预算调整方案审议意见范文

导语：如何才能写好一篇预算调整方案审议意见，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

第一条为了规范*市国家税务局财务管理，明确市局财务事项的审批范围、权限和程序，合理安排经费预算，提高资金的使用效益，增强财务管理的透明度，推进“阳光财政”，根据国家有关法律、法规和国家税务总局、省国税局有关规章制度，结合我市国税系统实际情况，制定本工作规程。

第二条财务事项是指项目立项、预算分配、固定资产处置、银行账户审签、内部审计及其他财务事项等。

第二章审批范围与权限

第三条财务事项审批范围：

一、项目立项

（一）基建项目立项。全市各级国税局按有关规定由总局、省局审批的基建项目立项，包括新建、改建、扩建、购建、修缮、装修项目，与其他部门合建的基建项目的立项。

（二）信息化建设项目立项（以下简称信息化项目）。包括由总局、省局批准的信息化项目的立项。

（三）其他事项立项。包括市局的会议、出书、宣传、出国、培训和政府采购等项目。

二、预算分配

（一）我市国税局系统年度预算方案。包括基本支出和项目支出，项目支出预算中分为基建、办案、双代、两费、金税运行费等项目的预算。

（二）市局机关年度预算方案。包括基本支出和项目支出，基本支出预算中包括会议、出书、宣传、出国、培训、购置、租赁、修缮、政府采购项目等分项预算，项目支出预算中分为基建、办案、两费、金税运行费等分项预算。

（三）预算管理，各级国税局预算单位年度预算确定之前所拨付的经费（包括年度预算确定之前各级国税局预算单位申请临时拨付的经费）均纳入正常的预算管理范畴，没有突发事件和特殊情况预算经费不作调整。

（四）调整预算。包括突发事件的应急经费和因特殊情况需要调整预算。

三、固定资产处置

（一）区级国家税务局原值在3000万元（不含，下同）以下房屋建筑物的处置。

（二）全市各级国税局除房屋建筑物外单价原值在50万元（不含，下同）以下的固定资产处置。

（三）市局备案基层分局除房屋建筑物外单价原值在2万元（含，下同）以下和一次性处置原值总额在5万元以下固定资产的处置。

四、银行账户报送、备案

全市各级国税局预算单位开立、变更和撤销银行账户的报送、备案。

五、内部审计

（一）内部财务审计年度计划、审计方案、审计意见或者审计决定。

（二）领导干部任期经济责任审计（含离任审计，下同）建议、审计方案、审计意见或者审计决定。

六、其他财务事项

（一）全市国税局系统年度财务决算和基建决算。

（二）市局借给各基层预算单位因预算执行中临时资金周转困难且一年内可在预算拨款中扣还的临时借款，以及因特殊情况发生的临时借款以外的其他借款。

（三）政府采购项目的采购方式、部门集中采购目录和采购限额标准、委托采购机构资格和供应商资格、社会中介机构取得政府采购资格等。

（四）基建项目开工报送。

（五）其他财务事项。

第四条财务事项审批权限：

一、党组会议或局长办公会议的审批权限：

（一）审议基建项目的上报和市局信息化项目立项。

（二）审议全市国税局系统年度预算分配方案及50万元以上的预算调整。

（三）审议系统符合政府采购政策的集中采购目录和采购限额标准。

（四）审议市局局长提交的其他财务事项。

二、市局局长的审批权限：

（一）审签党组会议或局长办公会议审议通过的各项财务事项文件。

（二）审签报省局的全市各级国税局原值在3000万元以上房屋建筑物的处置和除房屋建筑物以外单价原值在50万元以上固定资产的处置。

（三）审签报省局的全市国税局系统属于总局、省局政府采购目录内采购项目的采购计划。

（四）审签报总局、省局审批立项、开工的基建项目。

（五）审签报省局的全市国税局系统基本建设投资预算、年度预算、年度财务决算和基建决算。

（六）审签报省局的内部财务审计工作总结。

（七）审批投资总额10万元（不含，下同）以下5万元以上的装修、维修基建项目立项申请。

（八）审批区级国税局原值在3000万元以下房屋建筑物的处置。

（九）审批市局机关及基层预算单位单价原值在2万元以上和一次性处置原值总额在10万元以上50万元以下固定资产的处置。

（十）审批超过2万元的机关日常办公费、固定资产购置费、差旅费、汽车维修费；对50万元以下的预算调整或经费划拨以及临时借款和其他借款进行审批。

（十一）审批领导干部任期经济责任审计建议、审计意见或者审计决定。

（十二）审批其他需要由市局局长审批的财务事项。

三、分管系统财务工作的局领导的审批权限：

（一）审核拟提交市局党组会议或局长办公会议审议和拟提交市局局长审批（审签）的财务事项。

（二）审签上报省局的全市各级国税局预算单位银行账户的开立、变更和撤销申请。

（三）审批党组会议研究决定的预算开支，审批市局机关内部经费支出划拨，并对区（分）局10万元或以下的经费划拨进行审批。

（四）审批年度内部财务审计计划、审计方案、审计意见和审计决定。

（五）审批政府采购项目的采购方式、委托采购机构资格和供应商资格、社会中介机构取得政府采购资格等。

（六）审批由市局审批立项的基建项目开工；按合同规定结合基本建设管理办法审批基建经费开支；审批投资总额5万元以下的装修、维修基建支出。

（七）审批市局机关单价原值在在1万元以上2万元以下和一次性处置原值总额在1万元以上10万元以下固定资产的处置，基层预算单位单价原值在2万元以上和一次性处置原值总额在5万元以上10万元以下固定资产的处置。

（八）审批机关日常办公费、固定资产购置费、差旅费、医疗费、汽车及计算机技术设备维修费的开支单次（项）开支金额在5000元以上2万元以下；临时借款限额在2万元以下。

（九）审批其他需要由分管系统财务工作的局领导审批的财务事项。

四、分管其他工作的副处以上主管领导的审批权限：

（一）审查分管单位提出的信息化项目和其他事项立项。

（二）审批分管单位2万元以下的临时借款。

（三）审批分管单位的差旅费开支单次（项）支出金额不超过5000元。

（四）学历教育及其他教育报销，由主管教育的局领导审批。

五、接待费用的审批权限：

（一）定点酒家签单的转账事项由主管财务的局领导审批。

（二）除定点酒家签单限额按上述经费审批权限办理外，因工作需要确需在其他地点接待的，2000元以内的由服务中心主任或计划财务管理科科长审批，500元以内的由服务中心副主任或计划财务管理科财务副科长审批，办公室所需的接待费用1000元以内的由办公室主任审批，5000元以内的由副处以上的局领导审批，超过5000元的由正局长审批。

六、计划财务管理科的审批权限：

（一）审核全市各级国税局基建项目立项、开工。

（二）审核各级国税局预算单位年度预算、调整预算、固定资产处置、财务决算、基建决算、临时借款和其他借款等。

（三）审核政府采购项目的采购方式、部门集中采购目录和采购限额标准、委托采购机构资格和供应商资格、社会中介机构取得政府采购资格等。

（四）审核并提出全市各级国税局预算单位银行账户开立、变更和撤销的意见。

（五）审批凡属正常损耗、报废的固定资产原值在1万元以下固定资产的处置。

（六）市局机关日常办公费、固定资产购置费、差旅费、汽车维修费的开支单次（项）开支金额在3000元以下，临时借款限额和按规定报销的医疗费用在5000元以下由计划财务管理科科长审批；开支单次（项）开支金额在2000元以下，由计划财务管理科财务副科长审批；计算机技术设备的维修，由信息中心领导审核，列册登记，耗材及维修费用在5000之内的由信息中心领导和计划财务管理科科长审批。

