未来计划与目标范文

导语：如何才能写好一篇未来计划与目标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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那么怎样确定适度投资规模的数量界限呢?第一个可供选择的方案是根据历史的经验数据确定适度投资额.有人根据历史经验提出:当全社会的固定资产投资总额占同期国民收入额的比例不超过30%，全民所有制单位固定资产投资额占同期国民收入额的比例不超过20%，投资规模是比较适度的.因此，在安排计划期内的适度投资额时，只要预测出计划期内的国民收入额，然后乘以适度投资率就行了.但是，这种方块有很大的缺陷。第一，它要以计划期内预测的国民收入作为同期投资规模的决定因素.但是计划期内的国民收入额又受同期投资规模制约，如果不事先知道投资规模，国民收入预测几乎无法进行.第二，从实际情况看，国民收入的年度增长率波动很大，这给国民收入预测带来了困难，特别是在预测中长期(五年或十年)国民收入时，准确性会更差.第三，投资率的经验数据至多只能说明在那样的投资率下国民经济不会出现大的震荡和失衡，至于能否兼顾现期消费目标和未来国民经济增长目标，则完全是模糊的.第四，经济扩张时国民收入多投资也多，经济收缩时国民收入少投资也少，这会从投资需求方面使本来已经存在的经济波动变得更剧烈.

那么能不能根据计划期内投资品的供给量来安排投资规模呢?这也是一种可供参考的方案.按这种方案确定投资规模，可以保证投资品的供求大致平衡，不会导致经济的全面紧张和混乱.但是，这种方案也有缺陷.第一，当投资品工业和消费品工业的共同资源短缺时，投资品供给量的预测有赖于短缺资源在消费品和投赘品两大部门之间的分配比例，而这必须有正确的理论去指导，否则就难以解决好消费与投资的矛盾.第二，这种方案以投资品工业的现有生产能力为前提，如果现有产业结构不合理，投资品工业生产能力过大或过小，那么由此确定的投资规模也就会过大或过小.虽然产业结构和投资品工业的规模可以调整，但调整的原则又是什么呢?

我们认为，适度投资规模应该根据国家的经济增长目标来确定，因为投资的目的就是经济增长，而经济增长要求有相应的投资作保证.具体方法如下:

根据国内外经济增长的历史经验和国家的长期发展战略确定未来的国民收入目标增长率.比如目前根据“翻两番’的发展战略，即可把目标增长率定为百分之八左右.然后根擂改下公式计算出计划期内某年(第几年)目标国民收入的新增额Y。.

Yn= Y。·(1+R)Y。*(1+R)n-1。（Y。为基期国民收入，R为目标增长值）

要使发展战略和国民收入的目标新增额成为现实，必须有相应的投资规模作保证.假定投资计初有五年计划和年度计划两种，未来五年国民收入目标新增额总共为Y，五年中每年的目标新增额依次为Y:，Y:，Y:，Y;，Y。.不难看出，未来五年的生产性投资规棋应该使y得以实现，朱来某年的投资规模也应该使该年的yn得以实现.只有这样，投资规模的大小才有客观依据.

国民收入的创造需要固定资产作其物质手段.在一定的生产技术条件下，总存在一个国民收入的资本系数代/Y(y为国民收入，K为生产性固定资产原值).该系数反映一定技术共件下生产一定的闰民收入需要多少十产性固常裕全.抓期的K厅析俏可恨恨玲什教抿什茸出夹.计划期内的K/y教俏与现期的K/y值作住会有研差异，所以在确定投资规模时，斋婆报恨未来国民经济爱展情况修正现期的K/y值，以期K/y值符合什划期的卖际.由此我们可计划算出五牟丙需要戒吸新增十产性周定带声，箕教值街yxK+y，为了使投资规模和经济售长在各牟度间均衡化.述应求出每年度的生产性周定资产投资规模即yn=K+y.次释寸算出来的教值只是年度或五年计划内应该实施的投资规模，即使实际投资照此实施，计划勿内实际形成的固定资产也与投资规模之间存在一定出入，因为不论是五年计划还是年度计划，都会有一部分资金在计划期内投资而要在下一个计划期内才形成实际生产能力.但这并不意味着计划期内实际形成的固定资产规模总是大大落后于同期实施的投资规模，因为上一个什划期实施的一部芬投赞会在本计划期内形戌卖际固定资产.从投资的滚动性、连续性粉只要平均的投资周期不剧烈波动，那么一个计划期内形成的固定资产就会接近同期内实汽的投资规棋.即使有点偏差也不要紧，因为对子投资计划来说，关键是五年内和年度内实施观模的确定.

根据目标增长率确定投资规模与根据国民收入按一定比例确定投资规模似乎相似，因为二普都取决子计划期的国民收入.但实际上商种方法根本不同.前迷方法中作为投资规模参教为是计划期内的实际国民收入或预测国民收入，而我们的方法中作为参数的是计划期内的目示国民收入或预期国民收入:前建方块的实后是:计划期肉能有牛少国民收入.相戍的就右卑夭投带钡橄，粉们古件的介庸甚:开划朋肉亩律右字小闹尾盼入.徐亩神右书夭件蔡娜傲，我门代确常日株琳关率时.不基防了，研欲，一方而要考电努展扮略却失柬琳K冲内.早一古面还要看鲜济条件充许我们艳增长沛宵订街多高.冲箭需尊套舞粉们。各个时期的增长速度及其资源利用情况(是过紧、过松还是适中)，再看看世界各国相似情况下的增长速度.

非生产性固定资产投资基本上是消费性投资(如住宅、公园、体育馆等)，它和生产性投资不同，不是它的规模决定未来国民收入的规模，而是未来国民收入决定它的规模.所以非生产性投资规棋应等于计划期内的国民收入(Y)与非生产性投资占国民收入的比例的乘只.从理论上讲，决定非生产投资规棋的应该是计划期内的实际国民收入，但实际上可以用弓标国民收入〔Y。(1+R)”〕取而代之.理由是，其一，预测计划期内的实际国民收入有困准;其二，由于有生产性投资保证目标增长率的实现，所以根据目标增长率计算的目标国民友入一般接近现实国民收入.国民收入按用途分为兰类，①通常意义上的消费:②非生产投贪，其实也是一种消费;③扩大再生产的投资基金.当国民收入和目标增长率既定时，桂会用于扩大再生产的投资基金也就一定.这时，非生产性投资规模越大，即g值越大通常意义上的消费就越少.因此g值的大小决定国民收入中通常消费和非生产性固定资产、肖费的比例.由于这个比例值不存在明显的客观界限，所以只能根据历史经验确定一个相又优化的:值.一般，当国民收入既定时，目标增长率越高，生产性投资基金就越多，用于非住产性建设和通常消费的部分就越少。但是，只要做到以下两点，根据目标增长率确定投梦规模的方法就不会影响消费.第一，在制订计划时，根据目标增长率确定投资规模后，所需投资品的生产不以牺牲消费为前提;第二，计划期内的实际增长率不持续地大幅度偏离目，示增长率.假定基期国民收入为10。。亿元，资本系数K/Y=4，目标增长率R定为10帕.那·入为了下一年度国民收入达到1100亿元，需要有400亿元生产性投资资金，通常消费和非生产性建设的基金为600亿元，如果目前生产400亿元生产性投资品并不影响必要的非生产性政设和消费，那就说明10肠的目标增长率是目前国力可以承受的.如果第一年国民收入增长到了110亿元，为了使第二年再递增10肠，达到1210亿元，增加110亿元，就需要有440亿元的生了“性投资，剩下的“。亿元国民收入作为消费和非生产性建设基金，它也增长了10呱.因此，我们得出一个重要的结论:当K/Y值不变时，只要实际增长率与目标增长率一致，那么匡民收入中投资品与消费品的比例将保持不变，二者都以相同的增长率递增;如果为了较高的日标增长率而挤了目前的消费，那么未来的消费也能从较高的递增率中得到补偿。

当然，实际增长率与目标增长率完全一致是不可能的.如果坚持按照我们的方枯确定投资规模，那么每年的投资规模是按目标增长率匀速递增，而消费的增长率将偏离目标耀长率.当实际增长率高于目标增长率时，消费的增长率高于目标增长率，反之则低于目标增长率.可见，只要实际增长率不持续地大幅度地高于或低于目标增长率，而是以目标增长库为中线上下波动，那么按目标增一长率确定投资规模就行得通，消费增长率有些波动并不要紧.使目

