采购计划现状范文
时间：2024-02-02 17:51:53
导语：如何才能写好一篇采购计划现状，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：石油炼化企业；物资采购；成本控制
我国目前拥有 688 个油气田，24 个油气生产基地，油田所需的采购物资多达 60大类。近些年，我国石油炼化企业高温、高压、易燃、易爆的特点使得石油炼化企业的物资采购成本逐年攀升，与国外石油炼化企业相比，成本的逐年攀升致使我国石油炼化企业的竞争力不断下降，分析石油炼化企业的物资采购现状并采取一定的成本控制对策，显得尤为重要和急迫。基于此，本文将就这一问题进行研究。
一、企业物资采购成本的涵义
从直观上来看，企业物资采购成本是指企业在生产经营活动中采购物资所发生的一切费用。其主要包括物品成本、管理成本和储存成本。
二、当前我国石油炼化企业物资采购现状
目前我国石油炼化企业物资采购工作在不断市场化的基础上取得了一定的成绩，采购流程不断优化，采购组织不断完善，然而，大部分石油炼化企业的物资采购还仅是为满足和保障油田的生产需求，并未真正考虑物资采购成本与物资供应的可持续关系，我国石油炼化企业的物资采购还存在一定的问题，表现为：
现状一：高的采购成本
库存积压是当前造成我国石油炼化企业物资采购成本不断增长的主要因素。导致库存积压的原因一方面是为防止突况的出现，保障油田生产的接续稳定进行而需要每年储备战略物资；另一方面是有些石油炼化企业的采购计划不完善，存在物资多报情况。库存积压不仅会增加成本，还有可能造成”呆料”，甚至报废。
现状二：低的采购效率
低的采购效率也是造成物资采购成本增长的一个重要因素。表现为：一方面过于繁琐的采购计划审批程序，在浪费时间的同时使得采购效率大打折扣，甚至会由于某一环节”卡壳”而导致采购计划”流产”；另一方面大部分石油炼化企业物资采购部门未建立与供应商长期”互利共赢”的”生动局面”，大把时间浪费与磋商和合同谈判中，大大降低了采购效率，增加了采购成本。
现状三：不”给力”的供应商管理局面
我国大部分石油炼化企业的供应商管理局面也很不”给力”，造成采购成本的攀升。表现为：一方面管理供应商的方法单一，大部分石油炼化企业未建立针对供应商特点和自身采购特点的”针对性采购管理办法”，对供应商管理的方法实行”一刀切”，一个模式。另一方面缺乏有效的供应商控制和监督机制。我国大部分石油炼化企业未建立供应商绩效评价体系和针对供应商生产能力等的反馈机制，即使有的企业建立了评价体系，但评价指标也不完善， 内容简单粗犷，反馈不及时，大大削弱了供应商绩效评价体系的作用，一定程度上助力了采购成本的增长。
三、石油炼化企业物资采购成本控制对策
针对我国石油炼化企业上述的物资采购现状，本文针对性地提出一些有利于控制和降低石油炼化企业物资采购成本的对策建议：
对策一：转变物资采购观念，尽量减少库存
具体操作上：一要严格落实物资计划管理办法，科学合理编制月份物资需求计划，以全面提高物资计划的及时率和准确率； 二要分析近三年的物资采购计划，根据物资种类实行差异化采购策略：对于重要的战略性物质可以与供应商签订战略框架协议，按照协议规定的价格、交货期和产品采购以保证性价比；而对于一般、大宗物资如钢铁，配件，管材等物资的采购可以采取继续深化集中采购模式，继续通过批量采购取得价格优势；对于小规模的采购则采取灵活选择采购模式，从采购的各个环节把关，运用”闭环”采购模式，做好前期调研，实际采购谈判，以及后期对市场和企业的跟踪。对于专利特殊物资等，要提前与专业供应商沟通协商，商定技术指标和价格体系；三要争取实现”零库存”管理，其前提是储存成本大于突发事件发生的购货成本和停工损失成本，此外，也可以与供应商商定将采购物资暂存于其仓库，当需要时取回以降低仓储成本。
对策二：明确采购权限，加强采购监督管理
具体操作上：一方面石油炼化企业内部要在明确物资采购权限的基础上，尽量简化采购审批程序，总部采购和下属企业采购的物资权限要分开，减少各环节的同时要保障计划、采购、生产和财务等部门的默契配合，做到计划处理的日清、日结，确保计划审核准确率、及时率达到100%。以减少权限成本，加强监督，进而降低采购成本；另一方面石油炼化企业应该与各供应商互利共赢，通过开展联谊、参观和讨论等活动取得彼此的信任，以减少由于合同磋商带来的不必要的成本增加。
对策三：加强供应商管理
具体操作上：一方面要在保证物资采购供应商数量不超过3-4家的基础上，采用不同的供应商选择方式，包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购四种，在获取供应商途径的方式上要注重多种招标采购方式的组合应用，以提高采购效率，控制采购成本。另一方面要加强与供应商信息沟通，通过建立合作信息系统，实现供应商信息包括生产能力、资产负债结构的共享，在此基础上，供应商建立”资源共享、风险共担”的友好合作关系。此外，还要重视对供应商的监督控制，进行供应商绩效评价与管理信息系统，通过各种指标包括供货时间、质量、、售后服务、支付方式等评级供应商，对评级较高的供应商给予相应的奖励措施，如优先采购权等，而对于评级较低的供应商要给予相应的惩罚措施，如降低采购价格或剔除”出局”等，通过此来保障双方合作的方向健康有序。还要注重供应商的动态淘汰机制，要根据市场价格、服务等市场化信息，尽量保障稳定的基础上建立供应商的淘汰机制，以保证石油炼化企业的采购成本。
综上所述，石油炼化企业的物资采购成本的降低不可能一撮而就，需要石油炼化企业从细处着手，从各个环节控制成本，石油炼化企业只有在不断摸索中才能获得最佳的物资采购成本策略，从而使石油炼化企业在竞争中获得优势，取得更大的经济效益。
参考文献：
[1]鞠颂东；徐杰.采购管理[M].北京：机械工业出版社，2005（1）
[2]孙剑峰.油田物资采购价格趋势分析探讨[J].现代商业，2010（8）
[3]冯小琴.企业物资采购过程中降低成本的对策[J].科技情报开发与经济，2010（6）
[4]罗福林.浅析企业物资采购成本的控制[J].中国市场，2011，（23）.
