薪酬体系改革的思路范文

导语：如何才能写好一篇薪酬体系改革的思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：薪酬改革 公平原则 竞争力

企业的薪酬管理历来被视为人力资源管理中不可或缺的一部分。建立完善，健全的薪酬体系不仅能激励员工的工作热情、留住人才，实现人力资源效益的最大化，也能增加员工对企业战略目标的认同感，使企业效益与员工收入达到双赢的目的。作为企业人力资源管理部门的负责人，我认为设立一套对内能起到充分激励作用，对外能形成竞争优势的薪酬体系，可以帮助企业在新形势下保持强势的发展势头，从而在竞争中占得一席之位。通过对企业薪酬制度改革地参与，我对岗位薪酬的激励机制有了一些新的认识，希望能将个人浅见与大家分享，不足之处请给与帮助和指导。

“人”是企业的第一资源，企业的竞争也是人力资源的竞争。在对“人”的管理中，绩效考核与薪酬激励是所有企业参与者共同关心的热点、敏感问题。我认为，薪酬的管理无先机与落后之分，只有适合与不适合的区别，应根据企业自身特点制定薪酬体系，包括相应的策略及目标，同时在实践中不断完善和改进，使之成为适合自身特点的体系。

1 薪酬策略

从本公司几十年来的改革与发展历史看，薪酬策略的发展也是与时俱进，从不断犯错中取得新成果的。在计划经济条件下，国家制定统一的薪酬体系，由劳动部门审批工资指标，各行业的工资水平差距不大，人才的流动也不大，一个人在同一个单位可以干一辈子。随着我国市场经济体制改革的发展，人们的思想观念迅速发生变化，价值观、就业方式也出现了多样化趋势，人才问题逐渐突显出来。特别是对建筑企业来说，整体科技含量不高，施工技术含量低，容易模仿，但是企业的发展要靠人，如施工技术、安全、质量人才，工程造价、法律、财务、营销管理等等方面的人才，这些人才能力水平的高低却直接影响到企业的生存与发展。建筑企业之间的竞争异常激烈，高产出与低回报的现实要求管理越来越精细化，“向管理要效益”已经不再是一句口号。各种管理人才、技术人才在企业里的作用大大凸显出来。

但是，前些年由于老的薪酬模式的束缚，按步就班的薪酬分配使得企业人才流失严重。企业施工技术、经营管理等方面的人才，付出与回报不成正比，成为制约企业发展的一个结症。薪酬制度改革迫在眉睫，从2004年开始，公司实行薪酬制度改革，推行项目工资，打破了技术工人与管理人员的界线，打破了论资排辈的框框，实行以岗定薪，同岗同薪，充分调动了项目部人员的积极性，经济效益逐年显著提高，员工的收入也稳步增长。2000年和2011年相比，企业年产值从最初的不到2.5亿，增到15亿元，经济效益增加了数倍，员工平均收入增长了一倍多，专业技术人才的收入增长幅度为1.5--3倍。可见，公司对薪酬制度改革已经取得了一定成效。

以此为例，在薪酬分配的总体策略上必须做到以下三点。首先是认可性：企业设置的薪酬系统若不能得到员工们的支持和认可，无论其他方面做得如何出色，也不可能使公司健康的运作。所以公司应该告知员工现有体系是如何制定，如果薪酬有改动时，应该及时告知缘由以及改动是否符合公司长远发展目标。通过积极地沟通和设身处地的为职工考虑来赢得他们的支持。其次是激励性：以薪酬机制来激励员工不断进取，维持高效率，同时也是维持企业高竞争力的最有效手段。最后是合法性，薪酬的设置必须符合国家相关法律法规的规定。

2 薪酬目标

从2004年至今年，在施工项目薪酬制度的改革工作中，我和公司同仁一起不断在探索、学习和实践中积累经验。改革的点点滴滴，让我深有感触。薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，牵涉到诸多要素，其中关键是要制定一个发展目标，并分重点建立可分解此项目标的操作手段。

2.1 薪酬体系的目标框架

2.1.1 完善薪酬体系的基本思路

企业发展进入到建立现代企业制度的关键阶段后，对薪酬分配制度的改革也就被提到了新的更高的阶段。企业应该有目的、有计划地开展薪酬制度改革工作，以本公司为例，通过8年的探索，我们设立的基本思路是：以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起符合企业战略发展的对外竞争力强、对内激励充分的、多层次、多模式的薪酬体系；以岗位设置为基础，根据各阶层员工在企业发展中的重要程度，分层次（核心层、骨干层、普通层）制定薪资标准。适当调高核心员工和骨干人员的薪资待遇，科学的制定普通员工的工资待遇，逐步探索和尝试与劳动力市场价位接轨，构成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。而不同行业的企业，也应该结合自身行业特点和企业特点来明确基本思路，为建立合理的薪酬体系先打好基础。

2.1.2 薪酬体系改革的总体目标

薪酬体系包括分配主体、分配手段、分配机制、管理制度等，这些方面如同组成木桶的木板，如果这只桶的木板中有任何一块不齐或者某块木板上有缺口，这只桶就无法盛到最多的水。所以只有主体明确、手段健全、机制灵活、制度科学的薪酬体系，才能起到促进企业发展的作用。现阶段企业薪酬制度改革的总体目标是建立适应企业发展战略要求的现代企业薪酬体系，在具体操作中将其分为4个部分：①实行以按劳分配为主体，按劳分配与按生产要素分配相结合的多种分配方式；②形成以市场机制调节为基础的激励和约束机制；③确定简洁、易操作、激励效果明显的薪酬结构；④健全职工民主参与、民主监督、集体协商、利益制衡机制。

2.1.3 薪酬体系改革的重点

企业薪酬体系是一个逐步形成、不断完善的过程。薪酬分配改革的重中之重是公平性。在工作中，以三种公平为标准，来评估改革是否达到预期。即外部公平、内部公平、个人公平。在三个类别中，外部公平解决的是吸引人才、留住人才的问题，内部公平和个人公平解决的是激励问题。企业在薪酬分配的改革中，坚持以三个公平为目标，力求薪酬制度科学有效。

所谓外部公平，是指支付给职工的薪酬水平在劳动力市场上具有一定的优势，可以吸引、留住公司发展需要的人才。

实现外部公平，可以从薪酬水平与劳动力市场价位接轨和明确薪酬水平定位策略两方面入手。

①薪酬水平逐步与劳动力市场的价格接轨。回顾薪酬制度改革的初期，公司内部部分管理、技术岗位的收入水平普遍低于市场水平，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场水平，这种不平衡对工资的激励作用产生了反效果也造成了一定程度的人力资源流失和浪费。起初企业的薪酬水平序列与市场水平差距较大，与市场水平接轨是必然趋势，但盲目的加薪在企业中同样会引起认识波动。所以改革的初期公司首先要提高了低于市场价位人员薪酬水平，使其能与市场价位接轨，但过程应循序渐进。

②逐步实现各阶层人员实行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列节本同步于劳动力市场价位序列的情况下，按照各阶层人员的流动成本，实现不同层次的薪酬水平定位，通过这种薪酬分配方式将各岗位在企业发展中的作用客观的反映出来。

对核心层实行较高薪酬水平。企业内的核心员工极大的推动了企业的发展，应参照市场一般的薪资水平适当调高这部分员工的薪资待遇，以保持吸引力；而骨干人员应推行匹配薪酬水平。匹配薪资水平是指骨干人员的工资待遇不能比市场一般水平少，以免造成骨干员工流失；对一般的员工实行浮动薪酬水平，也就是参考普通员工的绩效水平，结合市场供给情况，使这部分员工的薪资待遇随市场价位上下波动，以保持其流动性。

所谓内部公平，是指支付给员工的薪酬在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。

推行内部公平的分配制度，首先要了解职位分析和岗位测评的具体要求，综合分析各职位要素，明确各岗位之间的相对价值，最终制定一个合理的薪资标准。

所谓个人公平，是指支付给员工的薪酬要准确地反映员工个人技能和业绩表现。

推行个人公平原则，首先要有一个准确、客观的绩效评估。利用合理的绩效评估，可以科学的评价员工的专业技能及其业绩表现。管理部门应该在绩效评估与薪资待遇之间建立密切的联系，使评估和薪资分配变得有据可循，这在全体员工中间可形成有效的激励机制，激发其工作热情，进而大大提高其工作效率。

以本公司为例，针对不同工程项目，不同岗位人员实行定岗定薪，易岗易薪，整个公司实行岗位工资、项目工资相结合的薪酬制度，并根据技术能力确定了20多个岗位，在确保一般员工生活水平不下降的前提下，实行档次较大的项目工资制，确保技术人才的长期稳定与积极性的发挥。

2.2 建立长效激励体系的思考

长久以来，国有企业的薪酬基本上是单一的以工资为主的即期发放式报酬。这种工资发放形式的激励效果持久性不强，约束效果也不尽如人意。为加强对人才的激励和约束，同时，适当弥补在职员工收入与退休后养老金的落差，企业应该探索实施商业养老保险计划，建立起长效激励体系，让员工有稳定的预期收益，确保员工劳动积极性的充分发挥。目前该项新的改革措施正在酝酿策划之中，相信长效激励体系的建立会给企业的发展增添新的动力。

