工厂生产计划管理范文

导语：如何才能写好一篇工厂生产计划管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:设备现场管理 优化方法 管理策略

中图分类号:TP2 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0174-01

本文总结了我国化工企业设备现场管理的特性及现场管理的难点,并从体制、制度建设、现场管理、考核及信息管理平台建设层面提出了设备现场管理的优化方案。

1 化工设备现场的问题和特点

对化工企业而言,设备是实现企业生产的中枢纽带,因此,设备现场管理的优化完整性是企业管理的重中之重。

设备现场管理的一般特点和问题如下。

(1)技术性要求强,涉及范围广泛。

(2)信息量大具有动态性。

(3)易受管理基础与技术因素影响。

(4)易受管理体制与人为因素影响。

一般设备现场问题包括:设备的利用和综合效率低;设备故障频繁,现场混乱无序;跑冒滴漏等情况不能根治造成资源上的浪费;工作人员精神状态不佳,工作效率低;企业没有明确的管理理念等,这些都是影响企业发展和生产的严重问题所在。

2 优化设备现场管理策略

就针对目前的化工企业设备现场问题而言,可以看出,设备现场管理优化是一个复杂条件下的多维求解问题。其管理优化的模式可以有多种,但其中以下条件是必不可少的。

(1)应实施闭环管理流程来落实制度执行与问题整改。

(2)根据各部门及岗位的职责范围,为了控制规范业务流程、管理权限、人员行为及工作计划,制定标准严谨的管理制度,现场设备管理包括操作、点检、监测、检查、保养、维护技术标准与规程等主要内容。

(3)要建立完善的生产过程管理机制体系,进行维护和生产协调体系,确保生产效率的平稳推进,合理开展各项设备维护工作内容,与生产目标协调共进,提高现场设备管理工作的成效。

(4)管理指标动态化,开展工作和业绩考核项目。

就优化管理本身而言,一些基本管理方法的采用,对有序高效的开展各项生产工作非常重要。目前被普遍采用的主要有四种,即5S活动、定置管理、目视管理和管理看板。但是,其实现的前提必须是依附在另外几个重要的技术与管理基础之上:第一,工艺需要优化设备配置支持。第二,标准化体系角度,需要规程的加强及标准体系建立为依托。第三、明确管理思想成就管理角度。第四,工作质量机制控制,左右工作管理角度。

(5)优化现场设备配置。

良好的现场管理效果要以优化设备配置为基础。

近年以来,化工企业装备水准随着我国经济发展水平的提高也随之增高,主要矛盾成为企业设备优化配置方面的设备和装置的配套强度。因此,如何增高效率,提高节能环保、安全卫生等综合指标成为焦点问题。

(6)增强管理规程制度,提高管理标准水平。

现场优化管理的重要实现方法之一就是将实施制度标准化。而通过建立、健全各项管理标准,技术、工作、工时标准及消耗定额、统计等管理基础工作,来达到管理标准化的要求,是有序开展现场工作的重要保证。

(7)确立管理思想。

管理思想的明确,能够使企业长期发展的重点工作突显,并帮助解决出现的难点问题;

才能使生产和管理要素条理清晰化,更好实现发展目标;才能让现场工作和长久有效地管理,更好地支持企业质量、环保、安全卫生的稳定和良好发展。

(8)实行设备现场“定置管理”。

所谓定置管理就是要对生产现场、仓库料场、办公现场等定置的全过程进行诊断设计、实施、调整消除,使对其管理能够达到科学规范化及标准化。

(9)建立和完善工作质量控制机制。

建立对A类设备、车间、分厂、生产线、企业的关键绩效指标分析与管理体系,以支持企业对设备资产进行绩效管理切。

(10)现场管理可视化。

管理看板是实现管理可视化的一种最佳表现形式,即对现场出现的问题状况等一目了然地体现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。

①管理看板:按照主管责任的不同,一般可以分为公司管理层看板、部门车间管理层看板、班组管理层看板三类。

②设备状态看板:这是一项计算机技术,将设备的运行、维护状况直接反映到各级设备管理与作业人员面前。

管理看板是优秀的现场管理不可或缺的有效工具之一,是发现并解决问题的简要手段。是有效直观发现并解决问题的非常的手段。

(11)多层次专责管理。

多层次的设备现场专职管理是一个可以综合各种管理管理方法的管理体系。这套体系具有如下特点:职责明确,重视现场,考核定量,管理闭环。这一管理体系可以结合“精益生产”、“点检定修”、“TPM”、“TQC”、“5S”、“无泄漏工厂”等管理思想,形成突出企业管理要求和重点的现场管理体系。

(12)做好生产民主工作。

现场管理需要领导重视与职工参与来实现。职工的参与性至关重要。企业可以通过开展一系列的合理化建议和技术革新的亲职活动,以做好职工的思想政治工作,对生产先进个人员及班组进行相应奖励,充分调动员工的积极性,为其创造性发挥提供平台及空间,加强对其进行现代管理技术的学习培训,力求培养一支觉悟高、技术硬、纪律严的员工队伍,搞好班组建设与民主管理。

3 结语

总之,化工设备现场管理系统工程相对复杂,不仅涉及到企业的工艺与设备配置层面,而且涉及到企业的整体组织架构、管理思想、管理要求层面;不仅涉及到设备技术管理,而且涉及到设备工作管理;不仅与设备要素本身有关,而且与生产、供应等其他要素有关。设备现场管理要以专业标准化、人本长效化为目标,使现场管理由无序向有序管理转变,实现突击性管理向常规化管理转变、粗放型向精细化管理转变。努力用制度和机制来优化设备现场管理,确保现场管理式作的有序开展。

参考文献

[1] 卜家繁.工业工程在优化现场管理中的应用[J].铁道运营技术,2003,9(3):38～40.

[2] 冯胜利,牟英.积极探索设备现场质量监督的新途径[J].中国设备工程,2006,4:12～13.

[3] 曾明星.目视方法在企业设备管理中的应用[J].中国设备工程,2007,9:14～16.

[4] 李翠华,刘伟丽.优化资本结构建立现代企业制度[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2003(5).

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关键词：办公自动化 生产作业计划

中图分类号：TP317.1 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2014）05-0067-02

在企业的生产过程中，生产计划管理是一项非常重要且繁琐的工作。我厂在以往的生产管理工作中，长期采用手工统计工作方式，将每种方舱产品的所有零部件明细进行手工统计、汇总，对多处使用的同一种零部件进行手工的数量合并，最后制成该产品的生产作业计划汇总表。这种手工统计工作方式不仅工作效率低、消耗计划员大量的工作时间，而且在手工统计过程中，错误率非常高。手工工作方式不仅消耗了大量的人力、物力，而且制约了全厂的生产组织安排，难以提高产品的生产效率。

面对这种工作效率低下、错误率高的工作方式，本人根据我厂的具体生产管理模式，编制了一套生产作业计划管理系统，利用办公自动化的高效性来提高全厂产品的生产效率。

1 系统功能说明

本系统首先将工厂技术部门下发的产品各部分零部件明细表自动导入到数据库中，系统根据导入数据库中的零部件明细自动生成该产品的生产作业计划汇总表，汇总过程中必须将所有相同的零部件进行数量合并，以便统一加工生产。汇总表中每条记录代表一种部件或零件，记录中包含该部件或零件的名称、图号、数量、工序等信息。生产作业计划汇总表具有打印报表功能和生产施工单打印功能，并可按零部件的工序和加工分厂进行查询。

在高级程序语言中，VB是一种功能强大，应用面广，易于掌握的程序语言，而且我也非常熟悉该语言，以往在别的系统中多次应用过，所以选定使用VB来开来本系统。由于我厂方舱产品的零部件数量不是非常大，而且数据之间的关联不是特别复杂，所以我选用微软公司的ACCESS作为本系统的数据库；为便于计划员操作，采用EXCEL制作数据报表。

2 系统流程图

本系统主要操作过程为用户登录、生成生产计划汇总表、数据查询，计划汇总表报表和施工单报表打印等，操作流程如下面流程图1所示。

3 主要功能模块说明

本系统主要分为用户登录、生产计划自动汇总、报表打印、数据查询、帮助信息等几个模块，以下对主要模块进行说明。

3.1 用户登录

本系统具有安全保护功能，使用本系统的用户必须进行注册。进入本系统时，只有输入正确的用户名和密码才能进入。用户名或密码输入错误时，系统提示重新输入，输入三次不正确，系统自动退出（如图2）。

