企业培训制度的含义范文

导语：如何才能写好一篇企业培训制度的含义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

对于企业来讲，“新常态”下的经济环境必然要求企业在发展战略上做出及时准确的反应和调整，这不仅有赖于企业领导者的决策能力，也对企业的领导力提出了更高的要求。这需要企业加强文化建设和制度建设，通过企业人力资源发展战略和培训工程全面提升团队素质。

我根据自己多年的企业培训的工作经历，结合“新常态”下企业发展所面临的挑战，企业培训管理人员在工作中所面临的挑战，以及企业培训经理人对培训工作存在的几点“误读”，谈谈我对改善企业培训工作的看法。

误读一：我的老板不懂培训

经济学的理论可谓丰富，但最基本的只有这样两句话，一是“天下没有免费的午餐”，二是“只有积极地选择才能够保证自己的利益”。深刻理解这两句话的含义，对处于企业“成本中心”的培训主管很有启发意义，如果他们不能通过自己的努力付出对企业发展做出实际贡献，其“成本中心”的标签是很难揭掉的。事实上，在日益激烈的市场竞争和人才竞争中，“尊重人的价值”以及“人是企业最宝贵的资源”已然成为企业领导者的基本价值观，培训工作也正在从企业的“成本中心”向“价值中心”转型，一些“外向型企业大学”的出现也体现了这种变化。事实证明，企业创建“大学”，不仅希望培训能够帮助企业提升内部绩效、促进员工成长，也希望通过培训向社会传递企业的价值观，提高企业的品牌形象和社会美誉度，以期激励团队成员和吸引社会人才。

然而，能够以这种思维模式推动企业培训管理工作的培训管理者却十分缺乏。很多培训管理者抱怨：“我的老板不懂培训！”这其实是个误读！我们可以确定的是，在现代企业中，一个深谙人才价值的企业家不可能不重视人才培养，所谓“老板不懂培训”的说法，只能说明培训经理人还需要转变观念，提高工作能力。

是老板们真的不懂培训吗？在与一位国内民营百强企业的总裁交流时，他非常严肃地向在座的企业管理学院的院长提问：你们的工作是培训“管理”，还是只是在管理“培训”？这令管理学院的院长陷入沉思。而听到这番话语的我却坚信：企业的老板懂培训。他可能不懂培训该如何做，但培训工作是否能给企业带来价值，他心里一清二楚。

哈耶克说：“是观念的转变和意志力塑造了这个世界。”对于企业培训管理者而言，如果没有在哲学意义上认识到培训对于企业战略发展的价值，那么企业的培训工作必然是“中规中矩”，游离于企业发展战略和市场业务之外，形同虚设，势必成为业务部门失误的替罪羊或出气筒，这对企业的健康发展毫无意义。因此，在那些已经将培训列入战略发展层面的企业中，培训管理者应该扪心自问：当我们批评“老板不懂培训”的时候，由我们负责的培训工作是否已经为实现企业战略目标做出了贡献？培训通过什么样的方式支持着企业的发展？而在那些培训工作仍处于“边缘化”的企业中，培训管理者更应该自问：如果培训工作仍然延续传统模式，与业务活动脱节，如果培训考核仍然以提升开课数量、降低师资成本这样的KPI作为考核指标，培训工作于企业的意义何在？进一步需要回答的问题是：如果培训经理人不能通过培训工作服务于企业的战略发展，那么自己作为培训管理者于企业的价值何在？所以，抱怨是卸责文化的体现，于改善企业培训工作无补。

误读二：业务部门不支持培训工作

很多培训管理者抱怨说：“业务部门不支持培训工作！”这又是一个误读！真实的情况只能是培训工作没有发挥真正有价值的作用。在企业中，培训部门与业务部门的关系，行政上可能是平级，但在业务上实际是“供应商”与“客户”的关系，企业中的培训部门（供应商），如果不能围绕业务部门（客户）的需求来开展工作，自然不可能得到认可。

在现实中，我们看到一些培训管理者经常混淆了自己的角色，热衷于为企业引入各种流行的、最新的培训项目，习惯于从培训的立场出发，却往往忽略了业务部门的需求。并不是说那些培训项目不好，我相信任何一个经典的培训项目都是专家们经过大量的研究而沉淀下来的精华，但关键是培训管理者在引进项目前，能否分清它是企业的需求还是自身业务的需求？

培训工作是虚实结合的艺术，但落脚点必须是员工的绩效得到改进和提升。从系统理论的角度看，企业的性质决定了其运行机理必然是环环相扣的，正是部门间的高效率合作，使企业在制度层面上拥有竞争优势。

保持企业市场竞争优势的根本目的在于绩效的改进和提升。在这个过程中，隶属于人力资源发展战略的培训工作，显然不是通过直接在市场上拿到订单来体现其创造财富的价值，而是通过其策划能力、参与能力、沟通能力、执行能力和影响能力，通过不断地为业务人员充电，通过不断地释放正能量来发挥作用。从这个意义上讲，企业培训工作充满艺术性的挑战，它需要解决强化企业文化之虚与落实业绩改善之实的关系。

在某种意义上，“业务部门的不认可”对培训管理者是一个积极信号，因为压力是工作改进的动力。业务部门对培训工作所谓“不认可”的现象，应该被解读为业务部门对培训工作的期望，这是对改进培训管理工作的真正挑战，也是培训管理者追求的价值所在。

误读三：培训效果难以评估

培训效果的评估是困扰全球培训业的难题，但如果换个角度问一句“我们为什么要评估培训效果”，就会发现，所谓“难以评估”也是一个误读！

首先，对培训效果进行评估是培训部门自身的需求，也是培训部门为了向业务部门以及企业证明自身价值的需求。当然，从另一个角度看，也是企业对培训部门工作进行考核的需求。然而，我们要看到：培训部门不可能对企业全部的培训效果负责！为什么？因为培训的作用对象是“人”。在企业中，制度对人的影响远远大于培训对人的影响。制度经济学认为，制度是重要的，有什么样的制度安排，人们就会有什么样的选择。如果没有相应的制度配合，培训工作很难产生企业领导者期望的效果。

其次，培训是一个系统工程。在评估培训产生效果的过程中，业务部门的管理者也会发挥至关重要的作用。我曾经遇到过一件令人哭笑不得的事：某企业的质量管理部门要求给其所辖的400多名下属管理人员进行“先进的质量管理工具”培训，而当培训部门询问工作中是否要求使用这些工具时，质量部门的负责人回答说，现在暂时用不到，就是想让大家开阔一下视野，早晚要用到的。试问，在这样的情况下，该如何评估培训的效果呢？培训效果不佳又该由谁承担责任呢？

最后，特别要指出的是：企业的发展取决于企业家的追求、企业所处行业的成长空间以及企业整合资源的能力。员工作为企业的人力资源，其个人价值的实现是企业价值提升的基础，这个道理在那些伟大的公司中已经得到验证，比如IBM。企业通过培训工作，将企业文化、企业制度、业务流程以及操作实务在团队中积累并传承下去，成为企业竞争的软实力。我想，这种软实力在企业成长模式演变到“动车模式”时有着特别重要的意义。因为，在企业成长的“动车模式”下，“火车”要想跑得快，已经不仅要依靠车头带，更要依赖整个系统共同朝着一个方向发力，欲达到如此效果，培训工作责无旁贷、任重道远。

构成企业领导力的价值体系和行为规范要求企业的每一个部门要有系统思维、有效沟通和团队合作的基本能力。在这种情况下，对培训效果考核的重点应该不仅仅是工作评估而是培训效果的转化。时隔多年，当我重新关注企业培训工作时，发现经历了30多年市场竞争的中国企业，正在经历着人才管理模式的转型。从企业的劳资科到人事部，再到人力资源部乃至现在的人力资本中心或者人才发展中心，仅从名称的变化即反映了企业对于人才管理价值观的变化。

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[关键词] 信息行业；人力资源；开发与培训体系

[中图分类号] F272.92[文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)12-0037-03

[作者简介] 吴传孙，江西师范大学教务处讲师，研究方向为信息管理、人力资源管理；

孙德林，江西师范大学商学院电子商务系主任、教授，研究方向为信息化创业、信息行业人力资源开发、电子商务；

(江西 南昌 330022)

邹扬德，江西省保监局人事教育处干部，研究方向为人力资源管理。(江西 南昌 330003)

一、信息行业人力资源开发与培训原则

1.战略原则。信息行业人力资源开发与培训的战略原则包括三层含义：(1)培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。(2)培训本身也要从信息行业战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。(3)长期性原则，要正确认识智力投资和信息行业人力资源开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好信息行业人力资源培训。

2.因人施教、按需施教原则。组织培训的目的在于通过培训让信息行业人力资源掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。信息化企业不仅岗位繁多，员工水平参差不齐，而且员工在人格、智力、兴趣、经验和技能方面，均存在个体差异。所以，对担任工作所需具备的各种条件，员工所具备的与未具备的亦有不同，对这种已经具备与未具备的条件的差异，在实行训练时应该予以重视。显然，企业进行培训时应因人而异，不能采用普通教育“齐步走”的方式培训员工。也就是说要根据不同的对象选择不同的培训内容和培训方式，有的甚至要针对个人制定培训发展计划。

3.主动参与原则。要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，促使员工主动参与。在培训过程中，行动是基本的，如果受训者只保持一种静止的消极状态，就不可能达到培训的目的。为调动员工接受培训的积极性，日本一些企业采用“自我申请”制度，定期填写申请表，主要反映员工过去5年内的能力提高和发挥情况和今后5年的发展方向及对个人能力发展的自我设计。然后由上级针对员工申请与员工面谈，互相沟通思想、统一看法，最后由上级在员工申请表上填写意见后，报人事部门存入人事信息库，作为以后制定员工培训计划的依据。同时，这种制度还有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对工作的“自主性”和对于企业的主人翁地位，疏通了上下级之间思想交流的渠道，更有利于促进集体协作和配合。

4.严格考核和择优奖励原则。培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。真正要学习的人才会学习，这种学习愿望称之为动机。一般而言动机多来自于需要，所以，在培训过程里就可应用种种激励方法，使受训者在学习过程中，因需要的满足而产生学习意愿。

二、信息行业人力资源开发与培训的方法

1.讲演法。讲演是指对某一议题有深入研究的专家，经过充分准备后，以口头叙述的方式，将该议题系统地讲述给学员。讲演法具有易于安排整个讲述程序、比单纯的阅读成效高、能够适合大量的听众等优点。讲演法也有一定的局限性：如学员处于被动的位置，不容易调动其积极性；不容易找到所谓的名嘴或讲手；专家并不见得就具备良好的表达能力；不适当的环境容易影响倾听的效果。由于是单向沟通，学员的反馈有限，学习的成效并非很高。因此，要想组织好演讲，必须妥善安排好演讲的环境，如场地、音响、辅助媒体等，使所有的学员都能清晰地听到其声音；事先发给学员讲演的大纲与摘要，以便于学员了解演讲者的意图、方向和重点；避免在太短的时间内灌输给学员太多的资讯而造成接收不良；演讲结束后，适当安排问答或讨论，以便于双方沟通，提高学习成效。