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关键词：英特尔未来教育 任务驱动

中图分类号：G42 文献标识码：A 文章编号：1674-2117（2014）16-000-02

1 前言

在传统教学中，我们将课本上的学科概念、范畴、命题、原理等以简明扼要的形式呈现给学生，并期望学生得到同样的理解。这种缺乏“问题”与“情境”的知识呈现方式，一方面不能将知识与真实的问题联系起来，影响了学生的学习动力和兴趣；另一方面，也给学生造成一种印象，好像所有的学习内容都被证明了的唯一可能存在状态。在这种潜在印象的引导下，学生的批判性和创造性思维受到了极大的束缚，严重影响了学生高级思维能力的培养。

“英特尔未来教育”的核心是技术与课程的整合，是任务驱动式教学。它彻底改变原有课堂中教师讲、学生听的被动模式，建立起全新的课堂结构和教学关系。它非常注重观念的更新，倡导研究性学习，体现了创新教学的内涵。它重在求知过程，而不是知识的传授，不是把现成的答案告诉学生，而是通过材料分析、师生共同研究、学伴之间的讨论与合作及探究，验证得出答案。

2 英特尔教育计划

英特尔未来教育项目是一个行之有效的全球教师专业化发展计划，它帮助全世界教育工作者学习如何更好地将信息技术和资源融入到他们的课堂教学中，从而促进21世纪以技能和学生为中心的课堂教学的开展[1]。

英特尔教育计划包括多个项目，涉及基础教育、高等教育和社区教育领域。英特尔立足中国，推出了很多成功的教育项目，包括英特尔未来教育、英特尔求知计划、英特尔国际科学与工程大奖赛以及英特尔高等教育项目等。

3 任务驱动法

“任务驱动”就是在学习过程中，学生在教师的帮助下，紧紧围绕一个共同的任务活动，在强烈的问题动机的驱动下，通过对学习资源的积极主动应用，进行自主探索和互动协作的学习，并在完成既定任务的同时，引导学生产生一种学习实践活动。

“任务驱动”是一种建立在建构主义教学理论基础上的教学法。它要求任务的目标性和教学情境的创建，使学生带着真实的任务在探索中学习。在这个过程中，学生还会不断地获得成就感，可以更大地激发他们的求知欲望，逐步形成一个感知心智活动的良性循环，从而培养出独立探索、勇于开拓进取的自学能力[2]。

4 英特尔未来教育的作业理念――“任务驱动”

英特尔未来教育培训最显著的一个特征，就是学员的学习是一种基于任务和项目的学习。英特尔未来教育要求教师经过培训之后，能带着“技术产品”回到学校，并能使这个技术产品具体应用到课堂教学中，提高班级学业水准，达到学习目标。这个技术产品包括与教学大纲相符的单元计划、学生多媒体演示文稿范例及多媒体评价工具、学生网站范例及网站评价工具、单元计划支持材料，如教师演示文稿、网站等课堂管理文档。完成这个项目，需要参与者做大量工作。最后，参与者会有一个最终能够应用于课堂教学的、融入了技术的产品，并且能够清楚地知道如何在教学中合理应用技术。当然，获得技术的亲手体验不是本项目的唯一目的，更重要的是使教师明白如何才能将技术合理地融入自己的教学。

英特尔课程的十个模块都遵循“教法研讨”、“结对共享”、“自主活动”、“内容评价”、“单元计划修改”、“回家作业”等基本格式。每一个模块独立成章，但又互相关联，它们共同完成课程的总目标，而且每个模块下面的小活动又为实现该模块的分目标服务。英特尔课程的设计显然是采用将目标层层细化、以完成活动为手段，最终完成总目标的任务驱动理念。

每位参加培训的学科教师可以选择一个目前在教的或将来要教的单元作为课程的一部分，利用计算机及互联网技术，整合各个模块，最终制作出一个有效利用技术的并与国家课程标准相符合的完整单元计划。主讲教师正是利用这些模块，根据本地实际情况进行有选择的教学，各个主讲教师还可以根据自己的优势选择有关模块，共同完成整个项目的培训。

5 “任务驱动”特征的分析

5.1 教师为主导

英特尔未来教育采用模块化教学，每位学员有自己选择的不同的单元计划，这就对主讲教师提出了更高的要求。在模块教学中，学科教师是积极主动的学习者，而主讲教师则要充分发挥组织者、支持者、促进者等角色的作用，如组织研讨、交流；提供使用计算机和网络的技术支持；鼓励独立探索与相互评价，完成模块要求，促进全员提高。通过模块教学，帮助学科教师扩展创造思维，从而达到让学生发挥创造力，摆脱课堂束缚的目的，使教师们知道如何把计算机技术应用到他们所教的课程中去，从而增强学生的学习能力，提高学业成绩。

5.2 学生为主体

整个培训过程就是让学员建立一个单元计划，并不断修改、补充、完善，最终获得一个融入了技术的、可用于课堂教学的产品。每一模块都是紧紧围绕一个主题，设计几项任务，要求学员去展开学习。同时，因为是学员自己设定学习目标（单元计划）并展开实现目标的活动，所以它又是一种自主学习。学习过程与自主学习的环节大致相符：首先，针对面临的问题评价自己的知识状态；其次，基于上述评价信息形成学习需要，并确定满足这些需要的适当资源；再次，形成和执行学习计划，以满足学习需要；最后，将新学到的知识应用到问题解决中，并评价是否实现了学习目标和问题解决的目标。

6 结语

由于设备、技术，尤其是制度等方面的原因，“英特尔未来教育”的教学和学习模式目前在中国还很难全面推广实施，但是我们不应该因此忽视蕴含其中的一些崭新的教育理念。英特尔公司CEO克瑞格・贝瑞特博士曾说过，计算机和互联网不能自动带来教育的革命，因为计算机并不是什么神奇的魔法，而教师才是真正的魔术师。所以，基于计算机和互联网的教育新理念，一旦被广大一线教师所认同，教育革命的春天就不会远了！

（1.河南大学民生学院，河南 开封4750042；2.濮阳市消防支队，河南 濮阳 457000）

参考文献：

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关键词：计划管理 管理流程 计划管理存在问题 科学管理

计划管理是企业管理职能中的一项基本管理职能，也是管理职能中极为重要的职能，它决定着企业未来发展目标。随着现代企业的高速发展，管理水平、技术、手段不断的更新发展，科学的管理技术与现代化的管理制度的应运而生，大大提高了企业管理层次。企业管理的高效性与科学性要求企业在万千多变的市场竞争条件下，加强企业管理的预测性、决策性和计划性，打造科学、高效的计划管理体系是现今企业管理的重要部分，是快速实现企业经营管理目标的重要手段。

1.企业计划管理的含义及涉及的重要因素

计划工作是企业根据自身的能力和组织外部环境与内部条件的分析制定出企业在未来的一定时间要达到的奋斗目标，通过计划的制定、执行、协调、合理安排企业中各方面管理活动，优化配置企业的各种资源，取得最大的经济效益。企业计划管理要对市场信息充分掌握了解的基础上做好市场预测，好的预测为企业制定一个切实可行的计划提供科学依据。向前看，面向未来，做好准备，发现问题集中力量解决，在一定程度上决定成败，决定决策的可行性、正确性、科学性。科学合理的决策关乎企业生存与企业未来的发展方向，因此，企业发展到要做到各个方面实施系统协调的统筹规划。在企业计划管理中要考虑到诸多因素：比如，要考虑到成本费用因素，包含机械设备，大型工具、职工工资、劳务费用、福利费、办公费、差旅费、招待费、培训费、投资项目、投资额度等。其次、要考虑到利润因素，销售收入、税前税后利润、以及利润分配、投资收益、资金利润率等。最后、要考虑到能源消耗，包括煤气、水、电、暖、燃料、油、消耗指标的耗用。综上所述的各种指标应纳入计划管理的明细当中，要求进入严格的管理并加以控制。

