年终奖考评标准范文

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篇1

案例

S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158人。公司成立初期由于规模小没有实施绩效管理，后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效，2004年公司成立了人力资源部，2005年底对员工进行了第一次绩效考核。绩效考核从上级考评、自我考评与同事考评三个层面进行，考核内容主要涉及员工的态度、表现与业绩。由于年初没有制定统一的绩效目标与绩效标准，对一年中员工行为、态度与表现等方面又缺乏详细记录，因此在上级考评环节，各部门经理或主管只是凭印象对员工进行了评价，而员工自我评价、同事评价部分也都是凭感觉填写了表格。考核结束后公司给每个员工发放了当年工资总额5%的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善，到2006年底，公司业绩仍保持在原有水平。为了加强绩效管理工作，公司召开了由公司高层、人力资源部门主管与管理咨询公司专家组成的绩效管理工作专题会议，重新制订了绩效考核方案。根据该方案，公司在绩效考核结果奖惩环节上加大了力度。具体做法是将考核结果按照10%优秀、70%良好、15%合格、5%不合格进行强制分级，对考核结果为优秀的员工奖励额度由原年工资总额的5%提高到10%；考核结果为良好的员工按其年工资总额5%的比例进行奖励；考核结果为合格的员工月工资下调5%；对考核结果处于最后5%的不合格员工则实行辞退。方案的公布调动了员工工作积极性、主动性，工作效率也明显提高，员工绩效与公司业绩均有明显进步。2007年底，公司按照360度考评方法，从德、能、勤、绩等方面对员工进行了全方位考核并按照上述方案进行了处理，其中有7名员工被辞退。考核结束后员工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚至惴惴不安，还有一部分员工则为个别被淘汰的员工愤愤不平。同时，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性竞争等现象日益严重，随着经济体制改革不断深入、企业之间竞争的加剧，公司稳定与发展也面临着严峻的挑战。

解析

作为现代企业管理的重要手段，绩效管理的运用无疑产生了积极作用，但在实践过程中，一些企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全、缺乏以绩效导向的企业文化支撑以及绩效考核结果运用不当等问题突出，扭曲了绩效管理的目的，削弱了绩效管理的功能，甚至在一定程度上影响了企业的发展。本文以S公司绩效管理实践为例对企业绩效管理实施过程中应把握的关键点进行剖析。

准确定位绩效管理

首先，S公司没有准确定位绩效管理与组织发展之间“目的与手段”的关系。绩效管理的落脚点与归宿是要不断提高员工与组织绩效，增强组织的运行效率与组织竞争力，最终推动组织持续发展。绩效管理并不是最终目的，而只是组织管理与组织发展的手段。S公司虽然认识到了绩效管理的重要性并明确了绩效管理的目的，但在具体操作过程中并没有加以落实，第一轮绩效考核之后既没有实现增进员工绩效也没有推动组织发展。第二轮绩效考核中虽然员工的主动性与积极性有所调动，但纯粹是迫于不被淘汰的压力，员工绩效与公司业绩虽有改善但员工之间的关系却开始转变，直接影响组织的发展。

其次，S公司没有准确定位绩效管理与绩效考核的关系。把绩效管理定位为绩效考核，单纯地为了年终奖金分配而进行绩效管理，绩效管理制度基本上等同于奖金分配制度，这种定位的不准确不但不能发挥绩效管理的功能，而且还有可能严重影响其它人力资源管理职能的发挥。事实上，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，绩效考核只是绩效管理的一个环节。企业在绩效管理过程中不能只实施或注重实施绩效考核环节而忽略绩效计划、绩效监控等其它环节。S公司的做法恰恰是把绩效考核等同于绩效管理，其解决办法是在绩效考核实施环节之外，加大绩效计划力度，加强对绩效实施的监控以及根据考核结果着力做好绩效改进工作。

健全绩效管理系统

从S公司绩效管理实际运行情况来看，其绩效管理系统存在几个方面的不足，应特别引起重视：首先是缺少绩效考核指标与标准体系。公司应在员工品质、行为与业绩等方面科学确定绩效考评项目的基础上，根据绩效考评的对象、目的与性质，合理设计绩效考评指标体系的结构与内容，并制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。这样上级评价、同事评价与自我评价才有客观统一的标准。其次是缺乏健全的绩效管理信息系统。绩效考核有效性是建立在绩效信息能够真实准确地反映被考核者能力、技能、表现与绩效基础之上的。绩效管理过程中信息的不对称、绩效记录的缺损、绩效沟通的不到位等因素都有可能造成绩效考核信息的失真并最终影响绩效考核结果的准确性。S公司如果有健全的信息系统对绩效考核过程中所需要的各类信息进行完整的记录与备案，那么考核过程中就可以避免各部门经理和主管凭印象打分、员工凭感觉填写表格的现象。第三是绩效考核申诉制度缺失。我国企业管理实践中，绩效管理尚不成熟，一些企业并没有建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。企业或资方在绩效考核过程中完全处于主导或控制地位，员工只能被动地服从组织的考核结果，即便是考核过程存在方法选择不当、有失公平等问题导致员工对考核结果不满，他们也无法表达自己的不满或者对结果不满的表达也无法改变考核结果。其后果是绩效管理系统不但没有发挥其激励员工的作用，反而在某种程度上影响了员工的积极性、主动性与创造性的充分发挥。S公司在实施“比例淘汰制”之后，一部分员工为个别被淘汰的员工愤愤不平说明按比例淘汰的结果并不一定是公平的，而缺少申诉制度的保障也是产生绩效考核结果不公平的主要原因之一。因此，S公司应加强绩效考核申诉系统建设，由公司高层管理者会同人力资源部门、员工代表对绩效考核结果进行审查，给被考核员工一个申诉的机会并听取和仔细核实其反应的情况，以保证考核结果尽量准确无误。

