股权激励与股权架构设计范文

导语：如何才能写好一篇股权激励与股权架构设计，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：高层架构；股权激励机制；研究

一、引言

在我国，上市公司内部的股权类型主要有流通股、法人股和国家股三种。其中，法人股与国家股现阶段还没有在我国市场上流通，国家股产权主体主要是各级主管和政府部门。但作为孔子国家股的各级政府机关和官员，其在使用控股权的过程中，会因为受到自身因素和外部因素的影响，造成较为严重的现金流和控制权这两项权利分布不对称的情况。因此，对当前我国股权控制高层的架构展开细致分析，并制定出与之相应的股权激励机制，对于提升我国上市公司市场竞争力，推动市场经济稳步发展具有重要意义。

（一）高层架构分析和设计

在对我国上市公司的高层架构进行设计前，相关人员需要对我国上市公司基本的股权结构有明确的了解，知道在设计高层股权架构时，不能够从简单的投资比例和股权比例入手，而是要以企业内的股东的股权比例为依据，通过对股东会、股东权利、董事会的职权、以及企业内部现有的表决程序等展开一系列的优化调整，使得企业中所有股东的权利结构体系都可以满足高层架构合理性设计要求。对此，在对高层架构进行设计时，设计人员可以从以下几方面入手：

第一，高层股权比例、公司决策和管理。对于上市公司来讲，股权属于公司高层决策者通过参与投资活动而获得的对企业股份的所有权；而企业的决策则来源于其股份权利，管理权是以股权授权为基础。因此，只要公司的股东有投资薪给，就会拥有与之相应的决策权，而这种决策权大小的差异性主要是由其本身参与投资决策的程度，以及对投资决策产生的影响力所决定的。

第二，控股股东。从法律上来讲，拥有决策权的股东就是企业的控股股东。当前我国上市企业高层取得控股权利主要可以通过以下两种方式：一是直接出资数量达到了企业总股份的百分之五十以上；二是虽然直接出资值未到百分之五十，但在众多股东中占据着最大的股权比例，且在参与公司决策期间通过吸收朋友股东、近亲股东和关联公司股东的方式，通过形成联盟的形式从而在公司内形成控股的局势。

第三，表决权取得方式。如果上市公司的股东没有通过以上两种手段获得公司控股权，成为公司控股股东，那么其据需要借助公司管理章程的方式，获得表决权。

（二）股权激励机制的分析设计

通过对上文股权结构设计的分析可以发现，公司股权投资机构主要是相对于投资人而言的，这也是投资人在参与到投资决策活动后所应有的一项权利。当上市公司步入正轨，并逐渐发展壮大之后，才会涉及到人才资源紧缺的问题。因此，如何稳定企业内部各个岗位的员工、吸引到更多的优秀人员，变成为了现阶段上市企业必须要解决的问题。而股权激励机制作为可以提升企业人才吸引力的重要手段，对其展开研究十分必要。

一般情况下，要想确保股权激励方案的成功性，企业管理者需要从企业发展周期出发，结合企业的发展现状和发展要求选择合适的设计方法，从而展开激励机制的设计。与此同时，要想确保激励机制的科学性与合理性，其在设计相关方案时，要从以下几大因素入手：

一是激励对象。所谓的激励对象，指的就是股权受益者，其主要是以三种模式存在的。第一种是全员参与，这种受益者主要会在创业初期出现；第二种是大部分企业员工都持有公司的股份，这种类型适用于处于高速发展阶段的企业，这种激励方式可以帮助企业留住更多的人才；第三种是企业关键员工持有公司部分股份，股权的受益者主要是掌握关键技能的员工和企业管理人员[1]。上市公司高层在选择激励对象时，一定要坚持“宁缺毋滥”的原则，不宜将股权激励变为股权奖励和福利。二是激励方式。当前我国上市公司常用的中期和长期激励方式主要被分为期权类、股权类和利益分享类。其中，每一类激励方式都具有自己的优势和缺陷，以及具体的使用前提条件。但无论公司领导者选择哪种激励方式，都需要将其同企业的约束和激励机制有效结合起来，将员工的积极性和主动性充分发挥出来。三是员工持股分配和总额。此种激励机制主要是为了解决每一位收益人掌握的股权激励数量、股权激励总量和用于解决后期激励预留股票数量[2]。而如何确定选择哪一种分配方式，管理者需要按照公司实际发展情况来确定，从大体上来看，每一位收益人掌握的股权数量基本都是按照员工的个人价值、岗位工作能力来确定的。四是股票的来源。由于上市公司股票的来源追溯相对较为麻烦，所以，在分配股票时，需要经过证监会审核与股东大会的审批。一般情况下，上市公司的股票来源主要有股市回购、库存股票、大股东出让和定向发行等渠道。其中，库存股票指的主要是一个上市公司将自己发行到市场上的股票回购一部分，以其他长期激励机制和股票期权的需要为根据，在未来某一个时间将预留出的股票出售出去。五是资金来源。所谓的购股就是购买股票资源来源。现阶段，我国上市公司购股方式主要有福利基金、公司理念累积的公益金、员工的现金出资、员工利用股权向银行获得的抵押贷款、大股东或者是公司提供的融资等方式[3]。这些方式相对来讲虽然操作都比较简便，但其在购股过程中会出现财务支出，需要公司重复交税。当前大部分公司都会使用员工出现金购买股权的方式，直接按比例从员工工资中扣除掉相应的资金，这样方便企业管理者控制员工。六是退出机制。所谓的退出机制，其指的是企业针对员工的退出行为，在股权激励制度中提出的一些约定，从而强化对员工的管理[4]。当前，员工退出行为主要有三种：其一是正常离职。员工使用此种退出方式时，企业需要按照劳务和股权合同的要去，继续让退出的员工享受公司的期权或者是股权；其二是非正常离职。如果使用此种退出机制的员工未对公司造成一定的损失，且没有违反保密协议，公司可以在自身允许的范围内授予员工一定的股权收益；其三是开除。按照相关规定要求，这种员工是需要被取消掉享受股权收益的权利。

