生产计划制度管理范文

导语：如何才能写好一篇生产计划制度管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、非煤矿山安全监管方面

1、按省、市非煤矿山监管指导意见，制定本县年度非煤矿山监管方案。

2、按照开展非煤矿山安全监督检查的工作要求，做好日常检查、复查和整改记录。发现问题要及时发出整改指令书，监督整改。对非煤矿山每家企业做到每季度监督检查一次。

3、因重点项目建设、道路建设等需要，对临时给予开采的碎石场，做到每两个月检查一次，发现存在较大安全隐患的，及时停业整改。

4、全面开展非煤矿山单位普查、分类登记建档，做到一矿一档案。

5、协助省、市安监局做好非煤矿山安全生产许可证办证和延期换证工作。

6、对已取得采矿许可证、而未取得安全生产许可证擅自开采的违法行为，及时移交执法大队查处。

7、严格执行非煤矿山建设项目安全设施“三同时”制度，指导企业按国家有关规定执行“三同时”制度，协助市安监局做好项目的审查、验收工作。

8、深入开展非煤矿山隐患排查治理专项行动，建立隐患排查治理工作和重大隐患督办等一系列工作制度，推进隐患排查治理制度化、长效化。

9、督促完善非煤矿山企业开展事故应急救援预案与演练。

10、开展安全生产宣传教育工作，提高企业安全管理水平和从业人员安全素质。

11、参与对生产安全事故的调查处理工作，严格按照“四不放过”原则处理，举一反三，防止类似事故发生。

12、对全县工业企业（建筑行业、商贸、运输和危化品的生产、运输、储存、使用等企业不属于工矿股安全监管范围）的安全监管，采用以主管部门日常监管为主，县安监局工矿股定期或不定期进行抽查指导，抽查指导面每年不少于20家。

二、危险化学品安全监管方面

1、按省、市危险化学品监管指导意见，制定本县危险化学品监管方案。

2、按照开展危险化学品安全监督检查的工作要求，做好日常检查、复查和整改记录。发现问题，要及时发出整改指令书，监督整改。对生产企业，要做到每季度监督检查一次，经营（甲证）企业每半年监督检查一次；经营（乙证）企业由乡镇安监站监督检查。

3、全面开展危险化学品生产、经营、储存、使用单位普查、分类登记建档，做到一单位一档案。

4、协助做好危险化学品安全生产、经营（甲、乙证）行政许可的审查工作。严格执行危险化学品建设项目安全设施“三同时”制度，指导企业按国家有关规定执行“三同时”制度，协助做好项目的审查、验收工作。

5、对发现非法生产、经营危险化学品的行为，及时移交执法大队查处。

6、对危险化学品重大危险源进行登记、建档工作，督促指导企业落实重大危险源监控措施。

7、深入开展危险化学品隐患排查治理专项行动，建立健全隐患排查治理工作和重大隐患督办等一系列工作制度，推进隐患排查治理制度化、长效化。

8、督促危险化学品生产、经营企业开展事故应急救援演练。

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【关键词】生产计划执行率 项目计划 物料信息 生产

ERP系统作为现代企业生产管理的重要工具之一，在集合工艺数据、供应链、企业资产、生产制造、质量管理、流程等企业资源方面，发挥了重要作用。但由于生产管理初放，生产效率低下，产能不能充分发挥，制造成本居高不下。

而生产计划执行率的高低，是计划指导生产，衡量系统应用效果的重要指标，提高生产计划的执行率就是要将生产的能力发挥得淋漓尽致，使生产变得更加顺畅和高效。

一、生产计划执行率

企业进行生产就要制定生产计划，来确定生产产品的名称、数量、完工日期、计划单位成本等预先的生产产品的相关要求，一般分为年度生产计划、月度生产计划和日生产计划。生产计划执行率就是企业生产线按照企业相关部门指定的生产计划，经过人为干预、调整后，在一定时期内，计划执行的结果与当初下达计划之间的比率。

生产计划执行率需要人工干预和调整，才能做到客观和切实可行。为什么要平衡和调整呢？因为从广义的范围来讲，ERP系统只是一个靠数据流来支撑的一个强大的数据库，采用的是基于无限能力的基础上进行倒排的方法来确定物料需求计划，没有考虑能力占用的问题，因此，这样的计划是不能真正达到准时生产的。系统中“计划完成日期”是进行生产与负荷平衡后的日期，这个日期之下的物料需求计划是切实可行的计划。

二、影响生产计划执行率的因素

是什么在影响生产计划执行率呢？生产计划执行率是企业整个生产流程中多种因素共同作用的结果。生产流程环环相扣，各部分需要协调和匹配，任何一个因素出现瓶颈就无法使生产计划执行率得以提高。

根据ERP原理，每年责任令任务等需求信息驱动项目计划，项目计划就是每一个具体的最终产品的生产进度计划。结合粗能力计划，人工进行干预和统筹安排，项目计划就变成了一份稳定、均衡的生产计划，它告诉我们生产什么、什么时候生产以及生产多少。库存信息表明已有什么，物料清单表明用到什么，计划员就是根据库存信息、物料清单、采购和生产情况计算出我们还缺什么、缺多少，这就是采购和生产计划信息。计划信息再由计划员进行能力与负荷平衡及修订后，产生真正的生产作业计划，之后就是采购和生产任务的具体执行。

从中可以看出，影响生产计划执行的因素有：

（1）预测的准确性较低。在实际生产中，面临大量突发和临时性的情况，军品生产受较多不可控因素的影响，这给安排生产和采购带来很多不确定因素。

（2）生产管理人员职能发挥不利。比如，计划员排计划过于理想化，对产能及瓶颈源计算不足，计划管理不严格，不能平衡各生产部门的进度，计划的调整过于频繁，这些因素都会严重影响到生产计划的执行。

（3）物料供应的问题。需要加强供应商管理，包括对供应商建立一套评估考核的体系，筛选高素质的供应商，淘汰质量体系等方面达不到要求的供应商，保证物料供应顺畅。

（4）BOM不完整准确。BOM错误导致大量的呆滞物料的产生，BOM没有及时更新造成物料信息滞后，这样造成生产部门的物料需求经常得不到及时的满足，并造成生产进度延误。物资采购部门核实物料信息的准确以及车间核实BPM信息，客观上延误了生产计划的执行。

（5）人员及内部管理的问题。执行者的意识、素质和操作熟练程度，包括部门主义，推诿扯皮，不按流程做，责任心不强，轻视交货期，违规操作等，都会最终导致计划和执行两张皮。现场管理不到位，生产现场混乱，工艺路线设置不合理，都会导致产品质量不稳定、生产效率低下，影响车间实际产出。生产过程控制不到位，关键工序缺乏评审，检测、检验程序不完备，产成品经常返工，造成工时的严重浪费。

三、提高生产计划执行率的途径

从以上的分析来看，提高生产计划执行率是一项系统工程，需要各部门真正重视起来，通力协作，密切配合，需要从制度、流程甚至文化等方面加以规范和引导，保证生产计划的坚决贯彻和执行。

（1）把好源头，提高BOM表准确率和仓库帐物相符率。要建立物料表会审制度，采购、科研、生产部门共同参与，对新增的型号产品物料编码进行逐一核查，保证物料信息满足设计、工艺和生产的要求。在生产实践中，要不断优化BOM参数，基础数据准确无误，才能确保ERP运算结果的有效性。

仓库要加强保管员和记账员的教育和培训，配套相关奖惩措施，重点提高单据传递和单据录入系统的及时性，保证当天单据当天录入系统，做到单据不丢失、不遗漏、不错录、不重复录入。要建立定期盘点制度，不断提高库存准确率。在保证库存数据准确的同时，还要加强仓库现代管理制度建设，物品定置定位，确保发料的准确性和及时性。影响库位不准的原因主要有：仓管员没按入库单上的库位上货架，搬运工没经仓管员同意随意移动，录单员没按入库单上的库位录入等等，要在实际中杜绝以上情况的发生。

