最低工资制度和工资指导线、劳动力市场工资指导价位等制度。2000年以来，工资分配制度进人全面深化改革阶段，中央提出各种生产要素按贡献参与分配的原则，在许多企业经营者实行年薪制的基础上，部分企业试行了股权激励办法、企业年金制度，并规范职位消费，中央企业建立以岗位工资为主的基本工资制度，部分企业开展了企业内部职工持股、技术要素入股等试点，全面建立最低工资制度。

    党的“十七大”的召开，出台了一系列的相关政策，标志着我国已进人全面改革的新阶段。据此展望，在中央企业薪酬管理这个重要领域，随着经济体制改革的整体深化和主客观条件的逐步具备，劳动计量市场化和工资形成市场化步伐将进一步加快。

2国资委监管的中央企业薪酬管理模式

    国务院国有资产监督管理委员会于2003年成立以后，陆续制定出台了中央企业负责人薪酬管理、业绩考核、股权激励、职务消费、兼职取酬等若干管理办法和指导意见，以对企业负责人普遍实行了以业绩为导向的年度薪酬制度。企业负责人基薪根据国有企业职工平均工资水平，结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩，根据年度经营业绩考核级别及考核分数确定。同时，按照“规范起步、循序渐进、总结完善、逐步到位”的工作思路，国资委对中央企业建立中长期激励机制进行了探索。中央企业内部分别采用岗位薪酬制、技能薪酬制、结构薪酬制、绩效薪酬制等薪酬制度。2010年起，国资委在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核，实现了从岗位等级工资制、岗位结构工资制向企业经济增加值(EVA)评价方法和薪酬激励制度的转变。

    目前中央企业的薪酬分配制度，还处于不断探索和完善的改革试验阶段，与现代科学、公平合理的薪酬分配制度要求相比，还存在许多亟待研究和解决的问题。

3面临的形势和问题分析

篇8

集团公司发展规划部部长 冯宜鹏

近期，集团公司党委组织部安排中层干部对《海尔人事巨变》的文章进行学习，本人结合自身工作业务特点，深有感触：创新规划发展思维是一个企业持续发展的不竭动力；持续市场对接产品创新是企业生存发展之本；持续深化改革是企业适应市场变化的常态工作；人事薪酬改革是激发员工创造力和工作激情的有效措施。具体心得体会汇报如下。

1.全面推进深化改革，破解亏损不利局面

目前，国内钢铁行业进入全面亏损的不利局面，酒钢更是面临生死存亡的严峻挑战，因此，酒钢必须从战略高度，全面布局深化体制机制、战略规划、人事薪酬、生产营销、产品创新、采购模式、项目建设等方面改革内容，增强企业运营和适应市场灵活性，创新性激发全体员工创造力和工作激情，群策群力发动全体员工倒逼市场，生产市场需求和具有成本竞争力的产品，才是深挖潜力和扭亏为盈的当务之急，也是企业求生图存、减亏止损的有力手段。

2.加快人事薪酬改革，全员推广以效定薪

海尔人事巨变改革的核心理念就是人的思维理念创新转变，使用工机制、薪酬机制和产品创新机制有效融合，最大程度调动人的积极性和创造力。酒钢各个产业板块必须以市场竞争力和产品效益为依托，大力推广"工资能升能降，岗位能上能下，人员能进能出"的人事薪酬制度改革，全员竞争上岗，全员创新产品，全员挖潜增效，全体岗位员工人人身上有指标，指标直接挂靠工作效益，为集团公司整体止亏和实现盈利贡献智慧。

3.创新产品研发模式，提高产品成本竞争力

海尔人事巨变改革的产品理念就是开发适销对路有市场成本优势的产品，海尔"人单合一"商业开发模式对我们酒钢启发很大，这是相关多元化产业发展模式的成功案例，酒钢经过"十二五"发展已经形成钢铁、有色、能源、化工、循环经济、机械制造、葡萄酒、焊材、乳品业等产业，酒钢应该全员推广市场对接产品开发模式，总体上对各个产业板块实施分散突围、化整为零，通过鼓励各个板块对产品进行评估、开发、退出等方式，最后只保留有市场竞争力产品，没有盈利能力产品给予一定时间帮扶期，寻找开发新的产品，最后还是没有盈利能力，只有出售资产、安置员工进行转行。

篇9

关键词：薪酬调查；市场工资价位；薪酬策略

一、前言

收入分配是生产关系的重要内容，是社会再生产的重要环节，也是关乎劳动者权益、企业发展和社会稳定和谐的重大问题。如果收入分配差距过大、社会分配不公，势必影响劳动关系的和谐，甚至影响社会的稳定和经济社会的协调发展。解决社会收入分配问题，不仅要发挥政府宏观调控的功能，综合运用经济手段、法律手段、市场指导、信息服务与行政监督手段，搞好再次分配，而且要充分发挥企业在微观层面直接管控的功能，进行工资收入分配的持续改革，建立工资收入随社会经济发展和企业经济效益提高而正常增长与及时调整的内在机制和制度体系，使广大劳动者能够在付出劳动后根据个人的业绩和贡献获取应得的劳动报酬，搞好初次分配。只有这样，才能真正体现多劳多得、少劳少得。