3.2 系统主界面

用户正确登录后，进入系统主界面。通过界面上方的下拉菜单或功能按钮可进入新建产品库、数据查询、生产计划报表、生产施工通知单报表、帮助信息等功能模块（如图3）。

3.3 生产计划汇总表自动生成模块

该模块的主要功能为将产品各部分的零件明细表自动导入到数据库中，并自动统计汇总成一份生产计划汇总表。统计过程中，系统将各部分的零件记录汇入到生产计划汇总表中，并且将汇总表中相同的零件进行数量合并（图号相同的零件为同一种零件）。生成的生产计划汇总表包含了产品的所有零部件，每条记录包含该零部件的名称、图号、数量、全部加工工序及每道工序的加工分厂。生成的生产计划汇总表具有报表打印功能，输出的报表作为计划员组织安排生产的依据（如图4）。

3.4 生产施工通知单和工序合格流转卡模块

该模块的主要功能为根据产品的生产计划汇总表，自动生成生产施工通知单和工序合格流转卡。计划员可选取或查询生产计划汇总表中的任意记录，将这些记录以生产施工通知单模板形式输出（如图5），作为工人生产的依据，输出的生产施工通知单旁附有工序合格流转卡，作为检验人员对零部件每道工序检验及该零部件加工流转的依据。生产施工通知单和工序合格流转卡的模板样式见图6。

3.5 数据查询

该模块为计划员提供了对生产计划表的查询及查询结果打印功能。计划员可按工序、加工分厂、加工工序等对生产计划表查询，可按生产计划表的记录编号查询，也可查询在某一分厂内部封闭加工的记录。查询结果显示在窗口下方的数据表格中，便于观看，通过“打印”按钮，可将查询结果以报表形式输出（如图7）。

4 结语

本系统于2002年年底调试并试运行结束，正式在工厂生产部门安装使用，运行至今未出现统计错误和系统故障，赢得了各部门的赞同和完全认可。

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序：一个典型案例

某外贸集团公司下属10多家子公司，集团内部审计师对这些子公司1998下半年业务合同签订与执行情况进行了审核，发现在1000万元以上大金额进口商品合同中，仅豆粕一种商品就占16%，涉及金额5亿元。按照国际惯例，购买豆粕须提前半年签订期货合同，各子公司不约而同地进口豆粕，对整个集团来说，占压在某个商品上的资金过多，势必会增大经营风险。内部审计师立即向集团管理层提出建议：豆粕进口须做套期保值以避免价格下降造成的经营风险。果然，1999年国际市场豆粕价格一路狂跌，内部审计师的建议使集团避免了近2亿元的损失。

一、现代内部审计在风险管理中的地位

风险管理监督和风险承受部门必须有效分离，这已成为现代经营风险管理的一项重要原则。在部门风险管理中，内部审计正逐步担负起风险管理的职能，在许多世界知名跨国集团，内部审计的风险管理职能正逐步在广度和深度上得到有效的发挥。

1、内部审计师从评价各部门的内部控制制度入手，在生产、采购、销售、财务会计、人力资源管理等各个领域查找管理漏洞，识别并防范风险，查错纠弊，对既成损失提出应对策略等。例如像经理离任审计这样的综合性内部审计，要对离任经理的经营管理业绩进行综合评价，包括业务经营、财务管理、费用控制、制度建设等各方面。只有这样才能透彻地了解公司的资产质量和该经理在任期间为企业创造效益的情况，进而对资产保值增值情况作出评价。

2、内部审计还可以深入到企业管理的极细微的环节上查找问题，分析其合理性。除了像经理任期审计或企业诊断等综合性的内部审计外，内部审计师更多的是以风险发生可能性大小为依据，深入到经营管理的各个过程和行为，查找并防范风险。

3、内部审计在部门风险管理中还起着协调作用。不仅各部门有内部风险，而且各管理部门还有共同承担的综合风险，内部审计师作为第三方，可协调各部门共同管理这一投资决策带来的风险。

二、内部审计有助于识别组织风险

风险管理的首要环节是对风险的识别。内部审计正是以风险敏感性分析为起点开展工作。内部审计人员通常关注的风险主要有：财务和经营信息不足；政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败；资产流失；资源浪费和无效使用；不能达到目的和目标。在决定所要审计的内容之前，内部审计师不仅要评估和备选内容相关的风险的类型，还要评估当前有多少风险。按照各待审内容风险水平的顺序排列，然后首先审查高风险的内容。风险的计算公式为：

风险＝导致损失的可能性×涉及的金额。

例如，某外贸公司内部审计师调查了公司的五项工作：(1)应收款的收取，涉及金额3700万元；(2)境外市场开拓，涉及前期投入资金460万元；(3)配额商品大蒜的出口招标管理，涉及金额1500万元；(4)豆粕进口业务合同签订，涉及金额800万元；(5)某食品加工厂投资立项控制，涉及金额1．4亿元。根据以前的审计情况和所调查业务的性质，结合内部审计师的经验判断确定：第(1)项出现坏账的风险为32%；第(2)项市场开拓不理想的可能性为63%；第(3)项未中标的可能性为43%；第(4)项执行合同出现的损失可能性为15%；第(5)项投资立项没有客观可行的可行性分析，有可能造成投资损失的概率为11%。

按照前述的公式，五项调查内容的损失风险排序为第(1)项(3700×32%＝1184万元)；第(3)项(1500万元×43%＝645万元)；第(2)项(460万元×63%＝289．8万元)；第(5)项(14000万元×1．1%＝154万元)；第(4)项(800万元×15%＝120万元)。由此可见，第(1)项业务可能造成损失的金额最大，应当优先列入审计日程。当然，这种风险识别是最初级的，随着审计工作的深入进行，对风险程度的识别还会有所改变。

三、内部审计有助于进一步确定并防范风险

1、环节中内部控制审计。在生产环节中内部审计识别并防范的风险主要是生产计划和实际生产脱节造成的产品积压和供不应求产生的损失。采取的方式是审查业务流程的合规性。

如：某集团所属食品加工厂可生产12种食品，其销售部反映，尽管销售部按月向生产部门提供销售预测，以便于他们安排生产，但产品不是延迟发货，就是产生积压。而生产部门报送的生产月报中，却反映每月实际完成生产计划数的98%。工厂管理层请集团内部审计师查明这种供销脱节的原因。

内部审计师调查了工厂经营计划的编制与执行情况：经营计划管理人员每月中旬从销售部接到下月度产品需求预测并据以确定每类产品的产量，同时还收到以后3个月的产品需求预测，据以订购下阶段生产所需原材料。每类产品的产量和生产周期都储存在计算机系统，系统中还存有产成品所需的原材料和包装物的耗用标准。由计算机输出库存原材料余额、生产领用材料数、需订购原材料数等。当计划管理人员被问及为何不能按时发运产品时，他们认为，有时原材料或包装物供不应求，有时生产计划超过生产能力，有时质量控制部门的检验时间过长而造成积压。内部审计师实施了如下测试：(1)生产计划完成情况。内部审计师阅读了工厂产量数据的汇总及报告过程，发现产量低或超产时，随时调整计划，然后用实际产量和调整后的计划数相比较，得出完成率。可见生产月报上98%的完成率存在水分。另外，完成率是由12类产品的实际产量和计划数相比，经常有这种情况：总体计划完成情况不错，但各类产品未完成计划或超额完成计划的差异相当大。(2)生产计划执行情况。内部审计师抽查了5月份12个品种的生产计划，并按照销售部提供的上月市场需求预测重新编制生产计划，发现4个品种需增加计划产量，2个品种需减少计划产量。据此估计这可能是各种产品供不应求或供过于求的原因。(3)存货水平。一是原材料。在5月份的生产计划中，有8项产品比计划要求晚了一个星期以上，计划管理人员反映，其中6项产品是由于订购的原料未按时到货所致。内部审计师抽取10例原材料进货情况进行检查，发现有5例未按时到货。原材料交货时间是由计算机确定的交货周期确定的，因而内部审计师抽取本年度20笔定货单，将其中每一种产品的计算机储存交货周期与实际交货周期进行比较，以检查计算机确定交货周期的准确性，结果发现7种原材料卖方要求的交货时间比计算机得出的时间要长，同时有4种材料则相反，这说明计算机对交货时间的确认有误，这是生产部门未按时完成生产计划的一个重要原因。二是包装物。包装物也采用计算机进行管理，当产成品报告输入计算机系统后，计算机自动按标准用量扣除所需包装材料。但内部审计师了解到，实际包装物用量并未输入计算机进行调整，而由于浪费等原因，实际用量与标准用量之间差异往往很大，有时还会发生额外的用途。例如，包装用瓦楞纸常被用来填充包装箱，而这一用量并未从存货数量中扣除。内部审计师抽取3种包装物库存，发现有两种账实不符，因此，计算机反映的包装物充足，但实际上已短缺，进而延误了产品的按时发运。(4)质量检查时间。根据规定，质量检查时间为两周，但这段时间未列入生产计划，内部审计师抽取了5月份8种产品的检测记录，发现2种产品是按时生产，但由于质量检验延误了发货。(5)生产能力因素。车间的生产能力是根据计算机系统的生产预测程序确定的。内部审计师抽查了5个月来6个主要品种，将计算机确定的生产能力与实际生产能力进行比较，发现差异从－50%到＋30%，造成1个品种生产计划规定的时间不足，而未能按时完成计划；同时造成2个品种生产计划规定的时间过分充裕。