2.计划管理的流程

企业制定计划需要考虑的前提是，一是要收集信息，收集相关的数据资料，保证数据资料的准确性和可靠性，依据一定的方法与规律对未来的事情进行测算，精密分析后做出却实可行，科学合理的预测。二是确定目标，在认识机会的基础上，确定企业的目标、方向以及实现目标的总体行动计划，要确认选择现金投入大资金回收慢，还是选择可能获利较少，但风险较少或是选择眼前看没有多大的利益，但可能更适合企业长远目标的方案。三是要分解、平衡目标。分解目标就是将现有目标分成长期目标、短期目标、各部门目标等，全面考虑各种可变因素和限制条件，做到各种计划之间有效衔接。四是要确定计划并下达计划。确定一个科学系统的计划管理流程，首先，根据确定的总体计划分解成各个部门的部门计划之后部门之间权衡协商计划的实施，最后再确认总体计划。其次，在确定了总体计划以及部门计划后就要签订计划实施的任务书以及责任书，将计划实施落实到位责权分明，以便计划的尽早完成。最后，计划实施及检查，企业依据月度、季度、年度计划完成情况，评价计划完成的进度、效果以及存在的问题，并在年度末将计划做出适当的修改调整，以便尽早的实现目标管理，必要时可以建立奖惩制度，对计划完成好的部门给予适当的奖励，鼓励部门再接再厉。对计划进度完成慢或是计划完成偏离目标方向的部门要进行处罚。

3.企业计划管理存在问题

计划管理是计划经济体制下的主要管理职能，为计划经济立下汗马功劳。然而，在计划经济体制运行时，计划管理的职能作用并没有充分发挥出来，企业的经济效益的最大化被牵制，大多数人认为企业计划管理仅仅是计划经济体制下的产物，不能够为市场经济服务。首先，市场经济体制下受到旧的管理意识的影响，摒弃一切计划的衍生物，刻板放弃或是借鉴，企业的决策者及经营管理人员管理意识、理念有些落伍，需要做好自身建设与发展，提高管理水平。计划管理是管理职能中贯穿始终的一项职能，如果计划职能的弱化，必然会导致整个管理职能的削弱，难以实现企业的战略目标。其次，制定计划时战略计划与作业计划在时间框架上、在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面模糊、混乱；在时间跨度上没有将长期计划、中期计划、短期计划明确，模棱两可或是有些国有企业根本就没有指定长期计划，没有企业发展蓝图，抱着作一天和尚撞钟一天钟的想法，使得企业无法处于不败之地。第三、缺乏计划管理指标的量化，没有将计划转变为预算转化为数字，没有明确的指标体系，不易于企业队计划执行进行控制。最后，缺乏定期的总结，没有总结不了解计划是否可控，并且进行奖惩方面比较困难。

4.建立高效科学的计划管理系统

计划管理是企业管理的一项基本管理职能，然而事实上计划管理本身又需要加强管理。企业管理的实践经验证明，有管理的计划和有计划的管理会使企业高效地发展，没有管理的计划与没有计划的管理，是欠科学，企业难以走到更远。因此，企业应该建立全体员工的计划管理理念，建立有管理的计划系统，实现计划管理的组织化。

4.1计划管理体系需要建立完善的体系加以支持

企业要建立健全与计划管理相适应的组织结构、各种规章制度、管理办法、管理流程，使得各个管理部门、职能部门、和每一名员工的计划任务都与企业总体计划目标相一致，这样才能够保证计划工作顺利、有序的得以实施，并全面的加以落实。因此，企业应建立专门的计划管理职能部门，根据企业发展的方向及侧重点建立：生产计划管理、销售计划管理、投资计划管理、资金计划管理及综合统计管理等部门或是相应的岗位，明确部门职能或岗位责任制从不同层面，不同类别归口企业计划管理业务。建立长期发展计划、中期发展计划并配套制订建设项目前期工作，制定企业年度投资计划，建立项目后期评价等管理实施办法。要想建立实现科学计划管理目标应发挥最大能效的组织制度基础才是实现企业战略目标的保证。

4.2建立科学完善的计划管理体系健全的规章、规则、制度作保障

有管理的计划需要在计划的制定和执行中相关管理人员必须遵循相应的议事规则、管理原则、会议制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性与随意性。当然，计划制定中规则和原则的制定应遵循以下原则：一要适度的从高原则和适当的从严的原则。目标如果定的太高或过于严格会使得执行起来困难，从而打消管理者的积极性，但如果目标制定的太低没有严格的细节把握又无法将职工的内在潜能发挥出来，无法实现企业效益最大化的目标。二要周密、要完备的原则。短期计划、中期计划、部门以及个人计划是从长期计 划中分解出来的，计划之间要注意时间上和内容上的衔接与平衡。

4.3要充分体现民主与集中制原则

计划的制定中无论是长期计划、中期计划还是短期计划或是部门以及个人计划的实施都应吸收职工参与讨论、接受职工所提议建，尤其是专家们的意见，做到上下的充分交流与有效的沟通。

在选择计划方案是应做到谨慎，应考虑到以下几点：第一认真考察每一个之间计划的制约因素与存在的隐患；第二要考虑到总体的经济效益的因素来衡量计划；第三要考虑到计划的有形的因素即可以用数量数字表示出来的指标，并且要考虑到无形的因素即不能量化的元素；第四要动态的考量计划的实施效果，这里所指的是不仅要考量计划实施后所带来的利益，而且要考虑到计划执行后所带来的损失，包括潜在的和间接地损失。

计划管理作为一种具体的管理手段，它具有指导、监督、协调、修正的管理功能，它能够通过自身的管理功能使得企业的各项生产经营要素有机地凝集在一起，为完成企业的战略目标高效地工作。

参考文献：

[1]刘易斯，何宝玉译.发展计划[M]北京：北京经济学院出版社，1988

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在当前新的经济形态下，计划显得尤为重要，计划是指用文字和指标等不同形式所表达的、组织及组织内不同部门和不同成员，在未来一段时间内关于行动方向、内容和行动方式等的管理文件。凡事预则立、不预则废，在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业的任何一项经营活动都不能处于盲目或盲动的状态，其各项经营效果必须确保可控。计划、组织、控制，是管理的三项职能，而计划则是管理工作之先，开展一项工作，首先要有计划，其次才会有后续的组织、控制。计划的重要性渗透于整个组织经营的各个方面，贯穿于经营的全过程。

2计划的作用

有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，这样才会增强大家工作的主动性，减少工作的盲目性。

2.1计划能确保组织成员围绕组织目标开展工作

计划工作是为了实现组织目标服务的，计划制定后，工作目标得以明确，这些目标为组织内的各级成员指明了组织的发展方向，使全体成员的行动均能围绕既定目标来开展［2］。首先，从时间维度上来讲，计划把决策时所确立的各项组织目标及行动方式分解为不同时间段内的具体目标及行动安排；其次，从空间维度上来讲，计划把决策所确立的组织目标及行动方式，分解为组织内部不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。一般来说，组织的管理人员都习惯于专注当前问题，而计划则可以让他们充分考虑未来。除此之外，组织目标也能对其成员产生很大的激励作用。计划明确了组织的奋斗目标，计划的制定也是一个对员工进行动员的过程，通过制定各级计划，鼓励成员为实现组织的各项目标而奋斗。

2.2计划能使整个组织的经营更为有效

众所周知，计划在管理中具有预见性，同时，它还对管理的执行和控制具有指导性。计划为下属提供了明确的工作目标及实现目标的最佳途径。一个科学而周密的计划，包括做什么、做多少、先做什么、后做什么，具体步骤计划等等，能有效地避免走弯路；计划包括某一步具体用什么方法，某个问题具体采取什么措施，可以有效地避免精力的浪费，同时提高工作的质量和工作的效率［3］，使整个组织的经营过程更为有效。

2.3计划便于管理人员对组织进行控制

计划工作是一项将组织的活动系统化的工作，通过制定计划，使整个组织的各项工作协调一致、相互配合，便于发挥整体优势。计划确定了组织的目标和具体的行动方案，使整个组织的活动更加有序、和谐，可有效避免盲动和各种不协调带来的损失。且计划还有助于用最短时间完成工作，减少停滞和等待的时间，有助于更加地合理使用与控制资源。计划所确定的目标及指标体系也为管理人员开展管理活动提供了控制标准，可用于衡量管理和工作效率。

3计划的层级

组织内有各种各样的计划，而这些计划是分层次的，一般情况下，可以分为战略计划、战术层计划与作业层计划等三个层次。其中，战略层计划涉及产品研发方向，生产规模，技术水平，新设备、产线的建造等；战术层计划则是立足现有资源，制定所从事的各种生产经营活动应达到的目标，例如产量、品种以及产值和利润等等；作业层计划是指确定的日常生产经营活动的各种安排。从战略层计划到作业层计划，计划期越来越短，计划的时间单位也越来越细，覆盖的空间范围也越来越小，计划内容也越来越详细，计划中的不确定性也越来越小［4］。