（七）审批经服务中心主任根据合同审核的市局大楼正常水电费用、机关办公电话、电梯维护、保安、绿化费、清洁费、中央空调、消防设备维护保养费等费用。

（八）审核其他需要由计划财务管理科审核的财务事项。

七、机关服务中心的审批权限：

（一）根据合同审核市局大楼的正常水电费用、汽车维修及保养、机关办公电话、电梯维护、保安、绿化费、清洁费、中央空调、消防设备维护保养费等费用。

（二）属市局的各类办公、招待所、集体宿舍、住宅等房产，需维修的，一律填列有关申请表，提交申请报告，由服务中心主任审核。

（三）审核市局每次开支在10万元之内的固定资产维修费用及小型零星基建施工开支，并提交施工预算单、结算单、合同。

（四）按规定组织实施政府采购的各项工作及固定资产的实物管理；按规定程序和手续审签有关招待费用。

（五）审核其他需要由服务中心审核的财务事项。

八、办公室的审批权限：

根据办公室业务的实际需要，办公室的日常开支单次（项）开支金额在2000元以下由办公室主任审批。

第三章审批程序

第一节项目立项

第五条全市各级国税局预算单位上报基建项目立项审批由计划财务管理科商人事、监察等有关部门审核，分管系统财务工作的局领导复核，提交党组会议审议，投资总额10万元以下的装修、维修基建项目立项申请通过审议后由市局局长审批，投资总额10万元（含）以上的装修、维修等基建项目立项申请通过审议后由市局局长审签，上报省局申请列入省局基建项目库，其中投资总额在3000万元以上的基建项目由省局上报申请列入总局项目库。

培训中心基建项目投资总额在500万元（含）以上的由省局报总局审批，投资总额在500万元以下，10万元以上（含）的由省局审批后报总局备案。

对全市各级国税局预算单位投资总额在10万元(不含)以下的装修、维修基建项目采用简易程序办理。

第六条主办部门提出的市局信息化立项申请（附项目可行性研究报告和预算说明），由分管局领导审查，市局政府采购领导小组审核，提交党组会议审议。审议通过后，市局计划财务管理科列入年度预算方案；需要向省局申请经费的项目，待省局批复预算后列入同期预算方案。确因情况变化需要调整的，经市局政府采购领导小组研究后再提交党组会议审定。

第七条市局其他事项立项由主办部门提出申请，分管局领导审查，由市局局长审批后列入市局预算单位年度预算方案。

第二节预算分配

第八条全市国税局系统年度预算方案由各级国税局年度基本支出预算方案和项目支出预算方案两部分组成。

按照财政部、总局预算编制规定，全市国税局系统年度预算方案须经以下三个程序确定：

一、编制上报年度预算。全市各级国税局预算单位编制年度预算。计划财务管理科审核、汇总后形成全市国税局系统年度预算，报分管系统财务工作的局领导复审，市局局长审批后报省局。

二、调整上报年度预算。省局下达全市国税局系统预算控制数后，计划财务管理科根据省局下达总的预算控制数，按省局要求和全市实际情况进行调整，形成全市国税局系统年度预算，报分管系统财务工作的局领导复审，市局局长审批后报省局。

三、确定年度预算方案。省局正式批复全市国税局系统年度预算后，计划财务管理科根据省局正式批复的总预算数对各级国税局预算单位年度预算进行相应调整，报分管系统财务工作的局领导审核，提交市局党组会议审议。计划财务管理科根据市局党组会议决议办理预算批复文件。

第九条两费、办案费等项目经费的预算分配方案由相关部门提出，会计划财务管理科审核,相关部门的分管局领导复核，报市局局长审批或提交党组会议审议。

第十条各级国税局预算单位遇突发事件不能自行解决，需要市局拨付应急经费，以及由于特殊情况需要调整预算，由基层预算单位提出调整预算申请，计划财务管理科审核后报分管系统财务工作的局领导复审。50万元以上的预算调整提交党组会议审议，50万元以下的预算调整报市局局长审批。计划财务管理科办理调整预算批复文件。

第三节固定资产处置

第十一条全市各级国税局处置原值在3000万元以上的房屋建筑物和除房屋建筑物以外单价原值在50万元以上的固定资产，均由资产处置单位提出处置申请，计划财务管理科审核，分管系统财务工作的局领导复审，市局局长审签后报省局、总局审批。

第十二条区级国税局处置原值在3000万元以下的房屋建筑物，由资产处置单位提出处置申请，计划财务管理科审核，分管系统财务工作的局领导复审，市局局长审批，并报省局备案。

第十三条全市各级国税局预算单位处置除房屋建筑物以外单价原值在2万元以上和一次性处置原值总额在10万元以上的固定资产，由资产处置单位提出处置申请，分管局领导审查，计划财务管理科审核，分管系统财务工作的局领导复审，市局局长审批；处置单价原值在2万元以下1万元以上和一次性处置原值总额在10万元以下5万元以上的固定资产，由资产处置单位提出处置申请，主管局领导审批。

第十四条市局集中支付和调拨至各基层单位使用的固定资产，由实物采购部门提出采购申请和固定资产调拨计划，分管局领导审查，分管系统财务的局领导复审，市局局长审批。计划财务管理科根据实物采购部门提供的相关支付凭证、合同等，以及《固定资产调拨单》，办理固定资产款项的支付及调拨手续。

第十五条计划财务管理科办理固定资产处置批复与固定资产调拨文件。

第四节银行账户

第十六条市局系统财务即市局计划财务管理科开立、变更和撤销银行账户，由计划财务管理科提出申请，分管系统财务工作的局领导复审，报省局财务管理处审核并签署意见后报省财专办审批。

第十七条全市各级国税局预算单位开立、变更和撤销银行账户，经上级财务主管部门或分管局领导审查，由市局计划财务管理科备案后报分管系统财务工作的局领导审签后报省局及省财专办审批。

第五节内部审计

第十八条计划财务管理科提出年度内部财务审计计划，分管系统财务工作的局领导审批，计划财务管理科组织实施。审计方案、审计报告在征求被审单位意见后，报送分管系统财务工作的局领导审批，重要的应同时报送市局局长和上级内部财务审计部门。计划财务管理科根据存在问题的程度，分别提出审计意见或者审计决定，报分管系统财务工作的局领导审批，送达被审计单位。年度内部财务审计工作总结经分管系统财务工作的局领导审核，报市局局长审批后报省局。

第十九条人事科提出经济责任审计建议，分管局领导审核，报市局局长批准后，由“任期经济责任审计领导小组”负责组织实施。审计报告在征求被审单位意见和领导干部本人后，“任期经济责任审计领导小组”根据存在问题的程度，作出审计意见或者审计决定，经分管的局领导审核，报经市局局长批准后送有关部门和单位，并抄送被审计领导干部本人。

第六节其他重要财务事项

第二十条各基层预算单位和市局机关编制年度财务决算和基建决算。计划财务管理科对各基层预算单位和市局机关财务决算和基建决算进行审核、汇总，经分管系统财务工作的局领导复审，报市局局长审批。

第二十一条各基层预算单位和市局机关科室其他借款，由借款单位提出书面申请（市局机关科室须经分管局领导审查），计划财务管理科审核，分管系统财务工作的局领导复审，报市局局长审批。

第二十二条属于总局政府采购目录内的采购项目，各基层预算单位和市局机关报送采购计划，市局政府采购部门汇总，市局政府采购领导小组审核，报市局局长审签后报省局。

属于市局政府采购目录内的采购项目，各基层预算单位报送采购计划，市局政府采购部门审核、汇总，市局政府采购领导小组审查（审批），市局政府采购部门组织采购。

篇2

一、认真加强理论和法律知识学习、提高自身素质

一是加强政治理论学习。一年来，我能认真参加区委、区人大党组组织的各项学习活动。特别是认真学习和解读党的十七大报告和十七届五中全会精神，并以此来指导自己的工作；按照区委的部署，开展了学习科学发展观活动，通过学习，深刻认识到这次“学习实践科学发展观”活动是党在新时期、新形势下，根据党所肩负的全面推进中国特色社会主义伟大事业、全面推进党的建设新的伟大工程的历史使命，对党的建设作出一项重要战略部署，是当前和今后一个时期加强党的建设的一项重要任务。二是积极参加区委中心组学习和党风廉政教育活动，自觉执行党风廉政规定。三是认真学习《监督法》和《安徽省预算监督条例》。自《监督法》二00七年实施以来，为搞好财经工委成员的学习，我先后购买二十余本《监督法》和复印了二十余套《安徽省预算监督条例》发给每位工委成员。采取组织集中学习和个人自学相结合的办法，并组织财经工委对口联系单位主要负责人如区发改委、财政局、审计局、劳动和社会保障局、统计局、招商局一起学习，特别是对《监督法》“第三章审查和批准决算，听取和审议国民经济和社会发展计划、预算的执行情况报告，听取和审议审计报告”的相关内容逐条逐句学习。通过对《监督法》的学习，相应提高了本人及工委成员的监督意识和审议政府工作报告的质量。