2.3 探索岗位与人员相结合的薪酬确定方式

目前，人的因素已经成为企业竞争优势的重要基础。如何将具有特殊能力的员工与其他员工在薪酬上区别开，体现出他们对企业发展的重要性，也体现技术、知识和能力的价值，从而激励广大员工提高自身能力的主动性和创造性，是我们目前薪酬分配中面临的一个新课题。

在实际工作中，我们将能力分为两类：基础能力和策略型能力。基础能力是指履行岗位的职责应该具有的基本能力；策略型能力则是指难以获得的，在本质上有一定的策略性，能够提高企业竞争优势的能力。从某种程度上说，具有策略型能力的员工，他们能力的发挥程度对企业的发展是具有决定性影响的，对他们的管理不能拘泥于特定的职位，而应鼓励他们主动尝试更多更重要的工作，钻研更多深入和复杂的问题。在薪酬分配时主要应以他们的知识、技术、能力代替岗位高低，为基础确定薪酬水平。值得注意的是，不能单纯按技能等级、学历或职称确定工资，而是在全新的对复杂劳动的价值进行重新认识，重新定位，重新评估，合理地反映个人的综合能力，体现个人的价值。

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关键词： 国有企业； 薪酬设计； 薪酬激励

在二十一世纪企业竞争的这一场“战役”中，人才是竞争的基础，而人才需要薪酬这一“供给的滋养”，才能将自身的“战斗力”百分之百的发挥出来。

一、国有企业薪酬设计问题

第一，国有企业职业的价值与工资之间无法形成正比：现今的国有企业，过于重视行政职务、学历、工龄，忽视不同职位上应有的价值，导致能力强但是不具备相应学历的骨干逐渐地消失在企业“视野”中；第二，国有企业的绩效考核缺乏定量化与规范化：国有企业依然注重传统方面的绩效考核。员工有无贡献和职工收入没有明面上的关系，导致激励体系完全没有针对性和公平性可言，使得员工自身的思维、工作无法联系到企业的战略目标；第三，薪酬体系欠缺完善：目前，国有企业虽然根据基本薪酬建立了相应的考核制度，但是却没有配套的考核机制，导致轻能力、重资历的情况一直存在。

二、健全和完善国有企业薪酬激励体系的措施

（一）建立出完整的、相配套的激励体系

在国有企业内部可以试行股权激励机制，让员工能够共同承担与分享企业风险与利润。另外，为了国有企业发展的长远打算，还可以尝试将内部员工持股独立出来，将持股的比例扩大，同时试行股票期权制与经营管理者年薪制两种风险化管理模式。此外，针对具有贡献、业绩突出的员工可以给予保险补充、增购股权等奖励，使薪酬激励模式进一步完善。

（二）将高福利制度转变成为弹利制度

自助餐式的福利就是一种具有高弹性的福利制度，作为一种新型的福利模式，也就是让职工在国有企业的一系列福利“菜单”当中自行的选择自身所需福利。并且强调在职工参与的过程中，职工能够按照自己的需求，从而选择组合式的福利“套餐”，方便企业从不同的角度对员工的需要加以了解，进而采取不同的措施来提升员工积极性。

三、薪酬激励体系改革的具体做法

（一）有效薪酬激励体系目标的建立

随着业务规模的扩大，越来越多的国有企业感觉到以往岗位工资为核心的管理制度已经无法满足自身的发展需求，因此，改革原本的薪酬激励体系已经成为国有企业改革的关键。在薪酬激励机制的改革过程中，我们可以吸取发达国家薪酬激励机制，进一步内化，从而建立具有国有企业自身鲜明特色的薪酬激励机制。

国有企业的薪酬激励体系改革应当将现代化的企业工资分配制度作为最终的目标，能够站在企业战略发展的角度上，推行改革机制，坚持“效率为先，兼顾公平”的基本原则，并且融入企业本身的生产经营的实际特点，建立出科学规范的，能够结合绩效管理制度的激励机制，从而为企业占据市场提供强大的后盾，还能够帮助企业吸收更多的人才为企业服务。

（二）薪酬激励机制的改革思路

1、在进行薪酬激励机制的改革时，必须做到内外的公平性。为了满足内部公平，就需要按照多劳多得的原则，通过岗位的评价来实现内部的公平性；为了满足外部公平，还需要了解市场制定的薪酬水平标准，做好薪酬市场的调查。

2、考虑到国有企业本身的企业文化，建立出透明、公开的薪酬激励机制。

3、建立出以企业发展为中心的战略服务机构，并且以岗位工作作为基础，进行职级制度的设计，按照“按绩效付薪、按照岗位变薪、根据岗位定薪”的方式，实现国有企业“重能力、不唯身份、能上能下”的良好文化氛围。通过柔性的组织结构，也可以让岗位的定编、设置更加精简高效，并且对每一个岗位的上岗条件与责任都能够通过岗位规范来加以明确，从而通过薪酬的差异性来确定出各个岗位的不同之处。

4、薪酬体系的建立需要满足劳动力市场价值，能够与市场机制相互接轨。另外，国有企业的绩效考核、福利等都需要与市场的正常水平挂钩，将奖励的确定机制与关键性的绩效指标相互挂钩；考虑到企业内部岗位的不同，也可以做好长期性激励力度与机制的强化，将长期性的员工行为与企业利益相互结合。

5、只有建立出关键性的绩效指标体系，再配备上可操作性的考核流程与完善的考核体系，并且以此作为基础建立出来的考评体系才符合企业本身的发展特点，才是健康的、富有企业特色的薪酬激励机制。

四、结语

薪酬激励制度的实施需要考虑众多因素。薪酬不但是对过去一段时间内工作的肯定，同时也能够做到未来的预期，它是一个员工价值的体现，也是一个员工能力的象征。所以，作为国有企业的管理人员，就需要懂得如何才能够建立出科学的薪酬激励机制，怎样去发挥其效果，从而为国有企业的发展造就一支强大的员工队伍。

参考文献：

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关键词：专业技术 薪酬设计 人事管理

科研院所作为一种既有企业模式又有事业模式的特殊形态存在，与一些纯粹公益性的事业单位相比，科学研究性事业单位在薪酬结构设计中存在诸多问题，集中体现为工资增长体系不合理、补贴津贴明目繁多等、缺乏科研人员有效激励机制等问题，从而影响了人才的长期稳定与发展。科研院所如何结合自身的战略目标和实际情况，设计出真正适合自身发展的薪酬福利体系，是一个非常值得研究的课题，也是每一个在科研院所薪酬福利岗位上的工作者急需思考的问题。本文以F所为案例，希望新的薪酬体系设计能对F所的人力资源管理起到积极的作用，并能为其他结构类似的组织开展薪酬体系再设计提供参考。

1.F所简介与薪酬现状分析

F所于1963在上海成立，归属农业部。是我国唯一的在渔业装备与工程应用基础和集成创新方面开展综合研究与科技攻关的研究机构，其研究范围几乎涵盖了渔业装备研究领域的各个方面。

1.1 F所现行薪酬体系介绍

目前，F所的工资主要由基本工资、能级工资、绩效工资及国家规定的各类津贴补贴等构成。其中，基本工资和国家规定的各类津贴补贴参照国家及上海市事业单位的统一标准执行，绩效工资、能级工资是我所自行设计的薪酬体系。可以说这套体系从科研特色出发进行薪酬设计，改善人员收入。

我所实施的能级工资制，在设计之初主要是为受聘人员的待遇与其岗位职责、工作绩效紧密结合，考察其能力水平而设置。其实，实施之后它更多的反应的是专业技术等级的性质。行政人员根据具体要求和基本资格、工作年限确定相应数值，它的判断相对简单。科研人员在定性基础上加入了某些学术分的量化判断。

目前我所的绩效工资主要由月绩效工资和年终一次性绩效两部分组成。针对行政人员，月预发相应数额的绩效工资，年终一次性绩效参考全所年终绩效的平均增长率确定。针对科研人员，平时按项目参与量确定核定月绩效工资，年底按项目提成、贡献率等发放剩余的年终一次性绩效工资。

作为一家有特色的科研研究机构，它的薪酬体系设计一直以来是参照国家机关出台的上海市事业单位工资分配统一标准，虽然也增补了一系列的薪酬福利制度，用于激励和考核，但是还是“治标不治本”，“高积累、低福利、低工资”的工资分配制度，缺乏竞争力。传统的分配制度多年未变，薪酬福利政策配套不完善，工资提升缓慢，缺乏特色创新，评价机制陈旧。特别突出的问题在于，新人“传、帮、带，提”的机制缓慢，员工难以重新迸发出新活力。

1.2 F所现行其他薪酬分配制度介绍

FMIRI研究所除了稳定薪酬分配制度外，在福利等内在保障上主要采用以下方式激励员工：一是按时为员工缴纳保险和公积金。二是住房补贴及配套专家公寓。三是员工培训多样。四是带薪休假及旅游。五是员工体检、生日蛋糕、防暑降温等其他福利。总体来看，FMIRI研究所的福利体系还是比较完备的，体现平均主义特色，和谐稳定发展。

2.F所薪酬体系存在的主要问题

首先，按照事业单位标准执行的主要工资体系早已不适宜发展需求，以一个入所三年的应届本科毕业生而言，这部分的工资每年上升幅度不足百元。同时，在工资单上体现的津贴、补贴等也是名目繁多、金额很小，这些也无形的加重了工资管理的工作量。总之，无论这套体系是否延用，未来还将持续多久，设计符合所发展和合理性、操作科学性的工资标准势在必行。