[5]崔民选.中国能源发展报告[M].社会科学文献出版社，2012
[6]杨官杰；李晓强；许建忠；满继鹏.刍议如何控制石油企业物资采购成本[J].管理创新，2013（29）
篇2
为解决目前采购存在的问题，实现高质量、低成本的采购，本文在深入分析原有采购管理模式的基础上，对采购管理方式进行了全面优化，增加了采购计划功能，梳理了采购申请审批流程，并通过我所实验室管理系统开发平台，以JAVA为开发语言，对设计并优化的功能全部进行代码实现，实践证明优化后的采购流程提高了我所采购效率，满足了实际应用需求。
［关键词］
采购管理；流程优化；实验室管理系统
1研究问题的提出
当前企业信息化程度日益提高，我所内部已经运行实验室管理系统，该系统的设备采购模块集成了采购申请的审批、询价比价单审批、合同的审批、付款的审批。但是采购计划的填报与、供应商管理等功能未实现集成，信息化建设还需要加强。另一方面，计量课题的研究周期越来越短，往常5年的研究周期，现如今一个课题项目从立项到验收，通常为2～3年的时间，因此采购周期也进行了缩短。同样，航天产品研发速度越来越快，以往十几年研发一型产品，现在研发周期也大大缩短。由于研制周期的降低，有时甚至要求采购周期缩短为原来周期的十分之一。我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，效率较低，无法满足采购周期急剧缩短的现状。
2存在的主要问题
2．1采购作业信息化覆盖面不全
随着对采购管理要求的提高，采购作业规范性要求也越来越高。原有的采购模块没有采购计划填报和询价比价单功能，实际工作中的采购计划填报和比价询价审批环节仍然通过纸质或电子表格形式进行处理，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢、有效信息无法保存和重复利用等问题。
2．2采购审批时间过长
我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，而且不区分是计划内采购还是计划外采购。该采购审批是对申请部门提交的采购信息进行初审，主要考查的是采购需求是否已经列入了年度采购计划，采购信息的内容是否符合计划要求，比如采购需求是否是在项目中列支的，预算是否在项目的规定经费中，填报的型号是否符合项目要求，采购人员进行初步询价和采购需求的核对。
3设备采购管理流程的优化措施
针对采购管理中存在的两个主要问题，对其产生的成因进行分析，我们给出了以下解决方案，促进采购管理水平不断提升。
3．1加强采购全过程的信息化和规范化
3．1．1采购全过程信息化和规范化设计
原有的采购模块没有采购计划管理功能，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢的问题，针对这些问题，我们在实验室管理平台上新增了采购计划填报、采购计划功能。
3．1．2采购模块信息化和规范化设计效果
首先，在实验室管理系统的采购流程中增加采购计划填报和采购计划表单。将采购计划的填报实现网上填报，流程审批结束后由采购管理员进行初步汇总。最终确定年度的采购计划。有助于企业内控及资产的合理利用，降低成本。采购计划的填报在准确性、统一性、及时性都有很大的提高，增加了归口部门的职责，对采购计划的填报进行了初审，大大提高了采购计划的准时性及准确性，为后续采购工作的开展打下了坚实的基础。其次，增加了计划内采购备选库对后续的采购申请流程优化提供了数据来源基础，不需要重复录入。
3．2优化采购申请流程
3．2．1采购申请流程设计
采购申请中约80％以上的申请是计划内采购，其他是计划外采购。因此我们把原采购流程区分为计划内和计划外两种类型。对于计划内采购流程步骤重新设计，精简冗杂的审批过程，缩短审批时间，同时计划外采购审批流程不变。由程序根据申请人选择的计划类型来判断后续流程步骤。
3．2．2优化后的采购申请流程的效果
通过此流程的优化，可减少审批的环节，避免了领导因工作忙碌或不在，而导致无法及时审批通过的情况发生，以及重复审批的过程，使采购申请平均审批周期缩短30％以上，大幅加快了审批速度。另外，对可以并行审批的部门实现会签，节省审批时间，缩短了串行审批的时间，缩短采购管理周期，提高采购效率。
4结语
本文在深入分析原有采购流程的基础上，增加了采购计划填报、采购计划、计划内采购备选库，同时优化了原有采购申请流程，把采购申请流程区分为计划内采购和计划外采购，并精简了计划内采购流程。实践证明优化后的采购管理方式使我所的采购业务工作流程更加科学、更加规范，并且大大缩短了审批时间，提高了我所采购效率和规范化，满足了实际应用需求。
作者：郭根 琚小琳 单位：北京无线电计量测试技术研究所
主要参考文献
［1］中央企业管理提升活动领导小组．企业采购管理辅导手册［M］．北京：北京教育出版社，2012．
［2］徐杰，鞠颂东．采购管理［M］．北京：机械工业出版社，2009．
篇3
关键词：煤化工企业；进口设备；采购管理
近几年，受可持续发展观念的影响，煤化工企业由粗放型经营转向节约化经营，设备采购成为企业管理的核心工作，对于提高经济效益具有重要意义。煤化工企业在采购进口设备时需要参与到国际市场的发展与变化中，如果采购工作没有严谨的计划，不仅会影响设备的质量，还会损害企业甚至国家在国际市场中的形象。
一、煤化工企业进口设备采购管理问题
1.缺乏采购计划
在众多的煤化工企业中，对进口设备的需求在一定成度上具有一致性。但是煤化工企业在采购进口设备时，缺乏相对统一的采购计划，无法形成较大的设备采购规模，这样的现象会无形中提高进口设备的价格，增加企业的支出成本。部分煤化工企业在制定进口设备采购计划时，将“保生产”作为主要的目标，未兼顾企业库存以及供需之间的关系，致使煤化工企业在进口设备采购中存在不合理的现象。另外，管理部门、采购部门没有充分的调查市场现状、仅仅依据以往的采购经验制定计划，导致计划与市场现状不符，制约煤化工企业的发展。
2.缺乏专业采购人员
煤化工企业采购进口设备的工作程序较为复杂，特别是清关环节，需要采购人员具有丰富的工作经验以及报关知识。但是，大部分从事进口设备采购的工作人员为商务出身，欠缺专业的报关知识，同时不了解企业所需设备的性能，因此无法保障进口设备的质量。另外，部分煤化工企业为了节约支出成本，减少对进口设备采购部门的资金投入，并减少该部门的工作人员，增加工作人员的负担，无法在采购工作中做到“货比三家”，导致进口设备的采购存在质量差、价格高的问题。
3.信息化程度较低
近几年，煤化工企业在发展中将信息化技术应用在管理工作中，实现物资信息共享，在一定程度上提高采购的效率。但是，对信息系统的开发处于初级阶段，无法通过信息系统实现整个采购过程的操作与管理。因此，很多企业依然使用纸质的出库单、采购合同、采购计划，然后再由工作人员将相关的信息、文件录入系统之中，浪费了大量的人力、物力以及时间，降低煤化工企业进口设备采购管理的工作质量与效率[1]。
二、煤化工企业进口设备采购管理措施
