员工绩效考核评分细则范文

导语：如何才能写好一篇员工绩效考核评分细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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无。

3.1 优质、高效、便捷

3.2电费座收每笔不超过5分钟；业扩受理每笔不起过20分钟。

3.3窗口服务满意率：指窗口服务人员在办理每一笔业务后客户能达到满意率100%。

4.1考核组

4.1.营业班的考核组由以下人员组成：营业班长、副班长、业务引导员组成。考核组负责组织协调营业窗口的绩效考核工作，接受员工的申诉，确认考核结果。

4.1.2 营业班长：负责营业窗口绩效考核的审定及公布，负责检查其他有权考核人员考核意见的真实性和准确性，有权提出其他奖惩意见。

4.1.3 副班长：负责统计考核窗口员工工作质量考核情况，员工培训考试、日常工作监督，汇总统计营业窗口员工绩效得分及工资分配结果，有权提出其他奖惩意见。

4.1.4业务引导员：负责考核、统计员工日常工作情况，考勤及假期情况；负责考核、统计营业窗口员工现场管理情况；有权提出其他奖惩意见。

4.1.5 营业窗口每月定期召开绩效考评会，汇总、统计上一周期的绩效情况，并向员工公示三天，接受反馈意见及修改后正式确定。

4.2监督组

4.2.1 营业窗口绩效考核监督组由客服中心领导及员工代表组成。监督组负责接受员工的申诉，对营业窗口有异议的考核进行复议，最终确定并反馈结果，该结果为最后结果。

4.3考核人员责任

4.3.1考核人员应对考核结论负责，做到公平、公正、公开。绩效考核工作是考核人员自身绩效表现的一个组成部分。考核人员不能继续或胜任考核工作时，要按规定程序调整人员或进行培训提高。

4.4考核注意事项

4.4.1实事求是，尽量以数据及依据说话。

4.4.2在列入考核期间之前所发生的考绩，无论好坏，均不得列入本期考核考虑的内容。

4.4.3确实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准，不得以自身所认为重要的工作，夸大员工的成绩。

4.4.4考核结果要结合绩效改进，通过考核促进工作质量的提高。

5.1考核原则

a.三公：公平、公正、公开原则；

b.双赢：提升企业管理水平与提高员工工作效能并重；

c.四基：以工作标准、管理标准、员工评价细则和绩效合约为考核基础；

d.激励为主、共同发展。

5.2考核内容

5.2.1事件考核（按金额进行考核，即在扣减绩效分外还应直接扣减相应绩效工资）

5.2.1.1考勤与假期考核

5.2.1.1.1事假：请假在2天以上的及5天以上的需写请假条经班、部门、分管领导、总经理同意后才可通过。5天及以上请假一年内不能超过2次。

5.2.1.1.2 病假：请假2天左右的，或请假在5天以上10天以下的的需医院了具证明，以请假条的形式经班、部门、分管领导、总经理同意后通过。病假期间不扣工资，但以上情况不能超过二次。超过二次者病假期间不发工资。

5.2.1.1.3旷工：员工未办请假手续，无故不上班，擅自离开工作岗位或上班后不听从工作负责人的日工作分配，按评分细则标准考核，经教育不听者，按旷工论处，旷工期间所有工资不发，并按员工违纪规定给予处分，超过2天，外聘员工解除劳动合同。

5.2.1.1.4迟到、早退（含各项会议和培训）一次者，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。当月迟到、早退累计3次者，经过教育还未有改进的，当月扣除200元，再次警告无效者作为辞退处理。

5.2.1.1.5上班时间未按要求正确着装，佩戴工号牌，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。5.2.1.1.6上班时间玩手机游戏、客户在办理业务是态度恶劣引致客不满或引起投诉的每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。

5.2.1.1.7考勤员、要严格按照《__供电公司营业窗口绩效考核细则制度》如实考勤，不得弄虚作假，如发现当班值长不实考勤，扣发100元。

5.2.1.1.8对于收费岗位在收费过程中引起的冲正、调帐、以及相关问题者需要将原因以书面形式的方式向班长汇报，并将责任原因进行具体说明，如未说明的，班长通过在系统中或电费专责提供的差错名单进行责任处罚。

5.2.1.1.9涉及到的其它岗位工作责任都必须已书面的形式进行汇报，根据汇报原因后进行责任划分。

5.2.2工作绩效考核（100分）

5.2.2.1工作质量绩效考核评分按100分制，各专业及岗位绩效考核评分及绩效考核处罚按各专业的绩效考核评分细则进行落实，在相应评分及考核细则中未有列明的，参照营业厅专业内有的进行处理落实，如相应专业内无体现的，领导会议后再定及评分修订。

5.2.2.2 一个考核月内重点管控业绩指全部都有考核的，本月工作质量绩效将全部剔除。

5.2.2.3 供电所业扩受理参照县公司业务受理工作质量考核细则落实，（供电所业扩受理员在不能轮岗的情况下绩效工资按人均1000元*绩效工资系数.说明：供电所业扩受理员还需兼档案管理）

5.2.2.4为监于供电所工作量与主业同步，在可以轮岗的专业将纳入季度或月度轮岗值。

5.4沟通与改进

5.4.1绩效面谈

5.4.1.1 营业班负责人应及时将考核结果

通知员工，并就考核指标涵义、考核评定依据等与员工本人面谈，相互沟通，力求达成一致意见。同时，讨论提出改进措施。面谈后，将评定结论写入绩效面谈记录。5.4.2绩效改进计划

5.4.2.1根据员工月度绩效考核结果，班组负责人、副班组与员工共同针对考核中未达绩效标准的项目进行原因分析，制定相应的改进措施。由副班长统一安排员工培训计划，考核优异的员工可享受深造性培训，未达到工作期望水平的员工应进行岗位提高培训、上岗资格培训或转岗培训。

5.5其他奖励

5.5.1优秀奖

5.5.1.1条件：在一个季度考勤周期内，绩效总分为满分的，综合表现最优异，设立1-2名做了优秀员工。

5.5.1.2奖励：200元/季。

5.5.2 委屈奖

5.5.2.1目的：使能正确处理业务，服务态度好，而遭受客户、内部工作人员侮辱的员工得到安慰和正面激励。（没有符合条件的可不评选）

5.5.2.2奖励：100元。

5.5.3管理奖

5.5.3.1对象：副班长、业务引导员。

5.5.3.2条件：在一个考勤周期内，绩效总分最高、管理本班工作（含指标、培训、质量、班风等）最优的一名管理者。

5.5.3.3奖励：100元。

5.5.4进步奖

5.5.4.1条件：对照工作质量考评表，本月工作质量较上月有较大进步的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.4.2奖励：100元。

5.5.5岗位能手奖

5.5.5.1 条件：以季度为周期，符合“优秀员工”标准，一直在班组业务培训竞赛领先，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.5.2 奖励：200元。