经过审计，内部审计师提出如下建议，以避免生产计划和实际脱节造成的损失：1.生产计划按需求预测确定，不得随意调整；计划完成进度按每类产品分别统计。2.定期调整计算机系统中供方交货周期的有关数据，以保证材料及时到货。3.定期盘点包装物，包装物实际用量应及时输入计算机系统，以保证计算机内反映存量的正确性。4.把每种产品的质检时间安排进生产计划中。5.至少每季度要检查影响生产能力的各因素，并据以调整计算机系统有关生产能力的数据，保证计划按时完成。

两个月后，后续审计发现工厂按照前次审计提出的建议进行改进后，有效地避免了生产脱节造成的损失风险。

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一、供应链管理环节的研究与应用

 

1)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing)就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构(Business Process Reengineering：BPR)是一致的。

 

2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。

 

3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，这是供应链管理中的重要方法。

 

二、生产计划与控制的研究与改善

 

企业MRPⅡ与JIT相结合的Push/Pull生产策略

 

1、企业生产中供应链等元素分析

 

1)从供应链角度分析

 

从供应链角度分析，不仅要分析供应链各个环节的生产能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。从供应链角度的考虑，企业不仅要生产出顾客需要的产品，还要把产品送到顾客手中，这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化，而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响。

 

2)从生产管理角度分析

 

生产管理一般分为3个部分：

 

(1)生产现场管理;现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具、工装夹具)、料(原材料、辅料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

 

(2)标准化作业：在基本运作的系统调查分析下，将现有作业的每一步操作程序和每一动作进行分解，以标准制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行分步改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的运作效果。没有标准化，员工的操作就没有标准可言，就无法维持在较高的管理水平。

 

(3)成本控制：由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

 

2、MRPⅡ与JIT相结合的Push/Pull生产策略

 

与传统的MRPⅡ系统不同，主生产计划的计划对象是产品族或产品系列，而不是规格品种繁多的最终产品。在计划推动阶段，由于提取了各定制产品的共性成分，加工对象的批量较大，因此，便于组织批量生产，可获得大批量生产的制造成本和效益。

 

在订单拉动阶段，当客户订单到达以后，由组装工厂拉动扩散工厂的生产，系统通过对组装成品在库，的分析，确定前工序定制投入的生产任务。一般来说，在这个阶段，只需要将由计划阶段生产中间在库进行定制配线投入，按JIT的拉动方式组织订单生产，并且一贯生产至后工序组装完成成品。但是由于S公司的实际问题即前工序配线生产与在库生产矛盾的协调，后工序共用设备的协调和瓶颈工序的调度也不是能够完全按照JIT的理论能够解决的，所以更加强调 JIT与车间或工序作业计划的配合与协调。只有这样才能既缩短产品的交货期，又降低了库存和在制品，使生产过程与市场需求紧密地结合，有效地提高了企业的市场竞争力。

 

三、准时制拉动式物流管理模式

 

准时制拉动式物流管理模式即JIT生产模式，JIT已在现代制造业中广泛应用，每个现代制造企业都在企业的设计中使用JIT的一些方法。JIT技术因物流业的发展而日趋成熟，将会给企业创造更大的价值。

 

随着现代物流业的不断发展，人们已将着眼点放在如何降低物流成本上，先进的企业管理理论和实践也正朝着精细化方向发展，其中以汽车制造和电子技术产业为代表的准时制(JIT)管理在现代制造业中已得到广泛应用。近几十年来，世界上许多著名跨国公司纷纷应用JIT管理，取得了很高的经济效益，如日本丰田汽车公司、美国福特汽车公司、IBM公司都曾成功地实施了JIT管理。因此，专家们认为，成功应用JIT管理是世界一流制造企业的标志之一。

 

1 适品、适量、适时

 

JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品。

 

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。

 

生产部门根据市场部门接受的订单情况，在周四或周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况，大致提供第N+1、 N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这样就可以周而复始、不断地循环改进生产计划。

 

2 生产计划管理的模式选择：

 

1)生产计划管理的三种模式

 

面对不断变化的市场需求，企业可以选择多种生产管理的模式和方法：第一、从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑，可以选择随市场任意变动，尝试满足所有客户的需求;第二、从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑，生产量的变动越小越好;第三、根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑，可以设定合理的滚动变动幅度。

 

2)三种模式的效果分析

 

第一种模式下的生产量变动过大，致使成本上升且效率低下，顾客得不到价廉物美的商品，企业面临资金链截断的危险;第二种模式下的生产量变动显得过小，对市场的适应能力差，无法令客户满意;第三种模式对企业自身的产能数据有非常准确的把握，能够按照订单要求及时交货，不但运行成本较低，而且能够获得较高的客户满意度。因此，第三种模式是最合适的选择，能够为企业带来长久的效益。

 

四、总结

 

从接受订单，制定生产计划到供应链运作，JIT供货，最终用户得到满意的产品，这一系列的过程与传统的生产模式比较，较大程度的减低了物流运作的成本，使效益最大化。

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太古饮料集团是可口可乐公司在中国最大的合作伙伴。上世纪90年代，太古集团进入中国市场，经过几年的高速增长，遇到了一系列管理难题：竞争激烈，企业增长放缓，客户经常抱怨缺货，生产和库存也时常处于无序状态，尤其是节假日或不期而至的炎热天气带来的突发订单，常常使得太古饮料措手不及，要么短缺运输资源要么库存已空，这些情况导致客户满意度不断下降。

此外，由于太古饮料在内地实行多点制造策略以服务于不同区域市场，产品类别也在不断增加，他们的采购，生产和配送的管理复杂度开始加大。而“买得到、买得起”是他们的原则，他们认为，如果在任一消费者想购买产品的地方断货，对企业而言，都是一种损失。所以，太古饮料在杭州的装瓶厂开始了供应链管理的变革之旅。

在他们看来，如果货架上空空如也，消费者会失望离开，并心生不满或转投竞争对手，从而影响可口可乐的市场份额和客户满意度，而库存过多或不平衡，又会增加资金占用成本，影响资金使用效率，并且带来产品货龄老化、产品破损等一系列问题。因此，当时采用的变革方案是从需求管理入手，建立基于销售预测基础上的供应链计划管理体系。

优化供应链 流程先行

太古饮料集团的供应链管理优化工作分为三个阶段第一阶段，他们首先在杭州装瓶厂展开D&OP（Demand&Operation Plan，需求和营运计划）项目。这个项目通过推动10大流程，建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程。过去，太古饮料没有需求预测这样的职能，部门之间也没有适当的数据交换，通常是生产、销售、储运工作各做各的业务计划，彼此没有协调。

历经两年的D&OP项目实现了太古饮料供应链计划管理的标准化运作流程。在杭州实施完毕后，太古饮料将这个标准化业务流程推广到其它6家工厂。这个项目的最大意义在于，太古饮料在这几家装瓶厂形成了统一的业务流程和文化。此外，还在各厂分别建立了供应链计划中心，主管整个工厂运作的预测和计划，再以这个部门为引擎，将采购、生产，工程和储运部门整台为统一的供应链部门。

经过几年的流程再造，太古饮料各工厂在拥有相同的标准业务流程基础上，才有可能实现工厂与工厂之间的生产代加工，实现整个系统的产能最大化。之前，太古饮料在内地的7家装瓶厂各自运营，没有一家工厂能生产出全系列产品。有的工厂只有PET瓶生产线，有的工厂则只能生产碳酸饮料。因此，在变革的第二阶段，太古饮料从整个集团的角度出发，增加了一个中央规划功能于2002年成立了太古饮料集团供应链计划中心。这个中心的第一任经理黄纵苇说：“我们可以通过了解整个集团的需求和库存以及产能状况，以统一的规划预测做出最经济合理的资源分配。”

