初创企业股权激励方案范文

导语：如何才能写好一篇初创企业股权激励方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

在0～1阶段，初创企业发放股权必然会面临现实的两难窘境：

不发吧，其他家都

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在0～1阶段，初创企业发放股权必然会面临现实的两难窘境：

不发吧，其他家都在发，公司很难抢到人才。

发吧，发少了，把人给伤了。初创企业股权才值多少钱？公司自己也发得心虚。

发多了吧，股权成本还挺高，还可能因此断了后续优秀合伙人与资本的进入通道。

晦涩冷冰冰的法律文件，阅读与使用门槛都挺高，员工很难理解那一箩筐的权利限制条款。找专业人士起草文件，协助沟通吧，少不了费银子费时间；不请吧，沟通不到位，员工不理解、甚至误解这些限制，整不好股权激励做成画大饼、签卖身契，好心做成坏事。股权是分了，团队却散了。 破局

初创企业，是否可以不做复杂的公司估值、不谈尴尬的股权比例、不费银子费时间请专业律师起草巨复杂的法律文件、不做头大的重度沟通，也可以“你好我好大家好”、小步快跑把早期重要天使员工的股权激励给做了呢？

百花谷，一家初创的在线教育公司。

百花谷从某教育上市公司挖来了CTO，CTO拉来了技术团队。

对于CTO，王八看绿豆，股权很快敲定。

对于技术团队，七八点股权架构师与百花谷合伙人捣鼓了个方案，大致思路如下：

自愿入职的员工，同意只领取一半薪酬。作为补偿，公司承诺，按照员工损失工资额两倍的标准发放等值的公司期权。其中，天使轮融资时发放一半期权，A轮融资时发放一半期权。

如果公司2年内未能完成天使轮融资或A轮融资，则员工损失的工资额计为公司对员工的负债，2年后补发等额工资。

简单模拟测算如下：

码农小强原来的年薪为24万，入职公司后年薪为12万，公司须补偿小强价值24万的期权。

公司天使轮融资估值为3000万，则小强减损的一半年薪折算成公司0.4%期权（计算公式：120000/30000000=0.4%）。

百花谷公司A轮融资估值为1亿，则小强减损的另一半年薪折算成公司0.12%期权（计算公式：120000/100000000=0.12%）。

针对初创企业高频遭遇的这个痛点问题，我们捣鼓了这个“债转股”式的七八点条款。对于公司来说，与员工只签半页纸的期权授予意向函（Offer Letter），即可多快好省地筛选聚集一批有创业心态的天使员工；对员工而言，他们损失的是部分工资，获得的是参与投资自己公司的机会与有增值潜力的原始股。

万一公司挂了，咋办？

股市有风险，入市须谨慎。

篇2

[关键词] 股权结构　激励机制　股权激励

民营企业的发展要先后经历创业、快速成长和稳定发展三个阶段，其股权结构呈现出明显的阶段性特征，并对民营企业的激励机制产生重要影响。立足于我国大多数民营企业的现状，下文将着重分析前两个阶段的股权结构及其对激励机制的影响。

一、创业阶段

1.高度集中的股权结构

创业阶段的民营企业股权结构往往是高度集中的，企业的所有权与经营、控制权集中于企业主一身。在初创时期，民营企业的这种股权结构效率很高。企业主集公司各种权能于一身，减少了企业内部的委托成本、信息的不对称性、信息传递的扭曲及机会主义行为，并能够对市场的变化做出迅速、灵活的反映。此外，由于家族成员对公司有强烈的认同感和忠诚感，将家族内的非正式规则与企业管理融为一体，可以使得公司具有很强的向心力。

2.传统的激励体系

由于在创业阶段，民营企业主尤其注重企业的短期利益，容易忽略长期利益，加上企业高度集中的股权结构，使得多数民营企业对高层管理人员和核心技术人员采取传统的报酬激励体系。在这种激励体系下，企业经理人的收入，是由他们当期对公司所作的贡献决定，评定标准主要是依据公司当期经营业绩和个人业绩。当期经营业绩包括财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等，个人业绩是指他们在职权范围内对公司财政业绩做出的贡献。

随着民营企业的不断发展，高度集中的股权结构和传统的激励体制存在的弊端会日渐凸现，许多民营企业主难以与聘请到的职业经理人长期有效合作，而任人惟亲不能适应企业进一步发展的需要。笔者以江苏某科技型民营企业为实例进行分析。近年来，该民营企业的发展规模不断扩大，但企业的活力却在不断降低。由于该企业在发展的初始阶段对人力资本投入较少，导致目前在个体作坊式的管理模式转为聘请职业经理人参与管理的管理模式的过程中，企业出现了用人难、留人难的问题。同时，由于缺乏完善、有效的激励机制，企业员工的积极性下降，严重影响了企业今后的发展。上面的实例表明了当今相当数量的民营企业面临的共同问题，不少企业“生病”。

“病因”主要在于，传统的“基本工资+奖金”已不能充分调动企业员工尤其是高级管理人员的积极性，而且导致企业经理人只关注短期利益，以获取短期报酬激励，无心理会企业的长期发展，对企业的忠诚度不够。大多数民营企业仍保留着传统的家族经营观念，而经理人作为社会优秀的职业人才，他们绝不甘于打工者，分享共同成长的利润与喜悦是他们所热烈追求的目标之一。因此，民营企业留不住人才，出现优秀经理人才流失的现象。

二、快速成长阶段

1.向多元化过渡的股权结构

高度集中化的家族股权资本结构并不能长久地支持民营企业的发展。经济学家厉以宁指出：“家族式股权是制约民营企业发展壮大的关键因素，民营企业要想发展，家族制只能是一个过渡。”随着民营企业发展到一定规模时，“一股独大”的股权结构难以满足企业的快速成长需要巨大的资本与人力资源的投入，股权结构的稳定与企业内在增长动力之间的矛盾开始激化。这时就必须突破家族式管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权、经营控制权，使企业逐渐摆脱家族的全权控制。使股权结构多元化是民营企业主的必然选择。

2.股权结构多元化下激励体制的发展

民营企业的持续发展需要所有权与经营权分离，建立稳定有效的委托机制。然而，高度集中的家族化股权结构下难以建立稳定的委托契约，制约着民营企业的增长动机，因此，伴随着股权结构多元化的发展，不少新兴的激励机制应运而生，其中发端于美国的股权激励，已被西方发达国家近半个世纪的实践所证明，被认为是民营企业激励方式中最有效的方式之一。

民营企业股权的多元化，使得经理人及员工有机会获得企业股权。对于企业主来说，出让股权、以股权激励企业员工，意味着所有权、控制权的让渡。但同时也是企业主与经理人进行对接、合作的过程。让民营企业的股权分散到经理人手中，一方面，使得民营企业股权结构得到了改善，加快走向了股权结构多元化；另一方面，经理人持有企业股份后，成为了企业的主人，经理人的利益和企业的利益紧密的联系在一起了，有效地激励了经理人努力工作。经理人为了规避风险、获取利润，必然会在财务、管理上进行监督，这一压力有利于民营企业的内部组织结构及经营运行机制规范化。因此，随着民营企业逐步解决高度集中的缺陷，股权向多元化优化发展，可以构建有效的经理人股权激励机制，成功地把经理人利益与企业的长远利益联系在一起，达到了双赢的目的。

股票期权制度在西方发达国家发挥巨大作用,主要是这种制度所依赖的外部环境相当有利,一是有规范、健全、发达的证券市场；二是有比较完善的现代企业管理体制；三是金融法律法规体系与期权激励制度没有明显冲突。在将股权激励移植到我国民营企业的过程中，要结合自己的实际情况，量身定做。

2005年，我国新修订的《证券法》和《公司法》取消了原先诸多股份买卖、回购的限制,上市公司可以回购部分股份作为激励，高级管理人员也可以买卖公司股票，为推行股权激励机制提供了法律平台。另外，民营企业拥有较大的自，历史包袱较小，比国有企业更容易引入现代激励机制。

同时，我们应清楚认识到，虽然经过修订的相关法律制度已与股权激励制度不再冲突，但我国尚未形成发达的证券市场，由于不少早期的民营企业主文化程度不高，也导致企业内部管理体制混乱。所以，民营企业家们也不能盲目乐观地跟随，在我国民营企业推行股权激励不能操之过急。

首先，为了实现有效激励效果，在开始推行股权激励方案时，可将激励对象的范围适当集中，仅限于高级管理层。激励对象的范围越小，激励的集中度越强。

其次，适当提高激励的差异化程度，即股权在激励对象间的分配数量的不同。差异化程度与激励的效率成正比。适当拉大差距，激励政策向总经理及主要决策者倾斜。

最后，把握好实施股权激励计划的最佳时机也很重要。通过股份制改制，为员工尤其是外聘的高级经理人做出适当的股权安排，优化公司治理结构，将企业从个体作坊式企业改造成真正的公司制企业。随着越来越多的民营企业进行上市融资，外部投资人和监管机构对企业股权激励计划内容的规范性要求，在股权激励计划的内容和实施中注重科学性和规范性，从一开始就要符合国际惯例。

篇3

[关键词] 高级管理人员 激励

对于现代企业来说,企业高级管理人员(简称“高管”) 作为智力密集型群体,是企业战略目标实现的直接承担者,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一,如何激励高管,充分发挥高管潜能,为企业和企业所有者创造出最大价值,成了企业所有者十分关心的问题。对企业高管实行有效的激励措施对于企业发展具有重要意义。

一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类

1.加薪、奖金或福利制度

加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中,非常直观实在,增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励,可变性较大,但实质上仍然是“多给钱”,与基本薪酬一起,构成了高管的日常收入。对高管来说,完善的福利制度更能吸引他们。主要有:福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等

2.建立股权激励制度

目前股权激励不仅有理论上的探讨,而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托的关系,股东委托高管经营管理资产。但事实上,在这种委托关系中,股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的,股东希望其持有的股权价值最大化,高层管理人员则希望自身效用最大化,因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益,需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此,股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权,享受股权的增值收益,并在一定程度上承担风险,可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为,引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。

3.晋升制度

晋升是加大高管人员的工作责任,给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司,发挥其职业经理人的才能,给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升,对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求,财富获取已非其主要目的。

4.自主创新的新平台

对于高管人员来说,除了物质薪酬激励之外,也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台,在这个平台上,自己可以参与商业剧本策划和导演,亲自担纲主角,而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的,因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望,在这样的情况下,能否给予他一个相对独立的板块,让其参与决策并亲自督导执行,是企业是否能激发其工作积极性和创造性,满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员,他就会感到压抑,时间长了,心生厌倦,最终造成优秀高管人才流失。

以上四类激励措施,对于企业高级管理人员,都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管,它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时,大家都埋头干事业,要求的是发展空间,对于晋升、新平台比较看重;到了企业在成熟阶段时,许多高管人员才能发挥也差不多了,开始考虑利益问题,单一激励因素不够了,综合激励制度才能切实可行。对于部门经理一级的人来说,加薪、奖金、晋升、新平台、股权均具有吸引力;对于总经理、副总经理这一级的人而言,持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理,年轻点的可能更看重新平台,而年纪大点的可能更看重股权。

制定一个企业高管激励制度或许并不难,但是要制定出一个十分适合、大家比较满意、务实、高效的高管激励制度就不是那么容易的了。这是因为企业高管的激励,除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外,还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么,企业所有者,股东,要制定出一个即高效又务实的高管激励体系,必须充分考虑和权衡以下几大因素。

