绩效考核考评细则范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核考评细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

项目 考核内容 标准分 考评标准 科室护长评分

工作责任心 工作积极认真、细心。 8 工作欠细致认真，每次扣0.5分。

品德操作 执行职业操作，爱岗敬业，遵守医德规范，遵纪守法，有爱院精神。 5 不服从工作安排或违反医院的各项规章制度一次扣2分。

仪表、行为 着装整齐、仪表行为规范。 5 违反一个项目一次扣1分

团队精神 团结协作，有良好的团队精神。 5 同事间不团结扣3分，工作不协调，无合作精神扣2～4分。

成本意识 节省物力 ，避免浪费。 5 浪费物品、人力、财产每发现一次扣1分。

安全意识 有安全意识，避免意外发生。 5 无安全意识，因责任心不强而发生意外事情不得分。因无做好病情观察和巡视，未及时发现病情变化，采取处理措施欠及时，视情况扣3～5分/次。当班内病人出现跌伤或致骨折不得分。

病区或科室管理 协助护长管理，保持病区管理有序。 5 当班一处不整洁，物品管理不善，病室或科室喧哗、欠整齐，扣0.5分，无节约用水，未按时关灯，空调当班管理不善者每次扣1分

。

 

基础护理 工作落实，无发生褥疮。 8 病人头发长或胡须长或指甲长每人次扣0.5分，发生一例烫伤或护理不当出现皮损的或坠床扣5分，床单位有血*迹、尿迹，病人衣服有呕吐物、血迹，床头柜或床下杂物多，有便器，每处扣0.5分，病人欠舒适、安全，生活护理欠落实，每项扣1分。可避免而发生褥疮的不得分。

篇2

一、目的

为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。

二、适用范围

1、适用于公司所有职能部门;

2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。

三、考核周期

具体周期细则参考SYS 【2020】001文《年度考核制度》执行。

四、考核指标

详见附表1～附表3。

五、考核说明

1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年度绩效考核权重的30%;

2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%;

3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门(取2个)三类，所占权重分别为20%、30%、25%(×2)。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权;

4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分;

5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门;综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门;营销部、招商部等为业绩型部门;运营部、客服部为服务型部门;

6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉;

7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价;

8、其他打分细则可参考JG—HRD SYS 【2020】001文《年度考核制度》执行。

六、附则

1、本制度于2020年3月1日起正式实施;

2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或意见;

篇3

按照国网湖北省电力公司、国网恩施供电公司绩效管理工作相关部署，咸丰公司以全面开展绩效考核为抓手，有效推动了管理的提档升级。但是，由于基层站所工作点多面广，工作岗位职责繁杂，考核指标很难用一个标准及尺度进行量化，如何有效的进行绩效考核，提高考核结果的公平、公正及合理性，是值得我们探索的问题。

（一）员工思想认识存在偏差

部分干部职工认为绩效考核是一种惩罚，没有正确认识到考核是企业改造和强化员工行为的一种激励方法，导致思想上产生抵触情绪，考核成为了一种消极的管理行为。一方面，各单位考核者普遍存在当“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明确，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“轮流转”等办法，不能客观公正的评价被考核者，致使考核的激励约束作用不能得到很好的发挥，执行大打折扣。另一方面，绩效面谈流于形式，被考核者很少主动参与考核过程，多为被动接受，内心不认可绩效考核结果。

（二）考核指标体系不健全

基层供电单位涉及到安全、生产、营销、项目建设等繁琐工作，部分工作内容不易于量化考核，导致各专业、各岗位考核尺度很难把握一致，也就很难建立统一的考核指标体系，即使健立了考核标准，往往是大而全，但实际考核中很难定性考核操作。绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如：人力资源部、办公室、财务部等部门的绩效考核，这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价，这样的绩效管理很粗糙。

二、解决问题的思路和方法

（一）解决问题的思路

根据岗位工作实际，强化全员绩效考核过程管控，按照岗位职责、工作标准、现实表现、存在问题等严格绩效考核，细化量化考核指标，让绩效考核与日常工作相结合，有效发挥绩效考核的激励杠杆作用，促进管理水平提升。

（二）解决问题的实践过程

1.完善制度对绩效考核操作细则进行了全面梳理，由各职能部门根据工作特点及要求，结合政策，并多方征求意见，确保绩效考核工作有据可依。根据征求到的意见和建议，公司多次召开专题会研究讨论，最终确定以积分制量化考核和自主申报考核等方式加大员工自主参与，提高考核的活力。

2.严格量化考评对各单位的考核由各职能部门依据考核操作细则，按月考核评价；个人考核分由单位考核分和个人部分考核得分所决定；个人部分考核分由工作出勤、工作日记、工作计划、学习积分、建言献策等部分组成；每月由绩效办公室根据上报的各职能部门考评分、个人部分考核分加权得出各单位考核分和个人考核分进行公示。绩效办公室加大对各单位考核执行力度的检查及督办，对有制不依、有章不循、考核不作为的现象进行查办，并每月形成考核通报，以确保绩效考核工作的公正性。

3.采用科学手段考核量化最难把控的是评价尺度、标准的一致性，通过引入第三方考核评价机制，使考核过程更加公平、公正，杜绝考核过程中出现的“人情”现象。同时，创新使用“微信企业号”移动办公平台管理模式，也就是借助员工智能手机为工作移动终端，通过目前使用最为广泛和流行的微信为入口，在微信企业号中集成第三方应用，进行考勤管理、工作日记、流程审批、任务协作、学习培训、新闻公告、企业用车等，满足了所有工作场景精准收集考核资料的需求，为考核提供的依据更加充分、有力。

4.结果应用实行一月一考核、一月一排名、一月一通报，让绩效考核看得见，摸得着，员工绩效考核意识及工作主动性、积极性得到提升。为进一步发挥绩效考核作用，绩效考核办公室将每月考核结果及时与部门负责人沟通，以便各部门及时找准自己的优点和缺点，努力改进，不断提高。本着“持续改进”的原则，结合工作变化以及考核发现的漏洞，及时对考核操作细则进行修订完善，考核工作更加公平合理。同时将绩效考核结果与工资分配、评先表模、岗位晋升等有机结合，让绩效结果起到了杠杆的作用。

三、对实践过程的思考和对效果的评价

（一）高度重视，是绩效考核成功的前提。县级供电公司及其各基层站所要将绩效考核作为人力资源管理的重要手段，各项工作都要以绩效考核为评价，并强化结果的应用。

（二）创新方式，是绩效考核成功的关键。一是考核的结果必须易于量化，可结合工分制，实行工作积分制考核，进一步完善工作积分制考核办法，细化指标，便于操作。二是加大宣传引导力度，强化员工的自我认知、自主管理、自强不息意识，让其主动参与绩效考核工作，自主申报考核。