1.制定采购计划
通过制定科学、合理的采购计划，能够了解煤化工企业在生产中所需要设备的型号、性能、数量以及使用时间，从而使设备满足企业发展的需求，避免大量采购造成资金的浪费，或者采购工作不到位制约企业的发展。通常情况下，进口设备采购就有以下特点：（1）煤化工企业做需要的进口设备类型较丰富，所以需要初步分析项目发展所需设备的特点、类别，结合国际市场中相关设备供需情况、生产周期等，从而制定详细的计划。（2）进口设备需要大量的资金支持，因此企业的经营者需要结合生产、经营的实际情况以及国际市场的价格波动，给予采购部门充足的资金。（3）制约因素较多，包括国际政策、汇率波动、市场季节性变化等，所以在制定采购计划时要充分调查、掌握、分析国际市场的变化，从全局角度出发，制定行之有效的采购计划。
2.培养采购人员
随着煤化工企业的发展，逐渐提高对进口设备采购人员的要求，因此企业需要聘请高素质、高水平的工作人员，建立高质量的采购队伍。具体可以从以几方面着手：（1）重视员工入职培训。进口设备采购工作相对复杂，不仅要求采购人员具有专业的进口采购知识，还需要工作人员了解、掌握企业的生产、经营结构与模式，从而采购符合企业需求的进口设备。因此，在开展员工入职培训的内容要涉及制度规定、工作流程、业务类型、组织结构以及企业文化等方面，保障每一位新员工都能了解企业的现状，为今后进口设备的采购工作奠定基础。为了保障企业入职培训的有效性，在结束培训之后，可以进行工作考核、实习，只有达到企业对采购人员的要求，才能真正的进入煤化工企业从事进口设备采购工作。（2）加强业务素质培训。一名优秀的进口设备采购人员，首先要具备专业的商务英语能力，能够准确的表达自己所需，看懂外文合同，保障采购工作顺利进行；其次，需要工作人员具有供应链相关知识，分析、解决进口设备采购中存在的风险，避免造成较大的经济损失。（3）运用谈判技巧。受法律、商业规则、语言以及文化的影响，国际市场相对复杂，不经意间就有可能造成进口设备采购失败。因此，参与进口设备采购的工作人员需要市场谈判原则，不能仅仅使用价格方式开展采购业务。另外，采购人员要了解国际市场中设备价格的变化，从而以合理的价格完成进口设备的采购工作，不仅能够降低企业的支出成本，还能给予卖方恰当的利润，实现买卖双方共赢[2]。
3.提高信息化水平
随着科学技术的发展，煤化工企业要紧跟时代的步伐，将ERP系统应用在进口设备采购管理中，该系统集财务、分销、生产与制造环节于一身。应用ERP系统之后，能够最短的之间内将与进口设备采购相关的信息传递给采购人员、生产部门以及管理部门，能够实现采购信息共享。同时，还能够实现煤化工企业采购部门与国际市场的连接与沟通，规范进口设备采购的环节，简化信息传递的流程，减少纸质版文件的使用，节约成本，减少采购人员的工作负担，提高煤化工企业进口设备采购管理的信息化水平。
三、结语
综上所述，进口设备的采购管理工作是煤化工企业能力与发展战略的一种体现，与企业生产、经营多个方面有着密切的联系，需要管理部门予以重视。以此为基础，采购人员能够保障进口设备的质量，降低企业的支出成本与工作人员的工作负担，实现买卖双方共赢的目标。所以，煤化工企业可以将文中采购进口设备的措施应用在实际中，促进企业健康、稳定的发展。
参考文献
[1]姚洁.煤化工项目进口物资采购管理存在的问题与策略[J].中国集体经济，2015，（30）：77-79.
篇4
华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：
如何提高和大品牌供应商的议价能力？
同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？
不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？
单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？
领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？
领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。
以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：
管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。
IT难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。
业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。
解决方案
本次项目的总体解决思路
针对华威集团的企业发展现状和采购现状，AMT项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。
企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。
整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。
从传统采购向战略采购转变
战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。
战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。
采购成本分析
首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。
其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。
最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。
项目过程
现状调研
通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。
通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：
从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；
从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；
从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。
采购信息化方面，ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。
通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。
采购品研究
