采购计划的目的范文

导语：如何才能写好一篇采购计划的目的，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、集中支付改革对政府采购资金管理的影响

1、理顺了政府采购计划在部门预算中的关系。财政国库集中支付工作要求单位每月申报下个月度用款计划，包括政府采购计划。这是进行资金结算的前提。政府采购计划的申报由原来填报纸质计划改由现行的网上申报和纸质计划同时进行，使得单位必须严格按部门预算中政府采购项目支出预算申报政府采购计划，理顺了政府采购计划在部门预算中的关系，减少了单位申报采购计划的随意性，杜绝了先报采购计划，采购结束后再配比支出指标的现象。

2、促进了政府采购的规模化和成本节约。实施集中支付改革，使政府采购严格遵循计划申报、批复下达和招标采购程序，彻底改变了原来申报方式的零散性，同时采购的规模在月度内相对集中。这样，政府采购执行机构就可根据预算单位申报的计划，将采购品目汇总分类，便于集中采购，提高了单项品目的采购标准，减少了单项品目的采购次数，降低了单项品目的采购单价，节约了采购成本。

3、提高了政府采购项目的计划金额申报的合理性。在实际工作中，一些预算单位在编制政府采购计划时，总认为采购项目的预算金额并不影响采购结果，更不影响将来要实际结算的金额，从而对“预算金额”的确定常常带有较大的随意性。一方面，一些预算单位为了节约资金，错误地认为低估预算金额，政府采购执行机构执行采购不得超预算的原则，也一定会以低价采购；另一方面有些单位为了“多争取”一些财政资金，把预算价格估算过高，造成与将来的实际结算差距太大。实行集中支付，预算单位如果低估预算金额，出现废标就必须补报计划，则耽误了采购的时间；如果高估了预算金额，则占用了单位的指标额度。基于这种情况，使得单位不得不重视在政府采购计划申报时，合理地估算预算金额。

4、减少了政府采购资金拨付的环节，提高了资金结算效率。实行集中支付，预算单位政府采购项目资金计划在批复下达后就禁止单位动用。采购结束后，政府采购管理中心根据政府采购项目的实施结果，网上申请直接支付，由国库处将政府采购结算资金直接给供应商。这种方式与原来采购后由采购中心通知专管员，再由专管员网上编制用款申请的方式相比较，减少了资金拨付的环节，缩短了资金拨付的周期，提高了政府采购资金结算的效率。

5、有效杜绝了单位政府采购项目与其他项目支出资金混淆的现象。政府采购项目计划一经批复下达，单位就不能再动用该笔资金计划，这样确保每个采购项目都有资金来源，杜绝了因单位将该笔资金支付到其他项目上而导致采购结束无资金额度可用，不得不拖延付款的现象。对于采购完毕后未使用完的计划额度，单位可申请恢复为预算指标，避免出现占用其他项目经费的情况。

6、加强了对政府采购支出管理的监督。直接支付机制是国际上政府采购的通行作法，这种机制对监督管理政府采购行为充分发挥财政资金的整体效应都有积极的作用。因此，改革政府采购资金支付制度成为目前推行政府采购制度的一项重要内容。政府采购监督管理的核心手段是采购资金的支付。实行集中支付，预算单位的政府采购计划从申报到结算，都必须在预算执行管理系统中进行操作，这种模式整合了政府采购项目实施的全过程。

二、深化改革，完善政府采购资金结算流程

1、简化申报程序，统一管理政府的集中采购预算资金。为了方便采购人，节省单位在财政业务部门和政府采购部门之间来回传递信息时间，应该实行政府集中采购资金统一管理。年初各单位根据下达的部门预算将所有政府采购资金计划一次性向业务部门申报，待到每个具体项目实施时将采购需求直接报于政府采购处，政府采购部门负责实施后通过国库处支付资金。

篇2

关键词：项目管理；采购；成本控制

中图分类号：F213.3 文献标识码：A

1 项目管理中采购过程中成本控制的方法

在项目管理中，比较重要的一项就是对于采购的成本控制，采购直接关系到项目的材料成本控制、项目的质量和安全等，所以要使用科学的管理方法，按照规定的程序进行采购管理。

1.1 实施项目分类控制

在项目管理的过程中，要根据项目的性质不同，承包商的特点不同，采取不同的采购管理模式，从而可以有针对性的对项目进行管理，实现项目的成本控制。

1.2 制定管理制度化

在项目管理过程中，采购成本的高低直接决定了项目的成本，所以要建立完善的采购成本管理制度，从采购的价格、方式和检验等方面逐渐的完善，制定出合理的程序标准，从而可以对采购成本进行科学合理的控制，进而控制整个项目成本。在采购的过程中，首先要进行比价采购，这是可以降低价格的最为有效的手段。其次，要进行严格的监督管理，在确保质量的前提下争取价格的最低化，以最低的价格获取最高质量的采购指标。采购程序是整个项目管理的重中之重，是项目管理中成本控制的基础，只有在采购上进行合理的成本控制，才能够保证项目后期的成本。

建立完善的采购制度，在采购过程中暗箱操作的非法行为时常发生，因此在对采购价格、方式、质量检验等方面做出具体的规定，这样就有效的规避了暗箱操作的行业，从而有效的降低采购成本。

比价采购的制定。在项目采购过程中，价格是十分重要的，因此在采购时要以价格进行比较，从而达到降低采购价格的目的。同时在比价采购中，力求在保证质量的前提下，实现对采购的全过程进行监测，从而有效的控制采购成本。比较价格有效的实现了采购过程中的公开化，对隐蔽的违规行为很难进行，从而有效的规避了项目管理中的漏洞，不仅达到控制采购成本的目的，同时也有效的保证了利益的最大化。比价购销是一种更为科学、规范的价格决策机制，与“货比三家”有本质上的区别，其操作方法和检验监督机制都更为健全。

把握费用的严格审批。在采购成本中采购经费和仓库经费也占有一定的比例，这二项费用如果不实施控制，也会导致采购成本的增加，因此在比价采购的条件下，尽可能的就近采购，这样采购过程中一些运杂费将会减少，同时仓库经费也会有所降低。

1.3 严格按程序采购

控制材料成本的关键是采购过程，只有堵住材料采购过程的漏洞才能进一步降低采购成本。需要注重以下两点：

一是采购程序公开化。生产部门要制订详细的采购计划，根据计划进行采购，计划外的材料一律不许采购，这样从计划的制订上就实行严格的成本控制，有利的杜绝了采购成本的数量。同时根据生产用料的要求，供应部对供应商的选择要进行严格的调研，确保材料的合格率，对于不合格的材料不仅要追究采购人的责任，还要进行退货，从而保证材料的质量达到规定的标准。

二是采购过程参与人员多极化。对于采购的决策需要科长、计划员和采购员三个以上才可进行，决策完的采购计划即使采购员不在时，其他人也可进行代办，这样有利的保证了采购的程度化，同时对采购过程也有利于实现控制。

1.4 加强采购材料会计核算工作

项目管理过程中应设置采购材料科，详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本，以加大材料采购的监控力度。由于市场经济体制的建立，材料市场根据市场供求关系的情况价格浮动较大，这样不同时间内的价格和计划价格就会有一定的差额，上升或是下降的幅度较大，因此通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，不仅有效的降低了成本，同时也有利于对采购部门业绩的考核。

1.5 信息多元化，利于掌握可降空间

在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，项目管理中采购的成本控制也同样需要有及时准确的信息。通过网络，与信息传递，可第一时间了解并掌握更多供应商的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。

另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过现代化的这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。但是，在项目管理中不管采用怎样的方法控制物资采购成本，都必须注意：成本控制与项目中所有部门、员工都密切相关；要有完善的内部控制制度、适合项目自身的财务制度和薪资制度。

2 制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，也是组织政策的一种延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面应注意两方面问题。

3 针对全流程控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。

结语

项目管理中采购成本的控制，要贯穿于采购的全过程，同时对采购的全过程实施动态的监控，从而达到整个项目管理中总成本的控制和降低，所以在项目管理过程中要建立全流程的成本概念，从而在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

参考文献

[1]周朝.论加强施工项目的成本控制[J].水利水电施工，2007.105（4）.