其次，F所自行设计的薪酬项目还不够科学完善，缺乏有效评价体系构建。许多年轻人才收入过低、收入增长缓慢缺乏积极性，很多资深研发人员也比较安于现状，工作积极性也不高;整个分配体制等级观念还是比较强的，对贡献度的考虑欠妥。以能力为评价的专技工资体系所发挥的作用，并不十分明显，还有论资排辈的嫌疑。工资体系中考核指标没有对员工工作特性的考察。

再次，F所针对行政人员的绩效考核基本上处于形同虚设，没有任何的激励性，无关工作量大小和工作能力高低。行政绩效基本执行的是平均主义，没有按工作匹配度来统筹安排，没有发挥应有的激励作用。对于科研人员的绩效工资分配虽然设置了量化指标，但仍然可以设计更优的强调研发人员特点的指标体系，让年度考核与绩效工资结合更紧密。

最后，现有薪酬体系设计难以吸引青年人才和留住人才，福利保障和配套设置等缺乏新思路和有效整合。相对外部环境没有任何竞争性，特别是高层次人才的工资水平，与市场价位不符，势必造成人才流失。在人员流失率看，近五年内，流出的人员中90%都未满5年，特别是一些对工作期望比较大的博士、和名牌大学硕士离职的普遍原因是收入增长缓慢并且基数较低。

3.F所薪酬体系再设计

3.1薪酬体系再设计整体模型构建

以体现按劳分配原则为基础，以所长期战略为指导，以促进我所和谐发展为目标，充分调动广大职工的积极性，建立以岗位为基础，重业绩和能力的薪酬体系，向重点岗位、优秀人才倾斜的分配激励制度，薪酬设计最好能在充分考虑岗位，能力，业绩和市场的四个维度的基础上，建立岗位为基础，能力为重点，按业绩动态浮动的薪酬体系。这里说的“岗位”就是国家的事业单位岗位工资制度，这里说的“能力”主要指设计出基于能力的评价体系，关于“绩效”也是针对能力配比的业绩量化考核，整体的提升幅度依据“市场”变化适时调整。薪酬模型主要从战略面、技术面、制度面三个方面开展论述。

3.2新设计薪酬结构体系

新薪酬体系将能级工资和绩效工资合并，并对能力的分等进行再次细化研究得出。薪酬结构的总体思路是，以岗位为基础，以能力评价为主导，以业绩考核定绩效的“三位一体模式”。设置三位一体的薪酬模式有一个很多优点，其一是薪酬与能力挂钩，促使专业技术人员不断提高个人能力，具有正面的激励作用;其二是只要员工能力提高，在不晋升职务的情况下，工资就能提高，有效避免了“薪与职位”的弊端，这样有利用岗位不够的情况下，能力薪酬作为一种补充形式，员工收入不会受到影响。其三是提高员工对个人的整体满意度，工资的满意体现于个人能力的满意上，并且组织综合实力同时提高。

图2新薪酬体系三位一体图

可以说，能力薪酬体系设计，不仅仅是岗位薪酬体系的一个补充。今后越来越多的受到岗位数的限制，有了能力的评价，一方面可以提高这部分人的收入，也算是对岗位限制的有效补充，一方面也可以作为实际评价专业技术人员有力的评价，可以进行调控，让能力反作用与岗位，实现真正的让“业绩说话，让能力说话”。

3.3新体系针对薪酬问题改进的几个方面

第一，新体系是对原有薪酬体系设置的整合，更好地结合了能力和绩效之间的平衡度，并且这种评价体系能够更加激励员工，实现“岗位”和能力的双通道。改变了原来能力工资相对位置是一种基本工资与绩效工资的补充。为今后不断完善基于能力的业绩评价奠定了新的思路。

第二，从能力评价体系上看，形成了基于能力评价的专业技术人员评价体系，指标量化操作性强，能够客观真实反映员工的现有能力水平。评分标准根据今后是情况可以再做调整，但是评价方式是可控的，为基于能力的薪酬分配方式提供了基础和依据。比起原来的单纯与岗位配比的薪酬体系设计，量化指标的设计更加具有科学性和操作性，更体现组织重视人才观念。能力评价能让人才在公开、透明的体制下良性发展壮大。

第三，针对行政人员绩效工资形同虚设的情况，将月绩效的工资分配核定总额后分配到各职能部门，让部门主管根据其月工作情况进行浮动，年终行政部门绩效工资与科研部门绩效工资挂钩，根据整体所年业绩水平情况浮动。

第四，从整体组织人力资源战略上来看，通过能力薪酬体系的引入，员工能够更多关注自身能力发展，对专业技术人员科研队伍的壮大和稳定，工作的激励和晋升都起到了积极推动的作用，可以说国内外针对此类的设计虽有但是并不是特别多，可以算一种创新性的尝试，有利于为今后设置更为标准化的能力薪酬体系做准备。

4.新薪酬体系的保障措施

一是加强宣传和引导。加强对新的薪酬体系的制度宣贯，积极组织好改革方案的落实工作。薪酬体系改革后，可能会出现很多问题，比如员工有思想包袱，或多或少会有抵触情绪，也不太愿意再次大浪淘沙。这个就需要我们加强指导，阐明薪酬改革的目的和用意，让他们有更多的知情权让薪酬工作得到充分的理解和支持。

二是实施其他人事制度的调整与修正。新的薪酬体系的确立与实施之后，必然会有一段磨合期，组织根据实施情况和行业情况，或者基于政策变化进行实施调整和修正。改进有效的绩效考核体系，让薪酬体系不是孤立的，而是成为一种联动机制，让它贯穿于招聘、培训、升迁、等整个人力资源管理系统。

三是重视多种形式弥补制度短板。作为专业技术人员员工更加注重的是个人发展机会、良好的工作环境、弹性工作时间和基于情感的关注，才是真正留住人才的好方式。个人发展机会要求组织更多考虑专业技术人员个人职业发展要求，给予更多的挑战机会，给予更多才能空间。良好的工作环境是专业技术人员的工作保障，这个的环境不仅仅指的是硬件标准，而是一种团队的氛围，更多的应该塑造团队魅力，让员工觉得跟着你这个团队能学到更多、合作更多、发展更多。

参考文献：

[1]孙玉斌.薪酬设计与薪酬管理[M].北京：电子工业出版社，2010.

[2]杨亚兰.基于专业技术人员的宽带薪酬设计研究[J].人力资源，2011.（5）：122

[3]陈燕羽.科研机构科研人员薪酬体系研究[J].热带农业科学，2009.（6）：78-82

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关键词：事业单位 薪酬管理 分析 设计

一、事业单位薪酬体系现状及存在的问题

1.深受传统观念束缚，平均主义、论资排辈倾向较为严重。在以往相当长的一段时间里，事业单位在薪酬体系方面都存在这样那样的漏洞，大部分薪酬制度都不够完善。现有结构仅仅是简单的以学历高低、职位高低等标准作为薪酬评定的条件。通过这种方式确定薪酬体系框架过于简单，区别也不明显，功效有限，因而不能完整地显现出劳动者自身真实的才能，也不能体现劳动者在工作过程中的真实价值。

2.分配模式单一，缺乏激励性。我国的事业单位所建立的薪酬制度并不完善，主要的外在表现是激励机制受限，内在表现是激励标准单一，不能长期对员工发放激励薪酬，没办法与员工进行利益分享，也很难使员工设身处地地为单位的长远利益打算。资金投入不够，技术应用和劳动强度达不到标准，职工慢慢地看不到希望，进而用消极的态度对待工作，最后，核心工作人员会选择另谋出路。

3.薪酬增长模式僵化，导向作用片面。目前机构和单位采用两种方式加薪，一种是以两年为期，薪酬自然提升一级；另一种是根据表现对薪酬进行调整。在过于单一的加薪方式的情况下，工作人员不能根据自身的努力情况决定加薪程度，以工作年限作为发放薪酬的标准过于老套和陈旧，不能达到鼓励员工努力工作的目的。倘若劳动者想加薪就只有两种方法，一种是想办法升职，另一种是获得高级技术职称，这就造成工作人员只想升职和评职称。这一局面的形成，对培养综合素质优秀的员工是百害而无一利的。

二、事业单位的薪酬制度设计思路

1.建立量化绩效考核体系。想要依照工作业绩支付薪酬，就必须要有一套全面的、合理的评价标准，该标准要具备完整性、专业性和规范性。把工作任务完成情况，岗位描述及职责范围作为量化考核的标准，定期考察员工的工作情况，对其进行全方位，多角度的客观评价，可通过自我评价、同级评价、领导分级评价等评价方式对员工进行综合分析，该方法能充分体现绩效考核的公平性，公正性。单位要信守承诺，坚持以评估结果作为薪酬发放的标准，本着奖罚分明，能者多得的原则，完善薪酬制度，不能停留在表面形式上，更要充分调动员工的工作热情，通过合理的薪资发放，激发工作人员的斗志，提高自身的工作效率。

2.建立健全的薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分。理清薪酬体系，针对不同群体建立多元化的共享机制。企业岗位种类异常复杂，薪酬制度过于单调，不能满足所有职位的需要，不能从根本上使岗位薪资得到区分。所以，基于岗位薪酬制度，应根据工作职责的不同，执行多元化的分配行为，根据具体岗位决定具体薪酬，建立完整的薪酬体系，综合管理，从而调动员工的工作热情。