篇4

当前有较多医院仅仅将绩效考核当做价值分配的手段之一，而并没有将其作为医院管理战略来实行，也没有体现医院的战略目标要求。有的医院领导、科室主任、员工间存在着权责不清、职责模糊的现象，导致发生问题之后相互扯皮推诿，容易导致员工失去工作动力，对绩效管理工作的效果造成较大的影响。没有系统化的管理体系绩效管理的是一项系统化较强的工程，在其实施中应该保证绩效的计划、辅导、评价、和结果应用等环节的综合管理，各环节之间相辅相成，缺一不可。当前我国大多数医院的绩效管理制度依然停留在绩效评价的环节之上，由于绩效计划的缺乏，导致职工工作有着较强的随意性，没有具体的目标；绩效辅导的缺乏导致员工得不到自身职业技能方面的提高；而绩效管理的结果得不到应用，则导致绩效管理工作不能够发挥出应有的激励作用。缺乏绩效管理操作技能的培训加强绩效管理技能的培训，能够使医院职工的业务培训有着事半功倍的效果。当前大多数医院只注重职工的专业技术和业务能力的培训，而对其绩效管理操作方式的培训却有着较大的缺失。导致医院的管理层和普通员工对绩效管理工作的作用、目的和意义了解较少，对于考核标准的制定和指标的筛选等工作技能就更加缺乏。在实际的绩效考核中，评价者与被评价者对评价的标准都没有了解，仅仅根据个人的感觉来进行绩效的评价，致使评价公平性的缺失。在绩效考核结束之后，不能对其结果进行总结。这些方面技能的缺失，都对医院绩效管理工作的效果造成了影响。

应该建立科学的人力资源考评体系，保证考核过程的真实性，使考核的结果具有强大的说服力。其次应该建立绩效考评体系，对医院各科室的绩效进行考核分析，以此来为绩效管理工作提供真实可靠的依据。最后应该建立成本核算评价体系，对成本进行全过程的管理，对医院进行成本核算工作提供依据。培养正确的文化和价值观医务人员的工作绩效和其对医院文化认同与否有着较大的联系。只有职工对医院的文化有着较大的认同感，才能保证其激励作用的最大化。另外，医院要想建立战略方面的绩效管理体系，就应该做好绩效管理和医院文化与价值观之间的匹配，将医院的文化价值观渗透在所有职工的意识中，使职工产生良好的价值观念和职业道德素养，这样才能够产生良好的绩效。加强绩效管理操作技能的培训当前很多医院的绩效管理制度中存在问题，其原因之一是缺乏绩效管理技能的培训。

在质量的控制方面，应该兼顾环节管理和终末监控。在两级质量控制方法的基础之上，实行单病种的质量管理、网络监控、系统化的护理等质量控制方式，并且加大对环节质量监管的力度。在质量管理方面，应该兼顾定量分析和定性分析，制定医疗质量的量化考评细则，使用各种形式来进行不间断的管理，来保证医疗质量得到显著的提高。坚持效益第一的观念医院经济效益是医院绩效管理的重要指标之一，也是医院进行成本核算的重要内容，比如利润的提高、毛收入的增长，人均效率以及潜在的风险等。医院应该引导各个科室实行规范化的管理，节约资源、控制消耗，提高预料资源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且进行成本范围的划分，在管理中实施全成本的核算。在医院和科室双方面完善管理医院应该建立对一级科室和部门的绩效考评制度，形成对各个部门、科室的绩效，作为绩效工资一级分配方法的依据。各科室和部门应该制定本部门之间的绩效考评指标和细则，对本部门内部的所有岗位和职工进行绩效的管理考评，将其结果作为对绩效工资进行次级分配的依据。在必要时，也可以由医院直接对各个次级科室部门以及岗位的绩效进行考评。

加强现有的绩效考核工作，建立合理客观的绩效量化考评体系，使用先进的管理思想和科学合理的技术方法，加强医院内部文化和价值观的建设，实现从绩效考核对绩效管理的转变，并对绩效考评的结果进行全面的应用，只有这样，医院才能够在激烈的市场竞争之中脱颖而出，实现可持续的发展。

作者：向娟 单位：广东药学院附属第一医院财务部

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关键词：企业薪酬管理；绩效考核；人力资源；作用

知识经济时代，人才是企业进步发展的根本动力，企业间经济实力的竞争总的来说就是人才资源的竞争。所以企业要想稳步健康发展就必须采用科学有效地人力资源管理措施，吸引并留住人才。作为企业薪酬管理中的重要内容，绩效考核的有效运用可以充分的激发员工的工作热情、积极性，实现员工价值，增加员工对工作的满意度，企业的归属观，推动企业的快速发展。

一、绩效考核对企业发展的促进作用

1.有利于实现企业的战略目标

企业经营管理的过程中，可以通过绩效考核将企业的中长期目标进行划分若干个阶段目标，并依据给阶段企业目标的不同，为员工设定相对应的绩效考核标准，在过程管理中，督促员工完成各阶段目标并进行考核，以最终实现企业的战略目标。

2.有利于员工薪酬的科学合理分配

为了激励员工，提高员工的工作积极性，管理者在将员工的薪资按职责划分基本工作外，还会对业务完成优秀的员工实行奖励，而进行绩效考核奖励就是对付出更多劳动的回报。所有，企业薪酬管理中实行绩效考核制度有利于员工薪酬的科学合理分配。

3.有利于激发企业员工的潜在价值

实施绩效考核制度可以有效地调动员工的工作积极性、创造性，同时有助于培养员工提高自身职业技能的意识，激发员工潜在价值。

二、现阶段绩效考核在薪酬管理应用中存在的问题

1.考核工作不够严谨

在绩效考核时，有的部门内部“怕”字当前，或是怕伤了同事之间的和气，或是怕影响同级之间的关系，导致在绩效考核只是在走过场，流于形式，没有严格按照绩效考核标准执行，全凭个人主观意愿，严重影响了绩效考核的质量。

2.绩效考核的方法过于单一

目前企业实行绩效考核的方法，大多是直属上司对下属进行考评，或者是直接由部门主管进行统一考评。这两种方法都比较单一并且不能保证考评结果的公平、公正。比如当被考评的员工与考评这存在私人恩怨，上级主管对部分员工的工作内容以及具体的表现不够了解，被考评这和直接上司的关系亲密等都会影响考评结果的公正性、客观性。另一方面，企业经营是一个动态发展的过程，而绩效考核的标准也因该随着企业经营目标的不断变化而更新改变，单单采用以上单一的考评方法并不能符合企业发展的要求，也会造成绩效考核的结果缺乏时效性。

3.绩效考核结果没有得到有效运用

绩效考核的结果在薪酬上的直接表现形式为加薪减薪，也仅仅只发挥了经济奖罚作用，没有和晋升、培训深造等政治精神待遇的相关联，不完全或忽视或回避了与员工、管理者个人政治荣誉的关系。目前的薪酬管理还没建立起激励制约的监督机制，存在严重的责、权、利相脱节的问题，经济奖励的激励作用并不显著，相对应处罚的惩戒效果也没有体现不出来，很难对员工产生威慑力。

三、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的有效措施

1.制定科学、合理、切合实际的考核项目和标准

在企业薪酬管理中，想要充分发挥绩效考核的作用，必须在对员工进行考核之前，结合各部门实际情况制定具体的考核方案，并明确绩效考核的标准、细化绩效考核的项目。首先，企业人力资源管理部门要对企业各部门实际情况进行调查分析，结合实际科学合理设定绩效考核项目。绩效考核的目的是对员工在某一时段的工作进行全面考评并作出综合评价，所以绩效考核的项目设定要以服务岗位工作职能为主，尽量做到全面，同时也要注意不同的工作岗位绩效考核的项目也是不尽相同。其次是根据岗位不同设定合理的绩效考核标准。绩效考核标准的设定其实是对岗位工作的实际状况进行基本判断，这判断的标准既不能太高了造成高不可攀，也不能太低了以致触手可及，这个度要把握好。在对绩效考核分值进行设置时，要区分情况，合理分配不同分值。就对企业集体利益造成重大损失，严重影响公司形象等问题事件，可以设定“一票否决”的考核项目，取消参加绩效考核的资格或是考核成绩为零。相对的，对于时间跨度长，重要或是完成难度较大的项目，应相对应的加大考核的分值，以突显其重要性。