5.5.6 金点子奖

5.5.6.1条件：积极为各项工作献计献策、建议被采纳的1-2名。

5.5.6.2奖励：50-100元。

5.5.7 全勤奖

5.5.7.1条件：以季度为考勤周期，当年内无迟到、早退、不请假，不主动换班的两名员工，如果符合条件的员工超过两名，则以在线时长的长短排序。

5.5.7.2奖励：每人100元。

5.5.8年度先进员工评选

5.5.5.1 优秀员工条件：以年为周期，符合“优秀员工”标准，无违章行为，一直在班组业务能力较强，工作质量较好，年度总分得分最高，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.5.2 规范之星条件：以年为周期，符合“年度规范服务之星”标准，无违章行为，自身业务能力较强，工作质量较好，业务办理规范且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.9其它

5.5.9.1受到客户或新闻媒体表扬的，绩效加3分。

5.5.9.2以季为周期，工作质量综合评价最优秀值，给予该员工奖励300元。

5.5.9.3宣传奖：在一个考核周期内，员工经审核写出的宣传报道或其他新闻作品在局内部网页及不同级别的宣传层面上发表的，应分级别予以奖励，金额按客户中心规定发放。

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关键词： 石油工程公司；绩效考核；持续有效发展；绩效考核模式；绩效考核指标

1.石油工程公司绩效考核的概念

绩效考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。石油工程公司的绩效考核选择采用特殊的标准及指标对负责生产或经营过程中职员完成预期任务的实际情况和产生的经济价值做出客观判断的过程。石油工程公司的绩效考核以效益为中心、以利润定输赢、以效益高低作为评判所有生产经营行为的基本准绳，以贡献大小作为打造一流石油工程队伍的主要标准。建立效益指标层层分解，经营压力人人共担的全员绩效考核体系、考核横向到边、纵向到人。逐级检查指导，确保利润指标分解到位，考核到位、兑现到位。

2.石油工程公司绩效考核的重要性

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。石油工程公司绩效考核是职工薪酬、干部薪酬与经济效益紧密挂钩，用效益的差异决定薪酬的差别、薪酬分配向创效单位、重点岗位、一线艰苦岗位、贡献大的人员倾斜、促使人才、人员向重点岗位、一线流动。强化激励约束机制，严考核硬兑现，调动全员增收创效的积极性，确保生产经营管理工作健康高效运行。其作用主要体现在以下几个方面：

2.1 帮助企业达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2.2挖掘企业管理中的问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

2.3 促进企业与员工的成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢，绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。

3.中原石油工程公司部门制的绩效考核模式

绩效考核实践普遍存在的问题：一是绩效考核与工作落实两层皮，考核与实绩脱节，为考核而考核；二是评估不准，效用不高，存在考核误差大，凭印象打分，搞形式主义；三是重考核，轻管理，缺乏科学系统的指导；四是考核评估自说自话，缺乏企业群众的评价，透明度低，缺乏完善的绩效考核体系。

针对以上存在的问题，中原石油工程公司制定一系列的行之有效的考核办法。首先成立绩效考核委员会，其职责是制定和审定绩效考核实施细则，审定绩效考核指标和方案，研究部署绩效考核重大工作事项，定期召开考核会议，提出考核兑现方案，及时考核兑现公报。定期对考核执行情况进行总结分析，不断改进和完善考核办法。在进行考核的时候坚持公平、公正、公开的客观原则，以下阐述了部门制的考核模式和实施细则。

3.1中原石油工程公司工资分为两部分固定工资（占80%）和绩效工资（占20%），绩效工资是通过绩效予以体现，对员工进行绩效考核。合理设置绩效工资分配岗位系数，按照利润完成情况拉开分配差距。依据公式，设置各岗位浮动系数，实现同区域同行业同效益同薪酬。浮动岗位系数=1+（岗位基准系数-0.97）*利润完成率+岗位基准系数*3% 。

3.2一线基层部门的考核

3.2.1下达单井成本预算，实施单井考核，根据区域市场实际，相互借鉴，制定科学合理的单井目标成本消耗定额。

3.2.2 实行绩效工资与单井成本节超挂钩奖惩， 固定成本节超按20%-40%奖扣，变动成本节超按40%-60%奖扣，停、亏等井位期间发生的费用进下口井成本考核兑现；单井考核亏损的钻井队，从该队下口井兑现奖中偿还，最高偿还额为兑现绩效工资额的50%，直至还完。

3.2.3 质量、安全、环保等管理指标纳入单井考核，月度进行量化检查评比，量化检查评比结果同绩效工资挂钩奖惩。

3.2.4 设立特别贡献奖。从单井兑现的绩效工资提2%，由钻井队领导集体研究决定，奖励在生产、经营、安全、设备管理等工作中突出贡献的人员，在单井兑现时发放。

3.3 科研部门的考核。 科研部门的考核要建立科学合理的科研和技术服务一体化考核体系，以效益和科研项目完成率为主要月度考核政策，对做出突出贡献的科技人员实行重奖，鼓励科技创新，促进科研成果转化，增加高薪收入及回报率，实现科研成果和经济效益双提升，制定以业绩贡献为导向的计分办法。

3.4 项目部的考核。对项目部要以利润指标考核为主线，结合产值安全环保、应收账款、基层管理等指标进行量化考核奖惩。各项指标实行月度预考核预兑现，累计预兑现不得超过全年兑现的50%，年终总考核硬兑现。单井事故经济损失除处罚直接责任人外，按事故损失额1%-2%扣罚项目负责人绩效工资。

3.5 机关部门的考核。对机关实行月度预考核预兑现，累计预兑现不得超过全年兑现的50%，年终总考核硬兑现。

月度人均绩效工资=（当月一线队伍绩效工资总额/一线队伍人数总和）*60%*单位指标累计综合完成率。

科室月度人均绩效工资=月度人均绩效工资*科室系数

科室人员月度绩效工资=科室月度人均绩效工资*岗位系数

3.6 后勤服务部门的考核。下达成本控制指标，成本消耗持平或节余时执行绩效工资最低档。

后勤服务单位月度绩效工资=（当月一线队伍绩效工资总额/一线队伍人数总和）*40%*后勤单位指标累计综合完成率。

4.中原石油工程公司的绩效考核指标及量化评分项目

要提升绩效评估的客观性，就需要“一切用数据说话”，这需要许多基础数据，如果不重视管理信息数据的收集，数据缺乏，管理就无法进行，就会形成一个恶性循环。指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致的达成战略目标，通过对中原石油工程公司的逐层分解，需要几项关键绩效指标和对基层单位主要项目的量化评分，可以加强组织内部的基础管理。

4.1 财务考核指标。 指标包括：利润、收入、管理费用、差旅费、业务招待费、办公费、会议费、收入完成率、利润完成率、人均利润、资产回报率、应收账款。定期考核公报这些指标的计划、完成情况。尤其对收入完成率、利润完成率这二个单项指标进行排名，排名第一的分别加10分，计入单位综合得分。年度综合得分由年度检查得分（权重50%）与前三季度综合得分平均数（权重50%）两部分组成。