[2]李洁玉.建筑施工企业全面成本管理的研究[J].时代经贸，2008.6（93）.

篇3

关键词：工程项目；涉外；采购管理

中图分类号：F27文献标识码：A

当今，工程项目管理在国内的发展日益成熟，项目的采购管理也日益规范，但由于工程项目的复杂性，项目采购人员的素质水平问题，以及在采购管理中采购人员和技术人员、业主的配合问题，在项目采购过程中经常出现问题。尤其涉外采购的物品，通常都是项目中比较特殊、比较关键的设备、材料、服务等，不但采购周期长、涉及金额大，而且由于不同的国家不同的文化、法律环境、距离的遥远，大都操作难度比较大，对项目的影响大，管理也比较困难，采购管理更容易出现问题。在一些大型工程项目中，经常因为一些涉外采购问题，导致工程延期，给整个项目带来巨大的损失，因此在工程项目采购管理中，必须重视涉外采购管理。

一、项目采购活动中的前期工作

项目确立之后，就要启动项目的采购工作，确定项目的采购计划，落实项目采购内容的构成，做出市场分析、技术分析。然后，同概算部门联系，确定采购内容的预算，制定出详细的采购计划，根据采购内容的技术协议和技术部门的建议，大体确定项目采购内容中涉外采购的范围，然后根据采购计划，细分采购内容。

1、分解目标，制定计划。对工程项目的采购内容基本确定之后，就需要制定明确的采购计划，然后根据项目的安排、技术清单、历史经验等，分析采购内容，分解采购内容，按照采购内容的特性，把采购内容分解成为便于操作的单体目标，然后按照分目标，规划目标人力资源计划，制定分目标的采购计划，采购管理计划要简明扼要，条理清晰。

2、完善项目采购人员配置，确定相关责任人。采购目标分解、计划确定之后，就需要按照计划配备专业的采购人员，确保目标明确、信息通畅、责任到人。由于涉及到涉外采购的内容一般都比较复杂、技术性强，在国际采购的招标文件中，不同的国家、不同的类别、项目性质和工程公司的设计概念可能各不相同，采用设备和材料的标准也有差异。同时，涉外采购过程复杂。国际采购的物资供应程序和手续复杂，大致包括：初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、运输及仓储、现场物资的调拨及管理。另外，国际采购货源广泛，但优选有时也会比较困难，对于一些比较特殊的设备、材料，必须经过大量的考察。而且国际涉外采购价格影响因素多，采购内容的价格不仅与特性和质量有关，还将根据采购的数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；还受国际市场需求、汇率变化以及运输方式及其费用、税率和保险等影响；再则，国际市场资信水平参差不齐，管理不力容易出现交货延迟、质量不满足要求等问题，进而严重影响项目的顺利进行。为此，对于涉外采购人员的选择更要严格谨慎。各岗位的人员应当具备一定的专业能力和较强的沟通能力，具有较强的法律意识和合同管理能力。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路。采购人员的素质对于项目的采购起着决定性的作用。选定人员之后一定要明确责任，清晰计划，确保采购计划能够有条不紊地进行下去。

3、建立完善的检查及考核奖惩制度。确定了采购计划及采购人员之后，要想在保证满足使用需要及优质的基础上获得合理的价格，就必须制定完善的内控制度，严格的检查制度，合理的奖惩制度，方能进行认真的市场调研，采取合适的采购方式，确定合适的供应商，签订规范的合同，执行严格规范的验收手续。严格完善的检查内控制度是规范采购行为的保障，而合理的奖惩制度是采购人员工作的动力。因此，一个高效的采购管理，应当建立完善的检查及考核奖惩制度。

4、建立完善高效的计算机辅助管理系统。为了更加有效地进行采购管理，采购管理的规范化、系统化是必不可少的，因此采购活动伊始就必须建立完善的计算机管理系统，使得采购管理清晰高效。

二、工程项目涉外采购活动实施及控制

采购活动经过前期的准备之后，便正是进入实质性的采购活动当中。通常采购活动的实施，大都包含如下几个过程：

1、询价。由于涉及国际采购，所以所有的采购内容都需要准备英文文件，在这个过程中，必须注意用词的准确，因为中英文理解的不同造成的对于询价文件理解的差异，往往不但会浪费大量的时间澄清，还会造成不必要的麻烦，所以能正确理解文件的准备是整个工作能够顺利的基础。询价实际上是一个拉大网捞鱼的过程，对于一些比较常规的采购内容，往往不用花费太大的功夫，但对于一些比较特殊的设备、材料，则可能需要大量的考察才能够大概确定一些范围。在这个过程中，采购人员需要及时和设计技术人员联系，获取最准确、最新的采购内容要求，同时考查厂家相同或相似采购内容的过往业绩，以保证询到的厂家基本能够满足要求，如此方能选择到满足要求的厂家。

2、供货商的选择。选定几家大体满足要求的厂商之后，资格审查是一项在供货商选择中非常重要、且必不可少的工作。审查内容包括供货单位的企业等级、资质、人员、技术、财务、设备、信誉及同类产品制造业绩等状况。目的是拒绝不合格的参与进来，确保参加投标的单位具有履约能力和一定的信誉，以减轻随后的工作。然后，就需要联系技术人员进行技术上的确认，可选定三四家作为备选供货商，对于一些比较复杂、技术含量高的设备、技术必须抓紧时间组织设计技术人员和供货商进行技术谈判，澄清一些技术上的问题，确保供货商能够理解供货内容的技术要求，力求供货商可以提供满足要求的货品，考察供货商的资质和业绩，确认供货商有能力提供要求的商品。同时，签订技术协议，作为合同的一部分。当然，对于一些系列化的、或者是标准产品，则不需要如此复杂的过称，但也要技术人员确认厂家的资质。之后就可以组织投标，从这三四家供货商中优选出采购内容的最终提供商。所有这些工作，必须有一个明确的计划，否则由于国际采购文化、距离、时间上的问题，经常会造成进度拖延及费用的大量浪费。

3、合同管理及进度管理。签订合同之后，便是授权供货商可以开始生产了。在这个时间段里，采购人员须做好两件事。第一就是合同管理。要监控供货商确保按照合同进行组织生产，同时密切联系设计技术人员和业主，使最新的变更能够及时的到达供货商处，反应在合同里面；随之要做的就是联系施工方，确定采购内容的施工安装时间，密切注意采购内容的生产进度，确保采购内容能够在最恰当的时间到达施工现场，以避免采购内容过早或者晚到施工现场而造成工程的浪费或者延误。在供货商的生产过程中，还可以适当的时间组织技术人员和业主到供货方进行技术落实和检查。在这个过程中，尽量避免不相干的人员去随行检查，以尽量节省费用。另外，合同管理中很重要的一点就是必须把货款支付和供货内容的质量和进度管理纳入控制范围内，免得出现意想不到的差错。合同货物起运之前需要组织采购内容的最终验收，这个过程中同样要注意让负责此内容的技术人员去验收，而不是徒然浪费资金与时间让不相干的人员去。这一点在国际采购过程中出现差错的不在少数。往往有一些领导或者不相干的人趁着验收的机会出去，钱花了、时间也浪费了，但验收的目的却达不到，使得实际到货的物品与实际要求有差距，再去弥补，造成大量的时间与费用的浪费，严重的造成整个工程项目进度的拖延。

4、涉外采购活动后期的管理。采购管理的后期便是需要联系协调供货商的后期服务，以及零配件服务，零配件以及各类易损件的获取。售后服务内容包括安装监督、调试、提供备件、负责维修、人员培训等工作，以便工程项目的顺利完工及开工。之后便是合同的审计与归档，这是整个采购管理工作中不可缺少的一环。

三、工程项目涉外采购管理总结思考

任何一个工程项目，尤其是大的工程项目，不管前面做得如何出色，大都在其过程中会出现形形的问题，尤其是国际采购活动。所以不管在采购活动过程中，还是在采购活动结束后，都应当对这次的采购活动做一个总结。

1、采购过程中哪些供应商属于优质供应商，做一个备案，以便将来工程项目能够利用，这样能够降低采购成本。对于一些规范产品，可以选定一些供应商作为长期合作的供应商，与供应商建立长期的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。同时，可以提高将来同类工程项目采购的效率和质量。

