采购作业计划范文

导语：如何才能写好一篇采购作业计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、采购部内部

员工比较稳定，整个部门人员配置比较完整，工作责任心和工作热情都有了很大提高，相互配合密切，分工细化。但部分员工的工作责任心和业务能力还有待强化和提高，力争在20**年采购部全体员工发展水平能和公司发展相适应。

二、工作情况：

1、采购物资

（1）20**年应付总额：￥1372384.20，20**年采购总额：￥3425032.4，支付总额2666146.67，支付比例56%。主要产品的成本价格在铜材和化工原料涨价的不利因素下，都有5%-10%的成本降幅。

（2）采购物资到货及时率和合格率85%，92%。

（3）加强了与原有供应商的沟通和协调，并拓展了一批新的合格供应商，基本解决了电源适配器的老大难问题，保证了电源适配器的性价比优势，同时积极寻找质优价廉的原材料进货渠道，大部分原材料的价格都有一定程度的下降。

2、库房管理

20**年公司整个产成品和原材料出入库数量和品种都比较繁、多，原材料的存放基本能做到按类摆放，成品、半成品能划分区域，分类堆放。原材料发放过程中对数量、品名、规格都进行把关，降低了发料中可能存在的各种隐患。但成品发货过程不容乐观，出现了混装、错装、漏装等现象，极大的影响了公司整体形象，因此20**年针对库房暴露出了许多问题，库房管理人员的工作责任心必须要进一步强化，杜绝类似情况的再次发生。

在20**年整个采购工作过程中也存在许多问题与不足。采购物资的及时性在20**年必须要有一个质的飞跃，尽量克服以前到货不及时的各种不利因素，安排好原材料的到货时间，减轻由此给生产带来的不利因素。进一步维系好与现有供应商的合作关系，并多渠道开发新的合格供应商，拓展进货渠道，降低采购成本。提高采购部全体员工的工作能力和工作责任心，优化采购部内部整个管理方式，全方位适应公司未来发展的需要。

20**年度工作计划

20**年整个公司即将面临巨大的发展机遇和市场机会，伴随着公司整体规模的不断壮大和行业竞争能力的不断走强，对公司采购管理工作和业务技能提出了更高的要求。为了提升采购部全体员工的工作能力和工作责任心，顺利适应公司改制发展和大规模生产的需要，现对20**年采购工作规划如下：

一、继续加强和稳定采购部人员的配置结构，提高全体员工的人员素质。考虑到大规模生产的需要，需增设一名采购人员，一名库房管理员，配合和加强采购部内部管理和物资出入库管理工作。

二、保持和加强同现有供应商的管理与联系，通过与质量和生产联系，淘汰一些在供货及时率、质量合格率方面较差的厂家。继续多渠道拓展针对数字机顶盒的合格供应商，充实原材料进货渠道，确保数字机顶盒的大批量生产。

三、进一步降低原材料价格，控制好对供货单位的付款比例，在减轻财务部资金压力的同时，保障原材料进货渠道畅通。

四、库房的出入库物资20**年全面实现电脑化管理和票据打印，加强库房成品出库的监督力度。库房管理人员的业务水平和工作责任心还要进一步强化，定期对库房进行检查，按ISO9000规范库房货物堆放和原材料摆放要求，杜绝库房脏、乱、差现象，提升整个库房工作形象，确保原材料发放和产成品进出的一致性和准确性。

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关键词：ERP 订单管理 企业应用

在生产制造型企业对订单管理要求日渐提升的今天，传统的订单管理模式已难以适应当今竞争激烈的社会，这就要求企业必须加强自身生产管理水平，ERP系统的订单管理模块可以帮助企业管理供、产、销的各个环节以及与供应商、经销商、客户等资源的协同关系，它可以在原有性能的基础上，综合企业现状进行二次开发，使其能够真正满足企业的需求，提升企业形象、降低成本和提高客户满意度。

1 订单管理模块的业务类型

ERP系统的订单管理模块，主要有采购订单、生产工单和销售订单三种形式，以订单驱动企业生产和采购，以信息流驱动企业信息流和资金流，帮助企业构建顺畅的生产物流体系，有效帮助企业优化作业流程，提升生产管理水平。

1.1 采购订单

在企业料件或者产品存在短缺时，就会形成采购订单。采购业务的一般流程为：采购计划采购申请PR采购申请的批准采购订单PO采购订单批准接收、作收据（在待检区/待检仓库）检验、录入检验代码合格之后送货入库不合格的退回供应商/待检。

采购的过程中需要企业确定适合的供应商，采购订单一经生成，ERP系统即在批采购订单和批采购申请单之间进行核对，确认无误后将订单发出给供应商。采购订单有四种类型：

①标准采购单SPO：适用于欲采购的物料、价格、数量、时间、供应商均确定的一次性物品或服务采购。

②合同采购协议CPA：与同一家供货商做长期的采购合约，只与供货商签订此合约的总采购金额，但尚未决定要买的料件为何、数量多少以及何时会买。当计划协议发放时，才发生采购行为。

③一揽子采购协议BPA：与同一家供货商签订一批量折扣采购合约，签订此合约的总采购金额、购买的料件等，但未知何时要订购

④计划采购订单PPO：与同一家供货商签订一计划采购订单，签订此合约的总采购金额、购买的料件、计划交货日期等，但未知何时要订购。

1.2 生产订单

生产订单，又称工单，就是生产管理中心向生产车间下达的一个生产指令。对一个生产制造企业来说，当企业收到一个客户订单或者企业内部有需求时，内部就会形成一个生产订单，生产中心就会根据生产订单开始生产。

按订单生产是指企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗旨在于降低库存，有订单才安排生产，无订单则调整生产。生产计划员按照自制品的物料需求计划编制生产订单，通过审核后生产订单连同自动的定额配料表将同时下达到相关生产车间，生产车间据此开生产配料单领料，开生产入库单入库，仓库记账后生产订单中将自动反映车间的用料及入库情况。ERP系统根据销售订单下达生产，实现以销定产，并根据生产任务下达采购，实现以产订购。

1.3 销售订单

销售订单是企业在发生销售业务时，预先与客户签订的一种契约式的业务单据，同时该单据可以提供利润预估值供参考。通过该业务可以全面跟踪客户或者货品的订货、发货等情况。还可以对有订货合同的客户进行集中管理，也可以将销售订单转入采购订单，对采购、发货等业务实现有效地管理。

销售订单不仅是销售业务的业务处理源，更是工业系统整体的起源单据和最终目标，可以实现以销定产、以销售定计划、以销定购等多种业务模式，因而在整个系统中处于核心地位。

2　订单管理模块的业务内容

ERP订单管理的业务内容主要包括销售收款循环、客户管理、报价管理和订单管理几部分。

2.1　销售收款循环

企业的销售收款循环包括销货作业(Standard Sales Order)；销货退回作业(RMA Order)；三角贸易作业（Drop-Ship Order）；内部订单作业（Internal Orders）。通过这些相关作业，掌握了解企业客户数据、可以进行报价、订单、出货等作业流程，认列相关的销货成本与销货收入、针对客户的应收账款进行收款冲账作业、进行应收票据管理与银行对账作业等。

一般销货作业的流程：建立客户资料报价输入订单预收款检料包装出货销货成本认列应收账款认列收款冲账应收票据作业银行对账过账至总账。

2.2 客户管理功能

客户管理（Customers Management）主要包括建立客户信用分类(Profile Classes)；建立客户数据(Create Customer)；客户合并(Merge Customers)。

