工程项目安全策划书范文

导语：如何才能写好一篇工程项目安全策划书，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程项目策划；增值；前瞻性；经济效益；管理；指导性；可执行性

中图分类号：TU198 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-01

一、引言

工程项目策划指的是承包方通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对工程项目的决策和实施，或实施和决策中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的可行性科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。在市场竞争日趋激烈的态势下，各工程承建单位为了能在市场的博弈中生存，一方面要压低投标价格以获取工程；另一方面也要加强内部管理，降低成本，提高经济效益。在此情况下，编制一个完善的、切实可行的工程施工项目策划书就显得尤为重要。本文将对工程项目的策划进行简单的探讨。

二、工程项目策划的重要性

工程项目策划是实施项目管理的首要环节工作，也是最基础的环节。在明确合同目标的基础上，通过项目策划，确定项目目标控制应实现的计划目标。对目标的实现做出事先安排，设计出实现目标的保证措施。工程项目策划是一种前瞻性的思维过程，是对未来结果的一个预判和提前应对措施，对项目的开展及结果都有重要的指导性意义。工程项目策划也专家集体智慧的集成，能对项目进展过程中可能会遇到的重点和难点进行比较准确的预判，从而帮助项目管理管理者提高决策的准确性。

三、工程项目策划的用途

1.为实现工程项目目标所做的总体部署。

2.规划实施项目管理目标的组织、程序、方法、落实责任。

3.规范项目管理的行为，细化各系统（专业）管理方案。

4.作为考核项目经理部的依据之一。

四、项目策划和施工组织设计的不同之处

1.目的不同：施工组织设计主要从施工组织和施工技术角度筹划项目管理工作；项目策划主要从项目整体管理的角度筹划项目的管理工作。

2.内容不同：项目策划包含了施工组织设计的主要内容，项目策划的内容比施工组织设计的内容更全面、更丰富；

五、项目策划编制内容

1.编制依据

编制依据主要有：工程建设相关法律、法规、规范、标准；投标报价文件以及承包合同；设计图；项目施工现场环境以及相关的市场信息；相关方的要求；公司总部的有关管理文件；同类项目的历史经验资料。

2.项目概况；

主要内容有：工程特点、建设地点及环境特征、参见方有关信息、施工范围、主要实物工程量、施工条件等。

3.项目的组织策划

主要内容有：项目管理模式、组织机构及组织机构图、部门岗位职能。项目现场管理特点、管理模式、管理流程等。

4.施工部署策划

内容提示：工程进度目标、项目HSE目标、工程质量方针和目标、施工任务划分（分区、分专业）。

5.进度策划

主要内容：总进度、单位工程进度计划、分部工程进度计划、里程碑进度的计划，横道图、网络计划等，以及工期的具体保证措施。

6.资源配置计划

主要内容有：人力资源计划、材料计划、施工设备资源计划、手段用料配置计划、资金筹措计划等。

7.质量管理计划

主要内容：贯彻质量管理体系的内部组织、职责分解、质量计划编制安排、质量控制措施以及对现场质量检查监督的计划。

8.职业健康安全与环境管理计划

主要内容：职业健康安全及环境管理目标、职业健康安全及环境管理的组织及职责分解、主要风险因素的评估、两书一表的组织安排及主要的措施落实等。

六、项目策划编制的程序和方法

1.工程项目策划编制的程序

项目部在项目经理的领导下，全体管理人员和专家首先熟知项目策划编制的依据，特别要分析合同、施工条件和企业内部的管理规定或目标管理责任书。同时项目经理和项目领导班子应研究确定项目的总体目标和总方针，并确定参与编制的管理人员、并对工程项目策划编制作出进度计划。参与编制的管理人员按照计划表各司其职，分别编制各部分策划内容的初稿。项目经理对初稿进行初步审核和作必要的调整、协调和修订；项目领导会议讨论，通过（或修订）该策划后上报公司总部有关管理部门批准后实施。

2.项目策划编制的注意事项

第一，避免盲目性。目标及指标必须适宜，必须确定在经努力是可以实现的范围。

第二，避免主观性。项目经理必须依靠项目团队和专家的群策群力，充分调动项目团队的积极性和聪明才智，在广泛征求意见的情况下编制工程项目策划。

第三，避免口号性。要注重文字精炼、简洁，避免繁冗的文字，易于执行者理解。

第四，力求可实施性。务必使有关人员在编制策划过程中就要了解熟悉该策划，为实施好策划做好思想和行为准备。

七、项目策划的管理

1.项目策划在项目部完成之后，立即送上级机关部门和主管领导审核确认、批准后实施。公司总部应指定专门的领导和专门的部门负责工程项目策划的审核工作。

2.经批准后的策划在内部要作必要的宣传、学习和培训，让项目部全体员工明确目标及实现目标的部署，把项目部的部署化为全体职工的动力。

3.定期检查策划的实施情况，分析总结在实施过程中的存在问题，及时采取措施给予纠正。

4.依据客观实际，必要时调整项目策划。

5.项目策划的实施过程应有记录。

6.项目策划实施完成后应有总结，把实际结果和预测目标作对照，从中取得项目的经验和教训，为今后的项目管理积累第一手资料。

八、结束语

有些项目存在实施过程中出现分工不明、责任清，计划性不强等诸多问题。因此，在工程项目启动阶段就站在全局的高度上对项目的管理进行策划，使项目进展过程中有“法”可依，就显得非常重要。让工程项目策划为工程项目“增值”，就是增加项目利润，就是提高企业的经济效益。所以，工程项目策划书不但要编得好，更要执行好。

参考文献：

[1]建设工程项目管理.中国建筑工业出版社，2015.

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为保证设备设计在核电项目管理中有效实施，实现项目管理目标的最优化，在设备设计管理策划过程中要坚持针对性、全局性、程序性的原则。

1.1针对性核电工程项目相比其他行业的工程项目，具有如下特点：①对核安全和核质量的特殊要求；②具有高技术特点的接口众多的系统工程；③资金强度大、建设周期长（一般需5～7年）[2]。因此，进行设备设计管理策划时必须根据具体核电项目的特点，集合外部环境条件，制定针对性的方案措施，才能合理制定符合具体项目的设备设计策划。一般在进行核电厂核岛设备设计策划时如下因素需予以考虑：①具体核电项目的合同形式；②核电厂设计承包形式（总包院或总体院）；③长周期设备供应合同采购计划；④核电工程建造周期（包括第一罐混凝土FCD时间点）；⑤具体核电工程的厂址条件；⑥核安全当局审评问题；⑦核电项目的设备国产化率。

1.2全局性设备设计涉及物项分级、标准规范选取、接口管理、分析管理、审查管理、变更管理、资质许可管理等诸多内容。以接口管理为例，设备设计在核电设计院内部与总体、工艺、水、电、气、土建、焊接、探伤、应力分析等专业均有功能接口和实体接口，在外部则与设备采购、制造、运输、安装、调试也有接口关系。因此，在进行设备设计管理策划时需要将整个核电项目涉及的所有管理要素作为一个有机整体，理顺各要素之间的相互促进和相互制约的关系，要有全局意识，这对项目管理成功与否至关重要。

1.3程序性设备设计管理策划需要对整个过程进行考虑，制定合理可行的管理程序是确保设备设计活动顺利实施的关键和保证。管理程序是质保体系的一个重要组成部分，设备设计活动必须在程序规定的要求下开展设计与管理工作，这样才能保证核电厂核岛设备设计活动是有章可循的。结合S院在核电项目中设备设计管理实践，设备设计管理策划确定需要编制的管理程序文件见表1。

2设备设计管理策划的主要内容

核电项目的设备设计管理策划可以是独立成文的设备设计策划书，也可在项目的设计策划中体现。但针对核电厂核岛设备设计的特点，设备设计策划书除了包括项目概况基础信息（例：工程项目合同依据、厂址情况、项目名称等）外，一般应包括如下内容：