2、采购过程中与设计技术人员、施工方、业主方、供货方的联系是否紧密，每一个要求是否都能够在最短时间内沟通，有哪些地方需要做出改进，供货商的监控是否到位？这些总结都会是下一次工程项目采购的宝贵财富，能够为下一次采购提供有效地借鉴，从而为将来的采购降低成本打下基础。

3、检查总结整个采购活动管理是否规范。有哪些需要改进的地方？一些能够有效降低采购成本的方式方法有没有得到充分的利用？整个采购活动的安全保密工作是否到位？采购管理软件的运用是否有效？找出整个采购管理活动的漏洞，从而加以改进。

四、结束语

大型的工程项目通常都比较复杂，影响因素千变万化，工程项目的采购活动更是影响项目顺利进行的关键因素。国际采购因素复杂，影响大、影响面广，如果没有一个高效的管理，将会给工程项目带来严重的影响。随着社会的发展，国内的工程项目越来越多，再加上国内工程公司国际市场开发力度的不断加强，对外承包的国际工程总承包项目也日益增多，涉及到的国际采购活动越来越多。随着项目管理的不断成熟与完善，作为项目管理中的重要部分的国际项目采购管理将越来越受到重视，项目采购工作业绩的高低将直接影响到工程项目的利润，采购活动的有效进行是一个项目成功的基础。项目采购管理者应积极学习与相互借鉴成功经验，并根据项目本身的特点，在实践中摸索出适合自己的国际采购管理方法，从而有效降低工程项目采购管理成本。

（作者单位：北京交通大学经济管理学院）

主要参考文献：

[1]鞠颂东，徐杰.采购管理[M].北京：机械工业出版社，2009.

篇4

关键词：EPC项目；计划管理；进度控制；系统性

中图分类号：F123文献标识码： A

引言

EPC合同模式下承包商在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工之间的矛盾，减少由于设计的可施工性引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。在管理过程中对于EPC项目的各阶段各个环节进行详细的计划与控制，通过项目进度计划管理，协调EPC项目各阶段的工作有序开展，从而实现项目工程建设目标。为此，项目的进度计划管理工作，对于项目的实施以及按期建成，发挥着重要作用。

一、EPC项目中计划控制系统的建立

1、项目工作分解结构（WBS）

工作分解结构，就是以项目分类码、作业编码、划分原则、分组分类等方式，对项目单元进行分解。以便对各单元进行跟踪及控制、评价。分组分类方法可以单独运用，也可以综合运用，运用的原则就是工作结构分解清晰、便于进度测量及分析。结合EPC总承包商、工程承包商的管理结构，建立EPC统一的编码体系；根据总体项目及各单项工程的费用、工期、重要性等其它因素，确定各层WBS权重。进行工作分解后的项目，可以按不同的分类码，对同一项目进行重新组织，满足各单元不同分析的需要。可按施工单元组织、也可按专业类别组织等。

2、多层次多级别计划编制

工程项目的诸多管理当中，进度计划的管理是一个重点，工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。在实际管理过程中，需要针对工程项目编制多层次多级别的进度计划，满足不同管理层对项目进行监控、动态跟踪的需要。对于大型项目一般采用多层计划管理体系，通过逐层分解的方式将一个大型项目分拆为多个不同层次的项目进行管理控制。项目的目标也分解在不同的层次与项目中进行监控，使不同层次的项目管理人员分别工作在不同的层次计划上，也就是通过不同层次的计划来保证不同管理者对项目信息的需求。各层次的项目计划不是孤立的，是有机的整体，通过项目间的作业逻辑关系使项目所有层次的计划构成统一的、有机的大系统进行项目协调与控制。这样的架构便于不同的管理层次对项目进行控制与管理。对EPC项目可采用“自上而下分解、自下而上汇总协调”、“以施工作业计划为主线、其他计划协同配套”以及“远粗近细”的原则进行计划编制。项目进度计划一般分为四级：

（1）一级进度计划：项目里程碑计划，由业主方根据项目的总体目标计划安排确定出各个里程碑。主要涉及合同里程碑控制点、重要阶段周期、长周期设备施工、中交时间、联动试车、投产时间等内容。

（2）二级进度计划：是项目的指导性、控制性计划。在一级进度计划基础上对其合同范围内的工作进行细化、分解。对三级进度计划具有指导作用。

（3）三级进度计划：由承包尚编制的详细四机进度计划基础上汇总形成。为项目实施过程中的详细计划，反映各承包商对所承担的项目内容的总体进度安排。

（4）四级进度计划：为施工作业计划，一般由各承包商编制，是详细的施工作业实施计划。至少要包括：承担的WBS所指定涵盖的所有工作内容；相应里程碑和竣工日期、合同中交日期、合同限制条件；为完成主要实体工作所需的辅助工作等。

二、以施工计划为中心，构建项目计划互动体系

对于EPC项目，通常的进度计划的制定是以上游向下游反馈信息编制计划，即：顺排计划，采购计划的制定依据设计计划、施工计划的制定依据设计及采购计划。采用顺排计划，往往将实现项目的最终进度目标风险因前端的设计、采购延误而全部转移至施工阶段，造成施工现场抢工期，因赶工期而带来安全及质量的重大隐患以及施工人力成本的急剧加大。因而形成了前松后紧，末端进度风险极大的局面。以施工计划为中心，反推项目的设计及采购计划，即：倒排计划。采用这种模式，以满足施工需求为目标，设计、采购为施工提供服务，可以将进度风险前置，形成前紧后松，降低不能按期实现项目最终进度目标的风险。在项目执行过程中，基于“以施工计划为中心”的进度控制理念，协调设计、采购工作，促进项目有效运行，以保证项目如期建成。根据项目最终进度目标以及总体进度计划，制定各阶段控制计划。在制定各阶段控制计划过程中，以施工计划为中心，反推项目的设计及采购控制计划，形成项目各阶段控制计划的联动，构建项目计划的互动体系。其计划制定的主要过程如下：

（1）根据总体计划，确定项目施工计划。在施工计划编制过程中，依据项目总体计划目标，细分施工过程各阶段计划，如：桩基施工、基础施工、主体结构施工、设备管道安装、电气仪表安装等工作计划。

（2）依据项目施工计划，提出设计文件需求计划以及采购到货需求计划。根据各施工阶段对于设计文件以及设备材料的需求，加以细化整理，反馈给设计、采购。

（3）根据采购到货需求计划，制定项目采购计划。在制定项目采购计划过程中，依据施工反馈的到货需求计划，细化设备及材料的请购单需求计划。

（4）依据施工的设计文件需求计划以及采购的请购单需求计划，制定项目设计计划。项目设计计划根据设计文件需求计划以及请购单需求计划，制定设计各专业计划表，并向采购提出厂商资料反馈需求计划。

三、建立项目进度跟踪检测体系，加强过程跟踪控制

在建立了项目的进度计划的基础上，应该建立项目进度跟踪检测体系，在项目执行过程中有效地跟踪检测项目进度执行情况，对过程中产生的进度偏差进行分析纠偏，而从保证项目进度目标的实现。对于EPC项目而言，项目的进度跟踪检测体系主要通过应用“赢得值原理”建立项目的进度费用综合管理控制系统，以实现项目目标执行的最优化。通过赢得值原理对项目执行效果进行测量、监控，能够及时有效地反应项目进度/费用状况和趋势，以便采取控制措施使得项目按照控制基准有效地执行，确保项目目标的实现（如图1）。

图1赢得值原理图

EPC项目的设计、采购及施工进度控制计划制定后，以该计划作为控制的基准，通过项目工作分解结构将项目予以分解至最低层次的工作包（或工作项），并测算其预算费用或工时，并按照层级划分逐级累计预算费用或工时，测算出同一层级中各工作内容的权重，以此形成工作权重分配表。同时，对分解至最低层次的工作包（或工作项），设定进度测量里程碑并赋予相应权重，建立项目进度状态检测表。按照项目的进度计划，确定分解至最低层次的工作包（或工作项）的进度日程，并将其预算费用或工时按照检测周期进行加载，以此形成项目的进度控制检测基准曲线。在项目的执行过程中，监督项目进度状况，收集进度数据，通过项目进度状态检测表计算项目实际进度，并同进度控制检测基准曲线予以比较，确定项目进度执行情况，分析偏差，采取纠偏措施，以保证项目进度按照计划执行。在进度管理过程中，应该重视过程控制。及时准确收集进度数据，做好进度分析比对，及早发现问题，以便采取措施予以纠正。通过进度检测体系的建立，可以数据化、模型化的综合控制管理项目的进度与费用，快速掌握项目进度执行情况，量化反应进度。