4.2非财务（生产）考核指标。 指标包括：万元产值综合能耗、主要设备利用率、人均利润、钻井生产时效、钻井周期、QHSE及现场管理。 定期考核公报这些指标的完成、增长（或降低）情况，计算得分情况 。

4.3 基层管理量化评分的主要项目。

中原石油工程公司开展提升基层管理工作，这项工作是以强基固本保安全为主要内容，以提升基层管理工作水平为目标，强化过程管控，完善基层管理体系，配套出台基层管理考核细则和量化评分标准，以下列出基层管理量化评分的主要项目，这些项目都按照量化评分标准计分，纳入绩效考核范围之内。

4.3.1 QHSE管理项目：包括机构与制度、检查落实、安全管理、特质设备管理、消防管理、交通管理、职业健康、环境保护、技术监督、标准化管理。

4.3.2施工现场项目：包括作业管理、制度管理、标准化管理；危害识别管理、现场培训。

4.3.3 经营管理项目：包括制度建设、绩效考核、经济运行、市场评价、招投标管理、合同管理、全面风险管理。

4.3.4 财务管理项目：包括成本管理、预算管理、资金管理、成本（费用）控制、应收账款、存货。

4.3.5 生产管理项目：包括生产时效、平均钻井周期、主要设备利用率、运行计划、生产报表、设备管理、技术创新管理。

5. 结果应用

绩效考核委员会对各单位主要经济技术指标、基层管理年度综合得分进行分组排序，编制年度绩效考核公报， 主要生产单位的前三名分别增加经营者和员工绩效工资基数30%、20%、10%， 各组最后一名的扣减经营者和员工绩效工资基数的10%。

对收入完成率、利润完成率、QHSE管理这三项专项指标， 前三名分别给予一定的奖励，对完不成任务指标的，一票否决。

6.结束语

绩效考核在中原石油工程公司日常生产经营管理中占据着非常重要的作用，对推动石油工程公司的快速发展具有很大的促进作用。在以上的考核模式、绩效指标及对基层管理量化计分的引导下，把中原石油工程公司从规模利润最大化转换为价值最大化的模式，让中原石油工程公司走上可持续发展的道路。

参考文献：

（1）熊苹.中小企业绩效管理现状对策 [J]，商业代，2006（7）

（2）齐书民.集团公司绩效考核及业绩评价.商财会2011（11）

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论文摘要：国有大中型企业的管理考核问题一直是困扰企业人力资源部门的难题，笔者从事多年的企业人力资源管理工作，结合自己在国有企业中的员工绩效考核工作，从绩效考核概念、原则、目的等方面谈一点认识。

人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，要想做好企业人力资源管理，职工的绩效考核又是关键所在。多年来，特别是国有大中型企业，员工的工作业绩考核一直是个难点问题，要么没有考核目标和细则，要么考核的目标、细则形同虚设，考核流于形式。所以，国有大中型企业的员工绩效考核一直是困扰企业人力资源部门的一个难点。笔者从事多年的企业人力资源管理工作，结合自己在国有企业中员工绩效考核工作谈一点粗浅的认识。

1 绩效考核

1.1 绩效考核的基本概念：所谓绩效，就是企业期待的某种结果，绩效考核就是为了更好的达到这个结果，对这个结果实现的各个环节、流程实现有效地管控。

绩效考核就是先明确考核的指标，并进行有效地计划和过程控制，并最终做出合理的评估，绩效考核一般包括四个基本步骤：一是有效地设定绩效指标和绩效计划。二是对绩效实现的过程进行观察、辅导、反馈或适当的中期评估。三是期末进行绩效结果的评估和沟通。四是将绩效结果转化到各项激励措施中。所以，绩效考核是一种具有战略意义的管理方法，有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效考核过程的结束，是另一个绩效考核过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。

绩效考核将企业的战略目标分解到各个业务单位，并且分解到每个岗位，通过绩效考核，不仅能够增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，改进和提高员工个体绩效和部门绩效，从而提高企业整体的绩效，实现企业的战略目标；而且能够通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系。给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神。

1.2 绩效考核的原则

坚持突出业绩。根据员工的岗位特点和职责，选择最能反映岗位贡献、体现岗位价值的关键可控指标和重要工作任务予以考核，做什么、考核什么。

坚持能级管理。将本单位年度工作目标和任务，分解落实到人头，逐级管理、逐级考核，确保绩效目标的实现。

坚持过程沟通与辅导。在绩效考核的各个关键环节，发约人加强沟通辅导，帮助受约人解决绩效计划执行过程中的问题，提升绩效水平。

坚持定量与定性考核相结合。根据岗位性质确定考核类型，以定量考核为主；不适宜定量考核的绩效指标，采取定性考核方式，将抽象化的事件转化为关键的行为和过程。

坚持激励约束并重。将考核结果与薪酬分配、职务任免、岗位调整、评优评先挂钩，充分调动员工履行职责、完成工作的积极性。

坚持考核过程的公开、公正。将考核结果在一定范围内公开，考核过程自觉接受群众监督，保证考核的公开、公正、透明。

2 绩效考核计划的执行

绩效计划的执行是指发约人与受约人通过持续沟通、反馈和辅导，共同研究影响绩效目标实现的问题，制定改进措施，并由受约人执行的管理活动。

绩效沟通和辅导。绩效沟通与辅导包括正式和非正式两种方式。正式绩效沟通与辅导采取面谈形式，非正式绩效沟通与辅导可采取随机交流的方式。发约人、受约人通过交谈，肯定成绩，分析绩效计划执行中的问题和需给予的支持，明确改进措施和下步工作重点。

发约人与受约人每个考核周期应至少进行一次正式绩效沟通与辅导，并由发约人填写《员工绩效面谈记录表》，报绩效考核办公室备案。

绩效数据收集和分析。绩效计划执行过程中，发约人和受约人加强绩效计划执行情况跟踪，随时对绩效数据、绩效表现及关键行为事件等进行记录、收集与分析，及时制订并落实针对性的绩效改进措施。

绩效计划考核是指发约人针对绩效合约所列绩效指标，依据考核标准，于各考核周期末进行的绩效考核活动。

关键业绩指标考核。关键业绩指标采取定量考核方式，直接用客观数据计算绩效分值。其中：

①目标值为正数的增长性指标：单项指标绩效分值=（指标完成值÷指标目标值）×100。

②控制性指标和目标值为负数的增长性指标：单项指标绩效分值=100+（1-指标完成值÷指标目标值）×100。

工作任务指标考核。可采取分段评估法，将任务实际完成情况与绩效合同所确定的任务概要、完成日期等进行比较，按分段评分标准确定绩效分值。

分段评估法确实不适用的，采取360度测评方式，由发约人、受约人的同级和直接下级、受约人，按评分标准测评得出。单项指标绩效分值=∑指标评价分×评价者权重/评价人数。

