奖励性绩效管理办法范文

导语：如何才能写好一篇奖励性绩效管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】造价咨询；工日计奖；绩效管理

一、工日计奖的好处及具体操作方法

首先要测算造价咨询单位年度目标完成时的绩效奖金兑现比例，这个比例是，到年底扣除各种成本后，可以给全体员工发放的绩效奖金占年营业额的比例，这个比例是动态的，每年都不一样，但又是相对稳定的，每年差不多，比如去年14.7%，今年15%。当然，一般情况下，效益越好可分摊的成本比例会越低，则可给大家兑现绩效奖金比例就相应提高，无形中也就实现公司效益与员工个人收入挂钩，且公司效益好坏与全体员工共同努力是密不可分的。

工日计奖体系下员工个人收入主要与三个指标密切相关：

1）第一个指标，是年底最终核算出的当年绩效奖兑现比例。例如15%，如果当年完成1000万元产值，则要拿出150万元给员工支付绩效奖金，而超出目标产值则可采用更高得兑现比例，例如：超出目标产值10%可按18%兑现绩效奖，如果没有完成年初目标，则可按阶梯兑现比例来兑现绩效奖。假设将年初计划目标分成四档，例如：目标四为目标产值的100%，兑现比例为15%*100%=15%；目标三为目标产值的75%，兑现比例为15%*75%=11.25%，目标二为目标产值50%，则兑现比例为15%*50%=7.5%，目标一为目标产值的25%，兑现比例15%*25%=3.75%（一般可将目标一作为保底产值，作为工资发放依据）。

2）第二个指标，是每个员工完成的工日。而工日如何则算是工日计奖的关键。一般可将工程咨询业务按照工程性质，类别，规模，结构形式等因素，测算出完成各类造价咨询业务的定额工日，例如：电力行业将220kV变电站工程施工图预算定额工日规定为228工日，将220kV线路工程施工图预算定额规定为49工日/50km。再把该类造价咨询业务定额工日按照专业、校核、审核等因素进行细分，例如：前述变电工程220kV变电站工程施工图预算定额工日为228个工日，根据专业和职责细分为：编制85%（228*85%=194工日），其中：主编3%（即194*3%=6工日），安装46%（194*46%=89工日），土建51%（194*51%=99工日）；校核15%（即228*15%=34工日）。220kV线路工程施工图预算定额规定为49工日/50km，根据专业和职责细分为：编制85%（49工日/50km*85%=42工日/50km），校核15%（49工日/50km*15%=7工日/50km）。各类造价咨询业务的定额工日测定可根据历年完成各类造价咨询业务的数据，结合本公司实际情况进行编制。将编制完成的各类造价咨询定额工日计入当年绩效管理办法，作为公司主要管理制度严格执行。一般工日绩效管理办法年初，“办法”运行一年如有欠妥之处，年底可进行修订，第二年年初修订后的“办法”。最终形成较为成熟的工日绩效管理办法，以后严格执行即可。公司工日绩效管理办法形成以后，执行过程中一般是由各类工程主编或项目负责人根据“办法”对已完咨询业务的工日进行分配，分配结果经主管领导审核后，由工程秘书汇总计入“员工工日完成明细表”，年底公布公司完成总工日及每个员工的工日完成情况。

3）第三个指标，是工日单价。工日单价=年底绩效奖总额/总工日数，年底随工日总数和每个员工完成的工日数一起公布，例如：某公司年底可用于分配绩效奖总额为200万元，该公司全年完成总工日数为20000工日，则该公司当年兑现工日单价为200万元/20000工日=100元/工日，每个员工根据此单价和自己年底完成的工日数就可计算出自己当年绩效奖金收入。一般年底公布的工日单价为税后单价。

二、工日计奖绩效管理办法优点

优点一，他使员工收益与企业效益挂钩。企业效益好，则绩效奖兑现比例高，工日单价高，大家在完成同样多工日的情况下，收入就高。

优点二，充分实现多劳多得，少劳少得。每年年底公布每个员工的工日完成情况，通过工日体现大家付出的多少，对上进的同志以资鼓励，对后进同志无形中形成了鞭策，因为能否多挣奖金跟每个人的付出都有关系，因为兑现比例和工日单价是通盘考虑的，从分配上充分实现公平、公正。

