产品规划方法范文

导语：如何才能写好一篇产品规划方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

星期五的黄昏，叮铃铃。。。手机铃响了，某五金工具公司浙江区域张经理看了一眼来电显示，这个熟悉的号码今天已响了不下十次他也接听不下十次，令他十分的烦恼。在手机铃声持续了半分钟后，张经理勉强的按了接听键，耳边立刻传来浙江商叶老板闹哄哄高频率宁波口音 。。。

事情是这样，公司除叶老板外宁波市还有直接供货的另一家商林老板（问题是两家经销商渠道重叠，历史上还有冲突和个人过节）。叶老板老是怀疑张经理给了林老板更优惠的价格，所以监视林老板的一举一动，向张经理投诉对方搞低价促销抢他的客户，几乎是家常便饭过一段时间就要发作一次，但叶老板多半拿不出证据。虽然做了不少协调工作如：规定市场最低限价等，但收效不大，张经理的手机照样时常响起叶老板的投诉，张经理只得一次一次的做协调工作，几乎成了他工作的一大部分，使他不胜其烦。

发展经销商可能是每个工业品生产企业都必须经历的阶段，也许只有像飞机制造、核电设备这样金额巨大、而客户数量少到可以数得过来的企业才能够例外。而厂家在进入市场前不做系统的渠道规划，只凭着个人经验、情感、直觉因素，盲目选择渠道成员。正是这些原因导致渠道问题不断，昨天解决订货问题，今天解决渠道冲突，明天又去解决库存积压问题，众多问题都集中在"本不正源不清"的渠道规划环节，事实上渠道运营中的许多毛病都能从规划中找到祸根。

如何进行规划？

工业品相对于消费品而言，有购买者人数较少，购买数量较大，购买金额较大，购买频率较低，需要较强的技术支持与服务等特点。体现在渠道模式上一般有如下特征：渠道层次短，直销和分销相结合。但因为工业品本身涉及：工业原料、大中型设备、建材、汽配、电气自动化、IT硬件行业等多种行业，造成在渠道模式上的千变万化。另外不同工业产品的渠道模式也是相当不同，如：生产大型设备的企业大都是向用户直接销售产品，而小型工具生产商常常利用批发商把产品卖给最终的用户。所以工业品渠道的规划远没有那么简单。

一） 工业品常见的渠道模式：

实际的工业品渠道模式可能比图中所列的复杂的多，如：企业自设办事处和分公司（可以认为是零级渠道），而总经销商也可能绕过经销商直接做直销。但万变不离其宗，不外乎跟渠道层次和渠道宽度有关：

1） 渠道层次：从制造商到最终用户经过的层级，分为零级、一级、二级

零级渠道：企业直接将产品，销售给最终用户（其中包括企业自设办事处和分公司）。

一级渠道：企业将产品销售给经销商或集成商)，经销商或集成商再将产品销售给最终用户。

二级渠道：企业选择全省或全国，由总经销商向下发展区域分销商，然后销售给最终用户。

2）渠道宽度：同一层级中间商数量，分为独家、选择和密集三种：

密集分销：尽可能多地利用经销商销售商品（工业品很少采用）。

选择分销：一家以上，但又不是让所有愿意经销的经销商都来销售产品。

独家分销：在某一地区仅利用一家经销商来销售产品

举例：比如在北京有一家经销商就是独家分销，如有2-3家就是选择分销，如果多于3家就是密集分销了。

3）各种渠道模式优点和劣势

综上所述，没有十全十美的渠道模式，企业一定要在实现最大销售，最少成本和渠道有效控制性几方面进行平衡，设计出最合适本企业的渠道模式。实际上什么样的渠道模式是受到以下六个因素的影响。

二）决定渠道模式的六个因素

1）客户：

①订货频率高宜采用长渠道，订货频率低宜采用短渠道。

如：每月固定订货的工业原材料客户和一次性购买大型机械设备的客户相比，前者渠道设计可以比后者的长。

②技术服务要求低宜采用长渠道，技术服务要求高宜采用短渠道。

比如银行的电脑系统，万一出现故障，厂家维修人员必须在短时间内赶赴现场，采用短渠道或者直销对客户的反应更快。

2）产品

①产品结构简单宜采用长渠道，产品技术复杂宜采用短渠道。

例如：IBM大型计算机，用户广泛遍布政府、教育、金融、制造、钢铁、石油、运输等重要行业。影响它的渠道结构最重要的因素是产品的技术复杂性和规格，大型机的技术复杂性和它很多个性化的定制，决定了只有厂家才有足够的技术实力销售产品，因此直销或更短的渠道是一个选择。

②产品重量轻宜采用长渠道，产品重量重宜采用短渠道。

如：电脑芯片重量轻便于运输分销，适合选择长渠道。

③有些产品无法直接销售

如：仪器仪表、低压电器等必须有集成商组合后才能进行销售，再比如建材中的水泥和钢材就必须通过施工的总包单位进行销售，无法独立对房产商销售。

3）制造商

①制造商进入市场时间短宜采用独家分销，进入时间长宜采用选择分销。

企业刚进入新的市场，对市场情况不了解，销售力量也很弱，还没有能力控制下线渠道，独家总也许是最好的选择。

②制造商实力弱宜采用独家分销，实力强宜采用选择分销

企业的品牌影响力、资金实力、管理渠道的能力将直接影响渠道的设计。比如大厂家找小经销商找多家；而小厂家找大经销商只找一家就是这个道理。另外品牌影响力低和无法提供足够赊销服务的企业，就很难进入许多连锁专业卖场，如百安居卖场。

4）经销商

①经销商实力强宜采用独家分销，实力弱宜采用选择分销。

如：许多厂家设立分公司办事处，固然有渠道下沉和控制市场的目的，但也和在当地找不到实力强能挑起大任的总有关，最后只好越趄代狍自己干总的角色。

②经销商愿望：许多厂商不能够吸引中间商，只好采取直销的方式，所谓“倒着做渠道”，通过反向拉动渠道。先做直销逐渐提高影响力，吸引经销商加盟，最后改为采取分销的模式。

案例：在90年代中期，联想电脑在很多地方找不到合适的分销商。虽然有大量需求，但是运作能力强的分销渠道资源却很少，联想只能采取直销的方式，主要是因为渠道并不认同这个品牌。直到后来联想逐步建立起在顾客中的品牌，最终才能够改为采取分销的模式。

5）竞争对手的渠道模式

有两种渠道模式一种是跟随竞争者策略，另一种是回避竞争者策略。

前者是复制竞争对手的渠道模式；后者避开其锋忙，反其道而行之，采用完全不同的渠道模式。

案例：戴尔结盟国美进驻大卖场新模式，击中联想软肋

在全球个人电脑市场，戴尔的市场占有率落后惠普位居第二。据市场调研机构针对中国内地个人电脑市场最新统计，联想的市场份额占据首位，惠普位居第二，方正第三，排在第四和第五名是戴尔与同方。联想在中国的巨大成功证明分销模式更适合中国国情。

以坚持直销模式著称的美国戴尔公司，与内地最大的家电连锁商国美电器结盟，借助国美700家门店拉近与消费者之间的距离，意味着戴尔在中国100%的直销模式将终结。

戴尔绕过渠道商而选择零售商的做法比较聪明，国美的门店变成戴尔网上直销的代销点，此次合作等于通过国美把网站上的东西落地。而这正是联想的弱势，联想为了维护分销商的利益，此前一直害怕与国美这些超级终端合作，戴尔正好没有这个包袱。戴尔采取的是回避竞争者策略。

6）环境

一般来说，经济越发达地区分销密度也越高，但工业产品的渠道模式除了和当地的经济是否发达有关外，还必须考虑行业的特点和集中度。如：生产矿山机械的厂家，为覆盖在矿山区域内更多的客户可能要设立更多的经销商；做服装面料的企业在服装加工集中的区域设立更多家分销较合适。