常规性工作考核。根据工作完成情况，按照考核标准，由发约人直接评分确定绩效分值，或采取360度测评方式确定。

绩效考核总分值。当期绩效考核总分值依据各单项指标绩效分值计算得出。

当期绩效考核总分值=∑单项指标绩效分值×指标权重。

出现否决类指标所规定事项的，当期绩效考核总分值可直接确定为零。

3 绩效考核在企业人力资源管理系统中的作用

3.1 绩效考核在企业人力资源管理中的地位

传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。

由于绩效考核是将企业的战略目标分解到各个业务单位，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。

企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效考核在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。

3.2 绩效考核与人事管理中其它环节的关系

绩效考核是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效考核在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。

绩效考核与工作分析的关系

工作分析是绩效考核的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效考核的内容。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效考核的一些基本依据。

因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

3.3 绩效考核在企业人力资源管理中的作用

正如上面所介绍的，绩效考核是现代企业人力资源管理中不可或缺的一环，有效的绩效考核将会给员工、各级负责人和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。

一是使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。

二是对各级负责人进行合理方式的授权，提高他们的工作积极性，减少日常事务性的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。

4 结束语

要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念，进一步深化对人力资源管理重要性的认识；二是要建立有效的绩效考核系统；三是要加强对职能部分的绩效考核的研究，探索适合职能部门工作特点的绩效考核模式；四是要通过从外到内的环境营造上为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

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一、实行组织绩效考核的意义

大庆炼化公司机电仪厂在册员工1328人，设有3个职能科室和13个基层单位，承担着公司电力系统运行，电气、仪表、机械设备的维护，监测，检修，技改技措，大修以及部分基建施工等工作，是集机、电、仪一体化的综合保障型企业。几年来，通过不断的细化考核指标，健全指标体系，使年度重点工作都纳入到绩效考核体系中，解决了不同专业间量化打分等瓶颈，做到了科学、公平、公正。积极探索对组织绩效考核结果的应用，使其成为一个科学量化各项工作的有力依据，有效的在基层单位间引入竞争，使绩效考核与干部业绩、员工效益工资、单位年终评优挂钩，促进了各基层单位的管理提升。同时，各单位通过绩效考核，发现本单位存在的问题和不足，明确了提升方向，持续提高了组织效率。

二、组织绩效考核体系的构成

目前运行的绩效考核体系由关键绩效指标考核、专业管理考核、单项考核构成。在指标设置上紧密围绕生产经营中心工作，突出大庆炼化公司下达的工作目标，强调组织效率和日常管理结果，把经营、安全、生产、设备、员工素质提升、党群等全面工作都纳入绩效考核体系，科学合理的分配权重，全方位、多维度进行量化打分。

1.关键绩效指标考核

由效益类、客户类、营运类、管理提升类和员工素质类指标构成，每项指标所包含的子指标中，都设有相应权重和考核标准。效益类指标主要为利润指标。客户类指标主要为保运服务满意度，由客户回访评价、造成装置非计划停工、装置生产波动考核和机械设备返修率等指标构成。营运类指标为设备管理类指标和安全类指标。管理提升类指标为通用管理类和专业管理类指标。员工素质类指标主要为员工素质提升考核。

2.专业管理考核

是指纳入绩效考核系统的月度效益工资考核，依据考核细则，能够比较直观反应月度内日常管理情况，根据考核情况可以及时纠正和提高管理方法和工作标准。同时，在季末统计各单位奖罚总额，在规定考核金额范围外，给予一定加（减）分，纳入到季绩效考核总分中。

3.单项考核

主要是指年度内厂组织的生产、安全、技术、培训等各类竞赛及活动，以及在公司级以上的专业竞赛、技术大赛、安全比武、技术创新等评比中获得的荣誉，分别根据相应的标准，在组织绩效中进行加分。

三、组织绩效考核采取的方式方法

主要采取月度、季度和年度考核相结合的方式。月度考核为月度效益工资考核；季度考核指对各单位关键绩效指标考核、专业管理考核、单项考核进行评分并排出名次，根据得分作为各单位季度绩效奖金分配的依据；年度绩效是由季度得分加权平均分数。

四、组织绩效考核结果的应用

自进行组织绩效考核以来，考核内容不断拓宽，实现了对企业重点工作全覆盖；考核办法不断优化，实现了对各车间的客观评价，考核结果更加科学公正，应用范围愈加广泛深入。

1.在年末员工绩效奖金兑现上，考核结果与效益奖金直接挂钩

根据考核年度各单位季度累计绩效成绩形成年度考核成绩，将厂属单位分为三个档次，每个档次之间的兑现金额从高到低递减，员工的年末绩效奖金按照单位所在档次进行分配。各单位领导干部的年终分配，在单位绩效排名的基础上，按照个人年度考核的综合成绩进行排名，按比例分档次进行年终分配。单位绩效的好坏直接反映在员工既得的经济利益上，充分调动了全体员工的工作积极性，提升了管理标准和水平。

2.在单位与个人年终评先选优上，考核结果是最主要的决定因素

实行绩效考核后在“先、优、模”评选上，不是由均分指标、申报材料和主观印象决定，而是完全用绩效成绩量化评定。单位绩效成绩排名进入第一档次前列的单位，将根据公司“先、优、模”指数，被授予先进单位，所在单位的领导干部将根据单位绩效和个人绩效的综合成绩排名分获公司级或厂部级荣誉。由于评优完全依据各项工作的量化考核数据得来，结果真实、公正，充分反映了各单位的工作状况，得到了各单位和广大干部员工的广泛认同。

3.在干部选拔、任用上，考核结果提供了可靠依据

绩效考核成绩在综合排名的基础上，还进行单项排名，能够全面反映了一个基层班子的运营情况，也直接反映出每名领导干部的团队协作能力，分管工作的表现情况，执行力以及组织协调能力。几年来，通过组织绩效考核，单项工作以及综合排名在前列的干部得到了重用，绩效考核为厂任用选拔、任用干部提供了可靠依据。

4.在生产经营管理上，考核结果提供了指导佐证

由于绩效考核指标涵盖了各基层单位的全面工作，所以绩效成绩直观、全面地反应了各单位的生产经营效果。对于考核结果中得分较低的工作或影响排名的关键工作，都得到了各单位的高度重视。针对每季度的考核结果，厂领导都要认真研究分析，帮助基层单位找到管理上的薄弱环节，制定相应的措施，为提高基层单位的管理水平给予相应的指导。对于年度内管理上提高不大，经营效果不明显，连续两个季度排名第三档次的单位，对其领导班子进行诫勉谈话，督促在经营和管理工作上想办法、动脑筋，采取有效措施，提高管理水平。

5.在重点工作上上，考核结果推进了维护服务质量的提高

机电仪厂作为生产服务保障单位，服务质量在日常工作中占有重要地位，所以考核中设置的了保运服务满意度指标，权重占30%，从日常维护工作的及时到位、沟通协作、检修质量、制度落实、文明检修进行用户回访评分，对服务质量进行考核，并设置装置波动、停工考核和设备返修率等指标对工作质量进行考核，能够全面的衡量基层单位的维护水平和服务效果。每季度由公司和厂两级打分，根据各项工作的得分和排名情况，各单位找到日常维护工作中的短板，经过不断改进工作方法和服务态度，提高维护质量和技能水平，推进了对各维护装置的保运服务质量水平整体提升。

6.在对员工培养上，考核结果明确了培训方向

篇5

建立怎样的国有企业绩效考核办法，对于推动国有企业的改革，具有重要的意义。国有企业的绩效考核，可借鉴西方战略绩效管理及评价工具——平衡计分卡，建立科学合理的绩效考核制度。

一、作为绩效考核工具的平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：

1.