二、结束语

总而言之，在市场经济迅猛发展，上市公司数量不断增多的今天，高层架构和股权机制的重要性也随之不断的提升。对于上市公司来讲，拥有科学合理的高层架构与股权激励机制，对于提升其本身的核心竞争力，为自己创造出可持续发展的机遇等具有十分重要的作用。因此，对当前我国大部分上市公司内部基本的高层架构和企业股权激励机制的建设现状，以及我国股权类型进行细致的分析，结合我国市场经济和上市企业未来基本发展需要，制定出符合我国市场经济与上市公司未来发展需要的股权激励机制，从而更好的推动我国社会经济和上市公司可持续稳步发展。（作者单位：华南理工大学工商管理学院）

参考文献：

[1] 徐宁.上市公司股权激励授予对象的选择与动态分布――基于中国上市公司数据的实证研究[J].西安财经学院学报，2012，03：25-30.

[2] 梁磊.中高层管理者激励约束机制的构建[J].施工企业管理，2012，06：92-95.

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关键词：家族企业；经理人；离职

一、引言

（一）我国家族企业经理人离职现状及不利影响

目前，家族企业现阶段所面临许多问题，如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题等方方面面的问题，尤其是经理人离职频发。浩竹猎头中心首席执行经理王常江在接受《中国商人》杂志采访时表示，他估计家族企业高管主动离职率已接近50%。

家族企业经理人主动离职率过高的不良后果主要有：①增加企业运营成本和费用；②使企业内部管理陷入混乱；③造成企业资产的流失，例如离职经理人将公司正在进行的项目资料、客户资料以及各种合同文本等资料带出公司。

在家族企业高速发展期，我们必须重视家族企业居高不下的经理人离职率问题，对其离职原因进行分析，以便制订防范和挽留措施。

（二）基本概念界定

1．家族企业的界定

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。本文中的家族企业主要是指私营企业、个体工商户以及由私营企业发展而来的公司制企业。

2．经理人的界定

经理人界指与企业所有者无姻亲关系，以专业的管理知识或丰富的管理经验为基础，以企业经营或管理作为长期职业，通过工资、股票期权等形式作为报酬的企业中高级职业管理人员。本文的研究限于于经理人个人的主动离职。