三）渠道规划的具体操作方法

1）根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素因素加以分析，找出最大影响因素（如SWOT分析：最强，最弱，最大威胁，最大机会），制定出相应的渠道策略；

举例：

DELL目标：要成为中国PC第一名

戴尔SWOT分析

市场优势(Strengths)

①零库存：零库存也能最大限度地降低成本。

②了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。

竞争劣势(Weakness)

①市场份额（07年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴尔与6.8%的同方）

②直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的消费习惯。

③市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验。

④消费类PC市场处于劣势，中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。

市场机会(Opportunity)

①进军零售市场带来发展机会

(四) 市场威胁(Threats)

①联想拥有强大的销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销。

②未来几年年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，但消费类电脑是戴尔的软肋。

③惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用直销、渠道销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。

DELL欲采取的策略：绕过渠道商而直接选择零售商，与国美合作进军消费类电脑零售市场。而国美正是联想涉及分销商的利益而无法进入的渠道。

点评：影响DELL渠道规划的最大因素可能是：惠普、联想在中国拥有强大的分销渠道，DELL采用回避竞争者策略——直接进入零售商。加强DELL薄弱的消费类PC市场，更符合中国消费者的消费习惯。但有时侯还要根据渠道策略设计的几种模式，以成本、控制性和适应性三个原则对渠道方案一步评估。

2）以经济性、控制性和适应性三个原则对渠道方案进行评估，最终选择出理想的渠道方案。①经济性：即以较小的成本实现最大的销售额。

举例：

现在经销商下面有10个最终用户，销量比较大，企业打算拉过来自己做。

1、企业给经销商的返利是每个单位 20元，专门有一个人做经销商的销售，他的月收入为_4000_元。经销商下面有_10_个最终用户，都由这个销售代表服务。

2、如果直接做最终用户，一个销售代表只能服务_5_家最终用户。销售代表有__2元__的返利就可以了。

以上例子中当单个最终用户的销量超过22.2时，直销的成本要小于分销的成本。这只是很简单的计算，比如未考虑经销变为直销后物流方式对成本的影响，但可以说明的问题是：经销商的客户越大越集中更有利于直销，否则还是通过经销商销售更合算。

②控制性：与渠道层数和经销商单体规模有关。层数越多，经销商规模越大（往往是独家分销），厂家的控制能力越弱；而采用自己的直销队伍可控性最高，采用1级渠道比直销可控性低但比2级渠道可控性高。

③适应性：主要是考虑渠道是否适应未来一段时间内市场的发展需要。频繁地变动渠道模式显然是劳民伤财，对渠道的稳定性也不利。

这三个评估因素一般首先从经济性角度评估，在同一销售水平上比较哪几个方案成本最低，最低者即为可选择的方案。然后从可控性和适应性角度再评估。但是这三个评估因素的重要程度会随市场环境变化而变化的，企业在评估过程中的侧重点也不同。

最后我们对渠道规划的方法再做一次总结：根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略；然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估后，最后建立企业合适的渠道模式。

案例：卡特彼勒和小松-渠道规划思路分析

美国卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的两家工程机械设备公司。前者坚持追求公司的利润和投资的收益，后者以不断扩大市场份额为企业经营目标，在中国市场有不同的分销渠道战略。

1)不同的渠道长度

卡特彼勒将制造的产品直接卖给分销商，分销商在独家的销售区域内直接向用户销售。

而小松制作所的分销渠道，多了两个层次；首先是小松各区域办事处，他们对各自所在区域负有销售责任，这一层次的设计是由于怀疑分销商的销售能力、技术水平、服务质量。其次还多了住友商社，他们从小松（中国）买断产品，再转卖给分销商，增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力

2)不同的渠道宽度

在中国市场，卡特彼勒的分销商是4 个（境外企业）。

小松制作所区域分销商为30 个（国内企业），小松制作所在利用众多区域分销商的同时，继续采用直销渠道，但众多的渠道成员也带来更多的渠道冲突。

3)不同的分销商选择

小松制作所和中国分销商合作历史都很短；分销商协议都是每年一签；选择分销商标准较为主观，分销商进入或退出有很大的随意性。

卡特彼勒在中国市场的合作“伙伴”均长达三十年以上，与分销商的分销协议没有规定截止期；卡特彼勒的中国分销商至少有不低于1亿元人民币的投资。

4)不同的财务政策

工程机械的产品一般金额较大，但用户的资金却有限，他们希望通过分期付款方式，按照自己投资项目的工程进度，逐步付款。

住友商社从制造商处买断了产品的所有权，采用分期付款进行销售。

卡特彼勒的商买断了产品的所有权后，非常谨慎和严格的控制分期付款。

5）渠道冲突

横向冲突（经销商之间）：因为小松（中国）更宽的渠道宽度，而显得比卡特彼勒远为激烈。分销商在价格上恶性竞争，在服务上相互推诿，结果是同一类型的产品，小松制作所分销商的销售毛利率只及卡特彼勒分销商的十分之一。

纵向冲突（厂家和经销商之间）：住友商社因为已经全款从小松制作所买断小松产品，承担了相应的财务风险，因此住友非常关注分销商的经营状况和货款回收，而小松制作所最关心的是产品销售量的增加，这些必然增加渠道的纵向冲突。

6）财务风险

分销商们从住友商社取得小松产品，但是延期付款给住友商社。然而松散的渠道关系和各自的利益，驱使一些分销商会利用资金支付过程中的时间差，而是进行其它的金融交易，赚取高额回报。因此经过过去3 年的销售量猛涨以后，货款难以回收的财务风险时常出现。

点评：

篇2

关键词：维修性 航线可更换单元（LRU） 平均修复时间（MTTR） 商用飞机

中图分类号：V267 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）03（b）-0006-02

Method of LRU Design and Division for Commercial Aircraft Based on Mean Time to Repair

Liang Ruoxi

（Shanghai Aircraft Design and kesearch Institute，Shanghai，201210，China）

Abstract：This paper mainly discusses the quantitative divisionand design method of Line Replaceable Unit （LRU）. For commercial aircraft， theLRUdivisions to a large extent determine the merits of product maintenance design. By considering the relationship between the LRU and the Mean Time ToRepair， the product design is optimized， to reduce the difficulty of maintenance and maintenance cost throughout product life cycle. Combined with case using this method to commercial aircraft LineReplaceable Unit has been applied.

Key Words：Maintainability；Line Replaceable Unit（LRU）；Mean Time To Repair（MTTR）；Commercial Aircraft

复杂系统的设计需要综合考虑各方面因素的影响，对于商用飞机这种高度复杂的产品而言，在满足产品功能设计的基础上，航线可更换单元（LRU）规划与功能设计同步，相互协调迭代，在很大程度上确定了维修性设计的好坏，必须予以充分的重视。通过综合考虑LRU与系统可靠性、产品维修性、后续使用中的保障性等多方面，对产品设计进行权衡和优化，以便在全寿命周期内降低产品维修难度的同时提高维修经济性。

航线可更换单元（该文简称LRU），顾名思义就是在航线使用环境中可更换的产品及其组成部分。LRU的设计主要是为了提高航线上更换的便利性，主要考虑航线故障检测、故障诊断、更换、恢复使用测试的简便。好的LRU规划，在航线维修中可以大大节省维修时间，减少由于故障引起的非计划停场，提高飞机签派可靠度。

1 LRU规划方法

通常的LRU规划流程如图1所示。

首先，根据产品的功能定义文件FDD得到初步的功能单元清单。然后对影响LRU规划设计的主要因素进行工程化分类。在产品性能基本实现的基础上，结合总体布局设计和维修性相关设计及验证评价。

而以上定性的LRU规划过程不便于度量产品实际维修性的优劣程度，由于维修性的效果主要反映在维修时间上，因此，考虑通过选择平均修复时间MTTR来衡量航线可更换单元LRU规划设计方案的合理性。

平均修复时间是衡量产品维修性的一种基本参数。其度量方法为，在规定的条件下和规定的时间内，a品在任一规定的维修级别上，修复性维修总时间与该级别上被修复产品的总故障数之比。也就是排除故障所需实际时间的平均值，即产品修复一次平均所需的时间。