财务维度

财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

2.

顾客维度

顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

3.

内部流程维度

内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

4.

学习与成长维度

这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

二、基于平衡计分的绩效考核办法的导向和目的

平衡计分卡的四个维度是一个整体，是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。价值与目标、客户、内部运营、学习成长四个维度，无论是部门、业务室，还是个人在设计自己的战略图和平衡计分卡时，可以按照统一的模式进行因果逻辑关系的思考：1、

公司或上级层面对我的工作期望是什么（价值与目标）？2、

我的部门（或业务室、个人）内、外部客户是谁？他们对我们期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的职责（操作流程）来满足上级的价值期望？来满足我的内、外部客户的期望？4、

我们（或者我个人）如何学习成长以更好地支持我自己履行职责（流程操作）?

围绕财务、客户、内部运行、学习与成长四个维度，确定绩效考核指标体系，其意义在于衡量在追求营运效益的同时，考核企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力，提升企业的内部营运效率，满足客户、持续提升并创造股东价值。科学的绩效考核体系，将促进企业不断的成长，促进企业长期稳定持续发展。

三、建立基于平衡计分卡的国有企业绩效考核办法

根据国有企业的一般组织结构，绩效评价体系有四个层面：公司级平衡计分卡、子公司平衡计分卡、职能部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。

（一）公司级平衡计分卡

根据国有企业的战略规划，从财务、客户、内部运行、学习与成长四个维度分析，确定绩效考核指标体系（表1）。从四个维度明确国有企业的战略要素，每项战略要素又进一步分解为关键绩效指标，这样形成了比较健全的绩效指标体系。这样的绩效指标体系既注重结果又体现出过程管理原则，既立于当前又顾及长远，既虑及全面又有所侧重，较好地体现出了以人为本、以客户为中心、过程管理的现代管理理念，弥补了国有企业以往绩效考核中存在的片面性、短视性的缺陷。公司级绩效考核指标体系是公司的综合性指标，由各职能部门和子公司的指标做支撑。公司级平衡计分卡由董事会下设的薪酬与考核委员会对公司经营班子实施考核，考核周期为一次/年。具体的关键绩效指标以公司董事会通过的完善的战略规划、年度预算为依据。指标信息的收集，是考核年度内由个人到部门，再日积月累汇集到公司进行统计分析，有些公司外部的信息，如客户满意度的测量也需要日常通过书面或电话的沟通进行积累。考核结果的应用不仅与经营班子成员的薪酬挂钩，而主要是据此寻找差距与不足，为制订公司滚动计划提供依据。

表1

公司级平衡计分卡

维度

战略

要素

关键绩效指标

评分

标准

权重

财务

维度

维持生存

投资完成额

营运收入

净利润

经营活动现金流

促进发展

业务增长率

单位产值费用降低率

提高股东信心

资本增值率

股本红利率

净资产收益率

客户

维度

以客户为中心理念的落实

客户满意度

客户投诉率

投诉满意答复率

公司形象

美誉度

内部

运行

施工管理

工程优良率

生产计划完成率

质量事故率

安全事故率

施工管理（营运管理）

精神文明

文明工地（单位）创建达标率

文明员工达标率

市场开拓

工程回款及时率

营销费用

中标率

客户拜访计划完成率

产品质量问题一次性处理率

技术创新

技术创新数量

技术创新成功率

学习

与

成长

提高员工

技能

在岗培训数量

员工持证上岗率

员工技能升级数量

新技术的内训与自学

凝聚力建设

员工薪酬福利计划兑现率

员工劳动保护用品发放达标率

文化与体育活动

员工职业生涯规划

中高层接班人计划落实率

竞聘上岗

关键岗位竞聘上岗完成率

（二）子公司平衡计分卡

子公司如何实现自我管理，并将针对子公司的“政出多门”的各种散乱考核整合起来，那么，平衡计分卡是一个很好的平台（表2）。国有企业的各职能部门都可以在这个平台上实施监督、管理与考核，在考核时各职能部门分工负责相关绩效指标的考核，这样既优化了管理流程又提高了管理效率。根据各个项目经理部的特点，可制订具体的相适合的指标、评分标准和权重。考核工作由考核办公室负责组织，考核办公室由各职能部室和子公司派员组成。考核周期为一次/半年。考核结果不仅与子公司的奖罚挂钩，而且应将考核视为子公司全面管理的检验，作为持续改进的依据。

表2

子公司平衡计分卡

维度

战略

要素

关键绩效指标

评分

标准

权重

考核分

财务

维度

成本管理

落实成本计划

客户

维度

客户满意度

切实履行合同

及时听取客户意见进行整改

内部

运行

施工管理

（营运管理）

生产（营收）进度形象

坚决避免安全、质量事故

工程款及时结算

达到工程优良

营运收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（单位）创建达标

文明员工达标

技术创新

技术改进

学习

与

成长

提高员工技能

保证每位员工培训时间

保证员工持证上岗

参加劳动竞赛提高技能等级

工作态度的改善

凝聚力建设

按公司要求兑现员工薪酬与福利（包括民工）

按标准及时发放劳保用品

文体活动场所设施符合标准

员工职业生涯

规划

落实子公司接班人计划

做好员工职称评定工作

（三）人力资源部平衡计分卡

本文以人力资源部为例说明职能部门的平衡计分卡设计方法。人力资源部基于平衡计分卡的绩效指标体系（表3），主要突出了人力资本思想，将劳动力成本的投入视为人力资本的积累。平衡计分卡中四个维度的战略要素及分解的关键绩效指标作为人力资本积累与增值的支撑因素。考核周期为一次/半年，考核结果不仅与人力资源部员工的薪酬挂钩，而且作为人力资源部制订绩效改进计划的依据。评分标准和权重略。

表3

人力资源部平衡计分卡

维度

战略要素

关键指标

评分

标准

权重

财务维度

预算控制

招聘、培训、工资福利控制在预算之内

客户维度

客户满意度

子公司和其他职能部门的满意度

内部运行

人才选拔

制订招聘计划并实施

人才使用

制订并实施接班人计划

组织关键岗位竞聘

组织岗位调整与轮换

人才培训

培训计划完成率

培训满意度

人才凝聚

员工满意度

员工流失率

学习与

成长

部门员工培训

绩效改进计划的完成

效率与效果的提高

人力资源管理制度革新

被公司认可的制度革新数量

员工成长

本部门员工职务或职称晋升数量

核心员工流失率

（四）培训主管个人平衡计分卡

以人力资源部培训主管为例说明个人平衡计分卡的设计（表4）。这里只是框架，具体指标的确定要依据部门的计划，评分标准的确定也要有相应的具体细则。关键绩效指标中重点是“在岗培训”要素，应占较大的权重。考核结果与薪酬、职务调整挂钩，同时也作为制订员工职业生涯规划的依据。评分标准和权重略。

