非上市公司股权激励策略范文

导语：如何才能写好一篇非上市公司股权激励策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]拟上市公司；非上市公司；股权激励

[DOI]1013939/jcnkizgsc201607088

1上市前股权激励的现实意义

股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策p分享利润p承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。和IPO之后的上市公司的股权激励相比，由于IPO的财富效应使公司上市后的价值大幅增长，激励对象如果能在上市前获得股份，股票上市之后获得的财富增值收益远超过IPO之后的股权激励。和工资性收入相比，股权激励不需要公司有任何直接的现金付出，不会增加公司的经营性现金流压力，而且更能长期激发受激励人员对公司经营与未来发展的关心，为越来越多的拟上市企业所接受。

2拟上市公司股权激励的方式选择

非上市公司通常采用的股权激励方式主要有股票赠与、股票购买，其收益来源是企业的利润。下面我们根据非上市公司的股权激励模式来选择拟上市公司股权激励模式。

第一，虚拟股票。指公司采用发行股票的方式，将公司的净资产分割成若干相同价值的股份，而形成的一种“账面”上的股票。公司授予激励对象这种账面上“虚拟”的股票，没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。实行虚拟股票的公司结合自己的经营目标，使虚拟股票的价值能够反映公司的真实业绩。

第二，账面价值增值权。具体分为购买型和虚拟型两种。购买型是指在期初激励对象按每股净资产值购买一定数量的股份，在期末再按每股净资产期末值回售给公司。虚拟型是指激励对象在期初不需支出资金，公司授子激励对象一定数量的名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算收益。

第三，业绩绩效。公司预先设定某一个或数个合理的年度业绩指标（如平均每股收益增长、资产收益率等），并规定在一个绩效期内如果激励对象经过努力后实现了股东预定的年度目标，那么绩效期满后，则根据该年度的净利润提取一定比例的激励奖金进行奖励。

第四，股份期权。股份期权是非上市公司运用股票期权激励理论的一种模式。管理人员经业绩考核和资格审查后可获得一种权利，即在将来特定时期，以目前评估的每股净资产价格购买一定数量的公司股份。

对于将要上市的公司，我们建议利用虚拟股权方或者利用股权增值权方式的股权激励。这两种方式都不会涉及公司实际股权的变化，不需要办理工商登记的变更，不会从职工的虚股转变为实股，所以不会影响上市进程，同时可以起到股权激励效果与目的。

3上市前股权激励的定价

衡量股权价格的一个最简单概念：市盈率。用最直白的语言来说就是，假设按照公司目前的盈利不变，投资下去多少年能回本。市盈率越高，意味着股权越贵，计算公式是：市盈率=每股价格/ 每股净利润，每股净利润=公司总净利润/股本总额。假设公司注册资本5000万，今年估计净利润8000万，那么每股净利就是8000/5000=16元，假设入股倍数是5倍，那么每股价格就是5×16=8元。所以实际的“贵”和“便宜”是通过市盈率来控制的，公司经营业绩不会随着一时的意志而改变，可以看作为一个参数。

那么，股权激励该如何定价？显而易见，对老板来说，市盈率越高越好，对高管来说，市盈率越低越好。那么需要企业结合实际来确定，行业好，上市把握大的，市盈率可以高一点；公司个体增长很快，业绩爆发期的，市盈率也可以高一点。公司可以根据同行业已经上市的公司的数据简单估计：他们在上市之后1年左右，限售股解锁时的平均市盈率除以高管入股到预计解锁之间的年数，就是股权激励一般不宜超过的上限。举个例子来说，2015年该公司上市，1年后2016年股权激励解锁，而高管入股是2012年，解锁时市盈率是20倍，那么入股的倍数就最好不超过20/（2014-2010）=5倍。这同样印证说，老板对自己的上市计划要有数，拖的时间越长，对高管的入股价格应该让步更多。但值得注意的是，目前《公司法》规定同股同权，同一批实施的股权激励，不同人的价格必须一样。

4实施股权激励计划对拟上市公司的影响

股权激励制度在国外被誉为是公司送给经理人的一副“金手铐”，这一比喻形象地说明了股权激励制度对企业人员可以产生既激励又约束的双重作用。它对企业的影响长远来说是比较积极和正面的，主要体现在以下3方面。

41有利于更好地吸引并留住核心人力资本

企业每个部门都有相应的核心人力资本。授予核心人力资本以股权或期权，能够提供较好的内部竞争氛围，激励人力资本最大限度地供给。同时，由于股权和期权强调未来，公司能够留住绩效高、能力强的核心人力资本。

42充分刺激和调动经理人的积极性和创造力

股权激励计划将公司员工的利益与企业的盈利捆绑在一起，使受到激励的人员自发自觉地为企业创造利润，最大化地贡献自己的才智。

43有效降低企业经营成本，提高利润

国内外的实践证明，实施股权激励计划后，员工的主人意识增强，工作积极性均会大幅提高，往往能够通过积极的管理有效地降低企业经营成本并提高利润。

5拟上市（非上市）公司实施股权激励或将存在的弊端

相对于上市公司，非上市公司实施股权激励计划最大的问题是股权来源的不确定性和难度比较大，我国现行的法律法规不允许企业留置或回购股权，只能由现有股东提供，所以实施股权激励计划必定直接与现有股东利益相冲突。其次，非上市公司在设置股权激励考核和定价标准时，相关参照指标没有上市公司的全面、透明，可能导致较严重的分歧而使得股权激励计划失去效用。最后，我国还没有明确的法律条文规范非上市公司股权激励的相关事项，如有不慎将会触犯到相关的法律法规，产生很大的经营风险。

6结论

由于股权激励机制对企业的发展起着不可替代的重要作用，我们相信，随着企业的不断成长和壮大，管理人才、技术人才在企业中的地位会越来越重要，将会有越来越多的拟上市或非上市企业使用股权激励工具，以克服自身薪酬体制的弱点，塑造一个更合理的、更关注企业长期发展能力，长期竞争能力的激励机制，更有助于拟上市公司的自身发展以及上市行为。鉴于股权激励机制在操作过程的复杂性，建议企业在实施过程中，根据自身的具体情况打造合适、合规的一套股权激励机制。

