股权激励承诺书范文

导语：如何才能写好一篇股权激励承诺书，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：资本市场；证券公司；股权激励

随着《上市公司股权激励管理办法》等相关法规的出台，通过持股方式激励公司管理层已在上市公司中广泛推行。与此同时，随着海通证券公司在2007年借壳上市成功，一批证券公司陆续登陆A股市场，上市已成为证券公司现阶段快速发展的战略选择。由于行业自身具有特殊性，上市证券公司推行管理层持股尚存在种种问题，因此，如何完善上市证券公司管理层持股值得深入探讨。

一、管理层持股提升公司绩效的理论和实证研究

目前，关于管理层持股能提升公司绩效的研究主要集中于以上市公司为研究对象。从理论上分析，主要有“利益趋同论”和“并购溢价论”两种假说。“利益趋同论”是Jensen和Meckling(1976)提出的，他们认为管理者的天然倾向是根据自身最大利益来分配企业资源，这不可避免与那些外部股东的利益相冲突。这就产生了典型的委托——问题。通过让管理层持有部分公司股份，让经理人和股东在个人利益上结盟，从而使他们的利益与股东趋于一致，其偏离股东利益最大化的倾向就会减轻。“并购溢价论”是Sutzl(1988)通过建立并购溢价模型得出的结论。他认为当管理者持有公司股份时，他们就有足够的能力和动力去抵抗来自控制权市场的并购威胁，并且持有的股份越多，抵制并购威胁的能力和动力越强。由于国内实行管理层持股的证券公司很少，对之进行专门理论和实证研究的文献几乎是空白。但证券业作为一个竞争较为激烈的行业，关于一般上市公司的理论和实证分析应同样对其具有较高的参考价值。因此，在上市证券公司推行管理层持股具有积极的现实意义。

二、现阶段上市证券公司管理层持股的法规约束

我国证券公司相当大的比例为国有企业，因此，上市证券公司实行管理层持股要受到国有资产监管、上市公司监管、证券行业监管三方面的约束。鉴于各种监管角度和目的不同，分别具有其特别要求。

(一)关于国有企业管理层持股的法律约束。2003年11月，国务院办公厅转发《国资委关于规范国有企业改制工作意见》，该意见要求，向本企业经营管理者转让国有产权必须严格执行国家的有关规定，并需按照有关规定履行审批程序。向本企业经营管理者转让国有产权方案的制订，由直接持有该企业国有产权的单位负责或委托中介机构进行，严禁自卖自买国有产权。2005年4月，国资委、财政部《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，进一步要求管理层应当与其他拟受让方平等竞买。企业国有产权向管理层转让必须进入经国有资产监督管理机构选定的产权交易机构公开进行，并在公开国有产权转让信息时详尽披露相关信息。2005年12月，国务院办公厅转发《国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见》，该意见要求，国有及国有控股大型企业实施改制，应严格控制管理层通过增资扩股以各种方式直接或间接持有本企业的股权。

(二)关于上市公司管理层持股的要求。2005年12月，中国证监会《上市公司股权激励管理办法》。该办法规定，股权激励计划的激励对象包括上市公司的董事、监事、高级管理人员、核心技术(业务)人员及公司认为应激励的其他员工，但不应包括独立董事。上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1％。2006年9月，国资委、财政部《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，进一步明确了国有控股上市公司的特殊规定：股权激励对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和管理骨干。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。

三、证券公司管理层持股的实践

在我国证券公司业发展的早期，由于法规约束的不明确，并没有过多的证券公司进行管理层持股的探索。随着行业的快速发展，近几年关于证券公司持股的呼声渐高，而付诸行动的主要有广发证券和中信证券。