二、家族企业经理人离职原因

（一）个人因素：

1．能岗不匹配，经理人不具备任职岗位所需的知识和技能，工作不满意而主动离职；

2．家族企业主对经理人在提高企业经营管理水平和企业业绩上的关键作用认识不足，藐视经理人；

3．经理人与老板或上级管理风格冲突被不断激化，最终导致经理人离职；

4．家庭迁徙异地。

（二）企业因素：

1．薪酬结构安排不科学，缺乏长期激励；

2．机构设置及管理制度混乱，工作标准模糊，而经理人的才智不能自由施展而选择离职。

3．因人际关系紧张和工作氛围压抑，经理人在不能有效地履行正常的管理职能时厌倦工作，严重影响心理健康和生活质量，以致离职。

（三）工作因素：

1．工作压力较大，责任大于权利；

2．企业缺乏规范的绩效考核与评估体系，无法客观公正分配经理人的收入和提供晋升机会；

3．大多数经理人得不到信任，做决策时企业主实际操纵和干涉企业管理事务，经理人空有职没有权；

4．家族企业缺乏有效职业培训，经理人的职业规划目标无法实现，而离职到到有更多培训支持的企业。

（四）其他外部因素：

1．更好的工作机会；2.所处行业的发展前景；3.工作地经济水平等。

三、家族企业应对经理人离职的对策建议

（一）家族企业主应提高管理才能和诚信素质

首先，加强企业管理相关知识学习，掌握前沿的管理资讯；其次，信任经理人，民主管理，合理授权；最后，以诚信立身，尊重经理人的合法权益，从而改善企业管理水平。

（二）家族企业应强化对经理人的人力资源管理

1.科学、规范、公正开展经理人引进工作，拓宽经理人招聘渠道，科学进行岗位规范分析，实现能岗匹配。

2.进行科学、公正、合理的绩效考核。

根据委托--理论，由于委托人和人的目标函数不同、信息不对称和人机会主义倾向，会出现"道德风险"和"逆向选择"，可采取以下措施：①通过工作责任心、顾客满意度等关联指标弥补财务绩效考核指标的短视性和时间的滞后性，更全面真实地评价经理人对企业绩效的贡献。②通过考评主体多元化等不断完善经理人的绩效考核指标体系，实现绩效考核公平、公正和公开，例如采用360度考评法。

3.经济激励与非经济激励结合，强化经理人激励机制。

（1）“长短结合，注重长期”的经济激励，其措施包括：①采用年薪制和股权激励；②根据短期激励和长远激励相结合以及绩效挂钩原则，采用短期固定工资、远期收入(如股票期权等)和间接货币收入（包括教育培训、带薪休假、职业规划等福利）留人。

（2）实施多种非经济激励：①建立公平的晋升机制，让经理人来接掌本企业管理事务甚至担任接班人，扩大经理人的晋升空间；②实行工作轮岗制，扩大经理人的发展空间，有助于实现经理人的职业转型；③增强企业的团队精神，塑造"人本管理"的企业文化，提高经理人对企业的忠诚度，降低离职率；④培养接班经理人，明确了他们的职业前途和发展方向，保持企业内部人才结构的延续性，避免经理人离职后因岗位空缺而出现混乱。

（三）建立健全现代公司治理结构

首先，对创始资金和人力资本投入清晰划分产权，鼓励经理人以人力资本入股，在股权适当集中的条件下实行股权多元化，保证企业能够持续、稳定发展；其次，完善公司董事会和监事会成员的结构。鉴于到家族企业的发展阶段的差异，对还没有建立董事会和监事会的企业，可以先建立公司管理委员会作为过渡 ，向现代公司治理结构转变，逐步在家族企业的董事会中要设立足够比例的外部董事和独立董事，监督总经理决策，及时纠正错误；最后，规范公司管理制度，实现从人治到法治的转变，推动家族企业健康、稳定向前发展。

参考文献:

[1]吕秋彤．自愿离职的成本测量及其影响因素：一个文献综述[J]．现代商业，2008，(21).

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无论从资本市场的规模与结构、再融资便捷度,还是从提升公司知名度、完善企业治理结构等近期效果和远期价值等方面衡量,相对成熟的海外资本市场对那些质地优良、盈利能力强、业绩稳定的本土拟上市企业更具诱惑力。

根据清科研究的数据显示,2009年共有77家中国企业赴境外上市,相比较2008年的37家增长了2倍多,其中香港主板上市52家, 纳斯达克8家,纽交所和新加坡主板各5家,其他市场7家。

然而,海外资本市场严格的监管制度、陌生的法律体系以及潜在的集体诉讼风险,也使不少中国企业频频受挫。国内企业多数不熟悉海外资本市场游戏规则,自身的公司治理结构也不完善,企业能否通过境外资本市场的严格筛选,并严格按资本市场的游戏规则运作,其关键在于上市前的精心准备和一个经验丰富的CFO为上市铺好路。

摩根大通在全球资本市场具有领先地位,在国际市场投资者参与的大规模融资项目上拥有丰富的经验和独特专长。《华尔街日报》统计显示,摩根大通2009年在全球股票及债券承销的14个类别的排行榜上,摩根大通在其中的10个类别位居首位。日前,摩根大通亚太区投资银行副主席方方在接受本刊独家采访时表示,从摩根大通多年来经手过的众多项目观察,企业上市前必须明白以下基本问题:企业的上市动机、上市的时间和地点、上市方式以及程序等等,这些问题都必须结合企业本身的情况来解答。

 

外部环境的掣肘

海外上市是一个系统工程,涉及方方面面的环节,筹备的工作量也不小。国内企业在海外IPO时,需要注意哪些来自外部环境的问题呢?