2.2.1 客户信用分类

对企业而言，客户是很重要的信息资源，企业需要把企业所有的客户，按照交易的信用等级进行分类，定义同一信用等级分类客户的应收账款立账规则、对账单寄发、客户付款规则、催收作业、信用额度制订以及信用额度控管。所谓信用额度，就是客户未偿还应收账款余额的上限，该额度应该依据不同币别加以设定。信用额度控管对信用额度有一定的约束作用，若超过信用额度上限，系统将限制业务部门开订单或出货。

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为进一步增强工程物资管理人员的技能水平，提高工程物资管理的效能。结合公司对标管理，依据工程物资管理制度，编制工程物资管理标准化作业指导书，以突出实用为重点，以工程物资供应管理、全过程控制为基础，推行标准化技术。标准化术语规范释义：

1.全过程控制:

针对工程物资采购供应管理过程中每一个流程，按照电力安全生产有关法律法规、技术标准、规程规定的要求，对物资管理活动的全过程进行细化、量化、标准化、程序化，保证管理过程处于“可控、在控”状态，不出现偏差和错误，以获得最佳秩序和效果。

2.标准化作业指导书:

对每一项作业按照全过程控制的要求，对工程物资的计划审核、提前储备、采购供应、结算等各个重要环节，明确具体操作的方法、步骤、措施、标准和人员责任，依据制度和管理流程组合成的执行文件。对工程物资的管理标准化作业起指导作用，并作为管理人员学习和培训的主要教材。

二、标准化作业构成

1.适用范围。

本标准作业指导书所适用的管理范围和权限主要在工程物资，不在此范围的物资不能使用此标准化作业指导书进行管理工作。由于工程和生产物资的管理方式不同，为加强标准化作业指导书的针对性、实用性，特设定适用范围。

2.管理思路。

为规范工程物资管理、实施统一的物资保障措施和服务，保障物资采购、供应、运输、安全高效的物流局面。即提出“四保”管理思路，即施工保储备，维护保路畅、供应保需求，业主保协调。

3.管理流程。

为确保每项物资采购工作能够安全、保质保量的完成，离不开工作前的认真准备和思考，本标准化作业指导书规范了物资采购供应工作前，工作人员标准、危险点分析预控措施、物资供应的安全措施、现场管理标准等。皆在保障工作在安全、有准备的前提下完成，以提高管理效率和质量。在物资的管理过程中，整个环节必须进行标准化的规范。供应前，应熟悉物资性能特征，明确工作流程，物资的管理标准，运输的安全和注意事项，尽量将标准数据化、短语化、图表化，易于理解和记忆，突出实用性、可操作性，有效提高物资管理人员技能。

三、标准化作业

1.标准化作业指导书的编制。

标准化作业指导书由部门负责人组织相关人员编写，标准化作业指导书的编写参照《电力企业物资分类管理标准规范》的要求，遵循其编写原则，分为工程物资计划审核、物资采购成本节约措施、供应过程控制管理、流程图、附录等。

2.标准化作业指导书的执行。

标准化作业指导书必须带至工作现场，由工作负责人按标准书中所规定的工作内容和要求逐一落实。重点检查有无漏项，操作程序是否正确，测试数据、缺陷内容是否准确。并将数据、缺陷内容直接记录在附录页上。

四、标准化作业实施细则

1.工程物资计划审核：

1.1各施工单位主材计划应按照设计图纸、施工部位、工程进度进行月度物资计划的编制申报，工程编码一栏各施工单位应认真对照，按照下发的《宝瓶水电站工程项目名称及代码表》填制工程编码（初级编码）。物资计划申请表经工程建设管理部、物资设备部、计划经营部审批，公司主管领导批准后转交给物资设备部采购供应。各施工单位须在每月25~26号将已审核批准的次月主材计划申请表提交物资设备部。其它时间不接收计划，次月25日为本月计划完成执行核对日，本月计划材料不再调拨。型钢等特殊材料计划应提前两个月申报。

1.2紧急计划先经工程建设管理部审批后传真至物资设备部，主管领导批准后执行。施工单位须在七天内补全纸质的签字手续。

1.3为节约采购成本，各施工单位工程材料计划总量须在15吨以上，以降低运输费用和和确保交通安全。

1.4各施工单位及相关部门应及时申报物资的需要计划，物资设备部汇总后采购，购买物资严格按计划、审批、询价、会签、合同或招标等物资管理程序办理后在再执行供应发货流程，以避免出现急用的物资滞后。

2.提前储备：

2.1因道路和天气等原因，各施工单位的水泥、粉煤灰储备量必须有施工最高峰期时需用量的七日用量（储备要求量），每月将各施工单位储备调拨单下发给供应单位，供应单位按量测算每天的供应量，并按计划执行供应，月末核对检查储备量，达不到供应要求的，物资设备部将按照供应比例对供应商和施工单位进行惩罚和考核。

2.2各施工单位在开仓前储备好所有主材，施工单位对该批主材用量负责。验仓时提前考虑好主材用量，储备不足时，积极协调物资设备部及时供应，以保证工程的正常施工。

3.供应管理。

3.1在库物资:按照已批准的物资计划物资设备部开具主材调拨单施工单位签字确认库管员见完整的调拨单出库施工单位到库房装车主材数量核对做出库单施工单位签字确认扣款量和扣款金额移交财务管理部。

3.2采购物资：物资供应商将主材装车运至施工现场施工单位核对主材数量月底物资设备部依据供应商的送货单做出库单施工单位签字确认扣款量和扣款金额移交财务管理部。

3.3各施工单位的材料签收人员，必须经项目经理签字确认，并以文件形式报物资设备部，便于业主在无施工单位公章情况下确认签收。施工单位的物资签收人员在签字时应注明施工部位的准确名称。

4.结算扣款。

4.1与供应商的结算主要依据合同、发票、材料送货单和材质证明等资料进行结算。

4.2与各施工单位所有的甲供材料都须扣款。物资设备部依据施工单位已签字确认的材料量，填制材料出库单，出库单上应按照供应不变价进行扣款和材差的计算，并根据施工单位材料的实际使用部位进行工程编码的填制，最后依据完整的出库单编制物资扣款报表，主送计划经营部和财务部执行扣款手续办理。

4.3施工单位无权处理剩余物资和废旧物资。若发现，按当时市场价值的5-10倍给予处罚。工程结束施工单位剩余成品物资，按合同及相关要求全部移交业主。

5.运输管理。

5.1进出水电站建设现场的运输物资车辆均应接受磅房过磅检查，并服从指挥调度。票据填写应完整，收货单位、收货经办人、收货日期、送货车号、联系方式等应填写工整、齐全。无物资部或工程部开具的出门证，一律不得放行，并扣压其携带物资。

5.2水泥、粉煤灰一次运输损耗0.8%，发料误差在0.1%内标准。对超出范围的量差，按实际过磅量结算。

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关键词：材料成本管理；中原高速

一、施工企业成本管理的基本理论

1.价值工程理论

价值工程以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其功能的一项有组织的活动。

2.作业成本管理理论

作业管理，是一个以作业为中心的概念，是对划定的作业内容，在作业信息的基础之上进行积极的战略和经营决策，并且对经营过程中的增值内容进行评估。作业管理不仅仅停留在成本信息范围，它涵盖作业生产周期、作业质量，作业过程中的反应敏捷程度、作业手段、作业方法、内容的适应性以及作业的终极对象——顾客的反应、顾客所需要的服务等等。