4计划制定的原则

在计划的制定上必须需遵循SMART原则：

4.1具体原则

计划必须是具体的：大计划要分阶段、分步骤制定，要准确分析执行过程中的内外部环境、影响因素等等，制定周密的对策和行动方案。如果计划制定的越周密具体，就越可以减少执行中的沟通成本、各类干扰以及困惑。

4.2可衡量原则

计划必须是可衡量的：计划的各阶段目标要可衡量，确保执行者能正确把握，以便掌控工作进度，并检查、跟踪及考核。

4.3与组织目标一致的原则

计划必须与组织的目标一致的：计划要有针对性，要与组织要达成的目标保持一致。

4.4可实现的原则

计划必须是可以实现的、可以操作的，是充分考虑了要完成目标的可行性的，是综合考虑各个方面的因素后统一形成的，如果制定的计划不切实际，不仅浪费组织成员的时间和精力，引起他们的抱怨，还会影响计划执行，还会很大程度上引起员工的抱怨情绪，既达不到目的，还形成恶性循环［5］。

4.5时间限制的原则

计划必须要有时间限制：计划里面的各项工作和任务内容，必须规定完成时限，便于节点控制和按照既定进度推进。

5计划的制定

5.1计划管理的阶段

按照计划来管理企业的各项生产经营活动，叫计划管理。计划管理是一个过程，一般包括计划编制、执行、检查和修正改进等四个阶段。计划管理涵盖组织生产经营活动的方方面面，如生产、技术、人力资源、销售、设备、财务、成本、采购等等，计划管理不仅是计划部门的事，所有部门及单位都要配合计划的制定工作，提供相应素材，通过这四个阶段来进行计划管理［6］，已完成最终目标。

5.2计划制定的要素

具体可概括为5w2h。what：计划所指的是要完成什么工作，明确工作任务。who：计划要由哪些人去执行，明确工作任务的承担者。when：计划什么时候需执行到什么程度，明确工作任务的进度。where：在什么地方开展工作，明确工作开展地点、区域。why：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；how：怎么开展工作；明确工作方式方法；howmany：完成多少工作；明确工作量。

5.3滚动式计划的编制方法

滚动式计划是一种计划编制的新方法，编制滚动式计划时，首先将整个计划期分成几个时间段，其中，第一个时间段的计划为执行计划，后面几个时间段的计划为预测计划。执行计划编制比较具体，预测计划编制比较粗略。每经过一个时间段，就根据执行计划的具体实施情况以及组织内、外部条件的变化，对原来的预测计划进行修改完善，原预测计划中的第一个时间段计划顺延变成执行计划。滚动式计划能提高计划的连续性，使计划兼具严肃性和应变性。因为执行计划靠近计划编制时间，执行中变数少，一般能兑现，体现了计划的严肃性。而预测计划允许修改，又体现了计划的应变性。滚动式计划编制，能在第一时间段实施出现偏差时，以后各阶段随时进行调整，确保了计划的可执行性，避免计划成为一纸空文，流于形式。

6消除不确定性及变化所带来的不良影响

变化是绝对的，尤其是在当前社会，我们的社会政策、经济走势、科学技术和人文观念都处在不断地变化之中，各类组织要生存和发展，就必须以变应变，适应各类不同变量。计划工作承担着预测变化并设法消除这种变化对组织产生不良后果的任务［1］。未来的不确定性要求计划根据已有的信息来分析各种可能发生的变化以及这种变化与组织目标的关联度，制定出发生这种变化后所应采取的措施，以便减少变化对组织经营的造成的各类影响，防止可能出现的各类混乱，并充分利用变化所带来的各种机遇。当然，有些变化是无法预测的，计划时间越远，不确定性就越大，这一方面是由于人们所掌握的有关未来的信息有限，另一方面，偶然的变化是难以预测的。但是，科学的预测工作可以把未来的风险降到最低限度。

7生产计划和采购计划

生产计划和采购计划是现代生产型企业最重要的两个计划：

7.1生产计划

生产计划主要包括计划期内应生产的产品的产量、品种和进度等。一个具有前瞻性、动态的生产计划，能强化计划的调控能力，增强对销售变化的快速反应能力，能协调生产及其他部门的生产组织工作，确保生产的稳定运行和产品质量的稳定。能对物料的到货情况和资源的使用情况进行科学预测，有利于有效控制库存、指导采购工作，使各类物料、产成品、半成品等各类库存降至最低，保障正常生产供应的同时，最大程度上减少资金占用。使企业各类资源得到合理配置，充分发挥效能，例如合理安排，确保瓶颈设备能发挥出最大产能。能在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。

7.2采购计划

合格的采购计划一是能预估各类物料的数量、交付日期，防止断料，确保生产正常运行；二是能降低库存、减少资金占用和空间浪费；三是能配合生产、销售等计划的顺利执行；四是能配合企业资金运作、周转；五是指导采购作业。7.3生产和采购计划的关系采购计划如果没有依据生产计划制定，计划要求的数量多于生产的实际需求，物料来了就会形成库存积压或者呆滞；如果某一个物料少来了，其他的物料即使来的数量是准确的，还是会形成库存的积压。如果计划到货的时间早于生产的开工时间，也会形成库存积压。因此，采购计划与生产计划是相互影响，相互制约的，必须配套制定。生产计划如果进行了调整，采购计划通常也要进行相应调整；反之，如果采购计划的执行如果出现了偏差，生产计划也应该及时进行调整，否则就会出现脱节。

8结语

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将市场推广工作看作是一项重要工作并且每天花上几小时的时间来做这件事，是非常正确的。但如果您不能将市场工作的各项任务进行整理，并且制定一个市场推广计划，那么您所付出的努力将不能收到很好的效果。

 

市场做得好的公司都是从一个好的市场推广计划开始的，大公司的计划可能要几百页，小公司可能几页就够了。将您的市场计划放在一个活页夹里，至少每季度要参考一下，每月都参考就更好了。做一个标签记录每月的销售及生产情况，这样可以跟踪你执行计划的情况。

 

计划是市场工作的重头戏

 

计划应该涉及一年时间，对于小公司来说，这是掌握市场的最佳方案，因为情况总在发生变化，人员离开，市场发展，顾客的来来去去。然后，我们也建议制定一个2～4年的中期计划，但是主要精力应集中在未来的一年。

你要给自己几个月的时间来写这个计划，哪怕他仅有几页的篇幅。制定计划是市场工作的重头戏。尽管执行计划也很难，但是决定做什么怎样去做却是更难的。大多数的市场计划都是从年初或是财年初开始的。

 

实际上，没有许多人的参与您是无法制定一个好的市场推广计划的，无论公司什么规模，你都要从公司的各个方面得到反馈：财务、制造、人事、供应等等，当然还有市场部门本身。这一点很重要，因为需要公司各部门的共同努力才能完成市场推广计划。

 

某些关键人员会对计划的可行性及执行过程提供非常实际的建议，他们能洞察一些潜在的市场机会，能为计划增加广度，如果确实需要独权管理模式，那么你必须要有三头六臂了。

 

紧跟市场，做好市场调研

 

无论您是刚刚开始做生意还是已经在生意场上做了几年了，你都是要紧跟市场，掌握最新的市场信息。我们将为您介绍掌握市场信息的最佳途径。

 

市场调研的目的是了解掌握市场信息，从而帮助您解决生意上遇到的市场问题。这在起步阶段是绝对必要的，进行全面详实的市场调查是事业成功的基础。实际上，像市场划分及产品区分这样的战略， 如果没有调研是无法制定出来的。

 

无论你是用历史方法、实验方法、观察法还是采访调查方法来做市场调研，你都是在掌握两种类型的信息。一是“主要”市场信息，它需要你自己或雇别人来收集整理。而更多的信息却是“次要”信息，别人已经为你编辑整理好了。一些有政府机构、行业协会或其他业内企业所做的一些研究和报告就是后者的一些例子，要好好利用这些信息。≤第一范文 网整理该文章，版权归原作者、原出处所有≥

 