结束语

在EPC项目中，进度计划管理作为项目管理工作的重点，对整个项目的实施起着统领的作用，项目所有工作紧紧围绕着计划的执行落实而展开。其计划管理具有复杂性、联动性、系统性的特点，在项目管理工作中应该重视计划管理体系的建设与维护，系统性的管理EPC项目中的设计、采购以及施工进度计划，对于高效而有序的执行项目、节约项目成本、如期完成项目建设具有重要的意义。

参考文献

[1]朱玉珉.EPC总承包工程项目的风险管理[D].西南财经大学，2009

篇5

【关键词】海洋石油工程 服务采购 管理现状 采购体系

随着市场经济体制的不断完善，以及海洋工程材料市场的发展从根本上改变了原有的现状，而简单的传统的购买方式以及不能够适应市场和企业发展变化，我们迫切需要改变过去的购买物资管理模式，随后完善购买材料的行为规范，具有采购周期的精度要求，降低采购的经济成本，提高购买高品质的质量标准，整体提升企业的经济效益。购买材料的招标形式优化，是提高项目的效率和管理的有效方法的能力。现在就海洋工程有限公司石油招标和采购的基本途径作进一步的讨论发展。

一、工程项目服务采购管理现状

中国海洋石油工业出现在20世纪80年代以后，通过国外的支持和政府的促进，对海洋石油行业的发展速度和效率的合作起到了促进作用，并积极引进外国公司从海洋先进的管理技术并在经验中学习，中国的石油公司形成了采购管理自身特点的项目服务经验。

（一）工程项目服务采购方式

“服务购买”即为勘探，开发和生产钻井，完善技术和工程服务建设并进行该项目的研究，设计和监理工作，还要对其进行维修等各类咨询、、生产、工程等服务的。

（二）工程项目服务采购招标方式

目前，海上石油项目招标采购的主要服务有：①共开招标，在声明招标的形式，邀请当地的企业特别是供应商，进行竞争性招标。②邀请招标，调用通过投标的供应商或其他组织来指定的招标。③竞争性谈判，两个或两个以上有关采购价格的供应商的邀请，并洽谈采购事宜。④采购订单，签署长期联合协议收购协议委托直接从同程供应商的采购订单购买。⑤购买查询到供应商并在比较的基础上报价，以确定供应商。⑥统一集中采购，重点上的优势可形成商品和服务的采购组织的标准化体积的效果。⑦自行招标，是指具有投标但不是合格的投标单位项目管理的批准后，该组织本身投标的能力。⑧应急采办，在紧急采购的情况下，这意味着具有根据正常的购买计划不能满足业务需求，而不是库存等采购解决方案的生产建设有直接的影响。

（三）工程项目服务采购评标办法

①最低的价格评估，是指价格在确定中标评标方法的主要因素。三个要素组成：满足招标文件中的巨大需求，最低报价的价格比，成本价格评估后低。②综合评估，以最大程度地满足招标文件中设定的巨大需求，根据招标规定记载的因素进行定性和定量分析的赢家，还要评价方法候选人的推荐获奖者进行全面审查后，进行报价相比。

（四）工程项目服务采购的组织方式

在签订合同，并成立了项目组的项目后的海上石油项目，由采购部门购买本公司的批准后，该应用程序的项目团队负责这个项目，整体采购服务。成立一个专门委员会，负责监督项目管理公司，包括采购的采办服务，协调工作与公司的部门项目采购。

（五）工程项目服务采购的工作程序

主要的采购服务包括：工作的采购计划方案，方案的开发，研究和确定供应商，合格的承包商以及调查和报价文件，招标服务采购合同，合同供应商或承包商的协调和签约的准备，修改计划，发送的项目工作流服务，来到工地干活的等合同，验收的监督检查和竣工的作用。

（六）工程项目服务采购合同管理

基本上是在签订合同审批流程，贸易洽谈，技术讲解，变更合同索赔和其他程序文件，在服务管理业务服务之前，合同条款，合同使用的印章，合同等内容管理系统的回顾。

二、工程项目服务采购管理中存在问}

（一）缺乏相关理论

对于施工质量要保证管理体系顺利开展，并在传统的成本计划中的安排，并有预算管理，海洋石油工程和采购服务的管理和完善的缺乏理论支持体系的全面评估。海洋工程石油项目采购管理服务尚处于起步阶段，只是意识到需要进行采购和管理服务的利益和采购管理服务相对较少的理论，项目服务采购管理理论滞后于产业发展的背后。

（二）管理方式陈旧

采购在现阶段主要服务的海洋石油工程方法是：①购买的是如何通过项目的进度和需求，以及服务采购计划的开发利用企业控制服务购买服务的基本操作方法的计划草案。根据各种因素的变化和实施计划的调整采用服务采购方式，不考虑项目的生命周期和特殊需要，低精度的计划的内容项目，并预测对购买的材料和主要设备无担保的区别。②服务的采购项目质量控制方法，监督和管理服务项目的实施质量。公司购买的背景设定，项目质量控制服务，从测试后只购买项目交付。海洋工程石油项目服务和采购管理落后的手段控制的方法。从项目管理公司的供应商或承包商购买服务仍然采用供应商或承包商的项目管理服务采购计划的传统风格，只是一小笔费用和服务的采购，合同管理和管理的基本文件的表停留在初级阶段。在采购过程中的服务项目，而不是战略分析中的应用，动态跟踪，过程控制，系统管理等工具和方法。

（三）项目缺乏统筹兼顾

在各种核心项目的管理过程的采购管理服务过于碎片化，缺乏有效的分享信息和资源不能均匀分布。这也影响了购买的谈判策略和项目服务，直接影响到采购，成本的持续时间，造成负面影响质量。在有限的资源，增强了项目的大部分资源和利用机构内的协同作用，经济合作，产生协同效应，是一个关键的企业管理。审议该项目及其连接，海洋工程建设项目的级别为采购管理的油方向采购草案。

三、结束语

综上所述，采购招标和评估是非常综合性的工作，它涉及到建筑设计行业，金融行业，法律行业，对企业加强党风廉政建设也有很大影响。对公司的现代企业管理水平以及相应的系统的体系需要逐步完善，对海洋石油企业的经济效益的影响也是更明显。

参考文献：

篇6

关键词：物资采购管理;采购计划;供应商;采购成本

物资采购管理是工程项目管理的组成部分，与施工全过程有着密切的联系，采购管理的好坏与工程项目的经济效益密切相关。在市场竞争日益加剧的形势下，项目物资采购工作尤为重要，离开了物资采购管理工作，项目正常运转和企业的长久生存就会成为无稽之谈。物资的采购需要花费一定的项目资金，如何合理而有效地使用这些资金，如何使有限的资金发挥其最大的效用，是项目物资采购管理工作所应该关注的问题之一。根据工程项目总承包合同价款内容的分析，物资采购成本所占的比重为总承包合同价款的一半以上，而且物资类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时，对其质量、价格和使用进度都有着严格的要求，具有较大的风险性，稍有失误，不仅会影响工程的质量、进度和成本，甚至会导致项目亏损。因此，提高对采购管理工作重要性的认识，强化采购管理，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。物资采购工作一般包含以下几个基本程序：物资市场调查和成本分析、编制采购计划及采购进度计划、初选合格供货厂商、采购方式的确定、合同供应厂商的确定、供需双方的合同条款洽谈、签订订货合同、催交、检验和运输、现场交接及供应商的管理。以下结合工作经验，就物资采购管理运作过程中如何做好物资市场调查、编制采购计划、确定采购模式，以及供应商的确定和管理，提出自己的看法。

1过程管控

1.1物资市场调查和成本分析

项目进场后，要根据项目的特点做好物资市场调查工作。物资市场调查主要内容包括当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况等，分析上述因素对项目物资设备采购带来的利弊，做出可行性调查报告。结合市场调查报告与项目概算情况，从量、价、费做好成本分析，对项目的盈亏情况做出大致的了解和分析，为下一步物资采购管理工作打下基础。