（2）ERP要充分发挥生产与物流控制的核心职能，强势推进生产计划执行。生产管理部门要充分利用ERP对科研工作上的便利，宏观控制整个生产流程。更好地控制报废数、缩短生产周期、减少完工拖期项数、减少物资处理天数，同时，要加强对生产计划合理性的评估，生产计划评估不能忽视产能的实际情况，以免给生产部门造成难以承受的压力。通常，在负荷不能改变的情况下，调整能力的方法有：加班、增加人员及设备、提高工作效率、更改工艺路线、增加外协处理等。计划员要有一个统筹分析的能力和协调沟通的能力，根据实际情况，平衡产能、协调生产进度，保证生产的平稳、连续和高效。

计划就是命令，要维护计划的严肃性。生产计划具备准确性、稳定性、连续性、可执行性和异常防范性的特点。车间和物资部门对ERP下发的计划要切实重视起来，不能随意改动计划。在排计划后，ERP还要调动相关资源保证计划落实和按时到料，注重预防缺料的发生。可以用每周召开生产协调会，每周召开备料碰头会的形式，集中处理一些生产中的瓶颈问题。

（3）改善工艺流程和生产现场。在初样阶段，要注重提高工艺的预见性，对首件的投产要加强工艺过程记录，并摸索优化工艺流程的可行性。在生产制造环节，要注意加强设备特别是易损和关键设备的保养和维护，提高设备利用率，发挥最大产能。要积极倡导技术革新和工艺改进，建立激励机制，发挥一线技术工人的聪明才智，提高生产效率、降低生产成本。要全面推行“6S”现场管理方法，通过加强现场管理来消除等待、寻找、传送、走动等不必要的浪费，提高现场管理水平。

通过以上持续不断的改善，生产计划执行率将会逐步得到提高。企业库存周转加快，方便了仓库管理，系统数据质量大大提高，生a线物料不再堆积，没有了呆滞物料，生产现场变得宽敞、整齐，6S大有改观。总之，生产计划执行率的提高，使制造系统如同一颗动力强大的发动机，必将促进企业生产力和竞争力的飞跃。

参考文献：

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关键词：小微企业；生产管理；策略措施

一、引言

在信息化的新环境下，加强小微企业生产管理工作，必须更新生产管理工作理念，创新生产管理工作方法，形成完善的生产管理体系，有效消除生产管理中存在的问题，从而构建起与实践相符的生产管理工作策略与制度体系，切实完善生产管理工作措施，全面提高生产管理工作的效率。

二、生产计划管理的特征

（一）生产计划管理的动态性

生产计划是围绕着生产目标进行生产优化的过程，其目标是最大限度地满足用户(顾客)的实际需求，实现对生产产品数量、质量、交货期限的管理，并最大限度地降低企业的生产成本。随着信息化生产方式的建立，生产计划管理的动态特征越来越明显，只有使用动态化的管理方式，才能有效地指导生产，切实满足定货合同的需要，同时最大限度地降低库存，在全面降低生产成本的同时，提高生产工作的管理质量。当前生产任务的确定更加依赖市场，只有在全面进行市场信息调研判断的基础上，才能科学地使用管理手段，全面提高生产管理的有效性。目前市场情况瞬息万变，年初制订的生产计划与生产实现过程计划有较大差异，只有使用动态化的生产计划管理方式，才能全面提高生产计划的管理效率，实现生产计划与生产可变动因素的有效结合，从而不断提高生产部门对市场信息反馈的能力，使生产变得有据可循，不断提高生产管理预见性，实现生产的全面管理。

（二）生产计划管理的敏捷性

随着生产管理任务的复杂化，生产管理不仅要保证质量，而且还要提高生产的敏捷性，只有快速地应对市场变化，及时地根据市场情况做出反映，才能提高生产管理效率。只有注重优化生产程序，有效地随着任务订单的变化而不断创新管理手段，才可以根据生产能力情况，按需进行生产管理。为此，要按照现代订单管理的思想，进行全面策划，才能根据订单科学的安排生产量。企业生产管理的控制要充分的考虑不确定性的因素，使生产计划具有一定的柔性和敏捷性，提高市场反映速度，注重提高和优化生产计划速度的调节能力，从而在追加合同时能够有效的调动生产力，按期完成生产任务。现代生产工作更需要考虑生产成本，注重优化生产管理的细节，才能运用现代程序化的方式进行标准化的生产，从而实现对生产因素的全面调节与控制。

（三）生产计划管理的外因性

现代生产计划的调节应当更加注重外部因素，企业生产计划的变动往往是因为外部因素引发的，只有注重调节外部因素，才能提高企业生产计划管理的有效性。要充分研究企业生产链，实现在企业生产链基础上的信息全面反馈，要以生产主纽带实现上下游企业信息的全面传递。要建立起商业往来的群体，在保持企业独立生产经营权的同时，建立起与顾客的良好关系，才能够在全面有效沟通的基础上安排生产。应当切实提高企业生产人员的管理水平，注重考虑企业的外部生产动态，切实把握好生产的时机与外部关系，注重围绕着生产链审视生产管理的实际问题，从而全面提高生产管理工作的效率。还要保证生产相关原材料的供应，协调外部零件的及时供应，这样才能确保生产计划的按时完成，全面提高生产管理的有效性。

三、生产管理科学化的必要条件

（一）科学的编制生产计划

为了提高生产管理的有效性，必须在全面分析行业现状的基础上，制订完善的生产计划，总结以往生产计划中发现的问题，全面改进和优化生产管理程序。首先，应完善生产计划制订的原则，按照科学化的目标体系进行生产计划配置。在生产计划的制订过程中按照均衡、准时、节约的原则进行生产计划的制订。要重视实现生产计划的相互衔接，保证生产计划与原料供应，出货速度，生产周期与技术更新等相关因素结合，这样才能有效地控制生产过程，保证严格落实生产计划，达到全面生产管理的目标。另外，还要深挖生产计划问题的根源，在全面进行生产管理的同时，找出影响生产计划执行不足的因素，采用科学化、标准化和信息化的方式来消除传统生产计划中的问题。

（二）完善生产计划的体系

生产计划的编制至关重要。做好生产计划的编制工作要综合考虑各种相关影响因素，因此要提高生产计划编制的完备性。首先，从合同要求着眼，以产品的最终交货期为基本指标，实现生产工序与生产准备的全面管理；加强技术、设备、设施、原材料的优化，在科学进行人力资源分配的基础上，实现生产过程中的有效管理，并且编制出网络性的生产计划图、表，明确相关部门的工作任务，保证生产任务目标的顺利实现。其次，要加强生产作业计划编制，充分考虑外部因素对生产可能造成的影响，以生产大纲为基础，合理结合生产工作的实际，与前期生产准备情况，月份生产计划的编制，当前具体生产任务等相结合，并且进行有效的调配划分，从而保证生产的顺利有序进行。

（三）强化生产管理的精准性

为了提高生产管理有效性，必须提高生产管理的精准性，在有效消除浪费的前提下，实现最大利益的追求，从而保证在企业内部实现追求精益生产管理的目标。首先，强化生产很容易的目的，把生产管理迈向深层次，完善生产管理的体系。其次，加强资源的利用效率，提高生产工作效率，有效地降低生产管理的成本。第三，有效地减少生产的投资，全面提高企业生产管理抵御风险的能力，注重综合考虑各种影响企业生产的因素。第四，实现企业生产管理标准化，推动企业生产计划的全面完善，不断提高生产适应市场的能力，消除市场不稳定因素影响。