3.建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制。在对整体薪酬体系的规划中，通过一种有效的方法为工作者提供升值渠道，单位可以与员工进行业绩和能力等方面的探讨，降低对员工职位级别的要求，适当加强员工的参与权和决策权，并为员工提供多元化的晋升渠道，增强员工使命感。使员工的薪酬直接受个人贡献的影响，可升可降，把员工自身利益与单位利益相结合，使员工与公司的命运紧密联系在一起。薪酬既有约束功能又有激励功能，可以使员工充分发挥其主观能动性，积极参与到工作中来，推动企业进步。

4.注重精神奖励因素。薪酬除了是指工作人员的劳动所得外，还应该具有更深层次的意义，其中包括员工在单位的经历，工作的难易程度，职业培训等等。这些潜在精神奖励都在激励员工方面起着强大的功能效用，但大部分企业通常会忽视掉对员工个人成就、个人发展和其他方面的的培养。企业应该加强精神奖励，使其成为调动员工工作积极性的有力工具。

5.实现经营者年薪制。年薪的发放是一种责任的象征，它打破了原有薪酬体系的常规模式，年薪制从侧面代表了工作人员在公司的地位，它可以促进人才的发展，还可以提高年薪获得者的工作热情。现在的部分事业单位对高层已经实施年薪制的薪酬制度，但这种制度也存在不足。首先，年薪制定的标准缺少相应的参考物。其次，单位不关注或者说是不太关注单位本身是否盈利，因此年薪制对经营者的实施应该依赖于形势的变化。

总之，现如今，各单位都对原有的薪酬管理体系进行了改革，从某种角度而言，这种改革不但使薪酬体系得到完善，同时也促进了事业单位的快速发展。要从实际情况出发，对事业单位的薪酬管理体系采取相应的调整措施。由此可以得出的结论是：事业单位想要实行人力资源改革，提高创新改革精神，就必须要建立合理的薪酬体系。

参考文献

[1]刘守东.走出事业单位人力资源管理的误区[J].经济师，2012（4）

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随着现代市政行业用人制度的不断深化，薪酬改革问题越来越成为影响人才配置进而影响整个市政行业改革进程的一个重要因素。本文旨在通过分析市政行业整体薪酬制度现状及存在的问题，薪酬制度改革的意义，从而提出改革的思路和建议，以促进整个行业薪酬制度的改革和进一步完善。

一、市政行业薪酬现状及存在的问题

1．薪酬制度过于老化，调整操作过于复杂混乱

市政行业中大型企业多为国有企业，经历了国家的历次薪酬制度改革，不免残留了一些历史痕迹，造成了现在还在实行的岗位结构工资制、岗位技能工资制、岗位等级工资制、年薪制等多种薪酬制度并存的现象。其中岗位结构中的基础工资还存在档案工资、福利津贴、上岗津贴等津贴的平均百分比，岗位等级工资制中还存在月均产值决定岗位工资系数，这些现象都造成了企业内部薪酬管理复杂，付薪依据不明确，薪酬调整不好操作的问题。

2．薪酬不能体现员工的企业内部价值的大小

在“不患寡而患不均”的传统观念影响下，企业经常使用简单的方法如学历、工龄、职务、岗位等确定薪酬。这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于整体平均化，体现了原始的“大锅饭”水平，不能体现员工在企业内部的相对价值，无法充分调动员工的工作积极性与主动性，薪酬的激励效果相对比较薄弱。

3．薪酬体质封闭，与整体市场价格不相符

市政行业与其他开放性行业相比，市场化程度较低，相对比较封闭。在薪酬上长期以来一直沿用企业内部的分配标准，导致了员工薪酬和市场价格脱轨的问题。薪酬制度与市场相背离的现象造成了企业想淘汰的人淘汰不出去，企业想留的人留不住，企业想引进的人才引不进来。优胜劣汰机制及人才储备制没有真正建立起来，因此建立薪酬市场决定机制已势在必行。

4．薪酬与绩效考核无关联，浮动工资“浮而不动”

为数不少的企业在薪酬结构中都按固定工资、效益工资、津贴工资等来设计。固定工资和津贴补贴是薪酬中相对稳定的部分，效益工资是薪酬中的可变因素，应该与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，绝大多数企业都没有实际可行的考核制度，或考核制度流于形式，将效益工资当成了每月必发的奖金，使浮动工资“浮而不动”，形成了新一轮的平均主义。

二、市政行业薪酬薪酬改革的意义

综上所述，企业管理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬制度改革的意义。从企业管理的角度看，薪酬改革的重要性和基本职能主要要体现为分配、调节和激励三个方面，

1、决定着人力资源的合理配置与使用 人力资源的合理配置与使用在企业经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。

2、直接决定着劳动效率薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。

3、直接关系到企业的稳定

目前，薪酬是劳动者个人消费的主要来源，因此，在薪酬改革的意义中，如果薪酬标准确定过低，职工的基本生活就会受到影响，就会产生离开企业的想法，如果薪酬标准确定过高，又会使职工对自己的认识产生偏差，从而寻找更能体现其自身价值的企业。因此合理制定企业职工薪酬对于企业本身的稳定发展具有十分深远的意义。

三、市政行业薪酬改革的思路和对策

1．理顺薪酬管理体系，建立多元化分配机制

市政行企业管理环节多，涉及的岗位和工种繁多，简单的工资制度不能符合所有岗位的特点和要求，不能合理拉开收入差距，因此在实行岗位工资制的基础上，应根据岗位的特殊性，建立适合的多元分配机制，以有效激励全体员工的工作积极性。

管理层岗位绩效制，是适合于管理人员的薪酬制度。岗位绩效工资由基础工资、岗位工资和绩效工资三部分组成。基础工资是根据全市平均水平制定的基础性工资，岗位工资是根据管理人员的职务和岗位等级确定的。绩效工资是与企业经营利润产值，员工绩效考核挂钩的部分，能升能降。实行岗位绩效工资制应掌握好以下原则：第一，明确岗位职责和要求。第二，要以岗定薪，岗变薪变。

操作层工种类别制，是适合操作层工人的薪酬制度。工种类别制工资由基础工资、工种工资和绩效工资三部分组成。基础工资是根据全市平均水平制定的基础性工资，工种工资是根据操作人员所从事的工种等级来确定的。绩效工资是操作人员完成的计时计件工资等工资收入，多劳多得，少劳少得。实行工种类别制应掌握好以下原则：第一，明确操作层的工种等级标准。第二，要按劳分配，多劳多得，少劳少得。

对企业经营管理人员，年薪制是首选的薪酬制度。年薪制的核心内容是将高层经理的个人收益，与企业收益牢牢捆在一起。同时，按不同分公司层级的经营管理层次，形成相应的年薪类型和结构。从而通过年薪制的激励和约束功能，充分激发公司董事会和分公司经理工作的主动性，并带动全公司领导干部和职工共同为企业谋取利益。通常经营者的年薪可以包括基本工资、职务津贴和福利、年终奖、年终兑现等。

项目工薪制是适合于项目经理的薪酬制度。我们要根据完善项目经理责任制；建立和完善项目成本核算制度等指导思想来设计项目经理的薪酬制度。项目工薪制的主要内容是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。

2．建立技术与管理共同发展的薪酬体系

在这种薪酬体系下，只要员工的技术、能力、相应的等级获得提高，就可以获得相应的报酬。在薪酬设计中建立企业专业技术职务晋升通道，如工程系列、经济系列、财务系列等职称的相应晋升，还有蓝领工人技师、高级技师等操作等级的薪酬晋升通道。只要员工注意发展企业所需要的技术等级和能力提高就可以获得薪酬的增加，鼓励职工学习新方法，钻研新技术，传递以绩效和能力为导向的企业文化

3．建立以外部环境价格为决定基础的薪酬机制

在整个市场经济的大环境中，外部市场成为企业薪酬管理体系设计的一个重要因素。企业要增强外部竞争力，就有必要获取准确而全面的市政行业劳动力市场薪酬信息。企业可以通过薪酬市场调查获取行业薪酬趋势、职位薪酬水平、福利待遇情况、职工绩效考核等信息，根据市场薪酬数据确定薪酬的竞争策略或改革策略，通过调查可以为市政行企业进行薪酬制度改革提供有效信息。

4．利用市政行业改革契机，建立现代人力资源管理体系

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关键词：现代企业 薪酬分配体系 变革 完善

伴随着社会主义市场经济的发展，我国国有企业也经历了一系列的改革，面对不断激烈的市场竞争和人才竞争，国有企业只有拥有一支高素质的人才队伍才能在激烈的竞争中立于不败之地。因此，面对先天的劣势，国有企业必须加强对薪酬分配体系的改革，充分挖掘企业的人力资源，增强企业核心竞争力，为我国社会主义市场经济的发展做出贡献。

一、现代企业薪酬分配体系现状

随着社会主义市场经济的发展和现代企业制度改革的不断推进，我国很多企业现有的薪酬分配体系中暴露出很多弊端与缺陷，这些问题已经成为制约我国企业进一步深化改革、保证企业的持续健康发展的瓶颈问题，特别是很多优秀人才的严重流失，对企业的发展造成了不可估量的损失。