2.1设计质量管理设备设计过程中的设计质量管理是设计策划的组成部分。应把质量目标和质量控制的要求具体化，应覆盖设计策划的各个方面，并提出措施，以便在设计过程中组织实施，保证设计质量。对于有设计质量保证大纲的项目，质量目标和质量控制要求可在核电项目的质保大纲中予以明确。

2.2确定组织机构项目（设计）经理应根据项目范围或规模明确项目组织机构和人力资源配备，主要涉及到项目的各部门构成、职能设置和权责关系等。以S院为例，按需从项目管理至专业技术人员进行分层明确，通过合理配置达到人力需求与配置的最优化。例如：①项目管理和技术领导岗位；②专业所（部门）负责人、专业负责人、设备主设人；③编制、校核、审核人员。

2.3确定设计原则核电厂核岛设备设计原则可结合项目的安全性、经济性、先进性，以及业主的要求等合理确定设计原则，一般而言，核电厂核岛设备设计应考虑的主要设计原则包括：①遵守中国核电法规（如国务院第500号令、HAF601等）；②遵守强制执行的国家标准，以国外核电先进国家的规范标准作为补充；③满足先进轻水堆用户要求（URD）；④采用成熟设计，逐步提高设备国产化率；⑤采用模块化设计，缩短建造周期（针对非能动核电项目）；⑥相比某参考核电厂，适当提高安全性和经济性。

2.4设计阶段划分核电厂核岛设备设计阶段一般分为方案设计(概念设计)、初步设计和施工设计。根据设备的重要性和成熟度，一般按如下原则进行阶段设计范围的确定：①核工程中的核安全级设备，辅助系统中的主要设备通常采用三段设计方法，但对于在以往项目中使用过成熟技术，可以根据重要性和复杂程度酌情考虑采用二段设计方法。②不属于以上设备设计的其它机械设备、工具、吊具等可采用二段设计方法，即方案设计（或技术设计）、施工设计。在各设计阶段设备设计策划需要完成的主要设计文件见表2。

2.5设备设计计划设备设计计划的编制一般需结合核电项目设计合同谈判，深入理解和把握设计合同和二级进度计划的要求，对合同范围内的设备设计工作进行合理的工作包分解，配置相应的活动和逻辑关系，最终编制合理可行的设备设计三级进度计划。项目（设计）经理可以根据设计工作范围、项目负责程度、项目生命周期对进度计划开展合并、拆分、分步等操作措施。

2.6设计过程控制必须制定措施对设计过程进行控制，设计过程控制策划内容一般包括：①设计输入；②设计接口；③设计分析；④设计验证；⑤设计输出；⑥设计变更；⑦设计确认。这些策划必须遵循HAF003《核电厂质量保证安全规定》“设计控制”章节的相关要求。

2.7设计文件控制通过对文件的编制、校对、审核、批准、发放、变更等进行控制，确保参与活动的人员能够了解并使用正确合适的文件。文件控制措施制定时需考虑：①文件由合格人员按规定格式进行编制；②按程序进行校审，保证文件的技术合适性和实际可操作性；③由程序规定的人员进行批准；④文件控制部门建立文件分发清单，定期公布已分发的文件清单；⑤文件的修订情况必须及时通知所有的有关单位和人员。

2.8许可资质管理对于核电项目中涉及核安全设备，应根据HAF601《民用核安全设备设计制造安装和无损检验监督管理规定》的要求，履行核安全设备设计活动的报告备案，按照监督计划在核安全设备监管部门实施监督检查前应做好接受监督检查的准备，针对监督检查中提出的问题及时制定并落实相应的整改措施。

2.9设计服务管理根据合同或协议所规定的内容，策划设计服务工作的主要内容（例：设计交底、技术澄清、工程变更申请、不符合项审查等）、主要流程和实施途径，包括设计院向设备制造厂派驻专业人员以及建立设计现场经理部等，以确保设计服务工作的范围、进度和质量符合合同的要求。

3结语

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关键词：项目前期策划；决策阶段；增值创效

1项目前期策划工作的定义和目的

项目前期的策划工作是在项目管理前期的决策阶段，通过数据的收集、实地考察，以及组织、技术、经济的分析与论证，把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性思路的系统活动。项目前期策划工作是由构思到立项的一个过程，分为项目决策的策划和项目实施的策划，前者旨在“为什么建”，定义开发或建设什么好，要达到什么样的目标、效益和意义，后者旨在定义如何开发和建设。通过项目策划可以明确项目的发展纲要，构建项目的系统框架，并为项目的决策提供依据，为项目的实施提供指导，为项目的运营奠定基础，以期更好地实现业主的建设目的[1]。

2项目前期策划工作的内容

项目前期策划工作是思考“建设什么好”和“怎么建好”的问题，是在项目参与各方之间建立一种动态的协定，即完成项目的时间、完成项目所需的工作量、完成项目所需的费用和项目的特征、功能及属性等，这阶段的工作内容包括前期项目的设计工作、项目可行性研究工作、项目经济性论证工作等，前期策划的工作内容为项目实施阶段的正常运行打下坚实基础。

3项目前期策划工作的特点

工程项目前期的策划阶段分为决策和实施策划，在决策过程中需要收集大量的信息，涉及的人员大多数是高级管理层，而在实施策划中则是要处理信息，各级人员在最高决策者的指挥下通过信息处理做出项目的实施策划，因此，策划阶段在众多阶段中具有其自身的特点[2]。

3.1目标明确，需求模糊

项目前期策划工作属于前期论证阶段，在此阶段很多决策意见和建议都来自专业人士的头脑风暴和会议讨论。因此，在此阶段决策目标尚不明晰，许多决策内容也还在讨论阶段。这就导致了项目前期工作的第一个特点即项目前期工作具有极大的不确定性，许多方案都可能推倒重来，项目需求也尚不明确，整个决策过程比较模糊。

3.2多专业管理困难

在项目前期决策过程中必须设计多个专业的前期规划工作。拿建设工程项目举例，前期设计阶段就涉及建筑、结构、给排水、强弱电、节能、暖通等多专业间的图纸设计。各个专业之间又是相互关联、相互配合的，因此，在项目前期决策阶段进行管理会比较困难，稍有不慎即会出现各专业之间的矛盾冲突，若不及时处理可能会造成后期项目运行阶段的难以解决的问题。

3.3成果特殊，涉及多方

项目策划成果有其标准策略和项目清单，清单的内容涉及许多重要干系人，因此，必须和所有重要干系人共同夯实清单，以保证成果的准确性。该过程是影响项目策划好坏的重要过程，这种需要项目组外部配合完成的工作很难保证工作质量。

4项目前期策划阶段的重要意义

对于一个建设项目，施工阶段只是一个实际操作的过程、在规定的时间内按期交付的行为，而在项目前期的策划阶段是掌控全局的过程，这是描绘项目蓝图的全过程。在其中更注重的是战略性问题，通过组织与策划，在科学分析与考察的前提下制定项目目标及实施规划，其最终关心的是价值实现及其效果。在项目决策阶段注重的是战略制定的方法及其实现的可能性，这是影响工程价值实现的关键[3]。项目前期策划是项目孕育阶段，一方面决定着项目的整个生命周期，以及项目的实施和管理，另一方面对整个上层系统有决定性作用。相对于项目全寿命周期中的其他阶段，项目前期能够使整个项目建立在可靠和优化的基础之上，与此同时，项目开展的活动取决于前期活动策划的效果。

4.1项目前期策划阶段对工程造价管理的意义

项目前期策划阶段在制定项目计划的基础上进行造价管理的重点主要是编制投资估算和制定资金的使用计划，这一阶段的造价管理是后续项目造价控制和资金筹划的主要依据。在这期间，需要编制各阶段的投资计划，如项目投资目标规划、工程预算、合同造价、结算造价等，以期最大限度地避免“三超”现象发生。有数据表明，项目策划期间对投资的影响程度为90%左右，由此可知，策划阶段的造价管理对整个项目的造价可知的重要性。故在前期造价管理阶段，通过人员管理、方案管理、流程管理进行前期造价控制，确定项目的基本投资构成框架，从而更加有效地对项目费用进行控制[4]。

