销售业绩奖惩制度范文

导语：如何才能写好一篇销售业绩奖惩制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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奖惩制度实施细则一一、请假审批程序及权限

各类假期必须办理请假手术，至少提前一天请假，一天由科室负责人审批，2-5天由分管院长审批，5天以上由院长审批，请假条统一交到办公室管理。

1.事假：3天以内科室安排，扣相应工资，3天以上报办公室处理。

2.病假：须出具相关医学证明(凡病重、急病来不及事先请假的应在三天内，经医生证明补办病假手续)。

二、处罚规定

1. 旷工：半天扣工资30元，1天扣60元，以此类推。连续3天，或全年累计7天，科室不再安排工作，报院办公室处理。

2. 迟到早退：迟到早退10分钟以上，一次扣款10元，以此类推，40分钟以上按半天旷工论处，全年累计200分钟另按旷工一天处理。

3.换班及补休要提前一天通知科室领导，其补休谁先说批谁。

4.每周二大交班，不参加者一次扣20元，或可以用半天休假来代替(特殊情况除外)。

三.岗位质量考核标准

1.仪表大方、工作衣、帽、鞋、裤着装整洁、佩戴上岗证、不戴戒指、耳环、不化浓装、不干私活，上班期间不准吃东西，进入工作区着装整齐，以上一项不符合要求发现一次扣款5元。

2.听班时电话必须保持通畅，如有加班联系不到的情况，一次扣50元，且责任自负。

3.各班需要填的上墙本及护理记录，护士长实行不定期抽查，发现一项未

填扣款2元。办公班处理医嘱要仔细(检查医生医嘱是否有遗漏、错误，如有任何疑问，应立即与该医生对接清楚后，才给予处理)，及时安排各个班次执行医嘱，未安排妥当一项扣5元，安排未执行妥当一项扣5元。办公班及晚夜间各班应严格执行查对医嘱制度，并及时给予处理及交班，如存在问题未查出或未及时处理，常规一项扣5元，但视情况加重或减轻处罚。

4.护理部检查工作时，发现病人不知道自己的管床医生、护士、护士长、主任，诊断、用药、饮食、及注意事项，完全不知时，一次扣30元，掌握不全时扣10元。

5.请人代班或补休须妥善安排其所管床位病人的宣教、入、出院评估单、护士长查房记录的书写。

6.各班应向下班交接清楚，包括财产(是否损坏、数量)、治疗及病人情况，不定期抽查，如数量不清者，相应班次归还财产;自然损坏的财产，应及时上报护士长。

四、环境管理评分标准

各班责任区域环境保持整洁、干净。如办公班、中班负责护士站整洁;药班负责配药室清洁整洁;早班、治疗班、以及责护班负责污染区、病房及走廊的清洁卫生;责护班还应负责中医理疗室;晚夜间负责当班期间整个病区的清洁卫生(包括护士值班室)。如护理部检查工作时，发现不合格区域，一次扣5元。

每个月都会作一次评比，评比方式以大家不记名投票选举出每月优秀护士，将以上事项的扣款作为优秀护士的奖励基金，每月优秀护士将作为年终医院优秀护士参考标准之一。

20xx年9月26日

奖惩制度实施细则二第一章 总则

第一条 为保证公司的业务工作的顺利开展，本公司特制《员工奖惩制度实施细则》。

第二条 本实施细则对营业人员及其主管在业务工作方面的奖惩作出了具体规定。

第三条 本实施细则包括业务工作奖惩体系、业务工作奖励办法细则、业务工作惩戒办法细则等内容。

第四条 本实施细则适用于业务部门及人员的业务工作奖惩。

第二章 业务工作奖惩体系

第五条 业务工作奖励分为：

(一)嘉奖;

(二)记功;

(三)记大功。

第六条 业务工作惩戒分为：

(一)警告;

(二)记过;

(三)记大过;

(四)解职;

(五)解雇。

第七条 业务工作奖惩计算与考核：

(一)全年度累计三次记功=一次大功;

(二)全年度累计三次记过=一次大过

(三)功过相抵。一次嘉奖抵一次警告，一次记功抵一次记过，一次大功抵一次大过。

(四)全年度累计三次大过解雇。

(五)考评办法。

1、嘉奖一次当月考核时加1分。

2、记功一次加当月考核时加3分。

3、记大功一次加当月考核时加9分。

4、警告一次当月考核时减1分。

5、记过一次扣当月考核时扣3分

6、记大过一次扣当月考核时扣9分

第三章 业务工作奖励办法细则

第八条 提供行销新构想，而为销售部采用，记功一次。该行销新构想一年内使销售部获利10万元以上，再记大功一次。

第九条 业务员主动反映可开发的新产品而为生产部门采用，记功一次。该新产品一年内使销售部获利10万元以上者，再记大功一次。

第十条 提供竞争对手动态，被销售部采用为政策者，记功一次。

第十一条 客户信用调查属实，事先防范得宜，使销售部避免蒙受损失者，记功一次。 第十二条 开拓新地区、新产品或新客户，成效卓著者，记功一次。 第十三条 达成上半年业绩目标者，记功一次。