二、围绕区委中心工作，认真履行职责

1、认真做好政府几个法定报告的审议和审查。我与财经工委成员依据《监督法》和《安徽省预算审查条例》先后对区政府二0一0年预算执行情况和二0一一年预算草案、二00九年财政决算报告和本级财政预算执行情况及其他财政收支的审计报告、二0一0年上半年预算执行情况、二0一0年财政预算调整方案和议案等五项报告、议案进行了初审。并对上述几个报告均提出了初审意见和建议，特别是在审议区政府二00九年财政决算报告时，针对长期困扰我区财政的诸多矛盾并没有好转、财政收入的总量不大、工业企业对财政贡献率偏低的状况、部分有较大收支的部门年初未编制采购预算、财政预算约束力不强等问题。提出了一是加快发展工业园和老工业园区建设，努力增加经济、财政总量。二是进一步强化预算约束力，积极实施政府收支分类改革，提高综合预算的调控能力。三是加强税收管理、强化非税收入征缴。四是加强对有较大收入部门及单位的延伸审计、扩大审计面。五是要高度重视金融危机对区经济工作的影响和要高度关注房地产、建筑业的动向等方面的意见和建议。受到与会各位常委会委员、政府主要领导的高度重视。

2、积极组织工委和人大代表视察和有针对性的调研活动。一年来，先后组织财经工委和农业与农村工委对区工业企业改制情况，新农村建设的进展情况，区农村存量土地情况进行了视察和调研。针对区企业改制、新农村建设进展较为缓慢，资金使用及资金投入不足等问题提出了意见和建议。

3、组织工委及相关人员对长淮镇经济发展情况多次采取召开座淡会、深入到镇、企业，实地查看，并先后到合肥包河区大圩镇、江西南昌青山湖区湖坊镇学习考察。就长准卫镇现状及区位优势、发展前景及规化提出了意见和建议。

4、组织财政、税务、交通运输水务、工商等部门对区交通运输企业税收变化情况进行了调研，就运输企业税收逐年增幅较低、企业外迁、物流场地少、规模小、奖励比例偏少等问题提出了就如何发展壮大运输企业，增加税收收入，提高奖励比例等意见和建议，受到了区政府高度重视。

三、存在的不足和今后努力的方向

篇3

会议预算纪要范文一时间：20XX年6月20日15：00-17：00

地点：创新楼316室

主持人：陈达美

出席人：陈达美谭志峰李群力吴光明区建昭袁国繁胡克静

记录：王晓萍

议题：研究讨论学院新学年度财务预算的有关问题

一、关于外请专家到学院讲座的财务预算

会议认为，外请专家到学院讲座发生的专家补助属劳务报酬，按照往年的贯例，除少部分做专项财务预算外，其余的均统一归口预算，即行政职能部门分管的讲座由本部门做预算;各系外请专家的费用各系报计划由教务处统筹预算;党委外请专家的费用由学院党委办公室负责预算。

二、关于办公用品经费的财务预算

会议认为，去年的办公用品费用支出较大，例如：纸张、文具、墨盒等等大大超支，因此，提倡勤俭节约，养成良好的节约习惯。

会议要求，新学年度办公用品经费预算经各部门分别预算后，再由学院办公室统一审核，学院办公室将根据预算情况，制定出办公用品发放的统一标准，并严格遵照执行。

学院办公室将去年的办公用品费用支出情况统计出来，各部门新学年度办公用品经费的预算原则上按年人均增加20%来做。

三、关于学生活动经费的财务预算

会议认为，学生活动经费要统一放到系里做预算。数额按学生人数多少按比例分配到系里。

建议学生辅导员人事编制应该划归到系里，这样辅导员才有归属感，也有利于辅导员开展工作。

四、关于教职员工培训经费的财务预算

会议进一步明确，教职工的培训经费归口到人事处预算;教师、辅导员业务培训经费归口到教务处预算。

五、关于实验室的维修经费的财务预算

会议要求，实验室维持费要充分考虑一般材料用量大、消耗品损坏多的特点，此项预算越细致越好;设备维修经费由各系分别预算后，由教务处统一审核上报。

六、学院应该增加的财务预算项目

(一)学院会议费

1、以学院名义加入具有社会影响的理事会产生的年费、会议费等费用;

2、各系加入与专业有关的行业协会产生的年费、会议费等费用;

(二)院内外技能竞赛经费

1、教职员工技能竞赛经费;

2、学生技能竞赛经费。

(三)教职工活动经费

(四)招聘教职员工所发生费用

(五)物业管理费

1、教职工宿舍的设备维修费;

2、物业管理费;

3、楼宇管理费。

(六)交通管理费

(七)学生毕业就餐费用

此项费用纳入学生就业经费。

(八)学生管理值班员值班费

(九)辅导员通讯费

(十)扶贫捐款费用

会议预算纪要范文二为最后审定物业20XX年财务预算，居委会、业委会、物业管理处、会同审议小组以及部分业主代表，于20XX年1月5日召开联席会议，会议由业委会分管副主任主持，专题讨论并审定了物业20XX年财务预算，具体内容如下：

1、业委会作有关说明;

(1)、业委会重申了20XX年财务预算的指导思想：由于我们对物业的聘用期是二年，因此第一年(20XX年)对酬金制管理进行了调研和试运行。第二年(今年)将在去年运行基础上要求物业进一步摊帐并增收节支，让业主明明白白消费，让大家了解小区的财务开支，让大家来选择物业服务和费用的标准。

(2)、业委会通报了这次对物业预算审议的组织发动过程：去年11月26日公示了《关于审核物业20XX年服务成本预算的通知》;招募和邀请了部分有财务专业特长的热心业主成立了审议小组，并组织进行了多次商讨;12月11日又进行了专题研讨;由于参与人员较少真正提建议意见的不多，12月22日我们又向全体业主发通知再次进行动员，希望大家关心并参与审议工作。20XX年1月5日再次召开专题联席会议。

(3)、业委会根据部分业主的议论，提出了解决当前物业预算发生赤字问题的方案：A、紧缩服务人员编制;B、降低物业服务标准;C、增收节支、费用赤字控制在小区的公共收益中支付。

2、物业管理处杨经理对20XX年财务预算作了说明，并表示了态度;

(1)、挖掘潜力适当调整预算项目。

(2)、配合业委会积极做好增收节支工作，认真落实车库节电、设备检修、节约用水、车辆收费管理等。

(3)、小区财务总费用收支不产生赤字。

3、与会人员对物业预算提出了意见和建议，居委会张书记表示支持大家实事求是的分析，杨经理作了解释并承诺有的问题请示公司后再作回答，主要问题如下;

(1)上实公司的管理筹金过高(20XX年9月业委会曾提出过10﹪方案)，杨经理表示公司有调为11﹪意向。

(2)、办公费用中电话费、业务招待费等不妥。

(3)、支付部分管理人员开支不妥，如会计工资。

(4)、广告费用和有关场地租用(例净水机)的收支管理。

(5)、工程队长、保安队长、物业经理编制核算问题。

(6)、对地库财务必须单独核算。

最后大家一致认为：小区应不断提高管理层次，保持欧香四季的优美特色。希望采用业委会提出的C项方案即：增收节支、费用赤字控制在小区的公共收益中支付，物业杨经理表示同意大家意见。