(一)广发证券的管理层收购尝试。2004年9月2日，中信证券公告称公司董事会一致通过收购广发证券部分股份的议案，并授权公司经营层与广发证券部分股东商谈收购事宜。为抵御中信证券发起的收购，广发证券公司管理层及员工于9月4日紧急成立深圳吉富产业投资股份有限公司(以下简称吉富公司)。该公司注册资本2.48亿元，股东共计2126人，皆为广发证券及其下属四个控股子公司的员工。其中，公司总裁董正青出资800万元，位列第一大股东，另有公司副总裁李建勇出资318.8万元，副总裁曾浩出资111.1万元。随后，吉富公司相继收购云大科技所持广发证券3.83％股份和梅雁股份所持广发证券8.4％股份，合计持有广发证券12.23％股份，成为其第四大股东。但由于广发证券管理层间接持股的行为并未得到监管部门认可，并不具备合法性。迫于监管压力，自2006年4月起逐步售出公司所持广发证券全部股份。目前，广发证券前股东已无吉富公司。2007年5月起，吉富公司逐步减持所持辽宁成大股权至3.6％的股份。至此，广发证券的管理层持股努力似乎已经完结。但值得关注的是，2006年9月，实施股权分置改革的辽宁成大公司公告：为激励广发证券员工提升公司价值，公司同意将预留所持广发证券5％的股份用于广发证券员工的激励计划，待相关主管部门批准后，广发证券员工将受让此部分股份。由于相关政策的不明朗，此项股权激励仍悬而未决。

(二)中信证券的股权激励探索。在证监会《上市公司股权激励管理办法》出台的前5个月，即2005年7月，中信证券在股改方案中首次提出股权激励问题，称全体非流通股股东同意，在向流通股股东支付对价后按改革前所持股份相应比例，向公司拟定的股权激励对象提供总量为3000万股的股票，作为实行股权激励机制所需股票的来源。2006年9月，中信证券股权激励计划，一是暂存于中信集团股票帐户下的总量为3000万股中的2216.31万股将成为公司首次股权激励计划第一步实施方案的来源股，其中465.7万股用于管理层股权激励，1750.61万股用于公司其他业务骨干股权激励。股票由中信集团帐户过户至激励对象个人股东帐户。二是股份转让价格以上一期经审计每股净资产价格为初次转让价格，锁定期满时，股票市价超过初次转让价格部分，由原股东与激励对象按财政部批复的原则共享。三是股权激励计划设有股票锁定期60个月。受让股份的员工必须签署承诺书，承诺自股份过户至本人名下之日起，无权自由转让，在股票锁定期之后方可自由转让。激励股权锁定期间内，激励对象若因自身原因离职、辞职或被公司解职、除名，其持有股份由公司收回，另行处理。在中信证券公告上述股权激励方案公告当月，国资委、财政部《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》(以下简称《办法》)，与其相对应，中信证券的方案存在如下问题：一是在适用条件方面，《办法》要求实施股权激励的公司须满足外部董事占董事会成员半数以上、薪酬委员会由外部董事构成的条件，而中信证券外部董事数量不能满足该要求；二是在转让价格方面，《办法》规定股权的授予价格应不低于股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价和前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价的较高者，而中信证券股份转让价格以上一期经审计每股净资产价格为初次转让价格，远低于《办法》要求；三是在股权激励对象方面，《办法》规定股权激励对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和管理骨干，上市公司监事、独立董事以及外部董事暂不纳入股权激励计划，而中信证券股权激励对象包含3名监事。更为致命的是，作为上市公司的中信证券，其股权激励方案突破了《证券法》所要求的证券公司工作人员不得直接或者以化名、借他人名义持有、买卖股票的要求。因此，中信证券股权激励能否实施仍存有重大疑问。

四、关于证券公司稳妥实行管理层持股的建议

(一)明确管理层持股的相关政策。目前，证券公司管理层持股方面并无明确的法规约束，这在一定程度上制约了证券公司有序的通过管理层持股实施股权激励。广发证券及中信证券实施的管理层持股和股权激励，皆因存在不合规问题从而悬而未决，这对整个证券行业起到了很不好的示范效应。为此，证券监管部门应推动修改证券公司管理人员不得持有本上市公司股票的限制，并牵头国资监管等部门对各相关法规进行配套修订、衔接，统筹考虑国有资产管理、上市公司管理以及行业自身特点，制定比较明确的法规，为证券公司管理层持股铺平道路。