工程项目施工过程的实质就是许多施工作业过程和施工作业组合的系统化，将项目成本责任目标分解到施工作业工序上去将使成本管理的一系列工作变得具体且具有可操作性

3.制造成本理论

制造成本是区别于完全成本的一种产品成本归集方法。工程项目制造成本是指施工项目现场施工成本，制造成本只包括与施工项目生产直接相关的各项成本和费用，不包括与项目施工生产没有直接关系，但却与企业经营期间相关的费用，称之为期间成本，如企业管理费。

二、中原高速材料成本管理的问题分析

（一）材料采购环节的问题分析

1.采购管理制度不完善

中原企业基本都实行项目经济承包制，材料采购主要由各个项目部完成，企业层基本不介入采购管理和控制。但由于项目部缺少对采购过程的监督控制，容易滋生腐败。施工企业的采购组织机构一般不够完善，采购工作基本由采购部门独立完成，没有与财务部、技术部、生产部门紧密联系，缺少必要的信息支持；没有详细具体的材料采购计划，只是被动的进行材料采购，与施工工程实际脱节，影响工程的正常施工进度。另外，由于采购人员综合能力不高，采购过程与财务相脱节，出现个别人损公肥私，采购的任意性造成停工待料、窝工，因而加大了工程施工成本。

2.缺少详细的采购计划

中原高速的材料采购部门对材料采购计划性不强，盲目采购现象严重，造成材料库存量加大。有时候采购部门不与生产部门沟通，不是材料质量达不到要求，就是数量有差异，计划不准确，造成大量积压或供应不足的原因是在技术管理方面不严、施工预算不够准确。

3.对材料市场缺乏了解

在目前买方市场条件下，中原高速的采购部门未能把握好市场动态，部分材料的价格仍然居高不下。其原因是没有建立自己的价格信息系统，对市场了解不够，企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。

4.缺乏供应商关系管理

尽管材料费在整个工程造价中占有70%左右的比重，但中原高速并没对其特别关注。材料采购部门选择供应商时很随意，没有专门的制度对采购流程进行严格规范，或有严格流程而没有认真执行，这使得材料的采购方面原本可以节省下来的资金被白白浪费掉。目前公司所规定的供应商评价标准太过于宽泛，只是一些原则性的要求，如只要求供应商提供资质证明、营业执照等。在具体操作时弹性非常大。对于一些比较小的中间商，有些评审原则又不适合，造成了供方评审走过场的现象。

公司的材料采购部门缺少对供应商关系的维护，采购多为一次，不考虑与供应商的长期合作，短期竞争多于合作；对供应商提供的材料缺乏科学管理，进场材料质量不稳定，增加试验和抽样的频率和费用。

（二）材料保管环节的问题分析

目前，中原高速市区内的几个施工现场均属于无场地施工，现场的材料堆场非常有限，而采购原材料的时候采购人员有时为了降低价格而大量进货，导致施工现场出现暂时用不上的材料占满了堆场，急需的材料无处可放的情况，既影响了工程的顺利开展，又导致部分资金积压，而且增加了相关的管理协调费用。而项目部不设仓库，不仅增加运输成本且增大材料的短缺成本。不设仓库虽然能省去储存成本，但随用随运必然增加运输次数，从而抬高运输成本；因现场情况随机性变化较大，个别材料出现缺货的情况时，影响了工程进度及质量。

（三）材料使用环节的问题分析

中原高速对材料使用方面管理不到位，材料使用不够节约甚至无限制，对材料的常规损耗没有严格的比例标准和相应的节约激励措施，致使材料领用有大手大脚现象，现场浪费比较严重。现场堆放和调度存在诸多不合理，材料的进场组织不力，计量手段不齐备，二次倒运造成损失，材料不合格、造成质量返工，多余材料不予以处理造成浪费。

同时，完整的预算无法预料到施工过程的设计变更。施工中随着工程进度的不断深入，设计变更也往往层出不穷。设计变了，施工跟随着变，用料数量也得变，也就是说考核的标准——预算材料数量，随着设计的改变而变动。但是如何完整地汇集变更设计有关资料，及时的修订预算材料数量是一个需要多部门协调的工作，否则变更后的预算资料不全，实际消耗材料的工程内容与预算的工程内容不对口，也会失去量差考核的意义。中原高速在这方面存在欠缺。

参考文献：

[1]毕红春.浅谈施工企业项目成本管理体系及控制[J].科技创业，2005，（7）：90～91.

[2]牛秀琴.施工企业成本管理浅析[J].企业论坛，2013（7）：134.

作者简介：徐亚芳（1988-），女，汉族，河南省汝州市人，会计硕士，单位：江西财经大学会计学院会计硕士专业，研究方向：审计理论与

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    1. 生产控制管理模块

    生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息,制定和实施周密的生产计划,随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划,最终完成生产计划。

    1.1 主生产计划

    主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配,而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配,使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的,可以提高设备、生产人员的有效利用率,避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

    1.2 物料需求计划

    物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分,在主生产计划确定后,就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面:主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中,经常会出现一些意外情况,造成物料需求计划频繁改动。比如:订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

    1.3 能力需求计划

    能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节,根据物料需求计划,对生产过程中的生产能力进行核算,确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配,提前发现生产中的瓶颈问题,采取对应措施,调整生产任务,充分利用现有资源,保质保量地完成生产计划。

    1.4 车间作业控制

    车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理,将车间作业进行排序,然后把作业下达到每个车间。主要任务是:按照物料需求计划控制生产作业;出现偏差,及时纠正,无法纠正则及时反馈;对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

    1.5 基础数据

    ERP 系统作为一种计算机软件,需要把一些基础数据进行数字化,进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输,实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括:物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

    2. 财务管理模块

    ERP 系统在企业财务管理中,突破了传统财务管理的会计核算功能,增加了预算管理功能、成本管理功能,把不同业务部门的信息集中和整合,实现了物流、信息流、资金流的统一,使企业能够及时了解生产情况,做出前瞻性的分析和预测,提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

    2.1 会计核算

    会计核算主要包括以下模块。总账模块:是会计核算的核心,其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线,提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能,并提供账簿和财务报表。应收账模块:商品买卖中,由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块:企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块:控制现金的流入和流出,以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块:固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状,提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块:进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块:根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算,进行成本分析和规划。

    2.2 财务管理

    财务管理是以会计核算的数据作为依据,进行分析和处理,做出相应的财务预测和管理。财务计划:预算与实际的执行情况总是存在着差异,财务计划在分析这些差异之后,进行一些必要的调整,进而做出续期的财务计划和预测。财务分析:根据会计核算得到的财务数据,通过不同的财务分析方法,对数据进一步加工和处理,产生需要的信息,为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策:制定有关资金方面的决策,是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

    3. 物流管理模块

    根据有关资料,在产品生产和销售过程中,用于生产的时间占 5%左右,用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%,导致国内的物流成本一般占总成本的 30%~40%,而有效的物流管理可以节约 15%~30%的物流成本。

    3.1 采购管理

    采购管理对采购业务的整个过程进行管理,全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商,保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