优点三，基本解决员工“挑肥捡瘦”的问题。有些咨询公司目前仍在沿用收费计奖的绩效管理办法，这种办法计算很粗，且有失公平，有时同样规模的咨询业务，由于收费不同，或业务完成后不能及时收费，导致参编人员很难及时兑现绩效奖，或少兑现绩效奖，时间一长，使员工在接活前就开始算计，就出现我们常见的肥活抢着干，瘦活没人干，时间一长，使团队产生很多负面影响，势必影响绝大多数员工工作积极性，也影响公司正常运作和管理。且这种计奖方法，受收费情况影响，不能实现当年完成的业务当年结算。例如：同样编制一个10000平米的办公楼施工图预算，甲项目组参与编制此业务，收费7万元，且业务完成立刻收费，兑现比例25%，则甲项目组当年该工程实现奖金兑现7万元*25%=1.75万元；而同年乙项目组也承接了一个10000平米的类似办公楼施工图预算，由于市场原因该业务收费5万元，当年业务完成，但当年未完成收费，乙与甲在工作量一样的情况下，不但收费上有差异，且无法实现当年奖金兑现，这样一来势必影响乙项目组成员的工作积极性。

优点四，使主管领导从繁琐的绩效奖金测算工作中解放出来。工日计奖一般是由各类工程主编或项目负责人根据“工日计奖办法”对已完咨询业务的工日进行分配，分配结果经主管领导审核后，由工程秘书汇总计入“员工工日完成明细表”。主管领导在工日计奖模式下，主要工作是：第一，召集中层和职工代表，编制本公司的各类造价咨询业务的定额工日，并最终形成较为成熟的工日绩效考核办法，以后严格执行即可。第二，是年底核算出的当年绩效奖兑现比例和工日单价。而传统收费计奖模式，由于主管领导掌握收费情况，因此，每个咨询业务绩效奖分配都要由主管领导亲自测算，如遇咨询业务完成后无法及时收费的情况，要么干脆不兑现，等收费完成后再兑现；要么，从其他项目预支收入兑现此项目一部分绩效奖，待收费完成后全部兑现，再退还预支项目收入。前者，员工容易产生不满情绪，后者，计算繁琐，且容易搞混。

结束语

综上所述，工日计奖是一种科学的员工绩效管理方法，据作者了解现主要在电力行业设计单位采用执行，且已执行多年，是一种比较成熟且优点突出的员工绩效管理方法，深受员工及领导的好评。最近作者获悉，水利行业设计单位，也开始逐步推行此法。因此，作者认为这种绩效管理方法可在造价咨询行业广泛推行，以解决现行造价咨询行业员工绩效管理方法的弊端，产生的诸多问题与矛盾。作者撰写此文目的就在于此，希望此法能得到造价咨询单位的关注并得以推行。

参考文献

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绩效工资（performancepay）对于中国来说是一个新话题，但对于美国来说却是老调重弹。在2006年国家在事业单位推行的岗位绩效工资制度中，绩效工资是重要的、活的组成部分。当前，各高校关于是否建立绩效工资制度的争论已尘埃落定。但是，其分配的原则和具体办法却五花八门，是一个急待研究的新课题。

一、什么是绩效工资

在2006年开始的事业单位收入分配制度改革中，国家规定，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，绩效工资可以理解为：

1.绩效工资的本来含义：从本义上说，绩效工资应是根据对员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资，主要体现员工的实绩和贡献。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。

2.绩效工资的理论界定：根据马克思的劳动价值论，绩效工资主要是根据工作人员的凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定工作人员薪酬的工资制度。从成本理论来说，绩效工资主要属于维持成本的范畴。

3.绩效工资的主要构成：根据人事部、教育部有关领导的讲话精神，绩效工资包括取消年终一次性奖金后一个月基本工资的额度以及地区附加津贴等，一般由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。前者以岗位聘任为基础，包括岗位性津贴、生活性补贴等项目；后者以工作业绩为基础，可包括超工作量奖励、业绩奖励和特殊贡献奖励等项目。各单位还可根据实际情况和需要，设立团队绩效工资。

4.绩效工资的分配政策：绩效工资分配必须以科学的绩效考核制度为基础。当前，国家对绩效工资分配的指导性规定是：“事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配”；“根据单位类型实行不同的管理办法”；坚持正确的分配导向，向关键岗位和优秀拔尖人才倾斜。

二、当前高校绩效工资分配中存在的主要问题

1.吃“大锅饭”，搞平均主义的习惯问题。近几年来，高校的人事管理模式纷纷从身份管理转向岗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以岗定薪、岗变薪变的制度与现代企业相比尚有较大差距，身份管理的影子挥之不去，收入分配中仍然存在“铁饭碗”（职务只上不下，在其位不谋其政照样享受待遇）、“大锅饭”（干好干坏差别不大）等问题。这些问题直接影响到教职工的积极性、主动性和创造性。