在当前市场经济的条件下，企业的自主性变得很强，薪酬调查能够反映出劳动力的供求状况。薪酬调查的主要目的为：第一，掌握本企业的不同岗位薪酬状况；第二，掌握薪酬未来的发展趋势；第三，对同行业其他企业的薪酬分类状况进行了解；第四，为确定岗位薪酬与人工成本标准提供参照标准；第五，为劳动力供求双方薪酬洽谈提供参考；第六，保证企业岗位薪酬在同行业中具有竞争力。

二、本单位的薪酬问题调研

本次调研主要采取以下几种方式：第一，座谈会调研。提前做好调研提纲，然后召开各种形式的员工座谈会；第二，深度访谈调研。这部分调研主要是针对中高层领导以及一些岗位技术人员；第三，宣传沟通会调研。通过员工大会的召开，宣讲薪酬问题的改进方向，同时让员工提出自己的问题并当场互动解答，然后具体了解薪酬分类过程中出现的问题以及员工的具体想法；第四，问卷调查调研。通过向员工发放问卷调查表，将薪酬分配中的各种问题通过书面的形式表现出来；第五，查阅资料调研。利用相关的数据资料来对薪酬中出现的问题进行了解；第六，秘密调查。针对劳资问题严重的企业采用暗中调查或秘密突访的方式进行调研。

薪酬调研应该包括下述问题：本单位当前生产经营状况；面临的困难、挑战、机遇以及危机等；当前薪酬分配状况以及问题；员工对企业未来发展的看法；员工对薪酬改革的意见与建议；薪酬相关专业问题。

在进行薪酬问题调研时应该注意一下问题：第一，调查应该具有合理的方法，调查提纲与问卷的设计应该做到简单、精准，其中应该涉及一些常见问题以及单位中的特殊问题；第二，调研应该具有范围性。由于不同的员工对自身的薪资需求以及未来的需求与愿望不尽相同，应该对不同的员工分开调研，以便员工能够真实的反映出自己的想法；第三，调研应具有针对性。对同层次的员工应该依据其工作特点进行调研。比如对普通员工来说，应该调研其真实遇到的各种问题以及自己的解决方法；对中层管理人员来说，应该调研其对企业中存在各种问题的认识以及解决方法，同时提出其对企业未来改革的一些思路；对高层领导应该调研企业的发展方向，依据发展中的瓶颈问题以及改革思路；第四，调研应该保持保密。通过对员工调研得到的数据应该保密，同时这些数据只能用于分析比较，为将来的改革提供参考，不能随意的进行传播。

问卷调查的问卷应该是各类员工公用，同时其中涉及到的问题应该是系统深入、专业易答、具体清晰，总之，设计的问题要让回答者清晰理解并作答，一些问题必须考虑到其中的双面性，比如下面的问题：您认为当前哪类员工的收入与贡献不成比例？您认为当前哪类员工的贡献与收入不成比例？或者您认为当前哪类员工的收入工资偏低不合理？您认为当前哪类员工的收入工资偏高不合理？

三、劳动力市场工资指导价位调研

本调研通过收集与掌握政府部门颁发的关于各职位指导价位的低位数、中位数以及高位数等、收集与掌握媒体报道的各类职位的收入数据以及其他渠道获取的数据等。

我国政府会在每年出版一本不同城市的劳动力市场工资指导价位册子，这本小册子为企业合理的确定工资提供参考，同时也为求职者找到目标工资的工作提供参考，由于本册子是政府性文件，因而具有一定的权威性以及可用性。市场工资指导价位为企业工人以及劳动者自主择业提供参考，是合理配置劳动力资源的一种重要手段。市场价格机制的作用也越来越明显，其不但能够科学确定企业的工资同时也促使劳动力合理流动并促进劳动者职业能力的提升，市场价格机制的完善在依赖市场的作用的同时还需要政府的调控作用。当前政府公布的劳动力市场工资价位虽然排位准确但是数据不够，因而需要相关部门进一步对劳动力市场工资指导价位制度进行完善。

利用市场工资指导价位时应该与政府颁发的相关文件中的数据结合起来，然后进行分析使用。企业与市场工资指导价位结合起来确定工资标准是一份非常复杂的工作，因而需要从总体上进行把握，并利用对比分析、操作研究以及工作汇报的方式进行。

四、同行业其他企业薪酬调研

对于同行业的其他企业的薪酬调研也应该具备一定的针对性，应该选取一些竞争力强的企业或者员工同行业内跳槽的企业。但是当前由于薪酬是企业机密，同时我国行业企业数据也不够健全，因而调研时常常会陷入困境，要么是企业不提供要么是提供的数据不够真实，由于属于个案调研，因而调研数据缺乏权威。因而针对这些企业的个案调研应该利用权威机构或中介机构来完成，并尽可能扩展其他方法得到准确而真实的数据资料。