(二)本着积极稳妥的原则进行试点。鉴于管理层持股的利弊并非简单判断可以确定，应考虑先行试点、逐步推开的方式推行证券公司管理层持股。首先选择创新能力强、成长性好的上市证券公司进行试点，此类公司价值更易随着管理者的努力而迅速增长，更能够激励经营者发挥创造力争取最大利润，从而更能充分显现管理层持股的积极作用，起到良好示范效应。在试点取得基本成功的基础上，再考虑向其他类的证券公司逐步推行。

(三)审慎确定管理层持股方案。并不是所有公司都适合实施股权激励，股权激励的实施从远期和近期都会在一定程度上增加企业的负担。因此，为取得良好效果，证券公司应充分权衡自身实际，合理决定是否进行股权激励，如果实行让管理层持有多大比例的股权适当，而不能刻意效仿或强行实施。尤其是经纪业务比重较大的公司，其盈利水平主要依赖于市场波动，推行管理层持股可能并不能对提升公司业绩发挥多大作用。

篇2

张文武：部门考核是当前商业绩效考核的薄弱环节

随着国有银行改革的深化，绩效管理问题逐渐成为商业银行改革的核心问题之一。在此，我结合工作感受来谈谈我个人对商业银行绩效管理问题的看法。

就目前中国商业银行绩效考核、评价体系的总体情况而言，分机构评价工作经过多年的发展，已经相对稳定和成熟，银行财务、会计核算系统、评价系统基本上都建立在了分机构评价的基础之上。商业银行绩效考核中目前存在的一个比较突出的问题是：对银行内部各部门的管理和评价很难科学地进行。由于对个人的绩效评价首先涉及到对所在部门的评价，部门业绩评价是对个人业绩评价的基础，因此部门评价是商业银行绩效考核中一个重要的并且亟待解决的问题。

对于国内银行而言，如何持续提升竞争力是其目前面临的最大问题，而要解决竞争力问题，一个好的员工绩效评价体系是不可或缺的。但是绩效考核相对薄弱却是当前国内商业银行共同面临的问题。为此，各大商业银行都在研究建立个人绩效评价体系，并尝试通过打破行政级别改以业务序列重新构架绩效考核体系。在绩效改革过程中，需要重点关注与员工业绩的挂钩问题，若该问题没有获得较好的解决，那么绩效改革的成本就会很大。

前面说到，在商业银行现有的绩效考核评价体系内，部门考核仍是一个比较薄弱的环节，我认为，完善对部门的考核，以下几个问题是不可忽略的：

核算体系。以往银行核算体系基本上都是以分支机构作为核算主体，现在怎么把业绩核算到部门、到产品、到客户，是商业银行面临的一个非常棘手的问题。在商业银行财务会计体系逐步成熟之后，除了要满足对外披露的要求，对内也要建立一套会计核算体系，使之与业务体系相配套，这是商业银行目前的一项非常复杂而长期的任务。这里面有三个方面比较关键：