2.制定定量考核标准，注重员工的精神激励

绩效考核结果不能只是表现为员工薪资待遇等纯粹的经济奖励上，还应该表现在企业对员工创造价值的认同感，企业对员工的尊重等精神层面。所以，企业在制定绩效考核标准的时候，应该根据员工的不同需求，经济奖励与精神需求相结合，将绩效考核的“薪资性质”上升到“个人价值和精神”的层面，在满足员工物质需求的同时加强对员工归属感、认同感等精神层面的满足，以促进员工的全面进步发展。同时，企业需要不断创新薪酬管理体系，不断吸收先进的薪酬管理技术，促进企业薪酬绩效管理实现制度化、标准化的发展，充分提高薪酬管理的效率以实现企业经营管理效益的最大化。

3.构建系统完善的绩效考核机制

首先，定量考核和定性考核相结合，避免在考核指标设置上的机械化，考核模式缺乏针对性的问题；其次是制定系统的绩效考核内容，这是有效提高绩效考核正确性和可操作性的依据。绩效考核内容主要依据企业的战略目标、岗位要求以及员工的自身情况进行制定，主要从能、勤、德、绩四个维度进行量化和细化考核的指标；最后是根据企业发展进程，对绩效考核的标准、细则要进行及时的修改完善。绩效考核方案并不是一成不变的，对一线的员工来说，绩效考核的标准可能并没有多大的变动，但是就管理层而言，绩效考核的标准需要根据企业的发展不停的修正完善，这样才能满足管理者的需求，促进企业发展。虽也不需每年进行修改，但是遇到企业变革或是工作内容发生改变时，人力资源管理部门就需对绩效考核方案进行调整，并及时向企业员工公布。总之，绩效考核作为企业薪酬管理的重要内容，其的有效运用可以充分的调动员工的工作积极性、创造性，激发员工的工作热情，同时也是企业吸引人才、留住人才，员工实现自我价值的有效途径。

参考文献

[1]周乐慧.论企业绩效考核对企业内部控制管理的作用[J].中外企业家，2013，（5）：144-145.

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年以来,湖南省市积极探索建立体现科学发展观要求的干部绩效考评机制，在市管领导班子和领导干部中全面推行绩效考核，使之成为引领发展的“指挥棒”、评价干部的“测量仪”。

紧扣科学发展主题，建立正确的绩效导向机制。一是科学设置考评指标，紧紧围绕促进经济社会全面协调可持续发展，合理设置考评指标和分值，切实将科学发展的原则要求具体化。在区（县、市）领导班子考评指标中，经济建设指标18项，占38分；社会发展指标15项，占32分；生态环境指标4项，占6分；民生民本指标4项，占10分。同时，充分考虑各单位工作基础、发展潜力等实际情况，在分解下达指标时注意差异性，不搞“一刀切”。二是成立绩效考核领导小组及其办公室，实行统一严格的考核，体现考核的权威性和公信力。将过去名目繁多的全市性考核、检查、评比，包括计划生育、综合治理等专项考核与绩效考评精简归并、统筹进行。坚持考人与考事相结合，将此前由市委办和市政府办开展的目标管理考核、市委组织部开展的领导班子和领导干部年度考核与绩效考核整合进行，既实现了全方位考核，又降低了考核成本，减轻了基层负担。三是完善考评办法，出台《绩效考核实施办法》及其《细则》，增强考评工作的可操作性。日常考核主要通过相关信息平台，分别收集党风廉政、经济责任、政务公开、处理等方面信息，了解被考核单位目标完成、班子建设等动态情况。集中考核时，组织被考核单位在全市述职测评大会上陈述，接受市领导、同级部门和各方面代表的测评。在考评程序上，事先将考核内容向被考核单位公开，将考核指标子项落实到班子成员个人，将各单位主要经济社会发展指标完成情况在新闻媒体公示，接受社会监督和评价。

扩大群众参与，建立客观的民主评价机制。市委认为，人民群众是绩效考评的真正主体。进行绩效考评，必须坚持以群众满意为标准，积极引入和扩大群众参与，变“官评官”为“民评官”。一是真正把考核评价权交给群众。除了由上级领导、同级部门和机关干部分别对被考核单位进行测评外，还组织直接服务对象每年进行两次社会评价。根据调查对象区域分布、职业特点等采取等距随机方式抽取样本，确保样本的代表性和评价的真实性。同时，注意听取经济社会生活一线特定群众的意见，从全市各个政务服务窗口、各类企业负责人和各级党代会代表、人大代表、政协委员中随机抽取调查对象参与评价。二是提高服务对象评价的分值比重。直接服务对象评价的分值，占考评总分的65%。在样本数量上，年的1.99万个样本中，直接服务对象样本0.95万个，占47%；年的3.17万个样本中，直接服务对象样本2.49万个，占78%。三是增强民主评价的针对性。按照密切关系民生、直接服务发展、社会高度关注的原则，确定23个市直单位，按各自职能分别确定4-5个项目开展要素评价；对区（县、市），从社会治安、社区医疗、就近入学等10个方面进行要素评价。

注重考核结果运用，建立有效的激励约束机制。在考核结果运用上实行“三个挂钩”：一是与“面子”挂钩。按照3个等次对领导班子进行考核评定；综合考虑所在领导班子考核等次和个人得分情况，分4个等级对领导干部进行考核评定。绩效考核评为一等的班子成员对应领导干部年度考核优秀等次，二等对应称职等次。召开全市绩效考评总结表彰大会，通报考评结果，对考核评定为一等的领导班子和领导干部进行表彰，对评定为三等的领导班子和三、四等的领导干部公开批评，责令限期整改。二是与“位子”挂钩。领导班子考核为三等的；领导干部考核为一等的，优先列为重点培养和提拔使用对象，评定为三、四等的，在甄别考察的基础上，分别给予诫勉、调整、免职或责令辞职。截至目前，市委依据考核结果，对10名干部予以提拔重用，对4名干部进行诫勉谈话，对1名干部进行转岗调整，对2名党政正职予以免职。三是与“票子”挂钩。考核结果直接决定干部经济利益：对班子成员，根据绩效考核等次确定奖金额度；对被考核单位其他干部，根据领导班子考核等次确定奖金额度。今年上半年，对评为一、二等的领导班子成员和其他干部分别落实绩效奖励，合理拉开了奖金差距。绩效考核奖罚分明，激发了广大干部做好工作、争创一流的进取精神。各单位纷纷召开专题会议，主动从群众评价和意见中查找工作差距，认真加以整改。市公安局、市房产局等单位，推出更多便民服务措施，受到服务对象的欢迎。

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[关键词] 科研机构;绩效考核;绩效工资

[中图分类号] G420[文献标识码] C [文章编号] 1673-7210(2010)06(b)-107-02

2006年起,一场对于事业单位具有重大意义的改革轰轰烈烈地展开,即是事业单位岗位绩效工资制度改革。2009年9月,国务院总理在主持召开的国务院常务会议上再次决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。绩效工资是通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估,以科学的绩效考核制度为基础。

1 如何做好绩效考核,尤其是科研机构的绩效考核,是摆在事业单位人力资源从业人员面前的一个课题

众所周知,一个机构的管理核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理。绩效考核则是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。在科研事业单位中,传统的考核大多采用的仍是年终考核方式,即制订同一个标准来衡量每个人,按得分高低相互比较分出优劣,而绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量职工在职务上的工作行为和工作效果,是为每个人量身定做,所有人都是和自己的目标比较,看完成的情况如何[1]。

科学的绩效考核是工作结果和工作过程的结合,不仅可以使单位发展目标与职工发展目标保持一致,提高工作效率及工作积极性,增强职工责任感及单位凝聚力,还能够帮助先进者持续发展,鼓励落后者前进[2]。通过考核可以科学合理地评价职工及选拔职工,并能对职工的工作业绩作出及时的肯定并给以表彰奖励。因此,绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。

随着人才竞争的日趋激烈,现代科研机构对科技活动越来越重视。对科技人员实施科学、合理、公正的考核, 已成为绩效考核工作的一个重点。科技人员又是科研技术创新的主体,他们的工作成果直接影响着机构的效益和竞争力。那么应该采用什么样的绩效考核方法对科研机构人员进行考核呢?