    3.2 库存管理

    库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块,是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题,存储数量太多,会造成库存积压,占用大量资金;存储数量太小,不能满足正常生产需求,也会面临物料价格上涨的风险。

    3.3 销售管理

    销售管理是企业与客户的接口,直接影响着企业的利润,也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

    4. 人力资源管理模块

    近年来,企业间的竞争愈演愈烈,人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源,人力资源管理成为企业利润增长的重要途径,是企业管理者关注的一个重点内容。

    4.1 人事档案管理

    人事管理是人力资源管理的基础工作,包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容,包含人员各种信息,作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

    4.2 人事异动管理

    员工的变动情况会影响到产品的生产过程,人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化,为管理者及时提供相应信息。

    4.3 考勤管理

    员工的出勤情况,直接影响到产品的生产过程,同时与员工的工资情况密切相关。因此,考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

    4.4 绩效管理

    绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准,对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

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为解决目前采购存在的问题，实现高质量、低成本的采购，本文在深入分析原有采购管理模式的基础上，对采购管理方式进行了全面优化，增加了采购计划功能，梳理了采购申请审批流程，并通过我所实验室管理系统开发平台，以JAVA为开发语言，对设计并优化的功能全部进行代码实现，实践证明优化后的采购流程提高了我所采购效率，满足了实际应用需求。

［关键词］

采购管理；流程优化；实验室管理系统

1研究问题的提出

当前企业信息化程度日益提高，我所内部已经运行实验室管理系统，该系统的设备采购模块集成了采购申请的审批、询价比价单审批、合同的审批、付款的审批。但是采购计划的填报与、供应商管理等功能未实现集成，信息化建设还需要加强。另一方面，计量课题的研究周期越来越短，往常5年的研究周期，现如今一个课题项目从立项到验收，通常为2～3年的时间，因此采购周期也进行了缩短。同样，航天产品研发速度越来越快，以往十几年研发一型产品，现在研发周期也大大缩短。由于研制周期的降低，有时甚至要求采购周期缩短为原来周期的十分之一。我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，效率较低，无法满足采购周期急剧缩短的现状。

2存在的主要问题

2．1采购作业信息化覆盖面不全

随着对采购管理要求的提高，采购作业规范性要求也越来越高。原有的采购模块没有采购计划填报和询价比价单功能，实际工作中的采购计划填报和比价询价审批环节仍然通过纸质或电子表格形式进行处理，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢、有效信息无法保存和重复利用等问题。

2．2采购审批时间过长

我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，而且不区分是计划内采购还是计划外采购。该采购审批是对申请部门提交的采购信息进行初审，主要考查的是采购需求是否已经列入了年度采购计划，采购信息的内容是否符合计划要求，比如采购需求是否是在项目中列支的，预算是否在项目的规定经费中，填报的型号是否符合项目要求，采购人员进行初步询价和采购需求的核对。

3设备采购管理流程的优化措施

针对采购管理中存在的两个主要问题，对其产生的成因进行分析，我们给出了以下解决方案，促进采购管理水平不断提升。

3．1加强采购全过程的信息化和规范化

3．1．1采购全过程信息化和规范化设计

原有的采购模块没有采购计划管理功能，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢的问题，针对这些问题，我们在实验室管理平台上新增了采购计划填报、采购计划功能。

3．1．2采购模块信息化和规范化设计效果

首先，在实验室管理系统的采购流程中增加采购计划填报和采购计划表单。将采购计划的填报实现网上填报，流程审批结束后由采购管理员进行初步汇总。最终确定年度的采购计划。有助于企业内控及资产的合理利用，降低成本。采购计划的填报在准确性、统一性、及时性都有很大的提高，增加了归口部门的职责，对采购计划的填报进行了初审，大大提高了采购计划的准时性及准确性，为后续采购工作的开展打下了坚实的基础。其次，增加了计划内采购备选库对后续的采购申请流程优化提供了数据来源基础，不需要重复录入。

3．2优化采购申请流程

3．2．1采购申请流程设计

采购申请中约80％以上的申请是计划内采购，其他是计划外采购。因此我们把原采购流程区分为计划内和计划外两种类型。对于计划内采购流程步骤重新设计，精简冗杂的审批过程，缩短审批时间，同时计划外采购审批流程不变。由程序根据申请人选择的计划类型来判断后续流程步骤。

3．2．2优化后的采购申请流程的效果

通过此流程的优化，可减少审批的环节，避免了领导因工作忙碌或不在，而导致无法及时审批通过的情况发生，以及重复审批的过程，使采购申请平均审批周期缩短30％以上，大幅加快了审批速度。另外，对可以并行审批的部门实现会签，节省审批时间，缩短了串行审批的时间，缩短采购管理周期，提高采购效率。

4结语

本文在深入分析原有采购流程的基础上，增加了采购计划填报、采购计划、计划内采购备选库，同时优化了原有采购申请流程，把采购申请流程区分为计划内采购和计划外采购，并精简了计划内采购流程。实践证明优化后的采购管理方式使我所的采购业务工作流程更加科学、更加规范，并且大大缩短了审批时间，提高了我所采购效率和规范化，满足了实际应用需求。

作者：郭根 琚小琳 单位：北京无线电计量测试技术研究所

主要参考文献

［1］中央企业管理提升活动领导小组．企业采购管理辅导手册［M］．北京：北京教育出版社，2012．

［2］徐杰，鞠颂东．采购管理［M］．北京：机械工业出版社，2009．

篇7

长期以来，我国一些企业对采购没有引起足够的重视，企业重销售轻采购，缺乏科学规范的采购制度和方法，没有注意到采购活动内部要素的协调和配合，没有充分利用信息技术给企业采购带来的技术支持，没有充分发挥采购自身的优势，未能对企业做出其应有的贡献。由于这些种种问题，造成企业物料成本比例偏大，产生大量库存，影响采购品供应的及时性、供货价格、供货质量，使得企业在竞争中处于不利地位。本文将在传统物流和供应链管理模式下采购策略中的4个方面进行对比，通过对这些方面对比分析，可以使企业意识到在这些方面可能存在的不足，在以后的企业活动中进行改进。

一、供应商所处的角色不同传统物流的采购管理模式下，采购方与供应商的关系特点是：合作关系多属于可变的，而且合作期限很短，供应商的数量是越多越好，且地理分布很广。企业和供应商是相互独立的，他们之间不能很好的进行协调，竞争多于合作。这种关系的理念就是以最低的价格买到所需的物料，其出发点就是买卖双方围绕着采购品讨价还价，采购方和供应商之间存在的是“零和”的竞争关系。在供应链的采购模式中，采购方-供应方的关系从传统的零和竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系。供应链采购模式下的供应商有如下的特点：企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系；供应商的数量很少，而且地理位置上尽可能靠近；这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通；交易双方有着共同的目标；交易双方相互信任、公开地配合，共担风险。

在供应链下，企业对于供应商不再是一味强迫供应商做出让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成，不断改进降低成本，缩短了供应商的供应周期，提高供应的灵活性；降低了企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转；在质量方面，由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程，对采购的产品进行事中控制，甚至是事前控制，原材料和零部件等的质量得到很好的保证，从而省去了一系列的检验过程；与供应商沟通的加强，改善了订单的处理过程，提高了材料需求的准确性；共享供应商的技术和革新成果，与供应商建立技术联盟，缩减新产品的开发成本和时间。在采购过程的六个步骤中，需求识别、描述、潜在供应商、选择、接收、付款都是影响价值的机会，提升价值70%的机会存在于采购过程的前2个阶段：发现需求，制造规格。在供应链下，采购方和供应商在早期的共同介入(EPI，EarlyPurchasingInvolve-ment)，如在供应领域内配有工程师、在工艺与设计领域搭配采购人员、在新产品开发部门使用多功能团队等方式，会大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。使得采购方和供应商从“零和”的竞争关系到“双赢”的伙伴关系。