太古饮料集团供应链计划中心作为太古饮料供应链变革产物的新部门，是整个集团采购计划，生产计划和中央配送计划的协调单位，通过运用各种预测工具和计划方法，他们要确保太古饮料各分支机构产生正确的销售预测，进而协调供应链各部门的运作，以期达到运作成本效益的最合理搭配。

建立统一供应链管理平台

几年来，太古饮料供应链变革的经验证明，供应链的转型是以流程为主导而不是以软件系统为主导。因此，在经过3年的流程变革后，太古饮料才出于建立统一的供应链管理平台的需要，引进了供应链管理软件供应商JDA的APS（Advanced Planning and Scheduling，先进规划与排程）系统，建立了一个整合的系统平台，从而支持整个太古集团饮料市场区域整合的规划与协调。这是太古饮料供应链变革的第三阶段。

APS系统令太古饮料拥有了追踪及预测顾客需求的功能，使他们对产品流量的调整更加精确，并有助于降低存货、提高交货效率。

理论上讲，JDA的APS系统是利用IT及规划技术，如基因算法。限制理论，作业研究，系统仿真及限制条件满足技术等，在考量企业资源（主要为物科与产能）、限制条件与生产现场的控制与派工法则下，帮助企业规划可行的物料需求计划与生产排程计划，以满足顾客需求及面对市场竞争。一般而言，有效的APS系统可以让规划者快速结合生产信息（如订单，途程，存货，BOM与产能限制等），作出平衡企业利益与顾客权益的最佳规划与决策。

业务流程的优化和再造

从某种意义上，APS系统帮助太古饮料建立了一个科学的模型，不但能够预测短期（3个月）市场需求，也能预测中长期（18个月）市场需求；并且还可以综合库存信息，采购周期，采购规模效应，生产周期，生产产能限制。配送网络限制，运费等各种因素，生成成本最低化的短期生产，采购和配送计划，以及中长期的产能规划，供管理层做决策参考。

自从完成APS系统实施后，太古饮科的需求管理已不再是由工厂计划部门运用软件工具进行简单的短期预测，它成为贯穿企业整个供应链，产品开发、技术战略、服务支持和组织设计等一系列活动的短期和长期的需求预测与管理。

一般情况下，给制造商和原料供应商突发性地制定一个基于新需求的新计划可能是灾难性的，因为它极可能带来组织上的浪费，混乱和停工。这种负效应使得企业即使面临市场改变，也会因可能发生的破坏效应而不敢重新计划。但有效的软件系统，就能突破这种局限。

其实，每个产品每天在某个区域产生的销售波动是有一定规律的。在不同地方，人的需求，消费习惯和购买能力，以及季节，节日等因素都可能成为一个重要的变量指标。因此，为了确保预测的精度，太古饮料的供应链计划在每个预测计划里，都会同时提供4个可能的场景再进行分析，以提供不同情况下，这个预测可能波动的范围。这样，摸索把握关键的管理控制点，在信息系统中配入合适的业务原则，使他们的需求预测更加精准。太古人认为，太古饮料APS系统发挥出色的关键是因为他们之前进行的业务流程优化和再造。

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Abstract： Digital Factory is built with the core of "four modernizations integration" which are digital product data， intelligent management software， visualization of the production process and automated production equipment. It provides mechanical， electronics， information， systems and management as one of the modern teaching environment and platform engineering background to the relevant professional of the school. It can train students' engineering design capabilities， the ability to practice engineering， production management ability， information technology application ability and intelligent manufacturing capacity by giving service to students， enterprises and society. Through the platform of practice project training， the students have the multi-disciplinary comprehensive knowledge and skills， to provide talent support for intelligent manufacturing.

关键词：工业4.0；数字化工厂；实践平台

Key words： industry 4.0；digital factory；practice platform

中图分类号：G719.21 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）30-0115-03

0 引言

新一轮工业革命大潮中，各国纷纷把发展先进制造业上升为国家战略，德国推出“工业4.0”，美国提出“再工业化”，都在努力争夺全球制造业的领先地位[1]。中国制造业由于人力成本上涨、产能过剩、技术含量不高、品牌影响力不够，一直以来依靠低成本、高消耗、高排放推动增长的模式已经严重阻碍其发展。目前企业以劳动密集型为主，自动化水平较低，已实现数字化管理，数字化设计，数字化制造的还不多，随着人口红利减弱，低成本优势消失，发达国家制造业回流，传统制造业的产业升级成为必须要着力解决的关键问题。

企业在产业升级过程中需要面对两个问题，一个是企业需要大量复合型高技术技能人才问题，二个是如何升级的问题。高校建设数字化工厂实践平台可以解决这两个问题。利用数字化工厂实践平台，培养学生对数字化工厂体系的认识理解及相关设备的操作，了解工业，制造业，智能制造的生产模式、组织模式，产品形态等，为企业升级提供相关的高技能人才。同时，又可以为企业升级做示范。

国内的高校对数字化工厂实践平台的研究比较少，知网上相关文章并不多，如：苏亚辉《高职工科类专业数字化实训工厂的建设》只是提出把现代化的企业生产流程引入日常实训教学。宫海斌《校企合作――数字化实训基地的建设与管理研究》提出了通过校企合作、工学合一，引进企业先进生产理念、企业文化、管理经验、产品设备为学生实习实训提供保障的理念。周月侠《高职院校建立数字化工厂意义浅析》只是介绍了高职院校建立数字化工厂的意义。武平丽《模拟数字化工厂的实训中心建设方案研究》提出利用工业控制软件，模拟数字化工厂控制工程的设计、安装、仿真调试和投运的方案。这些研究还只是对数字化工厂理念和实训仿真的研究。还有少数的高职院校建设了校内智能工厂，但只是停留在现成的硬件集成或建一条数字化生产线和厂房，在软件方面，基本是购买商品化的各种应用软件，不仅成本高，而且各软件的集成相当困难，应用的效果并不理想。

基于“工业4.0”高校数字化工厂实践平台依托于具有自主知识产权的JDDFS数字化工厂平台，根据校内现有的以及可以增加的硬件设备进行数字化升级和改造，不仅成本低，而且易实现，可以作为机械、机电、控制、电子乃至管理类专业的实践基地。通过依托平台开发的实践项目，培养学生具有生产第一线或工作现场技术操作与指导、工程管理方面的技能，知识技能高度复合，该实践平台建设对培养数字化设计与制造、数字化加工、数字化管理人才，推进数字化工程，提升制造业竞争力有重要意义。

1 数字化工厂实践平台建设目标

建设“四化融合，三服务”的数字化工厂实践平台，即：数字化产品数据、智能化管理软件、可视化生产过程、自动化生产设备，更好的为学生、企业、社会服务。

①数字化工厂实践平台面向学生主体群，面向全校相关专业，打造一个真实的、适合的、可行的，能培养适应智能制造的专业技能人才的实践平台，使学生在校期间对未来智能制造体系有一个比较清晰的认识和概念。

②为目前自动化程度不高，信息化管理落后的中小企业提供数字化工厂的示范。

③培训社会人员。企业经营风险增加，员工技能老化率上升，工作岗位重组频繁，在职员工流动加大，再就业的终身进修成为必要手段。利用该实践平台可以开展层次多样，期限不同的各种培训，为社会人员再就业提供保障。

2 数字化工厂实践平台建设内容

数字化工厂实践平台建设分为两部分，一是数字化工厂实践平台的建设，二是针对此平台的教学实践项目的开发。

2.1 数字化工厂实践平台的建设

数字化工厂实践平台是由硬件与软件组成，即车间硬件设备与产品数据管理系统、企业资源计划系统、制造执行系统、过程控制系统进行集成，形成综合信息流自动化集成制造系统[2]。

数字化工厂实践平台从组织结构上分为四层：设计与制造层、计划管理层、数字化制造层和底层控制层。

2.1.1 数字化工厂实践平台软件运用

数字化工厂实践平台软件主要由三部分组成：PDM系统（产品数据管理）、ERP系统（企业资源计划）、MES系统（制造执行系统）。PDM解决了“做什么”的问题，ERP解决了“何时何地由谁做”的问题，MES解决了“怎么做”的问题。