（1）内部资金的计价，这涉及到利益的分配。

（2）费用的核算，即如何把费用核算到部门、产品、岗位上。

（3）产品线。中国地域广阔，机构和地区差异都很大，但产品线应该是商业银行遵循的一个基本的主线。当然这条业务主线也需要有较好的科技力量作为支撑。

关于部门职能的细化。部门考核的前提是清晰的职责设置。当银行把收入、利润、成本控制等指标下达给部门的时候，部门职责问题就变得非常关键。所以，在推行部门业绩评价之前，部门职责应得到进一步明确，否则在考核体系真正推行的时候，部门评价将成为一个难以逾越的障碍。职责问题比较敏感，在实践中需要妥善解决。 当然改革商业银行绩效评价体系还存在一个问题，那就是我们的绩效考核以客户为中心和以产品为中心的选择问题。我们以往的考核体系都是以产品为核心，但是在考核中我们遇到了难题，因为我们强调服务的时候是以客户为导向，在管理的时候却是以产品为导向，以产品为导向的体系和以客户为中心的服务体系两者存在非常明显的衔接问题。我看国外银行信息披露机制，产品线、业务线里面一般都是划分个人板块、资金板块等等，分割大体清晰。无论是按产品划分还是按客户划分，它的形态是一样的，只是组合方式不同而已，或是以产品组成业绩，或是以客户组成业绩。如果板块很清晰的话，这个问题应该是比较简单容易解决的，因此部门职责的确认实际上是我们银行绩效考核中非常重要的环节。

宋效军：成功的绩效管理就是使员工得到一个稳定的预期

通过股份制改革，中国银行业在内部管理上发生了非常大的变化，由原来备受不良资产困扰的商业银行，转变成具有很高盈利能力的金融机构了。但与国际先进银行相比，我们的商业银行在某种意义还处于从形似向神似过渡的阶段，而且这还将是一个非常漫长的过程。要提升商业银行的价值，还有很多工作要做，其中绩效管理就是很重要的一个部分，绩效管理并不是简单的人力资源问题，它是确保商业银行实现战略目标、回报社会公众的必然选择。

虽然绩效管理问题已获得商业银行的普遍重视，但目前中国商业银行的绩效管理体系总体而言还存在以下四个问题：

绩效管理指标单一。目前的绩效考核指标主要集中在能量化的业务指标上，实际上绩效考核指标的设计应该包括四类指标：财务类、客户类、运营类以及学习发展类，而不能仅仅将绩效考核局限于财务类指标上。在目前国内商业银行为走出同质化竞争而纷纷转型的背景下，零售银行业务成为今后各大商业银行发展的重点。为此，商业银行应该以稳定的客户群为目标，以优化客户结构为手段，以提高客户的忠诚度和贡献度为目的。那么在绩效考核中就必然要纳入客户类的指标体系。运营类指标主要考核两个方面：一是运营的安全性，二是运营的效率。学习发展类的指标体现为银行对是员工职业生涯的设计，属于管理层的激励，也应该将其纳入绩效管理考核指标体系。 绩效管理体系的分解不具体。受制于传统的用人体制，我们大部分银行尤其是以往的国有银行在某种程度上与员工雇佣关系的建立不是以明确的岗位责任和岗位薪酬来确定。在分配制度上存在某种程度的大锅饭现象。劳资双方缺乏一个有效的沟通，即要向员工说明他能做什么，需要达到什么目标，达到目标后能获得什么样的奖励。以往这些问题都是极其不明确的，岗位职责和岗位薪酬需要得到进一步明确。

缺乏绩效管理的理念。以往我们的绩效管理大多是一个静态的类似于年终总结性的东西，员工对绩效管理的理解也大多停留于“只要完成指标，就拿到报酬”上。事实上，绩效管理的目标应该是创造更好更稳定的绩效，而不是追求一个最大的绩效。因为最大的绩效的实现往往是通过风险积累的方式实现的。

绩效管理流程不清。这对目前商业银行构成极大的挑战。目前大多数商业银行还做不到垂直管理，总行也好、分行也好，对基层员工情况都很不清楚。美国的一些银行可以做到其下属任何一个网点岗位分配的当日化，也就是说银行总部可以发出指令决定今天谁在哪一个地方上岗，这一点我们中国的银行根本做不到，一是因为员工的流动性差，二是无法真正对员工进行评价。目前中国商业银行应该首先从关键岗位做起，也就是现在的客户经理、风险经理、大堂经理，包括网点负责人，在这四个岗位先做到垂直化管理，对这些岗位的考核、任命、日常的管理由总部对网点的流程改造来实现。