1.2物资采购计划编制

结合前期的调查分析结果，项目及时编制《分工号主要物资需用量明细表》，物资部门据此编制《主要物资总量控制台账》，作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。根据项目的施工进场顺序和工期要求及时编制物资采购计划，为后续的物资采购工作做好准备。

1.3物资采购方式的确定

目前，笔者所在公司物资采购主要包括（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购、询价采购4种方式，4种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。笔者认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资。同时，多种采购方式的合理组合使用，也有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本，也凸显了阳光采购的重要性。

1.4供应商的选择和确定

供应商的选择是项目物资采购管理工作的重要组成部分。项目采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的厂商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高采购项目实施的质量。在满足物资采购招标文件要求的前提下，不能只看哪家的投标价低就确定哪家中标。供应商的投标价并非越低越好，合理的价格才能得到合适的产品。俗话说：“一分钱一分货”，在市场经济条件下，决定了厂商必然要注重经济效益，作为供货商不能无利可图，绝不会做赔本买卖，物资采购方要有这样的基本认识。以设备采购为例，有些投标单位为了中标，尽量压低标价。一旦中标后，则在实施过程中想方设法追加设备款或在其他方面想办法得以补偿，形成钩鱼工程。虽然我们可以通过加强现场监理来保证产品质量，但往往会拖延工期，致使设备不能按期交货，不能投入正常使用，发挥不了效益。表面上看是节省了设备投资，实际上得不偿失。因此，对供应商的选择和确定原则上应考虑以下因素：一是投标厂商的实力及履约能力；二是根据对厂商资金和信誉度的调查，选择可靠的供货商；三是产品质量可靠；四是产品价格合理；五是有无其他优惠条件；六是售后服务等。总之，要进行综合分析比较选择确定供应商，以达到规避风险，以及质优、价优、保障供应之目的。另外，工程中大宗物资（如钢材、电缆等）的采购，对工程进度和工程成本影响很大，因此，为了保险起见，大宗物资的采购要考虑供应商份额的分担问题，避免单一货源，寻求多家供应。一般来说，某一种大宗物资设备的采购，选择供应商的数量以不超过2～3家为宜，规避采购风险。这种做法的好处是：从采购方来说，寻求多家供应，保证了所选供应商承担的供应份额充足，减少了项目资源供应的风险，有利于对供应商进行压价，提高了采购成本控制的力度；从供应商来说，稳定的批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用。

1.5供应商的管理

物资运抵施工现场检验交接后，并不意味着采购管理工作的完成，在物资采购后期的管理工作中，除落实供应商的售后服务外，还要把对供应商的管理做为项目采购管理的一个部分。通过对供应商的管理，一方面可以通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，另一方面又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购成本有很大的好处。以下几点值得注意：一是与供应商的合作关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。二是供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中，应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。例如，建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，即增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质优价及时地供货。三是货款支付的影响。在施工中，由于各种原因往往会造成业主对工程款的滞后支付，这样就会影响到项目部流动资金的紧张，拖欠供货商货款的情况也会时有发生。若短时间拖欠货款，可以通过协商解决；若长时间拖欠货款，采购方应该采取积极的应对措施，根据资金情况按轻重缓急尽快支付货款。否则，采购方的信誉度将大大降低，物资的及时、低价采购及赊欠的能力也随之降低，给工程项目的运作带来极大的不便。这也是在对供货商管理过程中值得注意的问题。

2对降低物资采购成本的几点建议

2.1充分认识采购环境的影响

物资采购的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。外部环境包括国内和国际环境，在全球化的大趋势下，国际采购环境的变化，例如，钢材、有色金属等价格的波动，对国内原材料的价格将产生影响；国内环境的影响包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。因此，物资采购策略的制定和采购计划的实施，必须充分考虑国内外采购环境对价格的影响，并做出正确的评价、预测和研判。在满足现场施工进度的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体运作带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、了解熟悉国内物资的供求信息，建立有关的市场信息机制，并根据项目的资金情况视外部采购环境和内部场地等收料条件，确定采购策略和采购计划，以达到有效利用采购环境来降低采购成本之目的。另外，目前的国内市场物资采购环境一般来说多为买方市场，充分利用买方市场的优势运筹帷幄，利用供应商之间激烈竞争组织供应，可以实现货源充足及稳定、价格理想、预付款不支付或少支付、货款可延后支付、服务良好等优越条件，科学组织物资供应，有效降低采购成本。

2.2建立市场信息平台、资源共享

工程项目部物资管理部门要建立良好的市场信息机制，做到在项目采购中“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，使得采购方处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势。否则，如果缺乏对相关信息的掌握，会造成采购工作的延误、采购预算的超支，失去成本控制的优势。采购方建立市场信息机制应考虑以下几个方面：一是建立重要物资供应商信息的数据库，以便在需要时能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一类物资的价格目录，以便采购方能进行比较和选择，充分利用竞争的办法获得价格上的利益；三是建立供应商绩效、信誉度考核记录，为物资采购过程中的优胜劣汰提供依据；四是对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购方在制定采购计划、决定采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。

2.3预测市场价格的变化适时备料

工程项目施工现场的备料，除根据施工进度计划对物资的需求以外，还应根据项目资金情况预测市场价格的变化，以降低采购成本。例如，工程钢材和电缆系大宗物资采购，对工程造价影响较大，这就要求我们根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，同时，还要考虑周转资金的有效利用和利率等情况，选择合适的进货时间和批量，以避免受外部环境的影响，物资价格背离正常水平，造成采购成本的增加。

篇7

第二条市政府采购中心是具体办理政府采购工作的采购机构，是政府招标采购的组织者和招标人。

第三条招标机构是经财政部门认可，政府采购机构委托进行政府采购招标的中介机构。

第四条政府采购的供应商是指经审核取得参与政府采购活动资格的企事业单位，以及其他提供货物、工程、服务的自然人和法人。

第五条本市实行政府采购的项目具体包括：

(一)列入固定资产投资计划的基本建设、城市基础建设和投资20万元以上的修缮、装饰工程，以及项目的设计、监理、大宗材料、配套设备；

(二)按照会计制度规定，符合固定资产标准的物品；

(三)合同价值10万元以上的服务项目；

(四)其他实行政府采购的项目。

第六条对于不宜统一进入政府采购中心进行政府采购的特殊商品、服务或工程，由采购单位向政府采购管理办公室提出申请，经批准可自行组织采购，年终向政府采购管理办公室报送政府采购决算。

第七条政府采购的方式包括招标(公开招标，邀请招标)采购和非招标(询价，单一来源，竞争性谈判)采购两种。

第八条公开招标采购是以向社会公开招标公告的方式邀请不特定的供应商投标的采购方式。

第九条邀请招标采购是向五家以上符合招标文件规定资格的潜在投标人发出投标邀请书的采购方式。

第十条招标采购必须按照招投标的有关规定进行，要综合比较供应商的资质、信誉、经济实力和经营业绩等条件，以及采购物品、工程、服务的品牌、质量、价格及售后服务等指标；有特殊要求的政府采购项目，还应综合比较采购项目的特殊条件和经济指标。招标工作由市政府采购中心组织或委托有关招标机构进行。

第十一条询价采购是政府采购中心向三家以上供应商发出询价单让其报价，然后在报价的基础上进行比较，采购中心会同采购单位从中选出最优报价，选定供应商的采购方式。

第十二条单一来源采购是采购中心会同采购单位与特定供应商经过谈判签订采购合同的采购方式。

第十三条竞争性谈判采购是政府采购中心会同采购单位直接与三家以上供应商进行谈判，从中确定最优供应商的采购方式。

第十四条采购单位根据政府采购管理办公室的政府采购目录，在编报年度财政收支预算的同时，编报年度采购计划。政府年度财政收支计划下达后，采购单位应据以向政府采购管理办公室编报具体的年度采购计划，包括具体采购项目的采购时间、拟采购物品、工程或接受服务的名称、数量、质量、规格、供货(竣工)时间、资金来源等有关材料。因追加预算或其它原因，需追加采购内容的，要向政府采购管理办公室补充编报采购计划及附报有关资料。