参考文献：

[1]卢雄鹰中国上市公司股权激励问题研究[D].上海：华东师范大学，2013

[2]俞C仁我国上市公司与非上市公司股权激励制度比较研究[D].上海：华东政法大学，2013

[3]李锡元，刘艺婷，熊柏柳拟上市中小型科技企业股权激励方案设计和风险防范――来自华烁科技的实践[J].科技进步与对策，2012（13）：70-73

[4]陈吉关于非上市公司股权激励策略的研究[J].中国总会计师，2012（5）：88-89

[5]牛，柴明洋对拟上市企业股权激励会计处理问题的探讨[J].天津商业大学学报，2012（4）：29-33

[6]杨柳浅析我国非上市公司的股权激励[J].现代商业，2013（8）：117-118

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（一）股权激励制度的概述

为了使得经营者骨干人员利益能够与公司利益相一致，并且能够有效地激励经营人员充分发挥积极性，在经营公司时，采用股权激励的方法非常必要。采用股权激励的方法并只不是为了给经营者增加报酬收入，而是将公司的整体利益与经营者的自身利益挂钩，从而有利于提升企业的内部合作。在具体实施股权激励制度时，经营者参股，可以通过协议的方式确定入股资金和所持股份比例，经营公司所分配的利润根据经营公司的贡献确定。以所分配的利润总额为基础，按照骨干人员所持有的股份进行分配，这样既使得公司利益得到保证，又能实现采用股权激励的目标，从而保证公司股权激励的合理性。

（二）经营者股权激励制度的意义

1.缓解企业目前面临的成长极限

在企业中实施股权激励制度，可以在很大程度上缓解民营企业目前面临的成长极限问题，调整企业内部结构、扩大资金来源、释放组织潜能，减轻税务负担、防止恶意收购，使得我国企业在实行股权激励制度下，享有较高的自主经营权，股权安排较为灵活自由，从而突破管理瓶颈，完成企业的二次创业。

2.解决民营企业用人难、留人难的问题

经营者股权激励制度使得公司通过激励吸引人才，对于经营者而言，可以使得经营者分享经营业绩、巩固自己地位、增强参与意识，并且使得他们关注于企业的长期发展。经营者能够从公司整体利益出发，充分发挥积极主动性。有助于解决民营企业用人难、留人难的问题，以股权吸引和挽留经理人才，推动企业长期发展。

二、经营者股权激励制度低效率的原因

经营者股权激励通过多种方式让员工，尤其是经理阶层，拥有本企业的股票或股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者、员工与公司之间建立一种以股权为基础的激励约束机制。然而，在实际的实施过程中，拥有着许多的不足，使得股权激励制度表现出低效率。对此，通过分析，可以总结出企业经营者股权激励低效率的原因主要为以下几点：

（一）股权激励制度没有切实法律依据

由于对经营者的股权激励在执行时要从股份总量中划出一部分用于激励管理者，但是对于一个国有公司来说，能否得到政策上的允许，将对股权激励的实施起着决定性的作用。在我国现阶段，许多的股权激励制度没有在法律上得到保障，尚没有任何一部完整的国家股权激励法律，或者是涉及股票期权制度的基本构架与实施细则的制度。也缺乏类似于美国证券交易法中关于股票期权行权与交易的法律条款，因此在法律上没有切实依据。于是，在经营者股权激励制度的实施过程中，许多的不确定因素的干扰，使得经营者股权激励制度表现出低效率。

（二）滞后的市场环境

中国的许多公司制定了经营者股权激励制度，但由于法律政策、市场规则等的束缚，无法解决股票来源等问题，迫使股权激励采用变通的方式，甚至无法实施，或者实施之后也未取得良好效果。使得我国很多的企业在实施股权激励制度之后，其股权激励不明显，很难达到预期的效果。这一切都是由于滞后的市场环境所造成的。在经营者股权激励制度执行时，有可能受到市场管理的抵制，增加实施难度，迫使对于经营者的激励作用弱化甚至消失。

（三）经营者绩效考核体系不合理

股权激励制度就如同商品的价值一样，经营者股权激励制度的效果只有通过绩效考核，才能将其实施效果表现出来。使得公司在有限的能力与资源下，保持经营者股权激励制度的长期作用。然而，公司要评估经营者股权激励制度却要难得多，大多数的公司并没有合理的绩效考核体系，而且并没有设立股权激励制度的评价标准，使得公司股权激励管理随着不合理的绩效考核标准，在处理上存在着很大的差异，不能真实地反映公司的经营者股权激励效果，这也就很难对经营者的业绩做出合理的评价。

（四）员工作为股东进退机制的问题

随着公司的发展，公司经营者及其他员工将不断发生变化，有的员工会离开公司，有的新员工进入公司。有的管理者会降职，有的员工会升职。这就是公司员工作为股东进退机制的问题。根据实行经营者股权激励制度的初衷，经营者在离开公司的时候，就要退出股份，让新进的经营者持有股份，不过由于许多公司是非上市公司，股东的进退机制很难理顺，同时由于各个公司的性质不同，股东的进入与退出受到的限制相对小很多。因此，许多公司存在股权的进入和退出问题，操作起来非常复杂，使得在公司实行经营者绩效考核时，面临着重重困难。

三、完善经营者股权激励制度的策略

对经营者实行股权激励制度是一项系统的、复杂的工程，需要公司的高层管理人员进行周密的研究与设计，并且需要对企业的现状和被激励的经营者进行充分的调研和沟通，做到股权激励制度的有的放矢。实行股权激励的公司，在实行股权激励时普遍存在股权激励低效率的特点，对于激励的对象，也存在选择性的偏见。为了能够使得公司在长期对于经营者的股权激励机制中保持较好的激励效果，通过研究，可总结出以下几点完善经营者股权激励制度的策略：

（一）对经营者实行股权动态分配

对经营者实行股权动态分配，可以有效地解决员工作为股东进退机制的问题。从而在一定程度上解决经营者股权激励低效率的问题。在具体实施过程中，对于经营者股权的分配不但按劳分配，而且，在此基础上还应实行动态分配。使得公司企业能够选择自己的股东，而不是像证券市场上那样被动地由股东选择企业。对此，对于公司战略、战术目标的调整将对公司的组织结构、岗位价值权重、专业人员的薪酬起到一定的影响，股权的分配在企业不同阶段也有不同的侧重。借此，从内部的协调性来为股权分配制度奠定良好的内部环境。

（二）制定合理的股权激励方案

一个公司对其经营者实行股权激励制度要从发展的角度合理设计股权激励方案。在方案中，应当体现公司对于股权激励方法分配的利润具有绝对的控制权，可以通过限定一系列的参数的方法实现，具体方案应当根据公司的实际情况而定。股权激励设计方案中应当详细阐述方案的前瞻性和可调整性。因为公司可能上市，战略会有大调整。在合理设计股权的同时有效设计法律防火墙，避免股权纠纷，规避为以后上市造成的障碍。从而使得公司在实行对于经营者的股权激励过程中，保持着一定的优越性。