建设以绩效导向的企业文化

近年来，国内企业管理界虽然开始学习并逐步接受文化管理理论并着手进行企业文化建设，但整体上看目前国内企业文化建设相对滞后，很多企业并没有真正建立起适合自己的独特的企业文化特别是与绩效管理相匹配的绩效文化。一些企业在绩效管理过程中既缺乏绩效管理理念，又缺少对绩效管理价值的普遍认同。

对于S公司而言，绩效管理工作起步较晚，公司绩效文化也没有真正建立起来，所以在绩效管理过程中缺乏员工之间坦率、公开的绩效文化氛围的支撑。“比例淘汰制”实施以后所出现的员工之间关系紧张、互相攻讦、彼此不合作甚至拆台等现象表明绩效管理受到了更多来自传统的狭隘的文化因素与人际关系因素的干扰，而缺少坦率、公开的绩效文化基础。

篇2

【关键词】项目；优化

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）06-0080-1.5

一、优化项目管理岗位

明确的责任和权利。项目组织机构分为层级结构，矩阵式结构，文字式结构。根据宜宾天原工程建设项目公司的现有管理状态都是矩阵式管理，每个专业工程师直接汇报给他们的直线经理，绩效考评等由直线经理决定，在项目上主要是完成项目经理交给的各种任务。但是需要哪些工程师，每个工程师的责任和在项目组的角色，这就是项目管理者的权利，项目管理者必须列出清单，这个项目需要哪些工程师，每个工程师的责任和角色具体是什么，何时需要，角色和责任描述。最好是每个职位只需要一个专业工程师，因为多了，会带来一些管理问题，专业工程师之间的沟通问题。同时项目管理者做出项目成员的职责表，通过矩阵式表格来反映工作与项目成员之间的关系，并在可能的情况下把相关工程师的名字写上去。

改进项目人员的获得方法。项目需求确定下来后，项目管理者要考虑的是这些人力资源从哪里来，是从宜宾天原工程建设项目公司内部获得还是从外部招聘，或是雇佣临时职员。是需要同地办公还是需要远距离办公。通常是先从宜宾天原工程建设项目公司内部聘请，假如人员不够或是没有合适的人，则可从宜宾天原工程建设项目公司外部聘请，但无论哪种方式，都需要首先和直线经理讨论，然后和直线经理一起做相应的决定。具体组建步骤：预分派，在有些情况下，部分项目团队成员己预先分派到项目中工作；谈判，多数项目人员分派需要经过谈判。项目管理团队需要进行谈判的对象有与负责的直线经理谈判，与宜宾天原工程建设项目公司组织中的其他项目管理团队谈判；招募，在宜宾天原工程建设项目公司内部若缺乏项目所需地人才时，需要考虑从外部获得所需服务；虚拟团队，为项目团队成员的招募提供了新的可能性，虚拟团队就是不用面对面的坐在同一个项目办公室，可以通过电子邮件，网络电话会议等解决问题。

二、完善项目人力资源考核体系

加强绩效考核指标体系的建设。有效的绩效考核标准能帮助项目组织，项目管理团队和员工取得成功，通过帮助项目经理和员工不断提高工作绩效来使项目组织实现它的长期和短期目标。所以，有效的绩效考核标准有以下特点：符合实际，指在评估过程中要把工作标准与项目目标联系起来，把通过工作分析得到的工作指标与评估范围联系起来。便于分辨项目组成员的工作效率；较高的敏感度，可以使绩效考评标准有效区分工作效率高的员工和工作效率低的员工；较高的准确性，只有准确的考评结果才可以体现员工的实际工作绩效水平，以不准确的考评结果为基础的决策是无效的。同时，若考评结果不能准确的反映员工的绩效水平时，员工们将会对该系统失去信任，产生抵触情绪；目标明确，合格的绩效考评系统应让员工和经理们知道组织对他们的业绩期望，从而让他们根据目标来调整自己的行为，调整自己努力的方向，使两者和谐的统一；标准清晰，考核标准应清晰的规定，以便让员工确切的知道宜宾天原工程建设项目公司对他们的期望是什么；可接受性，是指包括员工绩效评估在内的任何人力资源管理方案必须取得与该方案有关人员的支持或接受才能真正实施，不然，将会遇到阻力；实用性，就是指绩效考评系统要容易被管理人员和普通员工理解和使用；值得信赖，即考评系统的一致性，不同的考评者使用同一个考评系统对同一个员工的结论应基本相同，不能有本质的差别，否则会降低考评系统的权威性。