二、因素

1.短中长期目标平衡

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为,从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益,不照顾到高管的现实利益,高管必然现在就缺乏工作积极性,导致长期目标无法如期实现。因此,企业在对公司高管人员进行激励时,必须有一个综合的短中长期激励计划,为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间,来解决高管人员激励的持久性和有效性。

股权激励是现在对公司高管使用较多的中长期激励工具,它把高管与公司股东的利益捆绑起来,强调公司长期业绩,优化公司长期发展。但是虽然股票期权为代表的中长期激励工具有很强的激励作用,但它也并非解决问题的万应良药,其作为薪酬激励工具也有自身先天的缺陷。股票期权持有人在股票价格上升时受益而在价格下降时不会受到损失。这可能激励管理层提高公司资产负债比率,涉足风险更大的购并活动,这些行为的短期回报是极其诱人的,而从长期来看,则可能会损害股东利益,使股票期权激励演变成少数贪婪的公司高层掠夺股东和投资人利益的工具。这是平衡短中长期目标时必须考虑的。

2.授权力度

企业在对高管人员进行激励时,还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度,责、权、利相结合。对高管人员激励量的确定,授权力度是重要一环。高管手中权力大的,责任是否匹配?责任匹配了,其激励量与其责、权是否匹配?大权力、大责任、低激励这样的激励政策,必然导致高管心存不满,是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行?也不行,激励成本太高,助长高管少干事却多拿钱,其效果与腐败一样。从某种意义上来讲,授权的问题始终是存在的,如何让激励与授权相配合,始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

3.企业文化因素

企业文化对高管业绩存在巨大影响,因此,企业在制定高管激励政策时,必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统,尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性,改革时宜分几步走,让企业中的所有人都有个思想转变的过程,尽量避免突然袭击式的变化,这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯,新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来一直是低激励的,要改高,应该适当给点时间;原来高激励,现在要变低,那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度,有的则恰恰相反,各有各的道理,只要它确实能起到激励作用,那就有它的道理,适合是关键。不问“历史、风俗”,一刀切的做法,并不是企业经营管理成功的途径。

4.高管薪酬的市场化

引入高管薪酬的市场化机制,将其视为权衡企业家价值的市场议价机制。薪酬可以看成是劳动力的价格,劳动力的需求和供给决定其最终价格,也就是薪酬。就是说通过市场来对劳动力进行定价,从理性的角度来看,市场不可能一直对劳动力定价过高或者过低,必然通过其调节来重新回到平衡。如果存在一个职业经理人的市场,那么企业高管的薪酬就可以重点参考市场价格了。

5.业务开发或工作开展的难度

对高管人员进行激励设计时,切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务,而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误:董事会也好,总经理对下面也好,不管你的业务工作难度有多大,订出一个不切实际的目标。为了吸引或激励你,放个较大一点的画饼在你前面,但明眼人都知道,这个饼仅仅是画的,他根本吃不到。这样一来,这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作,反而先给高管人员造成极大的心理打击,面对他根本无法完成的目标和任务,他所能做的只是气馁、抱怨和消极抵制。最后,把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局,对于企业来说,无异于求玉得石。

6.业务或工作的可控性

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显,参照今年的情况就能大体上预测到明年的情况,如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗,或者产品的销售业绩经常大起大落,缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励,必须比正常稳定的企业增加激励力度,不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低,也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高,业务或工作落实的可控性程度就高,反之,可控性就低。内部管理可控性高时,对高管激励更有效,低时应该加强激励措施,加大激励份量。

7.人力资源质量

不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高,学士、硕士、博士不少;有的全是劳动人民,几乎没有什么学问人;有的企业员工经验多、技能水平高,有的多是新手,专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量高的高管人员,令出必行,工作业绩显著提高;手下人才匮乏、无人可用的高管,令出难行,事必躬亲且于事无补。对于企业或部门人力资源质量差的高管人员,因其工作难度增加,要想其出成果,必须加大激励量;而对于人力资源质量不错的企业、部门的高管,则更多的激励应该向下移动,激励落实在其优秀下属身上,理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀的工作成果,企业就必须对他们给予相应的激励量。

8.业务潜能

业务潜能大小,也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层,对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计,并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大,意味着业务拓展难度相对较低,高管做相对较少的努力,就能取得较好的业绩,因此,对于这些高管,企业无需给予太多的激励量。相反,如果业务潜能小的企业,想要高管出成绩,则必须加大对他们的激励量,只要激励成本小于利润增量,企业就应该适当加大激励份量。

企业在制定高级管理人员的激励制度时,如果能充分考虑到上述的8个要素,就能做出一个较好的、比较全面和合适的高管激励安排。企业高级管理人才就可以发挥更大的潜能,更好的实施企业战略目标,为企业和企业所有者创造出更大的价值。

参考文献:

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分享高成长

长江证券给予“推荐”评级

公司公开增发已经获得证监会核准。按照目前35.60 元的价格增发，公司募集6.85 亿元需要增发1924 万股左右，发行后总股本在26461 万股左右，相对目前股本增加7.84%。本次增发投资的6 个项目全部达产后，公司将新增收入10.18 亿元，净利润1.64 亿元，相对公司2010 年的工业收入（12.55亿元）和净利润（2.03 亿元），公司的收入和净利润增长都在80%以上（不考虑其他产品增长）。这意味着，公司在未来3 年内将再造一个联化。在过去的6年中，公司净利润复合增长率高达33.49%；我们估计，2011-2013年，公司净利润复合增长率仍在45%以上，未来3 年高速增长可期。我们继续推荐联化科技，买入并长期持有，分享公司成长。

智光电气：

激励方案提升经营绩效

中金公司给予“推荐”评级

智光电气股权激励方案拟授予经营骨干355万股限制性股票，占目前总股本2%。公司现有管理高层主要为最初创业者，研发型人才，已有原始股权的激励；本次激励计划涵盖了更多中高层经营骨干，其中，从激励名单看，营销和节能服务子公司所占比例较高（29人），显示公司更为关注销售能力的改善和节能服务业务的快速发展，此次激励方案对经营绩效改善值得期待。考虑到国家对EMC产业的扶持已落地，今明两年正是公司业务快速发展的战略期，公司此次适时推出激励方案后对经营绩效的改善值得期待。基于目前分别0.50元和0.79元的2011-12年EPS预期，公司目前股价对应2011、2012年市盈率分别为39和25倍。

红日药业：

扩大中药配方颗粒产能

国都证券给予“推荐”评级

公司此次计划投资1.88 亿元扩大中药配方颗粒产能。新项目建设主要解决未来发展的产能瓶颈问题。预计2011 年产能将基本平衡。按照40%的增速测算，新增产能将满足未来4 年的市场增长。对比中药饮片，中药配方颗粒具有免煎煮，携带方便等优点，非常适合城市快节奏的工作人群。中药配方颗粒在香港、台湾等地区已广泛使用。中国未来中药配方颗粒的市场潜力仍非常巨大。我们预计公司2010-2012 年的EPS 为0.99 元、1.46 元和1.90 元，对应的市盈率为42倍、28倍和22倍。公司拥有血必净和中药配方颗粒两大优势品种，长期增长趋势确定，给予“短期_推荐，长期_A”评级。

广电网络：

“穷”则思变、“变”则生机

中信建投证券给予“买入”评级

公司作为陕西省有线运营商，无论从资金实力还是网络质量都无法与地处北京、深圳的有线运营商歌华有线、天威视讯相比较，加之有线资产注入产生的6.8亿元收购款，公司经营面临很大压力。在三网融合大背景下，数字化整转对于公司而言，既是挑战又是机遇。挑战在于：整转必然带来资本开支（机顶盒成本、前端设备成本、线路改造）和财务费用的大幅增加，公司盈利能力面临严峻考验。机遇在于：建立在收视费提高基础上的数字整转将提升公司的盈利能力，俗话说：穷则思变，我们期望公司在一年左右的时间会有超预期的突破。我们预测，公司10-13年EPS分别为0.17元、0.25元、0.34元、0.42元。

福田汽车

料未来业绩稳步增长

宏源证券给予“增持”评级

公司2010年共实现归属于上市公司股东的净利润16.46亿元，同比增长58.68%，实现基本每股收益1.73元，同比增长52.92%，同时拟10送10派2.8元（含税），公布业绩和派送情况基本与年初以来的预期水平一致。2010年公司共实现营业收入534.92亿元，同比增长19.30%，但季度营业收入同比增速变化剧烈，公司1-4季度收入同比增速分别为81.43%、36.76%、-4.73%和-10.74%。公司作为中国最大的商用车制造商，是最大的轻卡制造商，也是近年来唯一成功进入重卡市场的厂商，在成本控制方面具备相当的优势，公司在未来将会实现业绩的稳步增长，我们预计公司2011-2012基本每股收益分别为1.96和2.17元，维持原来的增持评级。

万达信息：

股权激励彰显发展信心

申银万国证券给予“增持”评级

公司3月24日公布股权激励计划草案，授予激励对象504 万份股票期权。按行权条件2011-2013 年营业总收入3 年CAGR 要达到26%，扣除非经常性损益的净利润3 年CAGR 要达到27%。由于采用定比方式，因此增速在各年份之间会有不平衡情况。本次激励计划设定的增长率目标高于公司过去3 年平均水平，持续时间也比较长，充分彰显公司持续快速发展信心。对利润增速要求超过收入从侧面说明公司发展不仅注重收入规模的扩大，更注重盈利能力的提高。预留期权人均激励比例超过高管，预示公司未来将加大优秀人才引进力度。我们暂维持前期盈利预测，预计2011-2012 年全面摊薄EPS 分别为0.81、1.18 元，维持“增持”评级。

江海股份：

产能转移趋势或许加速

海通证券给予“买入”评级

公司2010年营业收入增长32.15%，四季度以来增速呈现出加速的趋势。我们认为营收增速是对行业景气度的反应，除了扩产因素外，价格上涨也对营收增长作出了一定贡献：除了公司扩产规模较大的螺旋式和固体铝电解电容器外，其余均有不同程度的涨价；即使是螺旋式电容器价格略有下降，也主要是因为各种壳号的螺旋式产品全面生产。我们预计在需求旺盛以及日本地震影响供给的背景下，价格还有上涨空降。预计在需求旺盛以及日本地震影响供给的背景下，价格还有上涨空降。公司依然处在铝电解电容器产能转移的初期，未来转移空间巨大，日本地震将加速产能转移进程。我们维持公司买入评级，目标价仍然设定为33.00元。

宝钛股份：

业绩拐点已经出现

中投证券给予“强烈推荐”评级

宝钛股份近期钛材价格全面提价10%，公司钛材价格上涨符合我们的预期，我们之前判断，公司上游原料价格出现了明显上涨，在行业具有显著市场和技术优势的宝钛股份，价格向下游转移能力强。我们以目前价格基础和3000 吨的高端钛材测算，价格上涨10%，对公司EPS增加0.10 元左右，此次价格上涨符合我们之前的预期，我们暂时不调整盈利预测，同时不排除公司未来产品继续提价。我们维持公司11-13 年的EPS 为0.31、0.87 和2.29 元，同时，产品价格上涨、航钛出口以及军工钛材销售增长超预期的可能也使公司业绩爆发性增长的出现可能提前，我们维持强烈推荐的投资评级，未来6-12 个月目标价40 元。

航天信息：

税制改革带来新的机遇

申银万国证券给予 “买入”评级

2010 年，公司实现收入94.5 亿，同比增长26.17%；在公司各项业务中，增值防伪税控系统及相关设备收入同比增长24.57%，快于渠道销售收入13.71%的增长，这也是毛利率提升的主要原因。公司紧紧抓住历次税制改革的机会，实现收入的快速增长，2010 年防伪税控业务的快速增长主要受益于增值税一般纳税人门槛的降低。公司将巩固优势、优先发展金税产业、行业应用系统集成产业和电脑设备产业等核心业务；同时整合资源积极发展企业信息化产业、物联网产业和卫星应用及数字媒体产业等新业务。管理层预计2011 年将实现收入115 亿元，2015 年将实现销售收入翻番，彰显了对公司后续业务发展的充分信心。