2.示范法。示范是指在学员面前展示某种动作、解释某种程序或技巧，以使学员能重复相同的动作或程序。示范的方法主要适用于教授某种特殊之技能或介绍某一新的程序或技巧。示范的的程序比较具体，可重复进行，能从做中学，掌握快，见效快。所谓的百闻不如一见，其效果比单纯的听或读要好得多。

3.程式化教学法。程式化教学是指根据学员的学习步调，以小单元、由浅至深、由简至繁等程序化的步骤，使学员逐渐学得所需的知识技能。学习的内容可能为书面资料、录音影带、电脑软件等。程式化教学主要适用于长距离学习或学习地点太过分散以及自我学习和进修。利用程式化教学，学员可自行决定深入学习的方向；可自行决定学习的进度，减少其焦虑感；可对学习成效进行自我评估，有助于自我调整。

4.学习契约。学习契约就是一份由学习者拟定的书面资料，清楚载明学习的内容、学习的程序和方法、学习的时间以及评估的方式等，以详细规范教、学者的职责。制订学习契约的目的主要是为了培养成年学员规划学习的能力和加强学员自我学习的责任心。学习契约可加强教与学之间的良性互动；可使教学更具弹性，更能顾及学员间的差别；能够有效的控制学习程序；能够同时培养教与学双方的教学设计能力；学员具有一定的主动权，能激发其学习的积极性。

5.多媒体教学法。多媒体教学是指针对某一特殊议题所设计的自学教材，其中可能包括影片、幻灯片、自学手册、讨论问题集、参考资料等。现在的多媒体教学多强调应用电脑科技，配合光碟设备，以满足学员个体差异、自学步调与双向沟通的需求。多媒体教学适合学员自我学习的情况。它几乎可以涵盖任何专业主题，可满足标准化、长距离或学习地点分散的学习需求。多媒体教学具有的优点：(1)适合重复与大量使用；(2)大多不需要专人在旁指导；(3)学习的程序与成效标准化，较易评估学习成果；(4)电脑可储存所有学员的学习记录，易于分析比较；(5)学员能马上知道学习成效，能够满足其立即回馈的需求；(6)学习资讯经严格的选择、设计与测试，符合大多数学员的需要。

6.模拟法。模拟主要是为了给学员提供处理动态人际关系的机会，训练其团队合作和决策判定的知识与技能，鼓励学员相互学习。通常多由多个学员组成团队，以对应真实状况，共同谋求解决问题的方法。模拟可以使学习活动多元化并能增进学员的学习兴趣；能以团队的方式处理问题，更接近真实情况。

三、构建信息行业人力资源开发与培训体系

培训是信息行业人力资源开发的根本途径，是提高信息行业人力资源管理水平的重要手段。尽管企业已经意识到培训的重要性，也初步建立了企业的培训制度，然而在实际工作中，培训计划经常不能按时实施，有些管理人员未能充分认识到培训对于公司及个人的意义，甚至产生一些诸如“培训浪费我的时间”，“培训没有用”，“闲人才去培训”等观念。培训产生的效果不能被准确的衡量，企业在培训投资方面的犹豫和动摇等，都使得看似简单的企业培训工作显得越来越复杂难做。

企业培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。也难怪许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进公司发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训管理体系。

1.构建信息企业培训体系的三个着力点

(1)整合及完善培训管理流程。要使信息企业的培训投资产生效益，一个畅通的培训管理流程必不可少。细致的培训需求调查、合理可行的培训计划、质量上乘的培训机构、实用高效的课程内容、科学客观的效果评估和记录，从需求到计划、执行、再到评估，成为衡量一个企业培训管理成败的关键。

整合培训管理作业流程，就是要弄清楚如何解决每个环节间存在的问题；各环节之间如何紧密衔接起来，如何规范作业方法，形成制度。

企业可以通过整合培训作业流程，重视每个环节对培训工作产生的影响，逐步建立起培训管理作业的各项制度，如培训需求调查采取什么方法、从哪些角度切入，如何依据需求调查进行判断，甄选出企业和员工共同的培训需求等；怎样合理制定培训计划，如何与各部门进行协调沟通，如何根据企业的生产进度排定培训进度，确保计划按期实施；怎样进行培训供应商的管理与开发，如何健全各培训机构的资料库，慎重地选择培训机构；如何根据企业的实际需求，对培训课程进行细致的评价，确定课程的有效性；如何评估效果，如何进行档案记录等等。通过规范化和制度化，使得每个步骤都遵循较为合理的章程，而不是随意盲目地执行，以使企业的培训投资真正落到实处。

(2)建立企业内部知识传承机制。培训的首要目的是维持并发展员工的工作能力，以满足企业经营的需要。在知识管理越来越重要的今天，企业培训的功能得以扩展与丰富，有些企业将培训作为吸引人才的手段，也有些企业将培训作为留住人才的重要因素。培训已经具备了吸引、开发、留人等功能。从长远的角度来看，如果企业能够将培训工作与知识管理结合起来，那么培训至少还应该拥有内部知识传承功能。

企业员工尤其是核心人员，他们在学习和工作中积累了丰富的知识经验，这些是他们作为职业个体所拥有的宝贵资源，也是他们工作价值的体现。随着员工能力和价值的不断提高，企业中的一些优秀人员会选择离开公司，开始新的职业生涯，这是无可厚非的。但是企业如果能够建立起内部知识传承机制，在日常工作中逐步地将其能力转移到其他员工身上，那么在优秀人才离开公司时，就会将损失减化到最少。

建立企业内部知识传承机制，形成一种制度文化，促使所有的人员都乐意分享自己的知识经验，既分享经验，又锻炼自己。要做到这一点，公司必须规范员工的权利义务，协助员工进行知识经验的归纳总结，帮助员工提高分享技巧的能力，并在制度上确定分享的周期、方式以及晋升的条件，从各种渠道激励员工不断地学习成长，激发知识分享的欲望，从而达到保留企业智力资本的目的。

通过企业内部知识传承机制，还可以塑造出一支优秀的企业内部讲师队伍。从知识分享中发现企业的人才，为企业的培训增添活力。这就需要企业规范内部讲师的甄选、培训及晋升制度，需要企业对内部讲师进行系统的管理和开发。

因此，建立企业内部知识传承机制，塑造良好的学习氛围，使企业达到“人走了，知识留下”的目的，这是一个企业培训体系充满活力的象征。

(3)通过整合培训职能来完善企业的人力资源管理系统。我们一向认为培训就是一个激励的过程，而忘记了培训只是短暂的激励。培训给员工带来的或许会有能力的提升，或许会有短暂的激动，或许会对公司有更强的认同感。但是这些都只是短暂的激励。如何在系统的范畴内保证培训激励的持续性，整合培训与人力资源管理的其他职能显得格外重要。

培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等等，它们是一个永无终点的循环过程。因此，企业需要根据企业的实际情况在这些职能之间找到衔接点(如培训后员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等等)，完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地持续下去。

2.如何使培训更有效

前面所讲的都是关于培训体系构建的制度化因素，但任何制度都不可能脱离企业和人而独立存在。为了使培训体系更加有效，人力资源部门应加强以下工作：

(1)人力资源部门需要拿出切实可行的培训方案，采取适当的方式说服企业领导进行培训投资，取得高层的支持和信任。

(2)加强与各部门之间的沟通，使各部门意识到哪些培训责任是应该由他们来承担的，并配合人资部在培训系统上作有效的协调、沟通、配合及落实培训计划。

(3)引导各部门主管及管理人员不断学习，总结自己的工作经验，归纳整理成系统化的知识管理教案，督促各部门开展经验交流，分享心得，人人参与，营造一个良好的学习氛围。

(4)人力资源部门还需要不断地更新及完善现有的培训制度，创新培训方式，如创建培训中心、进行网络学习和网络会议等多种形式。

(5)系统地看待培训的作用，作好长期激励员工的计划，进一步加强员工学习的自主性。

信息行业人才开发与培训体系的建立需要从系统的高度审视培训的功能，以理性的眼光梳理培训的流程，用客观的方法去制定培训的制度，以热忱的心态去构造企业内部的知识管理机制，同时，还需要企业和人力资源部门的共同努力，从企业的实际情况出发，建立卓有成效的培训体系。

参考文献：

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[8]黄红发.人本管理：现代企业管理之魂[J].经济师，2002，(8).

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关键词：组织职业生涯管理；自我职业生涯管理；企业员工培训

一、引言

随着信息革命和知识经济时代进程的加快。企业面临着更加激烈的全球化竞争。一个企业要在国际竞争中获得先机，必须以知识为基础。培训作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作，可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证了企业在竞争中的优势地位，成为21世纪企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时，知识的获得、技能的提高依赖于“人”，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此，如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面，是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。

1．企业培训。员工培训作为人力资源管理的重要内容，是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工提高职业能力、促进潜能的开发。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。然而，因噎废食显然是不可取的。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高11％左右。

培训不仅仅可以提高员工的技能，提高组织的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提高员工对企业的归属感。因为大部分人力资源调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会注重未来的发展机会，因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。

良好的企业培训体系可以为改进员工的态度、提高知识与技能管理提供服务、满足员工的职业发展需要，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象，只要不是群体行为，员工所带走的只是个人学到的技能，整个组织的文化和结构是带不走的。

2．职业生涯管理。职业生涯管理指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致．建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。它包含如下两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理：二是个人为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。

知识经济背景下的职业生涯管理，应是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业要认真了解员工尤其是核心员工希望从职业中得到什么，他们的优势和局限、价值观以及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。同时，企业还必须提供自身发展的目标、政策、计划和制度等，帮助员工做好自我评价，为员工提供培训机会和良好的竞争机制。管理者则要鼓励员工对自己的职业生涯负责，让员工对某些问题进行认真思考，以便在进行个人工作反馈时提供更好的帮助，并提供员工感兴趣的职业发展机会等信息。

企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。

1．以组织战略目标为导向，提高培训有效性，改善职业生涯规划。组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。

员工的职业生涯规划重视个人学习和个人技能的提高，而企业培训则更强调组织成员的合作和群体知识、技能的开发。在企业组织的发展中，强调员工培训、植入职业生涯规划，由个人职业规划、个人知识积累、个人技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。比如我们可以一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。

2．充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员，由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段，每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理，比如在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此，必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相配，也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停

留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时，企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。3．制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。

建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。

要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点；通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式，帮助员工了解自己实际的工作经验与体会，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作，并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上，帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时，既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发；既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要，真正实现员工个人与企业双赢的目的。