四、小微企业生产管理存在的主要问题

（一）投产时间相对滞后

目前小微企业生产管理的主要问题体现在不能及时投产。由于生产与研发、原材料等部门衔接的不紧密，导致企业生产过程中存在着技术难关，工作人员不熟练等实际问题，再加上订单管理的不足导致生产滞后。原因之一是由于企业合同签订有时是一个相对较长的过程，致使订单签订时间滞后，导致企业生产的过程周期延长，造成生产加工周期较紧。其次，企业生产的过程还较为复杂，涉及到的技术与人为因素较多，再加上生产工期相对较紧，造成现有的生产线进行生产的时间有限，给企业生产管理带来较大压力。而且有些生产企业存在着生产监管不足的问题，往往要加班加点，从而给生产管理造成被动局面，严重影响生产管理的效率。

（二）生产流程管理不规范

企业有效的生产管理一方面建立在完善的生产制度上，另一方面建立在有效的调动企业员工的积极性上。长期以来，由于管理体制和机制方面的问题，导致有些企业的生产管理制度不完善，生产人员的积极性不高。首先，有些企业的生产部门划分的较为复杂，生产协作体系较为庞大，这都严重的制约了相关部门的协调性，不能有效地发挥出生产管理部门的协调作用，不利于形成生产统一体系，没能发挥出现有生产力量的最大作用。有的企业没能根据生产技术发展进行生产制度的改进，现有的操作方法与生产标准已经不适应新生产线的实际需求，没能严格实现对生产流程的全面管理。有的企业由于缺乏必要的激励机制，不能实现必要的绩效考核和奖惩，导致企业生产管理效率较低，制约生产管理作用发挥。

（三）生产信息利用不到位

在信息化的大生产环境下，只有加强相关企业的全面合作，才能有效提高企业生产管理工作的效率。但小微企业缺乏必要的协作体系，生产信息传递不及时，影响了生产管理工作的有效性。有些企业缺乏生产信息的收集机制，没能全面掌握行业动态，不能在实现上下游企业的信息交换中科学的安排生产任务。有的企业生产信息数据库建立不完善，没能有效地运用大数据对生产的全过程进行数据分析，无法找出生产管理中的实际问题。有的企业还没能形成统一的信息化生产管理的平台，生产管理部门、工艺设计部门、物资供应链没能在同一平台上服务生产，导致数据信息的质量参差不齐，数据的准确性差，严重的浪费了生产资源，影响了生产工作效率。

五、提高企业生产管理水平的策略

（一）加强生产计划制订

为了提高企业生产管理的效率，有效合理的安排生产，必须全面收集整理企业生产的数据信息，注重有效督促核查企业生产管理的全过程，在企业现有生产管理运行模式下，围绕着各种基础数据信息进行全面有效的管理，实现基础管理、设备管理、质量管理体系综合有效运行。必须完善生产能效的分析工作，有效的分析生产成本与质量因素，在全面总结生产管理问题的基础上，找出有效的生产管理工作的方法和计划。同时，做好充分的准备工作，为完成各季计划打下坚实的基础，从生产环节入手，围绕生产计划构建起必要的保障体系，为生产计划的执行提供良好的环境氛围。及时组织考查各种指标体系，优化的考查整体系统，实现以往系统运行中的问题进行有效改进。

（二）创新企业生产管理方式

只有创新企业生产管理方式，才能全面提高企业生产管理工作的效率。要突出生产管理的时代特征，引进信息化的生产管理方式，实现生产管理的信息化操作，运用软件方法全面优化生产管理流程，同时加强生产信息的数据库建设，引入大数据的分析计算方法，有效优化生产流程。要努力创新管理方法，完善生产管理体制，实现生产管理运行机制创新，要把QC管理，ISO9000认证管理体系等现代生产管理方法融入到生产管理体系当中去。开展精益生产管理工作，全面调动职工参与生产管理的积极性，切实把优化生产工作程序与职工利益结合起来，全面提高生产环境的软硬件水平，发挥出生产环境对提高职工生产效率中的积极促进作用。要按照快投入与快产出的原则，把精益产品开发与主动管理结合，不断拓展和提高市场响应机制。

（三）完善企业生产管理过程

为了提高企业生产管理有效性，解决企业生产管理过程中的实际问题，必须采用柔性的管理方式，注重提高生产过程管理灵活性，解决生产管理的实际问题。以适应市场的多样化需求为主，提高企业生产方式的多样化。根据生产订单灵活组织开展具体生产活动。融入JIT生产方式，实现生产管理的准时性，做到有效的减少资源的浪费，实现资源的优化配置的目标。保证生产的平稳性，注重有效的降低生产管理风险。采用周期方法，全面跟踪每笔资金的使用情况。提高生产计划编制准确性，合理分析和控制生产过程中的风险。

六、结语

当前小微企业生产技术也越发复杂，影响生产效率与质量的因素不断增多，只有注重使用全面管理的思想，围绕着企业生产工作的周期，切实审视生产过程中的实际问题，在全面调动生产过程中的基础上有效调动积极生产因素，才能提高生产管理的敏捷性，有效消除生产管理中存在的问题。

参考文献：

[1]刘木刚.生产计划于经营管理[J].科技创新与应用，2014，(05).

[2]张斌，于明等.生产计划制定过程的分析及数学建模[J].工业工程与管理，2011，(04).

[3]苏生.多工厂生产计划于调度优化模型与求解算法[J].经济与管理科学，2013，(02).

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序：一个典型案例

某外贸集团公司下属10多家子公司，集团内部审计师对这些子公司1998下半年业务合同签订与执行情况进行了审核，发现在1000万元以上大金额进口商品合同中，仅豆粕一种商品就占16%，涉及金额5亿元。按照国际惯例，购买豆粕须提前半年签订期货合同，各子公司不约而同地进口豆粕，对整个集团来说，占压在某个商品上的资金过多，势必会增大经营风险。内部审计师立即向集团管理层提出建议：豆粕进口须做套期保值以避免价格下降造成的经营风险。果然，1999年国际市场豆粕价格一路狂跌，内部审计师的建议使集团避免了近2亿元的损失。

一、现代内部审计在风险管理中的地位

风险管理监督和风险承受部门必须有效分离，这已成为现代经营风险管理的一项重要原则。在部门风险管理中，内部审计正逐步担负起风险管理的职能，在许多世界知名跨国集团，内部审计的风险管理职能正逐步在广度和深度上得到有效的发挥。

1、内部审计师从评价各部门的内部控制制度入手，在生产、采购、销售、财务会计、人力资源管理等各个领域查找管理漏洞，识别并防范风险，查错纠弊，对既成损失提出应对策略等。例如像经理离任审计这样的综合性内部审计，要对离任经理的经营管理业绩进行综合评价，包括业务经营、财务管理、费用控制、制度建设等各方面。只有这样才能透彻地了解公司的资产质量和该经理在任期间为企业创造效益的情况，进而对资产保值增值情况作出评价。

2、内部审计还可以深入到企业管理的极细微的环节上查找问题，分析其合理性。除了像经理任期审计或企业诊断等综合性的内部审计外，内部审计师更多的是以风险发生可能性大小为依据，深入到经营管理的各个过程和行为，查找并防范风险。

3、内部审计在部门风险管理中还起着协调作用。不仅各部门有内部风险，而且各管理部门还有共同承担的综合风险，内部审计师作为第三方，可协调各部门共同管理这一投资决策带来的风险。

二、内部审计有助于识别组织风险

风险管理的首要环节是对风险的识别。内部审计正是以风险敏感性分析为起点开展工作。内部审计人员通常关注的风险主要有：财务和经营信息不足；政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败；资产流失；资源浪费和无效使用；不能达到目的和目标。在决定所要审计的内容之前，内部审计师不仅要评估和备选内容相关的风险的类型，还要评估当前有多少风险。按照各待审内容风险水平的顺序排列，然后首先审查高风险的内容。风险的计算公式为：

风险＝导致损失的可能性×涉及的金额。

例如，某外贸公司内部审计师调查了公司的五项工作：(1)应收款的收取，涉及金额3700万元；(2)境外市场开拓，涉及前期投入资金460万元；(3)配额商品大蒜的出口招标管理，涉及金额1500万元；(4)豆粕进口业务合同签订，涉及金额800万元；(5)某食品加工厂投资立项控制，涉及金额1．4亿元。根据以前的审计情况和所调查业务的性质，结合内部审计师的经验判断确定：第(1)项出现坏账的风险为32%；第(2)项市场开拓不理想的可能性为63%；第(3)项未中标的可能性为43%；第(4)项执行合同出现的损失可能性为15%；第(5)项投资立项没有客观可行的可行性分析，有可能造成投资损失的概率为11%。