其统计学公式为：

工程中使用其观测值，即修复时间t的总和与修复次数n的比值：

由于MTTR同时也是维修性设计参数的要求值，具有明确的定义，故而该指标在LRU规划过程中的引入，能够在设计过程中跟踪和验证评估。

2 实例

将飞机盥洗室烟雾探测器定义为LRU，通过定性评价，满足设计要求。接下来将对该LRU的平均修复时间进行预计，见表1。

通过预计，可以得出该单元的平均故障更换时间约为4 min，这个时间可与飞机的过站维护时间相比对，如低于该时间的要求，则可判断此故障的排除并不会影响接续航班的运行，LRU的规划设计满足航线运行的要求。

3 结语

针对商用飞机高维修性的需求，在原有定性分析的基础上，研究了维修时间对于LRU规划过程的影响，通过基于平均维修时间的定量LRU规划方法，对产品的LRU规划设计加以改进。结合实例表明，该方法综合考虑了产品故障检测、故障诊断、更换、恢复使用测试等因素对LRU规划的影响，有效提高了LRU规划设计的合理性，便于度量LRU设计的优劣程度，直观反映航线维修的便捷性和经济性。

参考文献

[1] 周栋，吕川，王美慧，等.基于时间特性的系统维修性分配改进方法[J].北京航空航天大学学报，2010，36（6）：713-718.

篇3

【摘要】本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为TargetCosting，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。

目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。

为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图

1所示的三个部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。

从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。

二、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题

要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。

（一）可允许成本的设计与信息传递

目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowableCost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：

l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。

2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。

3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。

设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。

（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递

在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。

新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。

如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个问题就值得特别注意：

1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。

2．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。

3．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力——即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。

4．如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。

（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递

企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。

要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。

企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。

零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。

三、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想

对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：

1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（SupportCost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本

55%16%8%15%6%

在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。

国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：

①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。

②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。

③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。

2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。

3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。

4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。

5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。

四、邯钢经验与目标成本规划

1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。

邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。

从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：

1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市场”和“成本否决”的内容（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确?ǖ母鞲霾愦蔚哪勘瓿杀疽部梢宰魑诓吠恫院蠖猿杀窘惺轮锌刂坪褪潞罂刂频囊谰荩湍勘瓿杀竟婊谋疽舛裕渎浣诺闳赐耆鞘虑翱刂频母拍睢?nbsp;

2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。

3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。

4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。

5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。

6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁工业则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。

7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。

如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规划的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将邯钢经验与目标成本规划相对比，并不是为了贬低邯钢经验，而是旨在表明我们的一种态度，即在学习或介绍外国某方面的理论或方法时，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

参考文献

1、杨继良、徐佩玲论管理会计的应用会计研究，1997；12

2、缪艳娟．成本目标管理会计研究，2000；l

3、刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》之质疑会计研究，1998；6

4、韩季瀛、杨继良、论邯钢成本管理经验会计研究．1998；8

5、陈胜群．论日本成本管理的代表模式——成本企画．会计研究，1997；4

6、王寅东．成本策划法在我国的产生．会计研究，1998；4

7、黄尚勇．市场经济条件下降低成本的战略思考会计研究，1999；2

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20世纪80年代初，美国著名生态学家霍华德・T・奥德姆(H・T・Odum)创立了能值(Energy)理论，用来定量分析资源环境与经济活动的真实价值以及两者之间的关系。能值是“某种流动或储存的能量所包含的另一种类别能量的数量”，　“产品或劳务形成过程中。直接或间接投入应用的一种有效能(available energy)总量，就是其所具有的能值”。

地球生态经济系统内各种不同形式的能量都是从太阳能转化而来的，所以可以将太阳能值(solarenergy)作为标准，衡量任何类别的能量。能量在系统内流动，一部分散失了，另一部分形成潜能，将系统维持在高组织、低熵状态，形成不同能量的高低能值等级。也就是说，不同的能量具有不同的太阳能值转换率。

人类社会的货币流通并不经过自然，所以，自然资源价值难以用货币衡量。但是，自然过程和社会经济过程都包含能量流动，都蕴含能值，因此以能值为基准，可以将不同种类、不可比较的能量转化过程化为统一标准，衡量和比较不同类别、不同等级能量的真实效应，同时还可通过能值和货币比率进一步衡量能值与货币的数量关系。能值分析方法，提供了一个有别于货币价值核算又可表达价值量的环境影响评价方法，从而使传统无偿的自然资本和环境服务功能能够融入人类的社会经济核算系统，为人类活动的科学决策提供技术手段。近年来，能值理论在区域环境评价中的应用越来越广泛。

应用能值理论对土地利用规划环境影响进行评价，必须首先解决两个问题：界定土地利用规划实施环境影响边界及其具体内容；界定边界内各种产品或服务的能值含量。土地利用规划环境影响包括改变耕地、林地、水域、道路、草地、居民地等土地利用模式的直接影响和对投入、产品、服务的间接影响。能值分析方法与土地利用规划环境影响评价整合的思路就是：分析土地利用规划实施产生的影响，计算影响所导致的能值变化，然后进行环境影响评价。

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循环经济规划可从不同的角度进行划分［11］。从规划范围来看，可分为国家层面、省市层面、区县层面(园区层面)三级体系。《循环经济促进法》规定:国家编制全国循环经济规划，设区的市级以上地方人民政府编制本行政区域循环经济发展规划。如在国家层面，2013年1月，国务院了《循环经济发展战略及近期行动计划》。从规划载体和功能看，可分为2类:1)专门的循环经济规划;2)在总体规划、区域规划和一些专项规划中融入循环经济的理念和要求，增设部分章节和内容。循环经济规划要与总体规划、区域规划和相关专项规划相协调。

2循环经济规划的发展阶段

伴随着循环经济的发展，我国循环经济规划可分为3个阶段:(1)模式探索阶段(20世纪90年代末—2005年)如前所述，循环经济最初是作为污染预防和源头控制的重要抓手发展起来的。2003年，原国家环境保护总局在理论探索和试点基础上，了《循环经济规划示范区编制指南》。2003年，贵阳成为我国首个完成循环经济规划的城市，而辽宁、江苏、上海等省市，以及苏州高新区、天津开发区和苏州工业园区等工业园区率先完成了循环经济(生态工业)规划。截至2005年底，国家环境保护总局批准建设的全国循环经济试点省市有8个，生态工业示范园区17个［5］。(2)全面试点阶段(2006—2012年)2005年，国务院印发了《关于加快发展循环经济的若干意见》，党的十七大报告明确提出“循环经济形成较大规模”的要求。2005年和2007年，国家发展和改革委员会会同有关部门先后启动了2批循环经济试点，共有重点行业、重点领域、产业园区及省市层面的178家单位参加了试点工作。2008年，国务院批准了《曹妃甸循环经济示范区产业发展总体规划》，2009年1月，《循环经济促进法》正式实施，该法律明确将循环经济规划作为基本管理制度之一。2009—2010年，国务院先后批复甘肃省和青海省柴达木的循环经济总体规划。2010年，国家发展和改革委员会了《循环经济发展规划编制指南》，用以指导各试点单位的循环经济规划编制工作。(3)生态文明建设新阶段(2013年—)党的十报告将生态文明建设纳入五位一体的总体布局，明确要求着力推进绿色发展、循环发展、低碳发展;发展循环经济，促进生产、流通、消费过程的减量化、再利用、资源化。随着科学发展观的深化和生态文明战略地位的提升，我国循环经济理论和具体内涵将进一步深化，我国循环经济发展规划已经进入一个新的深化发展阶段［12］。

3循环经济规划方法综述

循环经济发展规划和其他各类规划一样，其内容涉及现状及问题分析、目标和指标确定、总体设计、空间布局、重点任务和重点工程识别、投资效益分析、保障措施分析等方面。其规划方法也遵循区域规划、产业规划、环境规划等所采用的通用方法，如模型预测、空间规划、数学规划、情景分析、投入产出分析、系统分析等方法。这里仅根据循环经济发展的特点和要求，对具有循环经济特色的分析和评估方法进行综述。