南玻A：

太阳能产业链爆发

国泰君安证券给予“增持”评级

10 年收入77 亿元，同增47%，净利15 亿，同增75%。收益增长得益于太阳能产业链爆发，贡献净利5.1 亿元，占

比34%，去年同期为亏损。收入利润增长得益于：（1）太阳能产业链爆发：2010 年太阳能产业链贡献收入占比27%，净利占比达34%，贡献归属母公司净利5.1 亿。（2）平板玻璃价格上涨：2010年玻璃价格走势总体保持稳中有升态势，平板玻璃收入与净利分别同增25%、24%。（3）高效管理有效较低费用率。未来发展：（1）南玻太阳能产业链表现趋好。冷氢化改造后，将进一步降低至25 美元。去年同期成本为40 美元。（2）河北超薄玻璃投产后进行进口替代。11~12 年EPS0.89、1.28，增持，目标价26 元。

云海金属：

产能大幅增长

南京证券给予“推荐”评级

公司2010年度实现每股收益0.15元，低于市场预期。我们认为，毛利率下降和财务费用上升是主要原因。我们认为公司毛利率下降的主要原因是公司毛利率较低的铝合金销售收入大幅增加从而拉低了公司综合毛利率。另外，公司投资项目众多，资金需要量大，导致公司2010年度财务费用占销售收入比例有一定的增加。在不考虑其他非经常损益的情况下，我们预测公司2011年净利润大致为7500万元左右，以现有股本计算，每股收益大致为0.39元，以2011年3月23日收盘价计算，2011年PE为64.15倍，稍高于小金属类和金属新材料类上市公司平均估值水平58倍PE。综合业绩增长、估值水平等因素，我们给予公司“推荐”投资评级。

中集集团：

后期多元发展可期待

篇5

关键词：电子商务；财务管理；管理模式

自我国改革开放以来，经济发展水平不断提高，特别是在网络快速发展的新形势下，我国网络经济步入了新的发展阶段，特别是在网络经济快速发展的大背景下，电子商务企业层出不穷，这也反过来推动了我国电子商务规模的不断壮大以及网络经济模式的创新。财务管理是企业的重要管理内容，在电子商务的大背景下，电子商务企业如何更好的开展财务管理工作，是摆在企业面前的重大问题，尽管我国新会计准则在这方面做出一些具体的规定，但仍然不够具体，这也导致一些电子商务企业在财务管理方面无法适应形势发展需要，因而有必要对此进行深入的研究和探索，找出当前电子商务企业在财务管理方面存在的一些问题和制约因素，并从实际情况出发，坚持问题导向，为电子商务企业更好的开展财务管理工作提供一些理论与实践支撑，同时也推动进一步完善与电子商务相关的财务法律法规，为电子商务企业完善财务管理模式创造条件。

一、研究背景

（一）电子商务企业蓬勃发展

电子商务是指在互联网、企业内部网和增值网上以电子交易方式进行交易活动和相关服务活动，是传统商业活动各环节的电子化、网络化。随着全球网络经济的不断发展，特别是在经济全球化、一体化、互动化成为重大发展趋势的形势下，我国电子商务行业的发展步伐日益加快，我国电子商务的规模已经超过了20万亿，占全球首位。如此大的电子商务规模，除了消费群体规模大之外，最为重要的就是我国电子商务企业得到了蓬勃发展，除了中小企业B2C电子商务平台之外，我国涌现出了淘宝、京东、当当、国美在线、唯品会、苏宁易购等大型电子商务企业，占2016年电子商务市场份额的70%以上。从发展模式上来看，目前移动电子商务平台已经得到了快速发展，这也在很大程度上推动了我国电子商务行业的发展，电子商务企业的发展速度前所未有，已经成为我国经济发展模式当中不可或缺的重要组成部分，同时也正在向农村市场拓展和推进，表明我国电子商务企业的发展体系也在不断完善，市场规模将持续扩大。

（二）政府大力支持电商企业

随着我国电子商务规模的不断扩大，使电子商务成为网络经济的重要支撑力量，同时也有力的推动了我国商业模式的创新。在这样的大背景下，国家以前所未有的力度大力支持电子商务企业的发展。国家明确提出“加强商贸流通体系等基础设施建设，积极发展电子商务”，并且提出了5%的发展目标，从这一点来看，国家已经深刻认识到电子商务对我国经济的重要作用，因而给予了大力度的政策支持。针对推动电子商务企业发展，国家还提出了“大创创业、万众创新”的“双创”战略，积极改善电子商务投资环境，引导社会资本向电子商务领域发展。从地方政府来看，很多地方政府都将电子商务企业作为重要的发展对象，比如北京市场积极推行“电子商务示范基地”；深圳市出台了《电子商务示范城市建设方案》，大力发展电子商务企业；杭州市提出了打造“全球电商之都”的战略，积极推动传统产业“电商化”；长春市以“双创”基地建设为导向，提出了以电子商务为抓手、推动传统产业转型升级的战略性举措。

（三）现阶段财务管理模式对电商企业没有针对性，财经法规和制度不完善

电子商务企业作为特殊的企业群体，与传统企业相比有其自我的优势和特点，因而在开展财务管理的过程中，应当建立具有自身特色的财务管理模式，但当前我国在财务管理模式方面还没有建立与电子商务企业相适应的财务管理模式，财经法规和制度体系不够完善，这已经成为当前我国电子商务企业财务管理最大的制约性瓶颈。尽管当前我国正在致力于推动网络经济的发展，对于电子商务企业来说，这是一个千载难逢的历史性机遇，但从当前我国财经法规和制度体系建设来看，针对电子商务企业的财务管理模式还没有形成科学性和系统性，很多都是散见于相关的财经法规和规章制度当中，不仅内容十分有限，而且相关的规定不够具体，无法为电子商务企业开展财务管理工作创造条件。从总体上来看，国家已经对此引起了高度重视，但在具体的推动过程中，相关财经法规和制度的出台相对比较滞后，必然会影响电子商务企业财务管理的有效开展，对此应当高度重视。

二、出现的问题

（一）观念陈旧，以实体经济的思维对待电商企业

对于电子商务企业来说，在财务管理方面与传统的实体经济不尽相同，最为突出的就是电子商务企业在财务管理模式方面必须执行财务控制，而且各项财务与业务之间还必须具有高度的协同性，通过远程的模式处理和控制财务则更是其特色，因而必须建立财务管理信息化系统。尽管电子商务企业财务管理与传统企业财务管理模式不尽相同，但从政府对待电子商务企业财力管理工作来看，还存在观念陈旧和落后的现象，仍然以实体经济的思维模式对待电子商务企业的财务管理工作。比如对于电子商务企业来说，“零成本运营”是其最为突出的特点，也是电子商务企业开展财务管理的重要创新性理念，但一些电子商务企业还没有建立“零成本运营”理念，仍然采取实体经济的运营模式，特别是一些电子商务企业为了能够更好的规避风险，因而对短期债务偿还能力给予了高度重视，企业的资本周围率相应的就会下降，这必然不利于电子商务企业更好的开展财务运营、管理和控制等工作，这是需要电子商务企业高度重视的重大问题。

（二）制度和法规不适应当前电商企业的发展速度，尚无完整的电商企业财会准则

从当前我国针对电子商务企业财务管理的法规和制度来看，还不适应电子商务企业飞速发展的需要。尽管我国已经将电子商务纳入到国家战略层面，而且也不断强化“顶层设计”，而且新会计准则也对其具有一定的规制作用，但直到目前我国还没有出台专门针对电子商务企业财务管理的会计准则，从这一点来看，已经成为一种缺失。从发达国家来看，一些国家特别是电子商务发达的国家，已经建立了针对电子商务企业的专门的会计准则，特别是对于电子商务企业财务风险管理给予了细化规定，而我国在这方面并没有建立专门的会计准则，由于电子商务企业的财务模式都依托网络，财务管理的安全性受到极大的挑战。因而，我国应当从电子商务企业快速发展的趋势出发，着眼于完善我国会计体系，尽快制定专门针对电子商务企业的财务准则。

（三）电商企业股权和股利分配模式不清晰，股权结构单一

电子商务企业普遍规模较小，像淘宝、京东等这样的大型电子商务企业毕竟属于少数，更多的则是中小型的电子商务企业。对于这些小型电子商务企业来说，普遍存在的问题就是股权结构单一，有的创始股东普遍都占100%的股份，有的电子商务企业则没有进行科学的股权和股利分配模式，导致内部不够和谐和团结，特别是一些创始股东为了能够提高自己的控制权，因而不愿意对股权和股利进行科学的分配，这也是当前电子商务企业财务管理模式方面存在的最为突出的问题之一。比如某中型电子商务企业，在创业发展之初为了能够筹集发展资金，某基层公司创始人给该中型电子商务企业300万元的资金，但在股份的问题上并没有进行明确，这为该中型电子商务企业的后续发展带来了极大的隐患，最后由于股权的问题，使该中型电子商务企业的发展受到了极大的限制，甚至处于停滞不前的状态。

三、构建与解决问题

（一）更新观念，建立独立的电商企业思维

对于电子商务企业来说，要想使自身的财务管理模式更加适应电子商务快速发展的需要，特别是国际电子商务不断发展的新形势下，电子商务企业要放眼未来、科学谋划、积极创新，努力在更新财务管理观念方面下功夫，建立符合自身实际、符合电子商务实际、符合网络经济发展的财务管理思维。这就需要电子商务企业要从自身企业的实际情况出发，积极创新财务管理理念，要加速自身财务流程的改造，建立有利于发挥财务管理效能的财务管理模式，特别是要将“零成本运营”作为重要的财务管理方法，要将自身企业的流动性比例控制在1左右，通过提高电子商务企业的资金周转率，强化自身的抗风险能力。要高度重视财务管理业务的“线上”转化工作，改变实体经济财务管理机制，逐步推动银行汇总、货物托运、收付账款等逐步实现信息化和智能化。要大力培养网络财务管理人员，这主要是由于电子商务企业财务管理工作介质只是“票据”，因而一定要提高他们的“线上”管理水平，为电子商务企业转变财务管理模式奠定人才基础。

（二）加快建立电商企业的财务会计准则

由于电子商务企业具有自身的特殊，开放性、网络化、智能化越来越成为电子商务企业的显著特殊，这就使得电子商务企业在财务管理方面必须有更规范、更有效、更健全的法规和制度作为支撑。国家应当从我国电子商务企业规模、数量、层次越来越大，对我国经济的支撑作用越来越强，电子商务企业已经成为“双创”重要载体的趋势出发，加快建立电子商务企业财务会计准则。可以考虑“两步走”：第一步可以对现行的会计准则进行完善，比如可以针对电子商务企业财务管理工作出台相关的实施细则，使电子商务企业能够在开展财务管理工作过程中有章可循、有法可依；第二则要在我国电子商务快速发展之后，将电子商务财务管理纳入到“法治化”轨道，制定专门的《电子商务企业会计准则》，使其成为电子商务企业开展财务管理工作、转变财务管理模式的规范性文件。

