生产计划管理措施范文

导语：如何才能写好一篇生产计划管理措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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随着经济全球化进程的不断推进，我国市场经济也得到了迅速发展，制造企业之间的竞争也日益激烈。因此，有效提高企业的核心竞争力就显得尤为重要，其在制造企业发展和运营中占据着及其重要的地位。基于此，本文笔者将着重对生产计划管理的一般概念简要介绍，对影响当前制造企业生产计划管理的诸多问题进行剖析和解读，并针对性地提出相应的改进措施，以期促进我国制造企业更好、更快发展。

关键词：

生产计划管理；有效性；措施

0引言

生产计划管理是以盖勒普MES与生产计划管理的相关理论为指导，根据工厂的实际运营状况，有计划、有目的的对其进行生产管理的一种模式，同时也是一项科学管理的综合性管理方式，以实现公司的生产经营目标为最终目的。而从当今制造业市场呈现出的一系列问题来看，制造公司要想在国际市场竞争中占据一席之地，就要迎合时展的潮流，不断更新管理观念，清晰市场定位与市场风向，生产计划管理则是新时期企业管理的有力武器。

1生产计划管理概述

生产技术管理可分为广义和狭义两个概念。从广义概念分析，生产计划管理以企业的整个生产系统为对象，涵盖产品制造相关的各个环节；从狭义概念分析，生产计划管理是以产品生产的基本过程为对象，其中包括生产过程的组织、生产能力核定、生产计划于生产作业计划的制定和实行一级生产调度工作等。

2制造企业生产计划管理现状与问题

（1）投产时间滞后、生产加工周期无法保证。

订购单位是企业生产的保障，也是产品生产的前提和基础。只有企业与订购单位签署了合法的协议或合同之后，企业才会开始对产品进行生产。但是受多重因素的制约，合同的签订需要经历一个及其漫长的时间，这在一定程度上使得企业投产时间滞后。在投产初期，就可能会已经减慢了产品生产的进程，即使采取增加工人数量，延长工作时间等措施，也难以保证产品的生产；加之基础数据不足，生产效率不高，监管力度不够等因素影响，这使得制造企业生产部门陷入混乱和疲乏，在企业关系中常处于被动的局面。

（2）生产计划管理流程不规范、奖惩不分明。

事实证明，制造企业生产管理系统不健全、缺乏严格的奖惩制度、员工工作积极性没有被充分带动起来等因素会致使其工作效率低下，业绩不突出。在处理问题事件时，部分企业内部缺乏明确的管理措施，处理手段也较为随意，不同的管理者也会相应给出不同的方案，最终处理结果的差异化导致员工态度散漫，直接影响了制造企业的健康发展。

（3）信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少。

部分制造企业缺乏公共的交流平台，各部门之间互不往来，导致信息阻塞与隔断，投资生产部和物资供给部没有实现良好的信息共享，这直接阻碍了产品生产的顺利进行。众所周知，产品生产是一个及其复杂的过程，需要多个部门和多个环节的共同配合，要求较高的团队协作性。而现今制造公司的各个部门都在“闭门造车”，部门之间的工作衔接极易出现问题。

3制造企业提升生产计划管理有效性的措施

（1）加强生产计划管理基础建设。

强化制造企业基础建设管理，要对基础信息和数据进行搜集、整理，全面准确地掌握制造企业的基础数据和信息，确保信息的流畅性和完整性。而且还要具体掌握各个单位成员的基础管理、物资管理、数据管理、设备管理、合同管理等情况，清晰明确各单位的职能和功能，帮助管理部门优化管理系统，对企业的产品效率提升、物资准备、质量保障等各个因素进行确定，为产品生产建立良好的环境，进而促进今后产品生产有条不紊的运营。

（2）实施准时化生产计划。

产品完成的质量和时间都是提升制造企业竞争力的重要武器，更是市场运行的基本保障。因此，制造企业应该对此予以高度的重视，尽快确立科学系统的准时化方案，迎合市场发展的潮流，满足订购方的最先需求。对此，制造企业可以优先采取“取料制”，这也就是说，产品生产不可再按照单一模式进行，每道工序之间也无需保证高度的一致性，即使前一道工序没有完成，制造企业也可以按照市场生产经验和公司生产预算开始后一道工序，只要保证两道工序订单要求的一致性即可。采用这种生产措施，既可以解决时间滞后问题，又以科学合理的管理体制为导向，达到了省工、省料、省时的目的，为制造企业发展注入了全新的活力。

（3）强化企业生产计划执行管理。

要真正实现强化企业生产计划管理，就要从管理工作的三个方面进行着手：第一，牢抓生产环节。生产车间应该根据企业确立的生产计划和生产任务进行，当天的任务当天完成，切不可拖泥带水，因为一点工作的拖延就会搅乱整个生产秩序。因此，监管部门应加大监管力度，使其成为一种制度保障；第二，实时掌控生产进度。技术部门要与监管部门通力合作，对影响工作进度的问题进行及时排查，确保生产有效有序进行；第三，加强企业对生产的控制力，杜绝窝工、消极怠工现象的发生。

（4）运用先进的信息化技术。

制造企业要善于利用现今的科学技术，采用ERP系统为企业制定严谨准确地生产数据，减少人力劳动造成的误差；以科学技术代替脑力劳动，增加对机器设备的投资，减少对不必要的闲置人员的投资，为企业发展提供坚实的基础和保障。

（5）在企业内部开展精益管理工程。

企业要追求创新理念，鼓励员工不断创新，不断进步，提高员工的工作热情；以精益理念为导向，减少成本投入，增大产品输出，加快产品生产进程，保证产品兼具质量与效率；同时，企业应尽快展开精益管理工程，加大对管理部门的建设和投入，为自身发展增添生机与动力。

4结语

综上所述，生产计划管理在促进制造企业实现可持续发展张起到不可估量的作用，企业要以生产管理作为一项有效的契机，强化管理，努力改善当今生产计划管理中存在的问题；不断更新自身的管理理念，引进先进的科学技术，进而实现飞速发展，为未来的良好运营提供坚实的理论基础和重要保障。

作者：刘言哲 单位：山东科技大学

参考文献：

[1]程金胜.装备制造企业提升生产计划管理的措施探讨[J].经营管理者,2013(28).

[2]赵海燕.企业生产计划管理的改进与研究[J].现代经济信息,2012(09).

[3]李美叶.浅论制造企业生产计划管理[J].经营管理者,2014(25).