我们知道绩效考核方法,按照所选择的效标不同,可分为品质主导型考评法、行为导向型考评法、结果导向型考评法及综合型考评法四大类20种方法,但不是所有的考核方法在实践中都会被经常应用[3]。在实际操作中,用人单位可根据人员状况及实际条件选择考核方式,一般多采用量化的客观指标加以考核。

下面我们结合某研究机构在绩效考核中的实际操作谈一下如何做好科研机构的绩效考核:

某研究机构原有的考核方式是以年复一年的、重复撰写工作总结的形式进行考核,在国务院要求推进事业单位岗位绩效工资制度改革后,该研究机构结合单位自身情况对原有的年终考核进行了改革,对科技人员采取了结果导向型的成绩记录法与自评法相结合,根据不同人群分类等多种有效的考评方法综合考核的方式进行绩效考核。

该研究机构将在职人员按照聘任的岗位分为七大类,分别为科研人员、技术人员、社团人员、行政管理人员、生产销售人员、后勤辅助人员、开发实验室人员。结合该单位的实际情况,根据岗位的不同制订不同考核指标,使用《科研人员考核测评表》、《专业技术人员考核测评表》、《社团人员考核测评表》、《行政管理人员考核测评表》、《生产、销售人员考核测评表》、《后勤辅助人员考核测评表》、《开发实验室人员考核测评表》七类不同岗位类别的考核表格。考评的内容为德能勤绩,分别从个性表现、工作能力、工作态度、工作业绩制订符合该岗位的效标。

由于该研究机构内科技人员的工作具有复杂性、创造性,该单位特别制定了《科研人员量化考核细则》制度,科技人员的考核得分由民主测评+量化考核两部分组成。科技人员通过本年度的实际工作情况填写科研业绩工作表,人事部门根据制订的量化指标及评分办法计算出科技人员的考核分数。非一线科技、生产销售、开发人员的考核,由于客观性指标存在许多局限,则考核过程中主要采用主观性指标考核方法结合360度综合考评方式进行考核。考核结果根据分数给予评优奖励,若达不到制订的最低标准也将得到相应的处罚。

2 实施绩效考核还必须把握好几个关键环节

根据该单位实际运行的情况来看,虽然由人力资源管理部门与科研管理部门预先设计了一套绩效考评指标和标准体系,并确定了不同人员的具体考评方法,但在考核运行过程中,仍会出现大量不可预见的困难和难以预料的问题,因此,实施绩效考核还必须把握好几个关键环节:

2.1 考核成绩必须进行公开公示

这不仅仅是考核工作民主化的反映,也是组织管理科学化的客观要求。只有做到了这点,才能保证改革后的绩效考核方法能够深入人心,从根本上改变旧有的形式化的考核方式,使绩效考核真正起到促进个人发展与提高工作效率相结合的目的。

2.2 考核的关键应放在考核的过程而不是考核的结果,考核的意义是让职工更好地工作

考核评价做出以后,应及时与职工沟通,将考核结果反馈给职工,若考评者发现问题时,需找到问题的根源,寻求解决的办法。这不仅履行了管理者的责任,也加强了与职工之间的感情,使职工了解自己的业绩状况和考核结果,也使管理者了解职工在工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境,使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流。这样,绩效考核才能真正发挥其效用,推动职工素质的提高,实现组织发展的目标,激发职工的能量,提高职工对工作的信心。

2.3 建立和完善有效的绩效考评制度及程序和方法,在实际运行中还需要与研究机构职工文化相融合,需要得到职工的认同

要针对考核体系对运行初期发现的问题及时改进。如:考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。在这个基础上,严格落实奖惩兑现,不断完善考核方式,建立了有效的激励竞争机制。强化目标考核,按照科学化、精细化、规范化的要求,将工作做到有目标、有指标、有措施、有标准。从制度上确保各项目标有可操作的标准,形成较为严密的考核奖惩体系。

2.4 充分运用考核结果,构建导向机制

绩效考核结果不仅仅只是衡量绩效高低的一个简单数据,通过结合职工考核过程,已拓展升值成为职工年终考核评优及干部晋升的重要依据,最大限度地调动了干部职工的工作积极性,建立起职工行为与单位目标的正相关关系。⑤监督考评的管理者,需有效地组织职工的绩效考评工作,针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策,对职工考评结果进行必要的复审复查,确保考评结果的公平和公正性,对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。

3 结语

通过实际实施绩效管理考核,笔者还有如下几点经验和体会:

3.1 领导的重视是绩效管理考核顺利推行的前提

任何一项新的管理机制的引入均离不开领导的支持。在推进绩效管理的过程中,领导要不断强调绩效管理的必要性,提供组织、人员保证。

3.2 协调合作是绩效管理顺利推行的基础

日常工作中,考评者对被考评者进行辅导;考核时,考评者与被考评者共同认定成绩和不足;考核结束后,考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上,共同实现“双赢”。

3.3 持续改进是绩效管理顺利推行的动力

绩效管理是一项长期、复杂、需要不断优化的过程,应坚持与时俱进,勇于尝试,根据实际发展需要适时进行调整、磨合。动态持续改进机制将推动绩效管理不断地走向完善。绩效考核是人力资源管理中最能体现管理的一项策略,通过量化考评,可以对职工的素质和能力水平作出正确的评价,进而可以通过转岗、晋升、辞退等手段,对员工的工作分配进行调整,使每一个员工可以发挥出最大的工作潜能和效率,同时,也可以对单位目前的人力资源和成本作出正确的分析,为以后的单位发展设计提供有效的依据。

综上所述,通过制订行之有效的绩效考核体系,可以帮助科研机构组建一支良好的科技开发团队,并保持该团队的持续稳定性和工作能力的持续提高,为研究机构的发展提供了充足的源动力。

[参考文献]

[1]叶龙,史振磊.人力资源开发与管理[M].北京:北京交通大学出版社、清华大学出版社,2006:232-236.

[2]加里・德斯勒.人力资源管理[M].6版.北京:中国人民大学出版社,1999:332-361.