但是在参考其他企业收集的信息、数据以及资料时，应该注意的是：第一，切记盲目攀比。每个单位都有自己独有的发展模式、战略目标定位、价值理念以及生产管理运行机制与员工组成，这个企业实用的并不一定适用于其他企业，因而在面对这种状况时应该保持“坐而不乱”的态度；第二，切记盲目自信。觉得别的企业的制度很好，本单位的制度不好，由于每个单位都有自己的优势与特点，因而不应该妄自菲薄；第三，切记盲目改革。每个单位都有自己的问题，因而要想解决问题就需要进行改革，而改革的方式分成总体与具体两种方式，总体改革应该考虑到企业的现状并学习其他企业的改革方式，而具体改革要参考当前出现的问题，做到“胸有成竹”。

五、结束语

总之，上述三种调研的侧重点不尽相同，第一种调研目的是解决当前企业存在的问题，利用调研资料发现问题进而制定出针对性的整体改革方案。第二种调研的目的主要是为了吸引优秀的人才，通过调研相似企业的相同岗位的薪酬状况，确定本企业具体岗位的薪酬并确保竞争力，用于吸引人才。第三种调研的目的主要是留住人才以降低支出成本，通过对同行业相同岗位薪酬状况的搜集以确保本企业同岗位的薪酬具有吸引力。

参考文献：

[1]苏中兴.美国薪酬调查制度的演及启示[J].经济纵横，2007（17）.

[2]马小丽.如何正确开展薪酬调查[J].中国劳动，2016（07）.

[3]钟定国.公司激励性薪酬体系设计[J].商业研究，2002（20）.

篇10

关键词:民营企业;薪酬 ;薪酬体系

中图分类号:F4

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)05-0158-01

1 薪酬的分类

薪酬是雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。依据薪酬发生的机理可以把薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。

内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理思维形式。内在薪酬的具体形式有:(1)参与决策的权利;(2)能够发挥潜力的工作机会;(3)较大的工作自由度;(4)较多的职权等等。

外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬代表了核心薪酬,是指个人获得的以工资、薪水、奖金及佣金形式的全部报酬。非货币薪酬包括保障计划、带薪的非工作时间和服务等。通常非货币薪酬又被称做员工福利或边缘薪酬。

可以看出,薪酬不仅包括工资,即货币性的一面,还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心理满足感。

2 中小民营企业薪酬体系设计及薪酬管理存在的问题

2.1 薪酬制度的设计与企业整体战略脱节

不少民营企业在薪酬制度的设计中,考虑较多的是岗位、学历、工作量等方面,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。企业薪酬制度在与企业的战略发展方向是脱节,使企业的薪酬工作被简单化为员工工资的发放,既没有对企业的所有职位作细致的分析,也没有拟定客观公正的评价指标,导致企业的薪酬分配不明确,在企业内产生多个矛盾,这样直接影响了企业的长期发展的战略目标。

2.2 薪酬设计缺乏科学性,方法陈旧

2.2.1 不重视市场薪酬调查

在对民营企业进行调查时发现,许多企业在进行薪酬体系设计时不重视市场薪酬调查,不对相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力进行分析,致使薪酬体系与实际严重脱节,对企业的竞争优势产生不利影响。

2.2.2 薪酬评价形式单一

在许多民营企业中,薪酬多少主要是由企业老板主观认定,对于不同的岗位、不同的工作量只有一个浅层次的考虑,而没有对这些职位进行更深层次的调研和分析。大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。

2.3 社会保险体系不完善

很多中小民营企业在厂房设备方面投入很大的精力和财力,而对于给员工社会保险却心有不甘,或者根本都没有这种想法,能省就省。这样即使薪酬再由于没有一套完善的社会保险体系解决员工的后顾之犹,从而也挫伤了员工的锐气和工作积极性。

3 中小民营企业薪酬体系优化思路

3.1 推进产权多元化,规范中小民营企业薪酬体系设计及管理

实行产权多元化是企业发展和经济规律的客观要求,我国民营企业产权多元化有多条途径:其一是引进职工和其他社会公众持股。其二是引进其他企业机构投资参股。其三是公开上市。民营企业要取得公开上市对于大多数中小民营企业来说,还有相当困难。所以,中小民营企业在实施产权多元化改革过程中,可采取前两种途径。中小民营企业通过产权多元化的方式,一方面为规范薪酬管理创造良好的条件,另一方面也为企业做大做强奠定坚实的基础。

3.2 转变企业经营理念,弱化家族式管理

观念的变革是企业变革的先驱,中小民营企业要走出薪酬管理的误区,首先必须从观念上突破。企业领导者应该学习掌握薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国内外企业薪酬管理的先进经验及方法,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。

3.3 薪酬体系设计要与企业发展战略相结合

薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。美国学者LanCeA.Berger认为薪酬战略与公司转型和公司战略是密切相关的,具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬战略。增长型的企业应采用灵活的薪酬设计,重视高水平的激励,保持市场竞争力;盈利性的企业应采用多种激励手段并存的混合支付方式,实施稳健的长期激励计划;成熟型的企业,报酬设计方面应注意控制成本,薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平。