4．选择合适的培训方法，完善培训管理工作。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法的选择必须与培训需求、培训目标相适应。培训方法的选择、培训管理工作的完善要注意受训者所处的职业生涯发展阶段、知识层次和岗位类型等。在大量的可供选择的培训方法面前，可视需要选择一系列培训方法，可采取其中一种或两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。比如在职业维持阶段，职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。培训方法可选择：(1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。

在探索、立业阶段，员工相对比较缺乏完成工作所需的知识和技能，也缺乏对企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行基础的职业培训。在这方面，海尔作为一个世界级的名牌企业，较好地运用培训方式引导、帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。其新员工培训“四步曲”：第一步。使员工把心态端平放稳；第二步，使员工把心里话说出来；第三步，使员工把归属感“养”起来；第四步，使员工把职业心树起来。海尔有针对性的培训方式和培训管理值得企业鉴借。

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关键词:企业文化;人力资源培训;关系

在企业的发展过程中，企业文化和人力资源都是必不可少的组成部分，两者可相互融合，促进企业的长远发展。对整个企业来说，企业文化是促进整个企业发展的前提条件，而人力资源管理是企业发展的支撑力，二者缺一不可。为了让企业能够在激烈的市场环境下生存下去，得到长远的发展，需要在把握好人力资源管理的前提下，结合本企业独具特色的企业文化并努力创新，实现这两个因素的融合，提高企业市场竞争力。

一、企业文化与人力资源培训的含义

1)企业文化。企业文化实际上就是一种代表着本企业的价值观念，形成于企业的各项实际生产活动中，既反映了企业在各领域竞争中的形象，也展现出了企业的核心理念。企业文化代表着企业的经营准则和作风，以及所有工作人员所认可的文化观念、行为准则和道德规范。必须关注企业的经营准则这一观念在企业的各个组织都有充分体现，企业文化对企业生存有着至关重要的作用，它对企业的经营理念和准则有着决定性的作用，因此，在各个企业中，企业文化的存在是不容置疑的。2)人力资源培训。人力资源管理根据各企业自身的发展目标，通过合理的人力资源规划工作，让所有工作人员都能充分发挥他们的价值。通常是指在企业内部，合理规划出有效的培训和管理方案，制定具体措施，还包括一些课程设计以及一些系统评价体系等管理制度，并要求他们构建一个可操作性强的系统，为企业实现其既定目标做出贡献。因此，在进行人力资源培训时，首先要对员工的基本操作技能和基础理论理论知识进行培训，其次，不同领域的企业需要达到的人力资源培训标准是存在差异的，要根据各企业的具体需求来对员工进行培训，选择有利于本企业发展的人力资源培训方案进行培训。

二、企业文化与人力资源培训的关系

(一)企业文化是促进人力资源培训的有效方式

企业文化对人力资源培训起导向作用，它不仅能指引企业像某一个既定方向发展，还能有效推动人力资源培训的顺利实施。目前，市场竞争力度日益加大，如果想要从整个市场中脱颖而出，企业必须拥有正确的人力资源管理观念，以企业未来的发展计划和企业员工的具体需求为基准，用一个可行的人力资源培训方针来推动企业的发展和员工的进步。一方面，给予员工一个展现自我的平台，提高员工的工作热情和积极性，为企业的进一步发展出谋划策。另一方面，也为企业形成企业文化搭建了桥梁。

(二)人力资源培训是打造企业文化的重要环节

一个企业的价值观念和市场竞争力都可以从此企业的企业文化中得到答案，同时，企业的行为准则、道德观念和经营理念都可以在企业文化中得到展现。所以，人力资源管理在企业文化中占据着不容忽视的地位，它不仅仅影响到企业的文化建设，而且牵扯到了企业的各个方面。总之，人力资源的培训中最为重要的是对员工价值观的培训，其目标是增强企业职员的专业技能，提高员工的综合素养。

(三)人力资源培训与企业文化建设具有融合性

总结前文可知，企业进行人力资源培训一方面是为了增强企业员工的专业技能和综合素养，另一方面，也对建设企业文化大有裨益，而建设企业文化一方面是为了明确企业的整体价值观念，另一方面也是培养高素质员工队伍的重要环节。不难得出，人力资源培训与企业文化建设具有融合性，如果将二者融合起来，不仅可以让企业在市场竞争中占据优势，从竞争激烈的市场中脱颖而出，还可以促进企业的长远发展。

三、以建设企业文化为基础构建人力资源培训体系

(一)制定起科学合理的人力资源培训规划

目前的经济形式要求企业结合自身的具体发展形势和内部人力资源管理计划，通过人力资源培训来建设企业培训体系。在建设企业培训体系时，要着眼于企业的长远发展，以企业文化为基础来提出有效的建设措施。另外，企业的人力资源培训体系还应深入员工内部，加强企业员工之间的沟通，营造一个良好的工作氛围。

(二)实行职业设计，完善培训体系

由于企业人力资源培训的基础是建设企业文化，因此企业需要将促进员工的自身发展和自我价值的实现作为培训的目标，重视员工的职业设计，充分考虑企业与员工的各项需求，提高员工的培训热情。除此之外，企业还需进一步完善人力资源培训体系，通过规划更好的课程体系来优化员工的学习成果，提高企业员工的整体素质。

四、结语

总而言之，倘若想让企业在竞争激烈的市场中占据优势，就要将企业文化建设和人力资源培训融合在一起，以促进员工的自身发展和实现企业的发展为目标，实现企业的发展战略规划目标。当今社会，已经有很多人认可了企业文化的建设与人力资源培训之间的重要关系，并采取相关措施来促进企业的发展。然而，在建设企业文化和构建人力资源培训体系的问题上，还有很多企业没有找到诀窍。所以，为了提高市场竞争力，企业需要将企业文化建设作为前提，提高对人力资源培训体系构建的重视程度，根据不同企业中不同特色的企业文化，有针对性地开展人力资源培训活动。

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美国、日本的企业管理模式一直是各国研究、效仿的对象，也被公认为较为先进的模式。而其先进性中很重要的一项内容就是其企业培训系统的完善及有效性。培训在企业管理中所起的作用是显而易见的。比如，丰田汽车工业公司一直位居日本汽车制造业的榜首，而它以自己独特的生产管理技术、推销制度、建议制度和职工教育制度等一系列管理策略，创造了几十年辉煌的业绩。其中，“丰田式的教育体系”在丰田深入人心，为丰田的发展起到了举足轻重的作用。丰田以及其他一些知名企业的实践都已证明，企业教育对公司的健康发展是必不可少的。

香港刊物《亚洲商业》曾在上世纪90年代中期组织了一次较大规模的调查，调查的样本包括中国在内的八个亚洲国家中随机抽取的715位大型企业的高级经理。调查内容涉及对将成为企业管理骨干与核心的MBA在品质和技能方面的期望与要求等内容。一项主要的结果列举了MBA应具备的10项品质与技能是：创造与革新能力、沟通能力、领导能力、创业能力、战略管理能力、群体协作能力、对人的管理能力、道德品质、技术性能力和跨文化管理能力[1]。这实际上是对未来亚洲企业家的期望和要求。但就国内目前情况，我们不可能指望在今后几年内，会有一批批已被培养好的、具备上述品质的企业管理人才（比如，MBA）加盟企业管理，使一切问题迎刃而解。实际上，依靠企业现行的条件以及国内教育体系的能力，建立和强化管理再教育系统，可能是符合我国国情的现实可行的办法。国内的学术界与企业界对建立、健全中国管理再教育体系应有所作为。

2国内外企业中人员培训研究的发展

国外对企业中人员培训的研究发展于三四十年代，成熟于七八十年代。80年代以后，评价中心(assessmentcenter)在英、美、德等西方各国得到广泛的研究与应用[2]。实际上，评价中心是采用模拟情景对人员进行评价的方法。以模拟情景的不同可分为若干具体的测评方法系列，如公文包测量、无领导小组、管理游戏等，还有其他一些相当有影响的训练方法，如美国的敏感性训练、方格训练。日本的魔鬼训练、PM训练等。哈佛大学则着重推行案例教学法。这些训练法都有内在的理论根据，同时又十分注重实际的应用价值，可直接为企业实践服务。国外专家始终致力于培训方法的探讨，所涉及的范围相当广泛。但笔者认为，其中最重要的两部分工作是关于管理工作要素系列的认定以及关于若干训练方法效度指标的探讨。比如，从40年代开始，美国俄亥俄州立大学的一批学者就致力于领导行为要素的研究，他们收集了1800多关于领导工作行为的条目，并最后用两个维度即工作管理和关心员工高度概括了管理者的工作性质。50年代以后，Flanagan在俄亥俄州立大学学者工作的基础上，采用他首先提出的“关键事件”的方法，对将近3000名各级军官的事件样本、20个实验室以及大量公司的事件样本进行了领导者行为要素的深入研究，得到了相当丰富和有意义的结果。例如，从对公司管理者工作的职位分析，Flanagan认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、雇员监督、人力协调、与雇员的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系。60～80年代期间有大量的相关研究出现，可以说多得不胜枚举。另一种思路是直接考虑领导者的素质要素，比如，Chiselli的一项研究对管理者的13项品质的重要性进行了比较，发现其中监督能力、职位要求、智力、自我实现、自信心和决断力6项品质对管理行为影响最大；安定的需要、接近员工和首创精神对管理工作有次要的作用；而其他4项，即要求高收入、支配他人的愿望、成熟感以及男子或女子气对管理工作不产生影响[3]。这些研究结果本身对我们今天企业的管理实践并不具备指导性的意义，但该领域大量研究的存在有两个非常重要的启示：一是表明研究本身的重要性；二是其研究方法的可借鉴性。当然，国外更有意义的工作是针对管理者的工作要素所进行的训练方法的研讨，如评价中心对管理者交际能力以及敏感性所设计的训练方法等。而且，这类研究持续至今仍然是组织行为研究的热点课题之一[4,5]。下图是根据评价中心最常提供的培训方法中所涉及的管理者工作要素的示意图。从中可以看出低级管理者所需的技术技能最多，而高层管理者对概念技能要求最高，因此，管理层次也是影响管理者工作要素的变量之一。

附图

图1不同层次管理者三种技能差异的示意图

90年代以后，国内出现了一些针对具体企业的，涉及具体方法的相关研究[6,7]。相对而言，国内企业管理教育缺乏系统性和科学性。其主要表现为，缺乏相应的适合我国实际需要的培训方法。在一项企业培训情况调查中发现，企业已普遍认识到管理教育对企业发展的意义，大、中型企业一般都设有培训的专门机构和专职人员，但存在的突出问题是培训的有效性。目前有关管理教育的研究与实践大都局限在经验和描述性的层次。现在面临的问题是如何从理论的层面解决企业管理再教育的问题。企业教育包括道德、知识和技能等方面的培训，其中又以管理人员的心理品质、工作技能的培养更为重要和困难，其主要的难点在于培训方法的合理性和有效性。