首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。
统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。
以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。
供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。
其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。
第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。
第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。
第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。
联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。
在谈判前，AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有AMT顾问辅导进行。
典型项目分析
项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。
从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。
机制建设
采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。
供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。
产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴
可预期的成果
短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。
长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。
权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。
篇5
[关键词]化工企业 零备件库存现状 零备件库存管理
中图分类号：D922.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0108-01
一、 化工企业设备及零备件库存管理现状
就目前工厂情况而言，我国大型化工企业均为老厂，在各个方面都比较落后，尤其是在组织结构、设备、系统信息等方面。这样就导致其在技术采购和库存管理方面，还处在比较落后的阶段，直接影响生产企业维修成本的上升，企业竞争能力的下降。
（一） 采购管理的现状
单从采购计划的方面看来，企业的采购计划制定都是根据当前消耗量与消耗系数的乘积得出的，很多方面都是凭借着经验来制定的，所以这样的采购计划不精确也不经济。其次从供应商的选择看来，很多大型化工企业都没有对供应商做出详细的评估，也没有考虑到其会长期进行合作，其合作上的关系也没有确定为长期合作伙伴等，这些也都导致了采购管理的失误。再次，从供应商的管理方面看来，没有和供应商形成战略合作伙伴的关系，也就造成了和供应商之间没有进行良好的信息沟通，双方都是因为短期合作所以没有尽心尽力[1]。
（二） 库存管理的现状
现目前，我国大型的化工企业在库存管理方面存在的问题较多，主要在于：首先，目前的大型化工企业在库存的管理方面都没有较为科学的订货模型，在很多方面都是靠个人的经验来订货，没有采用全面有效的信息技术。其次，很多的大型化工企业还没有建立起比较详细的库存报表和相应的评估系统。因为化工企业有着比较长时间的发展，在库存报表这一方面仍然使用着比较原始的库存量报表，其评估系统的方面也比较欠缺。第三，一些化工企业的需求放大效应较为明显，尤其是在技术物资仓库中更是如此。最后，企业和供应商之间并没有建立有效的库存共享体系，也没有和供应商进行较为融洽的交流，双方仍然是价格对比的关系。
（三） 传统采购和管理所存在的问题
长时间以来，化工企业的高层疏于对技术设备的库存管理的重视，对于系统的管理在客观上也造成了难度。当前国内的化工企业多为老厂，而其中的工作人员、信息系统的投资、组织结构都是相对落后的。在这样的情况下进行的操作都会直接影响生产维护成本的上升，同样也会影响生产的效率，对企业竞争力的提升影响极大。
化工企业的原始采购重视在交易过程中货源的价格，选择价格较低的供应商作为合作伙伴，需要和供应商之间进行多次的价格谈判，这是一种非常典型的非信息对策的竞争过程。即便是企业内部也是各思其政，达不成共识，物流的成本偏大，造成较大的浪费资源。假设双方都有两个选择方案，那么双方会为了自身利益选择隐瞒，恰好这样不信任的谈判会带来交易成本的增加，没有办法达到信息共享的效果，造成资源的严重浪费[2]。
二、 目前我国大型化工企业设备及零备件库存管理的现状和原因
企业设备库存的管理和控制都是由很多条件所影响的。在众多条件中，影响着控制的水平，决定着企业的成败。而这样的原因主要有：（一）需求的不确定性。根据统计的表明，化工设备储备中大约有85%的物料的使用是预测不到的，这样的特殊性是源于化工机器故障所引起的。（二）订货的周期性也完全不确定。因为出差、联系不到或者其他的原因，达不到订货的要求也是避免不了的。（三）运输货物的不确定因素也会影响库存管理。现在大型化工企业需要的设备多半是进口设备，而相辅相成的很多零备件也是需要进口的。进口货物的运输程序复杂，路途遥远，时间会更长，订货的周期性也会随着更久，运输的不确定性也就更大。（四）资金的短缺。资金的制约也会造成控制水平的影响。有时候的资金运转不周，也会打乱开始制定好的计划。（五）管理层的管理方式不当仍然影响库存管理，控制水平达不到要求，库存控制基本不能实现。
针对于我国现目前传统的化工企业在采购和库存方面的缺点，我们认为，我国化工企业应该采取先进的供应链管理理念，提高采购和库存的管理水平，进而提高企业的竞争力，集中采购和供应链的库存管理模式是当下比较流行的，因此值得被广泛的推广使用。
三、 新的库存管理模式
（一） 新的采购模式
库存的定义在于在生产的过程中留以储备的原材料、零部件及成品或者半成品等的数量或价值。库存控制是用于提供原材料或者是其他的供应物资、成品和半成品货物的存货，以小成本谋取大利益的一种技术。
因为大型化工企业的规模较大，底下的工厂采购都要成立单独的采购部门来完成，所以，对于此种采购方式，我们推荐企业选用集中采购方式。集中采购是指企业在材料和方面都是采用统一采购的方式，在各个领域都有着自己的集中采购平台，为下属的各个公司服务，形成采购的共享，体现统筹的安排。