政府采购管理办公室根据采购单位的采购计划进行归类汇总，编制政府采购总计划，交政府采购中心。

第十五条采购单位根据政府采购管理办公室核定后的年度采购计划，在采购前填报“政府采购登记表”，说明在计划内采购项目的具体名称、数量、规格、型号、供货或竣工的时间及相关的技术指标等报送政府采购中心。

政府采购中心根据登记汇总后的采购数量和种类与政府采购管理办公室下达的采购计划核对后，拟订采购方案，报经政府采购管理办公室批准后，按照规定的政府采购方式和程序组织采购工作，同时将具体采购时间通知采购单位。

对预算执行过程中追加的采购支出项目，可根据核定后的追加支出及采购计划直接办理采购登记手续。

第十六条招标采购按下列程序进行：(一)招标信息；(二)制定发售招标文件；(三)接受投标；(四)开标；(五)评标；(六)公布评标结果；(七)签订采购合同；(八)组织履约验收；(九)结算采购价款。

第十七条非招标采购按下列程序进行：(一)确定采购方案；(二)组织采购谈判；(三)选定供应商；(四)签订采购合同；(五)组织履约验收；(六)结算采购价款。

第十八条按照合同约定，采购中心监督供应商的履约情况。一般由采购单位依照采购合同自行组织验收，必要时由采购中心组织有关方面及专家组成的验收小组进行验收，验收小组成员总数为5人以上，采购经办人不得进入验收小组。

第十九条政府采购中心设立政府采购专户，作为政府采购的结算账户。采购活动必须在资金落实的前提下进行，在进行采购前，财政部门依据采购单位的采购登记表审定数额，直接将采购单位的采购资金分别从财政预算内和财政专户中拨入政府采购专户，属采购单位的自筹资金部分也必须先将资金划入政府采购专户。

采购单位在收到供应商的物品、服务或竣工工程后，将验收凭证送至政府采购中心；政府采购中心对各种票证验收审核后，直接将款项拨付给供应商；采购单位凭“政府采购支出转账通知书”列支，具体账务处理市财政局将另行通知。

通过政府采购节约的资金，政府采购中心按比例退还预算内、原预算外财政专户和采购单位账户。

第二十条政府采购管理办公室应定期对政府采购情况进行统计分析和评估，年终将政府采购情况向社会公布。

第二十一条政府采购管理办公室应当按照下列规定对政府采购活动监督检查：

(一)政府采购活动是否按照经审核批准的政府采购计划进行；

(二)政府采购方式和程序是否符合《办法》和本细则的规定；

(三)政府采购合同的履行情况；

(四)应当监督检查的其他内容。

对正在进行的政府采购活动违反《办法》和本细则规定的，应当责令政府采购中心或者采购单位立即中止政府采购活动，待违反规定的行为消除后，经政府采购管理办公室同意，该项政府采购活动方可继续进行。

第二十二条市监察、审计、工商、物价、技术监督等有关部门按照相应的职责范围，对政府采购情况进行监督检查。

第二十三条政府采购管理办公室受理政府采购的投诉，并进行必要的调查，发现有违反《办法》和本细则或国家有关规定的，应及时纠正，并予以处理。

第二十四条对违反《办法》和本细则的采购单位，财政部门有权核减同等采购金额的计划拨款，并视情节轻重提请监察部门追究其单位主要负责人的行政责任。

第二十五条供应商违反《办法》和本细则规定给政府采购中心、采购单位、招标机构或者其他供应商造成损失的，应当承担赔偿责任。

第二十六条受委托中介机构违反《办法》和本细则有关规定给政府采购中心、采购单位或者供应商造成损失的，应当承担赔偿责任。

第二十七条参与政府采购活动的工作人员，，，索贿受贿的，依据法律、法规和规章的规定处理。

第二十八条政府投资的工程项目，按照《常州市建设工程招标投标管理实施细则》和其他有关法律、法规和规章的规定执行。今后上级如有新的规定，按新规定执行。

篇8

关键词：国际工程 动态管理

次贷危机、欧债危机、人民币升值、劳动力成本上升等等，中国的国际工程承包企业已经面临巨大的生存挑战，如何开源节流？是中国企业时时思考的问题。而做好境外项目的物资采购成本管理工作，是实现国际工程承包项目盈利的重点工作之一。

我们设计的动态成本管理流程如下：

编制物资采购计划（境外项目部）——>下达计划成本（经营部）——>订立采购合同（采购部）——>采购合同执行（采购部）——>采购成本核算（经营部、财务部）——>采购成本评审（公司主管经理、各部门）

一、编制物资采购计划

国际工程项目物资采购计划必须包括材料设备的名称、规格、数量、供货时间、质量标准、交货方式和包装仓储条件等。

结合境外工程采购的特点，在编制计划时还应注意：

根据实际工程进度及工程资金状况，确定哪些需要在工程所在国采购，哪些可以由国内采购，哪些必须从第三国采购，以及哪些是可以从其他工地调运的；

明确采购物资的品种、规格和质量要求及数量（包括备品及备件），尤其是对于那些需在非工程所在国采购的物资，其规格、标准、性能要求及所需数量都必须相当准确，否则的话，可能会延误工期，影响整个工程的实施而使工程遭受巨大的经济损失。

确定所需物资的进度。根据施工组织设计和工程进度计划确定材料设备的需用时间，对于需境外采购的物资在时间上应考虑得更充分一些，因境外采购的物资供应时间受多方面的影响，诸如各国海关工作效率、港口的吞吐量、所选择的运输方式、资金的筹备等都不同程度地影响着到货时间，故应充分考虑上述各种因素，制定合理的时间进度，从而做到即不延误工期，又不会过多地占用资金。

二、下达采购计划成本

下达采购计划成本是采购成本管理的一个重要环节，采购成本的下达应由公司计划管理部门来完成，如公司的经营部门负责投标及预决算，则由公司的经营部门结合投标报价及实际询价来下达采购成本。对价值高的大宗设备材料还要进行二次询价。若投标报价阶段与合同执行阶段的设备、材料的价格波动幅度相当大时，应根据合同执行阶段时的市场行情下达采购计划成本，从而避免采购环节关系价的产生，有效地降低采购成本。

三、订立采购合同

订立合同必须选择最具竞争力的供货商，供货商的选择至少应做到如下几点：无论何种材料，必须有询价单，不允许口头询价，询价单要存档备查；机械产品、水泵、阀门、电气、仪表、电缆等大宗采购，应向厂家直接询价，如不能实现，则必须找驻地办事处或一级经销商询价；没有采购过的材料必须询价四家以上；采购过的稳定供应商必须争取优惠与降价，并通过向同类的厂家询价了解市场的价格变化；大宗采购必须招标选择。

在签订境外物资采购合同之前，还应充分了解工程所在国的有关商品进出口要求及规定、许可证管理及相关税务优惠政策等等。需要由卖方提供的诸如：优惠原产地证书、商业发票的使领馆认证、装运前检验等都必须在采购合同中明确，以便商品到港后能及时、顺利地办理通关手续，减少不必要的额外开支。

订立采购合同时要充分考虑到服务于境外工程的特点，相对于国内工程项目物资采购来说，对采购人员的要求更高，要求采购人员不但熟悉所采购的材料、设备的性能及规格要求，产品质量标准体系等，同时还需掌握一定的国际贸易知识，比如如何对外方业主实施后期的质量保证，如何负责现场的安装指导等，要避免因合同签订的不严格而造成损失。

境外物资的采购合同应参照标准的国际贸易合同格式来起草并结合工程所在国的有关商品进口规定及政策。采购合同至少包括以下条款：货物的品名、型号、规格或主要性能、数量、单价及总价；交货日期、地点和交货方式；付款方式。是否有订金或预付款？若有预付款，则要求卖方提供金额等于预付款的银行保函。其余货款是否采用信用证支付，对于信用证方式支付的，必须写明各种议付的跟单文件；运输及包装要求；保险要求；质量检验；罚款和索赔条款；仲裁条款等。其中有关价格术语、交货时间及发运批次、质量检验、付款及运输方式等条款是非常关键的，也是容易产生纠纷和问题的地方，必须慎重审核这些条款。