由于文化背景的不同，即便是国外已证明为先进和有效的方法，运用于我国也有一个艰巨的移植过程。针对我国的具体实际，逐步完善我们自己独特的训练体系和方法，无论从理论上，还是实践上都是十分必要的。

3培训理论研究的可行性

现代心理学将学习解释为因经验而使行为或潜在行为产生较为持久改变的过程。培训则是受训者通过学习而习得某种新的或修正某种旧有的认知和行为的过程[8]。作为一个完整的学习过程，培训中各个阶段所产生的问题与心理学意义上的学习过程中各重要阶段所固有的问题必然有其相似性。因此，心理学有关学习问题的讨论所形成的学科，如联想心理学、完形心理学以及认知心理学中的有关理论，对培训应该具有理论性的指导作用。笔者认为培训从理论上应该有三个主要的过程：角色的鉴定、角色的比较以及角色的改进。

3.1角色鉴定

角色鉴定是指对所培训的心理特质的理论界定（心理特质指在管理活动中所需的特定心理品质，有时它指的是行为模式，而有时它指的是技能形成中相应形成的心理特性）。这一过程在理论上有重要的意义。心理特质的界定是否正确、合理，是方法研究有效性的关键。通过研究可界定出管理人员的能力要素系列。

3.2角色比较

心理特质的模式形成之后，就相当于建立了一个比较的参照系统，也就是说为培训的心理特质提供了一个标准或样板。这是对实际的心理特质进行评价的基础。因此，角色比较就是实际管理活动中所表现出来的现实心理特质与在该项管理活动中所要求的特质之间进行的比较。这种比较在技术方法上要求设计、修订和完善相应的测验工具，同时，它又是工具操作化的过程。

3.3角色改进

角色比较完成之后，角色改进便成为可能，这也正是训练的基本任务。在研究中，角色改进所涉及的问题是确定训练的基本形式，如一般形式或心理形式（一般形式是指常规训练中使用的方法，心理形式是指利用心理的方法，如心理测量、小组互动等），以及确定训练的基本程式，包括确定具体的测量工具，规定训练的步骤等。

上述三个方面的内容构成培训方法研究的完整过程。

4情景模拟方法

情景模拟方法实际上是设计训练方法的一种思路，理论上讲是最可能具有训练效度的方法，也是国外近几年方兴未艾的研究热点。任何一种训练方法的有效性都与它所能反映的实际情景中的品质、技能和行为等特质有关。如果训练方法所强化的特质正是实际工作中所需要的，那么这一训练方法就是有效的。情景模拟法的中心含义就是以实际工作情景要求的特质（包括心理品质、技能和行为等）为依据，设计模拟情景，训练人员，以达到强化该特质的目的。情景模拟训练法有三个技术关键：(1)特质界定的准确性；(2)测量工具在情景模拟中的可操作性；(3)情景模拟的效度，即情景模拟反映真实特质的有效程度。情景模拟法的研究应该成为培训方法研究的主要思路。情景模拟训练方法的关键是解决效度问题。

关于一些具体的情景模拟的培训方法的研究在国外已趋成熟，并被广泛应用于企业的管理实践中。而且，在每一种有影响力的方法面世之前，都会有一系列的相应的研究直接围绕该方法的有效性进行全面、充分的研讨，这保证了该方法在实际中的应用。比如，Gaugler等人用元分析对评价中心的效度进行了方法学意义上的探讨。元分析是对以往研究的再分析过程，Gaugler等人的研究对有关评价中心的研究中所使用的效度指标作了系统的统计分析，对评价中心的效度指标的获取途径和衡量标准有很好的借鉴意义[9]。Brannixk(1989)等人则对某一具体的公文包测验进行了研究，但其侧重点仍然是对评价分数有效性的讨论，研究中对公文包测验的效度评价构成体系所作的深入分析，对国内相关研究具有很好的参照价值[10]。Goffin将心理学中传统的人格测评方法与评价中心的情景模拟方法在效度指标上加以比较，以增进测量的有效性，从而改进培训方法的使用效率[11]。这些研究对将评价中心中的具体方法（如无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、公文包测验和行为示范等）广泛地应用于企业的招聘、选拔和人事培训，具有非常重要的意义。作为一个例子，下表是采用传统方法与评价中心方法选拔英国军队军官候补人员的成功率比较，数据表明心理学的测评方法显著提高了选拔的有效性[3]。活动研究(actionresearch)是近期出现的一种变革过程，它通过系统地收集信息，在信息分析的基础上选择变革行为，并最终干预企业的人事活动。活动研究的过程包括5个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。活动研究有两个主要的优点：第一，以问题为中心；第二，强调人员参与[12]。活动研究非常强调方法的科学性，从本质上说它也是以情景模拟方法为核心。

表1传统方法与心理学方法选拔军官候补人员的训练成绩百分比(%)

方法数量优于一般一般低于一般和未及格

面试49122.141.336.6

评价中心72143.540.326.2

上述情况说明了这样一个事实，即国际上大量有关培训方法的研究，对我国企业培训方法的理论研究以及实现培训方法的规范化操作，提供了非常好的学术和实践依据。

5培训中的难点

培训对企业管理工作的重要性是不言而喻的。本文着重强调的是培训方法的科学性问题。可以说企业正处在两难境地中，一方面大批的管理人员需要品质、技能的再训练；另一方面训练方法缺乏科学研究与改进，训练达不到良好的效果。因为目前国内这方面的研究并不多见，所以该方面的研究具有极重要的理论价值和实践意义。大力开展这方面的研究工作，对于尽快使我国企业培训跨上一个新的台阶极其重要。唯有如此，才能适应经济快速增长时期企业发展的要求，尤其是适应加入WTO后我国企业加入世界竞争大格局的要求。然而，提高企业培训质量的途径是强化培训方法的科学性和有效性，要做到这一点应该倡导进行针对我国企业具体实际的实验研究，而且应遵循培训方法的基本规律，力求在理论与实际的结合中创造新的企业培训方法。

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[11]GoffinRD,RothsteinMG,JohnstonNG.Personalitytestingandtheassessment

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关键词：人力资源 决策能力 管理能力

1华远公司简介

陕西华远医药集团有限公司是经陕西省人民政府批准，于2000年8月29日正式挂牌成立的大型国有医药流通企业，是由原陕西省药材公司、陕西省医疗器械公司，陕西医药大厦、陕西省医药经济技术对外合作公司及五家省级公司、十家地、市、县级医药药材公司重组并改制而来。公司以物流配送，零售连锁、医疗器械总代，总销以及电子商务为核心业务，拥有经营品种12000余种，与全国近4000个医药工商企业、医疗单位建立了良好的商务合作关系，是全国各大知名药厂的战略合作伙伴。

华远医药集团永远把走过的路当奋斗的起点，不断挑战自我，超越自我；永远视企业的信誉、质量、服务为生命，不断发展自我，完善自我；永远以“团结、拼搏、务实、高效”的企业理念，致力于陕西医药事业的发展；永远以经营专业化，管理科学化、服务人性化、机构扁平化为方针，一如既往，勇于攀登，不断进取，为构建和谐社会作出应有贡献。

2 华远公司人才开发的基本现状

通过调查问卷的方式对华远公司的管理人才开发的现状调研，其过程如下：

调查方法：问卷调查法。调查对象：公司内部管理人才。

为了保证调查结果的全面客观和真实，调查方式将采用随机方式，发放调查问卷。样本数为50，占公司管理人才总数80%，具有一定的代表性。此次共发放份问卷，回收45份问卷。其中高层管理者8名、中层管理者25名、基层管理者12名，问卷的有效率为90%。调查问卷的填写是实行无记名，这样可以保护员工的隐私。

2.1华远公司管理人才的基本构成

据调查问卷数字汇总反映，在接受问卷调查的华远公司管理者中，共有8名高层管理者，25名中层管理者，12名基层管理者。其中基层管理者多为门店的服务人员的直接领导。年龄在25岁以下的管理者有18名，约占总数的40%；在25-35岁的管理者有19名，约占总数的42%；35-50岁的管理者有5名，约占总数的11%；50岁以上的管理者仅有3名，约占总数的7%。

管理者最高学历为大专的有8名，约占总数的18%；最高学历为本科的有27名，约占总数的60%；最高学历为硕士或双学士的有9名，约占总数的20%；而最高学历为博士的则仅有1名，仅占总数的2%。

2.2华远公司管理人才的培养方式

据调查数据显示，华远公司管理人才多数是由内部提拔得到的，少数基层管理人员外部招聘选拔。而内部培养则基本通过培训实现对管理人才自身知识能力的提升。由调查数据可以看出，华远公司是有相关的培训开发制度的。参加过新员工培训的管理人才是45名，占总数的100%，也就是说所有进入华远公司的职员都有参加新员工培训的经历。

华远公司在对管理人员进行培训时采用的开发培训方式，占比例较大的是授课、案例讨论教学、情景模拟或行为示范模拟和工作轮换。选择授课的管理人员有45名，占总数的100%；选择案例讨论教学的有43名，占总数的95%左右；选择情景模拟或行为示范模拟的有39名，占总数的87%左右；选择工作轮换的有43名，占总数的95%左右。而选择师带徒的导师制仅有12名，占总数的27%左右；选择教练的仅有9名，占总数的20%；选择挑战性工作的委派和突破性学习的仅有3名，占总数的7%左右。

2.3华远公司管理人才的选拔方式

调查显示，华远公司的管理人员是通过公开招聘、内部竞争上岗或民主选举、企业内部提拔任命和上级组织直接任命四个方式来选拔人才的。在接受调查问卷的45名华远公司的管理人员中，有3名是通过公开招聘走上管理岗位的，有12名是通过内部竞争上岗或民主选举走上管理岗位的，有23名是企业内部提拔任命的，有7名是上级组织直接任命的。

3华远公司管理人才开发现存的问题及原因

3.1华远公司管理人才开发现存的问题

3.1.1培训方式单一

根据调查问卷可看到，在“您认为企业对员工培训工作的重视程度”中，82%左右的管理人员认为华远公司对员工的培训工作有注意，但应加强力度；13%左右的管理人员认为华远公司对于员工的培训工作不够重视，由此看看来，华远公司对于员工的培训工作不够重视。而培训方式则是授课或是情景模拟这一类比较普遍的方式。这对于企业的员工来说，吸引力是不够的。

3.1.2管理制度不健全，重“人治”轻“法治”

在调查过程中，可以发现华远公司的管理制度不够健全，重“人治”轻“法治”，公司的管理制度常常随着公司管理层的需要而变化，在选拔管理人员的过程中，更多的是企业内部提拔任命，这样一来，选拔上去的管理人员有可能不是企业或该岗位需要的人才，而是更高一层的管理层需要的人才。