3.1物质流分析

物质流分析(MFA)是一种以质量单位追踪物质从自然界开采进入人类经济系统，后流经经济系统各环节，最终回到自然环境的研究方法。MFA可以分为经济系统物质流分析(EW－MFA)和特定物质的物质流分析(SFA)。EW－MFA方法可追踪进入国家或者区域经济系统的全部物质流状况，而SFA则是主要追踪特定的某种或者特定的大宗物质流，如针对重金属、碳等特定某种物质或者木材、能源等大宗物质。20世纪90年代初，奥地利、日本和德国首先应用MFA方法进行经济系统的自然资源和物质流动状况分析，此后主要发达国家先后完成了国家层面的EW－MFA。通过EW－MFA，可得到输入指标、输出指标、消耗指标、平衡指标、强度和效率指标、综合指数六大类共10多个物质流分析指标，为制定区域可持续发展战略和指标设定提供量化依据。迄今，国内多位研究者对物质流分析方法及其应用进行了综述［13］。鉴于循环经济是“物质闭环流动型经济”，MFA必然成为循环经济规划的重要工具。日本循环型社会指标体系的构建就是基于物质流分析。国内东北大学、清华大学、中日环境友好中心、中国环境科学研究院等单位较早利用MFA，开展国家和区域层面的循环经济指标体系的构建研究［14-17］。此外，也有一些聚焦某行业的物质流分析，如分析钢铁生产流程的铁流对铁资源效率的影响［18］。

3.2工业代谢分析

工业代谢是20世纪80年代中期由Ayres等提出的，它通过研究物质、元素和能量代谢关系，分析经济运行中物流、能流和环境影响，有助于把握工业系统的整体运行机制，识别其中存在的主要问题和优先解决的目标;有助于人们采取有效措施控制和预防环境污染［19］。要针对不同的研究范围(工业系统、区域、流域或整个国家)以及不同的研究对象(如污染物、污染元素、资源、产品等)研究工业代谢的基本原理、分析方法，以及研究如何通过有效的技术途径和政策途径来减少环境影响。段宁等［20］进一步将工业代谢深化为产品代谢和废物代谢。其中，产品代谢以产品流为主线，即上一个生产过程中形成的初级产品作为下一个生产过程的原辅材料，随着产品链延伸产品的经济价值也随之增加。产品链采用生态设计方法，优化产品结构，从而提高资源效率，降低环境排放。废物代谢以废物流为主线，通过废物流动，将上一个生产过程中所产生的废物作为原材料输入到下一个生产过程，再次形成产品和废物。随着废物链不断延伸，初始输入的原材料的利用率显著提高。循环经济的发展，不能停留在废物代谢阶段，即在废物产生之后才考虑再用和循环，而应主动研究和优化产品代谢过程，通过革新现有的产品链，补充和完善产品代谢链网，使废物在产生以前就被减少或消除，或者在产生以后有利于再生利用，这也是强调产品代谢的意义所在［3］。

3.3生命周期评价

生命周期评价(LCA)始于20世纪70年代，源于美国开展的针对包装品的分析和评价。1998年，我国开始全面引进LCA国际标准———ISO14040系列标准，将其等同转化为国家标准。进入21世纪以来，由于广大学者的推介，LCA成为国内可持续发展和循环经济领域新的研究亮点之一，并在多个领域进行了应用［21-22］，包括:1)绿色产品的评价，主要应用LCA进行产品环境性能比较和改善评价，如绿色建筑材料评估、产品节能减排绩效评价、面向回收的汽车产品设计［23］等;2)工艺、技术的环境评价，应用于工艺的环境影响评价、不同工艺之间的比较、工艺优化及再循环工艺设计等;3)农业及服务业中的应用，如运用LCA方法，进行沼气生态农业模式、酒店服务业的优化评价;4)废物资源化技术路线评价，如对废弃电器电子产品进行LCA，识别污染特性和判断末端处置工艺的优劣，从源头上消除污染［24］。LCA所需数据种类繁多且处理量大，需要相关软件及数据库系统的支持。国外已形成多种较为成熟的评价软件和数据库。我国在引进国外软件和数据库的同时，也开发了自己的LCA数据库，如四川大学、亿科环境科技公司开发的CLCD，中国科学院生态环境研究中心开发的RCESS，同济大学开发的中国汽车替代燃料生命周期数据库，宝钢开发的baosteelLCA等［22］。

3.4生态足迹分析

生态足迹分析是一种计算人类的消费、衡量生态可持续性的工具，将生态足迹的现实需求与自然能够提高的生态服务的实际供给两方面进行定量比较，可以反映人类是否生存于自然系统的生态承载力范围内。1992年，Rees等首次提出生态足迹概念，此后在全世界得到了广泛关注和应用，如欧洲委员会将生态足迹概念纳入区域可持续性评价的共同指标集［25］。国内研究者开展了相关案例研究。如龙爱华等［25］对上海市的研究表明，由于城市化快速发展，上海城乡居民生活消费的生态足迹不断增大，生态“黑洞”越来越大。当前的城市化必须摒弃过度扩张的发展模式，杜绝奢侈消费，发展循环经济，从而降低城市人均生态足迹和支撑区域的生态压力。岳强［26］对辽宁省1995—2002年生态足迹的研究表明，2002年人均生态足迹和生态赤字达到最大，化石燃料用地在生态足迹构成中比例很大，生态足迹构成的分布严重不均，生态足迹多样性指数较低。

3.5生态效率分析

根据世界可持续发展工商理事会(WBCSD)的定义，生态效率是“提供有价格竞争优势的、满足人类需求并保证生活质量的产品或服务，同时逐步降低对生态的影响和资源消耗强度，使之与地球的承载能力相一致”。生态效率可以表示为产品或服务的价值与环境影响之比。生态效率越高，表示能以较少的环境代价获得较大的经济收益，这与循环经济的宗旨一致。周国梅等［27］根据生态效率指标，初步提出了循环经济评价指标体系。诸大建等认为，生态效率的概念揭示了循环经济的减物质化本质，循环经济的发展可以用生态效率指标来度量，最直接和科学的是2类指标:1)基于GDP与资源投入的资源效率指标，如直接物质投入生产率(GDPDMI)、能源生产率、水生产率、建设用地生产率等;2)基于国内过程输出(DPO)的环境效率指标(GDPDPO)，如固体废物产生产出率、废气排放产出率、废水排放产出率等。据案例研究，上海市虽然经济发展水平较高，但其生态效率远低于发达国家，大多数生态效率指标还低于国内先进水平，循环经济发展水平总体上不高［28-29］。

3.6系统动力学模型

系统动力学(SD)由Forrester于1956年创立，目前已成为研究复杂性科学的重要方式之一。它针对实际系统中存在的问题，从系统的整体出发，充分估计和研究其影响因素和相互关系，特别注重研究系统内部的非线性相互作用、协同以及延迟效应。循环经济系统是涵盖人口、经济、环境和资源等子系统的复杂系统，特别适合使用系统动力学方法进行分析研究。江卫［30］从煤炭行业、生态矿区、煤炭企业等3个层面分析了煤炭企业循环经济发展的影响因素，建立了企业生态系统主要变量的反馈控制关系，构建了一个通用的煤炭行业生态系统动态仿真模型。秦钟等［31］利用系统动力学方法，建立了广东省循环经济的系统动力学模型，在此基础上，对循环经济发展的3种不同情景进行了模拟和比较，指明了转变现有的经济发展模式，采取循环经济发展模式是实现可持续发展的有效途径。

3.7循环经济规划方法对比

几种循环经济规划方法并不是相互排斥的，有些还可以在规划实践中同时使用。不同方法在分类上也有些交叉，例如，尽管LCA是一种规范化和程序化的工具，但其他各类方法均应遵循生命周期的理念;物质流分析可以看作是工业代谢分析的一种方法;生态足迹是一种广义的物流分析;生态效率方法中的输入、输出的物质量，需要通过物质流分析来获得。相关方法的对比见表1。