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关键词：绩效管理体系

石家庄东方热电股份公司热电二厂是石家庄市西北部大型集中供热企业，担负着周边300余家工商企业供汽和河北南网供电任务，冬季供暖面积1300万平方米，年供电量4.2亿kwh。近年来，由于煤炭原材料价格大幅上涨，而作为公共消费产品热价、汽价涨幅严重滞后，造成企业生产成本严重倒挂，迫使企业陷入经营困境。为此，热电二厂深入开展“眼睛向内、挖潜控亏”活动，决定以再造企业绩效管理体系为突破口，强化战略引领，促进管理提升，全面提高企业效益。

1 原有绩效管理体系存在几方面问题

一是指标体系设计不尽合理，指标考核值以计划完成值为参考，未真正体现指标先进性，考核指标为影响利润的大指标，对小指标考核较少涉及，且考核指标多为生产指标，对财务指标和管理指标考核力度小；二是多头管理，职责不清，考核落实难度较大。职责不清，容易造成部门间推诿扯皮，考核无法落实到具体责任部门，也就失去绩效管理的意义；三是机关部室被考核指标简单、未量化，多流于形式，考核一线较多，自己被考核很少，影响一线职工情绪，不利于发挥考核激励作用；四是考核过多注重结果，忽视过程控制，管理精细化欠缺。

2 解决措施

热电二厂专门成立以厂长挂帅、主管副厂长主抓、各职能部门负责人任专职委员的绩效管理委员会，负责审核绩效考核办法，审议、批准考评报告，研究决定绩效管理过程中的重大事项。考核管理委员会下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效考评的日常管理工作。各组成委员都有非常明确的职责分工。从而为绩效管理体系再造和平稳推进提供强有力的组织保障。

2.1 理顺管理体制 为适应自身管理需要和外部环境变化对组织结构进行变革，是绩效管理体系实施再造前提。为此，热电二厂按照“部室制”模式重新设置管理机构，明确责任主体地位，将车间制改为大分场制，减少管理层级，合并精简机关后勤部门，使组织更趋扁平化。同时重新修订部门职责，进一步厘清管理界面，明晰工作职责，从体制上减少部门管理重叠、推诿扯皮、效率低下弊病。

岗位说明书是对企业岗位的任职条件、指挥关系、沟通关系、职责范围、考核评价等内容给予的定义性说明，是绩效指标设计的基础和依据。热电二厂针对机构重组后的各岗位进行系统调查，从岗位基本信息、工作概述、岗位职责、工作标准、关键业绩指标、工作关系、任职资格七方面就各岗位进行明确定位，形成规范指导性文件。并建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。

2.2 健全考核内容体系 热电二厂结合企业实际特点，突出指标考核，兼顾职责发挥，坚持结果与过程并重，将绩效考核内容分为指标绩效、职能绩效和过程控制绩效三大部分。

2.2.1 再造绩效考核指标体系 依据企业战略，采用“目标-路径”法，寻找企业成功要素，分别从生产技术类、财务类、管理类三个维度确定绩效考核指标体系。在设计中综合运用KPI关键指标法、目标管理法、标杆管理等先进管理理论，遵循s（明确性）、m（衡量性）、a（可实现）、r（实际性）、t（时限性）原则科学设立关键绩效指标。通过对关键指标对标管理与考核，充分调动员工的积极性，赶超同行业同类型机组经济运行标杆，以实现管理上的效益最大化。

生产技术层面就影响企业成本效益的七项指标列为Ⅰ类KPI指标，分别是供电煤耗、供热煤耗、综合厂用电率、发电厂用电率、供热厂用电率、补水率和汽水损失率，将Ⅰ类KPI指标分解细化，落实到各专业、各岗位，形成可操作、可管控的小指标，即Ⅱ类KPI指标。此类指标共涉及锅炉、汽机、燃化专业29项指标。考核以运行值为单位，实行月考核、月奖励。指标基准值设定为标杆值，标杆一般选用历史最好水平或行业先进水平。各项指标权重依每变化1%影响成本确定。考核时对每项指标就标杆值完成率计算分数，全部Ⅱ类关键指标得分加权平均后就是该值生产技术类指标考核得分。

财务层面设有10项单位成本指标。分别为供电单位成本、供电燃料单位成本、供电单位边际贡献、售热单位成本、售热燃料单位成本、供电单位材料费、供热单位材料费、单位蒸发量修理费、单位千瓦其它费、售热平均单位售价。指标基准值采用集团标杆值，分采暖期和非采暖期，并参考物价水平做适当修正。考核以月度为周期，以影响成本的额度多少来进行考核。

管理层面设有26项KPI关键指标，分属5个被考核部门。考核发电运行部非计划停运、发电负荷曲线执行合格率、点火耗油量等7项指标；考核生产技术部大小修完成率、非计划停运、煤质化验准确率等5项指标；考核燃料部入厂煤热值、入厂煤标煤单价2项指标；考核设备维护分场非计划停运、大小修完成率、检修合格率、两票合格率、缺陷消除及时率等8项指标；考核综合部办公费、招待费、印刷费、运输油消耗4项指标。考核按月进行，被考核部门基准分100分，未完成项按考核细则规定进行扣分。

2.2.2 完善职能绩效考核体系 职能绩效考核是由综合部、人力资源部、生产技术部、安全与环境保护监察部四部室作为考核部门，在各自职权范围内实施的专业考核。它主要针对被考核部门普遍存在共性问题进行考核。诸如对生产现场、办公环境、劳动纪律、考勤、设备管理、习惯违章等各方面开展的专项检查。考核依据为《热电二厂职能检查工作考评细则》，职能部门每周自行检查不少于两次，每周五将检查结果及时上报综合部。综合部组织的综合检查每月不少于三次，综合检查情况直接纳入当月绩效考核。职能部门的检查履职情况，则由综合部进行监督、考核。

2.2.3 构建过程控制考核体系 过程控制考核作为目标考核有益补充，是对各部门职责工作开展过程及结果进行的监督和考核。以往由于专业限制，此类考核由主管领导依平日表现进行抽象评分，考核未量化，主观随意性较大。此次则在修订岗位说明书前提上，对过程控制考核推到重来。根据岗位职责梳理管理流程，找出关键节点，制定相应控制措施，拿出具体考核细则，由专业相近部室进行考核。部门基础分100分，按得分多少衡量管理绩效。部门间互相考核打分，一方面打破专业界限，促进部门间学习、交流，同时又有利于形成公平、公正、透明的考核环境，对提高部门履职水平大有裨益。

2.3 强化运作程序管理 为保证考核准确和公正，建立了一套完整考核运作体系。绩效每月进行一次考核，考核周期为每月26日至次月25日。期间，职能部门归口对指标完成情况、职责履行状况进行检查、审核，并于次月7日前，要提出当月各项绩效的考核意见和奖励意见，上报综合部。综合部针对上报的结果进行汇总和二次审核，于10日前完成当月的绩效考评工作，形成月度绩效考评报告。经由主管领导、考评组组长审阅签字后生效，送人力资源部兑现奖惩。考核结果及时公开并反馈责任部门，接受职工监督。

2.4 注重绩效考核结果运用

2.4.1 与业绩工资密切挂钩 部门考核结果以得分值体现，月度绩效最终得分由指标、职能和过程控制各部分得分加权计算得出。根据部门性质不同，赋予各部分分值不同权重。生产一线侧重于指标考核，权重给到0.7，后勤部门则侧重于职能与过程控制部分，权重给到0.8-1。考虑到完成生产指标标杆值具有挑战性，将发电运行分场考核基准分定为110分，其余部门考核基准分100分，考核最终得分与业绩工资挂钩统一按100分折算系数。

2.4.2 作为年终评比重要依据 月度考核平均成绩后三名的部门不得评为先进集体；年内有严重违纪行为的员工不得参加年终评先；月度考核平均成绩作为中层干部年终评聘的参考依据。

2.5 加强绩效辅导，促进绩效改进 在绩效考核试运期，组织全体职工对各岗位工作流程和机组对标手册进行了系统培训。通过培训使职工进一步了解各部门工作职责，业务流程及关键控制点，更深层次掌握各对标考核指标定义、原理、发生问题原因和解决问题措施。一方面提高了管理者考核素质；另一方面增加了员工知识、技能和经验，为绩效实施提供了必要准备。

每月考核结束后召开绩效考评会，指出问题与不足，倾听员工意见建议，双方达成共识，并与专业人员一同研究问题解决办法，制定绩效改进措施。使绩效管理形成闭环，真正达到提高员工工作绩效目的。

新绩效考核体系推行一年来，热电二厂始终以经济效益为主线，以指标对标为切入点，强化过程控制，狠抓减亏控亏，各项工作都有明显起色，特别是生产成本指标超额完成年度计划。2011年，全厂锅炉效率83.42%，比同期提高5.73%；供电单耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供热煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比减亏794.45万元。

参考文献：

[1]李方元，刘明.浅谈高校绩效管理工作的问题及对策[J].价值工程，2012（27）.