（三）完善电商企业股权分配的模式

电子商务企业股权和股利分配模式不清晰已经成为制约电子商务企业发展的重要财务管理问题，需要对此有清醒的认识，探索建立科学的股权和股利分配模式，确保电子商务企业财务管理更具有规范性和战略性。这就需要电子商务企业一定要对完善股权分配模式给予高度重视，特别是电子商务企业的创始人一定要深刻认识到科学的股权和股利分配对电子商务企业发展的重要作用，对于已经发展到一定规模的电子商务企业来说，要对自身的股权结构进行深入的分析和研究，建立符合自身际的股权分配模式，同时还要大力实施“股权激励”，对于那些对企业发展具有至关重要作用的核心人员，应当采取股权激励；对于初创型电子商务企业，则要对自身的股权分配结构做出科学合理的安排，创始人的股权占比多少、其他投资的股权占比多少、预留股权的占比多少等等，都应当做出明确的规定，力求科学化和规范化，并且按照预先设计组织实施，避免出现“股权之争”而制约电子商务企业的发展。

综上所述，在我国电子商务蓬勃发展的大环境下，电子商务企业如何更加科学的发展，加强内部管理特别是财务管理工作显得十分重视。尽管按照新会计准则的要求，当前绝大多数电子商务企业在财务管理方面都有自己的财务管理模式，但还不适应形势发展需要，国家还没有建立比较完善的针对电子商务企业的财务管理机制，存在着以实体经济的思维对待电商企业的问题，同时制度和法规不适应当前电商企业的发展速度，尚无完整的电商企业财会准则，而电商企业股权和股利分配模式不清晰、股权结构单一更不利于更好的开展财务管理工作。对此要进一步提高电子商务企业财务管理工作的认识，建立独立的电商企业思维，加快建立电商企业的财务会计准则，完善电商企业股权分配的模式，推动电子商务企业财务管理工作步入更加良性轨道。

参考文献：

[1]张丽云.电子商务背景下企业财务管理模式的构建[J].财会学习，2016 （21）：80.

[2]钱进.电子商务背景下企业财务管理模式的构建[J].企业改革与管理，2016 （19）：64+72.

[3]于艳淑.浅析电子商务背景下企业财务管理系统信息化的构建[J].经营管理者，2016（23）：309.

[4]陈静.试论电子商务背景下企业财务管理模式的构建[J].企业改革与管理，2016（12）：141+173.

篇6

新型职业农民激励计划

1.提高新型职业农民增收能力

将新型职业农民培育纳入教育培训发展相关规划，支持职业学校办好涉农专业，定向培养新型职业农民，完善国家助学和培训补贴政策，鼓励农民通过“半农半读”等方式就地就近接受职业教育培训。继续实施新型职业农民培育工程、现代青年农场主计划等项目，启动新型农业经营主体带头人轮训计划，努力提高妇女参训比例。

2.挖掘现代农业增收潜力

鼓励农民采用节本增效技术，培育农业社会化服务组织，支持农业废弃物资源化利用，降低农业生产成本。加快建立农业信贷担保体系，改进农业保险产品和服务，支持农民发展现代农业。完善农产品初加工补助政策，促进农产品深加工向优势产区和关键物流节点集中，支持优势产区产地批发市场建设，延长农业产业链条。扶持发展一乡（县）一业、一村一品，培育农业科技创新应用企业集群，引导产业集聚发展。推动“互联网+”现代农业，大力发展农产品电子商务，探索农业新型业态。推动农业全产业链改造升级，鼓励农民共享一二三产业融合发展的增值收益，增加经营性收入。

3.拓宽新型职业农民增收渠道

积极培育家庭农场、专业大户、农民合作社、农业企业等新型农业经营主体和农业社会化服务主体，发展适度规模经营。

支持农民工、大学生等人员返乡创业，推进土地经营权入股发展农业产业化经营试点。稳步推进农村集体产权制度改革，发展多种形式的股份合作，推进农村集体资产股份权能改革试点，完善农村集体经济组织相关政策和法律规定，发展壮大农村集体经济，探索将财政资金投入农业农村形成的经营性资产折股量化到户。

加快推进农村土地征收、集体经营性建设用地入市、宅基地制度改革试点，多渠道增加农民集体和个人分享的增值收益、股权收益、资产收益。

小微创业者激励计划

1.清除创业壁垒，提升创业参与率

深化商事制度改革，支持各地结合实际放宽新注册企业场所登记条件限制，推动“一址多照”、集群注册等住所登记改革。优化审批流程，推行“一表申请、一窗受理、一次告知”。

2.加大扶持力度，提高创业成功率

支持并规范多层次、专业化创业服务平台建设，建设一批高水平的“双创”示范基地。完善通过政府采购促进中小企业发展的政策措施，通过评审优惠、预留份额等方式对包括初创企业在内的小微企业加大扶持力度。落实扶持创业的各项优惠政策。对创业失败的失业登记人员及时提供各种就业服务。

3.探索创业成果利益分配机制

进一步完善创新型中小企业上市股权激励和员工持股计划的制度规则。研究完善商业模式知识产权保护制度，研究制定文化创意等创新成果保护办法，加大小微企业知识产权维权援助工作力度。加快建设全国知识产权运营公共服务平台，完善知识产权质押融资等金融服务机制。依法查处垄断行为，鼓励龙头企业与小微创业者探索分享创业成果新模式，支持有实力的企业承担技术服务、信息服务等公共平台功能。支持自由职业者的智力创造和高端服务，使其能够获得与智力付出相匹配的合理回报。

基层干部队伍激励计划

1.完善工资制度

提高基本工资在工资性收入中的比重，落实基本工资正常调整机制。完善作为激励手段和收入补充的津贴补贴制度。落实艰苦边远地区津贴标准正常调整机制。实施地区附加津贴制度，根据地区经济社会发展、物价消费水平等差异，适当参考企业相当人员工资水平，将规范后的工作性津贴和生活性补贴纳入地区附加津贴，实现同城同待遇。推进公务员工资调整制度化，定期开展公务员和企业相当人员工资水平的调查比较。

2.健全差别化激励机制

建立健全公务员绩效考核体系，考核结果与工资收入挂钩。完善公务员奖金制度，强化省级政府统筹调控责任。赋予地方一定的考核奖励分配权，重点向基层一线人员和业绩突出人员倾斜。完善公务员职务与职级并行制度，充分发挥职级对基层公务员的激励作用。

3.明确福利标准和保障范围

明确应享有的各项福利待遇名称、发放标准及发放范围。推进公务员职务消费和福利待遇货币化改革，规范改革性补贴，形成以货币福利为主，实物福利为补充的福利体系，实现阳光透明操作，接受社会监督。符合条件的乡镇公务员可以按规定纳入当地住房保障范围，为符合条件的公立医院医务人员就近提供公租房保障。

有劳动能力的困难群体激励计划

1.推进产业扶贫济困

实施贫困村“一村一品”产业推进行动。强化贫困地区农民合作社、龙头企业与建档立卡贫困户的利益联结机制。深入实施电商、旅游、光伏扶贫工程。加大对贫困地区农产品品牌推介营销支持力度。引导和支持贫困地区青年通过发展电子商务增收致富。

2.建立低保与就业联动机制

鼓励、引导具备就业能力的困难人员积极就业，增强其就业动力。对实现就业的低保对象，在核算其家庭收入时，可扣减必要的就业成本。具备劳动能力、劳动条件但未就业的低保对象，无正当理由连续3次拒绝接受有关部门介绍的与其健康状况、劳动能力相适应的工作的，可减发或停发其本人的低保金。

3.完善相关专项救助制度

加强专项救助制度与低保救助制度的统筹衔接，在重点保障城乡低保对象、特困人员的基础上，将医疗、教育、住房等专项救助向建档立卡贫困户家庭、低收入家庭或其他有特殊困难的家庭延伸，形成阶梯式救助模式。

技能人才激励计划

1.完善技术工人薪酬激励机制

优化职业技能标准等级设置，向上增加等级级次，拓宽技术工人晋升通道。引导企业合理确定技术工人薪酬水平，促进高等级技术工人薪酬水平合理增长。加大对技能要素参与分配的激励力度，探索建立企业首席技师制度，鼓励企业采取协议薪酬、持股分红等方式，试行年薪制和股权制、期权制，提高技能人才收入水平。

2.贯通职业资格、学历等认证渠道

统筹考虑技能培训、职业教育和高等教育，建立职业资格与相应的职称、学历可比照认定制度。完善职业资格与职业教育学历“双证书”制度。研究制定高技能人才与工程技术人才的职业发展贯通办法。健全青年技能人才评价选拔制度，适当突破年龄、资历和比例等限制，完善高技能人才评价使用机制。

3.营造崇尚技能的社会氛围

定期组织开展全国性或区域性技术大赛或岗位练兵，大力宣传劳动模范、大国工匠和技术创新人才。鼓励地方对重点领域紧缺的技术工人在大城市落户、购租住房、子女上学等方面予以支持。培育精益求精的工匠精神，支持技能人才分享品质品牌增值收益。

如何保障？国务院也部署了相应的支撑行动。下面择要为您说说。

（一）就业促进行动

全面提升就业岗位创造能力。鼓励新型劳动密集产业发展，引导和支持沿海劳动密集型产业向中西部地区有序转移。鼓励发展家政、养老、护理等生活业和手工制作等民族地区特色产业，吸纳更多中低技能劳动者特别是建档立卡贫困户家庭劳动者就业。

有效提升劳动力市场流动能力。推进户籍、住房、教育、社会保障等制度改革，消除制约劳动力流动就业的体制机制障碍。充分发挥中心城市、新兴产业带动效应，吸纳更多困难地区、困难行业劳动力跨地区、跨行业、跨所有制流动就业。

不断提升劳动力市场供求匹配能力。健全覆盖城乡的公共就业创业服务体系，全面提升公共就业创业服务水平。完善失业登记办法，建立健全公共就业服务提供机制，保障城镇常住人员享有与本地户籍人员同等的劳动就业权利。

（二）职业技能提升行动

加强职业技能实训基地建设。推行企业新型学徒制。企校结合，推行以“招工即招生、入企即入校、企校双师联合培养”为主要内容的企业新型学徒制。

完善职业技能培训体系。实施以新生代农民工为重点的职业技能提升计划，开展农村贫困家庭子女、未升学初高中毕业生、农民工、退役军人免费接受职业培训行动。以就业为导向对困难人员实施职业培训，把职业技能培训和推荐就业安置紧密结合起来。加大青年就业见习工作力度，帮助青年获得相应工作经验或经历，提高就业竞争力。

（三）托底保障行动

提升精准兜底保障能力。完善多层次的救助体系，积极发展医疗、教育、住房、就业等专项救助和临时救助，确保面临特定困难的人员获得相应救助。探索将支出型贫困家庭纳入救助范围。

篇7

一、中国民营企业的挑战与愿景

中国民营企业管理当前面对的突出挑战有三类：

市场挑战：十以来，行业和市场正在随着系列改革而变得几家欢喜几家愁。对于本身走市场化路线的企业而言可能是利好消息，对权力、政策等寻租的企业和投机性企业而言无疑是非常悲观的。市场正在发生前所未有的变革和白热化竞争，在微利和同质化竞争中，中国的民营企业如何管理以应对市场竞争？

人员挑战：第一代民营企业家面临着选择接班人的问题，也面临着团队年轻化难以管理的问题，面临着股东与职业经理人的难题。如何安排接班人计划？如何管理职业团队？

资本挑战：从广义的资本定义上讲，无论是投资入股，合资合作，并购重组，还是上市、债权或股权融资，都成为企业追求发展的一把双刃剑，做的好就能让企业或老板上一个新的台阶，做的不好可能是把辛辛苦苦几十年打拼的事业全部葬送。对于国有企业也一样，过去的提法叫“国有资产的保值增值”，现在叫“国有资本管理”，从资产到资本就是从花钱到赚钱的转变，那么如何管理资本运作？

任何度过初创期的民营企业都有一个愿景：如何将公司做大做强而不是做大做垮？

站在这个愿景的时点，我们不禁要问：靠的是什么？ 是过去几年的财务报表数字好看吗？是有一帮跟自己创业的团队吗？是服务或技术优势吗？是政府或金融机构对公司的支持吗？是公司现金充裕吗？是公司资产庞大吗？是有了一个或几个好的项目吗？是公司的商业模式独特吗？是公司不断投入的学习和培训吗？

答案是：是，也不是！

上面的每一项都可能成为不同行业的公司参与市场竞争的优势，然而纵观世界500强发展史，企业都是基于实业+资本的发展战略以及管理的系统优势获得长足的发展和长远的成功，过去不等于将来，短期利益不等于长期利益，做了不等于做好。部门优势或财务指标等部分优势都不代表整体的优势，今天的优势有可能成为明天的劣势，部门的“专业”意见可能会将公司带入深渊….