3.1.3人才与待遇失衡

在调查问卷中，当问及薪酬时，64%左右的管理人员对其所得到的薪酬表示不满意，这些管理人员认为他们在工作当中付出的时间和精力与他们所得到的薪酬不相称。

3.2华远公司管理人才开发出现问题的原因

华远公司在管理人才开发方面出现的问题最根本的原因只有一个，就是企业管理人才开发方面的观念不够先进，态度不够慎重，对于人才开发这一方面没有重视起来。在这种认为培训是企业的成本的想法中，把人才的培训看成是员工自己的事，认为人才可以到市场上去招聘，自己出钱培养人才是很不合算的事的。人才开发往往被认为是没有回报的投资，在他们看来只要有钱什么人才都可以引进来，只要给钱要他们做什么他们就该做什么。因而企业把人才开发放在可有可无的位置上。企业还处在强调对员工控制和利用阶段，忽视对员工潜能的开发致使员工缺乏适应现代市场竞争需要的新技能和创造力，不愿把资金用于人才资源的开发，一般只注重岗位技能培训忽视对职工专业素质和知识结构的开发教育。企业要长远发展使人才资源得到保值增值，不把一部分资金定期或不定期地投入到人才资源开发上是不行的。

4 华远公司管理人才开发方案优化措施

企业在找出在管理人才开发方面所出现的问题之后，所应该思考的就是该如何改善这些问题及如何避免这些问题的再次出现。在此，提出一些改进建议希望对于华远公司有所帮助。

首先，最重要也是最根本的解决方法就是针对原因提出改进建议，也就是企业经营者对于人才开发的观念问题，这里的问题不仅仅是经营者对于管理人才开发的不重视，而是对于企业员工开发的不重视。从内部提拔的管理者相比于对外招聘的管理者在进行工作时有更多的优势，例如对企业了解全面，准确性高；可以鼓舞士气，激励员工进取；可以更快适应工作；选择费用低等。这些优势是外部招聘的管理者所不具备的。而内部提拔的管理者尤其是基层管理者都是由普通员工走上管理岗位的，这就需要对他们进行培训开发，以帮助他们更快更好的适应管理工作。所以，这就要求企业经营者更新其对于人力资源开发尤其是管理人才开发的观念，对管理人才开发重视起来。

其次，企业在解决问题时应该借鉴前人的经验总结，以便少走弯路，更快更准确的解决问题。一要遵循动态适应原理，把人事调整作为一种经常性的任务抓好，权变的对待人力资源的开发和管理，尤其是管理人才的开发和管理。二要遵循激励强化原理，除了要注意管理人才在技术、能力、专长上的调配之外，更应该注意对管理人才的动机的激发，调动管理人才的主观能动性。三要遵循公平竞争原理，在考核、录用、晋升和奖惩方面一定要注意对竞争各方面遵循同样的规则。四要遵循文化凝聚原理，随着生产力的突飞猛进，人们关注的问题不再只是温饱问题，人们的需求层次逐步提高，因此组织者经营者应该将眼光放在满足员工的高层次需要、精神需要上来，实现以人为中心的管理，用高尚的组织目标、核心价值观、组织精神、组织哲学、组织道德、组织风气来塑造人才、凝聚队伍。

最后，针对所出现的几个问题提出几点具体的改善措施。分别是：完善企业培训制度，培养后备人才；完善企业管理制度，严格按照企业所制度的制度进行奖惩；完善企业薪酬制度，做到人才与待遇相平衡；创造良好的工作、生活条件留住管理人才。

4.1完善企业培训制度，培养后备人才

完善企业培训制度一是开展适应性短期培训，组织针对热点、难点举办培训班、讲座、研讨会， 提高企业管理者执行政策水平和管理水平；开展适应性短期培训，主要是在企业出现热点问题或难点问题而管理者暂时束手无策时为管理者提供一个与其他岗位的管理者交流的平台。二是提高培训人员的培训水平，丰富培训方式，针对不同的人才采用不同的培训方式，因材施教才能使培训目的达到事半功倍的效果。我们都知道，学生学得好不好，不仅在于学生认真不认真更在于老师教的好不好，同理，培训的效果好不好更重要的责任在于培训者的培训水平，所以提高培训者的培训水平是刻不容缓的。三是定期开展培训，主要针对一些优秀的普通员工，即将来有可能走上管理岗位的员工，提高他们的管理能力、决策能力，对在经过培训后表现优秀的员工进行表扬并给予奖励，为企业储备后备人才。

4.2完善管理制度，严格按照企业所制定的制度进行奖惩

完善管理制度一是在人才的任用方面，严格从制度入手，以制度管理，用制度激励，任用人才严格按照胜任力模型所示的，判断该员工适不适合该管理岗位，依照胜任力模型对其判断，看该员工的管理能力、决策能力能否胜任该岗位，还要看员工是否具有胜任力模型所提出的11个中高层管理者所具备的基本素质，而不可任人唯亲，或只看员工的文凭。二是对于有功的员工进行奖励，奖励不仅包含物质奖励，还包含精神激励。而一些偷懒耍滑或工作出现失误的员工则需要惩罚，根据其所犯错误的程度高低确定其惩罚。总之，要求企业经营者严格按照企业所制定的制度进行奖惩。切实做到对事不对人。

4.3完善薪酬制度，做到人才与待遇相平衡

薪酬制度要充分的体现绩效、岗位职责、技术水平、年龄与工龄、学历职称等因素的影响，要体现出生活费用和社会物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、人力资源供求等方面的变化，还要注意参考竞争对手的薪资水平和薪资制度。首先，根据每个管理者的不同层级设计不同的薪资待遇和福利。要清晰的体现不同层级的管理者拥有不同的薪资待遇，并且根据企业的承受能力拉大每一层级的差距，但要把握一个度，不可因差距过大使低薪员工产生不平衡感。其次，要协调薪酬支付和社会福利、职位晋升、股票期权激励、在职消费等方面的关系。薪酬福利制度发展和完善中，势必关系到薪酬水平的重新定位，这就要考虑到员工是否享受社会保险等福利，是否有职位晋升的空间和可能性，是否能够获得股票期权方面的激励，是否有在职消费的权力等方面。要综合平衡以上几个方面，使员工的实际获得的总收入在一个合理的范围内。而对于中高层的管理者在达到一定的绩效之后，可以给予股票期权方面的激励和在职消费的一定的权力，给予股票期权方面的激励是为了让管理者在工作时更有动力和责任感，让管理者知道他所做的其实都是在为自己和企业努力。

但在完善薪酬制度的同时要注意，企业的薪酬福利制度的完善并不是一劳永逸的，要随着企业内外部的形势发展不断地完善和创新，但又不可过度频繁的变动企业薪酬福利制度，频繁而剧烈的改变薪酬福利制度，就会失去其稳定性，企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依的局面，薪酬管理行为不能准确的评价员工业绩；员工也不能对个人的收入作合理的预期。

4.4创造良好的工作、生活条件

企业的管理者在经过一段时间的工作时候，一般对于工作、生活条件有较高的要求。这就要求企业对工作、生活条件方面多加注意。工作方面，留出一间办公室作为员工的休息室，在休息室内定期补充一些饼干、点心、咖啡之类零食饮品以便员工工作累了可进行适当的放松和能量的补充；雇佣一些保洁员工定时打扫办公室，保持办公室的干净卫生；生活方面，企业条件允许的话可在公司附近的社区建立员工宿舍，方便员工上下班，若条件不允许可在每个月发工资时增加一部分房屋补助和交通补助。

5 结论

管理者作为企业的支柱，是保持企业的正常快速运转的基本前提，比普通员工承担更多的责任，这就要求管理者们具备与责任相适应的决策能力和管理能力。管理人才开发就是提高管理者的决策能力和管理能力，使之能够胜任其岗位。

本论文通过对人力资源开发理论含义总结的基础上，分析了管理者开发对于企业的重要，通过对企业进行调查分析的前提下，得出企业在管理人才开发方面所浮现的问题，针对所出现的问题为企业提出了几点在管理人才开发方面的优化措施。

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一、高职高专院校教育改革的方向

发展高等职业教育，培养高级应用性专门人才，对于高职高专院校来说，是具有战略意义的目标，也是高职高专教育的根本任务和历史使命所在。但在高职高专战线，就是有一些人对这一目标、任务和使命认同度不高，不能坚定不移地走发展高等职业教育的路子，非要往培养学术型、精英型人才的办学思路上靠，追求研究型大学的办学目标。这是误入歧途，非走弯路不可。且不说学校建设研究型大学所需财力允许否，单就学术积累和师资水平的提高而言，也不是高职高专院校短时期内所能达到的。倒是发展高等职业教育，培育学校自身的特色，努力提升教学、科研水平，从而促进人才培养质量的不断提高，最大限度地满足社会发展对多层次人才特别是应用性人才的需要，对于高职高专院校来说，短时期内能够做到、也容易出成效。因此，高职高专院校一定要确立以就业为导向、面向市场的办学理念，努力培养适应社会发展需求的应用型人才，安其位，才能有一个正确的发展方向。

那么，高职高专院校教育改革的方向何在？就是科学定位、产学结合、形成制度。这里，定位包括几个方面，一是整个高职高专教育要培养什么样的人；二是职业教育的人才怎么培养；三是要找准每一所学校在整个高等教育中的定位；四是要科学地定准每一所学校在社会经济发展中的位置，瞄准这个位置，持之以恒，办出自己的特色和水平。产学结合的第一层含义是充分利用社会的物质资源；第二层含义是充分发挥社会智力资源的作用；第三层含义是搞双证书培养；第四层含义是拓展高职高专院校的职能，把高职高专院校职能扩张成三个部分，即全日制学历教育、非全日制的学历教育、在职人员的培训提高。形成制度，就是要有自己独到的东西，不断探索，在改革和发展过程中逐步形成并确立具有高等职业教育特色、真正属于高职高专院校自己的一整套制度和规范体系。

笔者认为，定位实际上要解决的是办什么样的学校、培养什么样的人的问题，是个全局性、根本性和战略性的问题，其性质是理念层面的。产学结合说到底是怎么培养人才，解决的是采取什么样的办学模式的问题，核心是人才培养模式的问题，其性质是操作层面的。形成制度是改革的目标，因为制度是管全局、管长远和管根本的，一套行之有效的制度体系完全可以替代人做一些事情，甚至可以做一些人很难做好的事情，真正实现学校日常运行的自动化、规范化，减少管理成本和常规决策失误所造成的风险损失。可见，制度的问题是规范层面的，其设计体现了一定的办学理念，其内容和形式反映的正是一系列行之有效的操作过程及其规范。由此，我们抓住了理念（科学定位）、操作（产学结合）和规范（形成制度）三个方面，也就对高职高专教育改革的方向明了于心了，用于指导学校的办学实践就不会犯方向性的错误。