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关键词：人力资源管理；绩效考核；优化方案

一、引言

绩效考核是企业人力资源管理中的重要内容，它指的是考核主体以企业预设工作目标与绩效标准为依据，借助科学合理的考核方式，对员工的日常工作完成情况、履职程度、发展状况进行综合评价，并将最终评定结果及时反馈给职工的完整过程。实施绩效考核优化设计，能够促进人力资源管理目标与企业战略规划目标的高效结合，提高人力资源管理的工作效率。与此同时，它还能够提高绩效考核的合理性和公正性，从而有效改善员工日常工作表现，激励员工以更加积极的姿态迎接工作挑战。此外，绩效考核优化还能够充分增强提高员工对企业的向心力，实现企业和员工的双赢发展。因此，为了推动企业的长远发展，在人力资源管理过程中对绩效考核方案进行优化设计十分必要。

二、企业人力资源管理绩效考核现状

在当前企业人力资源管理的绩效考核中，存在考核内容完整性欠缺、信息采集方式单一、反馈沟通不力等问题。究其原因主要包括以下三点内容：（1）绩效考核目的和原则有待明确，一些企业只是为了绩效考核而考核，致使绩效考核实施沦为一种表面形式，未能达到人力资源管理部门预先设置的管理目标；（2）绩效考核指标有待完善，这是因为考核方式和指标的单一性极易致使考核失真情况出现,不利于实现企业职工的个人价值；（3）未合理设置权重，部分企业在制定考核权重时，忽略了岗位差异性，在企业日常工作中，相同岗位之间也存在着工作量大小与难易的差异问题，权重分配一旦失误，不仅无法激励员工，还会降低员工工作积极性和能动性。因此，人力资源管理部门及其工作人员在对绩效考核方案进行优化设计时必须从上述角度出发，实现最佳优化效果。

三、绩效考核优化方案

1.确立明确的绩效考核目的和原则。绩效考核是人力资源管理中员工调动、任职、培训、奖惩的重要依据，为了最大限力度地发挥绩效考核对员工的激励作用，加强员工和企业之间的联系，以社会需求为导向，结合企业的实际发展情况，合理确立绩效考核目的和考核原则就成为了绩效考核优化设计中的基础内容。在企业在人力资源管理中，结合员工的绩效考核结果对员工个人的职业生涯进行合理规划，以实现对员工发展的系统性、科学化、全方面管理，充分激发员工工作潜力，创造职工个人价值，从而提高企业核心竞争力，是企业企业进行绩效考核制度需要实现的目的。在优化绩效考核方案时，企业必须遵循下列六点原则：（1）坚持公平性、公开性、公正性和客观性原则，鼓励员工全体参与，通过各部门协商、员工参与、岗位调研等方式对原有的绩效考核方案进行优化设计，积极吸纳企业广大职工的意见和建议；（2）以绩效为指导，促进企业运营能力的全面提升，从而实现企业总体战略目标；（3）从实际出发尊重岗位差别，切忌实行平均主义管理理念，需按照不同的岗位职责和部门工作内容，制定切合实际的绩效考核标准，保证考核公平性；（4）重视与员工之间的沟通和交流，在绩效考核实施管理中及时发现问题并予以改进；（5）坚持定量分析与定性分析相结合的考核原则，实现员工绩效的全面考评；（6）坚持可持续发展，绩效考核的核心目标是为了促进企业进一步发展，只有将员工个人目标与企业战略发展目标进行高效结合，才能够最大限度地发挥绩效考核的积极作用。2.完善绩效考核指标。企业通常包括多部门、项目部及中心，为了保证评价体系的公正性和客观性，运用360度评价方法，实现对员工实际工作情况、任务完成情况、履职情况的全面考核就成为了行之有效的路径，这就要求各部门开展协同作业，对于本部门相关的绩效考评指标予以及时确立、审查和提交。一方面，对于企业管理部门而言，必须实行归口管理，同时对企业内部各部门的绩效考核及管理工作加以组织和协调。例如，在实际工作中需要对本部门设定的各项绩效考核指标进行实际检验，及时发现存在问题，并在原有基础上不断更新和完善，同时对具体的考核方式进行细节化制定，在这一过程中需要吸纳多方意见，并对各项具体的考核结果进行汇总和计算，然后经由企业人力资源管理部门审批，收集反馈意见，还需做好与员工之间的沟通交流工作。以360度考评法为例，在考核过程中，负责评估的人员包括职工上司、专家、同事、客户、下属、自身等不同考评主体，最大限度地排除情感因素对考评结果造成的干扰，以防因单个主评者个人主观臆断情况所导致的考评结果失真情况出现，提高考核结果的全面性和客观性；另一方面，针对人力资源管理部门而言，其需要对企业内部的绩效考核内容、结果加以统一汇总，并借助现代信息软件对其中的绩效差异进行系统性分析，吸取各部门反馈的相关意见，有针对性地对其中存在的不足进行改革和完善，借助这种方式对绩效考核指标体系进行不断的补充和优化，使人力资源管理与企业各部门实际情况紧密结合，促进企业发展。与此同时，人力资源管理部门在进行绩效考核方案的优化过程中，还需确立考核周期，并根据企业各部门的工作目标和计划确立考核维度及周期，形成按季度汇总统计、按年度考评的科学考评体系。例如，人力资源部门在进行员工绩效考核工作中，可设立KPI指标，对员工的日常行为表现进行全面记录，并促进评估者与被评估者之间的沟通和联系。3.设立月度绩效考核指标并明确权重。由于当前薪酬发放多以月结形式，因此，月度绩效考核是绩效考核优化设计中的重要内容，这就要求各部门做好绩效考核月度指标确立工作。为了确保月度绩效考核的客观性和准确性，必须将月度考核指标与员工当月任务完成情况进行高效结合，同时借助定性和定量指标两种考评方式，对员工的月度工作情况进行全面统计和分析。例如，在进行绩效考核月度硬性指标设立的过程中，可根据企业相同岗位员工的日常绩效考评结果，总结其中各项评价指标数据正态分布的整体规律和特点，对不同等级在整体所占的比重予以确认，并以此为依据，科学确立月度绩效考核指标及等级评判或是分数评判标准。此外，权重设计也是考核方案优化设计中的重点内容，针对各个岗位对应的实际工作职责和人员要求，不同岗位的工作内容和指标评判都需要予以不同权重的赋值，从而保证绩效考核的公正性。以海尔实行的OEC管理体系为例，它在具体实施过程中强调日事日毕，对每位职工每天所完成的工作进行全方位的管控和清理，对各项考核指标进行细化控制，并在实行过程中不断发掘潜在问题，予以及时解决。目前，此项绩效考核方式已被我国许多中小企业采纳。