二、传统库存管理和JIT库存管理传统物流的采购管理模式下，企业库存的特点是数量大，大批量采购，运输策略是单一品种整车发运，仓库的特点是大而且自动化。在传统的采购模式中，企业视库存为企业的资产，采购的目的就是为了补充库存，库存在企业的作用很大。但是库存量大，占用了大量的储备资金，使流动资金周转变慢，甚至周转发生困难，要想购买生产所必须的其他物料，由于没有资金而无法购买，反而影响了生产正常进行；而且大量库存的存在可能掩饰管理上的一些问题。随着社会生产力的进一步发展和科学技术的突飞猛进，企业需要对不断变化的市场需求做出快速反应以赢得竞争的优势。供应链采购凭借与供应商的“无缝”合作关系，借助于一系列的技术和方法，将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起，各种计划的编制由计算机来完成，力求使得库存在不影响生产的情况下，达到最少。与传统的不同，它的采购数量是小批量，运输策略是多种物资整车发运，仓库的特点是小而灵活。随着现代采购思想的发展，JIT(JustInTime)的零库存的思想逐渐被广泛认同。JIT是由上世纪五十年代日本丰田公司提出的。在JIT系统中，各生产工序、各环节在生产所需的物料供应数量和供应时间上紧密衔接，实现在需要的时候，按需要的数量，生产需要的产品，这里就不存在了安全库存。这里丰田公司提出了看板管理，所谓看板就是记载有关物料名称、规格、生产量、生产时间、生产方法、运送量、运送时间、运送工具、运送目的地的铭牌。按规定由上道工序向下道工序领取看板，按看板上所规定的物料生产量组织生产；上道工序不得向下道工序输送次品物料；要求不提早、不推迟，及时供应物料。禁止下道工序领取超过看板规定的物料数量；不建立工序之间物料的安全库存，以免掩盖激起故障或搬运差错等原因造成的上下工序之间脱节现象。JIT采用看板生产控制系统，使企业生产的各工序、各环节能够密切协作配合，使企业的物料库存降到了最低限度甚至为零。JIT的主要特点是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲方法，以减少记录库存的事务处理工作量。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务。”从上面的叙述中可以看到，企业实现“零库存”是依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现的，在传统的供应商关系中，这是几乎不可能实现的。

三、采购作业流程的改进传统物流的采购管理模式下，采购作业流程的特点是采购周期长、效率不高、采购人员要求低、采购部门相对独立、与其他部门脱节。采购流程一般要经过选择供应商，提出申请，编制计划，签订合同，收到货物，验收入库，支付货款等一系列的活动，在这个过程中，不同阶段的任务要由来自不同部门的人员来完成，这些人员包括采购人员、会计人员、审计人员、仓库保管人员等，只有这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。传统的采购作业流程是从采购需求计划开始，其次进行认证供应商，然后发出采购定单，待物料到达企业后，进行物料入库验收，最后进行评价采购工作。传统的采购流程存在的问题和不足：(1)物资采购周期长，尤其是购货前的准备过程偏长。由于物资采购中涉及到的部门和人员较多，每一个阶段的延误，都会影响整个流程的效率，再加上流程中还包含了企业难于控制的对象----供应商，这就使得采购的周期被人为地延长。(2)采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与公司的其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与工程技术人员、生产施工人员、财务人员等进行沟通，通常采购部门关心的是物料的供应，对于开发新产品、降低生产成本、改善产品品质则缺乏必要的关心和参与。况且由于职能式部门的相互独立，采购人员与其他相关部门人员的沟通成本是很高的，为了商定某一种物资的性能指标，采购人员往往需要与其他部门的人员进行反复地讨论。在大多数情况下，性能指标往往由工程设计部门最初设定，如果在采购中发现问题，又需要设计部门认可，修改设计方案，然后再执行，正是这样的反复和单项交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。(3)市场环境的不断变化，使企业的销售和生产也随之变化。从而造成生产计划与生产实际之间的偏离，因而也就带来了物资采购计划与实际需要量之间的差距，这种差距可能是库存的积压，也可能是库存物料的短缺。在供应链条件的影响下，现在很多企业对采购作业流程进行了流程再造。其内容不仅包括制造商内部协同、制造商与供应商、零售商的外部协同，而且采购的目的从“为库存采购”转变为“为订单采购”。制造商通过帮助上游供应商完善成本结构、完善供货质量、提高供货效率来实现自己降低成本，缩短产品开发周期和提高制造效率以及改进制造质量、缩短向下游销售商的交货期等目标。通过这种有效的外部资源管理，制造商在采购作业流程中可以与供应商建立一种新的、不同层次的网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。电子化协同采购作业流程、JIT的订单驱动采购和B2B在线采购都是采购作业流程的新形式。就是其中的一种协同采购示意图———电子化协同采购示意图。新的流程和传统流程相比，减少了大量不增值的作业，如：定单的下达和接收转换，生产跟踪、质量检查、入库出库和库存积压；以工作流为中心，取代了以职能为中心，突破了部门界限，消除了各部门的本位主义，形成了工作流高效的共和体；新的采购流程可以帮助企业缩短采购周期，增加存货周转率，增加供货稳定性。

四、采购考虑的主要因素的变化传统物流的采购模式下，考虑的主要因素是价格。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长的一段时间以来，是采购考虑的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势，采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理下，采购考虑的主要因素发生了一些变化。主要因素除了价格以外，还包括质量和交货及时性。根据英国MeddlesexUniversity的一份企业调查表明，在重要性方面，质量超过了价格，成为当前最重要的因素，价格位居第二，交货及时性紧随其后。调查中88.6%的企业认为质量重要，85.2%的企业认为成本重要，认为交货及时性重要的企业同样有85.2%。质量和交货及时性是新的竞争环境下，市场对企业的要求。采购成本占总成本的60%，采购成本是企业成本控制的主体；采购是企业生产中最前面的一项活动，采购质量的高低对最终产品质量的好坏由决定性的影响；保证交货的及时性，可以提高企业响应市场的能力。

当前的竞争已经不仅仅局限于企业之间，而是集中在供应链上。要想达到供应链的无缝连接，企业采购能力不容忽视。采购的关键不再是“以最便宜的价格买到最好的东西”，而是将采购放在整个供应链下来考虑，本文分析了传统物流与供应链管理模式下四个主要方面的区别，从中可以看出在供应链的采购在成本、质量、准确性、敏捷性等方面发挥着重要的作用，这对于企业获得竞争优势有决定性的作用。而且通过这些方面的对比，企业可以找出自身的优势和不足，为企业制定采购战略提供参考。

参考文献：

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【关键词】MRP；采购；物料

随着经济全球化、客户需求多样化和IT技术的推广和应用，传统的成本控制模式已不适应企业未来发展的要求。生产过程的复杂化以及产品种类的多样化使得生产成本管理工作难度加大，管理人员若不能及时有效地获取产品成本信息，将大大降低了企业竞争力。企业需要一个能够全面集成企业信息的成本控制系统，实现信息的高度集成和共享，为管理者经营决策提供及时、可靠的成本信息。