对于需要自己花力气来做的“主要”市场信息的调研，可以收集两种基本类型的信息：探索性的和特定性的。探索性的调研是很开放的，可以针对一个特定的问题，可以涉及很多细节，可以对一小群人进行很随意的采访，尽量使被采访者畅所欲言。特定性的采访涉及的范围更广，它一般用来解决探索性的调研所提出的问题，采访比较正式并且有特定的内容。对于以上两种，特定性的调研更有价值一些。

 

收集所有信息

 

在写之前，先将所需的所有信息收集到一起。收集信息首先是要避免思考和书写过程的中断。

 

公司最新的财务报告（利润和损失，运转预算等），最近三年来的销售数据，最近的最新销售数据（按产品及区域核算），如果还不够的话，就要公司从始至今的全部数据。

现有产品或服务项目及其目标市场的清单。

组织结构表（如果将所有员工都数过来的话，这部分可以省去）。

你对市场的理解：你的竞争对手、地理界限、目标客户的类型、现有的分销渠道、最新最有价值的统计数据，市场走势的所有信息（人口统计及产品相关的）。

 

问一问销售人员或客户关系人员，他们认为明年的市场计划中应涉及的最关键问题是什么。将这些都列出来，你不必将所有这些都包含，但是至少你要考虑这些问题。

 

在许多公司里，这些内容都只是在公司管理队伍的头脑里，但现在你要将这些写下来。市场推广计划使你有机会将所有这些有用的信息收集起来，来激发你的灵感，指导你的行动。

 

完美市场推广计划的要素

 

每一本有关如何制定市场计划的书对于计划的要素都有不同的理解。那些特别适合于大公司的都充满了一些没有几个人能读懂的语言。然而，语言远没有你对问题的态度重要。

 

无论你最终怎样进行整理，市场推广计划都应是通俗易懂的企业文档，它应该为你未来一年的市场工作提供努力的方向，并且使所有读者对你的公司有最直观的了解。

 

1. 市场状况

 

“市场状况”这部分应包括你对当前市场状况的最理智的描述。

 

你的产品或服务是什么（产品现货、系列服务）。

市场规模有多大？（美元）

销售及分销渠道情况是怎样的？

你将销往哪些地理区域？

根据人口、收入水平等方面来描述目标客户的情况。

市场中有什么样的竞争对手？

从历史上讲，你的产品卖得如何？

 

将你的某一项产品和服务同你的竞争对手比较一下。你怎样能胜过他们呢？是否存在你和你的竞争对手都没有很好地利用市场机遇呢？你可能也会发现公司里最伟大的思想家对现状总有不同观点，市场推广计划也可以使你有机会感受一下各种不同的市场观点。

 

2. 威胁与机遇

 

这一部分是市场状况部分的扩展，它应该着重于现今市场的好与坏两方面的征兆。

 

哪些市场趋势对你不利？

是否存在一些不详的趋势抬头？

你的产品正在走向成功吗？

哪些市场趋势对你有利？

是否有一些对你有利的趋势抬头？

市场中的人气对你有利还是不利？

 

你可以从很多地方获得关于市场趋势的信息。多种商业出版物经常各种综述，你可以和当地商业记者谈谈，也可以去拜访当地商业出版机构或是制造企业协会（不同地方会有不同的叫法），咨询专业协会，并阅读行业期刊。

 

3. 市场目标

 

你需要勾勒企业的未来。通过这份计划你要实现什么样的市场目标。每一个市场目标都是对你所要达到的目的描述，同时还包含一些具体的任务。就像你说你想进军螺丝钉市场，但并没有足够的指导意义。说你希望在未来两年本地市场占有率从零到8%就更有说服力了。如果你没有整个市场的数据，那么就写具体的销售额好了。你的财务人员会告诉你是否完成了任务。

 

4 具体目标

 

如果你是第一次做市场推广计划，你怎样才能对具体目标进行量化呢？就从过去开始吧，参照过去的销售数字，几年来在各个市场的增长数字，有代表性的新客户的规模以及新产品推广情况等。如果在过去五年中你的总收入累计增长了80%，那么预计明年有20%～25%的增长是比较合理的，45%就不对了。

 

你应该对未来市场目标的数目做一些限制。改变会造成压力，使员工感到迷惑，也会使客户更加混乱。目标要具有挑战性也要是可实现的，利用有雄心但又很实际的目标来激励自己要比制订过于宏伟的目标而不能实现所带来的挫折要好得多。

 

5. 预算

 

无论做得好与坏，开展业务总是要花钱的。市场推广计划要有预算部分，说明对各种计划的事情所做的预算。负责某项市场活动的人应该非常确切地了解他可以支配的资金情况。实际上，让他们参与预算制定是很明智的做法。

 

对于投入成本的估计要尽量客观。对于一些你没有经验的活动，在你估计的预算基础上再加25%。预算应该将内部费用（员工工作时间）和外部费用（花钱的）分开算。将预算做成一个Lotus或Excel的工作表，以便改动而达到最佳效果。

 

6. 控制：效果跟踪

 

为了跟踪市场推广计划的实施情况，要进行定期的例会。怎样在中途对市场计划进行调整？你怎样才能跟踪销售及开支情况并做出必要的调整，你必须具备这种能力。

 

制定可计量的市场目标就是为了能掌握执行情况。太多的市场工作是无法量化的，虽然取得成绩但却不能让你满意，或者确有虚假成分。

 

任何一项市场工作都可以采取最经典的反馈方式：行动、观察、调整、再行动，季度例会是最佳方案。在会议上，有关负责人要汇报上个季度的工作情况及预算经费使用的情况。汇报可以是口头上的，但要有书面的总结和摘要。

 

如果事情进展没有计划的快，你无疑要调整时间表、预算或事件本身。这时候，你必须决定是加强努力，提出一些实际措施以加快步伐还是要调整目标。要从整体的角度作出调整，同时，调整所有相关的内容。

 

无论你做出怎样的决定，你都要更新你的市场推广计划文档，记录下你对不能实现目标的理解和解释。保留所有的原始数据。计划可以是不断变化的但是要保留它变化的历史过程，所有这些信息对于你制定来年的计划是非常有价值的。

 

7. 摘要

 

在市场计划的前面做一个摘要，用不到一页的篇幅将市场推广计划进行总结（应包括具体财务数字）。

 

你的计划应有两种架构：短期（1～12个月）和长期（一年以上）。大部分内容应该集中未来一年，这对于中小型企业来说是最重要的。市场工作一般要求一系列具有一致性的短期工作来共同完成。当制定了一年中的主要目标之后，你主要精力应集中在媒体、信件和推销工作。但不要就以此为终止，要将目光转向未来的两到三年的中期目标。你的终极目标是什么？

篇6

    一、何谓人力资源战略规划

    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

    人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。

篇7

所谓全面预算管理就是公司对于自身未来生产经营的计划、控制与协调的一种手段。也可以说实行全面预算管理，是根据企业制定的发展战略目标，逐步、层层递进以落实到企业的各个部门中。全面预算管理还涉及到预算、协调、控制以及考核等多个内容，因此运用在广播电视信息网络公司中发挥着非常重要的作用。

二、全面预算管理的目标和特征分析

（一）全面预算管理的目标

事实上，全面预算管理是公司或企业预算管理体系中的关键环节，作为一种有效的内部控制方式，预算管理对于公司的业务流、信息流的整合，对公司的未来战略目标、控制日常活动以及优化资源配置都有着非常重要的意义。伴随着经济体制的改革，多元化的投资者群使得公司的所有权与经营权分离。为了适应投资者的需求与经营者的控制规划，推行全面预算管理是新形势下必然的选择。

（二）全面预算管理的特征

首先，全面预算管理具有全面性，能够将企业中所有会影响预算目标实现的因素全部纳入到预算体系之中，使得公司的每一个部门甚至每一个人都能体系出其预算的地位和职责。其次，全面预算具有很强的战略性，这种管理的面向对象是公司的未来，是为实现企业战略目标而进行的活动。最后，全面预算具全员性，涉及到很多部门，因此要求公司的每一个部门或者每一个人员都参与到预算管理中来，并进行统一的规划和管理，最终实现公司的预算目标。