（三）保证绩效管理的公正性

对经营者实行股权激励制度最核心的思想就是要和绩效挂钩，如果离开这一点，股权激励就失去了它应有的意义。经营者绩效考核的结果是决定经营者股权收益兑现的依据，绩效结果的衡量的关键因素：绩效指标和绩效标准必须通过绩效管理落实。因此，进行绩效管理是推行股权激励方法的必要条件。公司通过保证绩效管理的公正性，可以保证经营者股权激励的质量，为股权激励制度奠定了公平、公正的实行环境。

四、结束语

对经营者实行股权激励制度，把企业利益与经营者收益相挂钩，组成利益共同体，可以起到激励效果，达到公司与经营者的双赢。由于我国企业享有较高的自主经营权，对于经营者实行股权安排较为灵活自由。因此，实施股权激励制度具有操作上的不确定性。在公司的股权激励实践中，存在着激励低效率的问题。对于这一问题的解决，公司应当正确对待，将绩效管理与股权激励相结合，从而使得对经营者的股权激励制度能在公司运作、公司治理过程中真正发挥作用。

参考文献

[1]马永富.公司治理与股权激励[M].北京:清华出版社，2010．

[2]郭凡生.股权激励总裁方案班[M].北京:经济出版社，2010.

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【关键词】 股票期权； 业绩评价； 经济增加值； 董事会评价

现代企业由于专业化、复杂化的不断加强，所有者很难独自完成企业的经营活动，故通过选举将所有权委托给董事会行使，形成所有权。董事会再通过契约将经营权交由经理人员行使，形成了经营权。现代企业理论认为，在所有者与经营者之间的委托关系中，经营者有可能为了自身目标而作出违背所有者利益的行为，产生道德风险和逆向选择，于是出现了所谓的“委托问题”。为了防止经营者背离所有者目标，所有者通常采取监督和激励两种方式来协调自己和经营者之间的目标，其中，激励是重要而关键的。如今，在西方国家已经形成了较为完善的经理人激励机制，包括股票期权（ESO）、管理层收购（MBO）、年薪制等。目前认为，股票期权是一个理想而有效的工具，曾一度被誉为美国激励机制的创举，甚至被称为“自公司制后资本主义的第二次制度革命”。

一、股票期权在我国的实施

股票期权，又称为“认股权证”，是企业所有者授予激励对象在未来一定时限内以事先约定的价格和行权条件购买一定数量该公司股份的权利。股票期权作为“奖励期权”，很大程度上解决了企业经营者激励约束的相容问题，它把经营者的未来报酬和企业的长远利益（长期业绩和市场价值）有机结合起来，从而实现了经营者与所有者的利益趋同。

理论上，股票期权是一种完美的机制设计，但在实际操作过程中，特别是在我国这样一个资本市场不太完善的环境中，负面效果还是不可避免地暴露了出来。

我国实施股票期权的问题主要表现在：一是经理人薪酬决定机制存在弊端，股票期权监督力度不足，故股票期权实施环境与条件不够乐观；二是股票期权是对经理人常规收入之外的补充激励，应来自非常规劳动和业绩，但如今职业经理人市场不够活跃，缺少专业化和高素质的职业经理人，行不成有效竞争，故股票期权激励效果不够理想；三是我国证券市场不够成熟，股价和公司业绩的关联度不高，另外股价波动较大，难以有效反映经理人的工作业绩。

尽管如此，实践证明股票期权依然是具有吸引力的激励制度，在实施中也取得了良好的效果。为了促使股票期权发挥应有的作用，在实施过程中需要解决多个问题，核心是要回答行权条件、行权时间和行权数量这三个问题。本文主要探讨行权的条件，即经理人达到什么样的业绩可以行使股票期权。

二、经理人业绩评价模型及应用

激励的作用是引导激励对象作出符合激励方利益的行为。作为企业的投资者，他们希望企业能为自己增加财富，因此可以将企业的目标表述为股东财富最大化，这是一种长期追求，不是短期目标。所以，企业所有者也希望经理人能够遵循他们的意愿去经营企业，去增加股东财富，即去追求“股东权益的市场增加值”。然而，经理人的任期总是一定的，而“股东权益的市场增加值”是一个长期概念，经理人任期内所作出的努力可能会增加未来的“股东权益的市场增加值”，所以即便是在最为完善的资本市场中，也不一定会将经理人的努力立即完全体现出来，因此仅凭借这一个财务指标并不能客观地评价经理人的任内全部业绩。

另外，还要注意到，企业的市场份额、核心竞争力、研发能力、售后服务水平等难以量化的指标也是深刻影响企业长期效益的关键指标，如果忽略这些，也会对经理人的业绩作出不公正的评价，而这些业绩可由股东的人――董事会评分估计。

由此，可以构建一个由“财务指标――股东权益的市场增加值”和“非财务指标――董事会评价”的组合模型来评价经理人的业绩。但由于“市场增加值”的局限和难以计算，笔者改用更为实际和容易获取的“经济增加值”来替代。

（一）“财务指标――股东权益的经济增加值”模型

1.模型设计

经济增加值是把会计基础和价值基础结合起来的评价方法，可以定义为企业收入扣除所有成本（包括股东权益的成本）后的剩余收益，在数量上等于息前税后经营利润减去债务和股权成本。即每期的经济增加值（EVA）为：

EVA＝税后净利润－股权费用＝税后经营利润－全部资本费用＝期初投资资本×（期初投资资本回报率－加权平均资本成本）

其中：期初投资资本＝期初所有者权益＋期初净债务

加权平均资本成本＝股权资本成本×股权百分比＋债权资本成本×债权百分比

则经理人任期内企业价值增加额

业绩考核等级的划分标准见表1。

表1中，K1、K2、K3各自的值由董事会根据企业实际情况确定，并在股权激励计划中约定，但需注意的是，每个值均应大于1。由此，只要事先设计好参照标准，经理人的业绩评价就变得非常清晰，可根据相应表现评定相应等级。

（二）“非财务指标――董事会评价”模型

1.模型设计

为激励经理人在任期内能为企业的长远发展考虑，业绩评价时应着重考虑影响企业长期效益的非财务指标。

非财务指标应根据企业行业特征和公司战略综合确定，由董事会成员作出评价。这是因为：首先，公司在某个战略期必然有其重点发展目标，经理人在具体执行战略过程中也要重点在该方面作出努力，例如确定扩大市场份额的战略，那么市场份额肯定就是需要重点考虑的非财务指标，当然不同行业企业关注的重点也有不同；其次，经理人是由董事会选聘的，经理人也是对董事会负责的，作为股东的人，董事会对企业战略理解最为深刻，对企业发展状况最为熟悉，因此对经理人的评价也能做到合理；最后，董事会中既有股东，也有非股东，可以体现评价的客观性，当然，董事会的表决方式是一人一票，故在评价时具有等价性，所以计算相对简便。