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【关键词】化学药剂企业；财务管理；工作机制；措施

一、当前化学药剂企业财务管理中存在的问题

（1）由于原材料等生产成本的价格上涨，导致企业的经营活动面临着较大的市场压力。在当前阶段，许多化学药剂生产企业都面临着由于原材料等成本费用的上涨导致的管理费用不断增加以及人力资源管理成本上升等压力。这不仅给化学药剂企业的财务管理工作带来巨大的挑战，而且由于化工企业人力资源成本的增加使给企业的财务管理工作面临着较大的考验。同时，由于很多原材料以及生产资料的价格不断上涨，在外部经济环境和其他市场条件不变的情况下，化学药剂生产企业的原材料和能源方面的费用指出必将大量增加，这就会明显加重了企业的生产负担，导致企业的经营成本增加。与此同时，企业的人力资源成本也会上升，经一部增加了企业的负担。（2）化学药剂生产企业对财务预算工作重要性的认识不够深刻。在当前社会阶段，有些化学药剂生产企业在财务管理工作的过程中，没有把企业的预算管理工作与企业的成本控制区分开来，忽视了企业预算管理工作的重要性，导致企业的财务管理流于形式，没有真正发挥作用。还有一些化学生产企业虽然把预算管理工作提升到企业事业发展的战略经营高度，但是却把预算管理简单地等同于对企业生产经营投资活动的数量方面的控制，致使很多企业往往只重视眼前的经济利益，而忽略了企业长远的发展目标和整体发展战略，造成很多时候企业在经营活动中得不偿失，对企业的生产经营活动产生不利影响。同时，由于对预算管理工作的本质与内涵的认识不够深刻，企业对于相关部门的职责权限等的划分比较模糊，各相关部门之间没有形成有效的合力，导致企业在日常管理活动中显得杂乱无序，甚至相互扯皮，产生互相推诿等问题，对企业的财务管理产生出不利影响。（3）化学药剂生产企业的财务管理风险意识普遍不强。对于我国很多化学药剂生产企业而言，很多企业的生产设施相对落后，科学技术条件较差，而且日常管理工作比较欠缺，这些因素在很大程度上对化学药剂生产企业的财务管理工作产生出极为不利的影响和制约作用。尤其是对很多药剂生产企业来说，企业的财务管理人员对于财务风险的危险性认识不够深刻，普遍缺乏风险意识。实际上，化学药剂生产过程中具有极大的危险性，化学药剂生产所需的原材料很多是易燃、易爆的危险化学品，不仅具有较强的腐蚀性，而且很多是易燃、易爆甚至具有高度危害毒性的物质，较易产生危险事故，以至于造成较多人员伤亡和巨大的财产损失。（4）化学药剂生产企业财务体系不够严密，财务决策过程不够科学，对企业财务管理工作造成不利影响。对于很多化学药剂生产企业而言，企业内部财务管理体系不够严密已经成为很多企业出现财务风险的重要原因。在企业内部，由于各部门之间及企业与其他企业之间在资金管理及产品使用等方面存在权责不明以及管理混乱等问题，这就造成了企业财务管理工作效率低下，企业蒙受较大的财务损失，企业资金的安全性无法得到保证。而且在企业财务管理和财务决策的过程中，由于缺乏科学性和严肃性，往往会造成财务决策失误，致使化学药剂生产企业遭遇严重的财务风险。在这种情况下，企业为了避免财务决策失误，就必须加强建立起严密的财务管理体系，提高企业财务决策的科学化水平，从而有效规避财务风险。

二、对化学药剂生产企业财务管理机制进行优化的措施

（1）树立科学的财务管理工作理念，确立科学的财务管理目标。为了在日趋激烈的市场竞争中取得优势，化学药剂生产企业必须树立科学的财务管理工作理念，健全科学的财务管理模式。化学药剂生产企业的财务管理工作人员要适应市场经济发展的需要，进一步转变观念，大胆创新，积极探索科学的管理方法，不断更新财务工作知识。同时，要充分认识到企业财务管理的发展方向，确立起科学的财务管理目标。应该看到，制定科学的企业财务管理目标对是化学药剂生产企业做好财务管理工作的前提。因此，化学药剂企业必须从企业整体战略发展目标出发，结合自身发展情况，制定出科学而且合理的财务管理工作目标，以更好促进和提升企业的财务管理工作，有效化解企业发展中所面临的财务风险。化学药剂生产企业必须要制定出科学而合理的企业财务管理目标，这不仅能够有效推动企业自身战略目标的实现，而且有助于使企业在激烈的市场竞争中树立起良好的社会形象，促进企业各项事业的健康发展。（2）加快企业财务管理工作的信息化水平，提高企业资金的使用效益。对于化学生产企业来说，要想在激烈的市场竞争中取得胜利，就必须努力提高企业财务管理工作的信息化水平。在现代社会中，企业的信息化建设是推动企业组织结构优化加强企业管理工作的重要内容。企业加强自身财务信息化建设，并与其他管理工作进行有效结合，必将促进企业各项事业的快速发展。在当前化学药剂生产企业的管理模式发生重大转变的过程中，企业的财务管理工作必须构建起新的管理模式，提高信息化建设追平，推动企业财务管理的现代化进程。提高化学药剂生产企业的资金运行效率，不仅能够提高企业资金的运作效率，而且能够显著增强企业的市场竞争力和企业活力。（3）高度重视财务管理人员的培训工作，提高财务管理人员的综合素质。在现代社会中，现代化企业的发展与企业内部良好的财务管理工作是分不开的。而要提高企业财务管理工作的水平，不仅要创新企业的财务管理机构，而且要采取有效措施，努力提高企业内部财务管理工作人员的综合素质。在新的经济形势之下，传统的财务管理人员已经很难适应现代企业的发展要求。因此，化学药剂生产企业在发展过程中，必将会面临着更加繁多的财务管理问题和巨大的财务风险，要想切实有效解决企业发展中的各种问题，就必须高度重视企业内部财务管理人员的培训工作，加强对财务管理工作人员的能力和素质的培养，以适应企业快速发展的工作需求，有效避免企业在发展过程中可能出现的财务风险问题。（4）化学药剂生产企业要提高财务决策的科学化水平，努力避免由于盲目扩张带来的财务风险。当前，对于很多企业来说，要想获得持续性发展，就会选择扩张这条道路，尤其是很多化学药剂生产企业更是如此。当然，在面临着较大的市场竞争中，企业选择扩张是必须的，但是不能盲目。也就是说，化学药剂生产企业一定要注意提高财务决策的科学化水平，努力提高财务管理能力，极力避免盲目扩张，最大限度的避免风险。因此，化学药剂生产企业要及时分析自身的财务状况，在进行投资决策过程中，要充分考虑自身的筹资能力和抗风险能力，确保企业的各项业务能够健康可持续发展。

三、结语

随着社会经济的快速发展，化学药剂生产企业要想在激烈的市场竞争中取得有利地位，就必须加强财务管理工作，努力推动企业财务管理机制的优化。在这种情况下，化学药剂企业要采取有效措施，积极转变财务管理工作方式，提高财务管理工作人员的综合素质，促进企业快速健康发展。

参 考 文 献

[1]王文丽.刍议施工企业财务管理新模式的构建[J].中国经贸.2011（14）

[2]杨艳.构建企业财务管理模式的策略[J].现代企业文化.2010（9）

[3]崔志萍.论防范化工企业财务风险的机制与方法.山西化工.