3.8循环经济规划指标体系

国际上，日本的循环型社会指标体系最为完善，该指标体系乃基于MFA分析而获得。2008年，日本制定了新的《循环型社会推进基本计划》，新计划中使用了2类指标:1)物质流指标，反映循环型社会建设过程中物质输入、循环和输出状况，包括3个核心指标(资源生产率、循环利用率、最终处理量)和2个辅助指标(金属矿物生产率和CO2减排)，其中辅助指标为新计划新增;2)措施指数(effortindices)，包括表述定量目标的目标指数(废物减量化、公众的意识和行动变化、推进循环型社会商务、具体循环法律和计划的实施)和监控近期变化的监控指数(包括出租业的市场规模和重装商品的出货率、制定循环基本计划的地区数等9个指数)［32］。在国内，不少学者基于MFA、生态效率等方法开展了循环经济指标体系的研究。这些研究基本上反映到了政策层面，并形成了具有我国特色的循环经济指标体系。(1)国家循环经济发展战略国家《循环经济发展战略及近期行动计划》提出了我国“十二五”期间的18项指标，可分为3类，即资源产出指标(主要资源产出率、能源产出率、资源循环利用产业总产值等)，资源消耗指标(主要再生有色金属产量占有色金属总产量比重、农业灌溉水有效利用系数)，资源综合利用指标(矿产资源总回收率、工业固体废物综合利用量、工业用水重复利用率等)［10］。此外，《循环经济促进法》明确提出，循环经济发展规划应包括资源产出率、废物再利用和资源化率等指标。可以看出，这些指标基本上是输入、循环端的指标。(2)循环经济评价指标体系2007年，国家发展和改革委员会等部门编制了《循环经济评价指标体系》。该指标体系包括宏观层面和工业园区层面两部分，分别有22和14项指标，用于指导全社会、各地以及工业园区的循环经济发展规划。该指标体系包括4类指标，分别是资源产出指标、资源消耗指标、资源综合利用指标和废物排放指标［33］。与上述国家循环经济发展战略相比，明确包括了废物排放指标，即输出端指标。(3)生态工业园区标准环境保护部等三部门为推动生态工业园区示范建设，颁布了综合类、行业类和静脉产业类3类生态工业园区的建设标准，分别包括24、19和20项指标，这些指标分属于经济发展、物质减量与循环(资源循环与利用)、污染控制以及园区管理4类指标［34］。该指标体系包括了输入、循环、输出端指标和管理指标，突出了环保要求。

4循环经济规划展望

4.1问题分析

当前，我国循环经济规划还存在不少问题:1)指导循环经济规划的理论体系尚待完善，特别是在生态文明背景下，需要进一步界定循环经济内涵，探索行之有效的发展模式。对于循环经济的认识容易出现“泛化”现象，一些地区脱离资源和环境承载力，甚至违背经济规律，借发展循环经济的名义，上一些高耗能、高污染项目。2)规划体系不完善，循环经济规划与国民经济和社会发展规划及其他专项规划缺乏协调性，国家、区域、地方规划衔接不够，可操作性有待提高;规划指标虽多，但规划指标约束性缺失，导致规划难以考核。3)规划方法不健全，传统的预测、模拟和规划方法与循环经济特色的规划、评估方法脱节，规划的定性分析多，定量分析少。4)规划的基础数据缺乏，缺少物质流分析的统一、规范的数据平台。5)规划实施的保障机制不健全，循环经济制度建立刚刚起步，有利于循环经济发展的市场经济机制尚未形成。

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[关键词] 战略成本管理 价值链 目标成本规划 成本动因分析

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，传统的成本管理范围仅关注于企业内部的生产经营过程已经不能适应现代企业的发展要求。战略成本管理方法把企业内部结构和外部环境综合起来，关注企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，从而寻求长久的竞争优势。

一、现行成本核算方法存在的问题

按《企业会计制度》规定，企业发生的各项制造费用，一般采用该产品耗用工时或机时等方法进行分配，进入产品成本。这种用直接人工分配制造费用的方法在大多数公司只生产少数几种产品，直接人工成本和直接材料成本占产品成本的比重较大，而制造费用占的比重较小的情况下是合理的，而随着公司及其生产经营环境发生了巨大的变化，传统成本分摊方法所带来的会计信息已不再合理。

一是固定制造费用比重增大，直接人工比重下降，导致制造费用分配率很大，容易造成产品成本失真，科技进步导致资本密集，反映到生产工具上是设备价值的提高和经济寿命的缩短，反映到会计上是单位会计期间内的固定资产折旧增大；二是越来越多掌握现代科学技术的高素质生产人员，使直接人工工时大大减少，制造费用增大和直接人工减少的双重作用，使传统成本分摊法下的制造费用分配率很大，且生产门动化程度越高，分配率越大。过大的分配率在产品工时发生不大的误差时，也舍导致产品成本的巨大误差。此外，在市场经济条件下，与各产品生产工时无关的费用，如设备调整准备费用、搬运费用、质检费用等生产支持费用大大增加，然而，很多生产支持费用与产品产出数量并无直接对应关系，如果把这些与产品生产工时无关的费用强行按工时分配给产品，必然造成扭曲的分配结果。目前以工时为基准的成本计算体系是以基本劳动时间作为分配基准的，基本劳动时间是按基本加工生产时间统计的，它不包括原材料采购、搬运，以及转换产品花在调整准备上的时间，甚至不包括质量检验、设备启动时间，这样产品耗用工时的统计值大大小于其实际值，更加大了成本的扭曲。

所有这些情况会导致成本转移，使某些产品成本被低估，另一些产品成本被高估。导致成本转移的因素主要有以下几个：一是因为批量差异的成本转移，小批量产品成本转移到大批量产品成本中；二是工艺差异的成本转移,一般来讲会造成资本密集型产品成本向劳动密集型产品成本转移、复杂工艺产品成本向简单工艺产品成本转移、多工艺流程产品成本向少工艺流程产品成本转移；三是品种规格差异的成本转移；四是其他因素的成本转移，现行纳入期间费用的一些项目，如产品研发、设计、销售等费用等，在多品种、小批量的生产模式下，特别是对单件生产的产品、特殊销售的产品，将上述费用列为期间费用，则将大大低估该类产品成本。

现行成本计算方法的不利影响主要表现在以下两个方面：一是扭曲产品成本信息，使公司往往做出错误的决策，招致经营失败。在投招标、产品进入或退出市场、扩大或缩小市场决策，以及相关的系列决策中，扭曲的产品成本信息，如产品毛利信息可能导致判断失误，甚至战略决策错误。二是扭曲的产品成本信息，可能导致成本失控，降低财务报告的可靠性。现行成本计算方法提供的综合成本信息不利于寻找成本改进机会，扭曲的成本信息又往往使成本改进和成本控制失效。

二、企业推行战略成本管理核算方法的必要性

对于处于现代市场经济环境中的我国企业来说，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响，应该把企业成本管理问题放在整个市场中予以全面考虑，树立战略成本的理念。

战略成本管理的方法有别于传统的成本管理方法，主要可以从两个层面来分析，一个是战略成本规划层面，一个是经营改进层面。前者旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力，这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等；后者旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法、成本动因分析法等。

价值链分析法中的价值是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合，它并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统价值活动,是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动，分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。