董事会评价模型可分为三步设计。

第一步：假设某企业董事会共有m位董事，重点关注的非财务指标共有n个，用aij（i＝1，…，m；j＝1，…，n）表示第i位董事对第j个指标的评分。如果某董事认为经理人任期内某非财务指标没有变化，则aij＝1，如果变差，则aij＜1，如果变好，则aij＞1。理论上aij可以是任意正值，但笔者认为，对于一个相对成熟的企业，实际上某项指标不可能变得无限好，故本着谨慎性原则，笔者假定某项指标向好发展的最大可能性为经理人任期初的两倍，即0＜aij≤2。

第二步：用xj（j＝1，…，n）表示第j个非财务指标对于实现企业长期利益的权重，该值可以通过董事会或者聘请专家组商议打分确定，也可以通过层次分析法计算确定。

第三步：用yi（i＝1，…，m）表示第i位董事对n个非财务指标的评分总和。

2.评价方法

为保证协调一致，利用董事会评分来评价经理人的业绩也可参照经济增加值模型的评价方法，使用划分等级来作出结论。由于该评分本身是一个相对值，故无须再作比较，可直接作为等级划分标准，见表2。

表2中，y1、y2、y3各自的值由董事会根据企业战略目标和企业发展阶段确定，并在股权激励计划中约定，但需注意的是，每个值均应大于1。将难以量化的指标通过打分的方式进行定量分析，并划分等级，从而最大程度地消除主观因素对评价带来的影响，提高了非财务指标对业绩评价的贡献，也更全面地反映了经理人的任内业绩。

（三）组合模型

上述两个模型是分别阐述的，但在做综合评价时，需要将两个模型联系起来分析。这里要注意一个问题，即如何对待两个模型的分析结果对经理人业绩评价的影响问题，董事会有多种选择，可以同等对待，也可以偏重任何一方，多数情况下侧重经济增加值的评价结果，这主要看董事会的偏好。

对于将两种结果组合的方法，有两种方式可供选择。

一是“交集法”，即同时满足两种结果的某一种情况下设定赠与股票数量，这种方式在理论上要设定25种情况，如表3所示。

由表3可知，如果该经理人任期内企业价值增加额考核等级为良好，而董事会评价考核等级为优秀，则他可以获得的股票数量为150万股。

二是“并集法”，即将满足不同考核等级下的股票数量相加来确定经理人最终所获股票数量，如表4所示。

由表4可知，如果该经理人任期内企业价值增加额考核等级为良好，而董事会评价考核等级为优秀，则他可以获得的股票数量为150+50=200万股。

三、结论

虽然股票期权激励在我国发展不太成熟，也存在一定问题，但股票期权仍不失为一种有效的激励手段。本文主要就行权条件展开讨论，建立了由“财务指标――股东权益的市场增加值”和“非财务指标――董事会评价”构成的组合模型来评价经理人的任内业绩，较为准确地反映了经理人贡献的大小和能力的高低，同时在一定程度上解决了因证券市场不完善所引起的经理人业绩与股价关联度较低的问题。本方法简明清晰、易于使用，不但适合上市公司的经理人业绩评价，对非上市公司也有借鉴意义。

【参考文献】

［1］ 中国注册会计师协会.财务成本管理［M］.北京：中国财政经济出版社，2010：601-607.

［2］ 罗君名，段华友.经理人期权激励与操作问题探讨［J］.财会通讯（综合），2010（5中）：39-40.

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在公司发展历程中，毫无疑问，首次公开上市发行股票（IPO）意义重大，同时也是极富挑战性的动态过程。IPO的筹备和执行过程漫长而复杂，需要平衡公司、投资者、售股股东等诸多利益相关者的目标和期望。公司价值最大化和成功上市的关键在于认真备战和策划，以及委任经验丰富的顾问。此外，公司应该清晰理解相关资本市场和监管环境的要求。

为何上市？

上市的好处包括：通过公开发行股票接触到更大范围的投资者，融通资金以实施公司战略；公司可在未来以公开交易的股票支付并购对价；通过员工持股或股权激励计划来吸引和留住高层次人次；公司所有者流动性提高，有利于风险资本和其他专业投资者的退出；获得多次融资的灵活性以支持公司扩张；公司形象和市场知名度的提升等等，不一而足。

祸福相倚，上市亦有弊端：公司资料需公开详细披露，如管理层收入及和管理层有关的交易，而公司可能并不希望披露这些信息；IPO需要高管投入大量时间和精力；繁琐的持续合规义务；公司及其董事会法律责任的增加；公司业务管理上灵活性和控制的减少，如非上市公司的公司治理可以用更为非正式方式进行，且管理层无需担忧其决定将对公司股价的短期波动有何影响；还有，费用增加，包括聘用专业顾问的费用。

因此，上市切忌盲目。公司必须根据自身情况仔细衡量得失。

何时上市？

常见选择是试图在牛市时上市，因为牛市通常伴随着强劲的投资者需求。但是，最佳上市时间受许多因素影响，包括宏观经济环境、政治环境、资本市场情况和投资者情绪、 发行人和同比公司财务报表的时间、市场内其他股权融资计划、发行人盈利的季节性因素、同比公司股价表现/行业表现等。公司应该根据外部条件和自身情况作出通盘考虑。

在何处上市

选择公司上市地是一项重大决定，因为这不仅影响IPO过程本身，同时也决定了公司在上市后所身处的监管环境。上市地的选择通常包含商业考虑和法律因素。对于商业考虑，发行公司通常会咨询承销商的意见，而在法律层面，律师的意见则不可或缺。公司及其顾问通常需要考虑的因素包括：是否符合首次上市的要求（如最低公众持股比例、公共披露要求、经营和财务记录、盈利水平等），公司发展需求（如融资需要、员工招聘和保留策略、并购战略、公司形象等），资本市场基本面（流动性和深度、监管、战略重点、优先行业、投资者关系等），以及公司估值（如股东基础、同行评级或估值评级，以及是否符合被收录进重要股票指数的条件等）。限于篇幅，下面仅给出伦敦上市不同路径之条件比较（见表一）作为实例。

发行公司还需平衡在某个特定资本市场上市所带来的好处和伴随其的监管负担和费用。例如，发行公司可能会考虑在美国上市，因为和欧洲相比，美国资本市场也许能提供更高的公司估值。但是，公司需要考虑满足美国证券市场监管（包括萨班法案）的较高费用，以及诉讼缠身的风险。同样限于篇幅，本文仅以伦敦上市不同路径之持续合规义务比较（见表二）为例。