2.绩效考核与绩效工资分配的挂钩问题。绩效工资尤其是奖励性的绩效工资应该建立在科学的绩效考核的基础上。但是，当前各高校的考核制度五花八门，有些高校即使试行了绩效考核制度，最后也因各种原因而闹得领导不满意，干部不服气，群众有非议。正所谓“基础不牢，地动山摇”，由于绩效考核这一基础不扎实，必然导致绩效工资分配倍受责备。

3.绩效工资分配的科学性与可行性的匹配问题。从目前高校的情况看，绩效工资分配与考核评价制度一样，既遭受着科学性与合理性的质疑，又存在科学性、合理性与现实可行性之间的匹配问题。有的分配方案虽然简单易行，但过于粗糙或明显不合理，难以服众和维持下去；而有的分配方案因为片面追求科学性和公平合理性，其操作性往往不强。以上两种极端都不利于绩效工资分配目标的实现，必然会影响到高校的健康发展与和谐建设，二者的匹配度值得深入研究。

三、高校绩效工资分配的初步探索

1.绩效工资分配的基本原则。高校的绩效工资分配应包含以下基本原则：

（1）为学校的主要任务和重大发展目标服务的原则；

（2）以按劳分配为主，多劳多得，优绩优酬的原则；

（3）效率优先，兼顾公平的原则；

（4）向关键岗位、一线岗位和优秀拔尖人才倾斜的原则。

2.绩效工资分配的主要办法。绩效工资分配的具体办法有很多，但在设计方案的时候至少应注意以下几点：

（1）要合理确定基础性绩效工资与奖励性绩效工资之间的比例。确定二者比例的主要依据是公平与效率的关系、当前高校的发展需要、绩效考核办法的可操作性以及教职工的可接受程度等。其中，基础性绩效工资注重公平，关系到校园的和谐稳定，应惠及各岗位、各职务人员；奖励性绩效工资注重效率，关系到学校发展的速度与质量，在绩效考核制度尚不够健全、不够科学的情况下，应以不超过绩效工资总额的50%为宜。

（2）要把握好教学科研岗、管理保障岗与工勤技能岗之间的比例关系。本次定编定岗文件设置了三类岗位，在设计绩效工资分配方案时，应根据需要与可能，确定三者适当的比例关系。同时，要切实向教学、科研第一线和优秀拔尖人才倾斜（如通过提高奖励性绩效工资的比重与标准，采取更为灵活和有效的分配办法等）。这是合理利用本校的优质资源，引导和激励高层次、高水平专业技术人才摈弃“学而优则仕”的旧观念，主动到教学、科研岗位服务的重要手段。

（3）要以引导和激励为主，赏罚分明。激励和赏罚的力度，直接关系到绩效管理的成效和高校的发展速度。对超额或出色完成工作任务的人员，应该给予适当的绩效奖励；对没有完成工作任务或完成效果不够好的人员，也要采取递减绩效工资等惩罚措施。处理赏罚关系时，应以激励为主，兼顾处罚。涉及处罚人员较多时，可采取导向不变、逐步到位的办法。

（4）要正确处理一人多岗的分配办法。考虑到高校“双肩挑”人员较多的历史和现实，实行绩效工资时应采取以本职岗位为主，兼职岗位为辅的计量方法。为了对各类岗位进行规范化管理，实现人尽其才，可通过逐步降低兼职岗位的绩效工资标准等方法来达到目的。

（5）要重视对突出贡献和团队建设等的奖励。对于为人才培养、科研开发、学校发展等做出突出贡献的人员，对于打造高水平的学术研究团队、科研攻关团队、创新创作团队等体现核心竞争力的平台或载体的人员，高校应根据学校财力和其贡献大小，给予特殊贡献奖。

（6）要视情况实行二级管理的办法。随着高校办学规模的急剧扩大，不同高校对人员、财务等工作实行不同程度的校、院（系）二级管理。在绩效工资分配中，二级管理的办法有很多：比较保守（或学校规模不大）的做法是，绩效工资由校级机关统一执行；比较急进（或学校规模特别大）的做法是，绩效工资全部交由院（系）、机关部门（或党总支）等二级机关执行；比较稳健或过渡的办法是，基础性的绩效工资由校级机关统一发放，奖励性的绩效工资由二级机关执行，或教辅与工勤等人员的绩效工资先行下放给二级机关执行，教学、科研、管理等人员的绩效工资暂时由校级机关掌控等。