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【关键词】造船企业；生产计划管理；信息化；问题

1引言

与世界先进的造船企业相比，我国的造船企业还存在许多问题，特别是在生产计划管理模式上问题颇多，从而使得我国在世界船舶市场中占据不利地位，阻碍了造船企业的进一步发展。对于我国的造船企业来说，要想与国际水平相接轨，就要对传统的管理模式进行改革，将现代计算机技术与网络技术应用于生产计划管理中。因此，我国造船企业应对网络管理系统进行合理设计，使生产技术信息与经济管理信息结合起来。

2传统造船生产计划管理存在的问题

2.1计划编制的问题

在传统造船生产计划管理中，在计划编制上存在着问题，在编制计划时，没有完整的项目体系作为基础，使得生产计划体系不够完整，具体表现为：各个层次的日程计划较为独立，相互之间没有形成一定的关联，且各层次之间的计划项目没有进行对应，导致上一层的计划无法对下一层的计划进行很好的指导与制约，下一层计划的执行情况也无法及时反馈到上一层计划中，每一层与每一层之间的逻辑关系不清晰，甚至每个级别的计划管理人员可以随意进行调整。

2.2资源冲突问题

对于造船企业来说，其造船资源主要包括材料资源、人力资源以及设备资源等。在传统的计划编制中，对造船过程所需资源的数量与具体时间没有进行明确规定，有些甚至是在施工前或施工中才对资源进行调配。这种情况下，就会导致资源冲突，特别在多条产品线同时制造时，这种现象更为严重。为了解决这一问题，就要加班、加人以及延长工期，这就使得船舶建造的质量与交货期受到一定程度的影响。

2.3计划的控制问题

在传统的造船计划管理中，造船企业通常只是单纯地按照先前制定的计划执行，而没有将计划实际的执行情况进行分析，也没有将其与原有的计划进行对比，尤其是缺乏对负荷问题的考虑，使得计划无法按照规定的日期完成。同时，整体计划会受到局部计划的影响，使得企业的指令得不到有效落实。上层计划不能对下层计划起到指导与制约的作用，下层计划没有主动向上层计划进行反馈，使得下层计划与上层计划相互脱节。另外，生产部门对于配套项目的执行情况无法进行有效掌控，从而使整个造船企业的生产经营计划缺乏一定的控制力。

2.4造船交货期问题

在传统的生产计划管理中，由于所分配的任务不够合理，导致资源供应不及时、零件与材料无法如期到货。在生产过程中，如果其中的一个环节出现问题，就会对整个工作的顺利开展造成一定的影响，从而延误造船日期，无法按时交船，使得船东与造船企业同时受到损失。

3造船企业生产计划管理系统

3.1船舶建造日程计划管理

3.1.1线表计划管理线性计划管理是造船企业生产计划管理系统中的重要组成部分，它不仅可以测算生产所需的劳动力，进行新产品的设备负荷预测，还能够对新产品的生产计划进行控制，保证产品如期完成。线表计划就是指船舶建造中的四大节点计划，具体为开工、上船台/入坞、下水/出坞、交船四个方面。根据产品合同书与建造计划，结合造船企业的综合实力，可以确定四大节点的日期与周期。线性计划管理的具体作用主要包括线表计划编制与线表计划查询两个部分[1]。3.1.2船台或船坞搭载计划管理船台或船坞搭载计划指的是以分段划分为依据，并充分考虑设计要求、生产工艺，以此来搭建网络图，并描述船舶分段、总段的搭建顺序，然后根据线表计划对船台或船坞搭载计划进行编制。船台或船坞打造计划对其他计划的编制具有一定的指导作用，具体功能包括如下几点：建立船台或船坞的搭载关系；编制船台或船坞的网络图与网络计划图；分析船台或船舶搭载网络计划关键路线；显示进度示意图。3.1.3码头试验计划管理码头试验计划的制定目的是对码头的试验任务进行指导，它可以反映与码头试验有关联的工作的标准日期与周期。对码头试验计划而言，其可以体现出码头的使用周期，并据此对计划进行分析与优化，以使码头周期缩短，促进造船效率的有效提升。实施码头试验计划管理的作用包括：建立码头试验计划标准网络；编制码头试验计划；计算码头试验计划的关键线路。

3.2设备负荷计划管理

对于造船企业来说，其应在获得各类产品的设备负荷信息的基础上，构建产品设备负荷的曲线，并通过运用二次函数的曲线拟合办法，来对新产品的制造周期与设备资源进行有效处理，这便会获得企业将来生产过程中设备的负荷信息，并可以与造船企业当前的生产情况相结合，制定有效的措施加以处理与分析，最终使设备资源需求计划与配置计划管理更为优化[2]。3.2.1生成船型设备负荷标准曲线在建立某一类型产品设备负荷曲线时，应以历史完成一定量的同类产品的原始数据为依据来进行。对于不同的生产部门来说，它们的生产特点与物量的分布情况不尽相同，所以，在构建不同类型的设备负荷标准曲线时，就需要按照不同的生产部门来分别进行。具体步骤包括：建立产品标准曲线；预建完工产品曲线采样点；将完工产品预见曲线转化为标准曲线；显示产品负荷标准曲线。3.2.2企业设备资源需求预测和配置计划管理在建立企业设备资源需求预测和配置计划管理系统时，应按如下步骤进行：按照新产品制造阶段设备负荷的预测与调整情况，通过报表的形式得出主要部门、设备以及部门部分产品的设备负荷测算报表，然后据此得出主要部门设备需求以及主要设备需求统计表。它的作用主要包括两个部分，即测算统计产品设备负荷与统计设备需求。

3.3场地资源配置计划管理

3.3.1船台或船坞配置计划管理在编制船台或船坞的配置计划时，首先要结合线表，对船台或船坞的使用情况进行分析，并采用较为直观的方式来反映船台或船坞的生产情况。船台或船坞配置计划管理的主要作用包括：建立船台或船坞的布局信息；编制船台或船坞的配置计划。3.3.2分段制造场地配置计划管理在制定场地资源配置计划时，需要建立分段场地资源布局信息，并利用图形来描述场地资源的布局信息。实施分段制造场地配置计划管理，可以掌握分段制造场地具体的布置位置以及所耗用的时间。在对分段制造场地配置计划进行编制时，所使用的工具要能够体现出计划的具体内容，并要有利于调整该计划。在分段制造场地计划中，不仅要能够反映出分段制造场地上的分段计划信息，同时还要体现出分段制造场地自身的一些信息；在对分段制造场地计划进行调整时，应保证其能够体现在船舶壳舾涂一体化计划中。分段制造场地配置计划管理的主要作用包括：建立分段制造场地布局信息；编制分段制造场地配置计划；分析与统计场地负荷[3]。

4结语

总的来说，对于我国的造船企业来说，传统的生产计划管理模式已经不能满足现代建设的需要，这就要吸取先进的经验，将生产计划管理模式与信息技术相结合，从而提高管理水平，促进我国造船企业的进一步发展。

【参考文献】

【1】张弢.造船企业生产计划管理信息化研究[D].大连：大连海事大学,2010.

【2】曹阳.造船生产计划信息化研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学,2011.