按照前述的公式，五项调查内容的损失风险排序为第(1)项(3700×32%＝1184万元)；第(3)项(1500万元×43%＝645万元)；第(2)项(460万元×63%＝289．8万元)；第(5)项(14000万元×1．1%＝154万元)；第(4)项(800万元×15%＝120万元)。由此可见，第(1)项业务可能造成损失的金额最大，应当优先列入审计日程。当然，这种风险识别是最初级的，随着审计工作的深入进行，对风险程度的识别还会有所改变。

三、内部审计有助于进一步确定并防范风险

1、环节中内部控制审计。在生产环节中内部审计识别并防范的风险主要是生产计划和实际生产脱节造成的产品积压和供不应求产生的损失。采取的方式是审查业务流程的合规性。

如：某集团所属食品加工厂可生产12种食品，其销售部反映，尽管销售部按月向生产部门提供销售预测，以便于他们安排生产，但产品不是延迟发货，就是产生积压。而生产部门报送的生产月报中，却反映每月实际完成生产计划数的98%。工厂管理层请集团内部审计师查明这种供销脱节的原因。

内部审计师调查了工厂经营计划的编制与执行情况：经营计划管理人员每月中旬从销售部接到下月度产品需求预测并据以确定每类产品的产量，同时还收到以后3个月的产品需求预测，据以订购下阶段生产所需原材料。每类产品的产量和生产周期都储存在计算机系统，系统中还存有产成品所需的原材料和包装物的耗用标准。由计算机输出库存原材料余额、生产领用材料数、需订购原材料数等。当计划管理人员被问及为何不能按时发运产品时，他们认为，有时原材料或包装物供不应求，有时生产计划超过生产能力，有时质量控制部门的检验时间过长而造成积压。内部审计师实施了如下测试：(1)生产计划完成情况。内部审计师阅读了工厂产量数据的汇总及报告过程，发现产量低或超产时，随时调整计划，然后用实际产量和调整后的计划数相比较，得出完成率。可见生产月报上98%的完成率存在水分。另外，完成率是由12类产品的实际产量和计划数相比，经常有这种情况：总体计划完成情况不错，但各类产品未完成计划或超额完成计划的差异相当大。(2)生产计划执行情况。内部审计师抽查了5月份12个品种的生产计划，并按照销售部提供的上月市场需求预测重新编制生产计划，发现4个品种需增加计划产量，2个品种需减少计划产量。据此估计这可能是各种产品供不应求或供过于求的原因。(3)存货水平。一是原材料。在5月份的生产计划中，有8项产品比计划要求晚了一个星期以上，计划管理人员反映，其中6项产品是由于订购的原料未按时到货所致。内部审计师抽取10例原材料进货情况进行检查，发现有5例未按时到货。原材料交货时间是由计算机确定的交货周期确定的，因而内部审计师抽取本年度20笔定货单，将其中每一种产品的计算机储存交货周期与实际交货周期进行比较，以检查计算机确定交货周期的准确性，结果发现7种原材料卖方要求的交货时间比计算机得出的时间要长，同时有4种材料则相反，这说明计算机对交货时间的确认有误，这是生产部门未按时完成生产计划的一个重要原因。二是包装物。包装物也采用计算机进行管理，当产成品报告输入计算机系统后，计算机自动按标准用量扣除所需包装材料。但内部审计师了解到，实际包装物用量并未输入计算机进行调整，而由于浪费等原因，实际用量与标准用量之间差异往往很大，有时还会发生额外的用途。例如，包装用瓦楞纸常被用来填充包装箱，而这一用量并未从存货数量中扣除。内部审计师抽取3种包装物库存，发现有两种账实不符，因此，计算机反映的包装物充足，但实际上已短缺，进而延误了产品的按时发运。(4)质量检查时间。根据规定，质量检查时间为两周，但这段时间未列入生产计划，内部审计师抽取了5月份8种产品的检测记录，发现2种产品是按时生产，但由于质量检验延误了发货。(5)生产能力因素。车间的生产能力是根据计算机系统的生产预测程序确定的。内部审计师抽查了5个月来6个主要品种，将计算机确定的生产能力与实际生产能力进行比较，发现差异从－50%到＋30%，造成1个品种生产计划规定的时间不足，而未能按时完成计划；同时造成2个品种生产计划规定的时间过分充裕。

经过审计，内部审计师提出如下建议，以避免生产计划和实际脱节造成的损失：1.生产计划按需求预测确定，不得随意调整；计划完成进度按每类产品分别统计。2.定期调整计算机系统中供方交货周期的有关数据，以保证材料及时到货。3.定期盘点包装物，包装物实际用量应及时输入计算机系统，以保证计算机内反映存量的正确性。4.把每种产品的质检时间安排进生产计划中。5.至少每季度要检查影响生产能力的各因素，并据以调整计算机系统有关生产能力的数据，保证计划按时完成。

两个月后，后续审计发现工厂按照前次审计提出的建议进行改进后，有效地避免了生产脱节造成的损失风险。

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关键词：生产与运作管理；课程；模块化

《生产与运作管理》是国内大专院校企业管理类专业的核心课程之一，此课程站位于企业经营的角度上，是研究制造业生产体系管理和服务业运作管理的一门应用型课程。由于它的强应用性和与实践的紧密联系，成为培养学生现代经营理念、实际动手能力和现代生产控制和管理方法的核心课程之一。经调研，国内大专院校在以往教学过程中，普遍出现教学内容脱离企业实际，学生对制造业不了解，缺少工科基础，计算和图表使学生失去兴趣等教学效果方面的问题亟待解决。本文着重解决基于工作过程重新构建课程模块体系。

一、课程模块化建设的思路

第一，开展校外专家座谈会，明确《生产与运作管理》课程在专业建设的重要性，并根据专家所在企业的实际情况，确定进厂深入调研计划；

第二，课程组通过对制造业企业的深入调研，现有的生产相关的职业岗位具体有：生产统计员，班长，线/组长，生产工艺经理，生产改善经理，生产计划经理，调度员，质检员，库房管理员，维修组长，设备工程师，工装工程师，模具工程师，精益生产经理在，物料主任等；

第三，课程组对上述岗位工作任务和职业能力进行认真分析，结合企业管理类专业《生产与运作管理》课程开设的目的――使学生系统地理解企业生产运作管理的基本理论和基本知识，确立现代生产运作管理理念，掌握基本的生产运作管理的方法，培养和提高正确分析和解决企业生产运作管理中基本问题的能力，为将来的管理实践提供技能储备和理论指导。将《生产与运作管理》课程分为生产战略、生产设计、生产计划、现场管理等四个模块。

二、课程对应的职业工作任务分析

（一）典型工作任务

1.执行生产战略

2.优化工厂现有空间布局设计和生产时间调度

3.制定、优化生产计划

4.现场管理

（二）职业能力

1.符合企业组织结构要求，能够从职能层的角度制定生产战略、战术并执行。

2.根据企业选址，总平面布置，能够分析现有工厂空间布局中不足之处，优化工厂布置，车间布置和设备布置，实现“一个流”； 通过生产调度，能够按时完成订单。

3.依据企业愿景，竞争战略，结合企业硬件设施，通过项目计划法制定企业生产计划，确定工期，并能够解决工期优化、费用优化和环境优化等问题；计算出生产能力，为采购、接订单服务。

4.运用5s，定置管理、目视管理等方法，在车间里解决工艺、工装、设备等日常生产及突发生产状况；其中设备管理中制定设备维护制度，确定制度有效工作时间，保障交货期。研究运用先进生产管理技术，如精益生产，JIT优化生产管理工作。