四、采购合同执行

除了对材料采购质量、货期进度实施跟踪控制之外，对于向境外提供的采购物资还应从以下几个方面来进行成本控制：控制好发货时间，做好船货衔接工作，及时办理货物出关手续；在保证供货质量及船期的前提下，合理地安排每批发货量，并根据货物量及商品特性、体积重量比来安排合适的运输方式以减少运输成本；做好商品装船前的质量检验、数量清点等工作，从而最大限度地避免商品的漏发以及商品质量上的缺陷，以保证商品到达目的地后能如期地投入使用；货物到达目的港前10天，境外物资采购部应准备好相应的进口清关单据、相关税费资金，以确保货物到港后能及时、顺利通关以避免产生额外的港口仓储费、滞纳金及滞期费。

五、采购成本核算

采购成本的核算工作应由采购部、财务部及经营部共同完成。采购部负责收集、整理好各种相关费用单据、合同资料；财务部负责将对应批次及项目的采购成本进行归集，包括直接采购成本、各类运输费用、各项税费、分摊的管理费用及其他开支，由经营部根据财务部提交的成本统计表编制项目的成本分析对照表。

六、采购成本评审

篇9

关键词：核电站 设备合同培训 问题 对策

中图分类号：TM623 文献标志码：A 文章编号：1674-098X（2015）09（a）-0164-02

培训是人才获得资源管理的重要组成部分，也是有效实施质保大纲的根本保证[1]。为了保证核电厂安全、可靠运行重要条件之一是要使核电厂的运行、检修、管理和技术人员获得并保持工作能力，要求足够的人员，并具有相应的资格和满足工作要求胜任工作的技术人员和管理人员[2]。核电厂设备合同培训是电厂调试和生产准备技术人员重要培训之一。培训包含在相应的设备采购合同条款中，在签订采购合同时已做了相关规定，厂家将按照采购合同要求，履行设备合同培训内容。设备合同培训为核电厂检修、运行、管理、调试、设备采购等工作人员熟悉设备、加深理解，提高技能水平提供了一个良好的平台。如何将设备合同培训计划与采购计划、现场施工计划有机结合，促进人才的培养，是设备合同培训计划管理面临的重要问题。

1 设备合同培训管理概述

在EPC模式下核电设备采购项目管理中，设备培训是重要的一环，电站生产、调试等各部门都非常重视，针对不同的设备提出了相关的培训需求。公司培训处是培训归口管理部门。设备采购管理部门跟踪监督设备培训计划的实施，分析、发现管理中的问题，不断创新、改进管理方法，积累相关管理经验，保证设备培训计划的有效执行，为核电站未来的运行、维护打下基础。

设备合同培训计划从形成到执行完毕的过程中，围绕着着四个重要的环节展开：计划的编制、计划的实施、计划的跟踪协调、计划的调整。四个环节有机结合，闭环式管理，保证计划进度的合理性和有效性，达到设备合同培训的目的，满足培训要求。

1.1 培训计划及实施

设备合同培训计划的编制是培训工作的是起点，生效后的设备合同培训计划也是培训进度控制的依据。核电厂涉及设备数量大、种类多、分布在不同的采购包中，且随着工程进度计划，验收、到货、出厂进度各不相同。因此，编制设备合同培训计划时，需要考虑采购三级进度计划、设备采购合同、各生产单位的培训需求、培训时间、培训地点、设备制造进度以及安装调试工程进度等。根据工程生产准备及设备采购项目对设备安装、调试培训需要，保证安装调试和生产准备技术负责人尽早熟悉设备制造及测试性能，提高技术水平和能力，编制设备合同培训计划。核电厂设备可分为国产设备和国外设备，培训计划也包含了国内和国外两部分培训内容。对于重大的采购包，如DCS设备培训，编制计划时另行专项讨论、商定，形成专项培训计划进行管理。

计划的编制和执行是有机结合体，不可分割开来，实施过程中发挥计划的龙头作用，指导设备合同培训活动的有序开展。国内培训和国外培训两者基本流程相同：厂家、供应商或者工程总承包单位发出培训通知，设备采购管理人员接到通知后通知培训管理人员，培训管理人员根据设备合同培训计划对培训通知进行审查，确定参训人数和受训人员，指定培训项目负责人，并将信息通过设备采购负责人反馈给供应商。在培训过程中，采购负责人需跟踪培训执行情况，为培训项目的供应商人员提供便利。而国外的培训因为涉及人员出国审批问题，增加了出国审批手续。

1.2 培训跟踪协调

计划的跟踪协调是对已经生效的设备合同培训计划在执行过程中的管理，是促进计划执行的关键。设备合同培训计划是对培训的预期和要求，在实际执行过程，由于各种因素的干扰，可能出现偏离，因此，需要对计划进行跟踪协调，实施闭环式信息反馈和动态的管理，以保证计划的有效实施。

在计划执行过程中，应对计划执行情况进行完整的进度跟踪，定期收集整理培训执行情况，使得采购项目负责人、培训工程师和相关的管理者准确掌握计划的执行情况。及时发现计划和实际实施过程中的偏离状态，进一步对可能出现的影响因素采取纠正措施或者进行必要的计划调整。如对进度落后的需进行关注协调，督促培训的实施；而对现场工程进展需要提前的培训进行协调提前实施等。

计划实行分级管理，根据培训内容和参训单位的需求，确认培训项目的级别，重点项目重点跟踪，保证项目的顺利进行。

2 设备合同培训常见问题及原因分析

2.1 计划调整变动

通过制定计划实施培训项目，是使相关参训人员得到有效培训，达到提高人员全面工作能力的过程。计划一经生效后，各部门和单位应严格执行。但由于培训计划编制完成后，在执行过程中还会受到各种因素的干扰，如生产处室的人力资源状况，设备的到货情况，厂家的准备情况等等都将导致计划的调整变动。而且，随着工程的进展，设备采购合同的变更、增补和修改也将导致培训计划项目相应发生变化、增补和修改。

计划中的明确的各部门培训人・天数在实际实施中资源可能不能完全满足要求，需要根据实际资源进行调配。对于计划中没有包含的国内部分培训项目，经协调资源分配后作为计划外项目组织实施。

2.2 培训时间的安排问题

随着现场设备安装、调试进入高峰期，设备到货也进入高峰期，设备合同培训也进入了高峰，现场需要投入大量的人力加入到安装调试的有关工作中，工作与到厂家参加培训时间上可能有所冲突，导致培训时间不能确定。

EPC模式下，多项目考虑节约成本和资源，考虑将各工程项目相同的培训项集中一起培训。但由于各工程项目的工程进度不同，也可能造成部分项目人员不能按时参训。

培训通知时间不合理，没有预留适当的裕度，可能接到通知时，培训时间已经过期或者快到期了，导致参训部门来不及组织实施培训。

另外，法定节假日和地方性节日对培训时间的安排也会产生一定的影响。特别是较长的节假日，例如春节、国庆节等，人员休假，加上交通住宿等因素，计划推进相对有些困难。

2.3 进度滞后，计划完成率不高

按照设备合同培训计划，对每年实施的培训项目，国内、国外培训人・天数，设备厂家，培训地点，培训日期，执行状态等都进行了规划。计划培训时间考虑到生产准备处的人力资源状况，一般按照二号机组设备到货时间（国内设备到货之前三个月，国外设备到货之前四个月）组织实施。但在实际执行过程中，出现了培训进度滞后，计划完成率不高的现象。原因可能是总包商在设备合同培训方面管理项目较多，为节约成本，尽量安排多项目集中培训；另一方面对于培训重视度不够，也缺乏系统认识，对设备厂家的监管有欠缺，力度需要加强。

3 建议和对策

针对设备合同培训计划实施中出现的问题，业主公司加强了对总包商的监督、协调、沟通与交流，探索有效的应对措施，共同推进培训进度，促进设备培训有效性和计划性。

3.1 根据工程进度和受训需求及时调整培训计划

设备合同计划是培训工作开展的依据，计划生效后就应该严格按照计划执行，不应进行频繁的调整和升版。然而，在实际的培训计划执行过程中，由于各种原因造成的变动，造成了计划的变动。一般考虑在发生新的采购设备合同培训项目、设备采购合同发生变更、增补较多时进行升版。计划应设置一定的裕度，并考虑设备采购到货及安装调试的周期，完善计划，使之更合理有效。另外，合同培训项目在签订时应征求使用部门意见，使培训计划更合理，符合工程需要。