“首先需要关注所处行业的景气度、聚集度和宏观资本市场的形势,这直接关系企业上市的地点与时间选择。”方方总结到。一方面企业应当选择行业聚集度高的资本市场,如果所处行业不被市场看好,很难找到足够的高质量投资者。以纳斯达克为例,其投资者青睐那些高成长、高风险的企业,不少创业型科技企业在那里容易被投资者认可。另一方面,选择上市时机也是非常重要的,如果不合时宜,肯定会影响筹资额以及后市的表现。但是,也不能说企业一定得在资本市场较好的时候跟风上市,上市时间应根据企业自身发展的需求而定。

其次,选择一个好的投行对拟上市企业的帮助很大。国际资本市场是一个博弈的过程,企业与投资者博弈定价,投行的作用就是最大程度地沟通双方的信息,帮助企业寻找合适的投资者。

一般来说,企业选择券商时一看券商的实力和名声,以及在国际资本市场的经验,二看具体的项目执行团队如何。曾经有一位福建民企的CFO抱怨说,为他们做保荐的那家投资银行在签约时保证6到8个月内上市,但之后由于具体的团队管理不善接连更换了三名项目经理,导致他们的上市进程被一再耽搁,结果错过了最佳的上市时机。

“但是,现实中部分民企把费用作为选择投行的首要因素,其实上市作为企业发展史上的一个重要里程碑,不能仅仅考虑发行成本。”方方表示。

内部因素的审视

企业能否顺利通过发行审核,取决于其经营模式、商业模式、行业竞争力、盈利能力等多种因素。民企与成熟的海外资本市场对接之前,需要梳理组织结构、产品结构,完善财务体系、股权结构等来自企业内部的问题,投行到位后,如何为民企制定“贴身”的上市规划呢?

方方指出,“一个称职的投行可以帮助企业建立规范的股份有限公司,建立现代公司法人治理结构,包括企业的股份结构设计,企业经营模式的提炼与培养等基础工作,将企业的发展潜力与亮点体现出来。”

“从企业自身看,一是需要对自己的发展战略有一个充分的理解。”方方认为上市是鲤鱼跳龙门的事情,是企业思维方式和管理方式的变革,是企业发展战略中最重要的一步。上市前企业最重要的是想清楚上市动机这个最基本的问题。如果仅仅是为了融资,则要衡量上市融资和银行贷款各自的利弊。

二是做好固化股权架构的准备。股权结构是公司治理结构的基础,不同的股权结构最终决定了企业的行为、绩效和利益分配。上市前企业需要对其公司管理层按照上市公司要求做梳理,强化管理架构,也就是企业内部的股东大会、董事会、监事会以及经理层要规范运作,以一个稳定的、目标一致的企业架构和管理团队迎接上市后的挑战。

三是上市前的人才启用与规划。针对是否上市的问题,企业需要一个专门的班子和团队进行上市的可行性分析。有时候,为了更加规范化,企业需要借助投行、会计师事务所、咨询机构等“外脑”的力量。

构建完善的内部培训和职业生涯规划体系,也是准上市公司在人力资源方面的一项准备。比如股权激励计划不仅可以作为员工的福利,而且可以锁定企业的关键员工。

国内企业对于上市有一个普遍的误区,即认为上市是企业的终极目标,其实,上市作为股权融资的途径之一,是企业参与资本市场的起点而非重点。方方认为,企业上市后面临的挑战之一就是能否履行上市前的承诺,上市后如果企业不为其持续业绩负责,就会立即反应在股价上,中国内地民营企业在上市之前,应该制定出自己长远的发展目标,并切实实施;二是做好思想准备应对公众的指点,习惯透明化的生活。

CFO必备素质

随着中国经济的快速发展和企业实力的不断增强,企业赴海外IPO的热情越来越高,这令CFO这一财务高管层在企业中的地位和作用日趋重要。方方认为,一个合格的准上市企业的CFO不仅仅要懂会计、财务以及熟悉业务,同时还要熟悉融资和国际资本市场的运作规则,在资本市场上代表公司跟投资者沟通,并协助公司制定发展战略。

赴海外上市企业的CFO首先要把投资者关系当成自己的重要责任,与投资者保持良好关系。投资者关系就是通过信息披露与交流,加强与现有投资者及潜在投资者之间的沟通,增进投资者对公司的了解和认同,提升公司的信息和管理水平,以实现公司整体利益最大化和保护投资者合法权益。

“事实上,很多企业在上市前的投资者关系培训仅仅是走过场,上市后对投资者关系的经营维持仅仅停留在信息披露等浅层次的沟通,企业管理者并未真正重视投资者关系。”方方说,“上市不是一锤子买卖,投资者关系一旦没有维护好,对股价以及日后的再融资会产生长期不利影响,一个合格的CFO应该懂得利用上市所搭建的资本平台,进行战略并购和再融资等资本运作。”