三、广播电视信息网络公司全面预算管理的应用

（一）制定战略目标、预算编制

广播电视信息网络公司会在每年进行年度业务预测，也就是对本年度的战略目标进行全面的分析和判断，并进行决策，以保证各个部门对于公司本年度战略目标的掌握和了解，而全面预算管理的应用，使得公司的战略目标趋于客观，使得目标更具有可实现性。由公司的战略规划部门与财务部门对公司的战略目标与方案进行决策，深入分析营销网络、品牌以及服务等方面的目标，对产品价格、新业务比例、运营成本、管理成本等信息深入分析，以确定初步方案。并由财务部门成立其专门的预算编制小组，根据公司的实际情况编制预算，以促进广播电视信息网络公司战略目标的可执行性。

（二）预算审批、下达和执行

首先，由公司战略规划部门的经理组织制定本年度公司市场营销规划，包括公司本年度要开展的业务、目标、市场定位以及价格策略等。其次，由运营维护部门根据本公司营销部门提供的业务预测情况，并与相关部门沟通，明确公司年度运营计划并编制相关运作计划或投资计划。由行政部门制定公司一些费用的支出工作计划，如水电费、管理费、差旅费等，如有需要变动的应及时与行政部门进行沟通、调整。最后，由人力资源部门根据公司的总体人力资源情况分配人力资源，严格遵守战略规划基础，建立合理的预算考评体系。财务部门还应对各部门提交的计划、策略进行审核，并与往年的数据进行综合比对，再进行一些方面的调整，最后由预算编制小组成员进行修改后确定。在预算编制好后，公司还应对存在的差异进行讨论，最终确定好方案后才能执行下达。

（三）预算执行评估、调整

预算执行控制作为公司内部控制的一项关键内容，要根据审批的权限进行分工，按照业务的性质和重要等级进行划分，并针对不同的风险要求，进行分级授权和审批权限，以保证流程效率与风险的控制。事实上，在预算执行的过程中，公司相关部门还应与高层领导进行技术和经济方面的沟通，以保证信息的流畅。此外，要保证预算反应外部市场环境与公司内部变化的功能和作用，公司还应进行半年一次的预算调整。提出预算调整后，相关部门应就调整预算、原因以及涉及到的工作计划变化召开会议，对涉及到的预算变动进行申请，并由分管财务的管理人员与相关部门管理人员提出相关调整申请与建议。

四、结束语

篇8

一份高质量的年度总结究竟应该如何写呢？

一、 要充分认识到总结的要义。总结是最好的老师，没有总结就没有进步，总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己成绩与教训、长处与不足、困难与机遇的进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制订措施，提供参考和保障。所以总结不仅仅是给领导看的，更是对自己进行全方位的剖析，使自己更加认识自己，发挥优点，弥补不足，不断提高。为此，必须认识到总结的重要意义。当然各级领导也要重视总结的重要性，要让下属广开言道，言无不尽，言者无罪，实事求是，客观认真地总结。

二、 对一年来工作的回顾，对一年来各项工作的完成情况进行总结，全面总结成绩：各项计划完成了多少、销售指标（销量、销售额、回款、利润）完成情况、与去年同期相比各项任务是否有增长、产品结构是否得到优化、渠道建设和客户关系是否得到加强、经销商的素质是否得到提高、经销商与消费者对品牌的满意度和忠诚度是否得到提升、竞争对手衰退了没有、如果作为团队领导还要总结团队建设、培训学习等方面的内容。

三、 分析取得成绩的原因。没有人会随随便便成功，每一个成功的后面都是付出的艰辛努力。认真分析取得成绩的原因，总结经验，并使之得以传承，是实现工作业绩持续提升的前提和基础。成绩固然要全面总结，原因更要认真客观分析：

1、 成绩的取得客观因素分析：行业宏观环境的势利性、竞争对手失误所造成的机会、公司所给予的资源支持程度、团队领导在具体方面的指导、同事的帮助。

2、 成绩取得的主观因素分析：自己对年度目标任务的认识和分解、自己对市场的前瞻性认识、自己的困难的挑战意识、自己自我学习素质提升、解决问题能力提升、自己对市场变化的反应能力。

四、 分析导致工作目标没有达成的失误和问题。人贵有自知之明，年度总结并不是要总结得形势一片大好，必须认真客观的分析在工作中的失误和存在的问题。通过分析问题，查找原因，认识不足，不断改进和提高，实现工作质量的持续提高。来反思自己为什么没有进步。一般来说工作中往往会存在以下的失误和问题：

1、 主观认识不足，思路不够高度重视。

2、 自身没有远大理想与目标，对自己不能严格要求，对下属和自己过于放任。

3、 计划制订得不合理，脱离客观实际。

4、 对计划的分解不到位，执行和过程监控不到位。

5、 对竞争对手的跟踪分析不深入，市场反应速度滞后。

6、 产品结构、价格策略、促销组合、渠道建设、品牌传播计划不合理、执行不到位。

7、 团队管理能力差、个体成员素质差，不能胜任工作的要求。

8、 来自于竞争对手的强

大压力，使自身的优势不能突显。

五、 对当前形势的展望与分析。总结不仅要回顾过去，还要展望未来。要对当前的形势现状与未来的发展进行客观深入的分析：

1、 外界宏观与微观环境分析：行业发展现状与发展、竞争对手现状与动向预测、区域市场现状与发展、渠道组织与关系现状、消费者的满意度和忠诚度总体评价。

2、 内部环境分析。企业的战略正确性和明晰性、企业在产品、价格、促销、品牌等资源方面的匹配程度。

3、 自身现状分析。自身的目标与定位、工作思路和理念、个人素质方面的优势与差距。

通过对现状与未来的客观分析，能够更加清楚所面临的困难和机遇。从而对困难有清醒的认识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项准备。

六、 下一年度工作计划与安排。总结上年工作当然是年度总结的重点，但更好的筹划和安排下年工作才总结的目的，所以下一年度工作计划和安排同等重要。

1、 明确工作的主要思路。战略决定命运，思路决定出路，良好的业绩必须要有清楚正确的思路的支撑。否则人就变成了无头苍蝇，偏离了方向和轨道，就会越走越远。

篇9

工作计划的目的，一方面是在跟主管沟通下年度的计划，另一方面也是作自我检讨。在内容上，对主管而言，你是在设定明年预计达成的工作目标，对自己而言，是在设定自我突破的计划。制定工作计划的第一步，是事先了解公司的年度目标。

公司目标与个人目标

主管在设定你的下年度工作内容时，通常是在贯彻公司由上而下的年度目标，因此，你必须先仔细了解公司的年度目标，这点很重要却总是被忽略。另外，你一定要花时间想清楚自己下年度希望的成长，是学习?是薪水?还是发展另一项专才?

如果你想要的是学习新技术，你的工作计划就必须加入学习计划;如果是想增加收入，就必须制定增加业绩的计划，或是调换部门的准备计划。

先了解公司的年度目标以及个人的年度目标，你在制定工作计划时才不会无所适从。

计划合理但要具挑战性

制定工作计划的原则是勿好高骛远、目标合理、具有挑战性。如何避免好高骛远，设定合理的目标呢?多数人在制定计划时不会想到自己的缺点，于是，建议可以找你的家人、好友，或是较熟的同事与主管，请他们检视你设定的目标是否太过理想?制定的计划有没有避开或改善自己过往的缺点?

为什么要具有挑战性?主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标，他会期待你在未来的一年，无论在工作上或学习上都能有所突破，所以，虽然要避免好高骛远，但也得设定自我挑战的计划。

目标数字化、行动具体化

有了上述的准备与调整，接下来就进入实际制定工作计划的4个步骤：

1.目标数字化。只有形容词的空泛目标是没有意义，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间化、数量化、金额化。

2.行动具体化。有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划。

3.学习计划。你应该同时制定年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法，有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。

篇10

尼古拉斯・斯特恩勋爵,著名的气候变化经济学报告《斯特恩报告》研究团队负责人,曾任世界银行首席经济学家和高级副行长。现任伦敦政治经济学院经济与政府学科教授、亚洲研究中心印度观察室负责人。2009年9月,斯特恩勋爵在人民大学发表《应对气候变化采取全球行动:中国、哥本哈根和第12个五年计划》演讲。

本刊节选了其中有关于中国低碳经济的部分。斯特恩勋爵认为,过去十年中,中国经济强劲增长、工业繁荣发展、出口不断增加,以及持续推进的城市化,无可避免地导致大量二氧化碳的排放,并且由于经济发展的需要,这种趋势可能还会持续。中国要在所有的公民中推动低碳繁荣,所面临的挑战是,让碳排放量与经济增长和收入增长脱钩。报告肯定了中国在为减少碳排放过程中所采取的措施和努力,并相应地给出了自己的建议。