会议预算纪要范文三时间:20XX年10月15日下午16:00

地点:学院第二办公楼第三会议室

主持人:后勤产业处处长付东

记录人:韩吉荣

出席人:后勤产业处科以上干部(付东、彭世国、何定煦、杜芙蓉、徐建军、韩吉荣、任均、黄柯、张宇、冯欣、袁玉文、周向东)

会议议题:

1、学习学院《关于编报20XX年绩效预算的通知》及编制要求、说明;

2、布置后勤产业处编报20XX年绩效预算工作。

篇4

一、建立适合本单位的预算管理体系是做好预算工作的基础

预算管理要坚持“以人为本”,充分调动和发挥各个部门、职工个人在实现预算管理目标、合理组织预算收入及严格控制费用支出的积极性和能动性,强调人人都是预算编制的参与者,人人都是预算目标执行的实现者,即要求单位全员参与、全员监督、全员考核。因此,预算管理体系可分为三个层次:

(一)预算的决策层——预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理的最高决策和管理机构,委员会主任由单位最高领导者担任,成员由单位各职能部门负责人组成,其主要职责是:审议批准有关预算管理目标和规章制度;审议单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;审议年度预算执行结果分析报告;审议批准预算考评奖惩方案。

(二)预算管理职能部门——预算管理办公室。作为预算管理委员会的办事机构,预算管理办公室具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调。预算管理办公室一般设在单位财务部门,由具有预算管理职能的综合计划部门、财务部门相关人员组成,直接对预算管理委员会报告工作。其主要职责是:负责拟定单位预算编制总目标及预算管理规章制度;根据年度任务与改革要求,提出年度预算目标和预算编制纲要;组织和指导单位的预算编制工作,负责审核、汇总、报批及批复单位年度预算等工作;负责单位预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责单位预算执行结果的考核与分析工作;负责单位预算执行的监督管理工作,确保单位年度预算总目标实现;负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。

(三)预算的责任部门——单位内各基层部门。单位内各基层部门作为预算的具体实施部门,其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中,实现预算管理和其他基础管理的有机结合,并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈,为预算管理委员会对预算的编制、预算考核等提供基础数据。

二、科研院所事业单位全面预算的编制

科研院所事业单位预算的编制要综合考虑单位预算年度的各项经费收支情况,按照大收大支原则,编制反映单位预算年度总体经济运行情况的收支预算。在预算收入不能全部满足预算支出的情况下,单位要统筹考虑承担的各项任务和管理职能,按照“轻重缓急”原则对支出项目进行排队,确定年度预算优先安排和重点保障的内容。

(一)收入预算。收入预算首先要注意的是国家指令性任务下拨经费预算的编制,必须以单位预算年度指令性科研生产任务计划为依据,参照上年度指令性任务与下拨经费配比情况,测算出预算年度指令性任务所需经费;对于争取非指令性任务经费预算的编制,要根据单位综合计划部门编制的项目建议计划,以任务情况为基础,参考市场同行业价格水平,测算出项目经费需求。

(二)支出预算。支出预算应注意预算支出口径应涵盖为完成课题(项目)任务所发生的全部必要支出,包括直接费用和分摊计入的各项间接费用。

1、直接费用预算直接费用是指根据承担的课题(项目)任务所必须发生的,能够直接进入到课题(项目)成本的必要支出。课题(项目)的直接费用项目包括:直接材料、直接人员费用、其他直接支出等。这部分预算是由多个职能部门根据承担课题(项目)任务情况来协调制定的。如:器材科制定直接材料预算、人事处制定直接人员费用预算、综合计划处制定其他直接支出等,最后财务处将以上预算进行汇总,分别制定出每个课题(项目)的直接费用。

2、间接费用预算。间接费用预算是指测算为维持单位基本运行和确保各项任务顺利完成必须发生的,不能直接计入到课题(项目)任务中的各项间接费用,其中包括管理费用、研制费用等。这部分费用预算主要由财务处和机关各相关管理部门协调制定。财务处以前两年的实际支出为基础,与各管理部门进行沟通,充分考察预算年度各种费用支出的必要性、可行性,按照变化情况对前两年经费支出进行调整,在制定过程中要充分考虑预算年度物价涨幅情况。各管理部门可控费用由部门主管人员负责监控,从而保证费用使用的合理性,并提高经费使用效率。对测算后的间接费用,按照工时比例法、直接工资比例法、直接费用比例法等一定分摊方法在单位承担的各项课题(项目)中进行分摊。分摊计入的间接费用与课题(项目)直接计入的各项直接费用,构成了课题(项目)的全成本预算。汇总单位承担的各个课题(项目)费用后,就形成了单位年度支出的总预算。

三、科研院所事业单位全面预算的执行

预算一经审批下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真执行。合理有效的预算管理制度,是硬化预算执行的保障。通过预算管理制度的建立,使预算执行者明确权利、义务以及必须履行的程序,这样就可以从制度层面减少执行者制造虚假信息或“突击花钱”的情况。另外,由于科研院所事业单位大部分工作都属于研究性质,存在较多不确定因素,因此,在预算执行过程中,预算调整显得尤为重要。科研院所事业单位的预算调整主要分为两类:一是由于外部环境发生变化,如:由于协作单位的约束等,需要重新制定课题(项目)的实施方案;二是由于内部因素的改变,如:研究结果或实验结果的改变等,需要重新制定课题(项目)的实施方案。以上两种情况都会使原有预算产生较大偏差,必须在执行过程中进行预算调整。预算调整必须经申请、审议、批准三个主要环节。首先,应由预算执行部门提出调整申请,说明调整理由和初步方案;然后,由预算管理办公室对调整事项进行审议并通过后,上报预算管理委员会;最后再由预算管理委员会提出同意或不同意调整预算的书面意见。

四、科研院所事业单位全面预算管理的考评与激励

“考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。因此,科研院所事业单位在建立内部绩效评价指标体系时应尽可能把部门的主要预算考核指标一起纳入,以便使预算考核与部门业绩考核有机结合。

(一)建立预算考评制度。预算考评制度必须体现客观性、严肃性和权威性。预算考评要围绕年度预算目标进行,主要考核项目、任务进展情况;预算收入的组织实施情况;预算支出情况;预算编制的准确率;部门预算执行情况及存在的主要问题等。预算管理委员会要根据考评结果及时分析、研究预算执行中存在的问题,纠正预算执行的偏差,并针对偏差,提出相应的解决措施或建议。

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集体决策制度的实施办法

根据区委、区教育局、纪检监察室关于“三重一大”事项集体决策制度的实施意见，为了进一步完善学校民主管理、民主决策，提高领导班子科学管理水平，学校拟稿，提交教代会审议、修改并通过本制度。

一、“三重一大”事项的主要内容。

（一）重大决策。

凡涉及学校改革、发展和稳定，关系教职工切身利益的重大问题，均属于重大事项决策的范围，主要内容包括：

1、学校党的建设、五年发展规划、年度工作计划、干部教师队伍建设以及相关制度规定等。

2、学校评选各类先进、教师奖惩、推荐申报区级以上先进个人或先进集体等。

3、校园安全稳定及各类突发事件的处理。

4、教职工编制、工资福利、医疗、休养、职称、聘用合同等涉及教职工切身利益的重大事项。

5、校领导班子认为应当集体研究决定的其他事项。

（二）重要干部任免。

主要包括：

1、中层干部的任免。

2、后备干部及上级领导干部的推荐。

3、全国、省、市、区党代会代表、人大代表、政协委员等候选人的推荐

（三）重要项目安排

1、学校基本建设项目、大宗物资及设备需求等。

2、校内外合作交流学习的重大项目活动安排。

3、招生计划工作安排。

（四）大额度资金的使用

1、学校年度经费预算、调整方案及决算情况，学校预算安排。

学校年度经费预算、严格按芙蓉区财政局的指标下达数进行，按项目预算到位，如有需要项目之间调整资金，须经学校行政会讨论后，提交工会小组讨论，再在职工大会通过，如果未能通过，就坚决不调整。学校年度经费预算方案，必须在职工大会上通过。