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在这种背景下，GDM公司2009年创立于北京，专注连锁零售的细分市场――水果与干果的连锁零售。由于行业自身的特点，GDM在薪酬管理领域存在着零售行业及初创企业的共性问题。随着人才竞争的加剧，如何保留核心人才已成为企业竞争中的首要任务，如何在人工成本可控的情况下既能激发员工主动性创造性，又能让员工安心工作增加稳定性，这就需要企业结合自身需要，设计一套适合的薪酬体系。

关键词 连锁零售 岗位评价 薪酬体系

一、薪酬设计的管理学理论

首先是工资决定理论，代表人物是亚当・斯密和大卫・李嘉图等，他们认为工人的工资应满足工人的最低生活水平需要，即工资决定的依据是最低生活费用保障；之后，穆勒、克拉克、马歇尔拓展了工资决定理论，穆勒提出的工资基金理论认为工资水平由剩余价值决定，即资本扣除了设备消耗、原材料消耗和利润后的剩余价值决定；马歇尔的供求均衡理论认为工资由劳动力的供给与需求决定；

其次是个体激励理论，被誉为科学管理之父的泰罗为激励员工和区分员工的工作效率，提出了“计件工资”制度，这也是最早的关于薪酬效率原则的体现；

再次是团队激励理论，在个体激励的基础上，甘特提出了“完成任务发奖金”、约瑟夫・斯坎伦提出了“利润分享计划”，即在工人提高个人效率的基础上，鼓励相互合作强调以团体为目标进行合作而不是单纯的竞争；

然后是心里满足理论，詹姆斯・林肯认为激励员工的不是金钱而是对他们既能能力的认可；勒特里斯・贝格尔认为工人除了对工资感兴趣外更关心不同的工资能确切反映他们所作出的不同贡献；怀特・威廉斯的工资权益理论也认为工资是相对的，是相对其他人所得到的相对工资，在此基础上才出现了亚当斯的工资公平理论直指工资分配机制，即工资分配是否公平对员工个人满意度有直接影响，从而间接影响员工的工作状态和效率。

最后是全面报酬理论，道格拉斯表格雷戈Y理论的关于人性的假设成为全面薪酬管理的理论基础，即员工个人目标与组织目标的结合时可能的；赫茨伯格的双因素理论中，工资的激励功能也肯定了这一点；在马斯洛的需求层次论的基础上，奥尔德佛进一步提出了ERG理论，即人在同一时间可能有不止一种需要起作用，如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈；维克多费洛姆的期望理论更实在期望的基础上提出了员工期望、组织承诺、员工个人评价机制及之间的关联性。随着薪酬理论研究的逐渐成熟，薪酬方式、体系、结构的研究逐步完善，马丁・维茨的分享经济理论、多萝西・伯杰的薪酬结构体系等理论极大丰富了全面报酬理论。

综合以上理论内容及国内薪酬管理的发展，本文认为一个全面有效的薪酬体系至少要包括以下几方面：

1、固定工资：形式有基本工资、岗位工资、技能工资、能力工资等，是全面报酬中满足员工基本需求、对员工过往经验及所从事的工作的肯定，是组织能够给予员工的安全感。这里的重点有两个：其一，绝对工资的合理，即结合公司承受能力及市场水平的适当标准；其二，相对工资的合理，即员工绝对工资之间关系的标准适当；

2、短期激励：形式有奖金、绩效工资、提成等，是全面报酬中能够促进员工短期工作效率的部分，可以对员工短期内工作完成情况进行评估并将结果加以应用，是薪酬效率原则的体现，是企业战略落地的重要保障；

3、长期激励：形式有利润分享、股权或期权激励、员工持股等，是全面报酬中对员工所作出的贡献、员工的发展、员工的稳定等因素的综合体现，是企业战略的延伸；

4、福利体系：广义的福利包括物质和非物质两部分，前者如加班费、津贴、补助、带薪休假、保险等，后者有培训机会、公司品牌、工作环境发展预期等。是在固定工资基础上满足员工更多需求，提升员工满意度进而提升员工效率增加员工稳定性的途径，是公司企业文化的外在体现。

二、GDM公司职能部门薪酬现状及问题

首先公司没有标准的薪酬架构，职能部门员工的薪酬主要由面试结果、总经理经验性的认识，结合公司承受能力及应聘者期望最终决定，部分人员薪酬在行业内没有竞争力，无法留住核心员工，绝对薪酬部分不合理；

其次由于没有科学评估的薪酬标准，未与岗位价值个人能力相结合，造成相对薪酬部分参差不齐，缺乏内部公平性，部分员工的工作倦怠效率低下，相对薪酬部分也不合理；

再次，薪酬仅包括固定部分而缺乏可变部分，对员工短期内工作没有客观的评估，也没有对应的激励机制，违反了薪酬的效率原则，无法激励员工的积极性和创造性；

最后，公司的长期激励仅仅在年终奖体现，而且年终奖的发放也没有统一标准，完全根据董事长的个人分配，公司中层对公司战略毫不关心，公司目标与个人目标脱离，核心人才稳定性差；