中国是世界上最大的二氧化碳排放国,排放总量为70-80亿吨左右,人均排放量近6吨。这是过去十年中经济强劲增长、工业繁荣发展、出口不断增加,以及持续推进的城市化的结果。这些趋势注定还会持续下去――某些相关预测认为,如果继续按照现有模式发展,那么到2030年,中国的温室气体排放量将达到145亿二氧化碳当量吨。

然而,中国的人均排放量仍然只是美国和澳大利亚的一小部分(2005年,美国的人均排放量为24.3吨,澳大利亚为28.7吨)。但随着中国人民日益富裕、城市化进程日益推进,中国扶贫工作继续取得巨大进展,预计中国的人均排放量将很快地接近于发达国家的人均排放量。

不应该指望全球经济衰退及其造成的中国经济增速放缓来改变这种趋势。随着法国、德国和日本等世界主要经济体最近已纷纷从经济衰退中的复苏、中国经济刺激计划的成功实施以及世界对中国出口需求的恢复,中国的增长速度也将恢复到先前较高的水平。

中国各地的碳排放强度和人均排放量是迥然不同的。下表中突出强调了碳强度。中国总共有34个省级行政区,包括4个直辖市、22个省、5个自治区、2个特区以及台湾。该图表反映了每个地区的碳排放强度(y轴),以及人均排放量(x轴)的情况。

各省的碳排放强度和人均排放量

碳强度数据(y轴)以及人均数据(x轴)分别是化石燃料消费以及水泥生产(过程排放)引起的二氧化碳排放量估计数,以及官方公布的人口和GDP统计。目前,在中国30个省和直辖市中,已经有6个在平均排放量方面超过英国,有13个平均排放量超过法国。

不足为奇的是,这些排放大户都是人口聚集区和经济发达地区,一般都是沿海较富裕的省份。收入和增长和排放量的上升有着明显的联系。中国要在所有的公民中推动低碳繁荣所面临的挑战是,让碳排放量与经济增长和收入增长脱钩。

降低能源强度方面取得的重大进展

在多个连续的五年计划以及政府促进可持续增长和发展和谐社会的目标指引下,中国在能源强度、能源效率、可再生资源以及植树造林方面取得了长足的进步。

和大多数发达国家相比,中国的碳排放强度仍然非常高,因为中国仍处于经济发展相对早期的阶段。但是,自1980年以来,中国经济的碳强度已经下降了60%,这是很大的成就。

中国政府在第11个五年计划中制定了远大的目标,即在2010年前,将能源强度进一步降低20%。如果能完全实现这个目标,那么这将相当于从2010年起,与“现有模式”相比每年减少10亿吨二氧化碳的排放量。相比之下,欧盟根据《京都议定书》制定的目标相当于在2012年遵约期终止前,每年绝对削减3亿吨。

中国在钢铁、化学品和水泥等主要产业中,采取的提高能源效率的措施方面也有很大的成就。根据气候组织(Climate Group)的分析,到2010年,这些措施将使得中国节约2.4亿煤当量吨的能源。因此,中国的减排起点虽然充满挑战,但是已经有了坚实的基础,而且势头良好。

中国已经在采取大刀阔斧的行动

中国政府已经在采取有助于建设低碳经济的切实措施。

首先,第11个五年计划中远大的目标正推动着中国朝低碳经济的方向迈进,而实现低碳经济是和中国政府的可持续发展和平衡发展的目标,以及建设和谐社会的目标相一致的,同时也是这些目标的补充。

第11个五年计划中还提出了支持更可持续发展和建设和谐社会的更广泛的措施。比如提出要增加可再生能源的比例、解决空气污染和水污染问题、减少温室气体排放、增加森林覆盖面积、更多地获取清洁水资源、控制工业废料排放、减少车辆排放、保护生态区域等。为了实现这些目标,政府设立了国家气候变化协调委员会和能源领导小组;这表明,气候变化和环境保护已经成为政府政策的重点。

其次,中国政府制定的重要的经济刺激计划中包括了很大比例的绿色支出(占刺激计划总支出的9%,相对于实际GDP的7%),其中包括对低碳汽车、更新电力网、拓展轨道基础设施以及加强废水和废弃物基础设施建设的补贴。

再次,在今后建设全球低碳经济方面,中国在一些关键领域处于世界领先地位,包括汽车、能源效率、可再生能源以及低碳建筑。见数据

第四,中国正在制定一项能源刺激计划(由国务院授权),该计划将调高中国在2020年之前扩大利用可再生能源和核能的目标:

将核能发电量(从目前的10亿瓦)增加到60-80亿瓦

将风能发电量(从目前的12亿瓦)增加到100亿瓦

将太阳能发电量(从目前的0.1亿瓦)提高到10-30亿瓦

中国其他的行动和目标包括:

到2020年,确保30%的居民家庭拥有太阳能热水器

计划继续关闭效率低下的发电站(2006-2008年间关闭了总发电量达34亿瓦的发电厂)

计划补贴节能电灯泡(批发补贴30%,零售补贴50%)

在13座城市建设电力/混合公共交通项目,并开发电动汽车

中国正在采取强有力的措施,应该继续得到世界更多的认可。

迈向低碳的未来

很明显,中国已经在为低碳的未来作规划。这并不非是第11个五年计划的目标,低碳的未来完全符合中国实现经济可持续增长和建设和谐社会的目标。从国际上看,中国似乎在日益向世界表明它的气候变化立场。在拉奎拉举行的八国集团首脑会议核准了2摄氏度目标,这对中国以及全世界来说都是重大的一步。远大的长期目标正成为公众讨论的话题。例如,国务院气候变化专家小组副主任何建坤指出:“中国的二氧化碳排放量很可能在2035年达到顶峰值88亿吨,但从2035年到2050年将不断下降”,《2050中国能源和碳排放报告》甚至指出,2020之后,排放量增速将减缓,并在2030年达到峰值。

这种积极的方针得到了国家发改委能源研究所的进一步支持,该研究所提出,中国在2050年之前需要支出40万亿元来建设绿色经济。同时,中国正在考虑将碳强度目标纳入到接下来的第12个五年计划中。很明显,公共辩论和政策辩论正开始快速向前推进。现在关键的问题是,各项目标和措施是否足以实现国际目标。

第12个五年计划中的各项关键政策

中国似乎准备将低碳经济增长作为第12个五年计划的关键主题。但是,要实现所需的排放量削减规模,必须在目前已有的进展基础上再接再厉。如果我们要避免危险的气候变化,中国必须与其他重要经济体一道在实现必要的全球长期目标方面发挥重要的作用(并非要求中国像美国或欧盟一样大幅减排,而是希望中国采取行动减少排放的增幅)。

这并不是一项不可能实现或者代价极其高昂的任务。相反,这意味着要利用、并深化现有的政策和措施,继续将资源投入到低碳发展,并让“绿色增长”成为中国未来发展目标和优先事项的有机组成部分。如果能做到这一点,中国将迎来充满活力、并富有成效的增长新时代,实现科学的发展。

数据2中对中国低碳增长战略的不同要素提出了一些建议。这些建议并非面面俱到,只是阐述了可能对于今后可持续增长来说至关重要的一些要素。

这些要素中最主要的是在接下来的五年计划中,继续努力实现远大的能源强度目标。如果要到2030年将排放量削减到目前的四分之一,那么在从现在到2030年间的每一个5年计划里都要包含至少将排放强度减少20%(差不多接近25%)的目标。在连续的五年计划中制定一项雄心勃勃的计划,将向国内和国际社会传达一个明确的信号,即中国政府极其重视在经济的各个层面实现低碳、集约型发展。

中国政府以及各行业在对清洁能源的投资和发展方面,采取一致的行动也是至关重要的。碳排放主要来源于能源燃烧,因此,努力实现能源供应和消费的脱碳化对于中国今后发展低碳经济是关键之举。支持风能、太阳能、生物质能以及核能等清洁能源技术的开发和运用,将有助于推动创新和科学发展,降低这些技术的成本,并鼓励人们改用煤炭之外的其他能源,而且还将减少中国对进口能源的依赖,促进中国的能源安全。在提高各产业和建筑等终端用户的利用效率的同时,这些措施还可以实现大幅减排。