4.2项目前期策划阶段对工程设计管理的意义

项目前期策划阶段是一个工程项目从构思到具体可行方法研究的过程，在此过程中会综合业主方的具体诉求，从定义项目到投资选址等一系列的活动都为工程设计提供了基础。一方面，前期策划作出的目标规划会为设计目标提供基础，使其在设计过程中按照目标规划进行设计，可以极大地满足业主方的需求；另一方面，在设计阶段可以根据在策划阶段做出的方案设计确定出的投资规划来做出投资估算、设计概算、施工图预算等投资计划，可以有效地控制设计阶段的造价，合理地设计工程图纸。

4.3项目前期策划阶段对工程施工管理的意义

在实施策划阶段主要工作是通过施工调查、确定管理目标、优化施工方案、编制成本计划和保证措施等最终编制实施策划书，实施策划书是企业完成各项管理目标的指导性和纲领性文件，使得后期实施阶段更加有序地进行，可以最大限度地确保施工质量及施工进度。

5项目前期策划阶段出现的问题

前期策划阶段存在的许多问题使策划和决策复杂化。由于项目价值实现和效果的各种原因，不仅存在技术上的缺陷，如数据不足或技术经验缺乏等，还存在乐观主义偏见和战略性歪曲等组织层面的主观性问题。同时，工程项目前期的策划阶段工作内容多、组织系统庞杂，因此，在这一阶段难免会出现各种问题及风险。

5.1技术层面的矛盾性

5.1.1信息量与项目不确定的矛盾性工程项目的特点是每个工程项目都是独立特殊的，每个工程项目之间都是相互独立、不可复制的。因此，每个项目都存在极大的不确定性，就算是工程类别相近的工程项目也会存在工程地点、天气环境、人文环境等因素的影响。而在前期策划过程中，为了能够减少工程项目的不确定性就必须拥有一定的信息量来支撑，搜集信息是前期策划的关键。而信息的管理代价较高，大量信息容易出现管理层面问题，信息量不足会造成无法规避项目的不确定性。因此，具有信息量与工程项目不确定性之间的矛盾。

5.1.2信息量与成本效用的矛盾性在项目前期策划工作中，信息量是至关重要的因素，往往需要搜集大量的信息来进行项目前期决策的分析任务，但是由于项目前期阶段，立项的许多细节都还尚未确定，项目整体的不确定因素太多。因此，无法投入过多的成本来进行相关信息的搜集工作，从而导致了成本与信息量之间的矛盾。而决定项目前期决策质量的往往不在于信息的总量而在于关键信息量的多少，也就是信息的质量。所以，在前期决策工作中，决策者需要对无效和不重要信息进行筛选，过滤出关键信息并利用其进行决策工作。不仅能提高工作效率，还能够节约成本支出，较好地解决信息量与成本效用间的矛盾问题。

5.2组织层面的矛盾性

5.2.1决策者的主观性在项目决策过程中采用的方法多为头脑风暴法、德尔菲法、专家评价法等，能够很好地发挥专业人士的专业知识，在项目前期能够极大拓展决策者的思维，使得决策能够最大限度地考虑到更多的方面。而这种决策方法也有局限性，其最大的局限性在于决策过程中人为的主观因素过多，容易导致决策结果不够客观。因此，决策往往会缺乏数据和客观因素的支持，可能会对后期项目的运营造成一定程度的影响。对此，应该在决策阶段采用主观客观相结合的方法，既使用主观讨论法进行决策，也使用客观数据对项目可行性进行评价加以补充。决策者的主观缺陷多表现于如下两方面：（1）战略性歪曲。决策者在决策过程中由于自身经验的局限性和客观事实掌握不到位，容易形成战略性的歪曲现象。即对工程项目的技术数据如工程成本、设计成本、施工工期、质量要求、进度要求等形成误判，最终导致项目事实过程中诸多数据达不到业主需求。（2）乐观主义偏见。在项目前期决策过程中，由于许多专家的参与，决策者往往容易放松警惕，对于可能出现的风险视而不见。只看到项目进展过程中积极有效的一面，对一些显而易见的风险因素却忽略。因此，在项目前期除了要讨论项目决策以外，最好对项目风险进行深入研究以防止出现盲目的乐观主义偏见。

5.2.2项目参与者的局限性项目前期策划的参与者多为投资人，少有专业技术人员参与。因此，在此阶段过程中，项目参与者也存在一定的局限性，包括过于追求技术要求、对技术实施盲目乐观、忽视信息的效用、对项目组织形式的建立不够了解等。具体表现如下：（1）追求技术极致。投资者往往为了追求工程项目的影响力，都想能够运用比较新的技术而忽视使用新技术的外在条件。是否使用新技术应该站在项目整体层面进行考量，包括项目实施过程中是否拥有实现新技术的条件，是否能够对工程项目带来实际的经济效益，而不是盲目追求社会影响力。（2）缺乏组织意识。前期决策过程中缺乏组织意识，没有在决策过程中定立组织形式，容易造成后期实施过程中组织管理的混乱。

6结语

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0 引言

在建筑工程项目施工的过程中，项目管理发挥着极为重要的作用，而作为项目管理的重要内容之一，“二次经营”管理对于降低企业投资成本、增加企业经济效益也具有不可替代的作用。施工企业必须将“二次经营”管理贯穿到建筑工程施工的整个过程中，才能实现施工企业利润的最大化。

1 二次经营的概念及其重要性

1.1 二次经营的概念

“二次经营”是在“一次经营”的基础上进行的[1]，而二者之间的界限非常明显，就是合同是否已签订。在合同签订之前发生的经济行为，属于“一次经营”，而在合同签订之后发生的经济行为，属于“二次经营”。因此，“一次经营”与“二次经营”之间有着极为密切的关系。首先，“一次经营”是“二次经营”基础与前提，而“二次经营”是“一次经营”的必然结果，而且“二次经营”的效果在很大程度上决定着未来能否继续另外的“一次经营”。

1.2 二次经营在施工管理中的重要性

施工企业“二次经营”的最终目的就是实现为企业赢得最大的利润。所以，“二次经营”管理的工作内容相对较多，例如优化施工组织结构、加强施工人员的施工技术水平、提高施工企业的生产实力、对施工过程中各种收入与支出进行细致化的管理等等。施工企业通过“二次经营”管理，不仅可以降低工程的实际成本，而且还能够确保施工过程中的人力、物力、财力得到最优化利用，进而增加企业的利润空间。

2 二次经营管理常见问题

2.1 二次经营管理意识薄弱

很多建筑企业在赢得投标获取工程承建权之后，由于对“二次经营”管理的重要性认识不足，对“二次经营”管理工作没有提起足够的重视[2]，因此，在工作中不能按照工程的实际情况制定“二次经营”策划书，也就不可能发现隐藏的二次经营点，甚至认为建设工程变化的几率太大，制定“二次经营”策划书属于浪费时间。这种对“二次经营”管理的消极态度，给企业带来了较大的损失。

2.2 二次经营管理制度执行不到位

大部分的企业能够领悟到“二次经营”管理的重要性，在中标之后也制作了相关的“二次经营”策划书，然而正如上文所说，建筑工程项目随时可能发生变化，需要管理人员不断跟随实际情况进行动态管理，才能确保策划案的有效利用。但是大部分的企业都没有认识到这一点，在“二次经营”管理策划案的落实上存在很大问题。这样执行不到位的现象已经成为当前施工企业“二次经营“管理过程中亟待解决的问题。

2.3 二次经营理念有待加强

施工企业虽然拿到了施工合同，但是如何在保证工程质量的条件下，让企业获得较高的经济效益，是施工企业在二次经营管理过程中需要考虑的问题。但是大部分的施工企业显然没有二次经营的理念，更谈不上对二次经营理念进行创新。相关管理人员都停留在了中标的一时之快上，缺乏必要的二次经营理念。加上二次经营管理需要耗费更多的精力，而且二次经营管理能否得到相应的回报尚且不能确定，很多管理人员也就放弃了二次经营管理的理念。