一、MRP（物料需求计划）的涵义

MRP是物料需求计划（Material Requirements Planning）的简称，是60年展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。基于企业的生产经营活动都是围绕其产品开展的，物料是产品生产的基本要素，MRP系统从产品的结构或BOM出发，实现物料信息的集成，企业运用MRP进行物料管理，制定合理的采购和库存计划，有效解决了库存积压占用资金和物料短缺影响生产的问题。MRP是ERP生产子系统的核心部分，可以有效控制生产过程中的物料活动，而物料活动所产生的成本又在产品成本中占据一定的比重，因此运用MRP进行成本控制是有效之举。根据美国生产与库存控制学会的统计数据表明，使用一个MRP系统，平均可以给企业带来如下的经济效益：

1.定量效益。库存量一般可以降低20%～35%，库存量降低必然导致库存管理费用和库存损耗的减少；提高采购效率，采购成本降低5%；生产线生产率平均提高5%～10%，装配线生产率平均提高25%～40%，间接劳动生产率提高24%，加班时间减少50%～90%；缩短生产提前期，提高客户服务水平，带来销售量提高10%。

2.定性效益。MRP使用统一的数据库，从根本上减少生成和维护物料清单的时间，有助于新产品开发，对于客户定制的产品其作用更加明显；企业使用MRP后，生产作业有统一的计划，员工只需要按照计划按部就班地执行，避免了生产混乱，极大地提高了生产效率；MRP系统准确、及时地传递信息，把企业员工的精力集中在一起，加强了员工的整体配合意识，有效地提高了企业管理工作；通过MRP，把经营规划和生产规划这样的高层管理计划分解转换成低层次的各种详细的计划，以统一的计划指导企业运作，上层的变化可以灵敏地传递到下层，而下层的情况也可以灵敏地反馈到上层，这种做法有利于高层的科学决策，基层的执行判断。MRP提供一个好的运营计划，使公司的整体工作协调起来，企业各部门可以根据产品市场需求积极做出响应。

二、企业物料成本采购阶段的控制措施探讨

物料成本在产品成本中占有很大的比例，采购质优价廉的物料是降低产品成本的有力措施。MRP对采购阶段的成本控制主要从三个方面展开：选择优秀的供应商，保持最佳的安全储备，确定合理的订货量。管理人员在MRP系统中建立供应商管理系统，完善供应商的各项信息档案，提供各种物料的最新成本信息，选择合适的供应商后，根据市场需求和库存信息确定物料采购量，发出采购订单后及时跟催，保证物料按时到货，避免生产停工。企业采购物料还要考虑现有的库存信息，保证有合理安全的库存储备，以免库存积压挤占运营资金或物料短缺影响正常生产作业。

1.生成采购计划，确定合理的订货量。MRP内数据高度共享，系统操作员会根据主生产计划、产品BOM信息，同时综合考虑物料的订货批量、采购提前期、实有库存量、运输方式以及计划外的物料申请，确立合理的物料采购量，及时申报批准。随着生产计划的变化要不断更新采购子系统的计划参数，避免因为参数值过期，造成不合理的采购，影响生产。有些原材料采购提前期较长，有可能超过主生产计划制定周期，这类物料的采购，应经过销售、财务与计划等部门的综合讨论和评估来确定所需的数量和时间，然后制定材料的中期或长期采购计划。

2.选择合适的供应商。什么样的供应商是企业所需要的，当然是供货综合成本最低的供应商，但不是简单的报价最低。在MRP供应商评估模型中，企业把供应商的报价、交期、质量及其他因素都设为评定目标，并对这些指标设定相应的权重，然后把潜在供应商都按该模型进行评定排名，从而找到综合评定最高的。在供应商评估模型中，企业成本控制的关键评估指标主要有：第一，物料价格。物料价格是采购成本的主要组成部分，对同一材料要选择建立多家供应商，及时根据市场变化更新材料价格，同时不断发展新的供应商，为采购选择做好充分准备，对于需求较大的大宗材料可以采用电子平台公开竞标的模式来确定供应商。第二，物料质量。企业选择物料重视低价格的同时，还要重视质量，这似乎是一个矛盾的问题，需要找到其平衡点。质量太差，一方面会影响到生产的效率；另一方面容易产生质量事故，频繁的退货、换货，无疑会产生更多的工作量和增加物流的成本。第三，物流费用。随着国际油价的大幅飙升，物流的成本越来越高，它直接影响到采购成本的提升，选择和发展周边地区的供应商，是一个不得不考虑的问题。企业选择供应商在考虑物料价格、质量、物流费用等通用指标时，还要根据行业平均水平、行业特点、自身需求等多种因素关注其它特定条件。

3.下达订单、及时跟催。采购部门根据实际情况，在采购子系统中制定采购提前期、安全库存和订货批量，结合用款计划，选择合理的运输方式，生成初步订单，经相关领导确认后，发出正式订单给供应商，也可以采用网络平台订单。传统环境下的企业采购，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，通常只是供应商和物料计划员之间的一个中介人。采购人员在二者之间传递物料信息，可能要经历反复修改，一旦某个环节出现失误，将极大地影响企业的采购计划和采购进程，而且由于没有严格的监控，采购人员在沟通的过程中容易出现吃回扣、的现象。实行MRP后，物料采购量和供应商选择有了严格的监控体系，采购人员更多情况下是执行采购计划，信息的透明有力防止了腐败的发生，同时，采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，研究谈判策略，有目的有计划地跟催订单，充分实现采购过程科学化，避免生产停工待料现象。采购人员在跟催订单的过程中，能及时了解供应商的生产进度及质量情况，及时反馈信息，对MRP供应商评估模块的供应商信息进行更新。

4.货物验收。货物抵达企业时，物料管理人员检验物料质量，将物料情况录入采购系统，系统自动和采购订单进行对比，同时核对发票金额和合同是否一致，几方面均核对相符后，将集成信息反馈回财务管理子系统，由财务部门执行相关付款业务。物料采购的实际成本一般由材料费、运输费、搬运费和检验费组成。MRP模拟产品成本前，为每种物料制定了标准成本。一般情况下，企业以市场价格、政府政策为基础，通过对未来市场的预测，制定物料标准成本。物料采购间接费用即运输费、搬运费和检验费，可运用作业法制定，企业优化采购流程，将流程划分为一个个具体的作业库，根据历史经验为每个工艺作业制定标准成本，归集汇总分摊到各采购物料。物料标准采购成本和实际采购成本往往存在一定的偏差，如果后者小于前者则形成有利差异，否则形成不利差异。

参 考 文 献

[1]尹高原.工业企业物料成本控制的内容及策略[J].黑龙江八一农垦大学学报.2008（4）

[2]赵宗明.煤矿企业材料成本控制刍议[J].行政事业资产与财务.