1.内部缺乏公平性外部缺乏竞争力

企业的员工在为企业做出贡献或工作后都希望得到一定的报酬，员工不仅关心得到报酬的数量，更关心的还是与其他员工的付出和得到报酬的对比，以此来判断自己得到的报酬是否公平。目前，我国大部分企业虽然都建立了岗位等级工资分配制度，但是由于缺乏对相关岗位的分析与评估，大多时候薪酬分配还是建立在行政等级和工作年限上。这一点在我国国有企业体现的较为明显。例如：电力企业相同工作内容的岗位如果由科级干部来承担或由普通科员来承担后所取得的报酬是不一样的。同时因集团化管控的薪酬体系多是根据企业级别而设置薪酬水平，忽视地区物价因素、生活成本等外部环境差异，造成企业集团系统内收入水平相对平衡，但在不同地区可能缺乏竞争力的情况，这样的薪酬分配制度如何能为企业留住人才。

2.忽视了员工的心理收入因素

目前，我国有的企业对薪酬分配制度的改革仅停留在有限的范围内，很难形成全面的激励效果的分配机制。例如：在一些电力企业中，职位高的员工收入、待遇、地位就高，这就使得很多人不择手段的“升官发财”，这不仅激化了员工之间的利益矛盾冲突，更使激励机制的作用无法充分发挥。另外，激励方法的单一化也无法增强员工对企业的忠诚度和满意度。例如：电力企业中有的只注重对员工的物质奖励，忽视了员工的精神激励需求。

3.薪酬分配的效率与公平很难做到辩证有机结合

电力企业在薪酬分配中曾过分强调公平，以前长期是平均主义大锅饭情况，严重损害工作效率的提升。改革开放后，薪酬分配大多强调效率，但对公平的重视程度显得不足。企业在制定工资制度时，工资单元的设立通常偏向于“效率优先”的考虑，这就意味着基本工资及奖金的分配应更多地与员工的实际工作贡献相联系。但很多企业绩效考核中存在考核指标设置不科学、操作性不强、考核过程不合理、不重视对考核结果的利用等情况常常造成根据绩效考核进行薪酬分配的结果不被认同，反而形成新的不公。

二、现代企业薪酬体系的变革与完善措施

1.建立以贡献为基础的薪酬分配体系

考虑到每个人拥有的生产要素不同、付出的努力程度不同、所作出的选择不同，最终对生产所做出的贡献就不同。这样，需要将多种因素考虑在内，建立统一规则，最终使个人薪酬与其对生产所做出的贡献相一致，努力做到薪酬分配相对公平合理。在薪酬分配中面对不公平的分配，不仅会降低员工的工作积极性，还会使员工产生紧张感而离开企业。因此，企业的薪酬分配体系必须建立在公平的原则上，降低员工的紧张感和不安全感，为企业的发展留住人才。

2.不断完善企业的薪酬分配结构

传统的企业管理中的薪酬分配结构已经无法再满足现代企业管理的要求，随着现代企业薪酬分配体系的不断完善与变化，企业的薪酬结构也应得到完善。例如：除了向员工发放奖金、工资外，还可以向现代新型企业学习，探索向员工推出股票期权或股权激励的方式，以此来激励员工的工作热情。

3.完善绩效评估体系，监督效率与公平

党的十报告提出了实现发展成果由人民共享，必须深化收入分配制度改革，初次分配和再分配都要兼顾效率和公平，再分配更加注重公平等要求。做为电力系统的企业，通过研究企业自身的特点，建立科学的绩效评价，在“效率优先”的前提下做到“兼顾公平”。科学的、合理的、完善的、有效的绩效评估体系不仅可以对员工完成工作任务的情况做出检查，还能够及时发现员工在工作中存在的问题，也能成为企业今后对员工加薪升职的重要依据。科学的绩效考核体系避免了人浮于事、流于形式等表面现象的发生，使绩效考核真正深入每一位员工心中。绩效考核与激励机制的有机结合将在很大程度上提高员工的工作积极性。

总之，只有健全的、完善的、科学的、有效的薪酬分配体系才能使薪酬分配的公平性与激励性得到保证，才能帮助企业真正吸引人才、留住人才、用好人才，才能使现代企业在激烈的竞争中不断增加核心竞争力，为企业的健康持续发展提供保证。

参考文献：

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T公司薪酬管理的困惑

T公司属于国有大型生产制造类集团企业，从2001年开始进行集团化改革，其中核心业务板块以股份公司的形式运营。该股份公司对下属业务单元进行了整合，实行事业部制，下属五大事业部，员工近万人。

在事业部改革推进过程中，突出的矛盾之一表现在，由于原有各业务单元之间的薪酬体系不统一，薪酬标准、薪酬结构差异较大，造成内部员工的公平感很差。在整合之后，对实行相对统一、规范的薪酬管理带来非常大的难度。在这样的背景下，是否有必要进行统一管理？如果有必要，统一管理的基本出发点和推进步骤是什么？作为一家有70年以上历史的“老”企业，是采取“变革”，还是要兼顾到历史情况进行平稳推进？

什么是“好”的薪酬体系

关于“好”并没有一个统一、明确的评判标准。在企业薪酬管理体系的具体设计中，判断好与不好，不能刻意去追求科学性、先进性，适用才是关键。别人用的好的，自己拿过来不一定好用。所以，T公司在确定薪酬体系改革思路之前，结合自身情况，确定了体系建设的三个基本理念。

1.清晰

T公司原来的薪酬体系较为繁杂，岗位工资制、计量工资制、基础工资制、业绩工资制均有涉及，并且针对的适用对象也不清晰，在企业薪酬总额管理和员工薪酬管理中都存在若干“模糊”地带。本次企业推进事业部改革，核心思想之一就是要把隐性问题显性化，模糊问题清晰化。

基本原则是，要做到让每一个员工都能够清楚地计算出自己在什么条件下可以获得多少收入。换句话说，企业的薪酬标准、调整机制、分配办法等都必须做到清晰明确，并且能够有效传达给员工。真正好的薪酬体系，不是说企业每年在“黑盒”里计算应该给员工多少工资，员工被动地去接受，而是员工自己就能够根据相关的标准、制度计算出自己的收入情况。如此才能做到公平、公正和公开。

对“清晰”还可以解读为另外两个关键词：统一、规范。要做到企业总体薪酬框架统一、薪酬结构与薪酬标准规范、薪酬分配与调整模式规范。

2.简单

T公司事业部改革后，对目前公司各类员工的薪酬结构进行了统计，结果发现，各种名目的薪酬项目居然超过60项。暂且不论每个项目的合理性，单纯从管理角度来看就异常繁琐。所以要保证薪酬体系改革能够顺利推行，必须要将复杂问题简单化，可操作。

“简单”主要体现在三方面，即要尽可能做到结构简单、计算方法简单、调整方式简单。也就是说，不管是专业的人力资源工作者还是其他员工，都能够相对比较“简单”地计算个人薪酬。

3.绝大多数员工“没有不满意”

长期以来，T公司各业务单元的发展表现出一定的不平衡性，薪酬体系各自为政，如果一步到位，要么薪酬总额增幅会很大，短期内企业不一定能承受得了；要么完全“公平”，但是又会造成员工薪酬涨跌不一，幅度不同，可能会带来更大的负面影响。

因此，让所有人都满意是不可能的，那是一种理想化状态。在现实中，企业实行的薪酬体系好与不好的底线，是要让绝大多数员工“没有不满意”。当然，可能会认为这样的薪酬体系要求太低，不能激发员工的热情。但是从现实情况来看，员工永远都会对自己的收入有提升的期望，满意是短期的、暂时的，所以对员工的激励不能单纯地依靠薪酬这一种手段。因此，放低姿态，降低期望，让绝大多数员工“没有不满意”是比较适宜的选择。

如何完成体系化构建

如果说上述三个基本理念回答的是“是否有必要进行统一管理”的问题，那么如何去设计、去实施、保证平稳过渡？经过缜密思考，T公司在具体体系化构建过程中，从如下三个角度开展与落实。

1.统一体系，规范结构

在充分了解企业目前实行的各类薪酬体系特点的基础上，明确“统一体系，规范结构，个性化应用”的指导方针，确定采用“以岗位为基础的薪点工资制”作为公司统一薪酬体系设计方案，将薪酬结构划分为基础工资、岗位工资、绩效工资、津贴、其他工资等五项薪酬结构（如图1）。

其中：基础工资与员工“司龄”挂钩，即为传统意义上的“年功工资”；岗位工资、绩效工资采取“薪点”方式，具体到员工薪酬核算时，采取“薪点数×薪点值”的方式；津贴主要是指根据特定岗位和特定工作时间确定的工资性补贴，主要包括兼职党群干部津贴、班组长津贴和夜班津贴、保健津贴等；其他工资是指上述范围之外的工资，主要包括加班工资、特殊性奖励等。

从以往历史来看，T公司薪酬管理另一个比较大的难题在于薪酬“固定部分”的比例相对较小，“浮动部分”的比例相对较大。由此带来的负面影响是，从总收入上来看，员工收入水平并不低，但是员工“稳妥”收入并不高，对员工保障性不足；从企业对于薪酬总额控制和发放监管来讲又缺乏清晰的依据。因此，在本次体系改革过程中，公司明确要求，从公司整体薪酬总额上来讲，基础工资、岗位工资之和的比例不得低于总薪酬的70%。