篇7

特色农业产品应按下列顺序选择:(1)优先规划农业资源开发区域内特有的名优产品。这类产品有较高知名度，有一定市场潜力，由于是当地物种，其宜种性较强，扩种的可能性较大，开发成本较低。其特产的口味可根据所销地域的大众风味进行适当改进。(2)选择周边或相似地域的名优产品或受大众喜爱的新产品。在进行适宜性分析后进行试种，试种的产品符合要求后予以推广。(3)当规划区域内的土壤或水源中含有对人体有益的元素时，选择对这类矿物质或溶质有较高的萃取能力的农作物。该类产品附加值较高，有较多选择时，选取经济效益高的农产品。(4)有机农产品。从食品安全角度出发，通过环境冶理、生产流程改革、加强生产管理等科学种植措施，生产当地农作物中经济效益较高的农产品也是特色农业产品的选择途径之一。(5)由于生态原因，通过套种、混种不同农作物方式能改良农产品产量或品质的当地农产品。有的地方已形成了合乎科学的产品布局，只要我们去发现和推广。(6)具有综合开发商业价值的配套当地农产品。

2特色农产品生产条件分析

2．1规划区域内特有的名优产品独特生产条件分析规划区域内特有的名优农产品的形成均有其特殊的原因或不凡的背景，有的已成为历史文化遗产，需要有独特的生产条件。其生产的地块、种植方式、采用的原料、加工工艺、存贮方式都是名优农产品的有机构成的部份。利用先进的科技手段，对名优产品生产的全过程进行剖析，科学地总结其特质的成因，有助于名优农产品传承和发展。生产的地块条件分析:包括地貌情况。耕作层土壤的土质、厚度、酸碱度、孔隙率、矿物质成份(对人体的有益元素和有害元素含量)、有机物含量、微生物情况。耕作层土壤的温度及其变化。耕作层土壤补充源的酸碱度、矿物质成份、有机物含量、微生物情况。全年降水量及时间分布，地下水潜水面高度及变化。影响耕作层的水源(包袱灌溉水源和地下水)的水温、酸碱度、溶质浓度、有机物含量、微生物情况。生产期积温，日照时间和气温、空气湿度、风(风力、风向)变化情况等等。种植方式条件分析:包括栽培方法，其它生物对其生产的影响，农产品生产期与土壤涵养期地块管理，相关农作物种植方式及其与名优农产品地块关系(山上与山下，上风位与下风位，灌溉方法与顺序等)。名优农产品特性分析:根、茎、叶、花、果的成份及其对人体健康、味觉的影响。加工分析:包括加工环境、原料(包括水)、工艺流程、配方。存贮方式:包括存贮环境(空间、湿度、温度、微生物等)、容器、压力、时间等。

2．2拟选的其它优势特色农产品生产条件分析其它优势特色农产品是根据区域内整体资源优势及特点，在充分考虑现代农业科学技术应用的前提下，以市场需求为导向，从经济效益最大化、生态效益最优化的角度出发选取的。这类特色农业产品生产条件分析主要是调查规划区内现有的农产品种类及其布局、产量、特质等。在进行生产的地块条件分析、产品特性分析的基础上，对植物不同部位对人体有益元素的萃取能力和对人体有害元素的抑制能力进行评估，并制定科学的生产技术方案，确保所生产的农产品质量达到优质标准。

2．3制定特色农产品生产条件样本根据上述特色农产品生产条件分析结果，制定生产地块条件与种植优质农产品品种之间对应关系的样本数据库。

3圈定特色农产品生产地块

对规划区内的所有生产地块按生产条件分析的要求进行调查，并将调查成果数据化，利用数据平台的分析功能，参照特色农产品生产条件样本数据库，按照本文2．2条顺序，圈定各特色农产品(一般选2～3个品种，排列在后的为备选)生产地块。圈定各特色农产品生产地块时，宜将能通过采用工程措施、生态措施改进生产条件的生产地块纳入改造后的生产地块等级中。再根据现代农业生产技术和机械化耕作要求进行地块合并。

4特色农业规划布局

特色农业规划布局分为规划空间布局、农产品生产布局、工程布局［3］。规划空间布局:也就是特色农业规划的功能分区，根据总体目标要求，规划区域内一般应有建筑或管理区(办公、接待、仓储运输、产品展示销售等)、农产品生产区、农产品加工区、观光休闲区等。农产品生产布局:在农产品生产区内，参照圈定特色农产品生产地块，在充分考虑生态平衡或生态效益的情况下，安排设施农业用地和各生产地块种植品种、耕种制度。工程布局:包括道路工程，灌溉与排水(包括水循环利用与排污治理)工程，防护林工程，土地平整、地貌重塑与土壤改良工程，生态保持、景观改造与提升工程。

5效益分析

(1)经济效益。计算实施规划所需投入的总费用、年增加的收益、投资回收率、投资回收期等经济效益指标数据，评价投资可行性。(2)生态效益。从生态保护、耕地质量变化、水土保持、水源涵养、环境污染等生态角度评价规划的合法性、可行性。(3)社会效益。社会生产效率提高，经济、生产组织形式的辐射效应，人文景观改善，丰富文化、教育，食品安全等角度分析受众生活质量的提升、对社会发展的积极贡献。

6公众参与

公众参与应涵盖规划编制、实施、监督、评价和后续维护全过程。在规划编制阶段主要有规划宣传、专家和当地群众意见收集、方案评审等三个方面内容。规划宣传是规划前期的重要工作，当地群众对规划目的的了解和支持程度是规划执行的前提。专家和当地群众意见收集有助于规划编制人员对规划区的现实和历史情况的全面掌握，这些意见有时会导致规划方案、方向、甚至是规划目标的改变。方案评审包括规划的合法性、合规性评审，与当地相关规划一致性评审，村民对工程项目的确认，(当地)专家评审等环节。

7制定保障机制

(1)政策。增强法制观念，维护规划的严肃性，切实发挥规划的控制和引导作用。规划一经批准不得擅自修改，明确规定规划实施的主体、客体、责任和义务。(2)技术。尽可能采用先进的农业生产技术，如施肥、用药配方，生产流程科学化，质量管理标准化，产品品种系列化等。(3)组织。管理机构有权威、构架完整，管理团队专业齐全、分工合理、责任明确。(4)管理。完善规划实施的激励措施。有疑问，先试点，后推行。积极开展规划实施评价，按规定修改和完善规划。灾情应急制度化。

8结语

篇8

Abstract： To analyze the layout of woven bag production workshop， SLP （Systematic Layout Planning） method and eM-plant simulation platform are adopted to improve logistics circuit and equipment utilization. For all operation units in workshop， the relationship between logistics and non-logistics is analyzed. After the determination of comprehensive relationship， a position correlation diagram is drawn to depict the close degree of operation units. Then， two sets of facilities planning are designed according to working area and actual constrains. The two sets of facilities planning are analyzed by importing them into eM-plant simulation platform. Considering the balance of all processes， the feasibility of the planning is evaluated by qualitative and quantitative method. Associated with the simulation results， the productivity and equipment utilization are improved.

关键词：塑编厂；物流；车间布置设计；SLP；仿真

Key words： plastic weaving factory；logistics；workshop layout design；SLP；simulation

关键词：塑编厂；物流；车间布置设计；SLP；仿真；

中图分类号：TS19；F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）17-0245-05

0 引言

在国内经济增速放缓的新态势下，塑编行业稳定发展，国内对各种塑编产品的需求不断攀升。很多塑编企业都在进行扩建或规划新的生产基地，针对塑编产品需求的激增，合理的车间设施规划对企业的长期发展有积极的影响和效益[1]。据测算，车间布局不合理会浪费约20%～50%的生产成本，而有效的物流运输至少可以降低30%左右的生产成本 [2-3]。因此，合理的车间设施规划对生产系统极为重要。

目前某塑编车间布局主要参考人工经验或借鉴同类型的企业进行布置，由于受个人的经验和偏好影响因素较大，缺乏科学的方法和系统的分析，导致生产出现严重的物流运输问题。因此，本课题针对该编织袋制造车间进行设施规划，对同类型企业改善车间具有较高的应用价值。同时也对塑编行业的发展奠定基础。

1 系统布置（SLP）方法概述

系统布置方法（SLP）由美国理查德提出，是一套条理性强、系统化的车间布局方法。它不仅适用于各种机械制造车间的设计，而且还被应用于医院、银行等服务业。SLP方法是将P-产品、Q-数量、R-路线、S-辅助部门、T-时间作为切入点，分析各作业单位间物流关系，并结合各作业区占地面积及实际约束条件设计方案，然后根据改善目标及评价标准，选择合适的设计方案。其设计流程[4]如图1所示。