二、价值管理―迎接挑战实现愿景的有效管理方式

如何有效面对挑战，持续强大，从不同角度有不同的观点和学说，归纳起来主要有以下几种：打造核心竞争力，团队建设，数字管理，差异化，商业模式以及各种市场营销、人力资源、供应链管理、生产管理等管理技巧。

就企业价值来说，角度不同，结果也不同，有从审计、评估角度谈企业价值的，有从企业管理角度谈企业价值的，有从投资人角度谈企业价值的，有从市场、财务等角度谈企业价值的。主流理论认为价值管理追求的目标是实现股东价值的最大化。

笔者认为价值管理首先是从企业经营者角度看待企业价值，而后才是股东价值，这样企业价值会自动传递到股东价值，股东才能得到持续的投资价值。基于价值管理的系统优势才是公司价值的保证和根本，这里的价值管理的基础就是系统，以广角镜思维全视角地看待企业的问题，不能是望远镜思维的点对点解决问题。价值管理的核心是以企业和/或股东价值为导向的方案，制度和决策。

对于广大的民营企业家来说，实施价值管理更的第一步是优先选择公司价值，大股东利益，还是全体股东价值的问题，抑或在哪些问题上如何进行价值倾斜，其次才是立足现状建立价值管理系统的问题，否则价值管理的核心无法贯彻到落地实施当中去。当然，非上市民营公司大多被企业家实际控制并经营，价值管理会更多偏好企业价值；对于上市公司或投资人倾向股东财务表现的民营企业，更多的目标被股东价值优先所包围。

三、价值管理的核心要素

不能衡量就无法管理！到目前为止，在价值管理体系中，形成了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等价值管理模型与模式。这些财务标准或多或少带有一定的局限性，比如MVA法，对非上市企业无法评估资本市场价值；比如托宾q值，从市场角度界定的过去的企业价值与企业的真实内在价值大量不对等，而且衡量市场价值与资产重置成本相对比较主观；又如各种财务模型，实际上带有一定的假设且大部分要求数据较多，模型的导出过程又比较复杂，对大多数的民营企业并不适用。所以，企业价值不是数字化的财务价值，主观的市场价值，抑或是按收益法或成本法评估出来的价值，而是多种要素综合的衡量标准。

笔者认为，对企业管理而言，这些价值管理模型仅仅是财务评价标准，并没有解决一个核心问题：如何在管理实践中判断并实现价值管理，也就是说，这些价值模型无法指导价值管理落地实施。笔者根据实践经验，对价值管理体系的四项核心要素进行扼要阐述如下：

（一）数字管理

数字最简单、直观、有力，是国际化语言，因此价值表现的衡量因素离不开数字，但数字管理不等于价值管理，而且过分注重数字就会陷入数字陷阱。报表控制属于事后控制，而且财务管理无法表现报表外资源。所以，企业管理者都要有价值管理系统要求的财务意识和知识，用数字管理渗透到日常运营管理中去。对于企业高层来说，运用数字管理的要义在于大胆假设，小心求证；对于企业中层来说，数字管理主要是进行财务信息的提取、分析、跟踪与考核。

对大多数民营企业来说，运用数字管理忌讳采用较多的复杂管理，比如对房产的投资，通常的房产投资内部收益率公式为：累计总收益/累计总投入=月租金×投资期内的累计出租月数/（按揭首期房款+保险费+契税+大修基金+家具等其他投入+累计按揭款+累计物业管理费），但里面的数据很多要靠估算而导致数据不可靠之外，还浪费了大量精力。所以我们就采用一个相对简单而通行的测算方法：如果该物业的年收益×15年=房产购买价，则认为该物业物有所值。

笔者经过实践总结，具体来说，民营企业可采用的数字管理主要表现在如下方面：

1、资本管理

资本管理需要解决：钱从哪儿来的融资问题，钱到哪儿去投资问题，回报多少的投融资管理问题。作为股东首先应考虑的自身价值就是资本管理价值。这些价值无一例外都与数字相关，以价值驱动为目标的财务数字主要有：

A：净资产收益率（ROE=净利润/净资产），反映的是被投资企业的赚钱能力和运营水平，这也是最常用的数字之一；一个公司长期保持20%以上的ROE是不可能的，能长期保持在15%已经很好了。

B：投资报酬率（ROI）=利润或年均利润/投资总额×100%。反映了投资的获利能力，一般是用于特定年份的回报衡量，以及短期项目的投资决策，因为该指标并不反映整体或长期利益，而且职业经理人会因为该指标的绩效评价而做出短视的决策和行为，排斥具有战略意义或长期投资的项目；

C：经济增加值（EVA）=息前税后净营业利润（NOPAT）-调整后的资本成本*资本成本率（WACC）。

对于EVA，彼得.德鲁克曾经说过：“你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润”。这里面对NOPAT和资本成本的调整主要是尽可能恢复企业实际经营真实财务面貌，然后对资本利用效果进行数字评价。

EVA既可以反映职业经理人总体经营情况，也适用于绩效、股权激励等方面。

D：对于上市企业还多用市净率（P/B=每股市价/每股净资产）； 市盈率（P/E=每股市价/每股收益）；市场增加值（MVA=公司市值-累计资本投入）等指标。

数字之间也会有冲突，比如股东都想追求高ROI，但有时ROE与ROI并不一致，此时追求高投资回报（ROI）的同时要关注ROE，否则累积多年的利润有可能一瞬间就不见了，减少风险的办法就是既看ROI又看ROE。假设有多个项目选择投资一个，就是在高ROE项目中选择高ROI的项目。ROE较高时需要另外关注负债结构，看企业是否为超额负债经营。一般来说资产负债率超过60%，为经营风险较高，超过80%为经营风险过高。

2、资产管理

资产管理的数字管理需要解决资产利用效率的问题。笔者接触的不少民营企业有资产情节，即企业资产越大越好越有安全感，或者银行越容易给较高的额度贷款。然而事实并非如此，笔者观察到这些盲目追求资产绝对数额的企业往往各项利润指标都很低，认真梳理资产后就会发现，或多或少存在着资产效能低下的问题，比如大量承兑汇票留在手中而对外支付现金，应收账款管理不善以致呆账、坏账，为评估品牌价值或对外申请各种证书而知识产权账面价值虚高，库存大量积压，预付账款庞大造成资产和现金利用率低，部分固定资产闲置很久而不能得到充分利用……

资产管理的数字管理指标主要有以下几种：

A： 资产净利润率=净利润/总资产

B：资产周转率=销售收入净额/总资产平均余额；以及延伸的应收账款周转率，存货周转率，固定资产周转率，流动资产周转率等指标

对资产使用效率的分析和改善需要数字管理配合程序管理、效能管理与风险管理进行。

3、人力资源管理

传统的人力资源管理一直在讲人员的选育用留，即HR管理技术和流程，事实上人力资源管理也离不开数字管理。比如人力资源管理中最需要让老板知道的是：公司的流程及岗位平台是否已经搭建完成并能有效对人才选育用留，员工的薪酬是否匹配绩效管理的目标，绩效管理是否能够充分发挥作用，人力资源政策和执行是否能跟得上企业发展。

这些问题的答案往往不是靠主观性的“好坏优劣”来表达的，最具有说服力和看得见的效果的就是数字。比如营销总监的营业收入与营业利润等同比、环比升降比例是否在预设的绩效目标之内，接下来如何改进，达到考核期限时应如何根据绩效指标完成情况进行奖惩；又比如对财务总监的考核指标之一是EVA，那么财务总监就会想办法降低成本，提高收益，配比资金投融资，降低税收，这样财务总监就必须深入业务之中打通流程瓶颈，既要提高收入，又要降低成本，控制风险和预算；既要对日常经营负责，又要对投融资及其管理负责。

4、财税管理

对于财税管理，最重要的几个数字就是资产额，负债额，纳税额，营业额，利润额，净现金流量。这些数字很多时候不成比例，比如有资产收入少，有收入没利润，有利润没现金，有现金没利润，收入少税负高等等。当然这跟行业有一定关系，比如制造业是先投入再收入，预收费服务行业是先收费后服务，餐饮行业是现金充裕而利润被房东大量分取。

在笔者看来，企业的财税管理不单单是财税部门的事情，而是全公司的事情，不仅仅要进行制度和表格的完善优化来达到高效流程，又要搜取充分必要信息进行数字提取，分析工作，而后应用于企业决策和日常管理改善。

财务和税务是相联系又有很大差异的两门学科，很多民企让会计管理税务，业务简单还可以，稍微复杂一点需要税收筹划时，财务经理就不能胜任了。有些公司财务经理隶属于税务总监，有些公司是税务经理隶属于财务总监，不管谁进行管理，都要将财税体系打通，对日常各部门业务进行科学有效的财税管理以达到既有效能又能管控风险的结果。

5、产供销管理

产供销管理可能是与数字打交道最多的部门，“产”指制造业的生产或服务业的服务，“供”指产品或服务供应商，“销”指产品或服务的销售。从数字管理上讲，销售是起点，产与供是过程。数字管理的重点是：主营业务成本管理，费用管理，产供销数字绩效考核，客户与市场数字分析，供应商分类考核等。

6、合同管理

很多民营企业倒闭是应付账款过多导致的，合同管理的数字管理在于要根据合同的约定，将应付账款时间按照合同进行档案整理，同时对后续数月的现金支出进行配比滚动预算，以免造成入不敷出而导致过大债务压力，当然对于业务部门要求的合同谈判和合同审核也是纳入到合同管理之中的。这样合同管理的数字管理一般是滚动更新当期及后期的应收账款，应付账款，营业外收支，对应的现金净流量等预算，控制，分析与决策。涉及的部门一般有财务部，法务部（合同管理部），销售部，采购部等部门。

笔者接触的企业大多之前接受了错误的合同管理模式，以为有个合同管理软件系统或ERP软件系统就把合同管理做好了，事实却截然相反，合同管理没做好的企业借助于管理软件会更加做不好，合同管理是多部门交叉的事情，而非某一个部门的事情，企业管理没做到位指望软件解决管理问题是不现实的。

（二）程序管理

管理的重点是各部门人的管理，管理的难点在部门之间的管理，互相扯皮是最管理最难的地方。所以横向的岗位职责固定岗位，纵向的流程打通部门壁垒，两者靠制度，表格的工具结合起来，以有效的绩效管理为手段，进行有效的程序管理。只有过程控制好，才能达到预期的结果。我们所说的结果导向实际是以程序管理为必要控制手段的。