2.明确标准，个性应用

在确定上述薪酬结构和比例要求的基础上，通过对公司所有岗位进行梳理、评价，并结合历史薪酬水平、当地市场薪酬水平、行业薪酬水平等因素，确定了不同岗位的薪酬标准。在具体落实过程中，还要兼顾到各业务单元的现状，例如，如何实现“薪点工资制”与现有各薪酬体系的平稳对接？如何实现新的薪酬标准与员工原有收入水平之间的平稳过渡？为此，T公司明确提出个性化应用的两条主线。

主线之一：体系个性化应用

根据不同岗位的业务特点，区分体系适用性，如针对公司经营管理层，采取年薪制；针对职能管理人员和技术管理人员，采取岗薪制；针对生产技能人员，采取计量工资制；针对销售人员，采取业绩工资制。

总体上来讲，分配模式如图2所示。

对于经营管理者，确定年薪标准，60%根据月度考核结果发放，40%根据年底考核结果发放。其中，薪点工资制中的基础工资、岗位工资、绩效工资作为月度考核发放的主要内容；岗位薪点、绩效薪点作为衡量经营管理岗位相对价值的“标尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。

对于职能管理人员和技术管理人员，依据薪点工资制推行，享受薪点工资体系中的各项薪酬结构。

对于生产技能人员，将岗位工资与绩效工资作为核算其标准计量“单价”的基本依据。当员工完成当月的生产任务，岗位工资与绩效工资全部发放；不足或超额完成部分按照“单价”与工作量计算后扣减或增发。其他薪酬结构部分全额享受。

对于销售人员，基础工资、岗位工资、津贴作为其月度固定收入的构成，不享受绩效薪点工资；浮动收入依据其销售业绩完成情况进行核发。

主线之二：标准个性化应用

在事业部改革之前，各业务单元的经营业绩有所不同；事业部改革之后，为促进各事业部的发展，确定的经营指标和责任要求也存在差异。因此，在体系推行过程中必须兼顾到各种“不均衡”情况。

为此，确定的第二条个性化应用主线是，将“薪点数”作为体现岗位公平性的相对标尺，所有事业部的“岗位薪点值”均相同，其主要理念在于体现岗位自身价值的相对公平性。通过“绩效薪点值”体现不同单元业绩差异。例如，某一事业部的经营效益明显高于其他事业部，则这个事业部的绩效薪点值也要高于其他事业部。

3.刚柔并济，“双管”施行

事业部改革后，无形中企业的管理幅度、管理难度加大。为保证对薪酬体系实施过程中有效监督，提高效率，控制成本，明确了“管而不控”的基本策略，而且设定了三条“红线”：

其一，各业务单元固定薪酬总额占到年度薪酬总额的比例不得低于70%；

其二，各业务单元薪酬发放总额中，具有明确标准的比例不得低于95%，其余5%部分必须有明确的发放依据；

其三，薪酬总额的调整幅度不得超过事业部承担的效益增长幅度。

以上述三条“红线”为基本指导原则，针对员工个体和单位总体薪酬管理情况分别制定“双管”措施。

对于员工个体的薪酬管理，全部导入信息管理系统，基础工资、岗位工资、津贴由公司统一核定后发放。绩效工资、其他工资由各事业部核算到个人后，报公司进行审核后发放。

对于各事业部年度薪酬总额管理，在年末由公司下达下一年度经营指标与工资调整指导线，各单位须经过员工个体薪酬测算（自下而上）和年度事业部薪酬总额测算（自上而下）后，制定年度薪酬管理方案，提交公司审定。

各事业部薪酬总额核算及管控方式如图3所示。

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关键词：国企经营者；薪酬；激励机制；分类设计薪酬制度

长期以来，在计划经济体制下，我国国有经济比重过高，国有企业数量庞大，在经营管理上存在诸多弊端。改革开放以来，随着我国从计划经济向市场经济体制转轨，国有企业的比重逐步降低，并且在管理体制上进行了一系列改革。

在市场经济条件下，所谓的国有企业是指由国家全部出资的国有独资企业(未进行公司化改制的国有企业)、国有独资公司，以及国家控股的国有控股公司等。关于国有企业经营者的界定，有不同的观点。有的认为，国企经营者仅限于企业的法人代表，比如上海、无锡等地曾经采取的做法；有的认为国企经营者包括企业集团的全体成员，比如南通市曾经采取的做法；有的认为，国企经营者包括企业中的董事长、总经理和党组书记，比如深圳市曾经采取的做法等。我们认为，根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》所界定的范围。国有企业经营者具体包括在国有企业担任实职的董事长、副董事长、总经理(总裁)、厂长以及列入国资委党委管理的副总经理(副总裁)、总会计师等。笔者在此分析国企经营者薪酬激励机制，也限定于此。

一、我国国企经营者薪酬激励制度的缺陷及其原因分析

随着我国从计划经济向市场经济体制转轨，我国对国有企业经营者的薪酬激励制度经历了承包责任制、资产经营责任制、租赁制和年薪制等一系列改革实践。其中，影响比较大的是1987年至1992年期间我国推行的承包制和1994年开始试点的年薪制。

从承包制来看，当初之所以考虑承包制，主要是基于我国国企改革中的“放权让利”与“承担的责任”不对称关系所存在的问题而设计的。承包制的主要内容包括：上缴利润或减亏数额，国家指令性供应计划和产品生产计划，产品质量及其他主要经济技术指标，技术改造任务和国家资产维护与增值，留利使用，贷款归还，承包前的债权债务处理等目标责任。

从历史来看，相对而言，承包制无疑是我国国企经营者薪酬激励机制的一次改革和进步。但承包制仍是过渡做法，不能根本解决国企经营者激励问题。承包制最大的缺陷就在于经营者的行为短期化，不能形成长期激励机制，最终会损害国家利益，也容易导致国有财产变相地流失。

从年薪制来看，上海从1992年开始在国有企业中试行年薪制。1994年，深圳也开始在国有企业中试行年薪制。随后，逐步在全国推广。我国国企经营者年薪制分为基本收入和风险收入两部分。基本收入为本地区职工平均工资与本企业职工平均工资的平均数再乘以实现税利及资产规模调整系数；风险收入由企业资产经营目标及经济效益指标完成情况确定。为了实现责权利三者相统一，有些地方在实行年薪制的同时，也附带实行风险抵押金制度，以此承担经营可能造成的损失。

年薪制相对于承包制而言，是我国国有企业经营者薪酬激励机制的又一创新，而且更加接近现代企业制度。它不仅加大了经营者报酬激励的力度，而且还强化了对经营者经营行为的约束，同时对经营者经营收入又加以适当限制。但总体而言，由于我国国有企业自身尚未彻底完成市场化转型，以及企业外部市场环境和社会环境等因素的制约，从而导致年薪制引入中国时，就如同公司治理等制度一样，或多或少地发生变异，不能有效地解决我国国企经营者报酬激励难题。比如：薪酬分配主要依靠行政手段，市场性较弱，对管理者的激励性不足；业绩考核指标体系不完善，致使年薪制得不到有效的实施；我国大多数国企在实行年薪制中，固定部分比例高，而变动收入少，不利于创新和承担风险，激励性不足等。

鉴于此，从20世纪90年代开始，我国开始在包括国企在内的许多企业当中试行经理股票期权等薪酬激励制度，并形成了上海模式、杭州模式、深圳模式、北京模式等。相对于年薪制而言，又与国际惯例接近了一步。股票期权制是激励经营者采取长期行为的有效激励方式，由于经营者的长期利益最大化与企业的长期发展及其效益紧密相连，因此，避免了企业经营者的短期经营行为。但由于股票期权制是建立在完善成熟的股票市场基础上的，然而在我国目前国有企业当中，由于国家所有权自身的缺陷以及外部社会环境等因素，决定了我国股票市场远非完善和成熟，市场波动性大，随机性强，不能真实反映企业经营者的业绩。因此，在我国目前实行经理股票期权制仍然存在诸多困难。

综上所述，目前我国国企经营者薪酬激励制度主要存在如下缺陷：

(1)一方面，总体报酬水平较低；另一方面，企业经营者与职工之间的收入差距进一步拉大。总体而言，由于国有企业的固有缺陷，导致国有企业普遍效益低下，再加以国企经营者未完全按市场化、职业化机制运作。从财务正常水平来看，我国国企经营者与私有企业、三资企业以及国外同类企业的经营者相比较，账面收入水平很低。但由于体制因素，国企经营者行政化因素导致的权力缺乏制约，“官商通谋”，以及法治环境的不完善，我国许多国企经营者的非正常收入或“隐形收入”却很高，并难以控制。从而在许多国企中，国企经营者与普通职工的差距愈来愈大，并成为社会不稳定的隐患。

(2)部分行业与其他行业国企经营者之间的收入差距愈来愈大，部分行业与其他行业职工之间的收入差距也愈来愈大。国有企业的特性决定了国有企业与行政权力密不可分，历史上所谓的国企“政企分开”更多的是一种神话，国有企业存在着行政垄断的天然倾向。并且，我国部分行业国企垄断现象非常严重，由于垄断利润的存在，导致部分国企经营者和职工的收入远远高于其他行业国企经营者和职工收入。比如电信、电力、石油等。这不是市场竞争的合理差距，而是蚕食纳税人利益、与民争利的结果。

(3)我国国企经营者薪酬激励方式过分单一。目前主要仍以工资和奖金为主。至于股票期权制度也多是试点，主要在国有控股公司中试行，实施难度大，尚未制度化。对于国有独资企业和国有独资公司则无法实施。之所以如此，这与我国国有企业比重依然过高、国有企业市场化程度低、股票市场不成熟以及政府主管部门的思维模式等因素有关。