2011（22）

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关键词：房地产；流程；成本

房地产项目管理是一个复杂、系统性要求较高的工作，是一个资源融合的行业，资金占用大，开发周期长、风险大、控制节点多，部门工作相关性强，涉及面广，项目差异性大。加上整个行业发展的时间短，可复制的成熟的可借鉴管理模式不多。房地企业需要在经营过程中不断地总结经验，不断化解项目开发过程中遇到的各种风险。项目不可复制，但经验可以沉淀，教训可以铭记，工作模块可以固化。建立房地产企业作业流程、记忆系统等工作在房地产企业的管理中显得异常重要和迫切。一个公司没有一套规范化的管理模式、作业流程、扎实的内力、人力储备等，发展无从谈起。

房地产企业为顾客提品和服务，不仅要借核算成本过程为其产品、服务等市场定价提供基础依据，而且还要通过运营分析和流程化等发现引起成本变动的真正原因，控制成本以获取关键优势。成本管理作为企业管理的重要组成部分，是企业立足于市场并提高其竞争力的法宝。从总体上看，战略成本管理体系主要由价值链分析、对标分析、作业成本法和作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系构成，且各方法体系之间存在高度融合性、互补性。仅房地产企业流程制度体系就包括论证管理、策划管理、设计管理、成本管理、采购管理、施工管理、营销管理、销售管理、客户管理、计划管理、财务管理、人力管理、行政管理、风险管理等内容。

此文仅就计划管理、成本管理、采购管理的相关内容进行简要阐述。就房地产企业流程建设与成本管理而言，主要从管理和技术两个层面提高公司的整体管理水平，保障项目顺利的开发，为客户提供优良的产品及服务，逐渐建立公司良好的品牌，建立企业内部的管理模式，为公司的发展和扩展打好坚实的基础。加强向行业标杆企业的学习，加强内部培训，从思想上让大家统一对流程的认识，认识到流程建设对企业管理的好处，不断完善公司流程并坚决执行，不能光说不做或执而不行。当然在流程执行不顺时，要适时调整优化，让流程成为一种习惯性的工作方式。技术层面上，由内部来不断总结自己已完成项目的优缺点，将经验在流程中、制度中体现出来，形成模式化的范本，避免在后面项目中重犯，减少项目的风险。外部可以建立公司的专家指导制度，从市场、设计、工程、研发、成本等进行支持、保障项目的合理开发，丰富公司人员的专业技术和知识，逐步提高自身的专业技术能力。

房地产企业制度流程建设主要达到以下几个目标：

1、通过学习实践形成适合公司的规范化管理模式

根据公司特性调整适合公司的规范化管理模式——系统的管理流程、作业指引；

2、建立公司记忆系统

根据流程、作业指引的要求形成记录性文件——表格表单；

根据经验数据用用市场调研形成公司数据库；

通过工作经验的积累，形成公司的文件模板。

3、打好公司底盘，促进公司发展

不断完善记忆系统，形成体系，做到管理模式的可复制；满足企业形成规模经营的要求；

4、通过经营管理，系统考虑项目开发节点，增强预见性，协调各部门间的交叉工作，在开发周期中合理分配资源，实现资源效率的最大化。

一、计划管理流程：《项目作业管理计划指引》、《项目开发总体计划管理流程》、《专项计划编制作业指引》。

一级计划：服从于公司长期（3-5年）发展规划，由“项目开发总体计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。公司总经理负责对一级节点进行控制。

二级计划：为达成公司一级计划目标而必须完成的行动计划。包括“二级项目开发计划”和“部门专项工作计划”，每项二级计划均由单一部门负责。

三级计划：是指导某一计划执行人工作的行动清单，它由二级计划分解而来，每条本级计划任务都应由某人独立主责。

运营计划管理可以使项目在运营过程中有序进行，部门之间的工作可互相牵制、互相推进、互相监督，当项目运营偏离目标时起到预警的作用，保障项目在可控的目标内运转，是公司绩效考核的重要工具。

二、成本管理流程：

1、项目全过程成本管理流程，流程目的：规范成本管理工作，提高管理效率。适用于房地产项目开发全过程。

2、项目成本分类与核算作业指引，流程目的：加强成本管理，规范企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。适用于项目开发全过程的成本管理。

3、可研阶段成本估算作业指引，流程目的：为了加强买地前可研阶段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低风险。适用于购地前可研阶段成本估算工作。

4、策划阶段目标成本管理作业指引，流程目的：规范目标成本管理，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，在项目开发各阶段严格控制过程成本。适用于买地后，项目目标成本的估算与责任分解；

5、设计阶段成本优化作业指引，流程目的：总结设计阶段成本优化的方法，在正式施工图完成前，实施成本优化，提高设计阶段的成本管理意识，提高成本控制效果；适用于概念设计、规划设计、方案设计、施工图设计各阶段。适用建筑、结构、安装、景观、室内设计各专业；

6、招标阶段成本优化作业指引，流程目的：规范招标阶段成本评审工作。适用于施工及材料设备招标。

7、施工阶段变更签证作业指引，流程目的：规范工程变更签证的办理流程，包括施工变更形成的《施工指令单》及设计变更形成的《设计变更单》，施工完成后，对新增工程的量价的确认。适用于合同签订后发生的工程变更。

8、工程合同款支付作业指引，流程目的：加强对项目付款的管理，规范工程付款作业，提高项目资金管理能力。适用于所有在建工程的付款。

9、工程竣工结算作业指引，流程目的：明确结算程序，提高结算效率。适用于各项目工程结算。

10、后评估阶段成本总结作业指引，流程目的：适用于评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，为新项目成本测算提供参照系。适用于公司所有完工结算项目。

11、成本管理评估作业指引，流程目的：明确成本管理工作的重点，促进发现公司成本管理的优缺点，便于公司高管对公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平。

三、采购管理流程：

1、施工及材料设备招标管理流程、设计招标管理流程与营销招标管理流程，流程目的：确保招标采购过程的严谨、科学、透明；采用招投标方式实施采购，保证质量、降低成本、提高效益。

2、合同管理流程，流程目的确保合同签订、合同履行、合同变更、合同后评估管理的标准化与规范化，提升合同管理质量。

3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集团运营效益。

4、采购管理流程，流程目的：确保采购的产品或服务符合规定的采购要求，并依据采购的产品或服务对项目整体品质的影响进行控制。

5、招投标委员会评标作业指导，流程目的：成本委员会——公司非常设机构，根据业务需要临时组建，负责授权范围内的评标定标；规范评标活动的公平、公正，维护公司权益。

房地产企业流程建设与成本管理是一个全员参与的过程，这个过程要让大家感受到制度和流程给企业管理带来的好处。制度和流程是一个坚守的过程，就像一个人克服坏习惯建立好习惯一样，一个人有了好的习惯才能活得轻松，一个企业有了适合自身的制度和流程才能健康的发展。

参考文献

[1]陈柯， 企业战略成本管理研究 中国财经经济出版社， 2009

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关 键 词：ERP；SAP；信息化；采购模块

一、项目研究背景

目前ERP实施主要强调将企业内部价值链上所有功能活动加以整合，改善企业的内部管理，以降低成本，提高管理效益，并成功应用于生产、重工、财务、销售等业务的管理和控制。但是采购环节中尤其是非生产性采购的管理还是一个薄弱点，而非生产性的采购涉及的采购金额在某公司每年都有几亿人民币。要降低采购运营成本，提高资金利用率，减少库存，并充分利用集团规模采购的优势，提高采购信息的沟通效率成为实现这一目标的瓶颈。从企业内部生产技术角度来分析，由于配件的BOM（Bill of Material），即物料清单，结构非常复杂，利用进口专利所附的图纸和老式的计算机管理软件已经很难满足其产品结构变更及工艺升级的管理。其次，从企业供应链角度来分析，原材料的采购环节，半成品的加工环节、零配件的组装环节及最后成品的销售环节伴随着复杂的工艺路线，协同作业存在一定难度，当销售计划进行调整时，生产和采购计划很难做到即时变更。最后，从企业财务角度来分析，由于原材料价格波动较大，生产工艺复杂及人工投入不稳定，所以成本核算环节往往不精确，整个产业的利润空间需要较为精确的成本作为依据进行评估核算[1]。