集中采购的优势体现在：（1）降低采购的人力成本和物力成本，在多方面节约资源。由采购组织进行处理需求，减少重复的供应商报价和其他费用。方便减少成本。（2）方便需求量的整合。大多下属分公司都有着相同的需求，采购的物资也差不多一致。集中采购也利于整合需求量。提高企业效率。（3）对产品的标准化也是有好处的。技术设别的品种不一样，生产的产品便会不一样，影响产品的营销。市场上出现各类的产品，若不进行集中采购，就会在物资品种方面不一样。这样经过整合，对于产品的营销也相对标准化。
（二） 新的库存管理模式
根据以上所述，总结库存管理的现状和所存在的问题有以下几个方面：
（1） 因为企业多为老厂的原因，在订货的时候往往只是靠经验，并没有科学系统的订货模式。信息技术也没有全面有效的运用。
（2）库存报表没有及时更新，依然是传统的库存量报告。
（3）没有库存共享的体系，与供应商缺乏交流。
针对于这些问题，我们对库存管理的模式提出了改革。
库存的管理随着MRP、JITH和VMI等等方法的发展和成熟产生了巨大的改变。但是好多企业仍然采用较为传统的采购模式，以传统的方法进行着存货管理。所以进行科学的库存管理还是非常必要的。大型化工企业在库存管理的方面可以采用给予供应链的库存管理模式，具体包括：对于供应链的改造，包含了完善现目前的采购程序、对不同供应商进行有效的管理、沟通和联合采购的具体方案。有计划的采购，库存的采购计划应该按照以往的采购数量来计划，并制定详细的采购计划方案，得到领导的审批，落实到各个员工。与此同时，要采取不同的方案避免成本的上升。对供应商进行有效的管理，选择与可靠的供应商建立长期合作的关系，完善客户预算的准确度。通过信息技术，建立信息管理系统，对企业的各个方面进行信息化的管理，是企业走向现代化管理道理的重要途径[3]。
结束语
在大型化工企业运行的成本中，化工企业的设备及其零配件的库存管理占着很大的比率，降低成本，提高服务水平在这一领域中是非常必要的。在生产原材料的提供中，运用先进的供应链管理经验和技术，在技术设备供应的领域上加强管理、开发合作，这对企业运营的前景会是非常好的。
参考文献
[1]冯海舰. 大型化工企业设备及零备件库存管理研究[J]. 化学工程与装备，2007，05：36-38+35
篇6
关键词：采购管理 制度建设 监管制度 评估体系
一、前言
所谓企业采购管理是指企业为了实现以最低的成本获得最大化的物料或服务而展开的关于采购活动中的计划、组织、协调以及控制等的全过程。具体而言，采购管理的内容主要有：采购管理组织、采购计划、采购评价以及采购的监控等。采购管理是建立在采购活动基础上的，站在企业整个的层面上的管理活动，与企业各个部门产生联系，而不是只仅限于某个部门。
随着经济全球化的不断发展，企业管理水平也越来越高，伴随着市场竞争的不断激烈化，企业越来越重视采购方面的管理；同时，科学的采购管理对企业的经营和管理也有着十分重要的作用。首先，科学的采购管理对整个企业产生良好的杠杆效应，加强企业各部门之间的协作，有效的降低企业的采购成本。其次，科学的采购管理对提升企业的市场应变能力具有重要意义，科学的采购管理不仅能提高企业利润，对企业在供应商的选择和合作方面形成一定优势，密切与供应商之间的联系，缩短交货周期，减少库存，降低成本，进而提升企业应对市场的能力。
二、当前我国企业采购管理存在的问题
（一）企业采购管理缺乏有效沟通
从我国目前企业采购管理现状分析来看，很多企业采用传统的采购管理方法，其采购部门通常是独立的实行采购职责，采购部门在采购中往往只重视采购供应商和价格，在企业中大多扮演着中介的角色，与企业其他部门之间的联系和沟通不够密切，使得企业销售和供应商之间信息不够畅通，容易造成企业在物资上供需失衡，不利于企业的长远发展。
（二）企业采购管理组织结构不合理
我国企业在采购管理中主要存在着以下几个方面的问题，一方面，企业往往频繁更换采购部门人员，采购部门人员调动频繁，工作稳定性差；另一方面，在企业组织结构中过度的设置对采购的监督，使得采购部门权限受控严重。同时，由于企业各部门之间的责权不明，导致企业没有形成统一的管理体系。
（三）企业采购管理评估不健全
一方面，我国企业对采购管理部门尚不够重视，在对于采购部门人员的绩效考评上，没有长期的、完善的考核指标和计划，也没有形成完善的员工培训，使得企业采购人员整体素质偏低，业务能力有待提高。另一方面，企业在采购管理方面没有一个综合的评价体系，无法从多角度对企业采购管理进行比较，导致一些问题很难被及时发现，影响企业经营管理。
三、 企业强化采购管理对策
企业强化采购管理，应该充分结合企业发展的实际来合理有效的进行。针对上述企业采购管理的现状及问题，对于如何强化企业采购管理，给出以下几点建议。
（一）加强企业各部门之间的沟通和交流
在企业采购管理中，采购部门不仅要根据企业需求将所需物资采购回来，还要在适当的时间，适量，适用的采购最经济的物资，这就要求企业采购人员在采购过程中加强对企业其他部门之间的沟通，了解企业各部门的采购需求和计划，并注重企业在物资采购方面的个性化需求；同时，在进行物资采购时，充分了解采购商品的市场行情，时刻掌握市场信息，充分对比市场价格，并及时反馈有效信息，充分利用供应商实现利益的最大化。
（二）完善组织结构，健全监管制度
完善组织结构，就要求企业重视采购部门，稳定采购人员工作，健全监管制度。企业的采购监管制度应该涵括到整个企业管理的各项环节中，主要分为物资采购前、物资采购中、物资采购后等几个阶段，包括采购计划、采购活动的实施以及采购管理的绩效考核等。同时，对于企业各部门的需求，应该给出详细的明细表，优化各部门资源，有针对性的进行采购，确保采购人员和各部门之间的联系，避免暗箱操作。
（三）重视采购管理评估，增强企业竞争力
一方面，针对目前企业采购管理评估存在的问题，应该建立完善的评估体系，量化评估指标，制定合理的短期和长期评估计划；另一方面，加强对采购人员的培训，重视对采购人员在业务技能上的培训和教育，在综合素质上不断提高。与此同时，鼓励采用科学的采购方式，提高企业采购的议价能力，降低企业单位采购成本，优化资源配置，提高采购效率，提升企业竞争力。
参考文献：
[1]宋华.现代物流与供应链管理[M].北京：经济管理出版社，2000，12
[2]Ballou， Ronald. 企业物流管理， 供应链的规划、组织与控制[M].王晓东，胡瑞娟，译.北京：机械工业出版社， 2002，11
[3]郝渊晓，郝彬.现代物流采购管理[M].广州：中山大学出版社，2003，05
[4]纪燕萍，王亚慧，李小鹏.中外采购管理案例[M].北京：人民邮电出版社，2002，08
篇7
关键词：C/S；B/S；物资采购；平台
中图分类号：TP311.52