3.绩效工资分配的主要依据。绩效工资分配的主要依据当然是工作人员的实际业绩和工作效果。但是在实践中，如何科学分配和分析岗位，如何正确衡量各类岗位人员的工作情况，很值得商榷。例如，定性分析与定量分析究竟哪种方法更为科学；怎样评价显绩与潜绩；如何区分个人业绩与集体业绩；教师除了能计量的教学、科研工作量外，育人等工作要不要考虑等？

权变理论告诉我们，世界上的管理方案没有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身发展目标，遴选出当时条件下的较佳方案并使它得到不断完善。我们认为，考评高校教职工的工作没有最好的模子和统一的标准，只能区别对待，“对症下药”：对于教学科研人员和技术工人，建议以量化考核为主，定性分析为辅；对于管理保障、政治辅导、一般工勤等岗位人员，建议以定性分析为主，定量分析为辅。当然，对于能标准化或量化的指标，应该尽可能标准化或量化。

4.绩效工资分配的配套建设。人事分配制度改革是高校新一轮制度改革的重点，但若孤军深入效果有限，需要机构、干部、财务、物资、教学、科研、管理、服务等方面整体推进，还需要评价机制、激励机制、监控机制、现代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才难进来、“富余人员”难出去的“两难”问题。其实，二者共同的经济学根源很简单，即高校劳动力价格脱离供求关系、违背了市场经济规律。高水平人才特别是紧缺专业人才供不应求，其价格当然相对高一些；一般工勤人员以简单劳动为主，供过于求，收入水平却远高于当地同类人员的收入标准，人员当然“难出去”。要解决这个“两难”问题，必须适当拉大收入档次差距。可见，绩效工资制度改革是新一轮高校管理体制改革的核心部分，它只有与定编定岗、干部制度改革等工作配套进行才能取得预期的效果。

四、高校绩效工资分配中应注意把握的几组关系

1.要正确处理效率与公平之间的宏观关系。效率优先、兼顾公平，是社会主义初级阶段个人收入分配的指导思想。绩效工资分配中效率与公平的关系，直接影响到高校改革、发展与稳定的关系。为适应高校质量内涵建设和现代管理需要，建议高校酌情借鉴先进企业的某些现代管理方法，适当加大绩效比重，进一步打破平均主义，注重产出与投入的比例，节约行政成本，提高行政效能。同时，高校要充分考虑到自身培养高素质人才的历史使命和高校文化、人群的特殊性，较好地把握效率与公平的应用领域和倾斜力度，使计量化、功利性的绩效分配与高校特殊文化共生融合。

2.要正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益之间的协调关系。在分配制度改革中，要始终坚持学校的整体利益和长远利益优先，同时要以人为本，尽可能兼顾教职工的个人利益和当前利益。凡事皆有度，欲速则不达。当改革可能损害较多人的切实利益，并可能严重影响和谐校园建设和改革顺利进行时，应尽量采取折中方案，分步实施，使高校的收入分配制度从保障型逐步向激励型发展。

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【关键词】公立医院；绩效工资；改革；建议

【中图分类号】R197.324【文献标识码】A【文章编号】1004-4949（2013）11-194-02

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，要建立规范的公立医院运行机制，公立医院运行要遵循公益性和社会效益原则，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效地调动和激励医务人员的积极性。所以，如何建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面I临的新课题，是每个医院管理者必须考虑和解决的一个重要问题。

1 绩效工资的含义

绩效工资（Performance Related Pay，简称PRP），又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资（Appraisal Related Pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

对于中国来说是一个新话题，但对于美国来说却是老调重弹。在2006年国家在事业单位推行的岗位绩效工资制度中，绩效工资是重要的、活的组成部分。在2006年开始的事业单位收入分配制度改革中，国家规定，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中绩效工资可以理解为：

1.1 绩效工资的本来含义：从本义上说，绩效工资应是根据对员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资，主要体现员工的实绩和贡献。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。

1.2 绩效工资的理论界定：根据马克思的劳动价值论，绩效工资主要是根据工作人员的凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定工作人员薪酬的工资制度。从成本理论来说，绩效工资主要属于维持成本的范畴。

1.3 绩效工资的主要构成：根据人事部、教育 部有关领导的讲话精神，绩效工资包括取消年终一次性奖金后一个月基本工资的额度以及地区附加津贴等，一般由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。前者以岗位聘任为基础，包括岗位性津贴、生活性补贴等项目；后者以工作业绩为基础，可包括超工作量奖励、业绩奖励和特殊贡献奖励等项目。各单位还可根据实际情况和需要，设立团队绩效工资。

1.4 绩效工资的分配政策：绩效工资分配必须以科学 的绩效考核制度为基础。当前，国家对绩效工资分配的指导性规定是：“事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配”；“根据单位类型实行不同的管理办法”；坚持正确的分配导向，向关键岗位和优秀拔尖人才倾斜。