二、高等职业教育发展的道路

改革的方向有了，怎样一步步走下去，也是一个需要认真思考的问题。教育部周济部长在永州职业技术学院的讲话，实际上已经指明了高等职业教育发展的道路。用他的话说，要走四条道路：第一，产学研结合，走高职高专教育的必由之路；第二，正确定位，走高职高专教育快速发展之路；第三，改革创新，走特色创新之路；第四，集合社会各方面的力量，走集团化的社会发展之路。这里，笔者重点谈谈产学研结合的问题：

⒈大众化教育的属性决定了高等职业教育必须以满足社会多方面人才特别是高等技术应用型人才或高技能人才的需求、更好地以服务行业发展为宗旨，牢固树立产学结合的办学思想。大众化教育是高等教育发展到一定阶段的产物。随着我国社会经济的发展，社会对高等教育的需求，特别是对高级专门人才的需求日益旺盛。正是在社会经济发展的强劲需求和国家战略的有力拉动下，中央实施了连续3年的高等教育扩招，毛入学率由1998年的9.8%增加到2003年的17%，从而使得高等教育迅速由精英教育向大众化教育过渡。应该看到，高等教育的扩招主要不是通过公办高校内涵式发展、自身规模的扩大完成的，而是由民办高校的异军突起、外延式发展和规模的急剧扩充来完成的。就是说，民办高校的大发展直接推动了高等教育大众化，并在很大程度上承担了大众化教育的任务，而民办高校涉足的主要是高等职业教育领域。据统计，从1998年到2003年的短短5年间，全国高等职业教育招生数和在校学生数增长4.6倍和3.1倍，分别占全国普通高等学校招生数的52.3%和在校学生数的42.3%，培养了大批“下得去、留得住、用得上”的高技能人才。

以服务为宗旨，最重要的是确立产学结合的办学理念，根据社会需要和市场需求，灵活设置专业。专业不对口，或者说专业适应性不强，学生就业困难，是目前普通高等教育存在的最大问题。产生这一问题，原因其实很简单，就是没有根据社会需要和市场需求设置专业，缺乏产学结合的意识。只有坚持服务行业发展的办学宗旨，切实树立为企业服务的意识，急企业所急，想企业所想，才能将学校的人才培养与企业的生产需要一致起来，真正做到企业需要什么样的人才就培养什么样的人才，从而增强专业的适应性和针对性。可见，高等职业教育应确立产学结合的办学理念，有主动了解企业人才需求的意识，能根据企业的生产需要设置专业、培养人才。

⒉培养职业性、应用型人才或知识技能型人才的任务决定了高等职业教育必须以瞄准岗位技能需求、促进就业为导向，建立健全产学研合作教育机制。高等职业教育是培养高等技术应用型人才或知识技能型人才的大众化教育，具有明显的职业指向性、技术应用性和岗位适应性等特征。这些特征反映了高等职业教育的本质要求，将直接制约其办学行为，规范具体的教学科研及其他工作。具体来说，就是要求企业参与人才培养，建立产学研合作教育机制，确保整个办学行为从教学到管理都体现出人才培养的职业特色。

这里，产学研合作教育机制是指学校为推进产学研结合而与企业在平等互利的基础上共同建立的关于人才培养、科研开发和技术培训等领域的机构、设施及其管理运作规范。比如，学校建立的有企业人员参加或参与指导的专业建设指导委员会、大学生就业指导与服务中心、技术开发中心、专业培训中心和实验室等，这些机构或设施均属于产学研合作教育机制的范畴。企业参与人才培养，就是要依托产学研合作教育机制，直接参与人才培养方案的研究、论证和实施。可见，产学研合作教育机制的建立，有利于学校瞄准岗位技能需求设置专业、培养适合企业发展需要的人才，因而对促进和保障学生就业是至关重要的。

⒊面向行业或行业群、针对社会各种工作岗位实际需要培养高技能人才的特点决定了高等职业教育必须以提高学生就业能力为目标，推进产学研一体化，大胆创新人才培养模式，突出技术应用和实际动手能力的培养。培养高技能人才是高等职业教育的基本定位，也是其人才培养的基本目标。高技能人才不仅要能动脑，更要能动手。一般来讲，这样的高技能人才不是学校能够直接培养出来的，必须有企业的参与。就是说，学校只能为学生成为高技能人才奠定必要的基础，学生只有到了企业、在工作岗位上实际操作培训相当一段时期，才有可能成为高技能人才。就是现在在工人中产生的高技能人才也要接受继续教育，学习必要的专业技术理论和知识，以便和自身的技能复合，适应职业发展和技术进步的要求。可见，高技能人才的培养，是不能将企业与学校分开的，不仅要建立必要的产教链接，为学生就业打好基础，而且还要坚持教研互动，将学校的教学、科研、技术开发与企业的在岗培训、产品研发、技术革新有机结合起来。

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一、人力资源管理与企业经济效益的含义

1、人力资源管理的含义

随着全球经济的纵深发展,现代企业管理逐步迈入以人力资源管理为核心的时代。对企业而言,人力资源管理不仅只是提供体能智能支持,而转变为一个决定组织能否有效创造经济效益的关键因素。在管理过程中,企业通过结合自身发展战略出台一系列的人力资源管理政策,包括人力资源战略规划、组织结构设置、员工的选招、培训与开发、薪酬绩效管理、劳动关系管理等相关内容,充分发挥人“活”的积极主动性,科学有效地利用“死”的财力、物力,提高人力资源的投入产出比率,从而为企业创造更大的经济效益,实现企业的发展目标。

2、企业经济效益的含义

企业经济效益是指企业的生产总值与生产成本之间的比例关系,是企业一切经济活动的根本出发点和衡量企业发展水平高低的重要指标。主要反映在三个方面上,即效率、效果和经济。效率一般可用相对数表示,如资金利用率、设备使用率等,它是企业生产速度的表现;效果一般可用绝对数表示,如消耗量、产量、费用等,它是企业生产成果的表现;经济既可用相对数表示,又可用绝对数表示,如资金节约额、成本降低率等,它是企业资源利用率的表现。提高经济效益,有利于增强企业的市场竞争力。企业要发展,必须降低劳动消耗,以最小的投入获得最大的效益。只有这样,才能在市场竞争中不被淘汰,健康成长。

二、人力资源开发与员工培训在企业管理中的重要作用

1、人力资源开发与员工培训是企业适应环境变化的需求。当前世界科学技术日新月异、社会形势复杂多变，企业所处外部环境和内部条件都在时刻不断变化，如果企业员工不能与时俱进、不断进步，自然将跟不上经济发展的步伐，从而影响企业的生产力和创新能力。因此，为适应企业经营环境变化，我们必须实施对员工的培训工作，同时也要求员工应具备不断学习与进步的自主意识。举个比较显著的实例，肯德基自进入我国市场以来，为适应我国市场环境以及不断扩张的需求，已经累计培训员工超过20万人次，基本的培训资金也超过了3亿元，其在中国市场取得的辉煌成绩也是有目共睹的；由此可见，企业人力资源开发与员工培训的重要作用。

2、人力资源开发与员工培训是企业实现人力投资增值的重要途径。美国《财富》杂志曾指出：“未来最成功的企业，将会是那些基于学习型组织的企业。”企业通过员工培训，可以有效提升员工的个人素质和知识技能，并且还可以有效提高员工的积极能动性、创造性以及对企业的认同感、归属感，以此增强企业的创新能力和凝聚力，同时，员工培训还将会为企业的长期发展战略培养高素养的后备人才，以此保障企业的持续稳定发展。在知识经济时代，企业培训员工可以说是一种投资，而高质量的培训则是一项高回报率的投资。

3、企业人力资源开发与员工培训有利于企业吸引和挽留人才。企业人力资源开发与员工培训的目的就是培养与造就一批始终站在科学技术前言的优秀人才，并通过培训使员工适应企业经营环境和工作内容变的需求，保持较高的生产力水平。然而，如何吸引和挽留人才，并最大限度激发他们的自主能动性和创造力，提升企业经营效益，也是人力资源开发的重要目标之一。大量实践证明，企业环境就是最好的吸引力，哪家企业的人才培养环境好、经营环境好，哪里就会成为人才汇集的地方；反之，企业人才将会流失，企业也会因此缺乏发展的潜力和竞争优势。

三、我国企业人力资源开发与员工培训中存在的主要问题

1、培训工作与企业经营目标不相吻合。归根结底，企业人力资源开发与员工培训的根本目的是为了保障企业能够更好的发展与实现稳定收益，因此无论是专业技术人员培训，还是普通员工、管理工作人员的培训，都应当与企业的经营目标和实际需求相结合。但是在实际培训过程中，往往由于培训机制不完善、培训内容制定缺乏合理性或者是企业自身培训能力薄弱等原因，致使培训在方式、内容以及课程上与企业经营目标不相吻合，从而失去了培训的根本意义。比如说，当前有不少企业为管理层工作人员报了培训班，但是并未考虑培训内容、课程是否适合企业的需求以及员工的基本状况，最终致使这种培训收效甚微或者是流于形式。

2、培训工作过于强调计划和过程，而忽略培训效果。培训的效果才是我们实施员工培训工作的根本所在，然而不少单位非常重视培训工作，但是对于培训的效果关心不够，甚至有些培训工作只是为了向上级汇报具体的数字和过程，或者是培训工作只走形式，并不注重培训工作的针对性和有效性，这些培训工作浪费了大量的时间和人力、物力，却收效甚微，严重的还可能会给企业带来负面的影响。3、员工培训工作缺乏系统性和整体性。人力资源开发和员工培训工作是一项系统性和整体性非常强的教育工程，期间不仅囊括了企业不同部门、不同职能员工的培训，同时还应细分为新员工培训、老员工培训以及储备人才培训工作等等；而在系统性方面我们还应保障员工培训工作的连续性及针对性，并不能将培训工作当作是突击检查或者是即兴发挥，那样培训工作将失去开展的意义。现实中，不少单位的人力资源和员工培训工作由于重视程度不够、企业协调能力不足和培训机制缺失等原因，往往致使人力资源开发和员工培训工作的系统性和整体性缺乏。

四、加强企业人力资源开发与员工培训工作的对策与建议

1、组建高水平的员工培训团队。负责员工培训的人力资源部门只有组建高水平的员工培训团队，才能从根本上保障员工在专业技术、知识技能以及职业素养等方面培训的高效性。所以说企业应大力整合人资管理部门的现有资源，充分发挥培训基地的重要作用，加强高水平培训团队的建设。具体的措施有：一方面，针对当前培训工作人员的专业结构和自身特点，通过采用进修、聘请专家授课等多种形式加强他们的在职培训工作。要将培训工作人员派入到基层工作岗位上学习并了解生产和管理技能，保障他们在实践中不断提升自身的专业知识、技能及对企业的认识，以提高他们的培训工作能力。另一方面，企业可以借助社会培训力量，聘请实践经验丰富的专家、工程技术人员或者是专职的培训工作人员来企业兼职员工培训工作，并由人力资源部门结合聘请人员共同完成员工培训工作，既可以提升员工培训工作的水平，同时还可以对人资部门的工作人员起到引导与教育的作用。