(4)缺乏科学的经营者业绩评价体系。与经营者薪酬制度关系密切的主要是资产收益率、利润、资产保值增值等财务指标，而这些指标很容易受到经营者的控制。作为国企出资人由于国企的政企不分、信息 不对称以及脱离市场等因素，很难有效地建立起经营者业绩评价体系，从而导致经营者的薪酬激励标准失衡。

(5)长期激励效果不明显。根据有关资料显示，当前发达国家大公司的高层管理人员的年薪中，大约有43％是来自于其长期报酬；并且，随着企业经营者职位的升迁，其长期报酬激励也将相应递增。叫旦在我国，如前所述，股票期权制在国企不能普遍推行，而承包制和年薪制在我国体制环境下容易发生变异，并未能有效地解决长期激励机制问题。在尚未充分市场化的情况下，缺乏成熟的职业经理人市场，国企经营者的行政命令式管理依然严重，经营者的收入与企业经营业绩脱钩，经营者的短期行为依然严重，从而变相地导致国有资产的流失等。

二、我国国企经营者薪酬激励机制的构建

(一)国企经营者薪酬激励机制构建的前提

要想解决国企经营者薪酬激励机制问题，首先要解决国有企业在市场经济中的定位，实现国有企业的市场转型。这是国企经营者薪酬激励机制构建的前提。

由于国有企业国家所有权固有的弊端，诸如产权主体的虚置与缺位，以及与行政权力的天然联系等因素，从而导致国有企业不可能成为市场经济的主要市场主体。正如英国着名管理学家德鲁克所说的：“政府是个永远管理不得力的股东”。中外各国尤其是计划经济时期的社会主义国家的事实已经证明，国有企业普遍存在效益低下或亏损问题，浪费纳税人钱财。就我国而言，在20世纪80年代，国有资产每年流失500亿元；而进入90年代，每年至少流失800-1000亿元。我国国有企业如果除去石油石化、烟草、电信等垄断国有企业的利润，再除去每年国家对国有企业的优惠政策外，国有企业几乎没有利润可言。因此，市场经济条件下，国有企业主要存在于市场失灵的领域。具体说，国有企业主要存在于关系到国计民生和国家经济命脉的产业(如基础产业、公共事业等)。

国有企业改革并非彻底消灭国有企业。基于市场失灵和政府失灵的双重存在，仍需要政府的投资，但又需要对其投资加以限制。市场经济条件下，政府投资的作用主要是弥补市场失灵；基础设施、公共利益等非竞争性领域是政府投资经营的主要领域(即使非竞争性领域，也应当尽可能向竞争性领域转化，只要私人资本有能力介入并经营好，国家就应当允许民间资本投入)；某些竞争性领域可以作为政府为实现特定目的而阶段性投资经营的领域，比如弥补关键领域的不足，支持落后地区的发展，缩小地区差距，发展新产业等；少数特殊行业应由国家所有或经营，比如矿产、土地，涉及国家安全的产业、航空等。作为发展中国家，我国还面临着经济赶超的重任，从而决定了一定领域的国有企业还具有技术赶超、产业升级和结构转型的功能。

(二)国企经营者薪酬激励机制的构建思路及其模式

根据市场经济特点，国有企业的市场转型及其自身定位，并结合企业经营业绩、企业文化和职位评估等影响国企经营者薪酬激励机制的诸多因素，笔者认为，我国国企经营者薪酬激励机制的构建思路应当是“分类设计薪酬制度”。我国现有国有企业数量庞大，虽然如同前述国有企业要进行市场转型和市场定位，但在转型期，必须考虑到我国国有企业现有的差异很大，目标定位不同。而且，即使实现了国有企业市场转型，基于中国庞大的市场，以及历史传统，国有企业也还将占有一定的比例，而且彼此之间也会存在诸多差异。这就决定了采用统一的薪酬制度来分析国有企业是不现实的，也是不科学的。对于有关国家安全、公共产品、自然垄断领域等大型国有企业，国家在赋予其行政垄断权力的同时，也要通过制度设计严格监管这些企业的收入和成本，这些企业的经营者薪酬制度也不应该按照市场化水平和结构要求来设计，而一般竞争性行业的国有企业更多地是采用市场化的薪酬制度设计。当然，对于竞争性行业的国有企业最终应该使国有资本基本退出该领域，这也是解决国企经营者薪酬激励机制问题的根本所在。

具体来说，主要包括如下几个方面：

1.对于国家电网、铁路之类的行政性垄断企业，首先要加大改革力度，实行政资分开、政企分开。对于国家电网、铁路之类的行政性垄断企业，行政性职能转由政府的宏观调控和市场监管部门负责；市场化职能又分为两类：非竞争性领域保留国家垄断经营，竞争性领域可以实行产权多元化经营。比如铁路，轨道建设实行国家垄断经营，铁路客运和货运等实行产权多元化经营等。然后，在此基础上，对经营者薪酬制度进行分类设计，对于行政职能转入政府有关部门后，已经纳入公务员薪酬制度体系；对于非竞争性领域的国家垄断企业，其经营者可以考虑采用“准公务员制度”模式。所谓准公务员制度模式，是指以公务员薪酬制度为基本样本，根据企业情况适当增加薪酬制度的激励陛的一种制度设计。该模式下，国有企业经营者薪酬结构是基本薪水+津贴+养老金计划，其薪酬水平要参考同时期公务员工资水平和职工平均水平。对于竞争性领域推行产权多元化的企业，其经营者可以考虑采用市场化模式。

2.对于电子、机械制造等一般竞争性行业的国有企业，其经营者薪酬激励机制应该采取“市场化”模式。“市场化”模式是典型的现代公司制度下企业的股东为了激励和约束经营者而设计的一种薪酬激励制度，其典型薪酬结构是“持股多元化型”，即基本薪水+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划。其中，基本薪水水平取决于企业规模、企业文化、职位评估、经营难度和责任；含股权、股票期权等形式的风险收入水平取决于其经营业绩、企业市场价值等。当然，如前所述，对于一般竞争性行业的国有企业，国企改革的方向是国有资本最终应当退出竞争性领域。 中国

3.对于银行、保险、石油等事关国家经济安全的具有重大战略意义的行业中的国有控股上市公司，其经营者的薪酬制度应该采用“准市场化”模式。所谓“准市场化”模式，是指介于“准公务员”模式和“市场化”模式之间的一种薪酬制度模式设计，其激励强度要高于“准公务员”模式，但低于“市场化”模式。“准市场化型”薪酬结构与“市场化型”相同，也是持股多元化型，但是含股权、股票期权的风险收入部分在整个收入中所占比例比较低，固定基本薪水比例要高些。

三、国企经营者薪酬激励机制构建的具体对策

根据我国国有企业的不同类别及其未来改革趋势，结合上述国企经营者薪酬激励机制的构建思路及其模式，笔者提出一些国企经营者薪酬激励机制构建的具体对策。

1.加快体制改革，建立健全市场经济体制和政治体制，完善市场竞争环境和法治环境，加强对经营者全方位的激励和约束。首先，加快政治体制改革，一方面遏制行政权力的垄断与****，为政资分开、政企分开创造良好的条件和环境；另一方面，完善民主法治环境，使国有企业置身于民主法治的市场环境中。其次，加快经济体制改革，建立和完善市场机制。具体包括：(1)加快国有企业的市场转型，减少非合理化的国

有企业垄断现象，创造公平竞争的市场环境。(2)积极推进国有企业经营者的职业化和市场化进程。(3)培育有效的资本市场，使股票的市场价格能真正反映公司的经营信息和经营者的经营效果，从而使股票期权激励机制符合市场化规律。(4)进一步完善企业内部治理制度，包括建立健全企业法人治理结构、完善职工民主参与等管理制度。同时，还要加强国有企业监管，尤其是针对国有独资企业和非公司制的国有企业监管。(5)加快相关立法的完善，包括《证券法》、《公司法》和《企业国有资产法》等，使股票期权合法化，并为国有企业经营者创新薪酬激励机制提供合法的途径。

2.完善和规范国企经营者的年薪制。首先，要明确实行年薪制的对象。不是所有的国企经营者都实行年薪制，对国企经营者实行年薪制的对象和范围要严格界定，不宜扩大。其次，要明确基本薪酬的确定依据和水平。再次，要确定风险收入的确定依据和水平。同时还要确定基本薪酬与风险收入的比例关系。除此以外，还要建立和完善年薪的确定考核机制、加快风险抵押金制度的构建、加强在职消费的控制以及与其他激励方式的配合等。

3.努力解决国企经营者缺乏长期激励机制的老大难问题。除了前已述及的加快国有企业的市场转型和市场定位以外，我们还要针对转型时期我国国有企业数量庞大、形态各异的国情特点，寻求分类解决的途径。

对于国有控股上市公司而言，又分成两类：对于银行、保险、石油等关系国家经济安全的具有重大战略意义的行业中的国有控股上市公司，其经营者的薪酬制度应该采用“准市场化”模式。对于其他的国有控股上市公司，除了前已述及的年薪制以外，我们可以进行股票期权制度的进一步试点与推广，加快完善股票市场，并从法律上给予保障，以力求与国际惯例接轨。对于高科技企业，应当加快股份制改革，并力争上市，以上市公司的“市场化”薪酬模式积极构建高科技国有企业的薪酬创新激励机制。