目前各商业银行都选择了适合自己的绩效考评模式。各种方法都有它的好处和难点。由于国际银行跟国内银行的情况差别非常大，因此在绩效考核模式上可以为我们借鉴的东西并不多，学也只能学习一些理念、方法，但学不了他们具体的东西。但我认为有效的绩效管理，应该让员工未来得到一个稳定的预期，这可能是绩效管理最终取得效果的关键。

张云蜂：绩效考核的形式和内容应与银行发展的客观阶段及战略规划相适应

绩效考核是一项系统工程，实际上包含两个层次。一个是企业所有者对经营班子的考评，另一个是经理层对内部生产经营单位及员工的考评。随着我国商业银行纷纷股改上市，以及我国资本市场股权分置改革的胜利完成，商业银行所有者对经营层的绩效考核也日益重要。董事会的薪酬与考核委员会的一项重要的职责就在于此。

绩效考核形式和内容多样，原则在于与银行发展的客观阶段及战略规划相适应。作为中小型股份制商业银行，身处规模扩张的关键时刻，绩效考核中的内容大多数与利润、规模等紧密相关。从各同类商业银行的实践看，绩效考核在利益分配方面基本上都采取费用与利润挂钩的方式，主要有三种类型：“费用（工资）与收入挂钩”的模式；“部分费用（工资）与利润挂钩”的模式；“费用（工资）全部与利润挂钩”的模式。其中第三种形式，在实践中被一些银行提炼为“利润费用率”和“利润工资率”（简称“两率”）。具体做法是在费用静态控制（即预算管理）的基础上，确定合理的利润费用（工资）比例；对计划利润实行与全额费用挂钩，对超额利润实行与变动费用挂钩。这种模式贯彻了以利润为中心的经营思想，较完整地体现了投入与产出之间的互动关系，有利于推动银行效益和股东利益、员工利益的同步增长，促进各项业务的全面、快速发展，取得了很好的效果，成为众多银行借鉴参照的模式。

以“两率”为核心的绩效考核机制对银行有重要的意义。首先，它有助于促进各级经营单位加强成本核算。其次，“两率”考核由于将工资总额与利润挂钩，促进分支行树立人均成本和人均贡献观念，有利于控制人员的增长，充分挖掘现有人力资源潜力。第三，有力地推动业务规模快速发展。“两率”考核及其一系列的配套政策相互促进，充分发挥机构、人员的积极性，推动了业务规模的快速增长。第四，“两率”考核机制贯穿了总行―分行―支行的每个环节，有效地避免了无效投入，从成本控制角度丰富了一级法人治理结构的内涵。

“两率”绩效考核机制也存在不足之处，一是难以处理短期利益和长期利益的关系，容易造成经营的短期行为，不利于银行的长期发展和战略目标的实现；二是不利于协调地区之间利益分配。由于因各地区的经济发展水平的差异性，各分支机构的投入产出效率各不相同，仅按照“两率”来分配资源很难实现公平。

当原始积累和生存目标的实现后，银行开始步入调整提升的发展阶段。在这一阶段，提高资产质量、改善业务结构、提高盈利能力成为工作重点，客观上对绩效考核也提出了改进的要求。首先，继续坚持利润为核心的激励机制。以管理会计为依托，强化业务线条、机构和个人的绩效考核。对于机构，强化资本收益和资产质量考核，以资本盈利能力为依据配置资源，实行经济资本管理或经济增加值管理，并以此配置费用和确定工资收入。其次，建立长期的激励机制。将银行的战略目标与管理层经营行为挂钩，实施股权激励，杜绝经营的短期行为。将事业部或机构的财务资源、员工福利待遇等与银行的战略目标挂钩，实现银行的战略转型。第三，细化内部考核指标体系。依靠管理会计等管理信息系统，进一步细化对机构、业务、个人标准成本的管理，将“两率”改良为按标准成本和个人绩效进行分配，减少人为因素的影响，增强科学性。