2、加大员工培训工作力度，注重培训工作的关键点。人力资源开发与员工培训工作在兼顾整体性和系统性的同时，还应该遵循优秀人才优先培养、紧缺人才紧急培养以及重要人才重点培养的原则，必须注重培训工作的关键点。具体的措施是：首先，从当前企业人力资源的状况、层次和结构出发，结合员工自身的发展需求以及当前的新技术和新工艺对从业人员的要求，开展细致而有序的调查分析，制订出科学、合理、可行的培训计划。其次，有针对性的选择培训方式、内容和对象。比如说，岗位实践操作培训、专业知识技能培训等，中高层管理人员培训、工程技术员工培训、普通员工培训等。最后，加强培训基础建设工作；一方面，应加大培训的投资力度，比如说人力、财力的投入，基地和培训设施的建设与购置等；另一方面，建立培训工作的各项机制，比如说企业员工培训制度、高级人才研修制度、岗前培训制度等。

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随着企业对人力资源管理重视度的不断提高，企业在人力资源管理方面的成本投入越来越大，因此人力资源管理成本在企业中的应用研究是当今企业管理所需要攻破的重要难题。本文笔者明确人力资源管理成本的含义，总结分析了当代企业人力资源管理成本在企业中的应用存在的问题与误区，并针对性地提出了降低人力资源管理成本，改善企业管理的手段与方法。

关键词：

人力资源管理；企业管理；管理成本

人力资源是将人才作为一种可发展资源，通过企业投入的成本使人才在企业业务中的实习培训来增值，提高绩效，为企业盈利。合理利用人力资源，科学地对人力资源成本加以管理控制，能够使得企业成本利用率最大化，进而增强企业在市场中的实力。人力资源管理成本是企业为实现企业目标所需要的能够维持企业科学正常运作的人力资源开发、使用、保留的资金成本，通俗的说是企业的人才投资。

一、人力资源管理成本的含义

企业人力资源相关的每一项活动都需要企业资金作为支持，可以说人力资源成本是将人力资源转变为企业利润的资金前提，其包括有人力资源管理直接成本与间接成本两大部分。人力资源管理直接成本包括有人力资源获取的成本、人力资源的培训成本、人力资源的使用成本以及人力资源的保障成本四大项目。人力资源的获取成本简单的说就是企业招募人才、选拔人才以及录用安置人才所需要花费成本的总和；人力资源的培训成本顾名思义即是指企业需要对选拔好的人才进行技术培训，以便人才能够尽快适应自己的岗位，发挥其所能进行的最大作用，一般包括岗前培训、脱产培训等；人力资源的使用成本即是在人才使用过程中使其能够更好地为企业效力所需花费的成本，如奖励成本、调剂成本；人力资源的保障成本即是当人才不能够再为企业创造利润时，企业需要支付给人才的基础保障，如养老保障成本、健康保障成本等。间接成本指的是由于人才个人活动间接给企业带来的损失，如人才的流失成本、决策失误成本以及生产低下成本等。

二、人力资源管理成本在企业中的应用

1.现今企业人力资源管理成本在企业中应用存在的主要问题

企业人力资源管理成本是人力资源管理应用的重要指南，因此企业想要最大效应的发挥人力资源，建立完善的人力资源管理系统则务必要先明确自身企业人力资源管理成本的构成，根据自身条件建立符合企业自身的人力资源管理成本标准，将人力资源成本控制在可控范围内。由于人力资源管理成本控制本身是一个动态而又复杂的问题，因此企业在实际进行中总是出现各种问题。

（1）人力资源开发的形式化。当代企业管理人员越来越认识到人才对企业发展的影响性，因此各地企业纷纷加大自身的人力资源开发培养，组建各类企业人才培训课程，大而不实地进行人力资源的开发。实际上多数企业所做的这种人力资源的开发仅仅是将人才的“人”开了出来，而没有进行更深层次的挖掘，埋没了大部分的“才”。当今企业和来自社会上的职业教育培训越来越多，但大部分的还是盲目的跟风状态，并没有真正领悟到人力资源开发的内涵，仅仅是模仿为之，使人才资源开发形式化，极大地提高了企业人才资源管理成本，却没有得到与成本相对应的利润。

（2）人力资源管理的不平衡化。人力资源管理与企业的诸多决策是密不可分的，可以说人力资源的管理影响着企业决策的变化，而企业的决策指导着人力资源管理的工作步伐，二者是相互作用的。但在大部分企业中，人力资源管理很少能够参与到企业决策中取，在企业更多地是扮演着执行者的角色，完全抛弃了其应当起到的一部分作用，使得人力资源管理出现不平衡化的现象。这种情况使得人力资源管理没有发挥其在高级战略决策上的优势，仅仅是将传统的人事管理换了个名头，继续遵从以往旧的人事管理思想，不但在人力资源开发上得不到提高，还白白提高了企业在人事管理上的成本。

（3）人力资源管理的不可控化。不少企业在开发人力资源中投入的成本过高，不能与人力资源所带来的利润成正比，且人力资源使用带来的效益缺少评估指标，导致人力资源管理出现不可控化。随着市场经济的发展，一些企业为了能够快速壮大自身，留住人才便提高自身人才开发成本，但缺少了对人力资源进一步开发或开发不到位，导致人才的潜能未被开发，实现不了预期目标。另外，不少企业同样存在调剂不合理现象，企业为了能够引进并留住新的人才，忽略老员工感受，导致老员工消极怠工，出现企业引进新人才效益反而下降的现象。除此之外，不少企业的员工配置不合理，使人力资源浪费。不同的岗位对人才能力需求是不同的，将高端人才放在低端岗位上不仅仅是对人力资源的浪费，更是企业人力资源成本的一种变相抬高。

（4）缺乏健全的人力资源管理成本制度。许多企业缺乏健全的人力资源管理成本制度，使得企业的人力资源管理成本没办法做到量化，不能够进行统一分析规划，导致企业人力资源管理缺少统一指导，缺乏约束，造成企业人力资源管理成本浪费现象严重，长此以往，企业人力资源成本必将向不可控方向发展。

2.讨论

（1）完善企业人力资源管理成本制度。解决人力资源管理成本问题，并将其规律更好的应用于企业管理中去，最为重要的还是要发掘深在规律，完善企业人力资源管理成本制度，使其科学化、模式化。由于企业人力资源管理成本本身是一个动态变化的问题，因此其管理模式与制度也要根据企业各个人事部门的实际需求来制定，进而做到人力资源配合合理，成本投放科学，用发展的严管来看待成本管理这个问题，纵观全局，不能像无头苍蝇一般扎进一个部门胡乱调控，需要做到统筹兼顾，对企业人力资源进行合理配置。另外，还要讲这种新的人力资源管理制度渗透到企业员工思想当中去，进而渗透到员工日常工作中，使新制度能够全面覆盖落实。

（2）各环节控制降低人力资源管理成本。根据企业需求对人力资源管理的各个环节加以控制，有目的性地进行人力资源的开发培训。在人力资源培训中，企业可以根据员工的实际情况分类，有差别进行企业培训，节省不必要的培训成本。另外，不同阶段的员工其对企业所给予他的需求不同，企业有必要满足高等员工的更多需求，其不仅能够留住高等员工，还能够激发企业员工创造力与工作动力。另外，企业有必要适当放权于人力资源管理，有利于企业挖掘更多管理人才的潜力，同时也有利于企业的长远发展，使企业人力资源开发成本降低。除此之外，企业还需要制定员工业绩评估标准，系统考核员工业绩，保障企业人力资源管理成本体系的运行，保障企业人力资源成本。根据员工的业绩情况企业还可以指定相应的奖惩制度，为员工的分配提供依据，调动员工积极性。

（3）挖掘人力资源的潜能。企业的人力资源实际上是员工所创造的绩效的总和，绩效提高了相比之下人力资源成本则就降低了。而员工的绩效与企业管理的多个环节有关，如企业文化、工作环境、薪酬等。利用合理的人力资源管理方法则就能对员工个工作态度起到激励的作用，挖掘人力资源的潜能，全面提高员工的绩效，无形中则就降低了企业人力资源管理成本。

三、结语

控制企业人力资源管理成本务必要全面把握，健全人力资源管理成本体系，统筹兼顾，挖掘员工绩效潜能，杜绝人力资源浪费现象。人力资源管理成本的运用对企业发展至关重要，其不仅仅是为降低企业运营成本而存在，更主要的是在一定程度上决定了企业对内部员工的配置、培养、利用情况，是现代企业必须要掌握的重要企业管理技能。

作者：施敏 单位：上海大众动力总成有限公司

参考文献

[1]李玉蕾,袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究,2013(10)

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关键词:学徒制;技术工人;职业培训;外部招聘;企业风险

长期以来,与发达国家相比,中国制造的差距体现在质量问题突出、经济效益差、持续发展能力弱、创新能力不强等方面,这种差距很大程度上是因为人才短缺造成的。我国要实现从制造业“大国”向制造业“强国”的转变,亟须培养大批技能型产业工人[1],为此,人力资源与社会保障部、财政部于2015年8月开始在全国12个省市区开展企业新型学徒制试点。《企业新型学徒制试点工作方案》(以下简称《试点方案》)规定:学徒培训对象为大中型企业中与企业签订6个月以上劳动合同的技能岗位新招用人员和新转岗人员,政府根据学徒取得的职业资格(或技能考核)情况,按每人每年4000~6000元的标准进行补贴,补贴期限不超过2年[2]。《试点方案》出台后,企业参与积极性较高,试点企业获批数量远超预期,这说明我国企业普遍面临着转型升级导致的技术工人紧缺问题。但是,对于学徒培训后可能发生的技术工人流失风险与应对措施,《试点方案》并没有提及,培训补贴额度也远不能弥补企业投入可能发生的风险损失。

一、新型学徒制培训的运行机制

二次世界大战后,现代学徒制在西方各国得到迅速发展,它是传统学徒培训与现代学校教育相结合的合作教育制度[3]。学徒可以通过学徒制培训培养学习能力,以便日后工作面临困难和挑战时,依然可以从容应对[4]。我国《试点方案》吸收了西方现代学徒制的成功经验,同时考虑了我国职业教育资源和企业职工培训的现状,其本质是在企业推行“招工即招生、入企即入校、企校双师联合培养”的制度。因此,在新型学徒制框架下,学徒具有双重身份,既是学校的学生,也是企业的员工。新型学徒制的运行涉及政府部门、企业、培训学校、职业技能鉴定机构、学徒等诸多主体,各主体之间的联系机制有:①企业与学徒是劳动合同关系,企业要根据学徒在企业的劳动情况支付相应的学徒工资。②企业与学徒签订培养协议,明确培养目标、培训内容与期限(一般1~2年)、考核办法等内容。③企业与培训学校是合作协议,明确学校培训的方式、内容、期限、费用、校企双方责任等内容,保证学徒在企业工作的同时,能够到学校参加系统的专业知识学习和技能训练。④政府部门与企业是扶持与监督关系,政府主要扶持那些有需求、有条件的大中型企业开展学徒制培训,而且严把质量关,根据学徒的职业技能鉴定情况给予企业相应补贴。