随着企业全面深化体制机制改革的发展，物资采购从原来的分散采购转变为统一采购，将原来分散在不同部门的物资采购职能统一到一起，成立独立的物资采购中心。按照集中采购模式，集中管控供应商、采购价格与库存情况，降低采购成本。信息化手段做为提升企业经营和管理不可或缺的辅助工具，在物资采购信息管理平台的建设上以“数字采购、协同采购”为目标，从采购需求、采购计划入手，通过订单管理、采购检验入库与订单结算等业务审批流程控制与痕迹化管理，规范采购流程；同时，积极推进采购管理向上游供应商的延伸，建立供应商网络协作采购模式，引入供应商管理库存（VMI）与准时生产（JIT）等理念，通过供应商选取、与供应商的全面协作，考核评估等环节的数据集成与流转，使得整个物资采购环节型成一个PDCA闭环，切实做到通过信息化来提升采购力。
1 企业信息化现状
在企业成立物资采购中心之前，已经建设有ERP、MES、财务管理、物流信息系统（LIS）、主数据管理平台、数据交换平台等系统。新建设的物资采购信息管理平台考虑保护既有投资，避免重复建设，将企业已建系统中的一些相关业务关联集中到一起，通过业务协同，数出一门，实现采购管理、供应商网络协作、供应商管理等功能。
2 现行物资采购业务管理存在的问题
（1）当采购的物资是新物资时，采用电话、传真或电子邮件的方式进行询价，虽然可以完成询价工作，但收集的数据分散、表现形式多样，不利于询价工作的统一管理和统计分析；（2）与供应商的采购订单确认采用传真方式，该方式虽然保证了采购订单盖章确认的合法性，但当订单需要多次调整确认时，无法做出快速的调整和反馈；（3）需要了解供应商的库存情况，一般采用电话、传真或电子邮件的方式进行咨询，无法实现对供应商库存数据的实时、动态了解。
3 系统设计
3.1 系统架构设计
物资采购信息管理平台的系统架构设计遵守高内聚、低耦合的原则，C/S部分采用PowerBuilder+Oracle模式开发，B/S部分采用基于J2EE多层架构和组件开发技术，进行系统架构设计和系统开发。
3.1.1 采用C/S与B/S模式相结合。根据企业信息化实际情况，物资采购在企业内部的业务管理部分，业务量大且内容相对复杂，对业务流程、数据安全、响应速度的要求高，如计划管理、订单管理、采购合同、到货登记、质量检验、入库管理等。对于这部分内容，采用C/S模式来实现。利用C/S模式，方便个性化流程设计，减少对服务器和网络资源的占用，更好对数据进行安全保护。同时，还可以利用企业原有的数据资源和数据分发机制，实现内部数据的统一。
针对企业的供应商数量多，地域分散等特点，采用B/S模式，开发面向互联网与供应商业务互动部分的内容，很好地解决了系统的使用与维护管理问题。
3.1.2 系统集成方面。（1）确保基础数据唯一性。为保证基础数据出处的唯一性，物资采购信息管理平台所用到的基础数据统一从企业主数据管理平台获取，如供应商编码、材料编码，备件编码、计量单位编码、人员编码、组织机构编码等；（2）业务系统集成与交互。物资采购信息管理平台需要与ERP、MES、OA、财务管理、物流信息系统（LIS）等业务系统进行信息交互。接口设计要求遵循企业现行的标准规范，同时要考虑尽量减少对暨有系统的改造。
3.2 系统业务功能设计
3.2.1 采购计划管理。根据不同物资类别需求计划为编制依据，实现采购月计划和采购月调整计划的录入、修改、查询功能。
3.2.2 采购合同管理。实现采购合同按采物资类别分类进行管理，并将采购合同与采购计划、采购订单建立关联，实现采购业务的追踪。
3.2.3 订单管理。采购订单按物资类别进行分类，依据采购月计划和采购月调整计划编制，实现与采购计划、采购合同建立关联和业务追踪。
3.2.4 订单确认。采购方和供货方通过网上交互，进行网上协作，解决了纸制单据传递和电话沟通中存在信息中断问题。
3.2.5 发货单管理。该功能实现供应商发货情况的管理。在发货单管理中，一份发货单仅记录一次发货的情况，是采购订单的一个子集。通过发货单衔接了采购订单和到货登记，使采购业务的信息流变得完整、顺畅。
3.2.6 到货登记管理。实现对物资货物的暂存管理。通过与发货单的关联查询和到货登记单据的自动生成，在管理上控制和避免了供应商发出的物品与实际采购的物品有差异的问题，减少了库管员录入的工作量和录入错误。
3.2.7 质量检验申请管理。依据到货登记编制质量检验申请，通过质量检验申请和到货登记一对一的关系，实现质量检验申请单据的自动生成，并与到货登记、质量检验单建立关联，实现采购信息的跟踪。
3.2.8 质量检验管理。通过设置提交、提交、已审核、作废四个状态，现质量检验单据的生成、录入、修改、查询等管理功能。并通过联查功能，实现采购业务追踪信息的追踪。
3.2.9 入库管理。实现已检验合格的物资货物的入库管理业务。依据到货登记编制暂估入库单，并在入库管理中实现暂估入库单的录入、修改、查询、暂估入库单单据据联查功能。
3.2.10 供应商管理。该功能实现供应商基本信息管理。供应商基本信息是供应商的基础信息资料，包括供应商代码、名称、地址、联系人等信息。
3.2.11 供应商评价管理。实现对供应商综合评价信息的管理。根据供应商到货执行率、到货质量、到货的及时性等信息，给供应商进行综合评定，并将信息反馈回给供应商。
3.2.12 统计分析。实现采购计划执行情况的统计和分析。内容主要包括物品月度计划量、订单下达量、截至当前日期的发货量、截至当前日期的到货量、截至当前日期的入库量、当前库存量及相关比率等信息。
3.2.13 消息提醒。该模块采用DWR消息推送，实现供应商与采购业务员之间消息互动，及时提醒供应商与采购业务员协同业务处理。当采购业务员发出报价单和采购订单后，系统会自动发送消息提醒供应商及时填写报价单和进行订单确认。同时采购业务员与供应商可以在线或离线状态下互相发送消息。
3.2.14 权限管理。物资采购信息管理平台权限管理作为系统的安全保障机制，要求灵活可配置。
物资采购信息管理平台的用户既有企业员工，也有供应商方人员。因此，对权限管理有系统和全面的规划要求很高，具体到功能级和数据级的权限配置和管理。权限管理分为两个部分，分别是在C/S模式下实现的功能权限管理和在B/S模式下实现的功能权限管理。
4 结束语
通过建立统一的物资采购信息管理平台，实现了采购集中化、业务流程标准化、管理过程效率化的管理要求，可以满足公司集中采购模式下多种管理模式的采购业务管理，规范采购行为，有效降低公司采购成本、优化业务流程、大大提高公司集中采购的运作效率。
参考文献：
[1]尤建新.采购运作管理实务[M].北京：中国物资出版社，2011.
[2]黄剑.企业物资采购系统的分析与设计[D].云南大学，2013.
[3]刘春杰.基于ESB的物资采购管理信息系统集成研究[J].石油规划设计，2012.
篇8
关键词 采购 供应链 企业管理
中图分类号：F274 文献标识码：A
采购供应链是一种提高企业产品质量和在过程中达到优质服务的实体策略方法。具体来讲就是先确定采购产品，然后采用定价和定点这一规范的二维系统流程将产品供应商与产品需求方联系起来，使之达成一种协作关系，同时运用一些方法做到降低成本。企业外部资源和内部资源通过采购供应链相互联系有利于恰当地控制住企业的整个外部资源市场。所以，我们必须要重视采购供应链在管理上的工作，以保证各家企业协同相处。