3 做好二次经营管理的几点意见和建议

3.1 加强项目管理中的材料管理

材料管理是工程项目管理过程中必不可少的一个环节[3]，而且施工企业在材料采购上会投入大量的资金，如果没有严格的材料管理制度，将直接影响企业的成本投入。首先，在确保施工材料质量符合标准的前提下，货比三家，选择价位相对较低的供应商，降低企业的投资成本。其次，加强对材料采购人员的监督与管理。企业在进行材料采购时，都是由采购部门的人员进行，如果这些采购人员缺乏职业道德素养，为了一己私利，就可能利用职务之便从中谋取暴利，增加了企业的投资成本。最后，建筑项目在施工的过程中需要用到多种材料，而这些材料的储存条件各有不同。而为了确保施工的进度安排，施工企业又不得不对一些材料进行储存，因此做好施工材料的储存也是材料管理的一项重要内容。一旦材料储存条件不正确，造成材料发生质变，将严重影响材料的质量，这些不符合质量标准的材料也就不能用于建筑工程当中，所以材料就会被浪费掉。材料的浪费也就意味着企业需要增加投资成本，企业的经济效益也就降低了。

3.2 加强施工现场安全管理

“二次经营”管理的主要应用场所就是施工现场[4]，但是建筑工程的施工现场比较混乱，到处都存在很多危险因素，不仅影响着工程施工的效率，而且还威胁着施工人员的生命安全，可见，做好施工现场的安全管理也是提高“二次经营”管理水平的有效方式。首先，对施工人员进行安全教育，提高施工人员的安全意识；其次，在施工现场做好安全防范措施，并悬挂安全警示标语，时刻提醒施工人会员注意安全；再者，提高施工人员的施工技术水平，确保施工人员按照工程施工的操作规范进行施工，避免因为操作不当引发的安全事故的发生；最后，在施工现场配备多名专职安全员，及时发现施工现场中存在的安全隐患，确保“二次经营”管理工作的顺利实施。

3.3 做好现场的签证管理和造价管理工作

施工现场签证是工程建设在施工期间的各种因素和条件发生变化情况的真实记录和证实，是建设工程施工阶段造价管理的主要组成部分，是计算预算外费用的原始依据[5]。现场签证工作直接影响到工程造价。此外，在实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素。在项目实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度，经常会出现一些变化，这就需要提高警惕，在施工前组织技术人员做一套完整的预算书，做好成本的管控，并熟悉图纸，便于设计变更的提出。在执行合同中工程量的增减或者变更时，要及时办理有效的现场签证并存档相关的影像资料，并由建设单位、监理单位、施工单位三方共同签字认可，以免事后补签造成结算困难从而造成二次经营过程的损失。

3.4 加强施工过程的管理，严控工程质量

建筑工程的实际质量，关系着施工企业能否顺利交工，也关系着施工企业能否得到社会大众的认可，同时，对企业经济效益的最大化也具有直接的影响，因此，施工企业在“二次经营”的过程中，必须对工程质量严格要求，尤其是隐蔽工程，要求施工人员将隐蔽工程的设计构造、材料使用、技术方法一一呈现在文件当中，以便为最后的工程验收提供必要的数据资料。此外，还可以通过设置具体的质量控制点，明确项目部管理人员岗位职责，设置合理的奖惩制度等方式，确保工程质量符合建筑要求，进而为实现施工企业经济效益的最大化奠定基础。

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关键词：光伏发电工程；全过程；项目管理

中图分类号：F426 文献标识码：A

光伏发电工程，属于我国新兴的太阳能发电生产技术，因而需要更加科学化的全过程项目施工管理，将施工生产单位同各级开发商、承包商和施工设计者联系起来，共同参与到光伏发电工程的项目建设当中，提高光伏发电工程的项目施工效率。

一、概念解析

（一）光伏发电工程

所谓光伏发电工程，主要是依据光生伏打原理，在太阳能发电系统中，直接将太阳能转化成为电能的一种工程，不管是独立发电工程，还是并网发电工程，光伏发电都需要应用到太阳能电池板，还有逆变、转换控制器来完成，这些组件都是由电子构件组成的，因而光伏发电设施的构造比较简单，安装操作方便，使用时间长，像是平常生活中的热水器，还有太阳能发电站，都可以运用光伏发电原理来进行生产发电。

（二）全过程项目管理

全过程项目管理，又被简称为OPMP项目管理，由ICM机构认证的项目管理人员，将主要负责对某种工程项目建设的承包管理工作。基于光伏发电工程的全过程项目管理，主要指的是将整个发电工程委托给某一施工单位，由这一施工单位来负责对整个光伏发电工程进行项目策划分析，施工流程设计，做好项目工程预算和施工现场准备，从开始施工生产一直到项目结束，都需要各级施工单位来负责全面性的项目施工管理，进而避免工程施工信息数据流失现象的发生。全过程的项目管理制度相当于是责任制度的一种，所以具体施工环节中的相关负责人需要负责本部分的项目施工安全和施工生产进度，并且主要的项目管理内容是进行工程的成本运算和项目的投资建设，保证光伏发电工程可以顺利地开展起来，为社会创造出更多的经济价值，保质保量按时完成发电生产要求。

二、全过程项目管理的主要应用特色

同过去的项目施工管理模式相比，现代化的全过程项目施工管理模式正在向着更加电子智能化的方向迈进，进而保证光伏发电工程项目可以顺利地开展起来，因而应用全过程项目管理模式最大的优势在于工程设计师们能够充分发挥出自身的权力优势对光伏发电工程项目进行全过程的施工管理，并针对施工活动的进程实行相应的控制手段，提高工程项目的施工管理质量，有效地针对发电工程中可能会遇到的问题进行风险防范，具体体现在以下3点应用特色优势。

（一）集成整体化

首先，应用全过程项目管理手段可以针对光伏发电工程项目实行更好的项目集成整体化管理，也就是从光伏发电工程项目的初期策划、决策阶段，再到具体施工的实施阶段，都可以有效地执行全过程项目管理措施，在对光伏发电工程项目的施工生产质量进行验收检查管理，将整套光伏发电工程项目合成一整套的项目施工方案，集成整理成为一项完整的光伏发电施工管理流程。

（二）集成组织化

其次，在应用全过程项目管理手段进行光伏发电工程的施工管理时，可以将各级施工生产机构紧密地联系起来，提高光伏发电工程的施工设计人员同工程开发商，承包经销商以及材料供应商之间的密切程度，更加深入性地了解业主的工程建设需求，消除各级施工生产单位之间的沟通障碍，同时保证光伏发电工程的生产建设满足区域地方发展的经济、生态效益需求。

（三）集成管理化

再次，在光伏发电工程的生产建设中，应用全过程的项目管理手段能够实现对工程项目的集成化管理，将工程建设所需要的时间，造价成本以及人力资源成本和物力资源成本都规划在全过程项目管理模式当中，而在具体的项目施工管理过程中，需要从多方面、全方位地去考虑光伏发电工程的生产是否符合当地的经济发展需求，能否能够创造出更大的经济价值。

三、全过程项目管理在光伏发电工程中的应用分析

（一）方案策划

在应用全过程项目管理进行光伏发电工程的项目实施方案分析时，首先需要了解的是项目投资建设的初衷，同时包括工程的施工时间计划安排，做好工程项目建设的可执行性报告分析，根据可执行性报告分析的结果，再相应地设计出工程项目的施工申请策划书，确定光伏发电工程项目的施工地点，对施工土地进行项目审批，在项目策划阶段，对发电工程进行全过程的项目策划管理非常重要，地方政府还有投资开发商，工程业主都会参与到工程施工方案的策划当中，由专门的光伏发电工程咨询机构来负责对项目施工方案的策划和管理，以书面委托书的形式来确定好工程施工方案所涉及的范围以及施工的发展目标。