对于非上市的国有大中型企业，又分成几类：对于非竞争性领域的国有垄断企业，可以考虑采取“准公务员制度”的薪酬结构模式；对于竞争性领域的国有企业，除了前已述及的年薪制以外，要继续探索国企经营者持股的各种有效形式。同时，加快竞争性领域国有企业的改革，使其实现市场转型和市场定位，实现产权的多元化。

篇9

关键词：双因素理论;薪酬管理;体系构建

双因素理论，又称"激励保健理论(hygiene-motivationalfactors)"，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是激励因素，二是保健因素。N学院，是经省人民政府批准、国家教育部备案，在某省总工会干部学校基础上建立的全日制普通高等院校。自建校以来也进行了几次工资分配方案的调整，但随着社会环境的变化，学院发展进一步加快，现行分配制度的不足之处愈加明显。

一、基于双因素理论视角N院校薪酬体系存在的差距

N学院现行主体工资结构与广东省事业单位绩效工资体制存在差异，现行广东省事业单位岗位绩效工资制度主要由基本工资、绩效工资、改革性补贴构成。其中基本工资包含岗位工资、薪级工资；绩效工资包含基础性绩效工资、奖励性绩效工资；改革性补贴包含住房公积金、住房维修基金、住房改革性补贴等。目前N学院主体工资结构是在2006年事业单位工资体系的基础上结合学校实际情况经若干次调整后形成的，虽然改革性补贴、计生奖与事业单位差距不大，但是，N学院基本工资（岗位工资、薪级工资）与绩效工资（基础性绩效）较低，与事业单位标准差距大，奖励性绩效与事业单位标准有一定差距。

二、N学院薪酬体系设计思路

N学院在职在岗教职工2017年的绩效工资分配可通过补充有差异项目“岗位工资、薪级工资”、“基础性绩效”及“奖励性绩效”三部分，弥补差距。非主体工资结构，可根据工龄、任职年限等情况调整为与主体工资结构相似的情况后，参照执行。合同工工资分配以“分配标准”说明为准。

三、薪酬体系设计基本原则

1.绩效导向原则建立以效率优先、绩效导向的分配机制，绩效工资与工作业绩、实际贡献紧密联系，充分体现多劳多得、优绩优酬。2.统筹兼顾原则在不同类型和层级的教职员工之间构建和谐的收入分配关系，坚持各类教职工队伍的协调与可持续发展，建立与学校财务收支状况相适应的动态分配机制。3.总量控制、科学分配原则根据《N学院创新强校工程“533”提升计划（2017—2021）》和上级相关文件精神，2017年绩效工资专项总量为1430.4万（按447在职人员，人均3.2万元计算），专项总量的80%基于保健因素参照国家、政府工资文件中“基本工资”、“基础性绩效”，设计基本薪酬体系工资标准分配，专项总量的20%基于激励因素设计奖励性绩效薪酬体系分配。

四、基于双因素理论构建薪酬体系

1.基于保健因素构建基本薪酬体系(1)基本工资以省事业单位现行工资为标准，N学院基本工资中岗位工资执行率为42%、薪级工资执行率为40%，若按省事业单位现行工资标准的58%增加基本工资和薪级工资，则N学院执行率将分别达到100%和98%。经测算，此两项工资的增加共786.7万元，占1430.4万总量的55%。由于N学院目前未定编定岗，专技岗与管理岗未明确区分，执行本方案时，将按个人任职情况或现享受的工资级别标准，以就高不就低原则进行分配。(2)基础性绩效工资按省事业单位现行工资标准，基础性绩效工资由岗位津贴和节日补贴两部分组成，N学院岗位津贴执行率为75%（按中级职称估算），若按现行事业单位工资标准的23%增加岗位津贴，则执行率将达到98%。经测算，此项工资的增加共359.98万元（其中18.83万用于合同工分配），占1430.4万总量的25%。(3)由于合同工的用工性质及工资结构不同于主体工资结构，“基本工资”、“基础性绩效”的分配标准不适用于合同工。合同工按来校工作年限计发校龄补贴，工作未满一年按月计算，校龄贴计发上限为8年，校龄补贴=Σ校龄贴标准*对应的年限。2.基于激励因素构建奖励性绩效薪酬体系奖励性绩效工资283.72万占1430.4万总量的20%，奖励性绩效=对应岗位取得的绩分×绩分额度。绩分额度（每一绩分的金额）＝[（2017绩效工资专项总量-分配的（基本工资+基础性绩效）]÷全院人员实际完成绩分的总量。各类人员绩分如下：(1)专任教师绩分包括教学绩分、科研/教学资源建设及获奖绩分、年度校级专项工作绩分。(2)二级学院正副职、系（部）正副职和专业群带头人、专业负责人（教研室主任）绩分，包括教学绩分、科研/教学资源建设及获奖绩分、职责绩分、年度校级专项工作绩分。(3)辅导员、教学秘书绩分，包括坐班绩分、科研/教学资源建设及获奖绩分、年度校级专项工作绩分，若超额完成工作量享受超额工作量绩分。(4)校领导、院长助理、中层、行政主管绩分，包括坐班绩分、科研/教学资源建设及获奖绩分、职责绩分、年度校级专项工作绩分。(5)其他人员指教辅、党政、职能部门、工勤技能系列人员，绩分包括坐班绩分、科研/教学资源建设及获奖绩分、超额工作量绩分，年度校级专项工作绩分。

五、结论

本文基于双因素理论视角，以N学院为例，将薪酬管理体系细致地划分为基于保健因素的基本薪酬体系和基于激励因素的奖励性绩效薪酬体系，使薪酬管理更符合高职院校实际情况，也更能起到薪酬管理的作用。

参考文献

[1]谢泽力;王晓东.基于双因素理论的民办高职院校教师薪酬激励性研究——以运城职业技术学院为例［J］.吉林工程技术师范学院学报，2014，(1).

[2]谢泽力.民办高职院校教师薪酬激励性探析［J］.现代商业，2012，(15).

篇10

一、前言

随着中国公立医院医疗卫生体制改革的深入，一些重点、难点问题逐渐出现，薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立医院的薪酬管理是医院人力资源管理中的核心内容，而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。构建具有激励性的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在医疗卫生市场的激烈竞争中吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的人才队伍。

二、公立医院薪酬制度优化设计思路

1、对不同的人员要用不同的支付方式

医院在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，医院也相对受益。反之亦然。此外，有些医院在工资、奖金等薪酬的经济性支付外，还专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。对于大型公立医院里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个目标，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间支付薪酬。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的效益状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。

2、重视对团队薪酬奖励的支付

医院是协作性较强的团队，要突出科室整体绩效的薪酬引导，促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励薪酬。对优秀科室或团队的考核标准和奖本文由收集整理励标准，要事先规定清楚并保证科室或团队成员都能理解。具体的奖励薪酬支付方式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如将某科室员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在科室。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、医院文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

3、薪酬设计要结合发展战略

进行薪酬制度优化设计时，要考虑医院的发展战略，而在这其中，对医院的医疗服务定位、医院发展目标实现的经济、技术、设备的保障，以及员工个人发展和医院期望的个人收入等，都应该在薪酬改革中得体现。这种体现不能一成不变，因为医院的发展是一个动态的过程，所以薪酬设计也是一个动态的过程，在引入宽带薪酬体系进行设计后，应该时刻关注医院发展的需求和变化，根据这种变化，不断的对薪酬制度进行改进和维护，适时地对宽带薪酬的中位线数值及宽带内的薪酬浮动范围进行调整，使之更有助于医院的发展，而不是滞后于医院的发展。

4、注重薪酬支付时间的确定

中国公立医院激励性薪酬支付时间的设计在薪酬支付时间上要注意及时性，薪酬的发放应当及时。但是我们不可能按照小时、按周来支付薪酬，按照每日支付薪酬，给人力资源部门所带来的成本较高，我们也不可能按照年来支付薪酬，按照每年支付薪酬，一是因为人们往往看重眼前利益，激励性就会减弱，二是员工生活需要医院及时付酬。我们采取每月支付薪酬，同时，进行年度考核保持激励的稳定持续性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付，风险薪酬年度支付的方式发放。长期激励如股权激励、预期激励方面，由于我国公立医院的目前的体制问题，实施还有困难。当然，公立医院在薪酬设计中必须规定薪酬支付时间，注意要及时兑现，不能拖时间。奖励方面适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。

5、建立相应的惩罚措施

要打破医院“只能上不能下”的局面，实践中引入宽带薪酬体系并不是只升不降，关键要与个人绩效挂钩，所以医院要在有效地考核之后，对年度考核成绩差的员工采取惩罚措施，降低原工资级别档次，执行时间可以同于考核周期，。这样，能从正面和反面双重刺激员工的工作积极性。

6、加强辅助薪酬和福利的设计

要使薪酬制度发挥全面的激励作用，真正吸引人才，增加员工对医院的满意度和忠诚度，还离不开良好的辅薪酬和福利的设计。例如针对医院一些特殊人群、有特殊贡献者而设定一些辅薪酬。如：高职称津贴、高学历津贴、科研、论文奖励、医疗安全奖励基金等等，甚至可以设立优秀病历书写奖励。同时，对员工福利的设计则要遵循补偿性、均等性、集体性、特殊性的原则。根据医院自身的特点，进行灵活的形式多样化的福利设计。