三、GDM公司职能部门薪酬体系设计

1、固定工资：以岗位工资作为固定工资的基础，结合个人评价作为定薪依据

（1）岗位评价

首先，根据公司3-5年发展战略，设计公司组织结构，确定所有职位，形成公司和各部门的组织结构图；

其次，以美世咨询IPE（国际职位评估）系统第三版为基础，根据“3P1M”原则对职能部门所有职位从4个维度10个因素（版权保密）进行评估，并结合公司现状进行适当调整；

职位（Position）：根据职位价值、市场比对价值、公司薪酬定位确定职位薪酬等级范围，体现以岗定薪；

业绩（Performance）：根据公司、部门和个人业绩表现确定变动薪酬，倡导团队高绩效文化，体现以绩效定薪；

能力（Person）：根据任职者能力及表现，确定个人在职位薪酬范围内具置，体现以能力定薪；

市场（Market）：以市场薪酬水平和普遍薪酬管理方法作为制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场竞争力。

然后，根据所有职位评估得分，形成GDM公司所有职位的薪酬等级并最终汇总成职位图谱；

最后，综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等的匹配程度，及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配”，确定员工的实际给付薪酬。

（2）外部薪酬调研：通过网络、行业调研、薪酬报告等渠道，对2-3个标准职位的薪酬标准、工作时间、福利待遇等信息进行调研，得到全行业及连锁零售行业该职位的不同平均薪酬水平；

（3）薪酬结构设计

确定公司薪酬策略：根据公司实际情况及市场水平，确定公司薪酬政策为跟随策略；

中位值、级差、宽幅、叠幅的确定：根据市场掉情况、公司薪酬政策线确定中位值，并确定合理的级差、宽幅及叠幅；

2、短期激励

（1）绩效考核：以职位价值为基础，以员工个人绩效表现为依据的激励性收入。意在于通过考核促进公司年度经营绩效的完成。其水平高低与员工所在团队和个人业绩评估结果直接相关；

（2）绩效调薪：根据员工的绩效水平和处于薪酬区间的位置，对员工薪酬进行不同幅度的调整；

3、长期激励：是以公司年度效益情况和员工业绩为依据的激励型收入。是鼓励员工努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的收入部分，其水平高低与公司效益和个人业绩评估结果直接相关。

4、福利体系

（1）保证社会保险的全员缴纳；

（2）增加法定节假日的福利；

四、进一步优化方案

1、长期激励

为激发中层管理者积极性，做好核心人才保留，设计利润分享计划或股权激励；

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一、基于战略视角的垄断型企业高管薪酬激励机制设计的总体思路

垄断型企业战略具有多层次性，具体分为总体战略、事业部战略和职能战略，人力资源战略是职能战略的一部分，而薪酬战略从属于人力资源战略，薪酬战略要有利于企业核心竞争力的提高。战略性薪酬的第一要义就是要在高管薪酬激励与企业战略间建立起比较紧密的联系，根据企业战略指标层层分解来制定企业高管薪酬目标，使企业薪酬激励能集中反映企业战略的要求，展现以能力为本、效率优先、兼顾公平的企业薪酬文化，增强薪酬对企业高管的激励效应。这需要建立起薪酬战略与战术配套，系统设计薪酬体系并实施动态管理，从而支撑企业战略目标的相应机制。

垄断型企业高管薪酬激励机制要解决的重大问题是使企业所有者目标函数与高管目标函数的融合问题，形成利益均沾和风险共担的共同体，设计时关键要考虑业绩与薪酬水平、结构挂钩问题。由于垄断型企业业绩凭借行政、资源或市场等垄断地位使得部分业绩不是包括企业高管等创造，因而基于此建立起来的激励机制首要前提就是对业绩的真实评估，剔除垄断业绩，评估出企业高管创造的实际业绩，据此来确定其薪酬激励组合。

二、基于战略视角垄断型企业高管薪酬激励机制设计的基本程序

垄断型企业高管薪酬激励机制设计基本程序包括：环境分析、制定薪酬策略、激励目标设计、实体设计、实施细则和配套制度的建立等步骤。其中实体设计将是垄断型企业高管薪酬激励机制设计的重中之重。