二、新型学徒制培训的企业风险

新型学徒制培训的费用投入原则可以概括为“企业为主、政府为辅”。《试点方案》规定,政府根据学徒期满的技能考核情况补贴企业,4000~6000元的补贴额度仅相当于学徒在培训学校学费的30%~60%,其他一切与培训有关的费用都由企业承担。因此,即使不考虑企业支付的学徒工资(因为学徒也有劳动贡献),企业负担的直接费用还包括企业导师津贴和剩余学校学费;此外,培训学徒会影响企业导师的工作效率,学徒在岗训练和业务研修还会发生相应费用。考虑到参与培训的学徒数量较多、期限较长,如果学徒期满后选择离职,则培训企业将面临极大的人力资本投资损失。面对这样的风险,企业通常会主动与员工签订期限较长的合同来防止员工流失,提前离职的员工需支付一定赔偿金。但事实上,我国劳动合同法并不支持企业通过约定劳动服务期来“强制”留住员工。无论事先劳动合同期限有多长,学徒期满职工都可以解除劳动合同,只需提前30日书面告知企业,并支付“不超过用人单位提供的培训费用”作为违约金即可。可见,约定服务期对降低企业投入风险的作用是有限的,当外部机会足够吸引人时,技术工人流失将不可避免。企业即便索回全部直接培训费用,也不能弥补学徒培训的间接费用和学徒离职后的预期效益损失。尽管当前参与新型学徒制培训试点的企业较为积极,但培训企业所面临的风险却被忽略了。企业参与学徒制培训是一种教育投资,合理地对“成本-收益”进行分析,是影响企业做出是否参与其中的决策的关键[5]。如果政府部门不及时研究并制定相应的风险应对措施,经过一段时间的运行后,理性的企业必将逐步退出学徒制培训。

三、学徒培养与外部招聘:企业获取技术工人的策略分析假设

为补充足够的技术工人,企业可以选择:①“学徒培养策略”,即加大培训投入,将不具备相关技能的工人作为学徒来培养;②“外部招聘策略”,即从市场上招聘有工作经验的工人。学徒期满,培训合格的工人可以选择留在培训企业,也可以选择离开;培训不合格的工人将被企业辞退,这类人员流向劳动力市场成为潜在的“柠檬”工人①。

(一)学徒制培训的社会参与率对企业获取技术工人策略的影响不是所有的企业都会参与学徒制培训。令学徒制培训的社会参与率为t;t越大,企业通过内部培养获取技术工人的概率就越大,从外部招聘的可能就越小,行业内的市场就业机会也越少。工人经过学徒制培训后的主动离职率为q,它受培训后的外部就业机会的影响。通常情况下,由于小企业的待遇和发展潜力较差,有学徒培训经历的工人再就业时依然会选择行业内的大中型企业。因此,如果外部就业机会减少,工人在学徒培训后的主动离职率q就会下降,即q′(t)<0。假定工人学徒期满成为“柠檬”工人的发生率为l,则学徒期满的留任率r=1-l-q(t)。对每个学徒而言,不论其培训结束后是否留在企业,企业为其付出的培训成本都是Ca,考虑到学徒离职损失的存在,企业选择“学徒培养策略”的成本为:Fa(Ca,t)=Ca/r=Ca/[1-l-q(t)](1)企业如果选择“外部招聘策略”,也要承担一定的培训成本:一是企业专用技能的培训成本Cs。市场上有工作经验的工人只是掌握了市场一般技能,并不具备招聘企业的专用技能(这些技能包括与特定团队的合作、熟悉企业特有的生产计划与流程、适应并参与企业独特的产品创新方式、融入企业文化与制度等)。二是因为信息不对称,聘用到“柠檬”工人所花费的代价Cl。市场上“柠檬”工人的比例越高,企业外聘的代价将越大,最终,“外部招聘策略”的成本为:Fh(Cs,Cl,t)=Cs+Cll/[l+q(t)](2)企业倾向“学徒培养策略”,而不是“外部招聘策略”的条件是:Fa(Ca,t)<Fh(Cs,Cl,t)(3)因为q′(t)<0,所以r′(t)>0,?Fa/?t<0,其含义是学徒制培训的社会参与率t越大,学徒培训后的主动离职率q越小,“学徒培养策略”的总成本Fa越小;同理可得,?Fh/?t>0,即t越大,“外部招聘策略”的成本越高。综合而言,如果参与学徒制培训的企业越来越多,不等式(3)成立的可能性就越来越高,企业通过开展学徒制培训来获取技能工人的意愿将越来越强,即“学徒培养策略”是占优策略。

(二)企业专用技能的重要性对企业获取技术工人策略的影响在制造业高度发达的德国,企业对外聘工人实施专用技能培训的成本十分高昂,企业不得不在培养学徒和外部招聘之间进行权衡[6]。随着“中国制造2025”战略的全面实施,专用技能对我国企业的重要性越来越明显,从而影响到企业技术工人的获取方式。用0≤Sc≤1表示技术工人需要掌握的企业专用技能程度;Sm表示市场一般技能,它取值0或1,即要么有市场技能,要么没有;0≤α≤1表示专用技能的重要性,企业生产技术和流程越复杂,α值越大。技术工人的产出可以表示为y=(Sc)αSm。由于学徒在企业内进行市场一般技能培训的同时,也获取了培训企业的专用技能,所以学徒培训成本Ca包含了一般技能和专用技能培训成本。假设学徒期满留在企业继续工作的工资是w,它与外聘有经验的工人工资相同,则“学徒培养策略”给企业带来的净收益是:πa=(Sc)αSm-Ca-w(4)又因为培训合格的学徒满足Sc=1和Sm=1,所以式(4)可以简写为:πa=1-Ca-w(5)接下来考察“外部招聘策略”的净收益πh。前已述及,选择“外部招聘策略”时,为了有效发挥外聘工人的市场技能,企业需要对外聘工人开展专用技能培训,并承担相应的培训成本。对外聘工人进行专用技能培训的成本Cs实际上是一种间接成本,它是因为外聘工人不熟悉企业生产过程,影响了其市场技能的发挥,从而造成生产效率下降所产生的损失。假设外聘工人需要一段时间0<μ<1掌握专用技能Sc,这段时间内工人的市场技能不能有效发挥,于是外聘工人的净收益为:πh=(Sc)α(1-μSc)-w(6)为求得最佳的S*c使得πh最大,令dπh/dSc=0,得到:S*c=α/[μ(1+α)](7)当μ≤α/(1+α)时,S*c=1,则πh=1-μ-w;于是,“学徒培养策略”相比“外部招聘策略”的收益差值:F=πa-πh=μ-Ca(8)通常情况下,专用技能越重要,外聘工人掌握专用技能所花费的时间越多,即dμ/dα>0,于是dF/dα>0。当μ>α/(1+α)时,S*c<1;将式(7)带入式(6),再计算两种策略的收益差值得:F=1-Ca-(α/μ)α(1+α)-(1+α)(9)进而有dF/dα=ln[μ(1+α)/α]。因为μ(1+α)/α>1,所以dF/dα>0。综合式(8)和式(9)的结论,有dF/da>0始终成立,其含义是,专用技能对企业生产越重要,“学徒培养策略”比“外部招聘策略”所带来的收益越多,企业越愿意通过学徒制培训的方式来获取技术工人,即“学徒培养策略”是占优策略。

四、企业参与学徒制培训的风险应对措施

为促进企业利用新型学徒制提升工人技能,应尽快完善相关制度与政策,化解企业人力资本投资风险,保证企业选择“学徒培养策略”的好处大于“外部招聘策略”。

(一)积极扩大新型学徒制试点范围前述分析表明,随着参与学徒制培训的企业越来越多,学徒外部就业的机会就会越来越少(选择小企业就业通常是不明智的),学徒期满后的主动离职率下降,企业开展学徒制培训的成本随之减少;同时,外部招聘工人的成本将上升,而且招聘到“柠檬”工人的概率增加,有可能给企业造成更大的损失。在这种情况下,企业更倾向于通过“学徒培养策略”来获取技术工人。所以,当前的主要任务之一,就是积极扩大企业新型学徒制试点范围,让尽可能多的大中型企业都参与进来,形成技术工人学徒制培训的良性循环机制。

(二)规范企业技术工人工资增长制度要降低学徒离职率,缓解企业投入风险,除了扩大新型学徒制试点范围外,还可以通过规范企业技术工人工资增长制度来实现。要引导企业将技术工人的基本工资与技能等级挂钩,为技术工人建立合理的工资增长制度。如果企业内部拥有完善的职称晋升和收入增长机制,学徒在培训期满后会发现另谋高就并不明智,因为留在培训企业的收入增长会更快,离职带来的工作搜寻和转换成本以及在新企业因专用技能不足导致的绩效工资下降都是不可回避的问题。有实证研究表明,德国学徒毕业之后流动性很低的原因,是因为单纯的在不同公司及职位之间变动,将导致毕业学徒平均工资的下降,而学徒在培训公司内部发生职位变动,则意味着收入的持续增长[7]。所以,规范企业技术工人工资增长制度,对降低学徒流动性将有一定作用,并有利于调动企业开展学徒制培训的积极性。

(三)加速推动制造业转型升级长期以来,因为人口红利的好处,企业得以维持低质低效的生产方式,企业对技术工人的需求并不紧迫。然而,经济新常态下产业结构升级的压力与日俱增,制造业生产技术和制造流程更尖端、更复杂,技术工人的专用技能对企业生产也越来越重要。而随着企业专用技能重要性的增加,选择“学徒培养策略”来获取技术工人将是更加理性的选择。因此,通过政府层面积极推动产业转型,加快淘汰落后产能,深入开展供给侧改革,把提质增效作为转型的核心任务,将逼迫企业不得不重视培养自己的技术工人。

(四)强化学徒制培训的政府责任所有能减少企业学徒培训总成本的举措都是可以考虑的,它将直接提高企业参与学徒制培训的积极性,比如,增加政府补贴、给予企业更多优惠和补助、大幅减轻企业培训成本压力等。产业工人技能培训是一项具有准公益性质和重要战略意义的工程,政府理应承担更多的责任。笔者建议将学徒期间所产生的培训费用一分为二:在企业内发生的培训费用,由企业承担;在培训学校发生的职业教育费用,由政府公共财政负担,即对于企业支付给培训学校的培训费用(以培训费发票为准),将补贴数额的基准从原来的最高60%提高到100%,可使更多的产业工人获得学徒制培训机会。

参考文献：

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