每年的年末财务决算，进行会议公开，进行详细解释。

2、学校教职工绩效工资方案制定及其调整。

学校已制定教职工绩效工资方案，严格按照方案执行。在执行过程中，如有确实要修改的地方，须经学校行政会讨论，拟出条文，提交工会小组讨论，再在职工大会通过，方能执行。

3、学校领导班子认为应当集体决策的其他大额度资金的使用。

大额度资金的使用，如超过10000元的采购、维修、党团员活动、退休职工活动、文化宣传、校本课本制作等，须经学校行政会讨论，职工大会通过执行。

二、集体决策的机制和程序

（一）集体决策机制和分工

学校实行校长负责制，全面负责学校的教育教学和其他行政管理工作。对重大问题，党政主要领导协商后，通过校务会议行使决策权。支持校长独立负责地行使职权。

（二）参与集体决策的范围

出席校务会议的成员为校长、书记、副校长、工会主席、支委委员、工会委员。

（三）民主决策程序

依照国家法律、法规和学校规章，凡属“三重一大”事项，在提交校务会议决策时，要经过必要的民主程序论证。

依照有关规定，应由教代会审议通过的重要事项，要提交教代会审议通过。

其他“三重一大”事项，在校务会议决策之前，要依照法律法规和学校规章制度规定的程序，广泛调查研究，充分听取群众和专家意见深入进行论证和协调。

三、集体决策议事规则

（一）按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”要求贯彻民主集中制原则。

（二）凡需校务会议决策的事项，任何人不得以其他形式替代。

（三）会议要严格按照预定议题进行。

（四）“三重一大”事项决策的情况，包括决策参与人、决策事项、决策过程、决策结论等，要以会议通知、议程、记录、纪要、决定、备忘录等形式留下文字性资料，并存档备查。

（五）校务公开。

对校务会议决定的重大事项，除涉密事项外，都应以适当的形式向全校公开。

四、责任追究

责任追究主要依据单位及本人职责范围，明确集体责任、领导干部个人的主要领导责任或重要领导责任，根据事实、性质、情节及应承担的责任，依法依纪追究。凡属下列情况给国家、学校造成重大经济损失和严重社会影响的，应依纪依法追究相关人员的责任。

（一）不履行或不正确履行集体决策制度，不执行或擅自改变集体决定的。

（二）未经集体讨论决定而个人决策，事后又不及时通报的。

（三）未提供真实情况而直接造成决策失误的。

（四）执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的。

（五）其他因违反本实施办法而造成失误的。

xx小学支部委员会

2021年1月

关于第五届后备干部推荐人选

时间：2020.10.16

1、王凤芝书记提议：

为加强教育系统管理干部后备人才的培养，教育局决定举办第五期后备干部推荐和选拔工作。

基本条件：（1）具有良好的政治素质和道德品质，遵纪守法，作风正派，事业心责任感强；具有一定的组织协调能力，业务能力强，工作实绩突出，群众认可度高，发展潜力大；（2）年龄：35岁以下（1985年1月1日以后出生）；（3）学历：本科及以上学历；（4）职称：中小学一级以上职称（如因学校岗位原因可适当放宽）；（5）工作经历：具有5年以上教学工作经历，目前在学校中层岗位上（含教研组长、年级组长），近5年年度考核均为合格及以上。

2、大家讨论一下，推选出一名后备干部推荐人选。

周校长：解大钊

王凤芝：解大钊

夏夜：

解大钊

刘军：

杜玮：

谭娜娜：

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关键词：母子公司 财务控制 全面预算管理 流程重组

一、母子公司财务控制总体规划

某母子公司全面预算管理业务流程再造实施过程借鉴了业务流程重组的实施步骤，流程的描述采用流程图作为建模工具，流程的分析、评价采纳了企业财务控制的相关理论，最终，完成了流程优化方案的设计与实施。1.总体规划。总体规划阶段主要的工作有以下四项：得到管理层的支持与委托；确定项目组成员；确定项目目标、范围；项目实施计划。2.现有流程调研、描述阶段。项目组成员到全面预算管理流程涉及的母公司总部计划部、子公司财务等部门去调研各部门职责与工作流程，收集并整理相关文件、资料及数据。利用流程图对调研的流程进行描述，作为流程分析、诊断的基础。3.现有流程分析、评价阶段。对现有流程进行分析、诊断。对流程的分析、评价主要结合母子公司财务控制理论，对流程进行分析、查找差异，进一步查找流程中的重点控制点。4.新流程设计阶段。整理前阶段的调研内容、分析诊断结果，提出可行的优化流程方案以及配套方案，并向公司领导汇报、讨论，最终确定改进的新流程方案。5.流程评价阶段。此阶段主要通过各种评价指标对新流程的优化效果进行评价。

二、现有全面预算管理流程描述与分析

此阶段的工作目标是项目组成员首先通过与熟悉流程执行的业务人员进行攀谈，对目前流程执行过程中涉及的相关部门、部门职责有一个粗略性的认识，为下一步调研各层级的工作内容进行铺垫。

从企业财务控制的一般性原则上来讲，全面预算流程首先违反了完整性原则，即流程中控制点设置不完整，没有对流程执行的全过程进行自始至终的控制。同时也违反了合理性原则，控制点的设置不合理，没有建立相应的控制环节，控制划分不清楚，人员间的分工与牵制不恰当，在有效性上也大打折扣。

从企业财务控制的具体方法角度，全面预算管理流程主要存在以下几方面的问题。1.程序控制缺失。流程中缺少程序控制。公司内部没有对各部门的职责进行明确的界定，必然导致流程在执行的过程中被曲解或简化，造成流程执行的效果不甚理想。2.组织规划控制缺失。全面预算管理流程中部门设置、职务分工不统一，缺少组织规划控制，这是流程缺少程序控制的一个必然结果。3.人员素质控制缺失。在人员素质控制方面，从调研中发现，大部分公司在预算编制人员的配备上重视程度不够。很多公司从事预算工作的人手不足，常常一人身兼多职，造成预算工作执行力度不够。从现有流程具体情况来说，在预算编制过程中，其他部门的预算意识不强，参与积极性不高，只是财务部门硬撑，且预算编制的基础数据缺乏，经验成分偏多，预算在一定程度上流于形式，对经营控制的指导意义不大。预算做完后，不存在预算执行过程中的调整与检查，也不存在执行中的分析，只在年末作为考核的依据。即使在预算执行的情况下，也缺少对预算执行过程的检查与控制，在支出发生时，很少参照原有预算，对预算外支出也没有相应的控制措施，预算失去应有的约束作用。

三、新全面预算管理流程设计

（一）建立总体改进目标

经过流程分析阶段，现有流程中存在的问题已经清楚地整理了出来，具备了流程再造即新流程设计的条件。流程再造就是针对现有流程中发现的问题，结合企业财务控制理论的相关要点，设计出控制点更为合理、有效的新流程。在设计新流程前首先要明确流程改进的方向，这是新流程设计改进的指导思想。针对流程评价的完整性、合理性和有效性方面的不足，从全面预算管理有效控制几个方面简要列示了全面预算管理流程改进方案。1.加强组织规划控制。企业新设专门的机构负责预算的编制、执行、调整和考核工作的专门预算管理机构――预算委员会，在董事会下设立并负责向董事会提出对公司全面预算工作的建议。2.加强授权批准控制。将制定公司的年度财务预算方案公司的职权交给董事会（《公司法》有关条文规定：审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权）。3.规范程序控制。企业在制定预算过程中选择集权分权相结合的模式，加强公司其他职能部门在预算编制时的参与度。细化全面预算管理流程，将流程分为年度预算编制流程、预算执行控制流程、预算调整流程和预算外费用审批控制流程。在流程中设置控制点并实行程序控制，在企业内部对流程给予明确的定义，对流程涉及部门的职责给予准确的界定。4.加强人员素质控制。通过流程细化和对流程涉及部门的职责给予准确的界定，制定全公司统一的全面预算管理流程执行规范，明确各岗位工作职责、操作规范，保证企业各级人员具有与岗位职责相匹配的工作能力和素质。