（二）初期管控设计

针对光伏发电工程项目实施初期的施工计划管理时，主要是在可执行性分析报告的基础上来完成的，在此阶段的全过程项目管理，需要进一步明确光伏发电施工项目的建设主旨，建设的规格以及建设的方案等具体问题，在进行全过程项目管理的过程中，应该根据光伏发电工程中的具体施工现状来制定相应的项目承包及招标、评标文件，在设计工程项目的招、评标文件时，必须要考虑到光伏发电工程所在地区的生态效益，不能因为一时的经济发展诱惑，而对当地的生态系统造成破坏，同时还要给予施工人员一定的劳动生产保障，做好光伏发电工程项目的消防安全管理，从人民的利益角度出发去进行发电工程的项目全过程管理。

（三）管理实施活动

在应用全过程项目管理手段进行光伏发电工程的全施工管理时，在工程项目的具体实施阶段的项目管理水平将会影响到发电工程项目的实施施工效率，还有工程造价水平，能否按时完成工程项目的建设施工等，所以在实行工程项目的施工管理活动时，可以从以下几个方面开展施工管理活动，其一是制定好实际的施工管理范围，比如说承包施工公司同业主在签订有关招标文件以及项目承包工程文件的时候，需要同建设施工单位确定相应的施工范围，要细化好项目管理合同的具体内容，具体的施工范围以及各级分包施工单位所负责的项目，根据当前制定好的光伏发电工程施工规格以及设计原则，来合理明确施工的范围，并确定各级施工单位具体的专业施工流程。其二是实施工程项目的施工进度规划管理，从光伏发电工程施工所需要的生产原料采购进行管理，还需要定期对各施工阶段进行监控管理。其三是做好光伏发电工程项目的后期施工管理工作，完成对施工生产文件资料的整理和审查，做好施工后期阶段文件的整理和校对工作。

结论

综上所述，在光伏发电工程项目的施工生产过程中，应用全过程项目管理手段能够更好地实现发电工程建设项目的整体化、组织化以及集成化的项目管理，从施工方案的策划再到工程项目的初期施工管理，有工程项目的实施活动，都可以在全过程的项目管理模式下执行开来，确保了光伏发电工程项目可以在规定时间内按时完成生产任务。

参考文献

[1]刘平.分布式光伏发电示范性项目应用探讨[J].黑龙江科技信息，2017（4）：98.

[2]贺才伟.EPC光伏电站工程建设过程的项目管理分析[J].低碳世界，2017（4）：114-115.

[3]薛剑超.光伏发电工程全过程项目管理应用研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2016 （6）：24-25.

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【关键词】施工企业 责任成本管理 对策

一、责任成本管理的理念及与传统成本管理的区别

责任成本管理是指企业根据生产或经营的任务目标和内容、通过合理的预算定额将目标分解到具体的经营主体，通过编制责任成本预算，具体将责任成本目标分解到具体的人，通过节奖超罚把员工的个人收入同企业责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。

责任成本管理区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点：一是变成本的静态管理到成本的全过程动态控制。静态成本管理是传统的成本管理的重要理念，是一种事后进行成本管理的方式，产生的成本损失往往难以弥补；而责任成本管理是一种动态的成本管理，这种管理理念贯穿于企业经营的全过程，保证企业责任成本目标的实现。二是传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性。三是传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加企业经营的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。

二、责任成本管理体系建立的必要性和重要性

由上述传统成本管理和责任成本管理对比来看，以施工企业工程项目来说，对工程项目实行责任成本管理，主要可以实现以下几大重要的转变：第一，对于领导来说，可以全面改变传统的成本控制概念，从只管干不管算的做事理念到重视做也重视成本控制出效益的理念转变，从重完成产量不重视资源投入到既重视产量也重视资源投入，做到优化产值效益。第二，对于员工来说。做事的具体态度方面可以变“要我算”为“我要算”，增加企业经营过程中对于节约的意识，主动为企业生产经营节约成本，不断提高经济效益。第三，对工程效益贡献来看，通过责任成本管理可以正确处理成本与质量、进度、安全等的关系，责任成本管理既提高了工程的综合效益，而且也可以达到提高工程质量的目标，通过工程过程中引入质量考核指标，可以增强企业对工程质量的全过程管理与控制，加快工程进度，确保安全生产的目的，还可以最大限度地调动员工提高工作效能，做好施工过程中成本的合理使用。从而提高施工企业的市场竞争力，降低材料、人工成本攀升带来的风险，因此，推行责任成本管理就显得尤为重要。

同时，施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。

三、责任成本管理体系建立的基本原则

在实际工作中，建立责任成本管理体系是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。

第一，总体性原则。为了保证企业总体目标的实现，企业经营过程中应充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，在推行责任成本管理的过程中，紧紧盯住责任目标，科学地分解总体目标，明确规定各部门所承担的具体工作任务，使相关责任者了解他们在完成工程总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，充分实现了整体与局部的统一。

第二，可控性原则。责任成本管理最根本的目标也是实现成本的可控性，降低企业的风险和成本。因此在责任成本管理过程中从精简人员、费用包干、销户并账、控制结算、争取效益等方面进行控制，堵塞漏洞、避免盲目开支，以提升企业整体创效水平。强化企业资金控制，提高资金使用率。

第三，及时性原则。科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能。因此，为共同实现企业经营的总体目标，必须做出及时性信息反馈的工作，确保阶段性任务的完成，从而确保总体任务的达成。

四、责任成本管理体系建立的步骤

企业建立责任成本管理体系的基本步骤是：第一步，划分责任单位。即根据企业经营管理工作的特定需要，明确划分若干责任单位，且有明确、具体的奋斗目标。第二步，规定权责范围。划分责任单位后，必须明确规定它们各自所应承担的经济责任，形成权、责、利三者相统一。第三步，确定责任目标。责任成本目标也是执行层层分解、落实的原则，根据总体任务分解，将责任具体到人，提出具体岗位所应完成的具体工作任务。第四步，建立数据系统。通过数据系统将记录、计算、考核、评价责任目标(责任预算)执行情况科学化和具体化。第五步，考评工作绩效。对企业各岗位的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。强化成本控制，促进各责任单位做好各项经营管理工作。第六步，编制责任成本报告。对各责任单位预定责任(责任预算)执行过程、执行结果进行具体的说明，提出具体的建议。

针对施工企业工程项目来说，项目责任成本管理基本思路和步骤是：第一步，前期准备和项目策划，编制并项目管理策划书。着重对于项目的创利点、风险点、重难点、易变点及编标时采用的施组方案、报价策略等展开具体的策划。第二步，界定经济责任。编制责任预算，分解成本目标，确定奖惩办法，构建责任成本自行运行机制。第三步，进行责任成本分解。通过对项目各级人员的岗位责任进行目标分解，将责任目标与绩效目标挂钩。第四步，实施过程控制。从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本预控方案等方面进行全面优化实施。第五步，核算和分析。施工企业项目经理部按期编制成本报表，定期开展成本分析，对企业成本有贡献的人实行形式多样的奖励，具体有发放特别奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才培养和职务提升等。第六步，考核和兑现。施工企业采用分阶段兑现，完成后按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。

五、责任成本管理体系实施过程中可能遇到的问题分析与对策探讨

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关键词：建筑工程；安全管理；标准化；工作机制

中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：

随着我国社会经济建设的快速发展，城市化进程不断加快，建筑工程施工正处于一个安全事故的多发期。目前，我国的城市建筑工程施工存在着市场不规范、法制建设落后、安全监督不力和安全管理基础差等特点，在建筑工程施工过程中时常会出现机械伤害、触电、物体打击和高处坠落等安全事故，这不仅影响到建筑工程的施工进度，而且严重损害到生产企业的经济利益和人员的伤亡。因此，建筑施工企业必须把安全管理摆在工程建设的首要位置，并对企业实行安全管理标准化制度，强化基础本质安全功能，同时还应加快安全生产监管团队的建设、并且加强现场管理、增强总承包管理意识。以此确保建筑企业的健康发展，提高企业的安全管理水平。