维度

成功要素

关键指标

评分标准

权重

财务

预算控制

培训费用控制

客户

客户满意度

培训对象满意度

内部运行

培训机构与师资的选用

符合选用标准的比率

新员工培训

新员工尽快熟悉公司文化与岗位职责

在岗培训

持证上岗的完成率

技能等级提高比率

员工深造

落实学历教育计划

学习与成长

自身学习

组织、协调、沟通与培训专业技能的提高

培训方法改进

方法改进被部门认可的数量

师资力量的充实与提高

篇6

【关键词】护士；分层级管理；绩效考核

【中图分类号】R47 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）05-0853-01

建立科学的绩效考核机制是医院开展优质护理服务工作的一项重要工作。2010年来，我院实施院科两级考核评价系统，护理部结合临床护士的分层级管理，在全院各科室推行护理单元护士绩效考核的评价体系，使临床护士人人参与病房管理，降低护理成本，保证护理质量，体现护士价值，充分调动了广大护士的积极性，使“优质护理服务示范工程活动”在我院持续有效地开展，患者的满意度和护士满意度明显提高。

1 资料来源

我院是一家集教学、科研、临床为一体的三级综合医院，具有1400张床，680余名护士，共有36个病房，均为优质护理服务示范病房，各病房均设有护士长1名，11-27名护士，所有的病房在实施护士分层级管理的基础上，结合各病房的实际情况，建立不同层级护士绩效考核的评价体系。

2 主要的方法和思路

2.1 制定护士层级管理的方法：

2.1.1 汇总护理人员信息，为护士分层打基础：根据技术水平、职称、学历、工龄外加护士平时的综合能力表现等对科内护士进行分层级，并结合科室的实际情况，修改各层级护士的考核标准，再划分层级的同时结合各自的特长、爱好等对每位护士进行科室管理分工，做到合理应用人才，力求人尽其才。

2.1.2 制定护士分层级的评分细则：①工龄：满分为15分；1年内记5分，2年内记6分，每增加1年计分增加1分，直至满分。②职称：满分为20分；护士4分，护师8分，主管护师记12分；副主任护师记16分，主任护师20分。③学历：中专为5分，大专为8分，本科为10分，硕士为12分，博士为15分。④技术水平：20分，由病区评定小组对每名护士进行理论、操作技能考核与评定，根据考核结果打分。⑤综合能力：30分，综合病人满意度、服务态度、教学、科研、开展护理新技术等方面。

2.1.3 确定病房护士的层级及岗位要求：由病区评定小组对每位护士打分，确定护士的层级和相应的岗位要求，得分90分及以上者评定为专科护士，80及以上者评定为高级护士，70分及以上者评定为中级护士，低于70分者评定为初级护士。

2.2 确定病房各层级护士的工作职责

2.2.1专科护士的工作职责：在行使高级责任护士的职责的同时，参加护理部领导的专科护理管理委员会，主管相应专科护理工作小组的工作；组织护理查房，参与危重症病例、疑难病例讨论，分析病人的护理问题，针对护理问题制定护理措施，确保本专科护理质量；掌握本护理学科发展的前沿动态，积极组织本专科的学术活动；有计划、有目的、高质量地推广和应用专科护理新成果、新技术、新理论和新方法；培养专业护士。

2.2.2 高级护士工作职责：在护士长指导下主持本专科的全面护理技术工作，负责本科室护理管理、质量控制、护理会诊、护理查房及疑难病例讨论，负责本科室护理不良事件的鉴定并提出指导性意见，指导下一级护士对本专科的护理工作，组织并参加护理难度大、技术要求高及危重病人的护理。

2.2.3 中级护士职责：在高级或护士长的指导下工作，参与病房的护理管理工作，严格准确执行医嘱，按照护理工作流程、规范、技术标准、护理常规等熟练完成各项基础护理、专科护理及健康教育。指导下初级级护士工作，指导护生的临床实习。

2.2.4 初级护士工作职责：在责任护士及上一级护士的指导下工作，负责各级病人的治疗，在责任护士的指导下进行护理难度大、技术要求高及危重病人的护理，负责病人的健康宣教。

2.3 绩效考核的方法

2.3.1 成立绩效考评小组。成员主要由护士长、副护士长、科主任、医生组成。

2.3.2 采用一种主管和客观相结合的考评办法：主观方面，在每月一次的护士会议上，护士个人进行述职和提供相关的资料佐证，由护士长及其他护士进行核查资料的真实性，同时辅以护士长、副护士长、科主任或医生（问卷调查医生、护士对被考核护士的满意度）对护士个人平时工作的考评；客观方面，根据医院的第三方服务满意度调查、护理部护理质量月检查及晚夜班检查、护理部每月三基技能考核进行考评。

2.4 绩效考核管理原则 绩效考核在科学构建“按岗位取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬”的分配机制的基础上「2，建立临床护士各层级岗位职责和量化考核标准。本着客观、公平、公正、公开的原则，突出不同层级护士工作的考核重点，实行以护理质量、岗位工作量、护理安全和患者满意度为主的综合绩效考核。科学、综合地评价护士所承担的临床护理工作，并把考核结果及时反馈，达到及时整改、持续质量改进的目的，提高医院护理整体管理水平。

2.5 绩效考核细则：

科室考评小组根据护理部、人事科制定的各级各类护士的岗位职责、工作标准及考核方法，结合科室的实际情况制定出各层级护士的考核标准及考核登记表，再依据各项指标的重要性进行排序，如：护士岗位职责履行情况、工作质量指标、专科技能、工作数量指标、病人满意度等另加入关键事件评分等项目，给予不同的权重分值对护理人员进行综合评价，总分为100分（不含关键事件加减分）。详见附表1.1

3 结果

通过病房对护士的分层级管理，建立护士绩效考核的评价体系对护士进行绩效考核，应用考核结果测算并实施护士绩效资金的分配，为护士评优、晋升、奖惩等提供了依据，进一步调动了护理人员工作的积极性和主动性，达到持续护理质量改进，实现患者、医院与护士共赢的目标。

4 体会

4.1绩效考核促进了护理质量持续改进 对临床护士分层级管理，定期绩效考核，并将考核结果及时反馈到科室，让科室护士了解目标完成情况，找出工作中存在的不足，提高了护士的业务水平和增强了护士的责任感，促进了护理质量持续改进。

4.2绩效考核能充分发挥护士激励作用 绩效考核指标为护士提供客观、公平、公正、公开的竞争环境，调动了护士工作的积极性和主动性，增强护士执行力，护士的专业价值得以体现，推动护理队伍人才健康、持续的成长。