将来,随着中国国民收入的提高,中国的城市人口将不断增加,在消费品和服务产业上的开支也会增大。因此,设计并建设节能型建筑,并翻新现有的建筑,对于实现远大的能源强度目标是至关重要的。像提高建筑的隔热性能、采用节能型的照明以及设备、高效地利用取暖和空调设备这样的措施,都将发挥重要的作用。

除此之外,投资于基础设施和大规模的公共交通系统不仅可以缓解主要人口的交通出行问题,而且还有助于遏制因中国人民逐渐富裕而产生的对于汽车需求的强烈上涨。广泛采用电动汽车将能够极大地改观当地的污染状况,遏制全国的排放量,并避免未来对于石油越来越多的依赖。

另外一个重点领域是投资于中国国内的碳汇,以储存和保存碳汇。中国已经在增加森林覆盖面积和保护生态系统方面取得了巨大的进展。未来制定农业脱碳化政策,并采取措施提高生产力以提供更多的食品,同时防止森林砍伐,将有助于在今后保护中国的碳汇。降低土地和空气的污染所带来的双重利益,将对人类健康和劳动生产力带来重要的连锁反应。

低碳经济也意味着继续实施政策,来实现经济的平衡发展。推动经济结构的变化是这个五年计划中提出的关键目标,它符合和谐社会和科学发展观的理念。随着中国逐步朝低碳经济的方向迈进,这些目标也变得越来越重要。投资于人才培训、解决不平等问题、深化体制改革、扩大开放以及调整产业结构早已经是政府常抓不懈的目标。这些政策完全符合实现低碳增长的目标。尤其重要的是要降低对重工业的依赖,并转向更注重服务的和高附加值的经济模式。同时,加大中等教育和高等教育的力度,来提高中国劳动力的技能,将有助于制造高附加值的产品和服务,并推动自主创新的能力。

最后,低碳增长政策框架应该加强并支持上文讨论的各项措施。无论通过何种合适的手段,给碳定价对于行业和消费者来说,都是一个重要的信号。在中国,很有可能在早期阶段对碳征税,并在一个合适的时间出台政策建立国内碳市场。中国政府已经在考虑环境税和碳税机制,包括按比例对煤炭以及汽油等化石燃料征税。

仅确定碳价格是不够的。制定规章和措施来引导行为的变化,对于巩固上述各项目标也是非常重要的。中国的政策框架还应延伸到政府自身制定的体制激励措施,即对实现环境目标的部门进行奖励,这是一种很好的理念,将在中国对上述的任何一项政策产生十分深远的影响。加强机构能力,来监测并报告全国和各行业的排放量,将为中国与全球碳市场接轨铺平道路。

向第三产业的迈进符合降低能源强度的目标

目前的产业结构是由经济历史传承而来,是工业占主导的结构。然而,随着时间的推移,中国经济正稳步并始终如一地向服务业转型(数据3显示,农业的比重在稳步下降,而与之相对应的是,服务业的比重在上升。)

在过去的30年里,中国的工业迅速扩张,对世界其他国家的出口量快速增加,实现了高速发展。如果中国在今后30年里,继续以同样的速度发展下去,那么就需要找到能实现较高附加值的可持续发展新模式,并降低对环境的影响(包括国内环境和国际环境),这符合建设和谐社会以及实现内外平衡的目标。中国政府目前已经在实施各项政策,推动向高附加值产业的转移,并建设强大的服务业。低碳增长是中国经济增长的新出路。

推动第三产业/高附加值产业的发展与向低碳经济的转型目标一致,因为低碳经济的关键是高新科技以及“低碳产品和服务”。

经济衰退造成了工业产能过剩,这意味着目前可能低估了服务业经济活动所占的比重。

低碳经济带来的经济机遇

中国向低碳经济转型将获得巨大的经济机遇,这是符合中国的自身利益的。中国可以采取目标远大的行动,制定推动投资的激励措施,为低碳经济增长奠定基础。

第一和第二部分说明了为什么低碳经济对于中国以及全世界来说是经济发展的唯一出路。将增长、发展和应对气候变化所采取的行动看成是相互统一的目标是至关重要的。而且,如果能够实现目标,我们将迎来全球经济发展史上最具有活力、最振奋人心的时期,就如同发明铁路和电那样让人振奋。

低碳技术是推动世界发展和繁荣的重要因素。如果中国可以在低碳技术上领先世界,就能抓住这个机遇,创造数以百万计的就业机会。仅仅依赖于制造业将不足以推动增长,也无法满足未来大量新增劳动力的就业需求。

中国出台的财政刺激方案已经显示出中国在全球经济中的领导力,更重要的是,刺激方案证明了经济复苏、发展和应对气候变化采取行动可以是相辅相成的目标。继续进行政府投资,来实现向低碳经济的转型,能为私营部门带来巨大的机遇。

展望未来,并利用自身的能力、规模优势和创造力,中国将可能引领全球低碳增长时代,为今后可持续和充满活力的增长奠定基础:

在技术方面――中国可以成为低碳和可再生技术方面的领先国家,可以不断创新,与发达国家抗衡,并获得重大的市场优势。

在城市设计方面――中国可以处于城市规划和生态城市设计的领先地位,并成为发展中国家的参照标准,因为发展中国家的人口将逐渐从农村转移到城市。

在环保汽车方面――中国可以综合采用电动汽车,成为世界上第一个采用百分之百环保汽车的国家。

以上只是一小部分的例子来证明中国可以通过在全世界率先构建低碳经济来获得大量益处。在这过程中,还能获得其他的经济机遇:促进增长的机遇、创造就业的机遇以及提高竞争力的机遇。

这些机遇将有可能带来巨大的共同利益,因为减少污染和创造更清洁、安全和更具生物多样性的环境,会帮助我们提高能源安全、保存和保护资源。 ■

数据1:中国在一些关键领域处于世界领先地位

(资料来源: 气候组织)

中国内地供应的光电能源占全世界需求的30%,中国的太阳能热水器占全世界总量的65%。中国使用的能源中有9%(2005年为7.5%)是可再生能源。

中国推出了严格的汽车燃油效率标准,开发了第一个大规模生产的混合动力电动汽车插头,现在已有5000多万辆电动自行车和摩托车。

虽然中国的能源结构仍然以煤炭为主,政府正在努力替换那些低效发电站和用户超临界和超超临界的发电技术。中国还在推出碳捕获和封存(CCS)项目――绿色煤电计划、烟台的整体煤气化联合循环(IGCC)发电站、与欧盟建立伙伴关系,建设几乎为零排放的燃煤电厂。

中国所安装的风力涡轮机的增长速度比其他任何国家都快,2008年的发电量达到1200万千万,而且每年都在成倍增长。

政府制定了远大的新建筑节能目标,促进利用低碳材料和可再生能源,特别是推广太阳能的使用。几个生态城市的规划已经处于后期阶段。

数据2――低碳增长战略的要素

建设低碳的未来

宏大的能源强度目标(单位产出排放量)

继续支持可再生能源(太阳能、风能和生物质能)和核能

投资于低碳技术,支持创新,提高生产力

建设低碳基础设施(火车、建筑、城市规划)

继续采取措施保护环境,推动远大的再造林计划

电动汽车

继续侧重于碳捕集与封存技术

推动经济结构的变化:

投资于人力资本(健康、教育和科学),减少不平等

内部平衡和外部平衡

深化体制改革,扩大开放

调整产业结构,推动自主创新能力

低碳增长政策框架:

通过合适的措施对碳排放进行定价

监管和行为变化

对达到环境目标的区域进行奖励

加强监测和汇报全国和各部门排放的能力

数据3:中国经济结构的转变

(来源:世界发展指标2008)

数据4:低碳增长是一个经济机遇

低碳增长是

未来增长的唯一出路:

建立在碳氢化合物高消费基础上的增长将没有未来(碳氢化合物价格高昂而且恶化环境)

气候责任和经济增长不应相互冲突

低碳经济时代将是经济发展史上充满活力、令人振奋的时期,会有很多发现,经济将强劲增长,能将中国带入经济发展的新机遇时代。

绿色财政刺激方案

显示出领导力:

绿色基础设施投资能创造就业机会,增长,降低排放量。证明保证发展和承担气候责任是可能的。

中国完全能在新技术方面处于领先地位:

中国的规模、规划能力、创造力以及低成本制造能力,都将有助于广泛、迅速地传播创新技术,推动可持续发展。

低碳增长具有吸引力

并将支持和谐社会的建设:

提高能源安全

减少污染