资本市场的风云变幻也部分归功于宏观经济的动态演变。例如，中东、俄罗斯或东欧公司更倾向于到伦敦上市，这不仅是地缘因素使然，而且也反映了华尔街和伦敦金融城的此消彼长。再如，机构投资者的国际足迹拓展也令发行公司们有了更多选择。另外，尽管某些非美国公司选择在美国之外的资本市场上市，但多数大型IPO都会巧妙设计发行架构以根据美国1933年证券法的第144A条进行非登记发行，以此获得美国机构投资者的融资。

准备好了吗？

IPO是首次把公司股票出售给公开股票市场投资者的过程。拟上市公司首先要扪心自问：从自己目前的发展和未来前景来看，自己是否已做好上市准备。当前趋势是，投资者对无法实现财务或战略目标的上市公司越来越失去耐心。因此，拟上市公司应能充满信心地对以下问题给出令人满意的回答：第一、公司是否有强有力的管理团队，他们应具有管理上市公司的充足经验，以便在上市后的聚光灯照耀下举重若轻地管理公司；第二、公司是否具有收入和盈利增长的良好历史纪录以及有效的财务报告控制和程序；第三、公司是否具有实现其远景目标的清晰战略。

组建IPO团队

一旦决定上市，首要步骤是组建一个经验丰富并值得信赖的IPO团队，以指引公司顺利完成此荆棘丛生的险途。该团队包括公司内部人员，如公司高管，以及外部人员，如承销商、法律顾问（包括公司律师和承销商律师）、会计师及其他专业顾问。这个IPO团队的每一成员对IPO的成功都很重要。

公司高管

公司高管团队是IPO过程最为重要的参与者。高管在此过程中需投入大量时间和精力，不可掉以轻心。更具挑战性的是，如果该IPO过程还涉及到私募股权投资公司的退出，则通常操作手法是将该售股过程和IPO过程“双轨运作”，此时就需要高管殚精竭虑平衡该双轨运作和公司日程管理对自己时间精力的要求。

公司董事会

在IPO过程中，公司董事会必须保持信息灵通，因此IPO时间表中应将公司董事会的召开列为重要步骤。为了满足公司治理的要求，通常有必要委任至少一到两位“独立”新董事，及组建新的董事会委员会（如审计委员会、薪酬委员会、人事委员会等），而寻找合适的人选本身就可能需要耗费大量时间精力。因为担忧因IPO承担个人责任，新董事候选人通常会坚持早期介入IPO过程，而且往往会要求查阅公司的补偿和保险安排。

承销商

选择承销商是组建IPO外部团队的重要步骤之一。很多大型IPO会由两三个投资银行共同担纲管理承销商。当多家银行参与IPO时，通常某一个（也可能是两个或三个）投资银行被委任为牵头投行（有时也称为全球协调人）。其他管理承销商通常被称为联席投行。牵头投行通常负责设计IPO架构、协调上市时间表、分配任务、准备证券分析师演讲、参与撰写上市文件、组织路演，及对IPO定价提供建议。

在大型IPO中，牵头投行通常会推荐额外的一组投资银行来帮助销售股票，通常称为承销团。某些司法管辖区下，例如英国，某家银行通常扮演“保荐人”角色。保荐人会评估公司适合上市的程度，通常会就此向监管部门做出规定声明。每家银行所担任的不同角色决定了其所能够获得的承销费的多少。承销费的高低取决于若干因素，如IPO规模大小及在哪个证券市场上市。

选择投资银行时应该考虑的因素有：第一、专业技能。某些投行擅长特定行业或者与特定地区的机构投资者或散户有良好关系，因此应根据每个IPO项目的具体情况和每个投行的不同专长来综合考虑。第二、初始估值。公司对承销商的选择可能会受投行在竞标过程中给出的公司初始估值影响。虽然这些估值对衡量一家投行/承销商对该行业和该公司的知识和理解不无帮助，但这些估值是在IPO之前好几个月时给出的，此时投行尚未获得委任，也尚未进行搭建其金融模型所必需的尽职调查。公司的实际估值最终是根据IPO当天的市场环境来评测给出的。第三、研究分析的质量。公司通常也会有兴趣了解投行研究分析团队的声誉和强项。2003年，在美国证券交易委员会、美国司法部、纽约州检察总长和诸多大型投资银行之间达成的一系列和解安排下，投资银行的研究部和投行部之间竖立起了信息防火墙，以应对上个世纪八九十年代所发生的信息滥用行为。根据这项和解安排以及其他不同司法管辖区所实施的一系列规章制度，证券研究分析师不能参与投行竞标及以获得投行业务为目标的其他通讯活动。因此，就拟上市公司在选定其承销商之前何时及在何种情势下可以接触该投行的证券分析师，该公司应该咨询律师意见。

发行公司的律师

选择公司律师是组建上市团队的另一重大决定。如同选择承销商一样，发行公司律师的选择上也是见仁见智。不过，某些重要因素还是值得铭记在心：第一、IPO经验。一家公司可能已经与某家或某几家律所保持良好关系，它应该选择一家具有大量IPO经验、同时也具有处理已上市公司法律事务经验的律师事务所。第二、行业经验。发行人律师一般负责撰写上市文件初稿，因此他们对于行业的理解就很重要，因为他们需要抓住那些与发行人业务有关的关键问题。第三、跨司法管辖区的执业能力。许多大型律师事务所的律师拥有外国执业资格，如在伦敦或香港工作的美国执业律师。虽然没有必要、通常也不可能聘用一家可以覆盖与该IPO有关的所有司法管辖区的律师事务所，但是，根据公司业务性质和拟上市地以及股票发行地的选择，发行人很可能需要一家可以横跨多个司法管辖区执业的律师事务所。第四、相处的融洽度。发行人需要与其在IPO全程协同工作的团队融洽相处，发行人还需要考虑在IPO之后是否还要聘用同一家律师事务所处理其身为上市公司之后所遇到的法律问题。

发行人律师的角色包括：第一、领头撰写上市文件并在上市不同阶段根据IPO团队和有关监管部门的意见进行修订。第二、对公司进行尽职调查以便收集撰写上市文件所需信息，并协助将公司和其董事会的法律风险降到最低程度；另外，尽职调查过程也是发现IPO所需要第三方同意/批准的过程。第三、协助进行IPO之前的准备，包括公司重组、公司治理、员工激励计划和信息公开限制等。第四、向承销商出具其所需要的法律意见，以令其确认IPO过程无碍进行。第五、向公司提供其成为上市公司之后将要面临的法律环境信息。