4.3绩效考核能搭建良好的沟通平台 绩效考核指标体系的建立，均要与护士长、高职称护士、临床经验丰富的专科护士进行沟通，了解指标体系中存在的不足，并逐步完善，使绩效管理逐步规范化和标准化。

参考文献：

篇7

一、2月24日至2月28日，收集×××,×物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状

二、3月3日至3月7日与××××物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况

三、3月10日至3月14日与××××物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议

四、3月17日至3月20日与××××物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。

企业绩效考核的思考

内容提要：

通过对××××物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。

附说明：

根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。

——对××××物业发展有限公司的调查

在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对××××物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。

一、××××物业发展有限公司绩效考核体系现状

××××物业发展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民营企业，注册资金2000万元，主要经营房地产开发，现开发项目有××大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于2003年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从2002年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。

公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。

二、××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题

公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：

（一）考核两极化

公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。

（二）公正性较差

在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。

（三）可操作性较差

作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。

工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

三、解决××××物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议

绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对××××物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：

（一）建立全面的纵向考核体系

纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：

1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。

3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

（二）提高考核实施的公正性

通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。

（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性

首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。

其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。

四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题

（一）分清绩效考核的目标

一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。

（二）绩效考核明确化、公开化

企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。

（三）坚持客观考评

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

（四）注意沟通反馈

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【关键词】绩效管理；问题；原则；实现

将人力资源管理提升到一个新的高度，以人力资源管理理念的革新和实践促进企业绩效管理的履行，在人力资源管理中融入企业绩效管理的元素，两者相辅相成，共同推动企业的可持续发展。这已成为人力资源管理发展的一个趋势。

1.人力资源绩效管理存在的问题

在开展绩效管理工作时,往往会碰到各种令人困惑的情景:各部门管理者、员工对绩效管理工作不理解、不支持，有的甚至抱着消极或抵触对抗的心态，致使绩效管理工作无法推动；公司制度体系缺乏配套完善，导致绩效管理实施障碍重重；人力资源管理体系的其他业务板块与绩效管理不能协同配套；企业根深蒂固的消极文化传统和意识观念，严重影响考评系统的运作；表面上轰轰烈烈，实际效果不明显，绩效考评流于形式；组织、团队、个体目标脱节，无法实现绩效的联动。凡此种种，不一而足。

2.人力资源绩效管理原则

2.1稳定原则

在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

2.2公开原则

各级绩效指标的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。

2.3客观原则

要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。

2.4参与原则

被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。

2.5申诉原则

被考核者认为有失公正的地方，可以要求给予必要的解释。

3.实现企业人力资源绩效管理

3.1规范企业人力资源绩效考核方法

对绩效考核每个因素的评价标准均采用四等级记分，记分含义如下：4分：良好，明显超出岗位要求；3分：较好，总体满足岗位要求；2分：尚可，与岗位要求稍有差距；1分：差，不能达到岗位要求。考核总评结果采用五级制，评价含义分别为：A，卓越；B，良好；C，达到要求；D，有待改进；E，不能胜任。

绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季一次。各岗位人员绩效考核的直接责任人为其直接上级，人力资源部依据本规程提供技术支持和服务。个人岗位描述由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原文件后，双方签字并报人力资源部备案。

考核对象在直接上级的指导下，根据岗位要求和上级部门的年度工作目标和任务计划拟定《个人年度目标计划书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内容。在考核期内，如有重要工作任务和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。

日常考核由直接上级根据考核对象的工作表现定期对其进行简要评估，并记录在案。考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施年度绩效考核。

考核评估依据由四方面构成：①个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。②直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。③横向部门主管人员评估意见。④隔级上级和企业外部客户评估意见。部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作成效呈一致性。

如考核结果出现较大偏差，部门主管须向人力资源部提交书面解释，并回答有关质询。总的绩效考核结果依据数据汇总得出。直接上级评定、部门间评定、隔级上级评定数据的标准合成关系为4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。

3.2加强企业人力资源绩效管理软件的应用

据国内权威IT市场研究机构计世资讯最新的公布数据显示，2005年，国内企业绩效管理软件（BPM/CPM）市场规模为1.89亿元人民币，到2006年底其市场规模达3.01亿元人民币，市场增长率达到59%，增幅显著。

随着企业经营的不断的变化，许多企业人力资源绩效管理软件指标都要及时调整。比如，企业当期的战略是扩张，企业的绩效考核体系就是以扩张为考核体系的。如果企业当前的这个发展战略是稳定，那绩效考核体系就是以稳定为导向的。这样一来，企业的绩效管理总是在变化，如果企业自身没有人能够驾驭的话，开展绩效管理可能会起到反作用，而这也使得绩效管理软件的设计变得千差万别。此外，全员全程的绩效管理需要企业全员参与到绩效管理的工作中来，他们都需要操作计算机系统，可是很多单位的领导对于复杂的软件掌握起来有难度，因此软件的设计应该非常的简单，这样才能促进企业更好地应用绩效管理软件。

根据中国企业的实际情况，企业人力资源绩效管理软件应当具备以下特点：

3.2.1体系灵活，适应管理差异

绩效管理系统支持360度考核、MBO、绩效指标、BSC和能力素质模型应用多种模式，绩效指标、考核方案灵活定制，支持分类分层管理。支持员工考核、部门考核和单位考核。

2.3.2功能丰富，考核评分细致

系统中提供了考核打分参数控制，避免了“老好人”、“泄私愤”等人为主观因素的干扰，保证考核结果的客观和公正。

3.2.3绩效自助，评估科学便利

在绩效自助中，考核评分时可以选择不同分值对应的等级，也能通过标度设置实现直接选择评分标准得出分数，评分更加方便准确。在绩效目标管理中，能对绩效目标进行调整，同时还能够随时查看目标执行进程，实现目标过程管理。考核计划启动后，绩效考核专员随时可以查看打分情况，并可以催促评价人及时进行评价。

3.2.4绩效分析，有助于管理诊断

系统提供立体的、全方位的分析功能，使考核结果分析更加客观、准确、直观。系统能够进行单人绩效对比分析，直观反映员工的绩效差距，促进员工绩效改进。系统不仅提供本次考核的分析，同时还提供历次考核趋势分析，直观了解团队和个人绩效变化情况。考核系统中提供单指标趋势分析和多指标趋势分析两种。

3.2.5反馈应用，促进绩效提升

系统能够根据用户自定义的模板，自动生成评语和综合测评表，在线进行绩效反馈，帮助员工及时改进绩效。绩效结果与薪酬、培训等业务关联，促进组织绩效持续提升。

3.3企业人力资源绩效管理离不开完善的实施计划

在取得高层管理者的认同和支持之后，部门要认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施细则、考核周期、适用对象、绩效管理和考评及监督管理各个阶段的操作方法和实施流程，评估方法以及评估结果的运用、绩效面谈、绩效改善、管理责任等。

3.4加强管理过程控制

目标设定后还有执行中的过程控制，那就是日常的管理要发挥的作用。接着就是要求公司各部门管理人员使用好一些（下转第330页）（上接第372页）管理工具，如月工作计划，工作日志，工作周报，月工作总结，项目进度及完成情况，满意度调查、客户投诉等等。这样对员工的工作有个督导和检查环节。对于部门经理人员由公司定期召开部门经理会议，由高层领导负责检验完成效果及进度。

4.结语

绩效管理模式通过计算机软件系统，在人力资源管理的各个环节中的广泛应用，能够很好的把人力资源的管理与企业目标相结合，更好的激发员工的积极性和企业认同感，为企业经营战略服务。

【参考文献】

［1］张炜斌.有效实施绩效管理的对策建议[J].现代商贸工业,2008,(08).