1 规范安全管理标准，建立和完善工作机制

1.1 全面健全安全组织机构，实行准军事化管理

建立和健全安全生产监管机构，加强安全生产监管队伍建设，是履行安全生产监督管理工作的组织保证，对所有项管部(分支机构)分别设立了安全总监岗位，健全了安全组织机构，为抓好和落实好安全管理工作提供了有力保障。在项目建设中引入准军事化管理方法，用严谨的作风、精细的管理来确保过程建设安全、质量、进度等万无一失。推行准军事化，即在于提高员工责任意识和团队、大局意识，养成听从指挥、吃苦耐劳、创先争优的工作作风，打造“令行禁止、使命必达”的铁军团队，展央企风采、扬铁军精神。过程中，把安全工作摆到了“高于一切、重于一切、先于一切、影响一切”的位置，为充分发挥安全管理人员的积极性和工作的主动性。

1.2.健全完善和更新各种规章制度

狠抓安全制度管理不放松。每年根据国家有关法律法规要求，对各项规章制度进行查漏补缺、修订完善、分类整理。对原来的《安全生产管理规章制度》、《安全生产操作规程》和《安全生产技术交底书》等结合当前现有的法规、标准及公司实际，进行了更新和完善，并第一时间下发至各单位贯彻学习和实施。同时，还建立了《施工现场大型机械设备管理流程》等多项新措施，根据建设部《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》(建质〔2009〕87号)、《危险性较大的分部分项工程安全管理规范》(DGJ08-2077-2010)的管理要求，对项目部危险源等级进行了划分，明确了项目的三级监管级别和监管内容，确保了各类危险源处于全面受控状态，为正确履行各级安全生产管理职责提供强了有力的保障。

1.3 编制安全管理标准化管理手册和图集

项目安全管理水平稳步提高的核心，即在于形成了一套标准化、规范化的项目管理模式。在多年的管理过程中，不断总结经验，提炼特色，编制和印发了、《施工现场会议室布置标准样式标准》、《施工现场CI管理标准》和《施工现场安全和环境管理人员工作手册》等标准化管理手册和图集。手册和图集主要包括了施工现场安全生产、文明施工管理整体规划，并对施工现场的安全防护设施和临建设施的搭设标准和防护要求进行了明确。通过编制这一系列的全面、系统、规范的手册和图集，规范了采用统一、科学的方式进行现场管理，对项目管理的标准化建设起到了指导性作用。

2 抓细节，讲策划，全面实现信息化、标准化和科学化

2.1 创新安全管理方法，加强安全策划

坚持抓好项目过程控制，创新工作思路，积极做好各项工作。尤其是《安全生产管理手册》和《项目管理手册》的精髓和各项管理要素在公司各项目中得到了全面贯彻与实施。对于新开的项目，项目负责人亲自带队、各部门负责人参加的策划小组亲临施工现场，对项目进行一级、二级和三级管理策划。一是通过各级策划和指导，能够促使工程项目全面掌握工程管理特点，有针对性地开展好各项准备工作，进一步提高全体员工的制度执行力；二是以各类手册和标准为依据，工程项目部能够严格编写《项目安全生产策划书》等各类管理方案，能够结合工程实际，灵活运用，进一步规范施工现场安全管理。

2.2 现场安全设施做到定型化和工具化。

为扎实推进和确保各类活动的顺利开展，保障安全生产，在安全生产方面舍得投入，依据建筑业安全费用投入标准并结合工程规模大小，足额足够投入安全费用。在安全设施方面，采用了新设备、新技术、新工艺，提高安全管理标准化水平，实现施工现场安全设施标准化、定型化和工具化，编写的《施工现场安全生产标准化管理图集》对施工现场安全管理具有非常好的指导性意义。如：项目防护通道、楼层临边洞口、楼梯扶手、脚手架硬隔离、上下基坑的垂直梯笼、灯架、防尘洒水车、塔吊基础维护都做到定型化和工具化，使施工现场的安全管理更加规范化、科学化、标准化，全面提升了施工现场安全生产、文明施工的水平。

2.3 重视消防危险品管理，加强特种作业审批制度

狠抓消防安全管理，杜绝火灾事故发生，要求在节假日期间、地下室或半地下室及高空的动火作业必须提升动火审批级别，并严格动火审批制度。为此，统一印刷并下发了《施工现场二级动火证》，经常性地组织开展消防安全教育培训，动火作业期间，必须明确动火监护人和动火人的责任制，并对动火人进行安全培训与考核，合格后办理监控员上岗证件。同时，认真执行《建设工程施工现场消防安全技术规范》(GB-50720-2011)，在施工项目的临时设施全部采用了防助燃的岩棉材质，职工生活区用电统一使用36V安全电压，宿舍不设任何插座，并落实专人对生活区进行管理。职工生活区单独设置手机充电房、电视房、职工夫妻房，通过合理布局，人性化管理，并经过长期实践，反应出职工生活区曾经的违章用电、私拉乱接等现象已经杜绝，生活区消防安全隐患得到了全面解决。与此同时，公司正在不断创新建设职工生活区的管理模式和办法，逐步推行工地物业化管理和服务工作，以思想解放促进管理水平的整体提高。

加强对施工现场重点部位和特种作业人员管理，积极监督项目对特殊工种行业主管部门持证的培训工作，对原持有安监局颁发的特殊工种证件不变的情况下，对作业人员重新进行培训，合格后颁发行业主管部门颁发的证件，做到了行业化、职业化和规范化。

2.4 安装门禁系统，推行全方位监控

安全生产工作信息化工作是安全生产工作的重要组成部分，是实现企业安全生产管理业务快速、准确、高效管理的根本保障。各项目施工现场均安装了门禁系统，通过在工地进出门口和周边围墙等区域安装彩色昼夜监控摄像机，严控人员进出，可以全天候、全方位监控和防范施工区域，在其施工的所有范围能够做到防患于未然。这种安全管理与人性化管理的有机结合，也是力争实现本质安全管理真正意图的有效体现。

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关键词：工程项目；成本管理；措施

中图分类号： E271 文献标识码： A

引言

项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现，是项目追求效益最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理。

一、概述

1、工程项目责任成本定义

工程项目责任成本是根据项目实施过程中成本费用的可控程度，由公司核定额度，由项目部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。责任成本由直接费、现场经费和税金组成。项目部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目施工任务，努力实现责任成本节余。工程项目责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析等综合管理措施为手段。

2、工程项目责任成本制定

项目中标开工后及时组成项目责任成本编制工作小组，负责项目责任成本编制工作。组长由责任成本管理分管责任人担任，相关人员参与工作小组工作。责任成本编制按照确定项目管理模式、组建项目经理部、合同交底（或中标项目基本情况交底）、熟悉设计图纸并开展施工调查、确定项目实施性施工方案、核定工程数量、确定资源价格、编制项目责任成本预算、形成项目责任成本预算编制报告的流程进行。

二、责任成本管理基本流程

1、前期准备和项目策划

确定项目部人员编制，尽早组织相关人员到现场进行仔细的调查。在核定实物工程数量，调查和测算工、料、机单价的基础上，进行项目风险评估，编制实施性施工组织设计、劳务分包控制价，以及项目管理策划书。

2、界定经济责任

进行项目责任成本预算编制，确定项目的上交收益，并将此作为签订工程项目管理（含责任成本）目标责任书的依据。

3、责任成本分解

项目部根据项目责任成本预算，编制并下发作业队的责任成本预算，明确责任范围，确定成本目标，与作业队签订目标责任书，确保实现项目责任成本目标。

4、实施过程控制

项目部与所属作业队伍在施工过程中应严格遵守公司的各项管理规章制度。公司通过成本管理督察和考核，随时掌握项目成本及管理情况，若发现问题，则加强管理和控制，及时解决问题，从而有效的控制项目成本。