选择合理的绩效考核方法。绩效考核的方法有很多种，但是如何选择适用的考核方法，又在什么基础来做选择呢，有三个基本因素要考虑：实用性，成本和工作性质。对于项目组成员特别是专业工程师，因为既在职能部门里工作，多数时候又在各个项目上工作，既要对直线经理汇报，又要对各个项目经理负责，而绩效考评多数是由直线经理来做，故合理的绩效考核方法有两个：目标管理法（MBO）和360度评估方法相结合。

目标管理法：适用于项目工程师与职能经理之间的绩效考评。它特别重视和利用员工对组织的贡献，运行这种方法，评价过程的关注点从员工的工作态度转到工作业绩上，以结果为导向。考评人也成了顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。具体做法是员工同他们的职能经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理让员工自己提方法，经理给予合理的建议，这样就给予员工一定的自由度，让员工感觉到是自己在做主。在评价的后期，员工和部门经理需要举行一次评价面谈，目的在于评价计划完成的情况，哪些地方需要完善和改进，这样就能帮助该员工进步。

由于专业工程师又在不同的项目工作，与不同的人员（如项目组内部，直线组织内部，设计院，承包商，监理，设备供应商，政府部门等），故仅仅凭借直线经理个人的观察和评价很难对员工做出全面的绩效考核。所以对于这些专业工程师等项目组员工还需用360度评估方法（全方位评估的方法）来辅助考核专业工程师的绩效。360度评估考核法：通过不同的考核者（上级主管，同事，下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位，准确的考核员工的工作业绩。项目经理可以通过对项目组的其他成员，承包商，设计院，设备供应商，监理，职能经理来考核该员工的绩效。

三、创建公开、公平、公正的用人机制

管理层必须讲民主、重团结。民主集中制原则是我们党的一项基本组织原则。管理层是一个单位（或地区）的核心层，是否具有号召力和凝聚力，管理层的素质有直接关系。如果管理者能够做到以身作则、严于律己、宽以待人、作风民主，并且要具有较高的领导艺术和较强的组织协调能力，那么，宜宾天原工程建设项目公司员工就能够同心协力，心往一处想、劲往一处使，民主而不松散，宜宾天原工程建设项目公司就富有凝聚力和战斗力，能够完成好每一项工作。要立足“三个创新”，实现科学选才、用才和育才。要做到不拘一格选人用人，把真正有能力、有本事、想干事、会干事的人选，就必须坚持民主集中制的原则，走群众路线，树立任人唯贤、唯才一是举的新观念，创造一个人尽其才的宽松环境，最大限度地发挥每个人的主观能动性，用好用活人力资源，激活人—这个生产力要素中最活跃的因素。加强竞争机制建设。人事竞争包括岗位竞争和职务竞争，要按照企业人事管理特点决定加强竞争机制建设的范围、形式和方法。

四、加强人力储备，使人力资源配置专业化

在进行人力资源配置的时候，企业要根据不同项目的情况进行，要做到人员与项目的统一，坚决制止发生外行工作人员指导内行的情况，这样才能做到提高整个项目的效率和质量。我们主要从以下几个方面来来解决这个问题：根据能级对应原理，建立企业人才信息库或人力资源信息系统，把宜宾天原工程建设项目公司内部各级项目经理、技术人员、管理人员等相关个人信息进行归纳、分类管理。外部人员的信息是通过我们对他进行的面对面的实地考察和他原有单位的资料库获得的，在获得这些相关信息之后，我们要把他的资料放到我们企业的信息库中来方便以后的应用。按照要素有用的原理，人力资源管理部门要把员工安排到最能发挥其潜能的岗位上，这样才能管好组织中的工作人员，并且因为项目是在时时变化着的，我们要根据项目当时的情况来进行人力资源配置的优化，这样才能保证让“正确的人”去做“正确的事”。要根据一些原则就项目进行分类从而才能更好的配备工作人员，例如这个项目的专业是什么，需要什么特殊的技能，这个项目的规模大小是多少等等。要按照职业的发展来对项目的相关人员进行培训，来使他们适应新的技术和知识，而这个培训体系是由项目人力资源建立，最后项目的人力资源要将这些相关人员的培训信息记录到信息管理与信息系统中，以便后来人查看。

【参考文献】

[1]赵曙明.国际企业：人力资源管理研究[M].南京：南京大学出版，2005.

[2]刘希珍.王梅.人力资源开发与管理[M].天津：天津大学出版社，2008.