1.5 绩效工资分配的基本原则：（1）为单位的主要任务和重大发展目标服务的原则；（2）以按劳分配为主，多劳多得，优绩优酬的原则；（3）效率优先，兼顾公平的原则；（4）向关键岗位、一线岗位和优秀拔尖人才倾斜的原则。

2 医院绩效工资分配的考核指标

作为医院激励机制重要组成部分的绩效工资应发挥着经济杠杆的作用，指标制定得是否科学合理，直接关系到所要激励与抑制的方向是否正确，关系到科室之间利益分配是否公平。医院各科室之间的收入、成本差别很大，有些科室成本低，收入高；有些科室成本高，工作量大，但收入很低。如果都按同一比例来核算，会导致各科室绩效收入相差甚远，付出同样的劳动，但得到报酬却相差很大，员工的工作积极性会受到很大打击。这样也造成医院重视收入高、效益好的科室发展，对效益不好的科室很少投入，或者取消这样的科室，不利于卫生事业的健康全面发展。医院不同于企业单位，企业以追求利润最大化为目的，特别强调经济效益，而医院作为特殊行业，主要为社会提供医疗服务，满足人们不同的就医需要，更应该强调社会效益。在制定考核指标时，要根据工作实际，结合各科业务具体情况，广泛听取员工意见， 向收入不高，但工作量很大，社会又非常需要的科室倾斜，以体现他们的劳动价值，鼓励其工作积极性，全面满足社会就医需要。根据绩效工资所要实现的不同目的，主要可分以下几类重要指标：

2.1 效益类指标。经济效益指标着重衡量所规定的经济目标是否已经实现，成本控制是否超标，从而测量工作量和强度大小，以追求经济效益的最大化。该类指标是反映医院各核算单位经济效益的关键指标，主要用人均效益来加以衡量。该指标是在各核算单位进行全成本核算的基础上，结合工作人员数量加以计算得出。

2.2 质量类指标。医疗质量指标是技术性指标，主要根据相关医疗项目要求来评定。该类指标设立的目的是解决社会效益的导向问题，可以参考选择的指标有：医疗质量、护理质量、院感控制和环境卫生、精神文明建设、综合治理和财经管理等，以科控为主，实行自控、科控、院控的三级质控网络监控医疗质量。

2.3 效率类指标。效率指标主要考核资源的使用情况，以追求医院资产周转率的最大化。该类指标是反映各核算单位工作负荷情况的指标，可按各科的工作特性、风险、技术等相关因素制定各科各项工作的基本分值及相关的系数，计算出各科的工作量分值。一般情况下，病区科室可参考选择收治病人数、实际占用床日数；医技部门可参考选择检查人次数；门诊系统可参考门诊诊疗人次、门诊小手术次数、急救出车次数。在实际操作中，对于检查人次数的计算，可根据各科室的具体情况制定标准定额，采取用金额折算来解决统一口径的问题。

2.4 单项否决类指标。可以根据考核目标的需要来设置，主要应包括药品比例、欠费管理等。

3 医院绩效工资改革的现状和存在问题

3.1 现行绩效工资分配体制不适应现阶段医院实际运转机制。根据基本经济理论观点，要促进生产力的发展，其上层建筑生产关系一定要适应生产力的发展。 不可否认现阶段我国绝大部分医院的运转经费客观上来源是通过自主经营，增收节支得来的，政府直接投入非常少。可以这样说，一定程度上现在医院的运转模式就是企业的运转模式，它存在市场，存在竞争，存在服务，如何在医疗服务市场竞争中立于不败之地，就需要医院有很好的绩效分配机制，只有这样，它才能更好地调动广大医务人员的积极性，提高技术水平，改善服务质量，更好地广大患者服务。而现在绩效分配办法是基础性绩效占60%，相当于固定工资，数值比原来（只大约占职工年平均收入的25%）大大增加；奖励性绩效占40%，是活工资，数值比原来（占大约职工年平均收入的75%）大大减少。另外，还实行每个单位绩效工资总量控制原则，原则上医院年度工作量大小与医院绩效工资总量多少无关。如果收治病人多了，工作量大了，如果医院有收支结余，管理者想合理多发一些奖励性绩效工资，医院还要上交调节金；如果收治病人少了，工作量小了，职工年平均绩效工资基本不少。这样医院管理者用于提高职工工作积极性的空间被压缩了，也就是说绩效工资不能真正体现绩效，存在转向吃大锅饭和平均主义倾向，不利于有效管理，不利于调动积极性，不利于医院发展。从实施效果来看，在市级大医院，部分科室工作人员积极性受到挫伤，存在做多做少一个样，原来加班加点为患者服务的积极性减少甚至消失。在社区医院，由于各种客观原因，原来还有收治病人的积极性，但实施绩效工资后，由于大锅饭不同程度出现，以人手不足、技术水平不够、风险太大这些为理由推诿病人的现象时有发生。这些现象的出现，给院长管理带来相当大的难度，政府也极不愿意看到，患者群众也极不满意，一定程度上这样的改革结果是“多输”的局面，说到底，造成这种结果的原因是我们的绩效工资改革分配体制不适应运转机制造成的。