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［关键词］ 工程机械；生产计划；toc约束；能力平衡；生产排程

1 工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。

企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。

工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。

面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。

2 工程机械行业生产计划管理特点和现状

工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。

工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。

现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。

考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。

3工程机械企业生产计划模型

针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。

这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。

3．1 工程机械行业生产计划管理系统

以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。

3．1．1 销售滚动计划

工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。

3．1．2主生产计划模式

销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。

3．1．3toc运算逻辑应用

约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。

toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。

工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：

（1）找出系统中存在哪些约束。

（2）寻找突破这些约束的办法。

（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：

（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。

（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。

（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。

（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。

（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。

（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。

（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。

（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。

从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。

工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。

3．1．4物料需求计划（mrp）

主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。

3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式

工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。

生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。

根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。

生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。

配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。

根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。

在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。

整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。

3．2 生产排程

有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。

erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。

实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。

3．3 配送管理

制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。

装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。

有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。

综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。

主要参考文献

［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.

篇5

关键词：电力企业；生产计划；管理

当前，电力企业生产经营计划还没有完全摆脱传统的计划经济，不能适应电力市场的发展，计划管理缺乏统一的模式。主要存在以下几方面问题：对市场经济条件下电力企业计划工作重要性认识不够；缺乏统一的生产经营计划管理制度；缺乏科学的计划方法和预测方法；缺乏有力的计划监督控制手段；计划指标体系不完善。电网经营企业的生产经营计划管理目标，是要围绕企业生产经营管理体制变化和电力市场发展不断进行调整和完善的。下面就计划管理工作提出几点要求：

一、电力企业计划工作主要内容

电力企业计划工作主要内容有：(1)制定全局的发展战略和经营目标。即要横向的同地方国民经济的发展相衔接，体现地区的整体效益，又必须纵向考虑企业内部的综合效益；既有生产技术方面的内容，又含有经济、政策的因素。(2)统一协调各部门的目标和工作，使企业管理工作有一个统一的步骤，提高企业整体管理水平。

二、计划的制订和执行应遵循一定的原则

电力企业计划是面向电网内提供发电资源的发电企业和满足用电需求的供电企业，通过对各类电力企业生产经营的规模、结构、水平、速度和措施等方面进行预测计划、执行控制、分析调整和监督反馈等活动，使电网内不同的电力生产(利益)主体协调运行，实现电网总体和各利益主体的目标。计划的制订和执行必须遵循一定的计划原则，要强调计划的严肃性，避免政出多门，这是目前计划工作需克服的弊端。

1.以企业经济效益和市场的原则

在计划编制平衡时，在对社会经济发展和用电市场预测的基础上，研究安排企业生产经营计划。在最大可能满足社会用电需求的同时，一方面有电网和电厂的机组设备和发电量经济效益优化问题，另一方面有社会资源包括燃料和机组设备有效利用问题。要坚持利益兼顾，同时注意局部利益服从整体利益。

2.结合设备实际状况，优化发电资源结构的原则

优先安排经济机组、大容量机组多发电，压低高能耗的小容量凝汽机组计划发电量。对各电厂安排计划时，同时考虑机组现行设备运行状况、计划期内机组计划检修、可能受阻情况和新机投产情况等，具体确定计划指标；对各供电企业安排计划时，要根据地区计划期内经济发展状况和用电负荷增长水平实际，安排计划指标。

三、要调查预测、科学编制及控制监督计划管理工作

1.用电市场调研与预测

电力企业要在用电调研预测上着眼宏观经济走势，找准经济增长点，用电增长点，根据经济发展多项指标与用电增长的关系，研究用电市场分类方法、调查方法、预测方法模型。对用电市场细分可按行业、地区分类，用户的分类可以按用户容量、地域、性质(常用方法)、信誉度等，以利于用电计划管理。

2.计划编制内容与方法

根据对用电市场有效需求的预测与可供电力资源的平衡关系，寻求企业目标最大程度的实现。可以研究实行三年发展战略生产经营计划模式。确立企业中期经营目标，推行企业经营策略。研究在市场条件下对不同利益主体的计划原则、平衡方法、计划方法，建立企业内外影响因素多参数计划指标方法数学模型，应通过建立软件建立方法库、指标库、数据库，提高计划管理水平。逐步完善计划内容，即指标体系。结合目前电网管理现状，建议计划内容应包括以下指标体系：发购电资源指标体系，供电需求指标体系，劳动及效率指标体系，成本利润及资产增值指标体系，相应电网建设与改造指标体系等。

3.计划监督机制与方法

在“厂网分开”

改革逐步到位的过程中，要加快独立发电企业规范合同化及电网公司直属发电厂模拟合同化管理，实现“法制化管理”。电网与地区供电公司及直供用户逐步向合同化管理过渡，或模拟电力市场经营方式，明确电力、电量、电价及未按合同送受购售电补偿条款。加强计划跟踪分析工作。计划制订下达到集团公司直属发供电企业，各发供电企业根据自身特点和情况，层层分解落实，这样保证了各级总体计划的实现。同时，从集团公司到各发供电企业按月或按季度进行完成情况调查和分析。分析采取多项指标、综合分析和专题分析，查找问题，预测未来，制定和调整措施，从而对计划完成情况进行监督，亦可以进行必要的调整。

四、综合利用资源，走多元化经营之路

电力企业生产经营单一是导致资源利用率低下的一个重要原因，它也是传统计划经济体制下政府对电力企业管得太死造成的。现在，国家在逐步放开对电力企业生产经营的管理权限，电力企业的自有了某些扩大。多元化经营是企业的一种成长行为，也是电力企业通常所说的多种经营，实际上涉足多产业的成长。就电力企业来说，电力企业是资金、技术、能源、人力集中的企业，本行业有诸多自身优势，发展相关的多元化成本低，关键在于如何充分有救地利用资源，运用组合策略，扬长避短，使生产要素得到合理的流动，并通过开拓市场，形成新的利润增长点。

五、结　语

总之，建立现代企业制度是我国电力企业提升竞争力的必然选择。只有努力遵循以上要求，才能使得企业朝着正确的方向发展。电力是以保障国民经济持续发展、保障电力工业的健康发展、提高电力企业的经济效益为基本出发点的，研究在市场经济体制下电力供给与需求的动态变化，及时做好企业生产计划管理对当前及未来各地区电力具有重大意义。

参考文献：

[1]王广庆：电力经济与管理[M]水利电力出版社，2006年版

篇6

基层供电企业生产管理包括很多方面。笔者根据多年从事供电生产技术的实践，在本文中围绕基层供电企业生产管理这一课题，并仅从生产指挥系统、生产计划管理及电网建设与规划这几个方面予以阐述。

基层供电企业生产指挥系统的要求

生产指挥系统是基层供电企业根据生产任务具体组织生产活动的计划、协调、控制、指挥，实现生产所要求的合理组合、优化配置的组织管理和保证体系。县级（包括县级市）供电企业应建立健全生产指挥系统，制订适合本企业生产经营的工作制度和标准，做到职责明确、信息畅通；各项工作有计划、有检查、有总结。使安全生产能够得到统一的指挥、调度、安排和调整，保证生产经营目标和计划任务的完成。