陈志能：绩效管理在中国银行业战略转型、价值提升和标杆超越过程中大有可为

绩效管理之于商业银行，既是战略和经营管理系统的子系统，又是人力资源管理系统的子系统；既是银行战略落实和经营管理的手段和工具，又是银行人力资源管理运行的基础与核心。当前，银行战略和经营管理对绩效管理提出了很高的要求。主要表现在以下几个方面：

战略转型。中国银行业正在进行战略转型。要通过改革和发展，增强综合实力、可持续发展能力，提升核心竞争力。国有商业银行要通过管理体制和经营机制改革，以及增长方式的转变，建设成为资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和国际竞争力强的现代化大银行，进而成为国际一流银行。在中国银行业实现战略转型的过程中，绩效管理既是战略贯彻的方向标，也是战略实施和效果评价的有效工具。

价值提升。即如何使中国的商业银行变成值钱的银行。现在对于一家银行有没有价值的判断，不在于规模，而主要看市值，因为市值包含了这家银行的可持续发展能力、未来发展前景以及价值创造潜力。换言之，对于好银行的评价标准已由规模、资本、效益最大化，转变为价值最大化。在中国银行业实现价值提升的过程中，绩效管理既是价值创造的指挥棒，也是价值管理的有效途径。

标杆超越。中国的商业银行，以前主要是在国内同业之间相互比较、找寻差距。随着4家大型银行先后上市，成为国际公众持股的上市银行后，这些银行不仅要跟国内同业比较，更要跟国际先进银行比较，要以国际先进银行为标杆，进行标杆分析和差距改进。在中国银行业实现国际标杆超越的过程中，绩效管理既是标杆分析的坐标系，也是差距改进和过程管理的有效方法。

从人力资源管理角度看，绩效管理既是人力资源管理的基础平台，也是人力资源管理运行的核心环节。就中国银行的实践看，中行从2004年开始全面推行人力资源管理改革，至今已进行了三年时间。这三年是中行历史上变化最大、最深刻的时期。经过三年的努力，目前已在全行初步建立了职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和激励约束机制。员工的思想观念和行为方式发生了深刻变化，以人为本、以绩效、能力和价值创造为导向的观念深入人心，银行经营业绩持续快速增长，人力资源管理与银行绩效进步良性互动的局面初步形成。回顾三年来走过的历程，可以用7个关键词加以概括：

“按需设岗”。以前的岗位设置带有浓厚的官本位色彩，按总经理、副总经理、处长、副处长、科长、副科长设置岗位，分别与党政机关中的局级、处级、科级相对应，人才成长渠道单一。为此中行率先废除了“官本位”，取消了行政级别，优化了职位设置，建立起市场化、商业化的职位体系。根据经营管理需要，分别设置了经营管理、专业技术和技能操作三大类职位，全面建设三支队伍，开辟多条成才渠道，引导员工实现多元化职业发展。经营管理职位实行单一负责制，强化经营管理责任。建立13个序列的专业技术职位，如客户经理、产品经理、交易员、财务经理、风险经理等，每个序列又分为资深级、高级、中级、初级，并赋予崇高的职业地位和明确的职责权限。建立专业化的职业规范和严格的任职资格标准，将其建设成为银行的主体职位，作为培养专业人才的主渠道。这样一来，专业技术人员就不用再走行政独木桥，只要在专业上做出业绩，为银行带来价值贡献，就可以在职业上有地位有发展，同时获得较高的收入。

“以岗定薪”。以前的工资水平主要按照行政级别来确定。改革后按照岗位价值来确定薪酬等级和水平，根据业绩贡献来获取绩效奖金。

“人岗匹配”。中行从上到下所有员工，都通过双向选择和公开竞聘的办法，聘任到新的职位上去，上岗后实行聘期和聘约管理。并且建立常规化的职位聘任机制，一旦有职位空缺，都通过公开竞聘、双向选择和市场招聘的方式选人用人，实现人力资源的合理配置。