3.2 分配模式没有真正与医生收入多少脱钩。不管实行什么分配模式，如果其不能适应运转模式，就不是一种好的分配模式。现在实施的绩效分配制度，原则上有效益类、效率类、质量类和单项否决等指标，但实施起来非常困难。绝大数医院的经费来源没变，仍然靠自收自支，自负盈亏的经营模式来运转。管理者为保证医院的正常运转，只能在医院内部实施以效益类指标为主的分配模式，也就是说，分配还是与医生的经济收入挂钩。这种市场化的管理模式为“药品回扣、开单提成”埋下温床，导致出现“大处方”平均住院费用不断上升等不合理现象的出现。要扭转这一局面，彻底铲除医药购销领域商业贿赂的温床，使医院提供的医疗服务切实惠及于民，就必须使医务人员的劳务收入与提供的医疗技术和服务总量等值起来。

3.3 劳务价值技术贡献不能得到体现与尊重。医生是一类高技术、高风险、高压力的职业，无论在哪个国家，医生都是一个圣神的职业。人们之所以尊重医生，是因为生命至高无上。没有医生，就没有生命的延续；尊重医生，就是尊重生命。但在实际诊疗过程中，医生提供的技术性、服务性劳动的劳务价值却往往被忽略。例如做一个阑尾炎手术，需要好几个医生护士配合，纯手术费在一二类医院分别为600和480元，实在太低，连成本都不够，怎么能体现医生价值。医改要深入推进，医务人员的积极性是必须要重中之重考虑的要素之一。新的分配体制应从引导和鼓励医务人员最大能力地发挥个人技术价值这一点出发，全身心为患者服务，从一定意义上说，医务人员的工作积极性、主动性的好坏关系到医疗卫生事业发展的好坏，关系到改革结果的好坏。

4 思考建议

4.1 分配方式一定要适应运转模式，要符合医疗卫生系统行业特殊性，不搞一刀切，体现劳动贡献、技术、风险等因素。健康事业是人类社会第一大最重要的民生事业，要体现多劳多得、优劳优得的分配原则，要有利于调动职工积极性，要有利于吸引人才投身到医疗卫生服务事业中来。

4.2 彻底改革医院现有“以药养医”运转模式，建立真正体现医务人员价值的医院收费价格机制，才能实现以工作质量和数量为主要指标的绩效考核制度。现绝大多数医院也试点公立医院改革的药品零差价政策，医院的技术性、服务性收费标准得到了小幅提高，这些举措虽然小幅度调整了医院的收入结构，但还未彻底扭转甚至斩断医药之间的利益链。医务人员的价值还未得到真正的认可与体现。据统计，一般医院的药品收入占到总收入的40%左右，其中不合理用药、价格虚高等不合理现象占到50%，也就是说，医院总收入中的20%是由于运转模式不合理而转嫁到患者身上或者医保基金的不合理费用，医院没有得到任何有用价值，假如把20%这部分费用用于提高技术性、服务性医疗服务项目的收费标准，使医生收入与之付出的技术性、服务性医疗服务数量挂钩，另外从严、从重控制药品不合理使用现象发生，降低药价虚高现象，挤压虚高水分，斩断医药之间的不适当利益链，这样的分配模式能实现医生真正价值的回归，使医生收到全社会应有的尊重，还能扭转医患矛盾恶化的趋势，这样就能极大提高医务人员积极性，同时钻研医疗技术，更好地服务患者群众。

参考文献

[1] 王步清.浅谈医院绩效工资考核应注意的问题【J】.徐州教育学院学报，2008，2 3（2）：1 34

[2] 闰大海.公立医院绩效工资与绩效管理之探讨[J].经济师，2 009，（11）：50

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关键词：财务会计制度 医院经济管理 探索

新《医院财务制度》和《医院财务制度》已于2012年1月1日起在全国范围内施行，对医院收支管理及成本计算进行了一系列创新，给医院经济管理工作带来了深远的影响。玉溪市人民医院本着敢于探索、勤于实践的思想，在解决会计实务工作中复杂、疑难问题的过程中，我们对医院资源合理配置、经济管理、投资决策等重要经济活动进行了有益的探索。