承销商律师

承销商律师的基本职责是审阅公司律师的工作，向投资银行就其承担的承销商角色提供法律建议，或者就其在不同司法管辖区下所承担的其他角色（如保荐人）提供法律建议。在整个过程中，承销商律师专注于通过发现和降低风险来保护承销商作为投资银行的声誉。具体来说，承销商律师将对公司进行尽职调查以协助承销商履行其尽职调查义务；准备研究指引；审核上市文件并给出意见；起草承销协议及其相关文件；以及协调IPO的收尾文件。

会计师

发行公司通常会聘用大型跨国会计师事务所之一为其会计师。会计师的具体工作范围取决于公司的运营历史、市场惯例和不同司法管辖区的监管规定。会计师的职责通常包括提供上市文件组成内容的财务报告；向承销商和发行公司的董事会出具专业意见以便确保上市文件中包含的财务报告符合适用的国际标准，以及上市文件中包含的其他财务信息是公司有关会计记录的准确摘录。编制上市文件中包含的财务报告所需花费的时间通常是制定上市时间表时需要考虑的重要因素之一。

上市团队的其他成员

对一宗大型IPO而言，发行公司通常会聘用公关顾问以便协助公司处理公共关系。公关公司会密切留意市场上对公司的评论，而且他们通常与主流媒体的编辑和记者保持良好关系。此外，公关公司还可以协助公司处理其在上市后与资本市场和投资者及证券分析师之间的微妙关系。

管理IPO

公司高管在IPO过程中将花费大量时间和精力对IPO进行管理。

第一、 组建IPO团队。如前所述，组建一个“梦之队”对于上市成功的意义不言而喻。

第二、 “誓师大会“。这是公司高管和外部顾问之间在上市进程早期阶段召开的会议，以商量IPO过程的主要时间节点和重大事件、 IPO时间表详情、公司高管应该参加什么会议以及何时参会、在IPO过程中需要高管提供什么信息等等。根据上市地不同，IPO时间表也会不同。限于篇幅，下面仅举伦敦主板上市时间表为例（参见下图）。

[此处 插入‘伦敦主板上市时间表’（见另一文件）]

第三、 尽职调查。公司高管需要安排准备公司资料库，以向公司律师提供其尽职调查需要查阅的重要文件，以帮助律师完成法律尽职调查，及起草上市文件。除实体资料库外，公司也可选择利用网络空间搭建一个“虚拟”但足够私密的资料库，根据需要授予IPO团队不同成员查阅、下载和打印的不同权限。这种资料库可以显著节约文件复印和邮寄的时间和费用，对于涉及多个国家或司法管辖区的国际上市或国际并购而言，其优势更为明显。公司的外部顾问需要尽早开始尽职调查过程，以便留有足够的时间发现和解决有关问题。另外，公司外部顾问通常还会与公司高管会谈以进行财务和商业尽职调查。

第四、 起草上市文件。通常主要由公司律师负责起草上市文件。公司上市文件既是营销工具，也是保护工具。作为营销工具，上市文件解释了公司的竞争优势、战略和市场机遇（通常称为“股票故事”）。同样重要的是，上市文件必须告知投资者与公司有关的风险，以便降低公司和其高管及董事作出重大不实陈述或遗漏所可能导致的法律责任。上市文件的具体内容随公司具体上市地的不同、股票在何地销售以及公司业务的性质不同而变化。公司上市文件通常需要提交给有关监管机构审阅。根据上市地不同，在公司获得最终核准之前通常需要六到八周（或更长）时间以及三到四次提交审阅。

第五、 对证券分析师的演讲。在欧洲，以及其他美国之外的地区，通常的惯例是在IPO之前公司高管和承销商雇用的证券分析师进行会面，而这些证券分析师会在路演之前公开发表其研究报告。作为承销商的投资银行会领头准备向这些证券分析师进行的陈述和演讲，有关高管通常会需要好几次会议进行商讨以及排演。公司高管向证券分析师进行的陈述和演讲不仅是IPO进程中的重要事件，它同时也定下了IPO之后公司和投资者圈子之间关系的基调。该会议的目标是，证券分析师应在会后满怀着对公司业务和前景的清晰理解甚至是狂热激情而离开。

篇5

中国资本市场学院执行副院长、深交所副总经理 陈鸿桥

上市公司财务总监至少有五重的定位和角色：第一个是财务决策的治理者；第二个是信息披露的规范者；第三个是内部风险的控制者；第四个是财务信息的专业分析者；第五个是前沿问题的把控者。我们作为一个公众公司的财务总监，能够站在整个企业财务管理的前沿，能够为非上市公司、非其他企业做一个财务总监的标杆和示范。

ACCA（特许公认会计师公会）中国事务总监 梁淑屏

ACCA最新的报告《数位达尔文主义在技术变革中蓬勃发展》指出，就具体的技术而言，亚太地区有84%的受访者表示未来数年的移动技术对他们的职业有极大的影响，澳大利亚有95%的受访者有这样的意见。而重塑财会行业商业局面十个最具潜力的技术，第一个是移动技术、第二个是大数据、第三个是人工智能和机器人；第四个是网络的安全；第五个是教育技术；第六个是云技术；第七个是支付系统；第八个是虚拟现实和正常现实的技术；第九个数据服务交互；第十个是社交媒体。

全球财会制度与管理的变革趋势

中国证监会会计部处长 焦晓宁

结合目前一些上市公司的财务信息披露情况，从几个重点关注的领域做个梳理。

首先提醒大家关注金融工具。绝大部分的国内上市公司所持有的基本的金融工具把它划分到可供出售金融资产，所谓“进可攻，退可守”。将来国际上金融工具的准则变动引入国内后，今天划分到可供出售类别的金融资产，将来要走交易类，这个价值量变动持有过程要进利润表。

其次是关于实质重于形式。从财务的角度我们在确认相关的处理方法的时候，要求分析交易的经济实质，再来看怎样确定政策。

第三，怎样来看合并报表和个别报表。这两张表目前来看差别越来越大，主要的问题在于处理理念差异，个别报表反映的是一个独立的法律主体，而合并报表更多的是从有利于企业的债券人和股东的角度出发来考虑问题的。

第四，需要注意利润表当中的收益和所谓的权益易的差别。因为企业和股东之间一些特定关系的存在，可能会导致一些交易事项发生的时候，很难从正常的市场原则来判断，有可能是有违商业惯例的。