5、核算和分析

项目部与所属施工队伍按时进行收入确认，汇总成本，并编制责任成本报告，定期进行成本及盈亏情况分析，找出实际成本与责任成本的偏差，制定并采取相应纠偏措施，同时建立相应的责任成本管理台帐。

6、考核和兑现

定期进行中期考核，并根据考核结果及时进行奖励与处罚。项目完成竣工后，按终期考核结果兑现奖惩，做出评价结论。

三、施工企业加强项目责任成本管理的措施

1、树立方案决定成本的理念

方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定,在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

2、提高责任成本编制质量，努力细化责任成本预算

在编制工程项目整体预算时，各项责任预算指标不但必须细化，将经济责任落实到责任中心，而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续分解，直至层层分解到每一个员工，使每项指标责任真正落实到具体的责任人。合理编制责任预算、细化责任指标，还可以为绩效考核提供确切详实的依据，便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益，充分体现责任成本管理的责、权、利,这就要求施工企业各级领导不但要高度重视责任预算的编制工作，而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素质和工作能力，提高责任预算的编制质量。工程项目责任成本应该处于动态调整中，而不是一成不变。一般而言，各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围，实际成本与责任成本的偏差超出此范围时，责任成本管理部门应及时反映，对责任成本进行调整,这样才能进一步提高责任成本的编制质量，使得责任成本管理发挥应有的作用，以后的分析与考核程序也会更加准确。

3、坚持责任成本分析制度

定期对工程项目责任成本管理的实际情况进行研究分析，不但可以总结以往工作中的经验，也可以对一些不力的措施及时给予纠正，有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注重成绩，掩盖或忽视真实矛盾。只有全面、认真地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中出现的偏差,首先应进行偏差原因分析,是什么原因导致偏差,偏差的项目,偏差的大小。

4、建立完善的绩效考核制度

在进行绩效考核时，不仅要对最终结果进行考核，而且还应加强对成本控制过程的考核。绩效考核不应仅就项目总的责任成本完成情况进行考核，应对各个责任中心的完成情况进行考核。通过绩效考核不仅可以对责任成本管理的有效方法予以充分肯定，在经济上给予一定鼓励，尽早享受到实行责任成本管理带来的经济利益，同时也要对责任成本管理效果不大、未能完成责任预算指标的给予必要的处罚，避免平均主义，浑水摸鱼的现象。

5、抓好责任成本管理的关键工作

（1）选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。同时，对于大一些的分包项目，要做好合同评审和合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。

（2）严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队伍实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工程师共同确认后由预算部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣除的费用在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。

（3）严控物资材料，向节约材料要效益。施工过程中，物资的节约是最大也是最直接的节约。反之，物资的浪费又是最大的浪费。为此，要严三道关。一是采购关，应掌握住市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低。二是质量关，凡预购材料必须认定质量合格后方可定购。三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必须按定额供应,超支自负,节约部分按约定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节约成本。

结束语

责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工作的方方面面，使其制度化、规范化、标准化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们的项目管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在责任成本管理的实践中发展壮大。

参考文献

[1]曹锡锐等建筑企业工程项目责任成本管理[M]北京：人民出版社，2012.

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【关键词】工程项目；成本管理要点

一、前言

天津天安机电设备安装工程有限公司（简称“天安公司”）近年业务发展很快，企业年产值从2006年的不到7000万元增加到2009年的3.2亿元，增加了4倍多。但公司实现利润在 2009年前后却大不一样。在2008年以前，公司采取粗放式管理，项目经理八仙过海，各显神通，项目执行结果却不是很好。2007年完成产值1.2亿元，但利润只有200多万元；2008年完成产值2.2亿元，但利润仍只有300多万元。从2009年开始，该公司摈弃先前管理模式，推行全面项目目标成本考核管理，在外部环境压力加大的情况下仍然完成产值3.2亿元，实现净利润800多万元，基本实现了产值翻番，利润翻一番。

二、 工程项目成本管理的任务与措施

（一）工程项目成本管理的任务

工程项目成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总各，包括建设工程项目的直接成本与间接成本。直接成本包括人工费、材料费、施工机具使用费等。间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅费等。

我们认为工程项目开展成本管理活动时应遵行以下原则：

1、全过程、分阶段管理原则；2、以收定支、先算后用原则；3、诚信经营、质量保证原则；4、项目核算、责任考核原则；5、遵守财经纪律、规范经营行为原则。

（二）工程项目目标成本管理

通过目标成本及内控成本，各个项目经理针对工程实际，制定各分部分项工程的成本控制方案，它的主要内容包括：1、工程概况；2、施工项目与工程做法；3、预算收入书；4、责任成本书；5、技术措施效益；6、控制质量成本，建立质量成本台账；7、分部分项目标成本；8、责任成本与目标成本对比；9、内控成本目标盈利书；10、目标管理网络；11、内控成本控制方法；12、成本支出的控制措施；13、项目分配制度的原则。

这种工程项目成本管理方法体现了以成本目标责任制为核心的系统管理思想，即在全面落实成本目标的基础上，把项目成本的具体的构成内容进行量化的多级分解，使项目部全员都承担数量化的项目成本目标控制的责任，在成本形成过程中按时间节点进行严格的动态管理，分阶段进行过程成本的统计分析，然后与目标成本值进行比较，针对存在问题采取有效的纠偏措施，最后，根据项目成本的实际结果，按照成本责任书的规定，进行严格的奖罚，形成较完整的PDCA动态循环系统。

（三）项目目标成本管理现存缺口的主要原因

项目目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节――过程控制。

三、项目目标成本管理要点

项目目标成本应在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，项目目标成本的编制是项目目标成本预控的重要手段，应在工程开工前编制完成，以便将项目目标成本分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。在吸取天安公司、中材建设公司、邯郸中材公司、天津矿山公司等单位大量成功经验和失败教训的基础上，通过对相关单位资料的分析，我们提出如下改进措施：

（一）组建科学、合理的项目经理部。

严格执行《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006），2009年初天安公司成立了项目经理聘任领导小组。在领导小组领导下，公司工程管理部根据签约的工程合同条款、建设规模、施工环境、文明施工等，对应聘项目经理岗位的建造师进行公开答辩、竞争上岗、择优聘任。公司选聘项目经理，然后项目部质量员、安全员、施工员、资料员等岗位也进行竞争上岗，项目经理与项目部管理人员双向选择，在公司的指导下组建好工程项目经理部，从组织措施上为项目成本管理目标的实现奠定了基础。

（二）项目目标成本指标的准确测算

工程项目开工前，公司组织预算等相关部门与人员建立项目成本目标成本准确的测算和充分的讨论，详细计算工程所需的工日、材料、设备数量，分析确定人工、材料、机械费用和间接费用，在此基础上科学、合理的地编制项目目标成本计划。然后项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。

为此，天安公司对以前项目成本粗放式管理进行了总结。主要表现在：（1）成本控制标准单一。（2）成本控制的范围太窄。（3）成本差异没有正确分析处理。

因此我们认为必须科学、合理地分解成本目标。要做好以下三个方面的工作：

1、要确定工程项目的成本目标和盈亏指标，详细测算成本目标的缺口因素，对以往容易超支的因素应充分考虑。

2、根据目标计划指标进行实际定额查定，将缺口层层分解，每个管理层次和岗位都制订限额计划，相应压缩成本支出，根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补等方法予以控制。

3、对于业主分包的工程，按照确定成本目标的方式，计算分包单位承担的工程量，分析分包工程的项目直接费和现场经费，计取分包单位的企业管理费，进而确定工程的施工成本，计取税金，合理计算业主分包工程的价款。

为此，天安公司成立了以副总经理为首的项目考核委员会，明确了项目考核委员会职责。项目合同签署后，考核委员会组织工程管理部、财务部、人力资源部、设备材料部等各有关部门编制项目目标成本，并及时提交公司项目考核委员会进行评审，评审完成后再与工程项目经理部签订《项目管理目标责任书》。（三）统计分析、考核奖罚