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（一）创新管理工作

1不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我更加注重创新与改善的有机融合。重新修订成《创新与改善活动管理办法》进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训。6月10日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止6月底，全厂共申报管理创新课题18个，经审核筛选向公司申报了6个课题；经审核立项改善项目8个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告。制订了《年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2加强督导。每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项5%权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

（三）对标管理工作

1完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容。细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等10项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业生产规模在20万箱以下的18家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。

2完善对标考核评估制度。为切实把对标工作落到实处。同时以年度考核达标分为基准，对超过达标分的部门予以奖励，低于达标分的予以处罚。二是为不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，营造全员参与对标工作良好局面，继续对tnpm管理、生产效益（质量和消耗控制、设备有效作业率）两个专项对标项目组织实施内部对标活动，按季度制定内部标杆评价办法及奖励措施。

3完善对标工作运行机制。一是明确要求各部门指定部门对标管理责任人。加强了对各部门对标工作的沟通协调和检查督导，及时总结，定期通报。四是运用pdca循环法，及时针对指标波动大或管理短板制订改进计划，确保对标工作扎实有效推进。

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一、考核目的

1、公平、客观地反映各分公司及总公司各部门季度、年度经营和管理

效果。

2、真实地反映全公司各项经济指标达成情况。

3、对全公司经营和管理目标的实现起到正面激励作用。

二、考核原则

根据目标管理责任书各项经济指标与管理指标，依据目标达成要求，客观公正地反映目标管理责任单位的季度、年度业绩，充分体现目标达成与激励相一致的原则。

三、考核形式

指标达成评分制。

四、考核对象、内容

1、考核对象：XX分公司、XXX分公司、XX公司、总公司财务管理中心、总裁办公室、人力资源部、物资管理中心。

2、考核内容：A、经济指标B、管理指标

五、考核细则

1、目标管理责任考核基准分值为百分制，各项指标分值依据其重要程度定为不同分值，指标总累计分值为100分。最小考核评分单位为0.5分。

2、经济指标与管理指标满分各为100分。

（1）XX分公司、XXX分公司、XX公司的经济指标占目标管理责任总分值的70；管理指标占目标管理责任总分值的30。

季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×70管理指标得分×30

（2）财务管理中心的经济指标占目标管理责任总分值的40；管理指标占目标管理责任总分值的60。

季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×40管理指标得分×60。

（3）总公司总办、人力资源部、物资管理中心的目标管理责任考核以管理指标为主，项目不等。

季度目标管理责任考核得分=管理指标得分×100。

（4）年度目标管理责任考核得分=（各季度目标管理责任考核得分之和）÷4

×60全年目标管理责任考核得分×40。

3、目标管理责任书中下达的费用控制指标均按年考核。

4、除费用控制指标以外的其余各项指标以季度考核为主、年终考核为辅。

（1）若经济指标任务跨季度提前完成，其考核指标的分值按超额完成任务的同一指标分值同比例得分，季度考核奖亦按比例同时增加。

（2）年末时，若前期季度经济指标任务未能如期完成，到年底时却完成全年经济指标，但综合考核得分达不到奖励分值的，其年终目标管理责任考核奖的兑现比例由目标管理责任考核领导小组研究后确定。

六、考核机构、程序及纪律

1、成立**年度目标管理责任考核领导小组：

组长：XX

成员：**

目标管理责任考核领导小组下设办公室。办公室主任、副主任分别由XXX、XXX担任，总办、财务管理中心、人力资源部有关人员为办公室成员。

2、总公司财务管理中心、总裁办公室是目标管理责任考核的日常管理部门，主要负责全公司目标管理责任书中的经济指标、管理指标的检查督促和考核考评工作。

3、季度和年度，考核领导小组依据目标管理责任考核的要求逐一核对检查结果及考评记录，与目标管理责任书指标达成及要求进行核对，对各项指标达成情况给予考核评分。同时考核结果将作为年度评选先进集体的主要条件之一。

4、各目标责任单位依据目标管理责任书的要求，根据本单位工作的实际情况，做好目标执行过程中的各类记录、备档等资料性工作，为检查与考核提供依据。凡是在目标项目执行过程中各类记录、备档等基础性资料不全的，考核时可视具体情况予以减分。

5、考核纪律

考核领导小组需公正、公平、客观地对待考核考评，依据每季度检查记录及目标管理责任执行中的记录客观评分。

七、奖励规定

1、奖金设置

XX分公司、XXX分公司各设全年目标管理责任考核奖10万元；XX公司的全年目标管理责任考核奖按总公司规定的办法计取。总公司各部门目标管理责任考核奖以各分公司考核所得实际奖金平均值的50计发。

2、奖金来源：目标管理责任考核奖统一由总公司提供兑现，各分公司、XX公司无权自提。

3、奖励兑现

各分公司、XX公司及总公司各部门季度、年度考核得分达90分（含90分）以上的，总公司予以兑现奖励；90分以下的原则不予奖励。各季度、年度目标管理责任考核奖发放额度由考核领导小组考核后确定并兑现。季度奖与年度奖发放比例原则上为6：4。

分公司奖金分配基本原则为部门经理以上人员提取50，其余50由分公司自主分配给其他员工，并受总公司财务管理中心监督。

4、每季度目标管理责任考核考评的结果将与各分公司总经理、XX公司负责人及总公司各部门负责人的当季绩效薪资挂钩（其季度绩效考核系数按总公司有关规定设定为1）。季度目标管理责任考核分值达到95分（含95分）以上时，其当季绩效考核系数为1.2；季

房地产公司年度目标管理责任考核办法

度目标管理责任考核分值达到90分（含90分）以上时，其当季绩效考核系数为1.0；季度目标管理责任考核分值为90分以下、85分(含85分)以上时，其当季绩效考核系数为0.9；季度目标管理责任考核分值在85分以下时，每下降2分（不足2分的按2分计算），其当季绩效考核系数（此时以0.9为基数）扣0.05分。

目标管理责任季度考核、责任人绩效考核结果及奖励兑现为考核期的下一个月份。

八、要求

本次签订的目标管理责任书任务指标，是全公司**年度综合经营计划中的指令性指标。为了确保全公司各项目标任务的完成，总公司特提出以下要求：