（二）流程优化设计

结合对现有流程问题的分析以及确定的改进方案，项目组提出了一系列的流程优化、改进方案。预算编制是预算管理过程中的一个主要环节，它涉及到企业的各个部门和各个层面。只有执行人充分参与预算的编制，才能使他们更加全面准确地理解预算，也才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。预算编制的质量直接影响预算的执行结果，也影响着预算执行者的业绩考评。在预算编报阶段，预算管理委员会根据董事会的战略规划于每年10月份下达下一年度的预算目标，预算会计根据总预算目标进行预算分解，各子公司及其各职能部门编制预算申请，再层层上报，经过预算会计的汇总、平衡和初步审查，上报预算管理委员会，经预算管理委员会的讨论并提出调整意见，报董事会批准，于12月底正式下达预算执行。对于预算调整来说，由于全面预算管理与母子公司总体战略规划是一致的，所编制的预算涉及到企业的战略目标、资源配置和重大经营决策，因而预算一般不能作调整。对预算的调整要严格其权限和流程。可以通过计算机程序设计和权限设置，将最终审批权赋予董事会，限制预算调整审批权限，加强对预算调整的控制。

预算经预算管理委员会审批后，通过网络下达到各子公司执行。预算执行是预算目标实现与否的关键，是预算管理的核心环节。预算执行环节必须做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司通过网络可以及时地向预算会计、总经理办公室报送预算执行计划进度，对预算进行过程监控提供依据。

母公司财务部负责预算执行过程中额外费用的管理和控制。在预算执行过程中，母公司财务部一方面利用计算机网络系统实时查看预算执行记录，对各分子公司的预算情况进行跟踪；如遇突发事件超出预算控制比例，计算机会自动报警，必须通过申请按程序逐级上报并经批准后才能实施。预算执行中的授权控制是通过对经济业务的审批分级设定权限来实现对预算外费用的执行控制，这样不仅可以对预算执行情况进行实时控制，也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，真正实现了对预算的事中控制。

（三）新组织结构设计

全面预算管理流程是一个跨越组织多层级、多部门的复杂流程，必须对流程涉及的相关方面予以充分的考虑，才能保证新流程顺利执行。因此在确定了新流程方案的同时，项目组制定了组织结构调整方案执行计划，增设预算管理委员会。

篇7

第一条 为规范我校预算管理行为，充分发挥预算分配和监督职能，强化预算管理的严肃性和预算执行的约束力，科学配置办学资源，提高预算资金的使用效益，保障和促进我校教学、科研等各项事业发展，根据《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》、《高等学校财务制度》，结合我校实际，特制定本办法。

第二条 学校预算管理坚持“统一领导、分级管理、责权结合、收支平衡”的总原则。

第三条 学校预算管理的主要任务是：完善预算管理体制和运行机制；积极筹措资金增加收入；科学合理地安排学校年度预算；监督预算的执行；建立健全预算管理办法和制度等。

第二章 预算管理体制

第四条 学校预算由党委常委会研究决定。其对预算管理的主要职责是：

（一）贯彻执行国家有关预算的法律法规、方针政策；

（二）审查、批准学校关于预算管理的规章制度；

（三）确定学校预算编制的原则和要求；

（四）审议、批准学校预算建议草案；

（五）监督预算执行，审议、批准预算执行中的调整方案；

（六）审查、批准学校的决算报告。

第五条 计财处作为学校预算的专职管理部门，具体负责预算的编制、执行、调整和监督工作等，其主要职责为：

（一）收集资料，分析往年预算执行情况，对学校各单位提出的明细预算建议案进行审核，并汇总编制预算草案；

（二）按照上级主管部门的要求及时准确地编报学校预算建议草案；

（三）根据上级主管部门的预算批复意见，编制校内预算，并按事权和财权相统一的原则把学校的预算分解到各有关责任单位，实施责任预算管理；

（四）审批各责任单位具体预算方案；

（五）结合学校事业发展的具体情况会同有关部门提报预算调整建议；

（六）根据校长办公会的决议，按照规定程序调整年度预算；

（七）监督学校各项预算的执行，督促各预算收入单位和缴款单位完成收缴任务，汇总、通报收缴情况，监督各责任单位管好用好资金，节约开支，提高资金使用效益，准确、及时地分析预算执行情况，建立预算执行预警系统，强化预算执行的约束力；

（八）定期向上级主管部门和学校报告预算执行情况；

（九）年终全面分析预算执行情况，准确及时地编报年终决算。

第六条 各预算责任单位（学院、部、职能部门等）是本部门预算的责任主体，其主要职责是：

（一）根据学校的要求，结合本部门实际，提报本部门年度预算建议；

（二）落实本部门的预算收入和支出责任；

（三）按照“量入为出”的原则进一步细化本部门的预算，编报本部门具体预算方案和月度用款计划；

（四）坚持“一支笔”审批和会签制度，严格控制本部门的预算执行，维护预算的严肃性和约束力；

（五）根据事业发展情况，年内确需调整预算的，要据实向学校提出预算调整建议，按规定程序报批。

第三章 预算编制原则

第七条 预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡、积极稳妥、统筹兼顾、保证重点、效益优先”的原则。根据学校总体事业发展规划和预算年度可能取得的各项收入情况，量力而行，量财办事，统筹安排支出项目，原则上不得编制赤字预算。

第八条 收入预算的编制要坚持积极稳妥的原则。逐项核实各项合法收入，尽可能排除收入中的不确定因素。

第九条 支出预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则。支出预算分为经常性支出和建设性专项支出两部分。首先要保证经常性支出，并坚持适度从紧；其次按已落实的专项收入来源情况和学校自筹能力安排建设性专项支出。

第十条 预算编制坚持“收支两条线”的原则，所有收入全部由学校统一调度使用，全部支出由学校预算统一安排。

第十一条 预算编制坚持公开、公正的原则。要从学校和各部门的实际出发，对编制程序、重点项目、支出标准和定额、资金分配等，加强科学论证，努力做到客观、公正、透明，确保资金分配的科学合理。

第四章 预算编制的内容和方法

第十二条 学校年度预算根据事业发展规划和任务编制的综合财务收支拟定计划，由收入预算和支出预算组成。

第十三条 收入预算。收入预算是预算年度内学校通过多种渠道取得的各类非偿还性办学资金的收入计划，包括：

（一）财政补助收入。指学校从财政部门取得的各类拨款，包括教育事业费拨款、科研事业费拨款、公费医疗费拨款、住房改革拨款等，其中教育事业费拨款按核定的定额测算。

（二）上级补助收入。指学校从上级主管部门取得的非财政补助收入。按照有关要求测算。

（三）事业收入（预算外资金）。指学校开展教学、科研及辅助活动取得的收入，包括教育事业收入和科研事业收入。教育事业收入按收费标准测算；科研事业收入由科研主管部门按横向科研项目收入水平测算。

（四）经营收入。指学校在教学、科研及辅助活动之外开展非独立核算经营活动取得的收入。分析往年的决算情况，根据预算年度业务量和取费标准测算。

（五）附属单位上缴收入和其他收入参照往年上缴、收入情况，根据预算年度业务活动情况，采用增量预算按项目逐一测算。

（六）基建拨款。指由上级计划部门安排的预算拨款与基建基金拨款，根据批准的设计文件和拨款计划计算。

第十四条 支出预算。支出预算是预算年度中学校用于教学科研活动、基本建设和其他事业活动的资金支出计划，按现行有关规定，主要包括：

（一）事业支出。包括人员支出、日常公用支出、对个人和家庭的补助支出和专项支出（固定资产购建和大修缮）。

1、人员支出。包括基本工资、津贴、奖金、社会保障缴费等，按核定的编制数和工资、津贴、奖金等标准测算。

2、日常公用支出。包括日常办公费、水电费、邮电费、取暖费、交通费、差旅费、维修费、物业管理费、专业材料购置费、会议费、培训费、福利费、招待费等。视单位业务性质，依据国家有关政策规定和支出定额标准测算。按会计科目编制详细预算，并按照事权和财权统一的原则分配到各责任部门，编制责任预算。