程序管理的难点其实对于价值管理来说将会迎刃而解，如果说矛盾的各方各自站在自己立场角度而发生争执的话，则价值管理将利益相关者的利益绑在一起，形成企业价值利益链条上的共同体，则企业通过一个个的利益共同体形成了企业牢不可破的价值管理。实施价值管理的程序管理难点在于用财务、税务、法律与管理的工具和内核作用于部门交叉的每个点以达到整体改善的目的。然而，笔者已经提炼出“四位一体”整体解决方案以达到这个目的。

（三）效能管理

从管理学角度而言，管理大师彼得・德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出： “效率是‘以正确的方式做事’（即战术），而效能则是“做正确的事（即战略）”。

从经济角度，效率（efficiency）指单位时间内的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率与效果的统一，既重质，又重量，有人总结为效能=效率*目标。

效能管理要求企业管理者在提出方案及进行决策时，从战略、战术、结果、投入与产出等各个角度进行平衡。

举例来讲，比如将要开发一款产品，在开发的前期，需要与市场部一道评估产品价值点，市场容量，客户接受度，预计的实验产品及批量产品的成本及定价，并确定关键技术是否已被解决，开发周期及结果；开发的过程中，需要就开发前期的预算和目标进行财税控制，绩效管理及市场动态管理，以确定开发按部就班地进行；开发末期要在内部与市场中进行产品及定价测试，与销售部门绩效相联系，以使收益尽量与预算、绩效相匹配。

又比如，公司要对上游某企业进行纵向并购，前期就要对并购战略及预期投入进行分析并与被收购方进行充分交流，中期要对被收购企业进行财税、法律与经营的尽职调查，安排交易方案，确认预期盈利的必备条件与人员计划，后期进行交割前要对并购后整合事项进行预先安排，以确认交割后能够完成整合达到预先设定的并购战略。

（四）风险管理

风险管理作为企业价值衡量过程中一个不可或缺的重要因素，企业运营的效能与企业运营的风险共同构成了价值管理需要特别衡量的因素。经营风险，财务风险，税务风险，法律风险，政策风险，金融风险等共同构成了企业风险。然而，我们可以对财税风险，法律风险以及经营风险进行识别、衡量、分析与评价，确认风险的保留，规避，转移。当然这里的风险管理的前提条件是确认企业决策层的经营意识和战略是风险偏好型还是风险规避型。对于不同的企业有不同的风险管理方式。

目前所流行的全面风险管理，实际上靠某一个部门是不能完成的，与绩效管理等管理手段一样是企业从上到下全员的事，全面风险管理必须使用必要的法律技能，财税技能与管理技能进行科学而专业的风险评估。当然，在大多数民营企业家眼里，处处都是风险显然无法经营，投资就是冒险，然而我们必须要知道的是，关键风险必须可控，而且企业价值管理中的关键风险必须予以管理，否则企业效能及其他价值将会受到重大影响。

四、结束语

企业有制度和流程还远远不够，关键是有效的系统化制度和流程；公司能聘请优秀人才还远远不够，关键是建设一个能让人才操作的优秀的管理平台，毕竟大部分人是企业平台的“操作手”而非“建设者”。管理和商业没有完美无瑕的，只有最接近企业目标的有效管理路径。问题和形势发生变化，管理也应当顺应而变，管理也在管理人的风险偏好与风险规避之间游走，管理中存在问题很正常，不断地以广角镜思维解决问题就会逐步趋近目标，如果以点对点的望远镜思维或孤立地看待问题很可能会导致解决一个问题又冒出来N个问题。

当管理者希望推动一项变革时，无论是建立一套新的价值管理系统还是修正现有的管理体系，最好在局部进行测试后再推广，这样不但能让参与各方在前期充分磨合不断调整方案和期望，而且使企业的变革成本最小化，毕竟大部分非患重症的企业是不能接受外科手术式的代价或不可控制的结果。

另外，笔者所接触的太多民营企业在错误的学习上走的太远，接受了大量形而上的培训，激励类的，灵修类的，营销技术类的，以及各种工商管理研修培训等，然而太多实践证明了大多这种培训仅仅是短期有效或回到公司便无法落地，问题还在那里，现实与理想不断博弈的场景不断上演，然而却支付了不菲的成本。同样，谈企业培训或学习本身是否有益是没有意义的，因为学错比不学更可怕，把错的事情做的很好简直就是灾难，只有把企业的针对式培训和绩效管理结合起来去解决实际问题才能从结果看清楚培训是否有益。那些空洞的，概念性或宏观性的培训只适合于基本理念、概念还不到位的部分中小民营企业经营者。新型管理咨询则能够通过外部诊断-方案-培训-效能的过程为企业打造一套价值管理柔性平台。

作者简介：李涵：执业律师，英国威尔士大学MBA，国际会计师AAIA，注册税务师，浙江工商大学杭州商学院客座教授。

李涵已为多家国内、外企业提供法律与管理服务10年，拥有丰富的企业法律与管理实务经验。李涵具有良好的商业背景，能将资本运作、企业管理、财税与法律相结合，从而为国内外企业提供高附加值的综合性专业法律与管理咨询服务。

篇8

北京分豆教育科技股份有限公司（以下简称“分豆教育”），成立于2011年1月，2015年1月挂牌新三板（证券代码：831850）。

当前，在线教育领域风起云涌，K12、外语培训及职业教育这三大板块表现尤为抢眼。分豆教育作为中国首个云智能教育平台的提出者成为新三板的耀眼明星。分豆教育在四年时间里如何做到新三板挂牌？如何“回归教育本质，重塑教育生态”开展K12在线教育的？又将如何实现“2020年有5000万分豆用户、覆盖国内70%地级市、千亿市值的企业”？

国内首个云智能教育系统

在分豆教育CEO张金荣看来，未来的教育是公平和均衡发展的，而目前对于教育的主体――家长、校园内和校园外，每一部分的教育体系之间相互不流通，三体之间的链接方式并不流畅。“举个例子，作为家长，孩子的学习情况、课上内容哪些是会的哪些是不会的，而那些不会的又是什么原因造成的？家长可能不是很清楚。而对于老师、学校，可能会知道孩子现在面临的困难，但在授课过程中的问题、知识难点到底是什么样的，可能也不能洞悉到。而学生自己可能也说不清楚。每个人都会有一些信息，但每个人的信息都是很片面的，不能够全面、完整、科学地反映教学的真实情况”。

基于这些思考，分豆教育率先在国内提出了“云智能教育理念”，在分豆教育创立伊始就建立了慧学云智能教育平台。这在当时在线教育行业处于萌芽发展的时期，代表和引领了教育变革的创新型教育模式。分豆教育云智能教育系统包括慧学云智能教育平台系列产品――慧学云智能教学平台（校园版）、慧学云智能教学平台（机构版）、慧学云智能提分王（学生端）和慧学云智能提分王（家长端））、状元计划、云智能教辅等K12产品。

云智能教育平台区别于“互联网教育”的知识共享特征，它打破了传统在线教育平台单一场景的碎片化数据，通过云端数据的采集、存储、共享，打通现有教育环境壁垒。利用云计算、大数据、人工智能等技术，全时间链记录教育行为过程和结果数据，通过对不同学生的学习数据记录，利用高科技技术手段进行智能分析，实现个性化教学。方便教师、学生、家长，在学校、家庭、社区随时随地的开展专属化的解决方案。

慧学云智能教育平台是当前分豆教育深耕并不遗余力地做好的一件事情，通过移动互联网技术的深入应用，学生们改变了教室授课的单一模式，全方面的通过PC、手机、平板及其他移动设备，足不出户随时随地享用全国各地优质教育资源，传递、分享各种信息。

依托云智能强大的功能和数据为支撑，分豆教育开展GD商务模式、PPP模式和SOS三驾马车，并驱推进教育信息化新时代，构建校园智能化新生态。

GD商务模式（Government Development）即政府拓展、PPP（Public Private Partnership）即政府购买教育服务模式，SOS （Student Online School）是分豆教育面向拥有教育资源或渠道的战略合作伙伴（如培训机构、私立学校及各类公司等）展开合作的模式。其销售内容集合了慧学云智能教学平台、慧学云智能提分王、状元系列产品、云智能教辅等在内的云智能教学产品。这三套模式和产品应用，通过云端数据的采集、存储、共享，可打通现有教育环境壁垒，以学生为核心，连接家庭、校内和校外。目前，分豆教育已经联盟衡水中学、西工大附中、北师大附中等17 省市35 所核心重点中学，建立高质量的教学资源库，大规模的应用于多地公立教育系统。截至2016年上半年，分豆教育PPP项目累计签约教育局达39个。到2016年底，预计覆盖不低于60个地市级教育局。

“云智能”无疑让传统教育插上了互联网的翅膀，做到真正的校园围墙，打破教育壁垒。张金荣介绍说，今后，分豆教育不仅要不断开拓各省市的教育市场，也要在已签约地市继续深耕细作，让慧学云智能教学平台尽快走进课堂。

回归教育本质 重塑教育生态

“回归教育本质，重塑教育生态”是分豆人的使命。在分豆人看来，教育的本质应该是因材施教、点燃智慧的火焰，挖掘学习的能力，其核心是学生。而教育的生态分两种，一种是学校教育生态，分豆教育做的是云智能教学平台；另一种是课外辅导生态，分豆教育做的是云智能辅助教育平台。“为了打造这种教育生态，分豆教育在发展当中做了很多很多工作。”张金荣如是说。

作为一家以科技为驱动的教育企业，分豆教育始终将产品的研发作为企业的立足之本。分豆教育是一支以80后、90后为主体的年轻队伍，在2015年还是200余人的团队，在董事长于鹏的带领下，如今已经成长为一支约400人的团队。张金荣向《融资中国》记者介绍，目前，包括教研、产品、技术等在内的研发团队占到整个人员配比的60%-70%。对研发能力的着力基于分豆教育是一家应用型公司的考虑，希望通过一些好的应用，给用户、给客户提供一些好的产品体验，达到一个聚众的效果。同时，年轻队伍的创造力和创新力，也是企业获取竞争优势的关键。

企业在成立初期，就毅然决定成立产业研究院，这在教育企业中十分罕见，却也预示着分豆教育未来在战略布局方面的野心。研究院的设立集公司战略规划、产业研究和资源整合为一体，同时扮演分豆教育“智囊”和“引擎”的角色。其主要功能是建立战略发展中心和创新研究中心，一方面组织实施公司战略制定，一方面进行云智能教育行业研究，在分豆教育原有的云智能教育产品基础上进行新产品的孵化。同时做好云智能教育理念和实践的“传播者”，组织专家学者进行云智能教育学术研究，并撰写报告，给政府决策提供参考。在未来，分豆教育希望把云智能教育写入国家教育2020年规划纲要里去。

2015年，分豆教育正式“状元计划”。100名就读于北京大学和清华大学的高考状元，主要为省、地市级高考总分状元、单科状元以及奥赛金牌得主，通过层层选拔，最终与分豆教育签约。他们将以兼职研究员的身份加入分豆教育，共同参与开发“状元计划”旗下的培优、乐学、公益三大系列产品，包括出版培优教程、成长系列丛书，组织冬夏令营、游学以及参加“状元支教团”，赴贫困地区支教等，利用状元优质资源增加现有产品线的培优功能。“状元计划”的启动，能让高效的学习方法和经验得到分享，学生可以根据自身情况在慧学云智能教育的产品中选择适合自己的学习方法，从而依靠科技手段实现因材施教。