三、课程模块化构建

基于工作过程的课程建设思路，《生产与运作管理》课程分为生产战略、生产设计、生产计划、现场管理等四个模块，14个项目，具体课程模块构建如下：

（一）模块一：生产战略

生产战略模块通过制造业和服务业实际案例，引导学生了解生产战略作为执行层战略在企业管理体系中的地位、作用及如何开展，认识到制造业和服务业的生产运作战略的区别，在一定程度上具备制定企业生产运作战略的能力。

生产战略模块有三个细分项目分别是：项目1生产与运作战略案例分析、项目2生产与运作管理及生产战略相关概念认知、项目3制定生产战略的要点。

（二）模块二：生产系统设计

生产系统设计模块主要讲授企业生产系统空间组织设计和时间组织设计的内容，培养学生运用数学、经济学和管理学知识辅助工程选址；能够优化现有工厂布置、车间布置和设备布置；能够计算期量标准。

生产系统设计模块有四个细分项目分别是：项目4选址案例分析、项目5生产系统及生产过程概念、项目6如何选址布置、项目7期量标准。

（三）模块三：生产计划

生产计划模块讲授企业生产计划的制定，培养学生能够编制成批生产作业计划，绘制网络图并优化。

生产计划模块有三个细分项目分别是：项目8什么是生产计划、项目9如何制定生产作业计划、项目10项目计划。

（四）模块四：现场管理

现场管理模块讲授生产系统运行和维护，使得学生熟知当前生产管理技术、会进行现场管理、学会精益生产的原理、掌握设备磨损和故障规律，并制定设备保养维修制度等。

现场管理模块有四个细分项目分别是：项目11当代先进生产管理技术概述、项目12现场管理及5S、项目13设备管理与TPM、项目14精益生产。

四、课程模块化构建后的教学效果评估

（一）基于工作过程构建课程模块

大学的教育的趋势是向就业导向，一门课程能够延伸出哪些岗位供学生就业抉择，是教师在进行课程设置时首先要想到的问题。本文针对《生产运作管理》课程贴切制造业的特点，课程组进行了深入企业调研，获得了一手资料，明确了企业在生产管理中的岗位设置之后，再进行了典型工作任务和职业能力分析，基于工作过程将《生产与运作管理》课程设置为：生产战略、生产系统设计、生产计划、现场管理等四个模块。

（二）做中学的教学方法贯穿其中

课程组在进行课程模块化构建时，细分了14个项目，项目的设置是对模块化的补充，且模块中的每个细分项目都符合能力素质的培养过程，每个模块都有案例开始，汇报作业结束，旨在引导学生自主学习，开发学生学习兴趣，倡导做中学的教学方法。

（三）专业课讲座的形式新颖

课程组在进行模块构建时，安排现场管理模块聘请校外专家进行专业课讲座，学生们能够在课堂上看到生产现场的视频，了解当代先进生产管理技术。专业课的讲座的形式促进了学生们的学习积极性，并为未来择业提供参考。

（四）形成课程组，优化专业课

篇6

姓 名： 性 别： 男

婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族

户 籍： 湖北-天门 年 龄： 38

现所在地： 广东-深圳 身 高： 170cm

希望地区： 广东-深圳、 广东-东莞、 广东-广州

希望岗位： 经营/管理类-部门经理

工业/工厂类-物控经理/主管

工业/工厂类-车间经理/主管

寻 求职 位： 营运总监、 生产经理、 PMC经理

待遇要求： 可面议

最快到岗： 随时到岗

教育经历

培训经历

2002-08 ～ 2002-09 汇才人力资源有限公司 CT1

工作经验至今13年0月工作经验，曾在4家公司工作

***公司名称 (2009-08 ～ 至今)

公司性质： 合资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： PMC经理 岗位类别： 部门经理

工作描述： 1.指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。

2.组织订单评审，确认订单生产地点及完成日期。

3.审核年度、月度、周生产计划、物料计划。

4.协调处理生产进度，物料交付进度异常。

5.组织统计生产进度、补料数据，分析、督导计划执行情况。

6.组织核查仓库进、出、存数据。

7.根据财务要求，组织库存物料盘点。

8.分析生产统计、库存盘点数据，对计划实施及控制效果进行评估。

9.制定部门 工作计划 ，并进行督导及抽查。

10.进行本部门绩效考核，充分调动部门人员积极性。

11.培训本部门及相关人员、建设团队，提高工作效率。

12.承办上级交办的其他工作事项。

***公司名称 (2004-06 ～ 2009-07)

公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： PMC经理 岗位类别： 物控经理/主管

工作描述： 1、制定年度生产计划，组织进行产能分析，提高资源利用率;

2、监控设备、人员配备现状，统筹产能负荷，满足生产计划需要;

3、组织订单评审，分析生产产能与物料交期，以利生产顺利进行;

4、审核月生产计划、周生产计划、物料需求计划，保证产品准时交付;

5、组织协调处理生产进度异常、物料交付异常;

6、新供应商开发以及外协厂商评估，询价、议价、供应商考核;

7、采购计划的实施与进度跟进，确保优质优价;

8、组织库存物资盘点数据、制定及调整安全库存，降低仓储成本;

9、组织处理仓库现存呆滞物料，以节约物料成本;

10、制定、改善本部门管理制度、流程并监控实施;

11、制定本部门关键绩效指标并分解落实到各职位;

12、规划本部门职位设置，合理配置人员;

13、组织本部门员工的培训、考核，提升员工技能，改进工作绩效;

14、贯彻执行公司的制度;

***公司名称 (2000-03 ～ 2004-05)

公司性质： 民营企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： 岗位类别： 资材主管

工作描述： 1.协调物料与生产计划之间的平衡，合理编制生产排程。

2.对物料实行全面管理与管制，根据安全库存适时申购，减低仓库压力与资金占用;

3.适时组织盘点，及时处理库存呆、废料，确保仓库帐、卡、物一致;

4.协调与平衡生产部门与仓库之间关系;

5.跟踪生产进度，根据出货、验货通知适时调整生产计划，保证按期完成交货;

6.对部门人员合理分工，适时督查、协调各PPC、PMC之间的工作，使部门运作顺畅;

7.协调处理品质或其它异常，保证生产正常进行;

离职原因： 另谋发展

公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： 岗位类别： 计划员/调度员

工作描述： 1.根据PO单及BOM，分析原料、色粉、包装物料的需求及制订物料需求计划(需求MRP)

2.扣减可用库存及考虑安全库存的基础上出物料净需求计划M/O及请购单;

3.对库存物料进行全面管理与管制;

3.根椐各部门的生产能力、物料到料时间、PO出验货日期编制切实可行的生产计划。并根据生产情况及时协调相关的生产环节。对超出生产能力订单及时提出，及时处理;

离职原因： 回家结婚

技能专长

专业职称：

计算机水平： 中级

计算机详细技能： EXCEL函数精通，Office办公软件操作熟练,有ERP系统推广经验,SAP系统操作熟练

技能专长： •熟塑胶电子制品、D-SUB、CABLE、小五金等产品生产流程;

•熟啤机、模具的工作原理，对压铸、冲压、电镀、表面处理等工艺有较深了解;

•擅长计划制定、成本控制、价格谈判及进度管理;

•精EXCEL工作表函数，有MRP/ERP/SAP使用及推广经验;

•10年以上主管职位经验，5年以上经理职位经验。

语言能力

普通话： 流利 粤语： 一般

英语 水平： 口语一般

英语 ： 良好

求职 意向

发展方向： 营运总监，生产经理，PMC经理

其他要求：

自身情况

自我评价 ：

具有多年在电子、塑胶、连接器等高科技公司中从事部门管理、项目管理的经验;

属学习、实干型的职员，富有工作激情、乐业敬业，强调团队合作精神;

工作认真负责，善于创新，敢于迎接挑战、承担责任;