3、对个人和家庭的补助支出。包括离休费、退休费、退职费、抚恤和生活补助、医疗费、住房补贴、住房公积金和助学金等，按照核定的人数及规定的支出标准等因素测算。

4、专项支出。包括建筑物购建费、办公及专用设备购置费、图书购置费、交通工具购置费、基础设施维修改造费及科研和三重点建设等专项支出，根据事业发展需要与财力可能统筹安排，采用零基预算方法测算。从项目论证、实施到完工全面测算，并进行全方位的监控。做到“按项申报、专款专用、单项核算、专项考核”。

（二）经营支出。根据计划安排，结合经营收入情况统筹测算。

（三）对附属单位补助支出。参照历年实际，结合附属单位上缴情况测算。

（四）结转自筹基建。根据学校资金情况和基建计划统筹安排。

第五章 预算的编制程序

第十五条 根据《预算法》和上级主管部门的要求，学校年度预算作为政府预算的组成部分，亦采用“两上两下”的编制程序。

第十六条 根据国家有关预算法规、政策及自治区主管部门的工作部署，每年6月份，由计财处向全校各经费使用部门印发编制下一年度经费需求计划和专项支出计划的通知。

第十七条 各责任部门根据学校年度预算编制的要求，结合本部门的工作计划和发展需求提出本部门的预算建议草案，7月底前报计财处。

第十八条 计财处通过分析、审核，编制学校年度预算建议草案，报经校长办公会议审查、批准后，上报自治区教育厅批复(一上)。

第十九条 计财处根据自治区财政厅下达的预算控制数(一下)，对原预算草案进一步细化、调整，经校长办公会议审查、批准后报自治区财政厅(二上)。

第二十条 计财处根据自治区财政厅的预算批复(二下)，按照学校内部预算执行格式编制收入预算表、支出预算表、责任部门经费分配表和基建收支表，经校长办公会审议批准后，正式发文公布执行。

第六章 预算的执行和调整

第二十一条 学校预算经批准后，即具法律效力，非经规定程序不得变更，任何部门和个人无权减收增支。

第二十二条 与学校收入预算有关的各职能部门有权代表学校积极组织收入，有责任监督各项收入按计划足额上缴学校。

第二十三条 各经费使用部门要本着精打细算、勤俭节约的原则严格按批复的预算安排好全年的经费支出，实行项目管理，不得随意变更资金用途，确保专款专用及资金使用效益。

第二十四条 计财处依据国家法律、法规、政策和有关规定，认真组织核算，对预算执行情况进行全方位、全过程监控对无预算及变更资金用途的应予拒付；对学校的预算执行情况定期进行检查和分析，及时向校领导报告，并将具体情况通报有关经费使用部门。

第二十五条 学校预算一经批复，一般不得调整，若遇非常事件不得不调整年度预算时，需按下列程序办理：

(一) 因国家政策、事业计划和任务较大变动引起的预算调整，有关部门(归口管理部门)提出调整申请报告，报经财务部门审核、校长办公会审议通过后，按规定程序报自治区财政厅审批。计财处根据自治区财政厅批复调整年度预算。

(二) 在学校总收入允许范围内，校内需要追加预算支出的项目，须由项目负责部门以书面形式向财务主管部门提出项目申请报告，财务主管部门初审后，5万元(含)以上的报校长办公会审定，5万元以下的由分管财务校领导审批。计财处根据相关会议决议或校领导批示调整校内预算，并根据需要报自治区财政厅备案。

(三) 在预算执行过程中，由于客观情况发生变化，或原定预算预计不周，预算支出项目间发生此余彼缺情况时，调整应遵循下列原则：一是调剂权限必须与审批权限一致；二是调剂只能此增彼减，不得突破预算；三是调剂须有利于提高效益，促进工作。调整的程序是由经费使用部门(归口管理部门)提出申请，报财务主管部门，由财务部门据情况报分管校长或校长办公会审定后执行。

第七章 决 算

第二十六条 计财处在年度终了，要按照《会计法》、《高等学校会计制度》的要求进行年终清理、转账、结账并编制会计决算报表。决算报表的编制要做到数字准确、内容完整、报送及时。

第二十七条 决算报表完成后，须提交校长办公会审查、批准后上报自治区教育厅。

第二十八条 审计部门应依法对学校的预算执行情况和决算进行审计监督，并出具审计报告。

第八章 附 则

第二十九条 学校预算年度自1月1日起至12月31日止。

第三十条 本办法的具体执行规程见《某大学预算管理操作规程》。

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关键词： 施工企业； 全面预算管理； 思考

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，它反映的是一整套预计的财务报表和其他附表。全面预算管理就是在这一整套预计的财务报表和其他附表的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。它是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过实施全面预算管理，能规范企业内部控制管理制度，落实各责任中心的责任，明确各级责权利，确定各责任中心的考核依据，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业目标。

一、施工企业在推行全面预算管理过程中存在的一些问题

全面预算管理作为企业内部控制的方法之一，近几年在公路施工企业逐渐开始推行，虽然取得一点点成绩，但仍然存在许多问题。

（一）对全面预算管理认识不到位

全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

部分对预算比较重视的企业，编制时组织各业务部门轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，采用自下而上的上报预算、自上而下审批预算的方式，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。

（二）施工企业传统管理干扰全面预算的执行

对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，分（子）公司或项目部在这种模式下有很大的自主权，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然分（子）公司经理或项目部经理有一定的自主权，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分（子）公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。

（三）对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励

实行了全面预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式，每年度对分（子）公司或项目部进行考核，但仅限于对实现利润的考核以及上缴公司管理费、职工工资发放情况等方面；预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

二、完善施工企业全面预算管理的建议

全面预算管理是对生产经营过程的控制，是全体员工全过程的管理工作，全面预算管理旨在为企业管理控制提供一个具有可衡量性的标准。编制一套科学合理的、可执行的预算方案，笔者认为应从以下几方面着手：

（一）成立全面预算管理机构，做好预算管理的基础工作

全面预算管理机构的职责是审议批准有关预算管理目标；审议责任单位年度预算方案及年度预算执行情况；审议批准年度重大预算调整方案；审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。企业可以根据实际情况专设预算管理机构或者由财务部门或者内部审计部门具体实施。但不论如何，必须履行上述预算管理机构的职责。预算管理机构的主任由公司高层领导担任，一般由公司总经理负责，成员由各职能部门和基层单位负责人组成。组织实施预算编制的办事机构一般设在财务部门，由其负责组织和指导基层各单位的预算编制工作；负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作；负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作；负责企业预算执行结果的考核与分析工作；负责向公司领导汇报有关预算管理工作。 　（二）全面预算管理编制的要求及流程

全面预算管理实际上是分权管理模式下的产物。推行全面预算管理是为了实现“分散权责、集中监管”，将企业基层单位的经营活动引导到企业整体的目标上。因此，施工企业要有效推行全面预算管理必须摒弃传统的人性化管理理念，给基层单位适度授权，使其在授权范围内合法经营，而且要形成一贯的制度，不能朝令夕改。预算编制工作是预算管理的基础，决定着预算管理工作的成败，要求各职能部门和各分（子）或项目部的主要领导亲自抓，以便及时沟通协调，确保预算编制工作的有序进行。

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。在施工企业全面预算的编制过程中应采取上下结合、横向协调的程序，以充分体现出分权与集权的统一。其顺序如下：

第一，预算管理机构下达企业战略目标。

第二，公司财务部门将指标分解下达各职能部门及基层单位，同时，作为公司一级应在企业战略目标的指导下编制资本支出预算即投资预算，主要是长期资产的资金投放与筹措等。

第三，各职能部门及基层单位编制预算草案：各职能部门及各分（子）公司主要是费用的预算，预算编制人员可以根据上年度费用支出情况结合下年度业务情况编制费用预算草案；项目部是施工企业最基层的单位，同时也是施工企业经济效益的源头。因此，项目部的预算编制人员结合工程项目的实际情况充分预计项目施工过程的成本费用，上报预算草案。