2014年，分豆教育与中国教育国际交流协会、中国教育发展基金会等发起的“千校万人・爱心传递”公益活动，计划将在全国15个省市的1000所中学，目标为10万人。活动资助在线教育平台慧学云的学习终端，学生可以很方便地观看全学科名师授课视频，使用习题测试、考试、知识问答等在线学习功能。不同于其他公益活动的捐款捐物，本次助学计划把具有科技含量的在线教育模式与传统课堂教育相结合，由常规的公益捐赠转变成“授之以渔”的帮扶计划，给学生提供一个更好的学习机会和方法。

作为处于创业期的一家科技型教育企业，分豆教育天生具有比其他公司更复杂的属性。既要讲经济效益，又要肩负社会责任，更要追求教育本真，这无疑是对分豆人的严峻考验。对于张金荣来讲，这位80后总裁脸上倒显得颇为从容：“做教育行业首先不能是以盈利为第一目标的，它本身具有公益性质。分豆教育就是把校内校外的围墙推倒，要先创造社会价值，做好服务，不忘教育初心，在数据流转过程中产生它的价值，这个价值是多层次的，包括它的社会价值、经济价值都会产生。”这也许就是分豆人的精神和情怀所在。

深入生态布局 目标千亿市值

2016年初，分豆教育董事长于鹏在提出了公司未来5年的发展目标：做到千亿市值的生态型公司、形成5000万分豆K12学生用户、将云智能教育写入《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2020-2030）》。

作为企业龙头地位，成立二十多年的新东方在2020年能否做到市值千亿？好未来在2020年能否做到市值千亿？这一切还是未知。对于成立五年的初创期的分豆教育，这一大胆的目标吸引了行业人的强烈关注。

作为2015年初才加盟分豆教育的新人，张金荣却已是教育行业浸润十几年的资深元老。对行业有深度研究的分豆教育CEO来说，他对此目标颇有信心：“2016年仍然继续将PPP业务作为今年业务重点，在这一年分豆教育的PPP业务合作地级市教育局的范围将不少于60家。为实现未来五年目标，到2020年分豆教育的用户达到5000万，按照每位用户最低消费100元计算，分豆教育的销售收入至少达到50亿元。这50亿元的收入只是分豆教育千亿量级市值的‘参考’。2020年，分豆教育的目标要向国内70%的地级市挺进。真正实现千亿量级市值的根本，在于分豆教育自身业态的与众不同――分豆教育要做成一家生态型公司。”他认为，教育行业里可大致分为三类公司：十亿市值的应用型公司、百亿市值的平台型公司、千亿市值的生态型公司。

如何打造生态型教育企业？分豆教育认为路径仍然是从校内向校外推倒围墙，真正打造一个K12入口级的平台，得公立学校者得天下。分豆教育与国内35所名校、40个地市教育局合作，同时签约高考状元，实质就是进入到公立学校校园之内。至于进入公立学校的目的，则是获取足够的学生学习数据，同时，通过一些好的应用及不断升级迭代，给予最优的客户体验、用户体验，然后慢慢过渡到平台型公司，同时实现数据和用户的海量积累，随着海量数据、用户积累、沉淀形成价值，则能够向生态型公司过渡。生态型公司肯定是基于数据和用户提供的服务，销售的是服务、品质、品牌。

今年年初，分豆教育创始人董事长于鹏除董事会的日常工作外，将退至“首席规划师”岗位。接力棒交到张金荣手中的大半年后，张金荣交出了一份战功赫赫的成绩单。根据分豆教育最新的财报显示， 2015年分豆教育实现营业收入1.07亿元，同比增长2.7倍；净利润6285万元，同比增长37倍，预计2016年收入2亿元，利润8000万元。同时，张金荣上任后积极推动了分豆教育股权激励方案的实施，2500万股的股权分配给优秀员工，一大批员工成为分豆教育的“合伙人”。

分豆教育成立五年来，尤其是近一年的蓬勃发展为今后远大的目标奠定了深厚的基础。对于外界来讲，分豆教育是初入视野的一匹黑马，但在强大的数字业绩背后，是分豆教育团队的辛勤耕耘。企业要“二次创业”是张金荣及分豆教育管理层一致的共识。“分豆教育挂牌新三板对于企业发展是一个节点，算是初步得到了认可，我们的发展是依托于整个在线教育行业时机。我一直在强调做事情时机，天时、地利、人和，分豆教育之前几年的积累就是为了这个时机。虽然你前面为这个时机的来临做了很多很多准备，当机会来的时候，我们会觉得做教育行业的新生态会有一点点先发优势。但未来的发展机会就是分豆的吗？不见得。所以对于未来要摆好一种心态，我们要进行二次创业，远远还没到守业的阶段。企业和人一样，有条不紊的前进步伐不是被外部打败的，是被自己打败的。要抱有危机感，要永远对市场抱有一种新鲜感和兴奋度，只有这样机会来的时候我们才会提前察觉得到，进而抓住机会，所以现在大家全都动员起来，分豆教育要拿出二次创业的劲头。”张金荣介绍说。

篇9

【关键词】 风险； 中小企业； 内部控制

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）23-0028-05

中小企业在我国的国民经济发展中发挥的作用越来越重要，成为创造GDP、维持社会稳定、解决就业、支持创新的重要力量。现阶段中国经济处于发展的新常态，表现出经济增长速度放缓、结构深度调整、政策逐步消化的特点，在宏观发展环境变化的情况下，中小企业如何顺应发展趋势、如何在日趋复杂的风险竞争环境中生存下来并且获得长远发展，是我们需要思考并探索的社会问题。其中，中小企业的内部控制是重要的影响因素，企业的各项活动都必须在内部控制规范下进行，如果没有完善健全的内部控制，中小企业的生存乃至发展就是空谈。

一、中小企业内部控制规范发展历程

我国的内部控制及其信息披露相关法规可以追溯至二十多年前。具体发展历程见图1。

二十多年的发展，企业内部控制规范经历了从无到有，从萌芽到成熟的阶段。《会计法》1985年颁布，经历了1993年、1999年的两次修订，从国家法律的高度对企业的内部会计监督制度包括职责权限、监督范围、处理规则、内部审计等方面作了规定；2000年12月中国证监会对上市的金融企业内部控制提出了特殊要求，重点披露完整性、合理性和有效性；2001年6月财政部颁布了《内部会计控制规范――基本规范（试行）》和一系列具体规范，重点是内部的会计控制；2006年和2007年开始实施的证券交易所《内控指引》，标志着我国内部控制信息进入强制性披露阶段；2008年6月的《企业内部控制基本规范》和2010年4月的《企业内部控制配套指引》的颁布说明我国的内部控制体系已经进入成熟发展阶段。

特别需要强调的是，在这个发展过程中，2007年12月深交所出台了《中小企业板上市公司内部审计工作指引》，从内控流程、风险评估、内控监督、评价标准等方面对中小企业的内部控制作了详细规定。

二、中小企业内部控制发展现状

我国的内部控制体系经历了从萌芽到成熟的发展阶段，在中小企业内部控制的流程、评估、效果等方面也有了相应规定，取得了一定成绩，但是中小企业由于规模小、发展不规范、自身抵御风险的能力较差，还存在内部控制制度不健全、控制意识较差、信息披露不全面等问题，很多中小企业在内部控制如何建立、完善方面还是感到无所适从，因此中小企业的内部控制实施效果大打折扣。在这样的状况下，中小企业仍然面临着较大较多的各类风险，研究内部控制问题显得尤为迫切。

（一）研究对象概况及代表性说明

自1994年内蒙古第一家上市公司内蒙华电在上交所上市以来，截至目前内蒙古辖区内共有24家上市公司，其中20家在沪、深两市上市，4家在深市中小企业板和创业板上市。这4家分别为福瑞股份、东宝生物、金河生物、蒙草抗旱，直接融资达22.73亿元，计划进行中小企业私募债备案的公司有5家，预计融资11亿元。

截至2015年6月，国内中小企业板和创业板上市公司已达1 234家，总市值达19.67亿元，而内蒙古中小企业板和创业板上市公司仅有4家，占全国比例极小，差距较大。但是我们也不能忽视它巨大的发展潜力。在内蒙古大约15万家左右的中小企业中，规模以上中小工业企业约有4 127家，增加值占比64.9%，对内蒙古工业增长的贡献率为47.6%（截至2014年6月底数据）。由于地区优势，涌现出一批新能源、新材料和农牧业产业化龙头企业，是中小企业板和创业板市场十分欢迎的选择对象，比如东升庙矿业2013年在深交所中小板借壳上市、银基矿业于2014年在天津股权交易所挂牌等，这些企业为内蒙古中小企业在资本市场融资起到了带头示范作用。内蒙古的中小企业已经成为推动国民经济发展的一支重要力量。

在众多的中小企业中，笔者选择了在深市中小企业板和创业板上市的四家中小上市公司作为研究对象，分析研究其内部控制信息披露状况。由于它们具备健康有活力的资产、优良的资本结构和公司治理结构、良好的发展业绩等优势而走在了众多中小企业的前列，成为了内蒙古中小企业发展的榜样，因此，研究这四家中小企业上市公司的内部控制信息披露状况，具有一定的代表性。由于四家上市公司的上市时间在2010―2012年，因此本文研究的时间范围是2013―2015年。四家公司基本情况见表1。

（二）内部控制信息披露状况分析

1.总体情况

本文选取的4家样本公司都对内部控制信息进行了披露（表2）。

2.内部控制信息披露载体

（1）董事会报告

从2013―2015年，董事会报告是公司内部控制信息披露的重要场地，从董事会报告中可以大体了解到公司内部控制信息的框架和基本设置。选取的四家样本公司在董事会报告中都会首先介绍我国内部控制信息披露的会计政策与原则等，继而对本公司内部控制信息披露的方式、内部控制的基本设置以及本公司未来内部控制的设想作进一步介绍。

（2）公司治理结构

内部控制在企业发挥作用的首要条件是良好的内部治理结构。公司内部控制信息披露的重要载体是公司的治理结构，它是否高效、系统、先进，决定了公司内部控制信息披露的完整性、合理性和有效性。在2013―2015年研究期间，四家样本公司无一例外地从公司治理结构谈到公司内部控制制度。内部控制是有助于确保管理层的指令得到实施的政策和程序，而公司治理结构是内部控制制度的重要组成部分，样本公司在财务报告中都介绍了公司治理机制，内容包括治理结构的层次、薪酬计划、股权激励机制等，这样就对外披露了内部控制的实施主体、实施流程、风险评估、收益分配等具体信息。

（3）监事会报告

上市公司基本上都是在监事会报告的“监事会就有关事项发表独立意见”中专门设置“内部控制制度情况”披露相关意见。在分析的四家样本公司中，监事会对公司的内控制度信息没有作进一步的说明和指导。

（4）附件、内部控制自评报告和审计机构审核报告

通过对四家公司财务报告的研究，四家样本公司都在内部控制自评报告中对公司的内部控制信息作了进一步披露（表3），这也是报告使用者了解公司内部控制信息的另一个重要途径。以东宝公司2014年度为例，该公司在内部控制自评报告中介绍了本公司内部控制的方向以及目标和基本原则，紧接着进一步披露了公司的内部控制系统以及内部控制的执行情况。在这一部分披露中，详细介绍了公司运营过程中各环节的内部控制制度，包括货币资金管理制度、采购资料管理制度、生产管理制度、销售管理制度、筹资与投资管理制度以及关联交易制度等。这部分详细的内部控制信息披露为大家揭开公司运营的面纱，使大家了解到公司运营这趟列车向前行驶的制度根基所在。同样的，公司在自评报告中对进一步完善内部控制制度的措施及下年度的工作计划作出概述。