最后，提醒大家关注特殊的会计处理规定可能带来的影响。比如股权激励的操作所遇到取消股份支付规定的问题。

关于财务总监未来的角色变化有五个建议：

首先，目前的市场情况下，财务总监不仅要关注企业自身、要关注国内市场的情况，更要把视野拓宽，关注整个国际范围内大的走势和变化；其次，在进行会计政策选择的时候，要在合理的区间范围内；第三，财务本身不是一个孤立的过程，财务总监要融入企业管理；第四，妥善运用会计准则的原则性和灵活性。在进行会计政策选择时，在合理区间范围之内尽可能谨慎；此外，除了报表信息以外，请大家关注附注。对于信息的提供者来讲，希望大家在做信息披露的时候，能够尽可能地增加信息含量，这才是市场合理性决策的基础。

互联网时代上市公司的投融资选择策略变化

东方证券副总裁、东方证券资产管理公司董事长 王国斌

移动互联网实际上完全强化了互联网的属性。企业竞争无非就是两个策略，一个是成本策略，一个是差异化差略，或者是成本策略和差异化策略相结合。但是在互联网时代，你可以让成本策略达到极致，可以让差异化策略做到极致。

在互联网时代最大的区别，信息不对称在逐步消除。

只要把数据作为最重要的资产进行投入，就可以优化企业运营的各个环节。能够保证以最优数据方式运营的公司，比那些粗放型经营的公司的竞争优势会多得多。

互联网时代还有一个很大的变化，库存管理和定制生产的区别。在没有互联网的时代，很多都是生产出来就放在仓库里，通过放在仓库里再销售，它以生产为中心。在互联网时代，你必须进行定制化的生产，完完全全根据定制下单来进行生产，所以它是零库存的，周转也非常快。

从财务角度来说，如果加上互联网思维，可以产生很多生产力。从成本控制、库存管理各个角度，通过各种各样的数据分析，都是可以提出改进的建议，这种改进的建议可以让企业的效益进一步提升，给企业制造很多新的活力。

技术变革对财务的影响

金蝶国际软件集团执行董事、高级副总裁 陈登坤

首先，IT变革促进会计基本假设的重新反思。比如，会计主体可能扩张到整个供应链，业务发生过程就是数据采集过程和账务生成过程，会计分期意义弱化；第二，IT变革使得原来传统会计的一些理论缺陷得以弥补。IT变革支撑以价格为导向的定价模式，这样就导致了产品生命周期管理系统的出现，IT技术的支撑把整个产品的生命周期管起来；第三是IT支撑供应链电子商务。订单以云的形式共享，一点录入，全程共享，所有的数据只有一个入口，准确性、及时性大大提升，实现了信息流、资金流和物流的三流合一；再有，IT的变革技术打通信息流的最后一米。现在新的移动技术使得我们每一个人原来有专业人员用的系统变成了全员用，包括CEO用；最后，IT促进财务和业务的沟通、分享和协作。

未来的CFO要转型成业务伙伴有三个要求：第一就是数据的定义和新的信息概念，最高的管理是需要预测未来的信息；第二个是流程与IT的变革，如何促进内部的沟通、协作和分享，降低内部成本；第三，业务的洞察和创新。如何利用大数据的分析，帮助最高管理层去洞察大趋势、把握大未来，去进行业务的创新。

专家论坛一：技术变革对财务管理的影响

主持人：《首席财务官》杂志出版人 田茂永

对话嘉宾：德勤财务管理咨询主管合伙人孟晓凡、健康元副总经理钟山、中国无线科技蒋超、中国平安副首席财务执行官麦伟林

田茂永：互联网时代仅仅有客户数量是远远不够的，不代表有大数据分析的能力，也不一定能带动转型。不久前国外有个针对CFO如何看待大数据的调查，大部分CFO认为大数据将来十年内颠覆他们现在的商业模式，但超过一半的人认为目前不知道针对大数据该做什么。这个调查突出体现了当前CFO面临的困惑。

麦伟林：余额宝仅光棍节那一天350亿元，现在大概1300到1400亿元余额。因为它有海量用户，这些用户因为交易黏性，可以使余额宝跨越式经营，迅速把传统渠道的东西迁徙掉。所以有人说互联网金融就是一群野蛮人站在你家门口，只要你一个不留神打开门，全都被他抢光了。

互联网的模式首先是立足于增加用户。所以在这个情形下，我们要改变策略，要有金融互联网，再结合互联网金融，两条腿走路，才能够在云计算、大数据年代保持竞争力。平安有15万业务员，天天要跑出去跟客户做沟通，会产生大量的非结构化数据。我们有3000多个不同维度在云端里面扒数据，扒完数据之后信息就很快发到业务员的手机里面。

蒋超：酷派手机专门有一个叫酷云平台，目前为止也是国内公司里面唯一的已经使用云计算平台的公司。对用酷派手机的消费者，我们对其消费习惯进行统计，再通过移动互联网导流到自有搜索引擎或自有购物网站。现在我们有个五六百人的团队，专注在包括无线互联网的应用上，今年无线互联网的收入估计会突破一亿元。我们一直是专注于大数据、云计算和无线互联网的应用，而且未来占比会越来越大，同时也参加了很多国家级项目，包括云计算平台信息保密、国家安全保密等。

孟晓凡：大数据最主要的特点是不精确的，是跨界的、模糊的。所以大数据从多角度去看数据，它更主要关心数据之间的相关性。很多时候是关心未来的趋势，不是去关心一个具体问题的答案。德勤研究中发现了几个很有意思的观点。

第一，大数据不能进行决策战略；第二，好的决策来自于清晰的数据分析；第三，大数据只能解决具体问题；第四，数据虽然给我们一些参考，但考虑到业务的连续性和持续经营假设时，很多时候它的结论是不可信的。

钟山：大数据来了也好，或者云计算来了也好，我仍然是认为它始终是一种工具，它会帮到我们能够更有效地做出决策和管理。其实管理就是把复杂的东西变得更简单。想办法利用各种先进的技术、手段和工具把复杂的问题做简单，这样你才能够做出更加有效和正确的决策。 技术永远都是为管理服务的。大数据出现以后是不是有更方便、更快捷的核算方法？即使拥有了更多的数据，我觉得最大的问题是谁来分析、如何去分析，最后如何去应用。

互联网对财务、公司治理及商业模式的影响

《商业价值》杂志社董事总经理 万宁

互联网并没有改变一切，它只是给我们提供了一个思考企业未来战略的新的路径。

互联网需要记录的重要观点：第一，一定是打破信息的不对称；第二，它可以去运用它所利用的计算资源去对这些数据加以利用，使得资源最大化。这是我们讨论所有互联网化对企业未来影响的两个核心基本点。

互联网正在改变着我们传统企业意义上的边界。今天讨论产业链竞争时，我们可以看到外部的外包制造、第三方物流、供应商、商超到最后的销售终端和客服，这是一个全新的生产环境，而互联网还在扩散这个边界。它开始将供应商以及用户、社会化的商业协同全部都放在这里，这是企业环境边界的改变，也意味着财务会计所有定义的环境背景正在被改变。