针对以上需求定义，该项目所实施的范围便确定在ERP领域。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

该企业通过信息平台的建立，能够满足以上所提出的需求和问题。首先，该企业实现了公司级的数据共享，理清了物料结构清单及工艺路线的分配。其次，企业的信息流向更加趋向合理，计划更加准确，物流与资金流高度集成，从而加快了物流运转速度，同时减少了库存占有资金。最后，细化了生产管控的单元，精确地指定了各条工艺所占用的工时及费率，并且实现了原材料价格按期间管理，从而使成本核算更加准确，财务报表更加清晰，为企业的战略规划层领导提供了有力的决策依据[2]。

二、ERP的发展现状

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革而提出了这个概念。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其他特性，如品质、过程运作管理以及调整报告等[3]。

目前国际上使用的大型ERP软件有SAP R/3、Orcal 11I；国内生产的大型ERP软件有用友U8和金蝶K3[3]。该课题所选择的软件系统为全球最大的ERP软件系统SAP R/3。

由于ERP软件的逻辑设计主要来源于管理需求，所以下面简单介绍一下ERP概念的发展情况。

ERP的发展主要经历了以下几个阶段[4]：

（1）订货点法：该思想主要产生于20世纪40年代，主要解决的问题是如何确定订货时间和订货数量，目的是为了降低库存成本及采购费用。软件设计主要依据库存管理理论。

（2）基本MRP（Material Requirement Planning）即物料需求计划：该思想主要产生于20世纪60年代，主要解决的问题是如何根据主生产计划确定订货时间、订货品种、订货数量，目的是为了追求库存成本的降低，同时避免生产频繁缺货的情况。软件设计主要依据主生产计划管理理论及BOM管理理论。

（3）闭环MRP：该思想主要产生于20世纪70年代，主要解决的问题是如何实现计划的制定到有效实施的即时调整，目的是防止计划偏离实际。软件设计主要依据能力需求计划管理及车间作业计划管理理论。

（4）MRPⅡ：该思想主要产生于20世纪80年代，主要解决的问题是如何实现管理信息系统一体化，目的是追求竞争优势。软件设计主要依据决策技术、系统仿真技术、物流管理技术及系统集成技术。

（5）ERP：该思想主要产生于20世纪90年代，主要解决的问题是如何在企业及合作伙伴范围内利用一切可利用的资源，目的是适应市场环境的快速变化。软件设计主要依据混合型生产理论、供应链技术、JIT（Just In Time），即准时制生产方式。

三、基于SAP的电子采购系统的功能设计

ERP系统是一个十分复杂的系统工程，每个系统都是由相应的子系统组成，每个子系统又可以分为多个模块。因此功能模块设计在设计系统模块时，应时刻考虑模块间的内聚与耦合关系，即倡导模块内联系越紧越好，模块间联系越少越好的原则[5]。

根据采购管理子系统分析阶段形成的数据流程图及数据字典，将采购管理子系统按功能划分法分为五个模块，即采购计划模块、订货管理模块、收货管理模块、请款管理模块、供应商管理模块。同时各个模块又都各自包含如下功能模块图所示的相对独立的功能模块。功能模块如图1所示。

项目实施过程中非标准功能的ABAP开发部分，需要在设计阶段整理出开发需求清单并着手根据业务需求设计程序逻辑。开发工具分为Web Dynpro和ADD-ON两种，Web Dynpro主要用于画面的开发，开发者可以对Web画面的按钮事件进行编码，并且对ADD-ON编写的共通程序进行调用；ADD-ON主要用来编写共通程序，例如：系统间的接口，SAP增强功能的开发，用户出口等，对于Web Dynpro程序的命名规则，统一为“ZWVM_名称”。

对于ADD-ON程序的命名规则，以“Z”固定开头，类程序接“CLS_名称”，API程序接“ZPMM_名称”，报表程序接“ZPUM_名称”，ADD-ON表统一格式为“ZTPMMxxx”。Web Dynpro/ADD-ON命名规则如表1所示。

四、采购管理业务数据流图

采购部门是企业物资的重要入口部门，是物流的主要部门，与各个部门都有密切的关系，但主要是完成生产物资的采购，与生产部门、财务部门和仓库部门的业务联系是根据生产计划和物料需求计划制定采购计划，并形成用款计划交财务；再发出采购订单（合同），供应商按计划来料，仓库部门根据订单（采购计划）收料，安排检验，合格后办理入库业务，入库单据交财务，并根据发票形成应收款。

采购管理子系统的主要设计功能是依据物料需求计划（库存的订货点需求），根据物料的采购提前期、采购批量来选择供应商，从而制定采购订单；采购订单来料后根据订单进行验收、收货，再送检验，合格后分配库存货位，登记入库单。根据采购业务的分析，采购业务的ERP管理分为五大子系统，如图2所示为采购系统第一层数据流。

该系统包括供应商管理、采购收货管理、采购订单管理、采购基础数据、采购计划管理。

这是采购管理子系统中最重要的模块，实现了对采购流程的跟踪管理，包括供应商管理、采购收货管理、采购计划管理等功能。

根据各种请购信息，制订采购计划，通过询比议价选择最优供应商，然后生成采购单，通过发单作业将采购单实际发出。

采购订单管理包括采购订单明细文件、采购订单主文件等。

收货检验作业由专门的质检部门做，收货员根据采购单编号或直接查找未收完料的采购单，核对正确后开收货单，此时采购子系统会自动提示有新收货情况，可重新核对是否无误并根据收货质量自动计算此次收体贴的合格率，该合格率可作为供应商评估的参考，如图3所示。

模块包括供应商管理、交货方式维护、订货方式维护、采购员维护、退货原因维护、采购系统维护。

在一个管理先进的企业中，供应商被看作企业的一部分，因此对供应商的管理是相当重要的。该模块记录了供应商的各种信息，包括供货范围、商品报价、供货能力、供货质量以及与本企业合作的交易记录。与一个信誉良好的供应商建立稳固的长期合作关系是至关重要的，所以本系统提供了一套完整的供应商评估流程，采用人工评分与系统自动评分相结合的评估制度，合理公正地评估供应商，使公司能和一些优秀供应商建立良好的合作关系。

退货时先根据发票建立一个退货请求，货物出库，根据出库结果建立退货说明，并记录退货原因等，同时进行采购系统的维护，如图4所示。

模块包括采购计划管理、采购订单制定、采购订单审批、采购订单结清。可根据不同要求统计某段时期的采购情况，生成相应文件。根据采购单制作相应付款计划生成报表，如图5所示。

模块包括采购退货、采购收获、验收入库。在不同时期生成各自文件。在采购和入库时期分别生成主文件和明细文件，以便对整个流程进行更好的把握和记录。

参考文献

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Design and Implement of Procurement System Based on SAP

Cao Xi1，Pu Qu2

（1.Dalian motor group， Dalian Liaoning 116044；2. Dalian Neusoft University of Information，Dalian Liaoning 116023）