四、重视绩效考核后续管理工作

在绩效考核工作完成后，后续的绩效管理工作也是人力资源管理的重要内容，也是推动绩效考核工作不断改进和优化的关键环节，这就需要工作人员做好以下五点工作：（1）从事人力资源管理的工作人员需要对考核结果进行全面分析，并找出绩效考核方案中现存的不足之处，以便对其改进和完善；（2）确保绩效考核方案中的各项细则都落到实处；（3）紧跟企业发展步伐，在每一轮考核结束后都对现有的绩效考核加以改进，使其适应企业实际发展需求；（4）根据员工实际工作中遇见的问题，确立培训计划；（5）实施绩效考核内容建档管理工作，以便为后续的人力资源管理工作提供可靠的参考数据。

五、结语

综上所述，本文主要以绩效考核的内涵为切入点，对企业人力资源管理绩效考核现状进行了初步了解、分析，并在此基础上重点探索了绩效考核优化方案，从而提高绩效考核评价的准确性，加强职工与企业之间的联系，实现企业与员工的双赢局面，促进企业发展。

参考文献：

[1]马莉莉.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].中国经贸,2015(3):61.

[2]曾德军.人力资源管理绩效考核优化策略探究[J].经济管理:文摘版,2016(9):317.

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高校是培养社会主义高级专业人才的基地，高校后勤是高等学校的重要组成部分，对教学科研等事业发展起着重要的保障作用。目前多数高校的后勤在相当大的程度上都还不能适应高等教育事业发展的要求，后勤的发展状况在一定程度上制约着高校的发展。高校后勤工作服务于整个高校，它运用管理的政策、技能和手段将各项具体工作组成一个系统的组织体系。在组织体系中，构建积极有效的激励机制能有效地调动员工的积极性和创造性，提高后勤管理人员的素质，提升校园服务的综合水平。校园经营企业要想有效地提升企业人力资源管理水平必须详细了解和分析自身经营所存在的问题与自身所具有的可利用条件，合理地规划和完善各种制度，正确引导员工积极向上，保持和发扬校园经营管理优良作风，让员工在努力实现企业目标的同时也能同步满足自身发展的各种需要。

一、高校后勤管理绩效考核指标体系的设置规则

（一）绩效考核体系的含义

绩效考核是企业人力资源管理与开发的基础和核心环节，合理的绩效考核能提升员工的工作热情，提高企业的经营效益，稳定企业的发展预期。科学、有效的绩效考核一般应具备以下要素：一是明确企业的使命与战略。运用平衡计分卡能把战略与使命转化成为企业经营的目标，按组织程序与责任分工让各部门和单位在总目标指引下，建立一个自上而下、层层分解和自下而上、层层保证的目标管理体系。二是绩效考核的制定由人力资源管理部门牵头，会同企业管理中高层领导组织相关的战略研讨会议。它应能体现企业管理的经营目标、价值观以及企业的经营愿景，明确企业实现战略目标的关键流程与价值指标。三是绩效考核明确岗位职责和岗位分工，确定绩效考核的各项指标和系数。四是为引导自我学习、自我提高、自我改进。绩效考核将绩效考核结果进行系统的导入与管理，利用绩效管理的信息反馈和激励效应来促进企业朝良性的方面发展。

在绩效考核方面，传统的绩效考核只注重财务指标考核，对顾客服务满意度、内部流程优化、企业学习与成长等指标较少关注，考核结果亦较少与部门、公司员工的薪酬福利分配相结合，对提升企业长远核心竞争力关注力度有限。[1]现代企业的绩效考核体系除注重财务效益指标外，还关注并考核顾客满意度、企业学习与成长目标、内部流程指标。科学有效的绩效考核在企业现代管理中能发挥积极的作用： 一是运用考核评价调整经营战略[2]。后勤企业的考核评价服务于后勤企业发展战略，评价指标、评价标准都应与后勤企业整体战略相适应，学校可以利用考核评价结果分析后勤企业是否存在经营战略问题，帮助企业及时做出相应的战略调整。二是运用考核评价促进后勤企业的经营和管理。通过对后勤企业评价结果的分析可以找到企业经营管理中存在的不足，及时调整和改进相关措施。三是运用考核评价发现管理中存在的漏洞。通过对影响评价结果的相关指标和因素进行分析，找出管理中存在的薄弱环节，制定有针对性的措施加以改进，促进后勤企业提高绩效管理水平。四是运用绩效考核评价结果实施奖励和惩处。建立和完善后勤企业的激励与约束机制，能充分调动后勤实体经营者与职工的工作积极性。五是运用绩效考核评价结果建立经营者的业绩档案。

（二）构建绩效考核体系的规则

高校后勤管理部门大多已定岗定编，明确岗位工作范围与职责，配备相应的岗位职责说明书。由于传统的管理模式其员工考核绝大部分仅限于笼统的定性评价缺少科学的量化指标，考核中主观随意性较强，每个岗位静态的职责和动态的工作任务不能紧密地结合起来，管理成效与预期效果相差甚远。高校后勤考核体系目前普遍存在定量考评的缺失或不到位的现象，主要表现在：考评侧重部门内部的自我考评，缺少外界评价；侧重考核工作的结果，忽视工作行为的考评；忽视了工作能力与工作素质的考评。为了把无形的管理变成有形管理，在技术运用方面可以通过平衡计分卡把组织的战略和一整套的量化指标建立紧密的联系，进而弥补旧机制在战略制订和实施之间的差距。

基于平衡计分卡建立的绩效考核体系可以将企业的组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标进行衡量和考核，全面改进企业经营管理的综合效能。[3]一是为学习与成长的变量设置衡量指标。企业的学习和成长的主要内容包括核心能力、企业信息和企业文化等。二是为优化内部业务流程绩效变量设置衡量指标。不少经营成功的企业把企业通用的价值链分成创新流程、客户管理流程、运作流程以及法规和环境流程等四个大流程，管理层通过流程分析明确哪些是能帮助企业成功实施战略的关键流程进而对该目标予以关注。三是为主要的客户绩效变量设置衡量指标。管理者从服务视角保证顾客的价值主张，设计指标追踪企业在创造客户满意和企业获取盈利方面的能力。四是为重要的财务绩效变量设置衡量指标。财务指标综合反映企业绩效，直接体现业主方的利益，一直被广泛地应用来对企业的绩效进行控制和评价。

绩效考核体系的量化可以依据层次分析法（AHP）的方法编制工作包，[4]将各考核指标进行层次细分，建立KPI体系结构图，然后通过评价体系确定各指标的权重。量化工作最重要的内容就是将待评价的各因素两两比较其相对重要性，根据比较的结果将所有因素进行排序，确定各个因素相对与目标的重要性。具体操作分三步进行：一是专家审核，进行两两比较，[5]构造判断矩阵。二是计算各指标的相对重要性。三是层次总排序及一致性检验。使用层次分析法以每个方面的权重乘以得分后再相加得到比较准确的考核成绩，能比较全面地考察绩效。在实施绩效考核过程中一般经常采用360度绩效评价的方法，从自我评价、上级评价、同级评价、下属评价、客户评价等5个方面进行，从1～10分进行分项定量考核。指标有可量化指标和不可量化指标两种，可量化的指标如财务绩效指标采用指定的指标来衡量，而不可量化的指标采用评价者主观估数的评价方法来衡量。