县级（包括县级市）基层供电企业应建立经理（主管副经理）为主体的领导层、各职能部室为主体的管理层以及班组（供电所）为主体的执行层的生产指挥系统。为充分发挥该系统在企业管理中的计划、组织、指挥功能，要编制生产指挥系统网络图，明确职责，完善制度，层层抓管理。

领导层负责组织、指挥、协调、管理安全生产工作，对企业生产任务及各项生产指标的完成负全面责任；管理层负责具体的组织、协调、管理企业生产设备、生产技术和生产过程中的操作安全工作，对企业生产任务及各项生产技术指标的完成负直接管理责任；执行层是执行生产指令的具体操作单位，对完成生产计划和分配的各项生产经营指标负直接责任。

生产指挥系统制订有关生产工作的各项考核办法并纳入企业绩效考核办法之中，对安全生产和技术管理工作进行认真的检查考核，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的激励机制，以保证各项工作任务能够保质保量按时完成。

基层供电企业生产计划管理的要求

生产计划管理是企业管理的基本要求，是生产管理的重要组成部分，主要包括电网建设及技术更新改造计划、设备检修计划、反事故技术措施计划、设备预防性试验、继电保护及自动装置定期检验计划等内容。计划的种类按计划的长短可分为月、季、年三种。生产计划由生产技术部门归口管理，要以安全生产为中心，以提高经济效益为目的，加强计划的科学性和严肃性，确保全面完成各项计划任务。

县级（包括县级市）供电企业应根据自身生产经营状况和发展目标、上级下达的相关技术经济指标、上年度生产计划完成情况及电网规划等内容确定年度生产计划和各专业工作计划。并分解到各月（季）度，各生产部门、班组、供电所应围绕企业生产计划制订本部门本单位的相应工作计划并认真执行。要加强生产计划的管理，制订相应的管理制度和流程，管理流程应包括制订、批准、执行、反馈及调整、总结五个环节。计划的编制应满足全局性、先进性、可行性、灵活性、可考核性等原则。计划一经批准，必须严格执行，不得随意变更；在执行中发现问题，应按原审批程序重新进行审批后方可执行。对计划外的临时性工作，应在工作计划管理制度中明确指出下达方式，并应做好记录；防止无准备工作和多头下达指令，避免执行单位无所适从。年度生产计划通过月度生产计划实施，应加强月度生产计划的执行管理，对月度生产计划的执行情况进行跟踪检查，以确保年度计划的完成。每季度、半年应对计划完成情况进行小结，及时提出调整建议，报主管部门批准后实施。年终应编写年度计划执行情况总结。

要加强计划实施的过程控制，充分利用计算机管理系统（MIS）等现代管理工具，使生产信息及时传递到相关部门。定期召开各种生产调度会和分析会，以促进各项工作协调、有序进行。

要对计划的执行情况定期进行检查考核，如月末、季末、年末等。考核的标准要依据企业制订的各项经济技术指标来制订；考核的内容要根据计划完成情况、符合程度及工作的努力程度去进行；考核细则要尽可能量化、细化，体现出先进性、合理性和可操作性。通过检查考核对行之有效的做法进行肯定，使之标准化、制度化，对不足之处进行改造，不断巩固提高。

基层供电企业电网建设与规划

以坚强智能电网建设为重点，加快电网发展方式的转变，是建设“一强三优”现代公司的重要途径，也是企业长期的、极其重要的一项工作。电网要发展，规划须先行，县级（包括县级市）供电企业应制订科学合理的电网规划，并纳入国家电网公司发展总体规划、地方经济发展规划和新农村建设规划，不断提高电网规划的系统性、先进性、协调性和经济性，满足企业发展和社会进步的需要。电网规划包括输变电规划、中压配电网规划、低压配电网规划，规划年限应与当地社会总体规划年限保持一致，一般分为近期（5年）、中期（10年）和远期（20年）三种规划。

电网规划的编制原则

电网规划是社会总体规划的重要组成部分，要与社会的各项发展规划相互配合、同步实施，电网规划内容应纳入当地发展规划，与当地社会经济发展相一致。

县级（包括县级市）供电企业的电网规划应与上级电网规划相互配合、协调。根据县域内各地区经济发展情况科学合理进行负荷预测和电力平衡分析，向上级电网提出电源点布局及供电需求，以保证上级电网与本区域电网之间合理衔接。

电网规划应从实际出发，实事求是地调查电网现状，根据客观需求，从改造现有电网入手，新建与改造相结合，近期与远期相结合，及时滚动修编，协调发展、适度超前。

电网规划的组织建设

要高度重视电网规划工作，企业成立专门领导小组，明确规划主管部门和专（兼）职工作人员，制订工作制度，加强电网规划的管理。企业主要负责人每年至少主持召开一次研究电网发展的会议，分析电网薄弱环节，检查规划实施情况，搜集反馈意见，研究调整或修编规划，安排布置任务。

电网规划的编制、报批和实施过程控制

电网规划由县级（包括县级市）供电企业负责编制，提交上级主管部门审查批复后进行实施。电网规划实行滚动修编，一般在每个五年计划的前一年编制电网规划，在实施过程中每年要根据当地经济发展情况以及负荷变化情况对规划项目进行滚动修编。电网规划实施过程中要与本企业年度基建、大修、技改计划相结合，电网建设项目应是电网规划项目的具体体现，应确保规划的严肃性和权威性，规划中未包括的项目原则上不得投建。

电网规划编写的具体内容

一是现状分析。根据当地经济和社会发展现状，分析现有电网状况在供电能力、供电质量、供电可靠性以及网架结构等方面存在的问题，明确未来经济社会的发展目标，搜集当地电网、电源、各类用电负荷性质及发展趋势等方面的资料，整理负荷预测、电源规划、电网布局、规划评估及编制规划文件等相关资料，为电网规划科学制订提供比较充分的依据。

二是负荷预测。负荷预测是电网规划设计的基础，包括电量需求预测和电力需求预测两部分内容。负荷预测工作应在调查分析的基础上，收集和积累本地区电量和负荷的历史数据以及县域各行各业发展的信息，充分研究国民经济和社会发展各种相关因素与电力需求的关系，尽量使负荷预测结果更合理、更准确。

三是规划目标。确定规划期末电网在电源布局、供电能力、网架结构、各项运行指标、以三率为核心的主要技术经济指标、自动化程度、技术装备水平、智能化建设等方面的发展目标。

四是技术原则。明确规划的电压等级、供电可靠性、电能质量、容载比、变电站负载率、变电站主接线方式及规模、各级电力线路、各级高压电网结构、短路容量、无功补偿装置的配置等方面的技术要求。

五是分期规划。根据电力电量的平衡，确定电源建设项目及规模。通过对电网现状、负荷预测等部分的分析，经过科学计算校核，提出新建变电站的位置、线路路径方案，对多种规划方案进行技术经济比较，最终确定分期末及各规划水平年的目标网架，绘制各规划水平年电网地理接线图，并绘出电网现状及各负荷水平年电网规划地理接线图，根据无功补偿的原则确定补偿方式、容量等，满足规划期内无功补偿发展的需要。按规划水平年确定调度、通信、继电保护、自动化及信息管理等专项规划的规模和要求。根据电网智能化建设的发展要求和企业技术装备的现状，确定新技术和新设备的推广项目，积极组织实施。