篇7

我国关于ABET的认证，是以备忘录的形式存在的，是一种双向认可的中间步骤。共有十个国家的相关组织是以这样形式进行的，我国的相关组织机构是中国科技协会。虽然我国现在还不能成为和美国一样的互相承认ABET鉴定结果的国家，但是从长远发展来看，必然会加入到与美国在内的多个国家相互认定的鉴定阶段。目前，有12个国家实现了与美国互相承认鉴定结果，这是我国ABET认证发展的方向。ABET学科评审鉴定的理念是证明该学科是否能够达到满足社会需要、培养有用人才的目标，共有9个标准和一个附加标准。9个标准分别为：学生、学科教育目标、学科结果、持续改进、课程设计、师资力量、条件设施、各方支持、学科标准。附加标准为：课程规划、师资简历、实验室及设备、院校概况等内容。这些标准评定的结果就是学科教育目标是否合理、学科教育过程是否科学、学科教育结果是否有效。所以，基于ABET认证的角度来思考我国工业工程专业的发展，最重要的就是要从社会需求的角度来思考学科的建设、目标的设定和能力的培养。基于以上考虑，工业工程专业培养目标可以设定为：培养满足社会发展和经济建设需要，面向装备制造业企业生产、建设、管理和服务第一线，掌握工业工程专业基本理论知识和较强的工程实践技能，具有较快适应装备制造业生产过程中工艺管理与技术支持、生产过程质量监督、生产计划调度管理、采购与物资管理等岗位需要的实际工作能力，德、智、体等方面全面发展的高级应用性管理人才。学生毕业后可从事装备制造业企业生产管理、质量管理和监督、供应链和物资管理、生产计划与调度管理等工作。

2、人才培养模式研究

专业培养是通过教学活动来实现的，而科学的课程体系设置是教学活动的核心环节，课程体系开发设计的思路可以依照工作过程为导向来进行。首先根据社会发展需求和专业特点来确定工业工程毕业生的职业岗位群。根据岗位的职业特点分析出其所应当承担的主要工作任务，进而得出具体的专业能力。根据专业能力的具体指标，归纳出相应的课程和教学内容。工业工程专业的毕业生刚刚走向工作岗位后，主要担任的职业岗位有：工业工程师、质量技术监督员、生产计划调度员、采购与物资管理员。工业工程师的典型工作任务是：提高生产效率、降低消耗、工作规划设计与实施、研究工作方法、设计与改进运营程序、设计与改进操作方法、现场布置、分析工作定额、成本核算等。质量技术监督员的典型工作任务是：质量监督检查、产品、体系认证、生产许可证认证、调节质量纠纷、质量事故调查分析、制定质量技术法规、监督质量技术法规、实施质量技术法规等。生产计划调度员的典型工作任务是：编制生产计划、调整更新生产计划、控制订单、跟进生产进度、协调生产问题、保证生产进行、评估生产能力、编制相关报告、报表等。采购与物资管理员的典型工作任务是：认定供方资格、建立采购供应体系、价格信息收集、价格和质量管理、保证采购物资质量、提高采购供应效率、控制采购成本、制订物资管理制度、合理利用库存、提供物资保障等。

这四个岗位的主要工作任务具体包括：生产过程的规划、管理与改进；产品质量的控制、检验和分析；生产计划的编制、调整与协调；生产现场的规划与设计；采购及供应链管理体系的管理、建立与维护。通过对这5个工作任务进行分解，得到所需的具体能力指标。生产过程规划、管理与改进的职业能力指标为：企业发展战略的研究与制定能力；工程项目、工艺过程的研究与规划能力；新产品、新技术、新工艺的评估与实施能力；工作定额标准、劳动定额标准的分析、测定、改进、制定与评价能力；组织结构的设计、工作职能分析和岗位职务的设计与评价能力等。产品质量控制、检验和分析的职业能力指标为：质量与可靠性的规划与管理能力；质量管理体系的设计与实施能力；行业或企业标准的研究与实施能力；质量控制、质量审核、质量教育能力；质量与可靠性检验能力；质量与可靠性管理信息系统的设计与实施能力；建立和健全质量工作需要的各项标准与制度能力；明确质量检验的具体规定和要求，指导检验人员实施检验能力；处理用户产品质量投诉、采购原材料质量问题能力；对质量运行情况进行分析的能力；做好产品检验记录和标识，组织建立产品质量管理档案能力；针对质量薄弱环节采取措施，防止问题再次发生能力。生产计划编制、调整与协调的职业能力指标为：编制年度、季度、月份生产作业计划能力；生产计划制定与实施控制能力；现场调度与协调生产作业和跨作业区作业能力；协调技术、物料、设备、安全等保障生产的相关事宜能力；评估生产能力，编制相关报告，并提出解决意见的能力。生产现场的规划与设计的职业能力指标为：工程项目的选址与设计能力；物流系统的规划、设计与改造能力；选择合适的作业方法或对现有作业方法提出改进意见能力；工艺程序、流程程序、布置路径分析能力；设施规划能力；设施选址及其评价能力；设施布置规划与物流分析能力仓库规划能力。采购及供应链管理体系管理、建立与维护的职业能力指标为：制定和完善公司采购管理制度与业务流程能力；采购合同及相关资料管理能力；联系协调物料接收及物料检验工作能力；了解采购原材料、设备、日常用品的功能和价格能力；供应商开发及供应商关系维护能力；组织收集、整理供应市场信息，建立与完善供应商档案能力；采购物资市场价格信息收集与价格趋势分析能力。

3结语

篇8

关键词：数据采集系统；卷烟生产；生产计划；生产过程

中图分类号：TP274.2

随着现代科学技术的进步以及企业经营规模的日益扩展，烟草行业正在越来越普遍的引入自动化和智能化生产操作与业务开展系统。自动化的管理系统，能够保障生产计划有条不紊的进行，为业务开展提供高效率保障，全面提高企业经营的社会和经济效益。近年来，随着烟草经营行业所面临的环境转变以及现代信息技术在各行各业中的普及化应用，现代化的信息采集和数据处理系统在逐渐的被引入到烟草生产行业，企业在实际生产经营中将原有的信息采集和处理系统进行升级，在利用数据采集系统对生产规划进行统筹管理的基础上，集成生产车间机械设备的生产数据，建立相应的信息处理数据库，为企业经营决策的制定提供科学保障，同时也为MES系统提供良好的数据支撑。在全球步入信息化管理的新时代，烟草行业引入数据采集系统能够实现科学的企业的生产规划管理、实时的了解车间生产数据、实现员工档案的信息化管理、降低企业生活成本，从而提高企业的核心竞争力，以实现可持续性发展。

1 生产计划数据管理设计方法与处理流程

生产计划管理的目标实现企业年度、季度、月度卷烟厂生产计划的统筹规划与生产调整，并结合国家烟草局和省级局的宏观调整政策制定相应的匹配性生产制度。具体的数据采集系统采用如下设计方法：

（1）根据国家烟草专卖局和地方管理局制定的年度、季度生产规划方案来指导并调整地方烟草企业的生产计划指标和控制指标，并将相应的生产数据录入国家烟草专卖局生产计划数据库。

（2）烟草生产规划数据库系统应与国家生产规划数据库建立信息通讯上的实时性连接，在国家生产规划更新后，通过网络传输信息及时调整烟草企业生产规划方案，并将数据写入烟厂计划指标库。

（3）烟厂通过国家烟草专卖局应用服务器申领的段码量受制约于烟厂生产计划指标，经检验合格后，系统自动分配码段，并将其发放到烟厂生产管理数据库。

（4）烟厂在进行日常生产排产时，严格按照通过审批的烟厂生产规划来指导生产，只有排产内容经过生产计划控制校验后，才能将排产码段分配到相应的打码机。

2 卷烟生产过程中的数据采集系统

2.1 系统的总体架构

卷烟生产过程中的数据采集系统的对象为卷包车间，通过对卷包车间相关设备进行数据采集，统筹管理卷包车间的现场生产、设备运行、质量控制和生产监控四个方面，同时建立于MES系统、物流运输等第三方系统的数据交换与信息共享机制。