二、高校后勤企业绩效考核创新体系的构建

高校后勤企业身处高校校园，以服务师生员工为最终目的，它的绩效考核应考虑到学校师生群体这一特殊因素，在绩效考评体系的构建中要有别于其他系统的考评体系。首先，评估对象的系统目标必须一致。其次，指标要素的选择和确定应针对高等学校后勤服务的工作流程，要能体现出高等后勤服务人员的岗位特征，切忌随意泛泛而评。再次，评价指标体系应繁简适当，计算评价方法须简便易行，评价指标所需的数据要易于采集。

平衡记分卡把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起，将企业的使命和战略变成具体的目标和衡量内容，其核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现业绩评价以及促进战略实施的目标。[6]高校后勤平衡计分卡绩效考核一般按如图1所示的模式来进行构建。

（一）部门企业指标体系的构建

部门企业指标体系将组织员工的共同愿景转变成企业的战略核心，运用综合与平衡的指导思想，将企业战略转化为下属各部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的具体目标，设置相应的计分卡。接下来，相关部门在兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益的同时分别设置财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种对应的绩效评价指标体系，反映战略管理绩效的财务与非财务信息。指标体系的评分规则一般要定期考核各责任部门在四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利和准确地完成。BSC管理循环过程的框架见图2所示：

关键绩效评估指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化和行为的标准化的指标，应能体现其对组织有增值作用的工作业绩。关键绩效指标基于工作产出，而工作产出有的侧重于经济利益，有的侧重于客户关系，有的侧重于结果，因此对不同的二级机构应有不同的重点。设定关键绩效评估指标应遵循以下流程：第一，确定组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出；第二，从数量、质量、成本和时限等多个方面去衡量和评估各项工作产出；第三，设定指标的标准，明确组织产出的数量、质量、成本和时限等分别应该达到的水平；第四，根据效益和贡献对关键绩效考核指标分配权重；第五，对关键指标进行审核，检查关键绩效指标能否全面、客观地反映被评估对象的工作业绩，审核权重分配的合理性。在制定KPI指标的过程中，一定要遵循SMART原则，即：具体（Specific），可度量（Measurable），可实现（Attainable），现实性（Realistic），有时限（Time-bound）。原因分析如表1。

对集团属下单位的绩效考评，应围绕后勤集团年度目标进行合理的任务分解，既要考评硬件指标，又要考评软件指标，从经营收益、师生员工的评价、后勤企业内部管理角度对各中心进行考评，力求体现高校后勤集团使命和战略要求，实现保运转、保服务、保稳定的要求。高校后勤部门对属下中心单位绩效考评的指标设置主要一般包括如下几方面内容。

1.客户角度

高校后勤集团以满足高校师生的服务需求为第一目标，对客户角度进行指标评价时应考虑以下几个方面的因素：师生满意度；师生投诉次数；平均解决师生反映问题的时间；安全卫生；服务态度；应对突发事件效率；整改效率等。

2.财务角度

高校后勤财务角度的指标能反映出高校后勤的服务成果，财务要求的企业利润是高校后勤激励员工、提高员工服务能力的基本保障，财务政策必须保证企业活动具有较强的经济活力。财务指标应该从主营业务收入、利润总额、投资回报率和现金流等指标中进行衡量。

3.内部流程角度

内部流程要求集团内部形成一套完善的决策和行动程序，通过内部测量指标反馈影响客户评价的决策、行为以及相应程序是否有效。内部流程是促进客户角度的良性动力，其指标有：后勤业务水平、信息化建设程度、规章制度健全、机构健全、沟通合作情况等。

4.学习与成长目标

学习与成长目标用于提高后勤的创新能力。员工的自身成长可以提高后勤员工的服务素质，间接为实现高校后勤的战略目标而进行贡献，该方面的指标有：后勤职工科技活动、合理化建议情况、员工满意率、职工培训次数和效果等。

后勤部门绩效评价体系的建立主要为解决企业管理效率低、管理粗放的问题，通过各指标具体详尽的赋值能有效地堵塞管理漏洞，全面提高管理人员的综合管理水平。学校后勤部门工作比较特殊，其考核过程中也显现出一个突出的地方就是考核指标具有较强的公共性和公益性，具体的指标设置情况如表2所示。

（二）企业员工绩效考评体系的构建

企业员工主要以管理人员和普通员工两个类群服务于企业当中，在构建员工 KPI指标分类时也以两类员工进行探讨：一是二级机构责任人的KPI指标体系，二是普通员工的KPI指标体系。二级机构责任人的KPI指标构建应根据增值产出的原则、客户导向的原则或结果优先的原则来确定部门内员工的工作产出。如图3的客户关系图在企业中确定员工的工作产出运用较为普遍，以此方式来界定员工的工作产出进而确定关键绩效指标的好处有：一是能够用工作产出的方式将员工的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识；二是能够清晰地看到员工对企业的贡献；三是全面直观地了解员工的工作产出，不易产生大的遗漏。在客户关系图中，我们可以看到一个员工为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么，我们可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准来衡量员工的工作绩效。

高校后勤以高校师生满意为最终目标，企业在员工个体发展规划方面也应考虑其工作环境的特殊性。员工的业绩考核指标体系的设计可按如图4所示的模式进行规划和构建。

1.中层管理人员绩效管理内容、主要指标

对集团中层管理干部进行考评的指导思想是：公平、公正、公开地考评各中心经理、副经理的工作绩效，为集团对其奖惩和人事决策提供重要依据，通过考评促进中心干部提高自身知识、能力、素质、修养，提高服务和管理水平。

对中心经理的考评可以分品质基础型、行为基础型和效果基础型三种进行组合，可分为五个大类：

1）思想品德。包括：思想政治素质及个人修养、组织纪律观念、民主作风、团结协作。

2）知识水平及能力。包括：知识水平、计划能力、控制能力、激励能力、沟通能力、决策能力、识人用人能力、人际关系处理能力。

3）态度。包括：工作态度、公正性。

4）业绩。包括：履行工作职责、完成经营指标、服务师生投诉指标。

5）廉洁性。包括：廉洁自律、规范管理。

这些指标较为全面地涵盖了集团对各中心经理业绩的各项要求，体现了集团选拔和培养后备干部的内在要求。具体的评价指标体系如表3所示。

2.一般员工的绩效管理内容、主要指标

对普通员工的工作业绩和水平进行准确公正的评估，对集团业绩指标的实现起着十分重要的作用，这也是搞好整个绩效考评体系的重点内容之一。搞好普通员工的考评，各中心应在岗位分析的基础上，按照岗位说明书中描述的职责设计和制定相应的绩效考评表和实施细则，并在集团考评制度的指导基础上逐项进行考评。员工KPI指标评分细则如表4所示。

（三）绩效考核反馈与评价

绩效考核的主要目的是评价员工的近期表现，帮助员工改进工作绩效，为人事部门管理任用、薪资、激励等措施提供依据等。企业管理人员一般根据员工考核分数来把考核结果划分为A、B、C三级，分别占20%，70%，10%的比例进行奖励、惩罚、提升、降级等处理。这个区分方法不是依靠分数来决定，而是按照分数的分布比例来决定的，这种方法更具有科学性和公平性。绩效考核结果反馈，包括对员工的培训、提升、薪酬建议等。

三、绩效考核创新体系实操的着力点及意义

高校后勤改革进行了十多年，校园企业取得一些成绩，得到了广大师生群众的好评，由于受学校诸多政策的限制其经营和管理也出现了不少的问题，阻碍着企业的进一步发展。高校企业创新动力不足，政策制度实用性较差、员工积极性不高、行政管理不到位等问题只有通过创新绩效考核体制才能从根本上解决这些问题。