六是确定建设规模及投资估算。根据规划期末的电网总体建设规模和分年度建设的工程项目，确定相应项目的投资水平以及各电压等级的投资规模。汇总各规划水平需要的静态投资，得到电网规划的总投资，并对规划期末的建设项目进行经济效益评价和社会效益评价，分析规划项目的可行性。

篇7

经济危机以来，我们不但面临着“交船难，接单难”的窘境，同时还面临着因主要原材料价格上涨、劳动力价格上升、人民币汇率提高及公司自身管理存在漏洞等不利因素导致成本上升，且船舶市场价格下滑幅度较大，致使企业利润空间越来越小的种种困难局面。

通过近一年的努力，润邦海洋不断成长并壮大，在肯定我们的成绩的同时，也看到了我们的不足之处。为此建议从以下几点加以整顿和提高：

㈠ 生产上

狠抓生产，强化造船的计划管理，不断提高生产效率，力争缩短造船周期，以保证生产稳步进行；

1、坚持抓前道工序，以确保下道生产工序顺利推进。根据产品特点，明确各部门的重要节点和关键项目，并责任到人，跟踪完成，以避免计划不周导致时间上的浪费；

2、建立健全完整的计划管理体系，树立计划的权威性，公司各个部门要紧紧围绕公司的生产计划，编制各自的专业计划，如：生产技术准备计划、物资采购纳期计划、设备保障计划、安全生产计划、质量计划、人力资源计划、产品成本计划、资金使用计划等，并相互衔接和协调，以保证公司生产计划的落实和全面完成，由公司统一综合平衡后下发执行；

3、计划一旦确定，各单位和部门要不折不扣的坚决执行；

㈡ 质量上

我们实施“三检制度”，自检、互检、专检，即一个产品建造完成自己必须先检查一次，然后员工之间开展相互检查，最后由专职检查人员把关，从而不断提高产品质量。同时，坚持“一次做好，一次做对”的做事原则，尽量减少交验次数，避免返工；

规范工艺纪律，完善设计质量，加强设计管理，对设计图纸严格把关，及时发现设计图纸中隐藏的问题，并提出解决方案，避免设计错误流到生产环节，带来不必要的成本费用增加。

㈢ 管理上

加强“7S”管理，突破管理者的思维定式，改变员工“不规范行为”。生产现场、设施的定置化和规范化管理，生产工人按标准化、精细化要求，精心施工。

1、全面强化实施目标成本管理，将目标成本的各项指标层层分解、落实到各部门和生产单位并与经济责任和奖惩结合起来，做好检查、考核、分析、总结、反馈工作；

2、进一步理顺产品成本核算管理，规范成本核算办法，合理的分摊和计算产品成本，防止漏算、重复计算现象的产生；

3、完善产品定额、工时定额管理，配齐配全定额业务管理人员，严肃定额纪律，任何单位或个人不得擅自修改；

4、健全价格管理体系，包括工时价格、外协劳务（产品）价格、设备台时价格等，统一各种价格的制定、审核、审批和对外结算程序，杜绝朝令夕改、政出多头、有章不循、无章可循的现象；

篇8

在理想状况下，若各生产油井在计划实施周期内，日产液量及含水率基本固定不变，没有新井投产，没有停产井，各抽油机不产生故障且功率不变，那么要按计划完成抽油生产任务，问题显然是比较容易解决的。然而在实际情况下，由于在完成计划的过程中存在诸多的不确定性，都可能导致生产计划的变化［1］。因此，首先必须搞清楚存在哪些不确定的因素，通过对各业务流程的认真分析，归结为:公司计划调整，引起的生产计划多次分解问题;随着油井抽油时间的延伸，抽油井的产液量下降和含水率上升问题［2］;由于抽油井减产过快需要对其实施措施，从而引起产油能力提升问题;新井的不断投产问题和由于道路坏使得储油罐中的存油无法泵走而影响抽油井无法生产问题［3］;抽油机故障无法抽油问题等。针对上述存在的问题，其问题的关键是当抽油井的生产状态发生变化而导致生产计划必须变化，这就要求各种抽油生产计划的分解必须是一个动态分解过程［4］。因此，就必须搞清楚生产业务与哪些因素有关，只有这样才能保证生产计划分解的合理［5］。具体分析如下:1)油田公司制定、分解、调整、下达抽油年度生产计划应重点考虑的因素:油田公司的年度计划;油田公司所属各采油厂的年生产能力和油田公司所属各采油厂各季度的实际生产状况。2)采油厂分解、调整、下达抽油季度生产计划应重点考虑的因素:公司年度生产计划的调整;各个采油大队的实际采油能力;各个采油大队的油井生产动态和各采油大队的月生产计划的完成情况。3)采油大队分解、调整、下达抽油月生产计划应重点考虑的因素:采油厂季度生产计划的调整;各个采油区队的实际采油能力;各个采油区队的油井生产动态和各采油区队的月生产计划的完成情况。4)采油区队分解、调整、上报抽油日生产任务应重点考虑的因素:采油大队月生产计划的调整;各个采油点的实际采油能力和各个采油点的油井生产动态。5)采油点的主要工作:按电力供应科下达的日抽油时段实施方案组织实施抽油任务;如实地向采油区队上报各抽油井实际产液量及含水率;上报各抽油井的实际生产状况;预测各抽油井的可能状况和上报新投抽油井情况。

2模型建立

通过前面的分析可知，该问题的本质是在满足各种约束的前提下，如何合理地分解计划，使得在保证完成原油生产计划，该问题的解决可归结为多约束条件下的分步优化问题［6］。根据采油厂实际情况对油井生产计划分解建立如下相应的优化模型。

3实现流程

为了能够实现采油生产计划的合理分配，提高原油生产效率，系统在具体实现中按照以下步骤组织实施，即:1)采油厂抽取上一季的实际生产情况，求得每个采油大队的季度生产能力，并依据油田公司下达的年度生产计划利用式(2)生成各采油大队的第一季度生产计划;对于第二、三、四季度的生产计划的制定时，首先要查看油田公司的年度计划是否有调整，如果有调整，则采油厂根据各采油大队的上一季度实际完成情况，求得每个采油大队的季度生产能力，利用式(3)并依据油田公司调整后的年度计划下达下一季度的生产计划。2)采油大队抽取上一个月的实际生产情况，求得各采油区队的月生产能力，并依据采油大队的季度生产计划利用式(5)生成各采油区队的第一月生产计划;对于第二、三个月的生产计划的制定时，首先要查看采油大队的季度计划是否有调整，如果有调整，则采油大队根据各采油区队的上一个月实际完成情况，求得每个采油区队的月生产能力，利用式(6)并依据采油大队调整后的季度计划下达下一个月生产计划。3)采油区队抽取上一天的实际生产情况，求得各采油点的日生产能力，并依据采油区队的月生产计划利用式(7)生成各采油点的单日生产计划。4)采油点抽取当日各油井的生产动态，并依据采油区队下达的日生产计划，将计划利用式(9)和(10)分配到每一口可生产的油井。同时，采油区队在下达日生产计划时，必须考虑由于对某些井要实施措施而需要停井和新投油井。