附件以及审计机构的审核报告对公司的内部控制涉及较少，一方面，源于审计报告大多出具无保留意见，这意味着公司的内部控制比较完善；另一方面，审计机构的审核报告如果对公司的内部控制给出意见，就说明这家公司在内部控制方面可能存在严重问题，才会使得审计机构单独质疑公司的内部控制。

3.内部控制信息披露组成要素

企业内部控制信息披露是一个完整且全面的系统，作为基本规范及其配套指引要求的一部分，企业应当记录、测试和评估内部控制的组成要素。

（1）内部控制环境

内部控制环境确定了公司的总体态度，是内部控制所有其他组成要素的基础。内部控制环境主要包括以下要素：公司治理结构、组织架构、对诚信和道德价值观念的沟通与落实、对胜任能力的重视、治理层的参与程度、管理层的理念及经营风格、职责和权限的分配等。

从表4可以看出，样本公司对内部控制环境的信息披露还是比较全面的，涉及内容较多，在公司治理结构、组织架构以及职责分配和管理层的理念及经营风格方面都进行了披露，并且都有详细而清晰的阐述。而对诚信和道德价值观念的沟通与落实、对胜任能力的重视、治理层的参与程度这三个方面都没有做到全部披露，还需要进一步改进和完善。此外，按照基本规范的要求，内部控制环境中应该披露的还有人力资源政策及程序、社会责任等。实际上，内部控制环境并不局限于某几个方面，而是泛指能推动公司内部控制建设和推广落实的所有方面，因此，样本公司虽然涉及内容较多，但是应该更加全面、完整地对控制环境进行披露。

（2）风险评估

为了有效执行内部控制，公司必须制定目标和了解实现目标所面临的风险，这个过程就是风险评估。在这四家样本公司中，关于风险评估这一方面的缺失与漏洞显而易见。在三年的考察期中，没有一家样本公司在对外披露的财务报告中进行风险评估内容的介绍。

（3）控制活动

控制活动是一系列政策和程序，为了确保管理层的指令得到实施，它涉及整个企业的所有层面，包括不相容职务分离控制、会计系统控制、授权审批控制、绩效考评控制等。样本公司都采取了一般性的、常规的控制措施，例如专职部门的设立，采购、生产、销售、核算方面的控制以及绩效控制等。尤其对会计系统的控制，在四家样本公司中，每一家都认识到它的重要性，对会计核算手段、方法以及资金周转、企业经营等方面都进行了会计披露，都注明了核算方法以及资金流向等内部控制流程。事实上，目前大多数企业尤其是中小企业仍在以会计系统控制代替企业内部控制。可以说，会计系统控制是企业内部控制的基础与核心。但是由于样本公司风险评估的缺失，而控制活动又具有一般普遍性，都是为了满足基本规范要求而设立的，因此使得控制活动的效果不尽如人意。

（4）信息与沟通

信息与沟通要素是一系列信息确认、获取和交流的系统，它同时渗透在内部控制的其他组成要素中，样本公司都没有对相关信息进行收集，也没有对包括保证信息安全的控制系统、授权交易的程序以及保管记录文件的系统等进行了解和关注，更没有对信息与沟通情况的评估。

（5）内部监督

内部监督是用来评估公司内部控制工作质量以及内部控制有效性持续的过程。它包括持续监督、独立评估或定期监督、缺陷报告。样本公司对内部控制的整体情况以及有效性都有正面的描述和评价，而对监督过程中发现的内部控制缺陷没有涉及，也没有分析缺陷产生的性质和原因，更没有提出整改方案。

4.内部控制信息披露内容

根据我国会计准则以及信息披露的有关政策，上市公司信息披露一般包括以下几方面内容。

（1）内部控制实施情况；

（2）内部控制评价的范围、内容、程序、方法等；

（3）内部控制责任主体的声明；

（4）内部控制评价的依据；

（5）内部控制重大缺陷及其认定情况；

（6）内部控制的“三性”，经济性、效果性、规范性。

从表5―表7看，样本公司对内部控制的框架进行了描述，对本公司内部控制信息的评价都是积极且正面的，极少涉及负面消息的评价；四家样本公司都对内部控制的“三性”进行了评价，但基本没有涉及内部控制的评价标准，且四家样本公司都在财务报告中对下一年度公司内部控制提出了愿景和期许，但是没有一家公司制定下一年度具体的改进完善措施。

通过对四家内蒙古中小企业板上市公司年报数据进行分析，发现2013―2015年这四家公司全部披露了内部控制相关信息，说明随着我国市场环境和相关法律法规的完善，企业对内部控制信息披露的意识不断增强，正在逐步改善内部控制信息披露的状况，但是也暴露出了许多问题和不足。比如，对内部控制缺乏正确认识，信息披露自愿性较差；信息披露的内容不全面，缺乏实质性内容；对内部控制的控制环境、控制活动披露情况最好，而对内部控制评价标准、监事会的相关信息以及风险评估、内部控制缺陷等重要内容的披露却不完善，甚至没有。

三、中小企业内部控制现状成因剖析

（一）中小企业整体发展层次不高，竞争力不强，内部控制水平低

内蒙古具有明显的经济资源型特征，多数中小企业都是依托自然资源的优势，70%以上的中小企业还属于分散化经营，没有形成产业集群，缺乏专业化分工和协作；90%以上的中小企业都集中在传统的劳动密集型行业，如有色金属加工业、农副产品加工业、煤炭开采等，规模小，产品档次偏低，精深加工产品、高附加值产品所占比重较低，自主创新能力较弱，更加缺乏持续创新能力。这些问题严重影响了企业的发展水平和竞争能力，制约了企业内部控制机制的有效运行。绝大多数中小企业并没有形成自己的企业文化，没有根据企业长远的战略目标发展需要，将内部控制的建设和企业文化、企业制度等很好地结合起来。

（二）中小企业严重短缺内部控制人才，管理理念落后，风险意识差

目前，内蒙古中小企业主要缺乏三类人才：一是具备丰富管理经验的职业经理人、高级管理人才；二是各类专业技术人才，尤其是熟练工、中高级技师；三是国际贸易人才。企业的内部控制涉及控制环境、风险评估、控制活动等因素，专业性较强，此类人才的缺乏必会影响内部控制的有效制定与执行。中小企业规模小，尤其在初创时期，体现出明显的家族制管理模式，优点较明显，但是在随后的扩大规模及发展壮大过程中，也暴露出了较多弊端，尤其是缺乏先进的现代管理理念，难以将内部控制、风险评估和企业发展联系起来，导致企业的发展出现起伏。

（三）缺乏适合中国国情、适合中小企业规模和产权性质的内部控制模式

我国的内部控制发展较多借鉴西方尤其是美国的控制框架和模式，且基本上都是适应于上市公司的，而我国的政治体制和经济体制都不同于西方，是政府主导型的市场经济体制，99%的企业又都是中小企业，这样就不能照搬西方国家的内部控制模式，要将我国的国情特点和内部控制结合起来，考虑政府、文化、区域、市场等不同情况，才能制定出适合中小企业发展规模以及产权性质的内部控制模式。

四、基于风险管理的中小企业内部控制措施解析

通过对内蒙古中小企业板上市公司内部控制信息披露进行分析，不难发现我国中小企业在内部控制方面还存在很多问题及不足，如何推动中小企业内部控制体系的完善，加强对中小企业内部控制实施有效性监督等是今后需要关注和努力的方向。近几年中小企业的发展，包括发展方向、发展模式等都受到了广泛的关注，国家、政府、社会公众都在关心并且支持中小企业的发展。那么，中小企业怎样才能实现健康、有序、可持续的发展呢？非常重要的一个因素就是要建立适合具有高度适应性的内部控制模式，避免内部控制的形式化、全能化、空洞化。

（一）优化内部控制环境，适应外部控制环境

内部控制的控制环境是其他组成要素的基础，应该包含内部环境和外部环境，是内外部环境的集合。在对中小企业进行内部控制制度设计时，不仅要关注企业的内部环境，比如中小企业的组织结构是否包含有授权和责任的关键领域以及建立适当的报告流程，董事会和审计委员会与管理者之间的独立性、行为的适当性，人力资源的政策及程序的合理性等，还要更加关注和重视企业的外部环境，特别是要重视政府和社会文化对企业内控的实际影响，将企业的内部控制嵌入到社会结构之中。只有这样，内部控制的制定与实施才能去掉形式化的外衣，才能与中国的社会结构和社会文化相适应。

内部控制环境是中小企业能够控制并加以影响的，因此，中小企业应该遵循实用性和科学性原则，通过不断优化自己的内部控制环境，致力于提高企业的价值，提高员工的工作能力，促进企业的可持续发展。外部控制环境是相对较宏观的，各种环境因素和风险因素是不可控的，因此中小企业只能根据自身状况主动适应它，才能在复杂多变的社会和经济环境中立于不败之地。

（二）强化风险评估

中小企业由于自身的发展规模较小，内部控制水平较低，与之而来的就是抗风险能力弱，而它们又时时处在千变万化的风险当中，那么，如何在风险来临时具备抵御风险的能力，避免企业陷于不利境地呢？就是企业必须提高风险评估的能力，努力使自己所处的风险等级降低。这就要求企业必须制定目标和了解实现目标所面临的风险，即设立目标、风险识别、风险控制。只有先将目标确定下来，才能做到有的放矢，针对目标确定的风险类别采取具体的措施管理风险。风险识别是一个循环往复的过程，包括对内外部环境中风险因素的识别，以及对重大风险的估计和对风险发生可能性的评估；在风险识别出来之后，根据重要程度确定应对风险的方法，进而实施风险控制。中小企业尤其要提高自身风险评估能力，建立常设的风险评估机构，提高其在企业中的地位，使它真正融入企业的管理之中。

（三）明确内控活动范围

内部控制活动是为了降低风险，有助于确保管理层的指令得到实施的政策和程序。它体现在整个企业的所有级别和职能部门中，包括不相容职务分离控制、批准授权控制、财产保护控制、业绩考核控制等。在企业的不同层面普遍执行控制活动，既确保了业务的贯彻执行，也使企业保持了实现目标的正确方向。中小企业在对内部控制活动进行设置时，应该明确“做什么”和“如何做”，将内部控制活动的范围进行细化，将整个企业都纳入内部控制的活动范畴，建立针对所有经营及财务活动的权限和权责分配以及报告关系和授权协议体系，争取做到问题的发现及解决在最快时间实现。

（四）建立有效的信息沟通

在信息时代下，中小企业也在逐步实现经济活动的信息化。相关信息的识别、掌握、沟通能够提高中小企业的经营效率，促进企业的长远发展。因此，中小企业应该构建良好的信息交流平台与顺畅的信息沟通系统，信息的传递与反馈能够顺利完成，这样整个企业才能实现及时有效的沟通。这是企业内部控制体系的重要组成部分，也是降低风险等级、控制风险因素的重要途径。

（五）构造良好的内部牵制和监督机制

内部控制经历了从内部牵制到监督的过程，它们之间相互交融、相互促进。内部牵制和监督是管理层采用的一种用来评估公司内部控制工作质量的持续过程。有效的内部控制实施离不开科学的牵制和监督机制，包括在公司日常经营过程中发生的持续监督、管理层定期对内部控制系统进行的独立评估或定期监督以及向相关管理人员和董事会上报的内部控制缺陷报告。从中小企业自身角度来说，内部控制应以内部牵制和监督为核心，要将经营、财务领域设计和应用内部牵制和监督机制，尽可能落到实处，不能流于形式，同时还要借助外部监控主体的力量进行有效监督。此外，随着我国独立审计事业的快速发展和注册会计师行业的逐步规范，独立审计服务中小企业管理已成为可能。

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