①产品数据管理（PDM， Production Data Management）软件的运用。

产品数据管理是位于设计与制造层的管理软件，它是介于数据库和应用软件间的一个软件开发平台，解决了“做什么”的问题。通过PDM平台，实现CAD/CAM/CAPP/CAE的一体化，使产品向无图纸制造方向发展。产品CAD数据经过校核，直接传送给数控机床完成加工[3]。

②企业资源计划（ERP， Enterprise Resource Planning）软件的运用。

ERP是位于计划管理层的管理软件，主要用于制造资源（人、财、物、信息等）的组织和控制，解决了“何时何地由谁做”的问题，在数字化工厂实践平台上重点实现物料需求、物流及库存管理功能。

③制造执行系统（MES， Manufacturing Execution System）软件的运用。

MES是处于计划管理层与底层控制层之间的数字化制造层的管理软件，解决了“怎么做”的问题，在数字化工厂平台上实现生产调度、产品跟踪、质量控制、设备故障分析及在ERP生产计划的指导下，采集现场自动化系统与生产相关的实时数据，自动生成生产日计划，现场监控、生产过程优化等任务[4]。

2.1.2 数字化工厂实践平台系统集成

数字化工厂实践平台实现以数字化制造层为核心与其它部分的集成。一与设计与制造层进行集成。二与计划经营管理层集成。三与底层控制集成。

2.1.3 数字化工厂的硬件建设

根据已有的数控设备及增加设备，进行整体布局。即对厂房设计、车间内部设施、整体信息化及各种物流进行规划设计。车间内部设施的布局包括：生产设备的位置与摆放；各工位的位置；车间内各种附件位置；立体化仓库的位置以及实时数据采集设备的安装；车间生产监控设备安装；车间信息看板设备安装等。整体信息化包括：机房、中控室的选择；DNC子网的综合布线、网络设备的位置及其防护设备等[5]。

数字化工厂实践平台的总体运行机制是“数据驱动”，即从PDM系统中获取产品的结构数据信息，输出各种与生产有关的信息，实现与ERP和MES等系统的交互。图1给出了数字化工厂实践平台信息化框架图。

2.2 数字化工厂实践平台教学实践项目开发

数字化工厂实践平台提供一个了具有现代化管理特征的工厂环境，在此平台上开发了五大模块的实践项目，分别为基础模块、设计工艺模块、计划管理模块、数字化制造模块、设备操作模块。图2给出了数字化工厂实践平台教学实践项目。

第一模块：基础模块

①数字化工厂认识（音像教材、数字化工厂实践平台）；

第二模块：设计工艺模块

②机械CAD/CAM（产品设计与制造）；

③CAPP（产品工艺）；

④逆向工程（产品设计过程再现）；

第三模块：计划管理模块

⑤物料管理（适时、适量、适价、适质地满足对物料的需求）；

⑥生产管理（信息化生产管理）；

第四模块：数字化制造模块

⑦制造物联网工程（把互联网和物联网技术应用到制造业领域）；

⑧质量管理（全面、全过程、全员参与、全企业的质量管理）；

⑨数据采集技术（从系统外部采集数据并输入到系统内部，如条码技术、RFID技术）；

⑩传感器技术应用（合理选用各种类型的传感器，常用检测仪器和传感器的操作和调试）；

{11}AGV小车（原理、结构、种类及应用，物料运输、出入库运输等）；

{12}立体化仓库（工作原理、货物入库、出库及盘库流程）；

第五模块：设备操作模块

{13}数控设备编程与操作（数控车、铣，加工中心的编程与操作）；

{14}用于典型加工对象的制造单元{箱体类零件、轴类零件、盘类零件}（针对不同加工对象的机床选择、工艺安排与加工操作）。

3 数字化工厂实践平台建设过程

数字化工厂的建设过程分五步：①总体规划；②初步设计；③详细设计；④工程实施；⑤运行和维护。图3给出了数字化工厂实践平台研究过程。

4 结论

数字化工厂实践平台以建设数字化产品数据、智能化管理软件、可视化生产过程、自动化生产设备，即“四化融合”为核心，以为学生、企业、社会“三服务”为宗旨，以培养学生的工程设计能力、工程实践能力、生产管理能力、信息化应用能力、智能制造能力为重点，为全校各相关专业提供集机械、电子、信息、系统和管理为一体的具有现代工程背景的教学环境和平台。通过平台的实践项目训练，培养学生具有多学科的综合知识和技能，为智能制造提供人才支撑。

产品数据管理PDM、制造执行系统MES、企业资源计划ERP三个管理软件的开发依托于具有自主知识产权的JDDFS数字化工厂平台，根据校内现有及增加的硬件设备进行数字化升级和改造，成本低，集成方便，易于实现，应用的针对性更强。

针对数字化工厂产品生产过程来开发实践项目。在实践项目的总体构建上注重实践项目之间的学科相关性和生产、工艺、技术、管理的完整性，使学生得到对数字化工厂从产品设计、工艺、管理到加工的完整实践，保证了认识的全面性和系统性。

参考文献：

[1]李志东.数字化制造车间系统构建[J].一重技术，2011（2）：27-30.

[2]王海峰.高职软件技术专业实训基地建设研究――以南通职业大学为例[J]. 南通职业大学学报，2013（4）：22-24.

[3]王建军，魏平安.高速数控技术的发展及其应用[J].机械制造，2009（9）：12-15.

篇7

如今，北美地区是丰田销售量最大的地区，2012年销售了超过220万辆汽车，今年有望超过240万辆。尽管销量不俗，但在经历了近些年的经济动荡后，丰田的扩张战略开始变得谨慎，并且正着力部署降低供应链风险的规划。

集中管理

丰田生产方式强调均衡化和即时制生产，因而需要物流运送严格按计划进行，而低库存拉动系统补给则对高频次、小规模运送提出了要求，丰田的物流管理正处于重要的变革进程中。

事实上，位于肯塔基厄兰格的北美丰田汽车工程与制造公司的物流控制小组已经承担了越来越多的计划与协调等物流职能，包括路线设计、集成基础设施管理以及包装箱的循环利用管理。“对这些运输线路和频次进行集中设计和控制，而非像原来一样由工厂决定或者直接外包给供货商，意味着丰田对于供应商和市场的变化反应更加迅捷。”物流控制中心的副经理Brown认为。

北美丰田汽车工程与制造公司在厄兰格有一个中心部门负责采购、生产控制和物流控制，而Brown的小组就承担着入厂物流、包装设计、新车型物流以及其他一些领域的工作，其核心职能是监控和管理供货商以及决定包装需求，与采购小组一起共同负责采购物流服务。

除此之外，北美丰田汽车工程与制造公司还在物流包装上承担了更多的协调职能，包括监控可回收包装箱的循环利用。“公司对包装箱回收流向进行统一规划和集中管理比单个工厂分别进行更加灵活”。物流控制经理Bold说。

这种更加集成的视野和方法对丰田物流管理来说是一个重要的转变。Brown强调丰田正在努力保持一个“综合的供应链视角”，即做出任何采购和生产决策时，都要平衡成本支出、产品价格、运输、库存和包装等因素。

实际上，北美丰田的许多物流职能被分散在每个工厂的制造和生产控制部门。如零配件和包装箱的内部运输，以及工厂的码头运作和空包装箱的搬运都由制造部门负责。而生产控制部门则负责零配件订购、生产计划和分配中心的管理，包括将码头和装配线的材料进行分类、将空的包装箱分类再回收等。

这种设置在一定程度上反映了丰田生产方式对制造工厂和供应商的整合。不过，在这一思路下，丰田依然充分地利用了第三方物流资源。目前丰田每家分工厂的生产控制部门仍然外包给首要物流供应商，以实现满载运输和循环取货运输。物流供应商会根据运输量和前置期来决定运输路线，并且根据工厂要求设定运输频次，北美丰田汽车工程与制造公司则负责那些不能被移动的或者需要合并成满载的原材料的运输。

北美丰田汽车工程与制造公司决定从普林斯顿、印第安那开始，尝试让相关计划更加集中，并且尽量在内部消化。物流控制小组的总经理adams 希望在接下来的几年里，所有的工厂都能够进行集中计划管理。

有趣的是，Brown的厄兰格团队还对丰田从北美进口的零配件整体物流进行集中控制，包括预测、配套许可、包装设计以及供应商准备。

北美丰田汽车工程与制造公司的经理还非常重视工厂和供应商的规模经济。凭借一个全网络综合的视角，丰田可以增加直接运输的数量。物流控制小组的总经理adams认为，“将所有的体系进行整合使得我们可以看到所有工厂的物流总量和路线规划。如果每个工厂单独设计，那么所有的工厂只能看到自己的物流信息，不利于形成规模经济。”