4结束语

篇9

论文摘要： 当前钢铁企业面临多品种、少批量、准时交货、优质廉价等生产要求，促使生产计划与调度朝着自动化、智能化、优化等方向发展。本文结全实际，对准时化生产管理模式(JIT)进行阐述。

准时生产方式(just-in-time简称JIT)是日本企业创造的一种库存管理和生产控制方式。其目标是实现零库存。它的特点是企业不储存原材料库存，需要原材料时，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送到。这种方法的优点是减少库存，降低成本，避免不必要的浪费，提高效益。

一、推行JIT生产管理模式的必要性

(一)JIT作业方式的主要特点

JIT作业方式的主要特点是将生产作业计划仅下达给最终环节，利用看板及反工艺方向各环节下达生产指令，实现“拉动式”生产作业计划，这种管理模式在许多方面表现出了较优越的功能:一是实现了生产过程中各个环节之间直接制约的效果。在“推动式”计划方式下，各生产环节直接接受生产计划部门的生产指令，与前后环节无直接的制约关系。而JIT的“拉动式”计划方式，各环节的生产指令直接由后序下达，后序直接督促前序执行生产指令。如出现生产延迟，各自均应负延误生产的责任，这样就形成了环环相扣，环环拉动的链，有效地保证了生产进度。

二是实现了生产作业计划与现场控制的功能合并。在传统做法中，计划提前编制，实施中的变化情况需通过现场统计反馈到调度部门，再采取措施调整处理，造成计划与实施结果的偏离和控制措施的滞后。而“拉动式”方法中，生产指令由后序直接向前序下达，与生产实施的时间差距很小。每一环节在向前序下达生产指令时，可根据本序当前的在制品及进度情况进行调整，相当于将计划与控制功能合二为一。在制品与进度的最佳控制保证了资金占用最小、交货最准时、企业信誉最佳，是“拉动式”计划机制的最大优越性之一。

三是实现了各生产环节的双重控制。由于JIT方式中，生产计划部门将粗略生产计划下达至各生产环节，具体生产指令又靠各环节反向下达。这样，每个生产环节一方面直接受后序督促，一方面又受生产计划管理部门的督促。生产计划管理部门与后序生产环节的双重控制使生产运行更加顺畅。

(二)推行JIT生产模式的主要特点

1.在制品的控制相对滞后。在生产作业计划下达后，在制品的进度、质量信息是靠生产调度人员现场跟踪、收集的，缺乏拉动的控制机制。计划与控制存在收集信息、反馈信息过程的时间差，控制滞后。

2.任务承制单位的生产作业计划由于要具体落实到人员和设备，人员和设备的安排灵活性较大时，单纯靠分厂调度人员安排，信息处理难度大。分厂作业计划完全依据总厂的生产作业计划，不能及时考虑分厂现场的实时生产状态的变化，不能及时反映总装线的需求，容易造成生产与计划的不协调。

3.在推动式管理模式下，计划的精细、规范，往往在实际应用时表现出不灵活性。对管理工作的苛刻要求，使总厂生产计划管理部门和计划实施单位的工作矛盾时有发生。

JIT是一种有效利用资源、降低成本的生产准则。其目标是在企业各个环节、各个部门通过不断地改善，彻底消除无效劳动和浪费来实现企业的优化。本质上讲，JIT是一种哲理，是改变企业运行机制的新的组织方法。JIT在生产计划与控制方面的应用主要表现为:通过生产同步化、均衡化以及看板工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的、质量完善的产品”的目的。

二、JIT生产方式实施条件

JIT生产方式具有很丰富的内涵:在品种配置上，保证品种有效性，拒绝不需要的品种;在数量配置上，保证数量有效性，拒绝多余的数量;在时间配置上，保证所需时间，拒绝不按时的供应;在质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。

1.完善的市场体系是有效实施。JIT生产方式的宏观环境。JIT生产方式需要比较发达的商品市场、劳动力市场、资本市场、信息市场等环境。特别是JIT生产方式的“少人化”需要完善的劳动力市场作保证。中国在未来的发展过程中，随着“全面、协调、可持续发展新战略”的实施，将逐步消除经济增长中的不平衡、不协调现象，切实提高中国经济增长的质量和效益，保持经济的长期稳健快速增长，中国社会主义市场经济体制将逐步得到完善。

2.完善的物料品质保证体系是企业实施JIT生产方式的硬性配套条件。JIT生产方式要求供应商在需要的时间供应高质量的原材料。品质保证不仅能够让企业内部高效、高质、快速生产出产品，响应客户需要，更重要的是，能够有效监管、督促配套厂家的物料品质水准，保证其生产的产品符合生产要求，保证产品质量的“零缺陷”，减少因为材料质量不合格导致的生产经营风险。

3.支持JIT生产方式的现代信息技术。JIT生产方式不仅要求组织之间、组织与顾客和供应商之间的信息交流效率更高，而且还要求组织内部的几种信息系统之间互相支持和协作。只有凭借计算机技术、网络技术和通讯技术才能保证企业生产经营过程中物流、资金流、信息流畅通无阻，才能对顾客做出快速的反应，才能有效实施JIT生产方式。

4.员工的素质不断提升既是推行JIT生产方式的突破口，又是JIT生产方式自始至终的工作内容。员工的知识和技能是21世纪竞争格局中优势的主要来源。在信息时代实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所固有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。实践证明，在实施JIT生产方式非常成功的企业中，构成这些企业的产品质量好、生产柔性大、整体效益好的主要基础是以优秀的“多面手”为代表的员工的存在。因此，企业要想有效实施JIT生产方式，首先应该对员工进行培训，应在整个组织内部树立JIT的理念，使员工成为训练有素具有多种技艺的“多面手”;同时要研究国内外实施过JIT生产方式企业的成功经验与失败教训，按照JIT生产方式的要求大力推行生产的同步化和均衡化。

三、炼钢厂生产JIT生产管理模式分析

1.瓶颈分析。炼钢-连铸生产工艺要求在一个连续生产周期内，钢水成分和温度满足一定的工艺限制条件，因此必须协调间歇式(冶炼、精炼和连铸作业)工序的生产节奏，使工序间物流传递满足正确成分、温度和时刻的要求，保证生产的连续性。炼钢生产在“炉机对应”、“能耗最小”和“拉速决定流量”等系统运行原则实现的基础上，要求尽可能减少连铸工序的非生产时间、提高生产过程的连续性、实现系统准连续/连续化运行，即实现“连浇连铸”。连浇具有两层含义:要求多台连铸机在尽可能连浇前提下实现均衡生产;对某台连铸机而言，实现按最大连浇炉数进行生产。连浇连铸工艺约束，致使连浇连铸工序成为炼钢厂作业瓶颈。