一、采购供应链的管理及需求
（一）企业采购供应链管理的定义与目标。
采购供应链管理事实上就是经营这一供应链，最终达到成本低廉，产品高质量，服务优质的目的。具体来讲是通过限制定点，定价以及订货的规范流程，使得产品供应商与产品需求方建立起相应的业务关系并使之不断优化，形成较为完整的产业链。采购供应链系统是为了达到多方共赢而设计，它通过制定各类的计划标准来严格规范各个环节的流程，从而建立和优化外部配件供应商和内部各个企业部门之间的属性联系，而且通过保证各家公司的集中采购的顺利进行，在实践中达到强化采购规范，提升供应商团体，共享采购信息，监督采购流程，降低采购成本，加速采购信息流通减少资金压力和库存压力，从而提高企业经济效益。
（二）采购供应链的需求。
我们应该明白的一点就是任何一家公司，无论它的规模和潜力怎样，都有生存的权利和自身独特的优点。我们需要根据不同厂商的实际特点，针对生产重点的需求，做好内部管理规划。具有协作关系的企业属于一种互惠互利的的伙伴关系，这种伙伴关系不仅仅可以使得双方所共享的资源数据量降低，避免了不必要的麻烦。这样还有利于企业之间的信息共享，计划互通，更好地进行信息交流，对于产业链的整体性具有较大的优势，企业间的协商和谈判所带来的耗时耗力的成本就会明显下降，所以伙伴关系的建立就形成了低风险、低成本和低库存量的情况，那样供应链的竞争力自然就上去了。这样还有利于稳定资金流，保证充足的流动资金量。
二、未来企业供应链发展展望
（一）以客户需求为导向加强产业优化。
供应链管理以客户为上帝，最终关注的是消费者获得使用价值最大化，而这种最大化的实现方式反过来又依靠于这种最大化的满足效率，也就是在时间，地点，方式，价格四个元素的合理域度内，将最为适合的商品销售给用户，建立长期的销售循环。供应链链系统管理的效率注重的是其系统内部各个节点企业的之间的交互协同效率，而非简单的每个节点企业内部效率的简单相加，虽即节点企业的自身效率对于系统的整体效率有着至关重要的作用。用系统论的观点来说，这种效率 取决于整体流程的升级程度，而非是单个企业的流程升级程度。因此，供应链条的管理经营必须以各企业之间的商业流程升级的实现为基本策略。
（二）计划制定的重要性。
制定合理、合适的计划是企业供应链管理的重要内容，我们将消费者需求信息，企业产品生产提供能力以及协同伙伴的产品生产提供能力三者进行匹配，并且通过媒体传递企业的供需计划以及向合作伙伴发出信息来作出自身的产品生产计划，而这一计划反过来讲，又是对消费者需求的应用和反馈。不停的运用计划的方式制定出最适合企业发展的规范，另外通过调整计划来促进企业更好发展，并且能够带领企业走向更加辉煌的明天。
（三）计划制定的加强。
物资采购计划是企业在计划期内，为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制的计划，是企业进行订货采购工作和组织厂内物资供应工作的依据，是促进生产发展，作好物资管理工作的重要手段。综合平衡，留有余地。根据企业生产经营计划要求，按照技术资料定额数据，对已有材料资源综合平衡后，提出物资采购计划，并下达物资采购命令单。企业生产经营计划要求，也就是明确不同时期出产的产品型号以及数量。各个时期出产的产品需要各种各样的原材料，物资计划必须满足生产进度用料，满足生产中各个时间节点对材料的要求，这是物资计划的首要任务。明确了材料需求的时间，就要按照技术资料和定额来汇总材料需求数量，扣除已有材料资源，综合平衡后，按一定系数留有余地，最后得出材料实际需求量，按照不同项目的不同出产时间分别下达采购命令单，同时对材料的特殊技术要求要在采购命令单中给予明确。
三、总结
企业管理中的供应链管理已然成为了价值增值的关键并且经历优化后的采购供应链流程，上升到了企业发展战略的高度。同时，信息技术的不断纯熟也促使着传统的采购在模式上向电子商务信息，信息技术管理以及战略联盟等模式靠拢，这就向商家抛出了一项巨大的挑战。因为供应链管理处于企业经营的中心环节，为企业带来了绝大部分的利润，已经成为经营企业管理中的重中之重，成为了企业的核心部分。
（作者：现就业于东方电气集团东方锅炉股份有限公司，职称经济师，1989毕业于四川财大，研究方向：物资管理计划）
参考文献：
[1]刘树海，齐二石.流程管理模式下的营运资金管理研究[J].现代管理科学，2008（10）.
篇9
[关键词]企业物资 采购风险 控制
一、企业物资采购的现状
随着经济的快速发展，物资采购方面在企业中占有着重要的作用，从市场经济的角度出发大多企业把工作的重心放在业务发展上，忽略了物资采购上的工作。从而物资采购方面暴露出了一些问题。
1.在物资采购中，物资采购部门与采购中心的职能与职责分配不明。在企业进行物资采购的过程中，不论是内部的工作人员，还是外部的屋子供应商，都会把物资采购部门和物资采购中心弄混，这就给石油企业的物资采购工作带来了不少困难。事实上，企业的物资采购管理部门是统一的归口管理，而物资采购中心是物资采购的具体的执行部门。一旦在石油企业内部出现这两者之间的职责分配不明，就会导致在问题出现时两者相互推脱责任，最终导致物资采购工作被推迟。
2.企业的总部于分公司在物资采购问题上实行“一刀切”的体制。由于分公司多数都在其他地区，而总部对于分公司的实际情况不是很了解，为了在物资采购上面获得最大的优势，总部只是根据自己主观的判断来实施物资采购计划。在我国的许多国企中，一般总部在执行采购计划时都是以一种命令的态度执行的，直接要求下属部门按照规定的计划来进行企业的物资采购工作，完全忽略了下属部门的实际情况，对于这种现象企业也同样如此。企业的总部在制定物资采购计划的时候，只是单纯的把各个地区的分公司的需求进行统计累加，然后就做出物资采购的计划方案，不能把各个地区的实际情况和现状联系起来。
3.企业把采购权都下放给内部用料单位，导致企业内部分散采购现象频繁发生。企业为了把自己企业的物资采购体制改革创新，就把采购权都下放到各个内部的用料单位，这就使得各个层次和部门都形成了自成体系，而且各个部门在物资采购商都擅自做主，没有与没有与其他相关部门协调购买哪些物资，使得采购回来的物资多数是企业不需要的，浪费了企业的流动资金，造成企业大量物资堆压。
4.企业的采购部门比较多，而且采购人员比较复杂。根据相关调查统计，中国的天然气集团公司一共有20多家物资采购企业，下属地方的供应站有200多个，在一线城市还有10个物资供应的公司，比如说在上海、北京、郑州等地，目前员工已经达到2万多人。但是由于石油企业的工作量严重的不足，导致大量的工作人员剩余以及生产能力过剩，最终导致采购单位长期处于经营亏损的状态。
二、正确认识企业物资采购风险
首先应该树立好企业的物资采购的业务流程。应该确定各个流程的控制点，确定相应的风险点和风险源，在进行识别和筛选，最后确定是否为物资采购的风险，并根据产生的风险建立企业的物资采购风险库以及风险管理体系。一般物资采购的风险分为质量风险、价格风险、进度风险以及积压风险。从石油企业物资采购的流程可以发现多个风险点，这些风险点分别是：由需求计划的不及时、不准确和不标准引起的计划风险，由供应商的质量控制不到位，造成物资质量不符合要求的质量风险等。