丰田在各个地区的运作地图，从一定程度上解释了实行集中物流管理的优势。目前一共有7家装配厂生产12种车型，此外还有设于拉斐特的斯巴鲁工厂，印第安纳州的凯美瑞工厂，这些都是由北美丰田汽车工程与制造公司负责与丰田有关的原材料运输（在墨西哥的马自达工厂，目前由马自达自行负责物流）。

统一规划

接管物流规划设计是北美丰田汽车工程与制造公司一个重要的革新。为了应对生产的变化，该公司每年大约要对运输线路进行10次分析和重新设计，并且每年对联合运输点至少进行一次调研，看是否需要变化。“自己接管物流可以对所有工厂进行定期监控，从而更好地了解工厂的情况。”Brown说道。他同时介绍说，“我们努力根据市场的波动状况来调整运输路线，如果我们跟不上市场波动的步伐，就可能导致运输效率降低、供应链风险抬高。”

新车型上市或主要车型的更新通常会导致供应商的变化，从而会引发物流网络的重新规划。将雷克萨斯引入乔治城就是一个案例。北美丰田汽车工程与制造公司已经着手对这种变化的影响进行研究。“我们最新对2016年的展望就是基于已知的信息。”adam说道，“我们必须确保所做的决定至少不会在未来一到两年内产生负面影响。”

丰田还会通过评估供应商地点来衡量过去的规划是否合理。Brown说，高度的本地化生产和精心规划的物流流向使得供应链系统更加灵活。举个例子，这家工厂可以在汽车进行生产的前五天根据顾客要求对生产计划进行变更，甚至可以在生产当天提出改变车辆喷漆颜色。总体上，统一规划让供应链变得更加高效、灵活。

运输路线的设计也是统一规划的重要内容。在丰田，运输方式中效率最高的一种是被其称之为“直线运输”的方式，即直接从一家供应商那里进行满载运输或者途经不同站点装货，货满后直接运送到工厂。有一些工厂有多条运输线路和码头，譬如乔治城工厂。在这种情况下，丰田则充分利用工厂附近的分拨中心。承运商按照时间顺序将货物运送至分拨中心，在中心内根据码头或者路线编码对货物进行分类，然后通过往返拖车运至工厂大门处。

通过区域“交叉转运货仓”进行运输是丰田另一种值得推崇的模式。在运送距离过长，或是批量小且无法直接运送到工厂大门或分拨中心的情况下，丰田会利用卡车从供应商那里集货然后运送至交叉转运货仓处（丰田称之为“辅助运输路线”）。交叉转运货仓处的工作方式与分拨中心基本一致，区别在于货物已经按工厂的要求不同分好了类。

供应基地的改变也会影响统一规划。科罗拉在密西西比的生产就经历了一个供应基地的再平衡过程。在决定将科罗拉的生产由原先的nUmmi迁至密西西比后，供应基地的重心就开始更多地向南部和中西部迁移。

篇8

【关键词】工厂；物流仓储；设计

1、工厂仓储管理存在的问题

1.1 库存管理问题

仓库是企业存储和保管物料的重要场所，库房管理是企业物流管理的核心工作。库存控制水平代表了一个企业总体的管理水平，高效的库存控制管理是企业经营革新、降低成本的重要一步，如何改进与提高库房管理水平，对企业保证生产供应、节约成本、提升企业竞争力具有现实意义。

工厂库存管理主要存在如下问题：

（1）计划管理准确性，预见性不强：物品的规格型号和数量不够准确，对一些物资的消耗没有预见性，往往造成供货提前期不准，采购量不准，导致提前或延期交货，造成物资积压或者影响生产。

（2）物资储备不够合理：库存控制是企业物资管理核心之一，目前企业在库存控制方面存在两种现象：一种是企业的库存量过大，有的物资早已淘汰，超储积压，占用大量库存资金，也为盘点、清理、对账等工作带来不便；另一种是库存短缺，影响到企业的生产，增加急用料，使物流成本上升。

1.2 材料管理问题

仓库材料的管理可以根据库存的品种、数量和金额按一定的标准进行分类，对不同类别的货物采用不同的管理方法。工厂原材料仓库主要以板材和型材为主，此类货品规格较多，价值较高，灵活性很差，但是对保管的要求不高；而零配件仓库品种多而杂，价值相对较低，但是灵活性高。因此，作为以生产为中心的重工业企业来说，用最低的物流成本获得最大的生产效率是我们追求的目标。

工厂对于废旧物资的处理不够及时，对板材和型材的边角余料利用率太低，这样严重造成了资金的闲置。

1.3 仓库人员素质问题

工厂的员工处于两极分化的状况，不是年龄太大，跟不上时代的节奏，不了解最新的科研技术和操作方法，就是刚毕业的学生，缺少工作经验，眼高手低。大部分员工都没有接受过岗前培训，直接上岗。

主要表现在人员素质跟不上，不注重机械操作人员和维修人员的培训，操作维修人员缺乏，使现有装备发挥不出应有的作用。在新建库房设计时没有考虑到后续的维护和开发，限制了设备的使用、自动化水平的提高。有些设备安装后，部分系统失灵损坏，配件和售后服务跟不上，维修十分困难。

由于外部因素和形式的变化、收发任务的变化、作业量的变化、货物种类的变化，但是仓库设备和管理系统没有跟着变化和升级，久而久之就跟不上公司的生产节奏。对提高仓库作业机械化、自动化的思想认识不足，由于认识不足，对配备的装备不愿使用，思想观念仍停留在人工作业的基础上，对新型的自动化仓库信心不足，并没有把自动化仓储放在一个重要地位上，从而在思想上放弃了自动化仓储的研究和使用。

2、工厂仓储设计的改进措施

通过对工厂库存管理现状的分析，建议在其库存保证生产需求的条件下，以减少资金占用，降低库存为目的，具体方案如下：

2.1科学制定生产计划和库存计划，从而保证生产进度，为了保证企业的生产进度，应该根据生产的订单信息，工艺流程，库存能力报告制定相应的库存计划和采购计划。

2.1.1提高计划的准确性：

根据生产计划和工艺流程，计算出生产需要的原材料和零配件的计划期末的预期库存，如果预期库存大于0的材料，不需要安排采购，如果预期库存小于0的材料，则需要安排采购。

加强物资需求计划管理工作，提高采购效率。从物资供应部门的内外两方面着手，提高计划的准确性、及时性和规范性。一是建立物资计划例会制，督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题。二是要求业务人员加强物资计划工作，明确职责，确定相应的程序，接到物资需求计划后，物资供应部门在了解需求特点的基础上，保证确定性需求的及时供货；并结合库存情况设定安全库存来应对储备需求，主动对接，及时落实货源，确保物资供应。

2.1.2合理储备物资，调整库存结构：

对于任何企业而言，保持一定的库存是非常必要的。合理库存可以使企业整体运作变得更为高效顺畅。若库存控制管理不当，将会给企业带来缺货率高，补货不及时，库存周转不灵，或者无效库存多，资金积压，增加企业生产经营成本，给企业的生存与发展带来影响。因此，对库存进行有效的控制管理，确定好订货量和订购点尤为重要。

订货量=最高库存量—现有库存量—订货未到量+客户延迟购买量

2.1.3建立对于多方有效的管理机制：

对于多报不领或以领代耗的情况，应由用料单位和物资供应部门的相关人员进行沟通，建立一个对于多方都有效的约束管理机制。对于出现的缺货、或者库存物资过多的问题，不仅仅追究某个部门的责任，其他部门相关的人员也应承担责任。否则用料部门多报计划，物资供应部门全部采购，无法彻底解决库存居高不下、物资供应部门的仓库与用料单位的小库并存的问题。

2.2确定仓库管理方法：

对于工厂这种以生产为中心的企业来说，库存货物的种类很多，面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡毛蒜皮一把抓，其结果可想而知，其效率和效益是不可能提高的，而分清主次，抓住主要对象，就一定可以事半功倍。因此，针对工厂本身的需求，采用仓储管理的ABC分类法，从而可以大大提高工作效率和效益。

ABC分类法，是根据所有库存货物在一定期限内的价值、重要性及保管的特殊性的不同，按顺序排列，根据品种的累积金额及累积数量统计，并计算出相对于总金额和总数量的比率，标出对应点，连成对应曲线。