第四，公司财务部门及时汇总预算草案同时上报预算管理机构。

第五，预算管理机构审查后提出修改意见和建议，返回各责任单位进行修改；各责任单位在修改后重新上报，经预算管理机构审查同意后批准报出全面预算方案。

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（天津市天港建设开发有限公司，天津 300074）

摘要：为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。

关键词 ：企业；全面预算管理；预算考核

中图分类号：F271文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0073-02

收稿日期：2014-09-22

作者简介：康永红（1966-），女，天津人，会计师，主要研究方向为企业财务管理与内部控制。

从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。下面就全面预算管理谈几点认识：

一、深刻认识全面预算管理的内涵及作用

全面预算管理则是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制。通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

二、实施全面预算管理的前提条件

1.领导重视；领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。

2.全员参与；全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。要人人头上有指标，个个肩上有任务。

3.企业管理有序；它是实行全面预算管理的一个重要条件，要求预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系。由于预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统，从制定预算，到通过责任会计体系进行实施，要求预算主体内部各单位之间的关系明确，预算单位要有完善的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和控制能力。

三、建立科学的全面预算管理组织机构

全面预算管理的组织机构一般应包括预算管理委员会、预算管理领导小组。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算管理的效能。

（一）预算管理委员会

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。在公司里，该委员会可由董事长直接领导，主任由董事长兼任，委员可由有关董事、集团总裁、总会计师、分（子）公司总经理、财务负责人组成。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理。

预算管理委员和预算管理领导小组的职责应包括：

1、审议、确定预算制度，确定预算目标和程序；

2、汇总预算方案，审查预算草案，并就必要的修正进行调整；

3、审定预算，报董事长审批后正式下达执行；

4、接受预算追加方案的审查和审批；

5、接受预算分析报告，并提出预算工作改进意见与建议。

（二）预算管理小组

全面预算管理小组是直接对预算管理委员会负责并报告工作。其职责应包括：

1、制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；

2、指导本公司各部门编制预算方案；

3、对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；

4、对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；

5、监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；

6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；

7、负责本公司各部门预算冲突进行协调、仲裁、评判；

8、对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。

四、合理进行预算的调整和追加（减），保证预算的科学和适应性

1、预算调整是指不改变预算年度公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。

在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算（下转78页）（上接73页）年度内的其他月份和其他部门予以平衡和弥补完成。

公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算则另行保存，做为年终预算考核的依据。

各公司的预算调整应经财务负责人和总经理批准后，以 “预算调整申请单”的形式向总会计师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。并应明确批准程序，大额的必须经预算管理委员会批准。

2、预算追加（减）。预算追加（减）是指改变公司年度预算总额。各公司根据经营管理发展的需要，可以追加（减）销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加（减）外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其实际金额超过了原预算金额，需要申请追加补充和追减，一般应主要是费用预算、资金预算等。

公司与部门预算追加后，均应形成新的追加（减）后预算表，注明追加（减）时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加（减）说明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算考核的参考资料。

五、建立有效的奖惩机制

确立“严格考核与有效奖惩´的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理。

1、建立责任中心。各公司建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。

2、建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清月结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

3、做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析。

六、强化全面预算考核

1.对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评，考评指标一般应包括：销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。

2.对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。

总之、全面预算管理通过表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工，努力实现预算目标。

参考文献：

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1、目的和意义

为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。

2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。

3、预算期间：年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。

4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。

5、预算管理的基本任务：

5.1确定经营目标并组织实施；

5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；

5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。

6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”

7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。

7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；

7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；

7.3专项预算：

包括资本投资预算与筹资预算；

7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。

8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。

8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。

8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。

8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。

8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

9、预算管理组织的组成、职责及部门目标

9.1公司预算管理委员会组成：

主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理

9.2预算管理委员会的职责：

9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针；

9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；

9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；

9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的年度预算；

9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；

9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。

9.2.7根据集团批准的公司年度预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。

9.3主任委员职责：

9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划；

9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算；

9.3.3决定公司年度财务预算草案；

9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；

9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。

9.4预算执行秘书的职责：

9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

9.4.2督促预算编制的进度；

9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；

9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；

9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；

9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；

9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；

9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。

9.5公司各部门预算执行责任人的职责：

9.5.1根据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度工作规划即业务预算；

9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；

9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；

9.5.4执行本部门业务预算；

9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；

9.5.6根据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；

9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。

10、预算的编制与审批

10.1公司预算编制的主要依据：

10.1.1国家有关政策法规和公司章程；

10.1.2公司经营发展战略和目标；

10.1.3公司年度经营计划；

10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求；

10.1.5以前年度公司预算执行情况。

10.2公司预算的编制程序：

10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标；

10.2.2财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求；

10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，年度预算必须同时分解到月度预算；

10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；

10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。

10.3公司预算的审批程序：

10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

11、预算的执行与控制

11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行

11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。

11.3预算内资金的拨付报销

11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：

11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

11.3.1.3经审批同意准确填写的《付款申请单》或《费用报销结算单》；

11.3.1.4按照财务制度需要提供的其他有关凭证。

11.3.2预算内资金拨付报销的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《付款申请单》或《费用报销结算单》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付报销手续。

11.3.3预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。

11.3.4财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

11.4预算外资金的拔付报销：预算外资金拔付报销的基本条件除了11.3.1规定外，预算必须先进入追加调整程序，再进行付款申请和费用报销审批。

11.5预算追加调整程序：

11.5.1公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。但当产品改良、公司经营管理工作调整、公司发生重大经营管理事故等原因时，可以申请预算追加调整。

11.5.2预算追加调整由责任部门提出，经公司财务经理审核，总经理核准上报集团董事会批准。超预算金额10%以内由集团财务总监审批，超预算金额10%以上由集团董事长审批，超预算10%以上但金额较小的由集团财务总监审批。

11.5.3经批准的预算调整金额仅适用于报销，但不涉及年度或月度预算报表金额的调整，预算对比分析与考核仍按原批准下达的年度财务预算目标为准。

11.6公司建立预算执行情况月度分析报告制度。各预算责任部门应于每月终了12日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每月预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任和集团财务审计处。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。

11.7年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。

12、预算修正

12.1预算修正的条件：在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，在目标偏离值达到20%以上时，公司预算委员会可以在年度中期即每年6月份进行预算修正。

12.2预算修正的基本原则：

12.2.1目标一致原则，即预算修正事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；

12.2.2讲求效益原则，即预算修正方案在经济上应当能够实现最优化；

12.2.3责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；

12.2.4例外管理原则，即将预算修正的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。

12.2.5先有预算、后有支出原则。

12.2.6收支平衡原则。

12.2.7节约就是创收原则。

12.3预算修正的程序：

12.3.1预算修正可以由公司预算目标责任人根据外部经营环境变化情况向集团董事会提出修正申请。

12.3.2公司财务部对申请修正事项提出预算修正方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；

12.3.3集团董事会对公司提出的预算修正事项实行逐项审查、充分论证后审批通过。公司按修正后的目标值执行下半年度的经营预算。

12.3.4财务部对集团董事会批准的预算修正项目进行监督执行。

12.3.5公司其他责任部门按批准的预算修正值严格执行。

13、预算的考核与监督

13.1公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。

13.2公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。

13.3公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。

13.4公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。

13.5公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加、修正必须认真实施财务监督和审计监督。

13.6公司建立预算财务内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪监督检查。稽核各部门资金的收支、财产的盘点、收入、成本、费用和利润的确认。

14、预算执行审计检查：为确保预算的有效执行，由集团财务和审计处组织实施，不定期对各公司的预算执行过程实行监控和检查，检查内容主要包括：预算报销的正确性、预算追加调整流程是否符合规定、是否有超标准定额报销、预算执行报表的及时性、准确性，预算执行分析报告的及时性完整性有效性，各公司总经办是否按规定进行人事行政可控费用的登记控制等方面进行检查，预算执行跟踪及整改的及时性有效性等。

14、本规定由集团财务和审计处负责解释。

15、本规定自颁布之日起执行。