在财务转型过程中，CFO们一方面需要和信息化发生真正融合，这样才能够获得社会信息化的红利；另一方面要去实现对过去信息孤岛流程的再造，尽可能地实现信息共享模式。

互联网的环境对于整个公司治理带来了全新的要求。互联网正在破坏着传统企业的边界，通过网络化、虚拟化这种灵活性，使整个公司的治理架构变成面向开放，基于供应链或价值链的这种组织形成，对于公司治理都是全新的命题和挑战。

变革时代财务总监的角色和重新定位

《首席财务官》杂志社出版人 田茂永

在《首席财务官》杂志百期庆典论坛上，我借用一位哲学家的三句话对于CFO面临的问题进行了总结和展望。

第一句是“过去的未来在过去”。其实它讲的是沉没成本的概念，从宏观的角度看，高速增长35年的中国经济结构其实沉没成本很高，主要集中在增速上，而在增长质量方面所做甚少，所以当下的转型非常痛苦。从微观的角度看，财务面临的角色是往金融上转，无论喜欢或者不喜欢，只要到了一定规模，你必须要了解金融。

第二句是“现在的未来在未来”。其实是讲我们现在还有机会的收益，这些机会不是我过去孕育培养的机会，但是它是在今天突然出现的。比如，我们面临的金融管制放松就是一个大的机会。

第三句是“未来的未来在现在”。这个是真正意义上的战略投资，你对未来有没有一个策略性的、规划性的，你要抓住未来的未来从现在开始做，这就是“冰球将要滑向的地方”。

这就使得CFO们的未来要走向战略级的价值创造。首先，CFO能做的事情是要建立理性决策的文化与基因，形成“战略、资本、财务”、“三思而后行”的决策模式；其次，CFO还要建立一个能够推动企业转型的财务系统，即面向未来的企业后视镜系统，这个后视镜系统包括三个重要的组成部分；全面预算、资金管理和内控。

财务转型外包服务及财务共享服务中心

中兴通讯股份有限公司副总裁 陈虎

财务部门改变有三条途径：第一条途径是跟企业战略相结合；第二条途径是从业务的原点中去获取数据；第三是条参与企业KPI的制定，能够对管理过程施加影响。

我们把财务部门分成三大层次，第一是基础业务，从原始凭证到未调整前的会计报表集中到一地来进行处理；第二是业务财务，要跟业务紧密结合；第三层是战略财务，能够参与公司战略制定过程，能够帮助公司进行相关计划详细分解。上述三层大致的比例应该是40%做基础业务、40%做业务财务、20%做战略财务。

我们再来看一下共享服务中心的五个发展阶段：

第一阶段叫分散，是在不同的地方，以相同的标准做事；第二阶段叫集中，是在同一个地方以同样的标准做事，把它集中起来；第三阶段叫共享，是在同一个地方以统一的标准和专业化的分工来做事；第四阶段叫外包，要么外包、要么被外包，要么你比别人的成本低，要么别人比你的成本低；第五阶段叫全球GPS，就是财务、人事、IT、行政管理和对外呼叫服务等部门会逐渐整合起来，把所有的基础业务整合到一起做全球服务。

整个财务信息化的未来愿景，我们把它定义成四个部分。第一是信息传递无纸化；第二是基础业务自动化；第三是信息系统云端化；第四是多语言、多业务。

这其中有三个东西对财务影响非常大，大数据、云计算和移动互联。首先，财务是一个大数据转型，要这么来定义，就是说财务是企业唯一可以尽快实现云计算和大数据的一个交流，因为所有的数据都会汇集到财务。这个巨大变化给财务带进一个数据时代，带到一个大数据中心，财务和非财务的数据都会集中在企业的会计部门。另外一个变化是使财务更加云化，财务部门从分点的过程转化成一个公司级的，再转化成全社会中间的云化，它会完成一个非常大的转变。另外就是移动互联，会更多运用互联网的方式、移动的方式去取得信息。

专家论坛二：财务转型

主持人：IBM GBS 前首席顾问 桂干

对话嘉宾：AP穆勒马士基集团全球信息处理前中国区高级总经理＼智慧中国集团前CFO彭波、金地（集团）股份有限公司高级副总裁韦传军、阳狮集团中国共享服务中心CEO张志舜、中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎

桂干：我最近在管理咨询中有几个感触。第一，最近中国的市场环境在快速变化中，经常见到CEO们非常焦虑；第二，合益的一个调查发现，中国的CEO普遍都缺乏真正够质量的高管知识和参谋本领；第三，CFO很可能是为CEO在转型时期提供知识的最重要的高层之一，但首先要在意识上和思维上有所开拓和创新；第四，我们思路的提升，它必须来源于先进企业、领先企业的探索。

彭波：财务转型用英文的三个E可以代表，更加经济、更有效率、更有效果。

在财务转型的过程中有痛苦、有泪水、有欢笑、有成功。在这个过程中，财务团队需要有沟通的能力，需要有去做演示、演讲的能力；需要去说服业务部门，说这是我们的分析，可以帮助你做什么样的决策；可以和业务部门一起去收账、谈判，帮助企业降低成本；可以帮助企业的决策者更好地做投融资。这更多的是个人能力的提升，但对财务部门整体的提升能力是非常重要的。

韦传军：财务体系要随着公司内外环境的变化而变化，要实时审视在财务系统的资源配置。对于低效的配置需要改进，对于无效的配置需要砍掉。需要把更多的体系资源聚焦于能够给公司带来价值，创造价值的这些业务层面。

这种财务转型，我认为是一个持续性的，因为内外环境在不断变化，这种转型一定会给公司的业务带来竞争力。财务工作实际上是两方面，一方面作为战斗部队推动公司的业务向前发展，另一方面又是后勤保障部队，比如说像建设一个完整的内控体系，保障公司业务持续健康地成长、设计良好的公司结构等等。

张志舜：我们是全球同业中最早采取共享中心模式运营的，当时主要驱动因素来自我们最大的老板，他的理由是三个C，第一是节省成本；第二是符合公司的政策；第三是为顾客服务。

最重要的是搞共享服务中心一定要得到公司最高管理层的支持，因为现在你是把人家的活拿到这边来做，是个很大的改变，同时一定要通过绩效表现给人家信心。阳狮集团这几年不停地收购。有了共享服务中心，对收购成长特别快的公司是非常好的，因为我们一定要在最短的时间里把他们融入进来，基本上三个月就可以把被收购公司的财务工作平移过来。