1.探索公立医院分配机制改革，引导资源合理配置

1.1探索内部经济分配改革，调动职工积极性

建立干部与职工之间、院内各系统之间合理的奖金分配关系等建议，起草《内部经济分配改革方案》及相应的实施办法，并建立“特殊人才培养奖励金制度”，极大地调动了医护人员积极性，有效促进了医院两个效益提升。内部分配关系逐步得到理顺，这项敏感性极强、利益关系复杂的工作逐步走向规范化、制度化，并为人才引进培养提供了资金保证。

1.2推行预算管理，引导资金合理配置

制定了《财务预算管理办法》，合理划分各职能部门的预算管理任务，推行预算管理，变过去的被动应付、盲目管理为主动的、有计划、有秩序的科学管理，通过资源合理配置，促进医院战略目标顺利实现。制定并实施了《预算管理考核办法》，有效提高预算管理水平，增强预算的刚性约束力。医院预算编织的准确率和预算执行率逐年增高，近三年预算编制准确率达98%以上，执行率在98.5%至102%之间。

1.3建立质量效益型医院分配模式，引导资源合理配置

一改以往“收减支乘提比”的绩效考核模式，在全国较早引入DRGs（疾病分组），探索基于医疗产品产出的绩效考核模式，制定《玉溪市人民医院以产品产出和岗位评价为导向的绩效管理框架方案》及其相应的实施方案，经职代会讨论通过后试行。医务人员的奖励性绩效工资与其产品产出的业绩（CMI、总权重值等）直接挂钩，不与业务收入挂钩，努力扭转公立医院追求数量增长的发展模式，促进医院处理好数量、质量、安全、效益、效率的多重关系，主动细化服务、制定良好的治疗规范和诊疗流程，获得最好的诊疗结果。

经过三年的运行，建立了有效的分配体制和合理的资源配置体系，医院各项指标升降有序，呈现良性循环。2012年，病床周转加快，平均住院日比上年缩短1.19天，多收治住院患者2000多人次，患者费用消耗指数降低0.08，时间消耗指数降低0.1，医院服务能力、技术水平均得到提升，实现医院、患者、政府、社会的多赢;2013年，云南省卫生厅对全省十一家三级医院的评审中，我院DRGs相关六项核心指标综合排名位列第一。

2.探索公立医院经济管理机制，维护公益性

2.1开展全成本核算工作

开展科室全成本核算，实施成本管理。先后制订《玉溪市人民医院成本核算工作制度》、《成本定额管理制度》等。把全院一本大账深化、细化核算到全院140多个核算单元，把收支盈亏数据细化到每个核算点，使医院成本不再是一笔“糊涂账”。干部职工成本意识增强，为控制医疗费用奠定了制度基础。

2.2药品“数量金额管理”

制定《玉溪市人民医院关于进一步规范药品账实管理的实施意见》，迈出药品实库存管理第一步，实现从“金额管理”到“数量金额管理”的突破。药品盘点盈亏比例从原来的1%降为0.02%，基本达到了“账实相符”的目标和要求。

2.3开展价格诚信医院建设，维护公益性

建设价格诚信医院，建立健全“三级审核制度”、“价格管理量化考评评比方案”，签订院科两级规范收费责任书，以一系列措施规范行为，降低医疗成本，减轻患者负担。在危重病人大幅度增加的情况下，与省内同级医院比较，医院的医疗费用一直处在三甲医院最低水平，2007年及2009年，连续被云南省物价局评为两届“价格诚信单位”。

3.探索公立医院内部控制机制，优化医院内部治理

3.1加强制度建设，推动医院规范运营

按照法律法规要求，建立健全财务开支审批制度、重大经济事项集体决策制度等53项财务会计内部控制制度;设立了预算会计等20多个会计岗位并制定了相应的岗位职责;制定《会计人员岗位轮换管理办法》，有计划地对会计人员岗位进行轮换，培养会计人才、规避风险;并将相关财务规章制度汇编成册，加强执行力。

3.2加强内部审计，保障医院健康发展

在不断加强内审工作的同时，坚持聘请中介机构进行财务收支审计和经济责任审计以及内控制度的实施评价，被国家审计署评为“全国内审工作先进集体”。进一步规范采购管理流程，组织制定了《货物、工程、服务类项目采购管理办法》，并设计了并设计了工作流程图，明确职责，规范管理;制定了《经济合同审计规定》、《基本建设工程项目全过程跟踪审计办法》等规章，切实加强对药品、医疗设备、卫生耗材、工程建设项目、外包服务等招标采购的监管工作。