2 SLP方法的应用

2.1 产品工艺过程图

某塑编厂主要生产农用塑编袋、食品塑编袋和物流编织袋等。其编织袋工艺流程主要包括原材料拉丝、圆织、彩印膜印刷以及编织袋后续加工，如复膜、柔版、套膜和平车。企业根据产品的制造工以及销售厂家的要求，设计具体产品的相关工艺路线。该公司产品品种较多，下面以两种产品为例说明其基本加工流程，其中：A表示某猪饲料编织袋；B表示某鱼饲料编织袋。两种塑编产品的加工物流路线，如图2所示。图2工艺流程图中数字对应的作业区分别为：1-原材料库、2-吹膜区、3-彩印车间、4-干法复合区、5-柔版印刷区、6-复膜区、7-普印区、8-折边区、9-彩裁区、10-切缝一体区、11-电车区、12-热熔加工区、13-自动套膜区、14-人工套膜区、15-平车区、16-质检区、17-打包区、18-储存区和19-办公区。图中倒三角表示储存工序；圆圈表示加工工序；正方形表示检验工序[5]。

2.2 车间物流管理存在的问题

对塑编企业而言，由于产品品种繁多，频繁更换物流线路，导致生产现场杂乱，既不利于生产制造，也易造成安全隐患。故改善车间布局既能提高生产效率，也对企业未来稳定发展打下良好的基础。根据多次现场勘察并记录车间生产状况，发现该塑编厂物流管理存在如下问题：①车间生产柔性较低，不同类型的编织袋在同一设备上加工；②车间生产缺乏合理计划，导致相关设备未得到充分利用，如干法复合机与自动套膜机，有效工作时间较短；③前后工序生产能力不均衡，导致车间现场堆放大量半成品；④现有厂房内的物料摆放缺乏统一规划；⑤厂区作业环境不良，不仅影响生产效率，也对员工的生产积极性和改善生产工艺积极性产生不利影响。

因此，车间设施规划方案设计时，要重点关注物流线路通畅与前后工序平衡等问题，同时也要考虑物流搬运系统等影响因素。

2.3 作业单元间物流与非物流分析

根据产品的工艺路线和统计的生产数据，确定作业单元间的物流强度。各等级的物流强度承担的物流比例分别为：A（超高物流强度）-40%；E（特高物流强度）-30%；I（较大物流强度）-20%；O（一般物流强度）-10%；U（可忽略物流强度）-0%。按上述物流量统计比例，对各作业单元的物流强度进行划分，如表1所示。根据表1中各作业单位的物流强度，将其物流相关性在物流相关图中一一对应，如图3所示。其中A、E级别的作业区，应在布置方案时重点考虑其在车间的位置。

在分析各作业单元间的非物流关系时，根据塑编袋的工艺特点，评定其密切程度的理由如生产服务、人员联系和安全等[7]。通过上述影响因素，结合塑编厂的具体情况进行统计，得到非物流因素相互图，如图4所示。

2.4 作业单位综合关系分析

根据塑编袋的生产工艺特点，其物流因素较非物流影响较大，拟定该车间物流因素与非物流因素对最终方案的影响权重m：n为2：1[6]。取A=4，E=3，I=2，O=1，U=0[6]，综合量化作业单元间的关系，并汇总各作业单位的综合得分，如表2所示。

2.5 作业单位位置相关图

按照各作业单元的综合得分，并结合作业单元承担的物流量的比例，A-40%，E-30%，I-20%，O-10%；U-0%[6]，绘制相互关系图，如图5所示。其中作业单元间的线段数越多，表示其相互位置应该越接近，反之亦然[12]。

2.6 方案设计与评价

通过与相关设计人员的沟通，根据设备面积、人员活动范围和宽放率等因素，确定其主要作业区的占地面积，如表3所示。根据上述分析与求解，结合车间实际限制因素，综合考虑各作业区的相对位置。鉴于该厂区的入口与各车间的出口的相对位置及塑编厂的设计原则，设计该厂区的物流流动，以U型为主，直线型为辅，如图6和图7所示。

评价车间设施规划存在多种标准，一般分为定性与定量两种[11]。本文先以作业单位间的物流强度作为物流定量评价目标，分析车间物流搬成本的变化；然后将设计方案导入eM-plant仿真软件中，分析方案中前后工序的平衡性。其中评价新方案的物流强度，以产品物流量与各作业区间的距离，用EXCEL实现矩阵乘法，得到新旧方案的物流强度对比表，如表4所示。其物流强度核算公式为[7]：

由表4计算结果可知，原方案的搬运距离矩阵和为1684m，方案1、2分别比原来的搬运距离矩阵和缩短了21.3%和35.0%。物流强度也大大减小，既提高了车间内物流搬运效率，又节约了物流成本。但是，根据原车间布局的搬迁难易程度，方案2比方案1的搬迁成本高，实施的可行性较差。另外，方案1、2与原方案相比，都将原厂区内10m宽的闲置车间过道搭上防雨板，即为人工套膜区所在位置，可以最大化利用空间资源。

3 eM-Plant验证分析

eM-plant由Tecnomatix公司开发的一款应用于生产、物流和工程的仿真软件，内嵌SimTalk语言，能够快速，简便地创建仿真模型，广泛用于汽车装配线，供应链管理和化工领域等[9]。该仿真平台可以有效地反应模块间的物流信息，对企业节约成本提高竞争力具有重要的意义。

将设计方案1、2分别导入eM-plant仿真软件，对其进行分析，其仿真模型图如图8所示。由于产品工艺路线繁杂，故采用程序控制产品的流向，下面以A产品为例说明，如何控制多产品在某设备的调度情况。设计方案的覆膜机组的仿真模拟图如图9所示，其中E61、E62表示两台覆膜机，E61表示一台虚拟机，E6既能保证两台覆膜机统一调度，也可以从后台观察实时加工的情况。其SimTalk 程序如下：

is

do

if @.name ="A"and E61.empty and E62.empty then

E6.cont.move （E61）；

elseif E61.occupied and E62.empty then

E6.cont. move （E62）；

end；

end；

布置方案的修正与评价：

由于单个编织袋加工时间较短，仿真模拟以千条为单位进行仿真分析。分析仿真结果发现，设备的使用率达到66.61%左右，不存在堵塞状况，如图10所示。故规划方案合理可行。但是，车间布局仍有不足，如作业区4、5的设备使用率相差较大，极不平衡，自动套膜机的最高等待率达到50%。仿真结果表明，评价方案的好坏不能仅仅依赖物流成本。针对平衡性较差的作业区4、5，解决方法为：将两个作业区合并为一个。而自动套膜机的等待率较高，主要原因为生产计划安排不当，设备频繁切换，调机时间较长。拟解决措施为，合理安排生产计划，降低设备故障率。修正方案后，再进行一次模拟分析，整个车间的生产率提高，如图11所示。如图中绿色曲线表示主要设备工作率，达到80%左右，相关设备间的平衡性较好。

上述方法均为定量评价方案的可行性，而定性评价方法则以方案的适用性，物料搬运效率，安全管理等因素，制成调查问卷的形式，让该企业员工打分。综合评定，方案1更利于实际生产。

4 结论

本文通过SLP方法和eM-Plant仿真平台为某塑编车间布局进行规划研究。分析了作业单位间的物流与非物流关系以及作业单位间的综合相互关系，设计了两套车间布局方案，采用物流成本与加权因素法评价方案，综合考量设计方案，优化了车间的设施布局。将其原车间月产能450万条提升700万条，实现车间物流更通畅，缩短了企业制造产品的生产周期。

参考文献：

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[2]卓雪艳，诸葛琰，陶顺育.制造业物流包装与设施布局优化研究[J].机械设计与制造，2016（1）：265-268.