在执行的过程中，根据部门的培训实际需求，培训项目的重要程度，以及培训时间、地点的变化，对培训计划进行适度的调整。对已经失去控制、偏离计划的项目进行计划调整以适应实际情况。根据设备采购中发生的补充项目进行培训计划增补。计划中的重复或者已取消的项目应及时梳理。计划中的培训时间考虑现场培训需求的同时兼顾供应商的安排，留有裕度，保证计划的合理性和可执行性。在EPC模式下，部分设备培训可根据方福设备培训计划提前组织参与。

3.2 培训时间安排充分合理，保证培训效果

建议培训时间应避开调试高峰期，尽早安排，降低现场工作和培训之间人力资源的冲突。培训时间的安排中给参训方留有裕度，保证参训方能够有时间组织参训。同一专业的培训内容时间安排上有一定的间隔，过于紧密和集中的安排在安装调试高峰期时，易造成参训方可能抽不出人员参训，阻碍培训活动的顺利执行。安排中充分考虑节假日的影响，培训时间的安排应避开较长的节假日和大型的地方性节假日，降低交通和住宿带来的不便。

建议厂家和供应商提前发出培训通知，接到培训通知后，参训单位对培训时间、地点有不同意见时，可以及时反馈协调总承包单位，变更培训时间、地点。若没有意见，则按照通知内容实施培训。

安装、调试高峰期，部分厂家培训根据实际需要变更到现场实施培训，便于参训人员及时参训。在此期间，受训人员能够看到实物，参与安装调试，理论联系实际，效果也比较好，且参训人员的数量相对不受限制。但是，也不能把全部的培训都变更到现场实施，厂家培训和现场培训的资源、师资一定程度上是有差异的，各有各的优势和缺点，这需要根据实际情况来决定，不能一概而论。

3.3 现场联合办公，专人负责，沟通渠道畅通

EPC模式下，业主在海南昌江核电厂1、2#机组设备采购管理中，派出部分人员直接参与总承包合同的设备采购管理，与工程总包方双方联合协助，共同推进现场设备采购管理工作，提高了协调、处理现场设备采购相关问题的能力[3]。每个采购包合同培训项目业主方都有专项负责人，减少了沟通环节，对设备厂家和供应商的监管力度加强，协调效率提高。

3.4 加大督促力度，提高培训的计划性和有效性

针对设备合同培训滞后，计划完成率低，给培训工作带来的风险。及时进行风险预警，督促工程总承包方协调供应商或者厂家及时开展培训活动。加大督促力度，增强培训的计划性、有效性。每月月底定期汇总各采购负责人反馈的计划完成情况，统计截止当月的完成项目并计算当月完成率，并将完成情况的分析结果反馈相关负责人和管理者，掌握计划执行进度；每月也对工程总包方提供的培训进度进行统计，对比执行情况，使进度跟踪更为准确。

培训计划进行分级管理，重点跟踪急需的培训和重要的培训。重视受训单位的培训需求，对培训项目设定限定完成期限，督促工程总包方负责人，推进培训活动，尽量使培训在限定的时间内完成。必要时，提高协调级别，使工作的开展得到管理者的重视。管理者的重视和各方面的大力配合是促进培训工作的开展，提高培训质量和计划性的保障。

4 结语

在核电项目总包模式下，设备合同培训是设备合同的重要组成部分，对于生产准备人员提高工作技术和能力，为核电厂提供人员技术保障和管理支持具有重要意义。设备合同培训计划是开展培训活动的依据，在执行过程中其有效性和计划性需要业主采购部门和培训管理部门、工程总包方、设备厂家和供应商、参训部门的积极配合，大力协调监管，共同努力，实施动态管理和闭环控制。本文在设备合同培训方面所做的探讨，希望能为后续项目提供可借鉴的参考和经验。

参考文献

[1] 陈济东，主编.大亚湾核电站系统及运行[M].北京：原子能出版社，1994.

篇10

关键词：项目管理：采购；供应商管理

信息系统行业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。要选择合适的供应商，并依据合同进行有效的管理。

采购过程是项目管理的一部分，是组织对提品的组织所提供的最终产品的控制，控制的是提品的组织提供的最终产品，考核的是提品的组织提供的产品是否满足采购的要求，提品的组织是否具有提供满足采购要求产品的能力。

对于信息系统项目采购过程是从多个候选供应商中选择最合适的供应商，与其签订采购合同，并依据合同验收产品部件的过程。

1　采购过程

(1)确定采购范围

项目组根据项目需求情况，确定项目采购范围，包括所需采购设备的品牌、名称、型号、配置、数量等相关内容。一般采购内容来源于项目合同、方案、计划等。

(2)制订采购计划

项目采购范围确定后，要求定义采购的接口管理和干系人，包括采购人、验收人、安装人、测试人，以及相应的时间等的计划。

(3)选择最合适的供应商

一般在已建立的合格供方库中选择供方。也可采取采购招标的方式筛选和推荐新的供方。具体招标方式可采取谈判招标、邀请招标方式进行。

(4)签订采购合同

①在签订采购合同之前需要与供应商协商好的内容应包括(但不限于)以下主要方面：

采购金额和付款方式；

产品部件交付方式和交付日期；

违约处理：

验收计划；

维护计划。

②采购合同

双方根据采购合同谈判的内容，起草好采购合同。起草好的合同要通过评审，对于发现的问题要及时解决，问题解决后方能签定采购合同。

(5)采购物品验收

①产品到货时，采购人通知项目组进行产品外观、数量、型号等方面的验收。验收的步骤和内容包括(但不仅限于)：

检查产品名称、规格型号、数量、价格是否与采购单相符；

检查产品外观有无破损，磕碰之处；

检查产品标识是否存在；

检查产品随机附件及数量；

检查产品随机资料；

产品安装调试是否符合要求。

②如果验收人员在验收时发现采购物品存在缺陷，则项目组应当视问题的严重性与供应商，给出合适的处理措施。

如果采购物品存在严重的缺陷。则退回给供应商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对供应商作出相应的处罚。

如果采购物品存在一些轻微的缺陷，则供应商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。

⑨验收通过后，需由项目组签字确认通过。

④如果采购项目属于客户资产，需要客户签字作为财务部付款的依据。

⑤对干验收合格的产品，在投入使用后，如果发现该产品实为不合格品，应将验收过程视为出现重大质量问题。

(6)产品迁移

采购产品被接受后，需要进行安装调试并被纳入到项目中来。交接活动应在项目计划中进行文档化，产品验收后的交接工作主要包括：

①配置管理

采购合同中必须明确说明项目的配置需求，以保证供应商所遵循的标准和项目的配置标准致。产品交付后，应根据项目的cM计划置于配置管理下并纳入相应的基线。

②集成和安装

主要是产品安装调试。采购计划必须根据实际情况定义以下两类可能的任务和步骤：如何把供应商交付的产品与项目自己开发或另外采购的组件进行集成，或者如何为运行使用进行产品安装。

③培训

采购计划中应确定培训需求，如果培训由供应商提供，还应写入采购合同中。

④维护和支持

根据双方签订的《采购合同》中供应商维护计划(如维护方式与响应时间)，应在免费维护期内对所提供的产品进行维护，供应商应在项目验收后向项目组保证履行维护职责所需的资源和行动。一般包括：

必需的维护设备，如：设备，工具等；

必须到位的维护人员，要确定维护人员名单和职责；

培训维护人员。

2　供应商管理

(1)供方评价的时机

①与任何供方进行第一次合作之前，必须对供方进行评价。

②在出现下列情形时，必须对该“合格供方”进行重新评价：

供方在提品或服务中出现重大问题：

供方本身发生重大调整、业务变更；

市场发生突变或重大变化。

(2)供方评价的内容和方式

①供方评价的内容以及需提供的资料，即供应商评估标准，主要评估因素有：

供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求?

供应商的产品部件的质量是否令人满意?

供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意?

供应商的供货周期是否可以接受?

供应商能否提供较好的服务(维护)?

供应商的信誉如何?外界对其评价如何?

供应商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证?

②供方评价方式

各项目组根据采购需要提出候选供方名单；