1.环境分析。环境分析主要包括内外部环境，具体包括宏观环境、中观环境、微观环境。宏观环境可采用PEST分析模型来研究经济、政治、社会、技术和文化环境等，通过PEST分析模型可以找出少数关键环境影响因素，以此判断外部宏观整体发展趋势；中观环境实际上是产业环境，可采用波特教授的六力模型法、行业生命周期法、四导向分析表的竞争对手分析和战略群体的产业内部分析，主要研究产业的主要经济特性（市场规模和增长速度、市场竞争的地理区域、竞争者数量、企业进入和退出行业的难易程度、核心技术的变化速度、规模经济和经验曲线效应的程度、整个行业盈利水平）和产业未来发展态势；微观环境主要是分析企业内部优劣势，主要有学习曲线分析法（LearningCurve）、价值链分析（Valuechain）、波仕顿矩阵（BCG）、组合分析的关键路径选取（SWOT）、战略地位和行动评估（SPACE）方法。这些都是建立垄断型企业高管薪酬激励机制的基础，对垄断型企业薪酬激励相关环境在系统完善分析的基础上着重研究其主要的和关键的环境，有助于增强垄断型企业高管薪酬激励机制的环境适应能力，提高其激励机制与其环境的匹配度。

2.制定薪酬战略。根据上述的环境分析制定出垄断型企业战略，其战略层层分解确定出企业的薪酬战略，以此作为垄断型企业高管薪酬激励机制设计的依据，同时需要做好垄断型企业高管价值评估、实际业绩的准确界定、监管机制等工作。确定垄断型企业高管薪酬激励战略，为最终实现垄断企业总体战略作支撑。

3.激励目标设计。垄断型企业战略决定了企业的组织架构，也决定了各职能战略，当然也包括企业的人力资源战略，薪酬战略是人力资源战略的重要组成部分，垄断型企业高管薪酬激励机制作为人力资源战略的有力支撑，要最终有利于企业战略的实现。而垄断型企业在不同阶段其战略目标是不同的，其对高管的激励目标就有差异，因而研究激励目标必须从研究企业战略目标开始。垄断型企业高管薪酬激励机制应该具有清晰明确具体的激励目标，激励目标要与企业战略目标保持协调，而垄断型企业战略目标具有特殊性，通常是国有使其目标具有多重性，不仅包括经济目标，也包括政治社会等目标，这就决定垄断型企业高管薪酬激励目标的多重性。

4.垄断型企业高管薪酬激励机制的实体设计。垄断型企业高管薪酬激励运用的经济学理论最为经典和重要的是委托理论，但具体应用该理论对垄断型企业高管薪酬激励机制设计时，只是对机制要素间相互关系定量和抽象的表示，不具有实际操作，必须采取一定手段、工具和方法把这些定量的抽象融合为可操作的管理措施，并进一步转化为以定量和定性表述相结合的运行机制。具体来讲垄断型企业高管薪酬激励机制的实体设计需要薪酬激励的战略导向性、薪酬水平的外部竞争性、薪酬结构的内部一致性、计酬方式的个人公平性和支付形式的实施科学性。

5.激励标的的选择。激励标的实质上是激励主体对激励客体的评价指标，是垄断型企业高管薪酬激励和约束的依据。激励标的的选择要从众多因素中选择关键和主要的标的，要权衡其激励战略相关性，其指标应是可量化的、具体的、相对稳定和独立的。6.垄断型企业高管薪酬激励机制的相关制度安排。薪酬激励是通过一定激励标的实现垄断型企业和高管个人的目标函数的相容性。垄断型企业高管薪酬激励相关制度设计得合理，高管潜能就能得到充分激发，其创造的实际业绩就高。

三、垄断型企业高管薪酬激励机制设计的内容

垄断型企业高管薪酬激励机制包括薪酬激励主体、激励客体、激励文化、激励标的和薪酬激励支付五方面内容。垄断型企业高管薪酬激励机制设计，应主要考虑三个方面的基本内容：一是薪酬激励的主体问题，即谁是薪酬或权益报酬的决定者？二是薪酬激励的客体问题，即薪酬激励对象是谁？三是薪酬激励的内容问题，即薪酬激励的组合问题？

1.激励主体。垄断型企业薪酬激励主体是薪酬激励机制的设计者和实施者，即激励者，主要是委托方企业。垄断型企业由于存在委托的多层次性，激励主体也存在多层次从而具有模糊性，但通常垄断型企业薪酬激励主体由主管垄断型企业的国有资产管理委员会或企业的权利机构，即由股东大会、董事会来决定，有的垄断型企业还在董事会下设专门的薪酬委员会，主要负责垄断型企业的薪酬问题。

2.激励客体。垄断型企业薪酬激励客体是被激励者、激励实施的对象，主要是指方。激励客体要变被动为主动，这就需要在垄断型企业薪酬激励建立之前、之中、之后与薪酬激励主体充分沟通，积极参与对薪酬激励机制的设计。美国学者斯耐尔教授根据人力资本的价值性和稀缺型将企业的人才分为核心人才、独特人才、通用人才和辅人才四类，垄断型企业薪酬激励的对象是企业高管，属于核心人才，只有通过强有力的激励才会充分激发其潜能，才能调动其积极性，使其为垄断型企业创造更大价值。