三、企业对风险控制策略和防范的措施
我们根据对企业物资采购的风险评估结果可知，对于物资采购的风险硬挨有针对性的采取解决措施，还要针对不同类型的风险进行责任的明确，保证防控工作顺利进行。
1.提高企业公园的风险管理意识，保证物资采购的管理措施顺利进行。如果企业想要实现风险管理的目标，就必须提高企业员工的风险意识。企业应该建立物资采购的风险管理机制，保证采购风险管理落实到企业进行的每一个项目中，严格杜绝物资采购风险的出现，在企业内部积极培养良好的风险管理意识，让每一个员工树立正确的风险管理理念，保证企业的风险管理体系贯穿到物资采购的每一个环节，不断的提高企业物资的管理水平。
2.企业应该制定年度的采购计划，预防采购各类的风险发生。对于不同种类的物资，企业应该集中审计来确定下一年度的采购计划，详细的对企业的采购方式、物资质量控制以及价格控制进行全面的监督检查，从本质上杜绝价格风险的发生，通过建立监督管理机制，进一步规范供应商与采购方之间的合作管理，促进双方利益的发展。
3. 企业应该加强对物资采购过程中的控制监督。企业应该加强对物资的需求统计，然后在进行询价、招标、付款等环节的监督。一般就是对采购计划的编写、合同的签订、质量验收以及结帐付款等四个关键环节的监督，防止弄虚作假行为的出现，保证石油企业的物资采购工作的合理合法的进行，保证对物资采购过程的监督控制工作的顺利进行。
4.企业应该严格审核物资供应商的资格，保证从源头上控制风险。一般供应商带来的风险就是企业在物资采购过程中面临的最重要的风险。企业应该通过建立供应商的资格审核机制，在签约前对物资的供应商进行风险评估，保证供应商各个方面的安全性。企业还应该定期对供应商的质量管理制度和供应商的财务状况进行调查，最后通过一定的考核来决定供应商的去留。只有做到这样，才能从源头上杜绝物资采购风险的发生。
参考文献：
篇10
关键词：现代企业；物资管理；问题；措施
企业物资管理，是指科学合理地规划、分配及使用各种物资，从而将这些物资的效用发挥到最佳。然而，许多企业在管理物资时存在明显的不足，本文笔者指出了这些不足，并给出了相应的解决措施，以期为有关企业提供借鉴。
1.企业物资管理的内容
1.1企业物资的规划
规划企业物资，是企业物资管理的基础，其在企业的采购和生产过程中提供了重要依据。目前，大部分企业的物资部门会把分管部门的规划集中统计起来，之后再进行集中和采购。一般而言，现代企业都会划分出许多部门，每一部门的职责范围都有所不同，如市场部门负责了解市场的实时价格和物资行情；生成部门规划企业运营的各项物资；财务部门的主要任务是确保其流向的合理性。在企业的生产和经营过程中，物资规划工作的地位十分重要，和企业的整体发展有着紧密联系。
1.2企业物资的采购
对于现代企业而言，其资金的支出动向在很大程度上和物资的采购有关，企业要想更好地把控经营成本，最重要的就是掌控好物资的采购。所以，开展企业物资管理工作时，必须要进行比价、定价和限价，合理控制资金支出范围，确保其始终处于合理范围、其中，商品的比价采购，指的是在采购过程中综合考虑多方面因素，从而做出最佳的采购选择。
1.3企业物资的使用
企业物资管理中物资的使用，指的是企业需要紧密结合自身实际情况，合理控制物资的使用量与范围，并拟定出最合适的使用计划，从根源上杜绝对物资的浪费。
2.企业物资管理存在的问题
对于企业而言，物资管理是维护其正常生产和运营以及合理控制成本的关键步骤。所以，企业必须高度重视物资管理的每一细节。就企业物资管理的现状来看，存在问题如下：
2.1观念淡薄，机制不完善
目前，许多企业的管理层关注的都是生产环节，而忽视了必要的管理，在物资管理中，也是只重视物资本身，而忽视了管理部分。部分企业的管理层，缺少对物资管理的正确认识，尚未意识到物资管理的重要意义。这些企业因为在理念上存在欠缺，导致管理人员不够关注，尽管已经开展了物资管理工作，但并没有成立相应的完善机制，更没有规划好管理的每一环节。对于生产实施而言，预算计划是必要前提，如果预算计划不够科学、合理，生产实施势必也不能很好地进行，甚至会造成资源的严重浪费。在企业的物资管理中，采购环节占据了关键地位，如果不能对其加以有效管理，就有可能在生产环节中引入一些劣质产品，如此一来，企业不仅无法有效压缩自身的生产成本，还会损伤到自身的经济效益。
2.2设施与管理手段落后
部分企业由于不够重视物资管理工作，对该工作的投资力度明显不足，导致物资管理手段过于落后，严重背离了市场的发展方向。缺少先进的管理设备，不仅会使管理人员的工作效率明显下降，还有可能造成部分数据的失误与偏差。缺少先进设备，便不能创建物资管理信息平台，无法全面整合企业所有的物资管理信息，让信息利用率明显降低。
2.3储备不合理，资源浪费
企业储备物资是为了满足生产需求，为此，合理储备物资，不但影响着物资管理的效果，甚至决定着企业最终的经济效益。然而，当前大部分企业的物资储备都并不合理，存在一些亟待解决的问题。过于分散的采购，致使物资储备失去了计划性，有可能使各部门出现重复储存物资、数目混淆的问题，不仅会影响到储备档案的准确性，还有可能积压大量无用物资，占用过多资金，对企业的正常生产和运营造成阻碍。
3.强化企业物资管理的有效措施
3.1加强认识，健全机制
要想彻底改善企业物资管理的现状，就必须要让企业管理层意识到物资管理对企业发展的重要性，并高度重视物资管理工作，对不同物资管理部门的职权范围进一步明确，从而确保每一物资部门既有一定的权利，但又处于合理范围内。在采购物资时，采用集体采购制度，对于越级采购和分级采购坚决制止。建立健全物资管理机制，并充分发挥管理机制的作用。同时，企业要深入调查与分析预算计划，必要的时候应深入实地考察，最终制定出最符合企业现状的预算计划。
3.2加大投入力度，建立物资管理信息平台
企业应该充分意识到物资管理的重要性，并加大对其的投入力度，采用最先进的管理手段和管理设施。如今，我国已迈入了计算机信息时代，给企业的发展提供了新的发展机会。企业应该牢牢把握这一机遇，提高物资管理的信息化程度，减少对纸质材料的使用，尽可能利用计算机系统储存物资管理信息，建立起完善的信息平台。
3.3优化储备管理，节约储备资金
企业的生存和发展离不开物资储备，但必须要掌控好物资储备的度。因此，企业应该制定出合理的储备计划，确定科学的储备量，并集中管理储备物资，制定完善的与物资储备相关的制度。除此之外，参照企业的实际需要，还可以对物资储备进行网络化管理，切实提高管理效率。总结综上，企业要想在激烈的市场竞争中处于优势地位，就必须做好物资管理工作，针对目前物资管理中存在的问题，做出有效的改进措施，以推动企业的长足发展。
参考文献：
[1]刘松.企业物资管理中存在的问题及改进措施[J].环球市场信息导报,2014(37):224.