对于工厂的仓储来说，A类物品主要为原材料仓库内的板材和型材，其货物种类占3%--5%，而价值占货物总价值的70%左右；B类物品主要为零配件仓库内的焊配类用品，油漆类，标准件类，其货物占种类的10%--15%，价值占总价值的20%左右；C类物品组合要为零配件仓库内的常用工具和劳保类用品，货物占仓库种类的75%以上，而价值却只占总价值的10%左右。

及时处理库房里的积压呆废料，物资供应部门应经常对库存需要进行调整，对于多年不动的物资、超过使用年限的物资进行报废处理。积压物资的处理应形成制度化和常态化，及时消化企业的不良资产，为企业减负。

加强板材和型材边角余料的利用率，减少资金占用。对于普通板材的边角余料面积M〈1*1，型材长度L〈0.5m的作为废料处理，对于特殊材质的应当通过逆向物流充分回收利用。

2.3提高人员素质：

随着库房步入信息化专业化管理，对库房管理人员也提出更高的要求。保管员除了具备必须的业务知识外，还要拥有现代管理知识，按照生产与运作的管理知识，通晓现代仓储物流理论并不断应用到工作实践，熟悉库存物资的属性，应用6S进行库房现场管理，及时准确提供数据，充分发掘库管物资的经济潜力，实现仓库管理新的飞跃。因此，要定期对库房管理人员进行培训，并制定激励措施，调动员工的积极性。

在目前缺乏实践经验的情况下，可采取“走出去，请进来”的办法，去仓储制度比较完善的企业学习，请专业人士或高校教师介绍经验、传授知识、现场培训等，或在技术院校招聘专业技术型人才，尽量解决操作人员和维修人员缺乏的局面。做好消化吸收工作，使其更好的配合生产。所有的装卸搬运设备做到专人专用，从而避免了不必要的安全事故的发生。

3、结束语

管理方式的改进往往伴随着机构设置、人员分工、业务流程等方面的根本性变革。由于原有体制已运行多年并形成了固定模式，在进行优化重组的过程中，业务的交接、流程的控制、人员的搭配等各方面问题必然是千头万绪、不易理清。但是，面临的困难再多，遇到的阻力再大，只要企业领导下定决心，全心全意依靠职工，使企业上下齐心协力，将创新工作坚定不移地执行下去，就一定能收到预期的效果。

参考文献：

篇9

【关键词】中厚板；MES；自动化

前言

八钢中厚板MES系统以满足用户合同和实现大规模定制生产为核心，对生产过程实现了实时监控和诊断，进而完成系统管理整合和流程优化，并在生产管理过程中提高了资源配置效率，实现了质量设计及管控、生产计划编制、生产物流管理、销售和合同管理等功能。

1.八钢中厚板MES系统总体设计

将MES应用到八钢整体产销管理系统中，扩充中厚板产线的销售管理、质量管理、合同管理、计划管理、物料跟踪与实绩管理、出厂管理、财务管理的相应功能，以支持八钢制造部、财务部、销售部、物流部等部门的日常业务运作，提高企业生产、经营效率。

MES系统的主要功能是各作业线指令的做成，操作及作业实绩的收集，离线区域的管理，物料出入厂/库管理，在线质量管理等等，MES在L2异常时，对在线完成的一些作业指令可以进行后备输入，保证生产的正常进行，对与离线区域的管理，包括指令和实绩一般都由MES完成。覆盖区域为整个炼钢轧钢工厂所有工序、所有区域。

在MES与L2通讯故障时，提前由MES做成并下达的生产指令可以保证生产的继续进行，不至于由于系统原因造成停止生产，通讯正常后进行实绩信息的再送。

2.过程自动化系统适应设计

为适应MES系统构架及功能实现，需要在八钢中厚板过程控制系统中，扩充加热炉控制系统、轧线（含热矫直）控制系统、精整线控制系统的相应功能，以配合八钢产销系统的扩充改造，提高八钢制造部、中厚板厂等部门的生产、经营效率。

2.1加热炉控制系统

为适应MES系统和L3系统功能在现场操作执行，在加热炉L2系统中增加轧制计划管理、板坯跟踪、设定值处理、生产实绩收集和上传等功能，并对与L3的数据通信、接口等程序进行修改，以保证加热、轧制及精整作业能够正常接收和执行计划指令和工艺质量要求。

轧制计划管理主要完成计划数据的接受以及轧制计划数据的调整等功能。接收的数据包含板坯PDI数据、加热炉装钢顺序和抽钢顺序、轧制工艺参数、控冷工艺参数。

正常情况下，轧制计划是从L3下达，L3在板坯未进入加热炉上料辊道前，就先期下达给加热炉区域L2。

在无L3或L3不正常的情况下，在服务器中有两副画面针对该功能，操作人员可以对PDI数据进行输入，修改。另外，还可以对顺序进行调整。

如果操作在加热炉制作轧制计划，在完成之后将要送轧制计划到轧线。以保持轧线和加热炉的计划的一致性。

2.2轧线控制系统

轧线过程计算机控制范围从加热炉出炉开始到矫直机后为止。扩充改造涉及应用软件包含控制和非控部分。控制部分包含轧机设定计算、材料温度控制，矫直机设定计算等。非控部分为轧制计划管理，模拟轧制，数据采集，归档数据和通信等等。

2.3剪切线控制系统

剪切线过程控制功能放置在剪切线计算机中，对于剪切线其主要实现剪切区的生产数据管理功能、材料位置跟踪功能、剪切优化计算、双边剪设定、定尺剪设定、试样管理、画面、数据通信等功能。包括：计划管理、剪切线区域跟踪、剪切线区域的计算及设定、剪切结果收集、喷印机设定、与中厚板L3系统通讯接口和剪切计划管理。

3.MES系统功能模块设计与实现

中厚板MES系统主要包括销售管理、质量管理、生产管理、作业计划管理和物料跟踪管理、出厂管理、生产管制系统、检化验管理等7个模块，每个模块下又设计了不同的子模块和功能（如图1）。将在线的计划执行实施和物料管理跟踪功能单独放在L3系统，这些功能也可在MES系统中实现。

3.1销售管理模块

根据八钢公司现有销售业务流程，在中厚板产品的销售管理中，体现按合同订单的个性化要求来做产品的质量设计和生产设计的思想，用合同状态来管控销售合同，充分、全方位的整合生产管理的其余子系统的信息，生产前充分评审销售合同，确保用户的特殊需求能在材料上得以充分体现，合同能够按期完成。合同处理是衔接用户和生产质量设计的关键环节，这也要求在完成产品设计后，材料都是带指定合同的，即从下发冶炼计划，经过轧制到成品产生的各工序，这块板坯和钢板都将是为指定的合同而生产的，并且保证用户的各项特殊需求在生产制造的全过程得以跟踪和实现。

3.2质量管理模块

在销售接收到合同后，进行合同处理，就由质量模块进行相应的质量设计。质量管理模块要覆盖八钢中厚板产线从板坯进入二切线生产到成品产出各工序的质量管理。质量管理中包括要建立一系列针对厚板的产品外设计、产品规范码、冶金规范码等工艺参数静态表，同时对这些静态表可以进行维护。对于销售部门录入的每份合同，进行质量设计，按照冶金规范摘要处理出每份合同所需的所有出钢记号、工艺参数、质量标准、检试验要求等参数，存在合同档中，作为随后进行的合同管理、计划安排、工艺控制、检验、检查、包装、质保书制作、发货作业等的基础。具体包括产品规范、冶金规范、合同处理、检化验数据管理、质量判定与控制、质保书管理、合同管理、合同跟踪、合同计划、组板设计、材料申请、材料转用充当、准发资源管理等功能，其中产品规范是将用户质量需求转换为生产设计及实现的关键环节。

质量管理的功能按一贯制质量管理和“标准+α”组织生产的原则设计[31]。从产品质量设计入手，以标准、规程、规范为依据，按产品系列从板坯冶炼到成品发运的各工序环节均进行以质量为核心的最优化的过程控制，以求得到最佳的经济效益。在合同处理、质量设计和生产设计时，充分考虑用户的特殊需求，并将这些需求利用MES系统下发到生产过程的各工序环节，并对执行和实施结果进行反馈确认。