2.2 数据采集的主要范围

卷包车间的数据采集和信息处理设备种类广泛，涉及到卷烟生产的每个环节，具体设备包括卷烟机、成型机、发射机、残烟机、封箱机、质检设备等，每种设备又包含不同的型号，所以实现生产过程的数据采集是一项工作量巨大、且信息处理繁琐的工作。为了方便工作人员操作以及提供工作效率，有必要针对不同的设备采用相通性较高的终端操作界面。此外，采集系统应将与生产相关的辅设备纳入数据参考范围。

2.3 数据采集系统各设备数据采集的关键技术

2.3.1 PROTOS70卷烟机组的数据采集方案

PROTOS70卷烟机组的数据采集系统有SRM系统负责，在具体统一化配置调整中，可将SRM系统升级为HJYSRM系统，其系统显示走终端采用的是西门子的PCBOX620，操作系统采用WINDOWS操作平台，为数据采集提供极高的可操作性和设备之间的数据共享性，通过可兼容数据接口的植入，通过TCP/IP数据传输协议与终端63161端口实现数据传输与交换，这样便能实现系统对卷烟机数据的录入与分析处理。对于PROTOS70卷接机组，数据采集软件直接安装在用户操作WINDOWS系统终端，无需新增其他硬件设备，数据采集软件通过以太网接口与车间以太网进行连接，实现信息数据的双向通信。

2.3.2 ZJ112卷烟机组数据采集方案

ZJ112是我国生产制造的新型卷接机组，其电控系统亦是国内公司独立开发，采用S7PLC控制，其采用的数据采集控制系统与PROTOS70卷烟机原理相似，可以设置同样的技术处理方案。

2.3.3 ZB47包装机组数据采集方案

ZB47是目前卷烟厂采用的新一代包装机组，其电控部分采用的是MICROII系统，其设备在设计上具有完整的数据采集功能。在系统设计上，ZB47包装机组内包含有两个主站（CNT），并且设置了以太网接口在OPC上，这就极大的提高了数据采集的方便性，不必像传统的GDX1/X2，需要借助GD-LAN来采集原始数据信息。另一方面，ZB47包装机组搭载的是WINDOWS操作系统，数据存储系统采用的是ORCAL数据库系统。在实现数据采集系统的可操作时，有两种可供选择的方案，一为对其数据库表结构进行信息处理分析，进而筛选有用数据服务于数据采集系统；另一种方案为增设相关的数据接口，通过接口软件来处理信息数据，进而读取机器信息。两种方案各有优缺点，第一种方案能够实现信息采集速率的高效化，所需的信息处理中间环节少，缺点为容易出现因结构分析不正确而造成的数据偏差；第二种方案信息采集的可靠性较高，缺点在于因为中间操作环节的增设，如果接口软件出现问题往往导致数据不能正常上传。

2.3.4 质检仪器数据采集方案

卷包车间质检仪器一般包括质检室内综合检测台、机台现场安装的在线检测仪器以及机台现场安装的电子秤等设备。电子秤一般带有RS/232接口，增加光电隔离装置，由机台数采站通过RS/232接口与之相连，可实现烟支重量数据的采集。对于质检室内的检测仪器，目前一般是英国莫林斯公司生产的QTM系列烟支综合测试台。经过查阅资料，其数据接口为一个25针的串口。按其针脚定义找出RS、TS、GND三根线，转换成通用的9针串口，通过RS/232接口卡与现场工作站连接，实现质检仪器的数据采集。机台现场的在线质检仪器一般为近年安装使用，其数据可以直接通过以太网接口写人数据库中实现数据的采集。

参考文献：

[1]饶运清.MES――面向制造车间的实时信息系统[J].信息技术，2002（02）.

[2]罗卫东.烟草行业现代企业制度建设问题分析与思路探究[D].西南财经大学，2011.

篇9

一、供应链管理环节的研究与应用

 

1)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造(Postponed Manu-facturing)就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构(Business Process Reengineering：BPR)是一致的。

 

2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。

 

3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，这是供应链管理中的重要方法。

 

二、生产计划与控制的研究与改善

 

企业MRPⅡ与JIT相结合的Push/Pull生产策略

 

1、企业生产中供应链等元素分析

 

1)从供应链角度分析

 

从供应链角度分析，不仅要分析供应链各个环节的生产能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。从供应链角度的考虑，企业不仅要生产出顾客需要的产品，还要把产品送到顾客手中，这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化，而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响。

 

2)从生产管理角度分析

 

生产管理一般分为3个部分：

 

(1)生产现场管理;现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具、工装夹具)、料(原材料、辅料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

 

(2)标准化作业：在基本运作的系统调查分析下，将现有作业的每一步操作程序和每一动作进行分解，以标准制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行分步改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的运作效果。没有标准化，员工的操作就没有标准可言，就无法维持在较高的管理水平。

 

(3)成本控制：由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

 

2、MRPⅡ与JIT相结合的Push/Pull生产策略

 

与传统的MRPⅡ系统不同，主生产计划的计划对象是产品族或产品系列，而不是规格品种繁多的最终产品。在计划推动阶段，由于提取了各定制产品的共性成分，加工对象的批量较大，因此，便于组织批量生产，可获得大批量生产的制造成本和效益。

 

在订单拉动阶段，当客户订单到达以后，由组装工厂拉动扩散工厂的生产，系统通过对组装成品在库，的分析，确定前工序定制投入的生产任务。一般来说，在这个阶段，只需要将由计划阶段生产中间在库进行定制配线投入，按JIT的拉动方式组织订单生产，并且一贯生产至后工序组装完成成品。但是由于S公司的实际问题即前工序配线生产与在库生产矛盾的协调，后工序共用设备的协调和瓶颈工序的调度也不是能够完全按照JIT的理论能够解决的，所以更加强调 JIT与车间或工序作业计划的配合与协调。只有这样才能既缩短产品的交货期，又降低了库存和在制品，使生产过程与市场需求紧密地结合，有效地提高了企业的市场竞争力。

 

三、准时制拉动式物流管理模式

 

准时制拉动式物流管理模式即JIT生产模式，JIT已在现代制造业中广泛应用，每个现代制造企业都在企业的设计中使用JIT的一些方法。JIT技术因物流业的发展而日趋成熟，将会给企业创造更大的价值。

 

随着现代物流业的不断发展，人们已将着眼点放在如何降低物流成本上，先进的企业管理理论和实践也正朝着精细化方向发展，其中以汽车制造和电子技术产业为代表的准时制(JIT)管理在现代制造业中已得到广泛应用。近几十年来，世界上许多著名跨国公司纷纷应用JIT管理，取得了很高的经济效益，如日本丰田汽车公司、美国福特汽车公司、IBM公司都曾成功地实施了JIT管理。因此，专家们认为，成功应用JIT管理是世界一流制造企业的标志之一。

 

1 适品、适量、适时

 

JIT的基本思想是：只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品。

 

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。

 

生产部门根据市场部门接受的订单情况，在周四或周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况，大致提供第N+1、 N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这样就可以周而复始、不断地循环改进生产计划。

 

2 生产计划管理的模式选择：

 

1)生产计划管理的三种模式

 

面对不断变化的市场需求，企业可以选择多种生产管理的模式和方法：第一、从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑，可以选择随市场任意变动，尝试满足所有客户的需求;第二、从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑，生产量的变动越小越好;第三、根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑，可以设定合理的滚动变动幅度。

 

2)三种模式的效果分析

 

第一种模式下的生产量变动过大，致使成本上升且效率低下，顾客得不到价廉物美的商品，企业面临资金链截断的危险;第二种模式下的生产量变动显得过小，对市场的适应能力差，无法令客户满意;第三种模式对企业自身的产能数据有非常准确的把握，能够按照订单要求及时交货，不但运行成本较低，而且能够获得较高的客户满意度。因此，第三种模式是最合适的选择，能够为企业带来长久的效益。