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[4]石鑫.基于 SLP 的生产设施规划[J].机械设计与研究，2014 （01）：68-71.

[5]周尔民，王贵用，朱进.基于SLP法和Em-plant仿真的台钻厂设施布置规划[J].现代制造工程，2016（04）：89-97.

[6]史毅飞.基于改进SLP法的物流中心规划与设计研究[J].物流技术，2014，33（4）：189-191.

[7]杨育，曾强，金淑芳.设施规划[M].北京：科学出版社，2010：298.

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[10]朱华炳，王龙，涂学明，等.基于ECRS原则与工序重组的电机装配线产线平衡改善[J].机械设计与制造，2013（1）：224-226.

篇9

要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。

（一）可允许成本的设计与信息传递

目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowableCost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：

l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。

2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。

3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。

设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。

（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递

在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。

新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。

如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个问题就值得特别注意：

1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。

2．如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。

3．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。

4．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力——即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。

（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递

企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。

要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。

企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。

零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。

四、邯钢经验与目标成本规划

1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。

邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。

从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：

1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市场”和“成本否决”的内容（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确定的各个层次的目标成本也可以作为在产品投产以后对成本进行事中控制和事后控制的依据，但就目标成本规划的本意而言，其落脚点却完全是事前控制的概念。

2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。

3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。

4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。

5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。

6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁工业则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。

7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。

篇10

关键词：旅游，规划 ， 策划，结合

Abstract: tourism planning in China has spread to prepare county, even township. However, more and more people are put forward, the tourism plan cannot guide the development of the industry, and the constant revision requirements. After modification, that still can't solve the investment promotion, marketing promotion, scenic area management, and the actual problem. Actually, this is because the two reasons: one is planning to keep up with the change of social development revision, and tourism development requirements; 2 it is the high requirements planning, requirements planning can do that with planning to guide planning to make the planning better implementation. Planning itself, there are several main problems of planning unit qualification is not enough, ability is limited, caution cost, the basic data research not detailed planning depth causes of insufficient, suitable fur, etc. Because of the tourism planning market expansion, is engaged in tourism planning unit also increases, intense market competition, leading to the tourism planning company bid for plays "the price war", low price can't guarantee quality. And the requirements for the plan too reflects in: finish do not belong to the requirements planning planning category task. Such as the marketing way to segment the market, or even worse with planning how to guide said recent operation, all belong to the category of market planning. So the solution of these problems must take planning and planning organic combine make planning guidance planning, planning embodied planning.

Key words: tourism, planning, planning, combined

中图分类号：F590.8文献标识码：A 文章编号：

旅游规划与旅游策划的定义：

旅游规划，是一个地域综合体内旅游系统的发展目标和实现方式的整体部署过程。规划经相关政府审批后，是该区各类部门进行旅游开发、建设的法律依据。规划要求从系统的全局和整体出发，着眼于规划对象的综合的整体优化，正确处理旅游系统的复杂结构，从发展和立体的视角来考虑和处理问题。

旅游策划，是指通过旅游开发理念的扩张，强化规划设计理念的基础，从多学科、多角度，在对旅游地资源、区位等前提条件进行客观分析的基础上，围绕旅游市场和行业发展需求进行充分研究，制定出一种具有文化价值、商业价值和营销价值的产业策略、产品定位和实施方案。

旅游规划与旅游策划的共同点：

旅游规划与旅游策划都是依托创造性思维，整合旅游资源，实现资源、环境、交通与市场的优化拟合，实现旅游业发展目标的创造过程，因此规划与策划有共同点。

目标相同

规划是一套法定的规范程序，是对目的地或景区长期发展的综合平衡、战略指引与保护控制，使其实现有序发展的目标，为实现旅游产业发展做到科学性、合理性的定位。

策划是从创造性思维的角度出发，以资源与市场对接为目标，用独树一帜和鹤立鸡群的方法解决旅游吸引力、产品、开发过程、营销等方面的独特性与操作问题；围绕旅游吸引力、商业感召力、游憩方式、营销方式、商业模式等问题的解决，旅游策划必须具有创新性、可操作性，为实现旅游产业发展做到科学性、合理性的定位。

从实施角度来看旅游规划与旅游策划各有不同的手段，但从目标来看旅游规划与旅游策划目标相同的，都是旅游发展全局性要求的简要、生动的反映，是旅游科学性、合理性的集中体现。旅游目标的制定，是依据有关基础条件和发展政策，对旅游发展的未来可能性所作的状态和位置抉择。该目标既应该是符合目的的，也应该是通过主观努力可达的。旅游目标常根据外部环境和内部条件，借助规划与策划这一工具，来实现对旅游发展。

任务相同

旅游规划的基本任务是通过确定发展目标，提高吸引力，综合平衡游历体系、支持体系和保障体系的关系，拓展旅游内容的广度与深度，优化旅游产品的结构，保护旅游赖以发展的生态环境，达到保证旅游地获得良好的效益并促进地方社会经济的发展。

策划的基本任务则是针对明确而具体的目标，通过各种创造性思维和操作性安排，形成游憩方式、产品内容、主题品牌、商业模式，从而形成独特的旅游产品，或全面提升和延续老旅游产品的生命力，或建构有效的营销促销方案，并促使旅游地在近期内获得良好的经济效益和社会效益。

旅游规划与旅游策划有机结合

目前先进的思想强调更多的是旅游的"两划"、旅游规划与旅游策划有机结合，即对旅游城市建设进行系统整体规划的同时也要进行系统地策划，而且策划要在规划之前。旅游规划就是相当于企业产品的生产过程，主要围绕硬件来做，而策划则是在生产该产品之前的软件设计。软件的重要性体现于三个方面，第一，能起到起死回生的作用。一个城市对硬件的投入可以达到几千万甚至上亿，但是不见效果，已经遇到了发展的瓶颈，如果再花十几万搞软件，这个软件就决定了其旅游的发展。第二，起提升旅游产品品质的作用。现今旅游产品的深层次开发和对市场需求的满足较多的依赖于软件的开发，也就是开发人文旅游资源和提高旅游服务的质量和水平等。第三，起画龙点睛的作用。旅游景点所在的位置、旅游建筑等都是静态的，而静态的旅游要用动态的方法来进行推广。旅游城市要充分挖掘景区的服务功能，通过不断变换景区的活动内容，推出新主题，延长产品寿命来推动旅游，让每位顾客感受到"山水依旧，感受常新"。

用好策划、完善规划、发展旅游

1、规划前的策划——总体策划

在规划之前导入总体策划，可以解决目前规划中存在的一些问题：

1）深度进行市场研究，准确定位市场、定位主题、定位形象、确立核心吸引力；

2）拟合资源与市场，大胆创意，形成表现吸引力的产品形态；

3）运用韬略，建构战略，并落实为战术和行动计划。

2、规划中的策划——实施策划

规划的期限最少也有15年，性质要求其不可能对整个规划期的发展进行详细具体的安排，即使对近期（3年-5年）有了较为具体的说明，但是其远远不能用来指导实践。这也就是规划拿得起放不下的地方。委托方对照规划中的"近期重点项目"章节是无法进行细化实施的，即便是对重点项目进行编制详规，其项目也是依据总体规划而来，只是进行了更为具体的设计，并没有从旅游者的角度来看待问题，是否创造了新奇的游玩方式，是否带给游客全新的旅游体验，是否营造了独具吸引力的营销宣传策略等等这些问题都没有涉及。策划要比规划切实的多，有力的多，旅游产品的生命周期也决定了规划一个景区而其生命力还没有它的规划期长，而策划更针对于近期设计出符合游客口味的产品，通过最出位的营销方式讲这种产品宣传给游客，用最合理的收入模式促使游客在这里高高兴兴的花钱……这些都是规划所反应不及的。策划能立刻带动经济效益的增长，当游客口味发生变化时，策划又能灵活的调整，同一个舞台可以迅速上演不同的戏，这就是策划的优势所在。

3、规划后的策划——深度策划