“绩效挂钩”。每年年初，自上而下设定和分解绩效目标，各个职位都要签订绩效目标承诺书，年底根据员工绩效目标完成情况进行绩效考核与反馈，绩效考核结果会影响到员工的职位、薪酬、培养开发、合同管理乃至退出。

“合同管理”。以前的国有商业银行是事业单位，银行员工是事业单位的干部，大家都端着铁饭碗。现在对员工实行市场化管理，员工跟银行之间签订劳动合同，银行对员工实施合同管理。

“培养开发”。实施人才规划，实行全员40小时培训，对员工开展职业生涯管理和有针对性的培养开发，帮助员工提高能力、改进绩效，实现职业发展。

“管理运营”。将人力资源部门由权力部门改造成为战略性、专业化和服务型部门，使其成为业务部门的合作伙伴，建立服务优良、运行高效的人力资源管理运营体系，提高人力资源管理的专业化水平和服务质量效率。 中行在改革中非常重视绩效管理体系的建设，重点在两个方面：一是建立以平衡计分卡和EVA为核心的绩效指标体系。通过绩效管理指挥棒，体现战略导向和价值创造导向的统一，短期目标和长期目标的统一，财务指标和非财务指标的统一，内部管理和外部竞争的统一，先导因素和滞后结果的统一。二是强化绩效过程管理。以前的绩效考核强调事后评价和结果认定，其结果往往是为考核而考核，未能有效促进员工的绩效改进和能力提高。在总结以往的经验教训，借鉴国际先进银行的通行做法后，中行突出强调了绩效过程管理，做到年初自上而下层层设定和分解绩效目标，年中层层开展绩效辅导与沟通，年底层层进行绩效考核与反馈，在此基础上实施绩效奖励与改进。通过绩效管理，促进员工的绩效改进、能力提高、职业发展和银行的绩效进步。 br>

魏晗光：创新绩效管理的技术与方法是当前绩效改革的头等大事

任何一项改革的成功都需要满足一些重要的前提条件，如管理者和员工思想观念和行为方式的转变，配套的政策措施、管理机制和资源配置等，绩效管理改革更是如此。然而，就目前国有商业银行开展绩效管理所遇到的困难和问题而言，我认为急需解决的，是在现有条件下，怎样创新绩效管理的技术与方法等问题。 作为一名在商业银行从事绩效管理工作的员工，我经常问自己以下几个问题：

绩效评价的领域是什么？绩效管理事关银行发展战略的落实，事关经营目标的实现，其重要性不言而喻，所以说战略目标是什么，我们就要评价什么，那些促进银行战略目标实现的关键绩效活动和关键绩效结果,就是我们所要评价的关键绩效领域(KPA)。

绩效评价的标准是什么？我们知道，衡量组织绩效的标准是随着组织目标的演变而不断调整和完善的，商业银行的经营目标经历了从利润最大化，向效益最大化、价值最大化等阶段的转变，投资者或资本市场衡量银行绩效的标准也从过去的以利润为核心的财务指标，向以投资收益率、总资产回报率、每股盈利等反映股东投入产出的指标和以经济价值增加值（EVA）为核心的衡量股东价值提升的指标转变。对于上市的商业银行来说，面临的挑战会更大，上市前各项指标的评价标准基本上是参照国内同业标准来确定的，但上市以后，就必须按照国际标准来做。

用什么方法来评价？目前市场上关于绩效评价的工具和方法非常丰富，比较典型的有360度评估、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、标杆超越（benchmark）、平衡记分卡（BSC）、经济价值增加值（EVA）等。不同的绩效评价模式和方法的侧重点有所不同，因此采用何种方式进行绩效考评，也是商业银行在这方面工作的一个重点和难点。