3.3作业计划管理模块

计划的管理对象是厚板产线的所有生产工序，其目的是确保合同的百分之百完成以及物流的畅通[32]。各个机组的生产是通过生产管理部门编制计划下发给生产厂，生产厂以作业命令的形式进行管理。本模块主要设计四大命令管理以及轧钢环节各工序命令管理，四大命令包括命令炉次、命令板坯、命令大板、命令制成品，轧钢作业计划管理主要功能包括：二切计划管理、加热轧制计划管理、热处理计划管理、探伤作业计划管理。各计划指令由由L4下发给L3。

3.4 物料跟踪与实绩管理模块

中厚板的板坯和钢板的库存情况是实时变化的，需要对生产过程进行动态管理，跟踪板坯到钢板的过程信息，以便生产管理能根据库存情况及时下达生产调度指令，缩短物流过程。同时全程跟踪产品状态、指令和计划状态、物料信息等，实施掌握材料在生产过程当中的状态、质量、工艺控制等情况。需要收集和实时管理的实绩包括全生产过程的物料生产实绩：板坯库实绩管理、加热轧制实绩管理、剪切线实绩管理（切割实绩、探伤实绩等）、热处理实绩管理、库移动实绩管理、成品库实绩管理。在钢板的全生产过程中，每块板坯和钢板在系统中仅有唯一的材料号，系统按照材料号对实物进行实绩跟踪管理。L2将过程实绩实时上传给L3， L3系统再将工序实绩及时上传给L4，从而实现各系统的数据始终保持一致。本模块收集和处理厚板L3系统上传的各种作业信息，更新L4的厚板存货相关数据库，使L4能实时反映厚板生产情况；跟踪、管理厚板厂的物料；管理厚板各库的库存及物流；通过材料事件处理组织数据向产副品成本以及合同跟踪抛帐。据此设计了板坯和钢板的跟踪的功能流程。为了收集和处理加热炉L2、轧机L2、精整线L2等各下位机上传的作业信息，并同步上报L4产销系统，实现从板坯进入板坯库开始，到板坯轧制成大板，再切割成小板，出厂为止的全过程物料实绩跟踪管理。

3.5出厂管理

引入按合同组织出厂发货的理念，加强预前管理控制。严格按合同组织生产，增加产成品准发环节，实现合同与产成品实物的紧密衔接，提高产成品内部交付的准时率，为出厂管理部门提前洽运提供保证。通过强化计划管理来适应不稳定的外部环境，保证出厂物流的顺畅，减少二次倒运，降低产成品库存，节省物流费用。出厂管理包括产成品存货、出厂计划、仓库发货和单据结齐。所有生产厂末端库、厂内延伸库及相关网点库均属于仓库管理范围。期货产品按用户的合约号、合同号所对应的交货期堆放，现货和统货按品种规格单独存放，以利于库存和出厂发货管理，并实现按合同所对应的材料号发货，按此原则设计优化仓储管理。

3.6生产管制系统

生产管制系统针对这次中厚板扩充改造，后台需要扩充中厚板相关数据，前台在生产、质量、库存模块中需要增加中厚板相关报表：中厚板生产日报、中厚板质量日报、中厚板库存日报等，以及在早会报表中需要整合进中厚板相关的产量、质量、库存等数据。

3.7检化验管理系统

检化验管理包括在线质量管理和试验室管理系统。依据质量设计的产品规范，对每个物料号的尺寸、表面、板形进行检验，进行封锁、正常释放、降级、脱合同、判废、形合判定，合格的钢板入末端库。按照生产设计的指定材料号按批取样，进行性能检验。形合判定、探伤判定、材合判定合格的系统自动综判准发。本次中厚板新建MES系统，重点在原有八钢全厂检化验的基础上，整合厚板试验室系统，接收其分析实绩，从而实现延伸覆盖中厚板实验室的管理要求。为此，结合中厚板特点，优化流程，提高分析质量和工作效率，实现从样品登录到分析结果输出的全过程监控。

篇10

实现全程信息化管理

目前我国经济模式面临转变，绿色环保可持续发展越来越得到广泛重视，而我国农产品需求旺盛，成长空间大，蔬果粮食等是生活必需品，为行业提供了很大空间。从整个农业现状来看基础比较薄弱，整体行业处于比较低的水平，同时也存在发展不平衡的问题。随着信息技术的发展，农业的升级也是必然趋势，农业也必然会从传统走向现代。

天安农业成立于2006年，主要从事蔬菜的生产销售。其销售渠道主要面向国家机关提供蔬菜供应工作，同时也承担了2008年奥运会核心区运动员蔬菜供应。目前公司在家乐福、华堂、华润、永辉等全国100多家商场超市建立了“小汤山”牌蔬菜销售专柜，蔬菜零售据北京首位。产地直销则包括礼品箱装蔬菜菜，会员配送。据刘艳飞介绍，目前公司年生产销售蔬菜562万公斤，“小汤山”商标也已经成为北京市著名商标。

通过多年坚持不懈的引进、研究、开发，天安农业已经实现了全程信息化管理，提高了公司的管控水平和效率：天安公司在北京顺义、平谷、密云、延庆的生产基地以及内蒙古武川、云南普洱等外埠基地，采用“无公害农产品质量追溯系统”进行生产追溯管理。公司对生产地块、温室进行统一编号，建立生产档案，对播种、定植、打药、浇水、施肥、采收等都进行详细记载，全程监控基地生产过程；对采收蔬菜周转箱实行编号管理，粘贴对应采收地块（温室）编号，到车间根据生产编号生成安全追溯码，粘贴在每个小包装产品上，实现蔬菜产品质量的可追溯，可以通过查询追溯码了解产品的产地、生产者、生产投入品的使用情况。

为了信息数据得到统一管理，公司制定了“生产技术手册”、“包装手册”、“基地管理程序”、“农药使用目录”等操作规程和管理制度，所有生产温室（地块）内悬挂“农药使用目录”和“农药使用案全间隔期”，并在每个基地派驻公司技术人员进行监督指导，生产档案回传到公司并上传到信息平台进行信息更新。与当地植保站合作实行农药统一配送，使农药质量得以保证。对基地生产的蔬菜实行两次检测，在打药后第一次采收前对需采收样品实行全检，检测合格后方可采收，检测不合格的禁止采收，待残留期过后，经检测合格方可采收；对已经进入库房的产品进行3～8%的抽检，检测不合格的退货处理；药检室每天检测样品50个，快速检测，每一批次40分钟，检测项目为甲胺磷和氨基甲酸酯，目前已经开始检测蔬菜药物残留。

在企业管理方面，目前天安农业引进实施了德国SAP公司的ERP管理系统，做到生产、供应、加工、库房、销售同步协调管理，为企业及时提供生产销售数据及其分析。同时天安农业的配送车辆为保障蔬菜运输安全，及时有效使用调度车辆，安装了安全控制系统。可以通过互联网、GPS实时监控车辆运行轨迹，货箱体内温度状况以及车门开启次数。

生产计划管理系统则针对蔬菜产地生产过程中的播种、育苗、定植、灌溉、施肥施药、病虫害防治等环节进行信息采集和田间电子档案管理，通过GPRS传递到终端，与追溯系统对接。利用生产管理系统，通过对田间档案数据的及时采集，可以了解农药、肥料等投入品的使用品种、数量、浓度、时间、安全间隔期。同时，该系统与追溯系统结合使用，数据反馈周期由平均10天缩短为即时传输更新，有效的保证了蔬菜的质量安全；减少了原有生产记录传输过程中的重复工作，预计成本可降低15%；增加了原有追溯系统所不具备的生产计划管理和采收管理功能，提高了生产流通企业、农民合作组织、农民经纪人的管理水平和能力。

移动管理蔬菜供应链

经过多年努力，目前天安农业已发展成为集产、销、研为一体的农业产业化综合企业，天安模式为城市农业服务体系建设探索了新路，天安也逐渐成为安全食品的代名词。

据统计，现在公司蔬菜生产基地有5200亩，经营果蔬品种100多个，拥有配送中心2个，配送车19辆，销售商场超市近百家，管理起来十分繁琐。此前公司蔬菜种植茬口计划安排多凭经验实施，人为因素引起的统计失误、记录失误和计划失误等问题时有发生；田间种植档案人工填写，种植周期结束后统一回收，无法实现实时监管；超市促销员打电话订货和补货，既耗人力又费时间，还经常出现报错、听错、记错现象。上述问题在很大程度上影响了蔬菜生产和流通效率的提高，制约了公司的快速发展。公司亟需建立涵盖蔬菜供应链中生产、流通、交易和消费等重要环节的管理模式，实现对整个供应链的高效、精准管理。