为确保内控成本的实施，每周召开一次统计分析例会，检查是否走出内控指标，每月进行成本汇总考核，根据公司制订的责任成本考核细则，由项目成本员进行成本核算。项目部各成员按各自职责扛指标与项目经理制定包保合同，同时每月进行考核，并与月奖挂勾，年奖金兑现，奖优罚劣。

（四）成本管理系统化

一是工程开工前由公司工程管理部牵头对项目成本管理进行策划，形成项目成本策划书。二是项目部每月编制成本计划和项目成本管理实施计划指导项目过程成本管理。三是成本管理根据市场环境、业主要求、工程设计、资源配置实施动态管理，及时调整成本控制措施。四是项目成本核算遵循权责发生制原则、收入配比原则，真实、准确、及时反映成本费用地开支情况，坚持形象进度、实际收入、实际成本三同步。五是项目部每月遵循“量价分离原则”，运用专门分析方法，开展项目成本分析工作，逐项分析当月累计各项费用总盈亏情况，寻找盈亏原因，并制订相应的成本控制改进措施。

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【关键词】建筑工程；项目经理；管理水平；提升；策略

在项目经理的成长过程中，需从单一职能的控制延展到相关专业范围，最后扩展到几个专业的发展，同时在此过程中需要积累各方面经验，包括前期的学校教育、项目管理能力培训、项目管理专题研究和项目学术的研讨等。

1 建筑工程项目经理的特征

建筑工程项目经理是在企业中担任组织实施岗位，在施工过程中对于各方面工作进行管理的工作人员，身份是企业的法定委托人，也是职业化的管理者。同时项目经理是项目团队的领导者，其核心任务是带领并激励团队，确保所交付的成果为实现企业预期战略目标做出有益贡献。另外，这也是一个极具挑战性的职位，因为组建一个高效、和谐稳定的项目团队，在很大程度上取决于项目经理的管理水平。具体表现为：首先，建筑工程项目团队成员多是从不同职能部门抽调而来，人员背景、资历、专业各不相同，而这在一方面会加大项目经理管理的难度。其次，该职位有着内生的“职权差距”，对项目团队中的成员只有有限的支配权，并需要通过各种形式的影响策略来发展非正式的权利。

2 项目经理进行管理水平提升的有效措施

2.1 发挥项目的管理能力

在项目管理中，部分建筑工程项目经理会认为自己是一个执行者而不是计划者，当接受一项项目时，第一个反应就是着手解决这个问题。然而，在建筑工程经济不断国际化、全球化的今天，建筑工程项目的成功必须依靠技术能力与施工水平。因此，项目经理必须要有与高层一同拟定策略、设定目标并排列项目优先建设顺序的能力。同时，项目经理还是建筑工程项目的设计师，它必须善于着眼“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等，因此这就要求项目经理须有规划技巧。具体为：项目经理进入建筑工程项目执行之前，首先要制定一份完备的工作进度表，对建设前、建设中、建设后的各个阶段，以及在什么时间完成什么事，都要进行详细的规划，并要在项目实施过程中监督执行。同时，建筑工程项目的各项建设工作是环环相扣的，哪些工作可以“并行”，哪些工作必须“串行”，都必须认真规划，并在执行过程中做到任务、进度、资源三落实。

此外，合理使用管理技能有助于高效的管理项目。项目经理的能力狭义上可理解为管理技能和技术技能。管理技能是指计划、组织、执行和控制方面的能力；技术技能是指从事某项目所要求的技术经验或专业知识。任何一个涉及到特定行业的项目，相关专业背景都是项目经理与项目成员进行顺利沟通的前提，因此，建筑工程项目经理的专业知识越丰富，就越有助于提高自身的专家权利，对建筑工程项目成员也可产生更大的影响力。

2.2 做好项目中的质量及进度控制工作

根据建筑工程项目实际情况，因为建设人员的素质偏低，所以项目经理对项目控制的标准尽可能的要简单明了，选择关键点进行控制，并且需对计划实施的动态管理过程进行监测，通过将监测值和计划值进行比较，以发现建设中的偏差，然后采取相应的措施进行解决。其次，安全是项目管理的首要目标。项目经理必须按照建筑工程实施策划书，做好安全教育培训，对重大危险源进行控制，设置安全文明指示牌，并进行应急演练，开展定期和不定期的检查，如一旦发现危险源，则必须立即排除。同时进度是项目建设中最大的成本。项目经理需在建设中做好与人、机、料、法、环的管理，以及要保证质量并安全工作，当质量和进度发生矛盾时，项目经理需要综合考虑质量维修成本和工期延误成本，切不可只管进度，避免因质量造成返工和维修，导致业主投诉或者支付大笔维修费用的后果。最后，成本管理是项目盈利的基础。建设过程中，项目经理一定要带头加强建设签证，索赔和防止反索赔工作，并建立信息管理系统，以能够在及时传递和获得信息的同时防止信息泄露。同时，组织全员学习与合同有关的内容，以降低合同风险。

2.3 发挥自己的领导能力

建筑工程项目经理要想充分发挥领导力，就必须具备一定的领导特质，即满足一定的性格与能力要求。良好的性格是项目经理魅力的重要来源，也是项目经理赢得团队信任的基础。具体表现为：项目经理有使命感和责任感，对工作充满热情，勇于承担建筑工程项目不确定性和困难性带来的风险与压力，且心胸开阔，宽容大度，具备良好的合作意识，善于人际沟通与交往，能激发项目成员的工作热情，并且具备诚信正直、坚忍不拔的品质，能以高尚的人格魅力凝聚项目团队，营造求真务实、踏实肯干的项目建设氛围。

2.4 提高自我知识水平与经验积累

项目管理知识就是为了实现成功项目管理所需要的理论、技术、方法和工具。对于大多数建筑工程项目经理来讲，其优势是在行业及企业专业技术方面具有较强的能力，但劣势往往是缺乏对管理知识的了解，特别是缺乏系统的建筑工程项目管理专业知识，而这也是项目管理能力提升的基础。因此，建筑工程项目经理应不断参加项目管理知识与技术的培训，以及参加相关项目管理组织或团体的活动，多与同行交流与探讨，同时阅读相关专业图书和资料，以不断积累和丰富自己的建筑工程项目管理知识。此外，经验不只是简单的经历和对已做过事情的“拷贝”或“再版”，有经历并不一定能形成经验。要形成经验，必须经过亲身体验，并对体验进行反思、总结、提炼和再度成功运用。建筑工程项目经验的提升需要拥有丰富的项目管理经历，没有总结、感悟和升华的经历不能算作真正的经验，因此这就要求项目经理应该具有勇于自我批评、善于总结教训，以及不断改正错误的精神。

2.5 联系实践，做好本职工作

建筑工程目管理中，项目经理需联系建筑工程项目的实践，即在项目的开始、建设、完工中做好自己的工作。建筑工程项目前期，是项目经理最忙与最累的时候，因此项目经理要简明扼要地对工作进行良好的布置，并制定好各方面的验收考核细则。建筑工程项目实施过程中，要对项目的进度和工程质量和资金、物资、设备、技术各方面工作综合来抓，并对出现的问题及时进行开会讨论解决，同时对于新想法的提出也应重视并考虑其可行性。另外在建筑工程项目竣工的时候，做好有关人员的激励工作，并且激励工作要有人情味，并要接地气，要自然，以让员工感觉到被关心与被重视的氛围，从而确保项目在最后阶段的顺利完成。

3 结语

总之，在建筑工程项目经理各方面的素质要求和养成途径之中，最重要的是要将工作切实落到实处，认真思考总结问题，并不断提高自己的管理水平，抓好各方面的管理工作，以保证建筑工程项目的正常建设，提高建筑质量，并为企业发展做出贡献。

【参考文献】

[1]张建华.现代项目管理对项目经理的个人素质要求[J].铁路工程造价管理， 2007（4）.

[2]刘毅.建筑工程中项目经理管理工作的探讨[J].科技与企业，2011（6）.