3.激励文化。企业文化是企业在企业经营实践中形成的具有本企业特殊的文化观念、文化形式，是理念、行为和制度的综合体，激励文化分为硬件和软件两部分组成。垄断型企业高管薪酬激励与其实际业绩紧密结合起来可以看成是激励文化的硬件建设，而高效完善的沟通渠道和提高高管在内的素质是激励文化的软件方面。薪酬激励文化是薪酬激励主体希望薪酬激励客体所形成的内在特质，是薪酬激励方向轨迹上激励目标的融合，激励文化在一定时期内会保持相对稳定性。当然随着时间的推移，即使激励主体和激励客体不变，激励文化也会发生改变，此时激励机制的质发生了改变，激励机制就需要重新设计。因此我们将激励文化作为激励机制的基本要素之一，使其垄断型企业高管对其激励文化的理解和认同，从而对激励文化产生强烈的共鸣，那么激励文化就具有了持久性和系统型的特点和优势。

4.激励标的。激励目标可以归结为一个点，激励方向可看成是一条线，薪酬激励主体对薪酬激励客体的激励本质上是一个场，是立体多维的，同时激励目标是动态变化的，激励方向具有相对的稳定性。激励标的是激励主体对激励客体进行评价的参照对象，也就是评价指标，是激励主体对激励客体做出奖惩的凭据。激励标的不是激励客体，而是激励客体产生的精神、行为、产量、服务等等。对于垄断型企业高管激励激励标的主要涉及垄断型企业真实业绩的准确评判问题，由于垄断型企业部分业绩是凭借垄断地位取得，如何剔除这部分业绩，准确评判垄断型企业高管实际创造的业绩。

5.激励支付。激励支付是激励主体经过对激励客体的评价，给予激励客体精神、物质等方面的奖惩。比如某垄断企业集团评选优秀高管，按照各高管综合业绩排序，设优、良、中、合格几个等级，其薪酬激励主体、薪酬激励客体分别是垄断型企业所有者和企业高管，薪酬激励文化是做“有业绩、有创新、可持续发展”的能者，薪酬激励标的是真实业绩，薪酬激励支付是不同等级的薪酬。垄断型企业高管激励手段通常有经济激励和精神激励。经济激励包括基薪、奖金、年薪制、债劵等短期激励和期薪激励、股权激励等长期激励。精神激励包括声誉激励、控制权激励、晋升激励、成就激励、工作环境激励、道德激励。

总之，从垄断型企业战略框架着眼，实施与之适应的薪酬战略，其薪酬基准选择、薪酬结构设置、薪酬水平确定和薪酬体系设计，其关键点和难点在“整合”二字上。如何从总体、长远、协同的战略高度，将有关薪酬要素进行战略性整合，对薪酬管理流程和内容做出统筹性安排，是薪酬激励机制构建的“纲”。

四、基于战略视角的垄断型企业高管薪酬激励变革趋势

垄断型企业如何有效开发和激励企业高管，决定了垄断型企业战略的实现，通过对垄断型企业面临的内外部环境以及参考世界上先进企业的成功经验，垄断型企业高管薪酬激励变革的基本走向是：基于国家战略层面和市场竞争的需要，国家主要是建立起完善的垄断型企业高管薪酬激励的监管机制，垄断型企业高管薪酬激励将更加强调人性化、更加注重全员互动性，薪酬激励变革路径和策略将更加重视战略适应性要求。

首先，无论国家的宏观监管机制，还是微观的薪酬激励，都更加突出开放和人性化。垄断型企业高管薪酬激励由于职务消费等隐形过多并且不规范，大大减弱了其激励效应的发挥，基于此，可以预期未来垄断型企业薪酬激励变革将与规范化的监管机制的建立密不可分，以此促进激励、效率、公平之间的良性互动。

其次，垄断型企业高管薪酬激励构建的变革必将与垄断型企业战略定位和学习型变革有更加直接的关联。垄断型企业薪酬激励为其战略的实现提供支撑，垄断型企业薪酬战略要依托有适合的薪酬激励作为实现的支撑工具。

第三，根据环境的变化趋势，垄断型企业薪酬激励的构建和实施相应需要作出调整。基于企业面临的宏观环境、中观环境和微观环境的改变，其企业战略相应需要改变，基于战略框架的薪酬激励机制构建相应需要作出调整，同时垄断型企业高管薪酬激励机制运行的环境发生了改变，其实施环境也需要作出变化，使其薪酬激励机制与环境的匹配程度好，配合力达到理想状态。