 

四、总结

 

从接受订单，制定生产计划到供应链运作，JIT供货，最终用户得到满意的产品，这一系列的过程与传统的生产模式比较，较大程度的减低了物流运作的成本，使效益最大化。

篇10

HZ公司的生产与实际需求脱节、生产均衡性差、产品生产周期过长、成品积压严重、财务成本居高不下等问题造成生产效率较低，直接影响企业经济效益。HZ公司的生产计划管理现状通过以下几个方面改进：完善生产计划体系；优化投产决策流程；加强对计划变更的控制和生产能力核定；编制完善的生产计划。

关键词：

生产计划；生产标准；生产流程；生产能力

随着规模的扩大和生产能力的增加，HZ公司在生产中存在的问题也日渐突出，其中最为严重的是生产计划的编制、实施和监控等环节。

一、完善生产计划体系

生产计划是生产管理的首要职能，是生产组织和控制的依据，生产计划的实施离不开其它部门的配合，需要系统统一的计划来指挥各部分的活动。为了使总装厂装配现场生产更加顺畅，工作效率更高，拟对HZ公司原有的职能部门计划计划体系流程进行改进，具体方法如下：

1、测定工序标准工时，核定标准生产能力，保证计划的准确性和科学性，从而避免经验判断可能造成的失误；

2、建立一套准确和完善的生产计划体系，以生产计划为主线，配以各辅助计划，确保生产计划的系统性和可执行性；

3、通过生产计划控制体系确保生产计划的顺利执行；

4、方案制定了生产计划执行管理制度，规范工作标准，划清工作职责，并制定考核标准，保证整个生产计划体系的可执行性。整个方案从计划到控制，再到执行，其目的在于确保总装厂生产的顺畅进行。

二、优化投产决策流程

HZ公司在作出投产决策时，主要依据与风电项目开发商（客户）签订的合同及双方在合同执行过程中达成的交付节点，往往忽视风电建设项目的特殊性，如电网接入条件、基础施工中的不确定性和气候环境的限制等因素，就造成了生产与实际需求不一致、成品积压严重，公司财务费用额外增加，成本大幅度上升。由于风电机组制造属于重大装备制造行业，从原材料采购和零部件加工到机组装配完成，整个生产周期长，资金占用量大，要求有较为准确的生产周期和产出时间，否则，如不能按期交付，将直接影响客户的经济效益，面临巨额的经济赔偿。因此，为了及时满足客户吊装进度需要，同时，最大限度降低物料和产品库存，减少资金占用，HZ公司要建立决策信息系统，必须对决策所依据的各方面因素进行充分了解。经过对风电建设项目从立项、审批到安装、交付全过程的调查了解。

三、加强对计划变更的控制和生产能力核定

为降低计划变更带来的不利影响，HZ公司建立并完善的计划变更流程控制体系，编制相应的说明表，避免计划变动所造成的损失。生产能力的核定往往受物料、制造、设备、质量和人员等因素的影响，HZ公司采用工时法对现行生产能力进行核定，并核定出目前的理想最大产能及年产300台目标所需满足的条件，根据工序排序、标准工时和资源配置，准确制定各工序的时间进度，将日生产计划准确到最早开始时间和最迟结束时间，结合看板管理，控制生产进度，减少工人怠工、工序混乱及设备使用冲突等情况的发生。

四、编制完善的生产计划

生产计划的目标是：满足客户需求（产品质量、种类、数量、发货期）；成本最小，利润最大；降低库存；保持生产的连续性和节奏性；发挥企业的生产能力；减少工人的变动。好的生产计划要在这些相悖的目标之间找到最好的平衡点。

（一）季度生产计划编制

1、编制要求

（1）季度生产计划应保持较强的稳定性和均衡性；（2）确定每月的生产数量，保证各个项目都能按时发货；（3）应考虑最大生产能力的限制。

2、编制方法

季度生产计划采用滚动式计划方法进行编制。a.计划期分段计划期分为3个阶段，第一个阶段的计划是执行计划，第二个和第三个计划为预计计划；执行计划较具体，可以精确到日，要求按计划实施，尽量不要修改；预计计划则比较粗略，它根据计划的实施进行调整，从而符合现实实际情况。b.调整预计计划经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及当前公司内、外环境的新变化，对原来的预计计划做出调整与修改，原预计计划中第二个阶段的计划就变成了执行计划，依次类推，后两个阶段的计划根据前一阶段的计划实施情况进行修改，从而制定完善的计划。

（二）提高人员保障计划编制标准

HZ公司的人力资源部应根据每个月各部门所需的员工数制定调休、加班或者招聘工人的计划。如果招聘新员工，要根据招聘及培训时间，编写招聘培训计划。

（三）提高物料需求计划编制标准

以主轴为例说明周物料需求计划的计算方法，依据项目周滚动生产计划填写毛需求量。

（四）提高设备保障计划编制标准

按照设备的重要程度分类，可采用三种修理方法。

1、设备预修法

设备预修法，是对设备的修理日期、类别和内容进行检查，并按规定标准预先做出计划，严格按照计划进行修理的方法。此种方法不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何，定期进行检验，发现问题进行预修理。设备预维修法的优点是：便于做好修理前准备工作，缩短修理所用的时间，以保证生产设备的正常运转。但这种方法容易脱离实际，造成设备的过剩修理，从而使得修理费用较高，增加公司的成本。所以，此种方法一般用于必须保证安全运转或极其重要的机械设备，如行车和半门吊，否则成本高昂，企业负担增加。

2、定期维护法

定期修理法是在一定时期内，根据设备的实际使用情况，参考相关的日常维护数据或资料，制定设备修理的日期和修理的工作量。确切的修理日期和修理内容，则根据每次修理前的检查，再作详细规划。这种方法的优点是：对修理日期和内容既有科学依据，又根据设备的实际工作情况进行适当调整。因而，有利于做好修理的准备，缩短修理间隔时间，合理地利用零件，延长零部件使用寿命，进而提高维修质量，降低维修成本，如电磁感应加热器。

3、检查后修理法

检查后修理法是指事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定，其依据日常检查。采用检查后修理法，可以充分利用零件，修理、维护费用较低。但由于每次修理均是根据检查的结果，则可能由于主观判断不符合设备当前的状况而作出不正确的修理决定，同时，也不容易做好修理前的准备，进而延长了设备修理的间隔时间。

（五）提高技术准备计划编制标准

HZ公司生产技术准备工作内容多而复杂，必须加以统筹安排，通过编制生产技术准备计划，把配置、工艺、图纸、零部件核准等各阶段工作，落实到相关部门，保证在规定期限内完成各项工作。

（六）提高质量保障计划编制标准

首先，确立质量目标，提升质量地位。公司高层管理人员，应确立正确的、符合社会实际需求的质量目标，确保生产过程的质量保障。在全公司中，树立企业的质量标准，逐渐强调树立员工的质量意识，提升质量在员工中的地位。通过这些方式，使公司的质量意识深化入企业文化之中，从而形成企业的质量文化。其次，了解客户需求，根据客户的需求制定质量保障计划。客户的需求不仅是公司产品改善的外部条件，更是促进企业发展的强大推动力，公司必须要了解客户在产品中的需求状况，以此来进行决定编制质量保障计划。最后，根据实际情况编制生产计划。根据公司的质量目标和客户的需求制定提高质量保障的计划编制标准，从而使计划更符合生产的实际，具有长久的生命力，为企业健康、快速发展创造条件。

作者：胡虹 单位：中船重工（重庆）海装风电设备有限公司

参考文献：

[2]刘永悦,王艳亮,王晶.生产运作管理[M].北京:清华大学出版社,2011.

[3]林光.企业生产运作管理[M].北京:清华大学出版社,2010.

[4]罗伯特.雅各布斯,理查德B.运营管理[M].北京:机械工业出版社,2011.

[5]汪星明,施礼明.现代生产管理[M].北京:中国人民大学出版社,2012.