2.优化方式。以连浇连铸为中心，通过分析转炉冶炼周期与连铸机浇注周期的关系，基于JIT拉式生产管理方法，建立连浇连铸前端工序——炼钢连铸作业生产调度数学模型。即从连铸机开始浇铸的时间出发，按照连铸机生产周期调整各工序节拍，协调作业，从而实现整个生产线生产节奏化和均衡化，实现多炉连浇。

3.作业排程。导入当前生产条件，运行生产调度的数学模型，得到炼钢-连铸生产调度的作业计划。

4.落实经济责任制，实行严格的奖惩制度。在JIT下，钢铁企业内部各个部门的联系是非常紧密的，每个环节相互连接，如果哪个环节出现问题，将会影响到整个声控制系统。因此，除了要实行严密科学的管理之外，还应有相应奖惩措施与之配套。通过这些奖惩存食来进一步调动大家做好工作的积极性，保障生产经营活动的顺利进行。

四、结论

综上所述，JIT生产方式提高了质量，消除了浪费，成为企业成功的秘诀。但是它也是一种持续改进，不断追求完美的管理理念。工业企业在实施JIT生产的过程中，要从理性的角度去认识JIT生产方式。积极应对各种困难，探索出一条符合自身企业特点的JIT应用之路。

参考文献

[1]王静静.JIT采购模式在企业中的应用.管理观察.2009.11.

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关键词：电力企业；综合计划；管理

综合计划管理是电力企业管理工作的重点，是平衡企业经营活动是否统筹安排的有效措施。对企业各项计划进行平衡处理，可保证计划执行有序进行，提升经济效益。所以，综合计划管理需注意各计划的优化组合，要有很强的全局观意识。尤其是电力企业与国民生计密切相关，所以综合计划管理一定要科学严谨。

一、综合计划管理概念分析

电力企业的战略和规划是综合计划管理的重要生产指导标准，对电力市场环境以及企业发展经营策略等进行统筹分析，实现供需平衡，并对优化企业之前的年度管理计划以及实施方案。综合计划管理就是对企业的储备、编制、平衡、执行等进行考核，这是电力企业管理的关键，也是促进电力企业集团化运作和集约化发展主要手段，也是电力企业实现战略发展目标的重要保障。对于企业的管理人员来说，需制定完善的管理方案，提升电力企业应对内外部经营风险的能力。基于当前的发展形势下，需要深化综合计划管理的相关研究。

二、管理内容与方法

1.计划申报

电力企业部门需要针对管理责任范围和管理内容执行详细的管理计划。各部门需要按照计划的项目规范建设或改造项目的原因、实施方案以及完成时间点。该计划通常有以下三种：（1）年度计划；（2）月度计划；（3）临时计划。

2.年度计划

年度计划的申报编制以及下达程序是这样的：各生产运行部门，都需要申报计划，各专业部门需对生产信息进行汇总。各个部门需要依据自身的工作范围和业务状况制定年度计划。编制本年度的生产管理计划，在下半年就申报的计划的实施情况进行跟踪观察，并确定后期计划。

3.月度计划

月度计划实施过程主要包括三个阶段：计划分解、项目计划申请、项目计划费用落实。各个部门的月度计划需要上报。月度计划的编制以及下达流程是这样：各个部门申报专业部门汇总、在月度生产计划会讨论、协商处理、发文。每个月的月末需要召开月度计划会议，各个部门计划的申请截止时间为25日左右。月度计划会的主要目的就是将上月计划的完成情况整合并编制为书面报告。

三、加强电力系统作业中的综合计划管理的有效策略

1.构建电力企业综合计划管理体系

根据电力企业综合计划管理具体情况，一般要从下面3个方面进行：第一对管理制度方法进行完善，在已建立的综合计划管理制度方面，要全面监督管理计划的编制、上报、审核、下达、执行、调整和评价的过程，并且将管理责任细化到个人，建立全程跟踪分析制度；其次，健全关于综合计划管理的指标体系，对于我们电力企业而言，需要从实际经营状态出发，将经营管理目标细化为具体的量化指标，并下达至各分级单位；然后，建立动态管理机制，电力企业内外部的经营发展环境是动态变化的，在制定并落实计划后，不能恒定不变，而是应建立动态管控机制，全面监督计划实施的全过程，对潜在的风险及时发现并排除，做到有效识别，在各个环节加强防控。

2.综合管理过程中要全面实施电力视频联动管理系统

通过对传统的电力视频监控创新，产生了电力视频联动管理系统，是在原先基础上增设能与供电企业相互动的电话互动，特别是SCADA系统，能实现联动过程中可促使巡检与集控中心，利用现有的电力通信网络把原有变电站、相关设施的视频信息以及故障问题传输到控制和调度中心；工作人员再通过本系统对变电站和相关的设备做到实时监控，这样就为供电的安全和电力的生产经营活动提供现场实时资料。与此同时，还能够把产生语音电话和SCADA系统有效地联动起来，如果变电站来电话，对应的电话视频会第一时间把信息推送到系统电脑上。工作人员做的每一个操作动作，都会一一联动到摄像机上来，这样就实现可视化管理。

3.建立和完善综合计划管理机制

据相关调查结果显示，近些年来我国企业综合计划管理在实施过程中具有随意性情况，但是各综合计划均需要以综合计划管理方法为参考标准，所以需要明确具体的管理体制，保证管理指标与项目的统一。综合计划管理实施时需要突出其整体性、全局性、统一性，通过对各管理指标的统筹和平衡，保证电力企业上下管理目标的统一，并规范管理行为，从而促进电力企业的高速发展，提升集团经济效益。综合计划管理，需要实现横向融合，并加强纵向的管理，促进企业的全面协调发展。在电力企业综合计划经审核并通过后，各单位部门需严格按照执行的综合计划管理机制执行，优化组织机构，需对执行中存在的问题进行总结，实现执行过程的协调。另外，需对综合计划目标进行分解，分层次落实，保证管理目标的实现。在这一过程中，要想保证企业综合计划管理目标的执行力和执行的强制性，如果不能纳入综合计划管理范围，不能对相关资金配置方案进行调整。对于综合计划管理工作来说，其具有全面性、集成性、协调性和系统性特征，在实践过程中，需要结合企业发展的实际情况对计划开展进行动态监测。在实际操作过程中，可将企业制定的综合计划指标进行合理的分解，然后下达给不同的下属职能部门，按月对指标实际完成状况进行跟踪检查。

四、结束语

综上所述，基于电网建设发展新形势下，综合计划管理在电力企业管理中占据重要地位。为了保证各项计划的有序执行，实现资源的节约，需要提升生产经营活动的效率，有效规避企业的经营风险和市场风险，需深入落实综合计划管理工作，从而保证预期战略目标的实现。

参考文献

[1]叶炯，YEJiong.基于过程管控的电力公司综合计划预警机制[J].浙江电力，2013，32（1）：62-65.

[2]汤晻，周斌，王家斌.电网企业综合计划管理模式探讨[J].湖北电力，2010，34（1）：63-64.