3.3实行财务统管，维护医院整理利益

根据“统一领导、集中管理”的要求，提出实行“财务统管”的思路，制定实施计划和《玉溪市人民医院派出会计人员管理办法》。经过五年的精心组织及艰苦努力，把基建会计、药品会计、奖金分配核算等六个会计岗位纳入财务科统一管理，彻底理顺医院财务管理体制，从根本上加强了内部控制和管理，维护了医院整体利益。

3.4规范分配管理，杜绝“小金库”、“账外账”

规范职工收入管理，并制定《玉溪市人民医院科主任基金和科室活动经费使用管理办法》，设立专户、安排专人管理，彻底铲除滋生“小金库”、“账外账”的土壤。

3.5规范经济合同管理，推进科学民主决策

制定《玉溪市人民医院对外签订经济合同管理规定》，实行合同会签管理制度;2005年，建立财务开支会审制度;建立重大经济业务事项集体决策制度，实行重大经济事项决策责任追究制，切实维护医院经济利益。为每年约5亿元的采购合同管理提供了制度保证。

4.探索公立医院经济应用机制，促进医院经济健康协调可持续发展

4.1开展财务分析制度

坚持开展财务分析活动，全面深入的向医院全体党政领导班子及工会领导以及医疗专家代表、上级主管部门领导等分析汇报医院经济经营情况;修订了《医院财务分析制度》，带领财务人员摸清“家底”，揭示存在问题，提出合理建议，研究解决办法和改进措施，提供决策依据。先后提出关于“缩短平均住院日提高医疗资源利用效益”，“控制药占比、优化收入结构”等针对性、可行性较强的合理化建议数十条，形成了“共同理财当家、共谋医院发展”的共识;每月向全院中层干部通报财务指标完成情况，鼓励干部职工努力完成预算任务，收到良好的效果。开展财务分析活动，使财务人员有机会走上讲台，既宣传了财经方针政策，又培养锻炼了总结分析能力和语言表达能力，提升了财务人员的管理地位。

4.2建设医院理财文化

一是把“医院是我家，让我们共同理财当家”作为引导职工关心医院发展、参与医院管理的理念;把“熟悉法规、遵守制度，严谨求实、谦和待人”作为会计人员的服务理念，努力营造和谐大家庭的氛围，鼓励会计人员钻研专业法律法规，多渠道学习和研究会计、医疗相关法律法规和国际惯例，认真贯彻执行国家法律法规及财经纪律，始终坚持职业操守，保持良好的职业道德。

二是以实践创新带动科研创新。成立成本核算与成本控制管理课题组，开展《医院成本核算与成本控制机制建设》研究;成立改进预算管理工作课题组，对医院全面预算管理信息系统的应用进行研究;成立《HIS系统支持下医保年终结算优化方案研究》课题组，着力研究、探索解决医保年终结算的困难及给患者带来的不便。通过科研活动，引领会计人员广泛深入学习专业理论知识及先进的管理经验，结合医院实际，不断总结提高专业技术水平和科研能力。

三是以实践经验带动会计学科人才建设。制定《关于提高会计队伍素质的实施意见》，实行会计人员“凡进必考”、“岗位轮换”以及“职称和学历双提高”、“内强外引”等措施提高队伍素质，坚持进修提高。通过培训班、集体讲课（案例分析）、汇报演讲、业务考核等，提高财会人员的表达能力、业务水平和技能。修订《会计人员继续教育制度》、起草《会计人才培养五年规划》等，引导会计人才成长，适应医院经济快速发展的需要;医院现有高级会计师4人，会计师7人，其中硕士3人;3名取得云南省高级会计管理人才证书，8名先后获省、市先进会计工作者称号，有力地促进了卫生会计学科的人才建设与学科体系化建设。

四是以教学相长带动卫生会计人才培养。秉持着教学相长、学以致用的理念，通过财务管理专业课的讲授、工作经验体会的交流汇报，培训指导财务人员学习，多角度提升会计人员的专业水平和管理能力。鼓励会计人员系统地掌握经济、财务会计理论和相关专业知识，向同行汇报，讲解医院财务管理、成本核算、预算管理的经验，在帮助指导同行学习的同时，医院会计人员在专业理论水平、实践经验、分析能力和判断能力等方面均得到了较好锻炼。

参考文献：

[1]朱红媛.玉溪市人民医院全面预算管理信息系统的应用[J].中国农村卫生，2013（9）.