达成全年度业绩目标者，记功一次。

连续三年度达成业绩目标者，记大功一次。

超越年度目标20%(含)50(不含)，记功一次。

超越年度目标50%(含)以上者，记大功一次。

第十四条 凡销售部列为滞销品，业务人员于规定期限内出清者，记功一次。

第四章 业务工作惩戒办法

第十五条 挪用公款者，一律解雇。本公司将依法提出诉讼。

第十六条 与客户串通勾结，对公司利益构成损害者，一经查证属实，一律解雇。 第十七条 业务人员自亲或伙同他人从事与公司业务属同类业务者，或私自与竞争厂商有业务往来者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过一次。

第十八条 业务人员连续三个月未完成销售任务，调离或解雇。

第十九条 凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷职论处，并记过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。

第二十条 业务人员外出开展工作，无故不向直接上级回手机以确认自己准确位置者，经查证属实，记过一次。

第二十一条 业务人员因个人原因造成巨额或经常性商品短少者，予以解雇。

第二十二条 挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。

第二十三条 上半年销售未达当期销售目标的70%者，记过一次。

全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。

第二十四条 未按规定建立客户资料经查获者，记过一次。

第二十五条 不服从上司指挥者：

(一)言语顶撞上司者，记过一次。

(二)不遵照上司使命行事者，记大过一次。

第二十六条 未经批准私自使用营业车辆者，记过一次。

第二十七条 销售部规定填写的报表，应缴而未缴者每次记过一次。

第七章 附则

第二十八条 本实施细则由销售部制订并负责解释。

第二十九条 本实施细则报董事长批准后施行，修改时亦同。

第三十条 本实施细则实施后，销售部既有的相关规定自行终止。

第三十一条 本实施细则自颁布之日起实施。

奖惩制度实施细则三第一章 总则

第一条 为深入贯彻公司《员工奖惩制度》，保证售后服务中心业务工作的顺利开展，本公司特制订售后服务中心《员工奖惩制度实施细则》。

第二条 本实施细则对营业人员及其主管、维修人员及其主管在业务工作方面的奖惩作出了具体规定。

第三条 本实施细则包括业务工作奖惩体系、营业工作奖励办法细则、营业工作惩戒办法细则、维修工作奖励办法细则、维修工作惩戒办法细则等内容。

第四条 本实施细则适用于售后服务中心零配件营业部门及人员、维修部门及人员的业务工作奖惩。

第五条 零配件营业人员、维修人员非业务行为的奖惩及其它部门人员的奖惩办法悉依《员工奖惩制度》执行。

第二章 业务工作奖惩体系

第六条 业务工作奖励分为：

(一)嘉奖;

(二)记功;

(三)记大功。

第七条 业务工作惩戒分为：

(一)警告;

(二)记过;

(三)记大过;

(四)解职;

(五)解雇。

第八条 业务工作奖惩计算与考核：

(一)全年度累计三次记功=一次大功;

(二)全年度累计三次记过=一次大过

(三)功过相抵。一次嘉奖抵一次警告，一次记功抵一次记过，一次大功抵一次大过。

(四)全年度累计三次大过解雇。

(五)考评办法。

1、嘉奖一次当月考核时加1分。

2、记功一次加当月考核时加3分。

3、记大功一次加当月考核时加9分。

4、警告一次当月考核时减1分。

5、记过一次扣当月考核时扣3分

6、记大过一次扣当月考核时扣9分

第三章 营业工作奖励办法细则

第九条 提供行销新构想，而为售后服务中心采用，记功一次。该行销新构想一年内使售后服务中心获利10万元以上，再记大功一次。

第十条 业务员主动反映可开发的新产品而为售后服务中心采用，记功一次。该新产品一年内使售后服务中心获利10万元以上者，再记大功一次。

第十一条 提供竞争对手动态，被售后服务中心采用为政策者，记功一次。 第十二条 客户信用调查属实，事先防范得宜，使售后服务中心避免蒙受损失者，记功一次。

第十三条 开拓新地区、新产品或新客户，成效卓著者，记功一次。

第十四条 达成上半年业绩目标者，记功一次。

达成全年度业绩目标者，记功一次。

连续三年度达成业绩目标者，记大功一次。

超越年度目标20%(含)50(不含)，记功一次。 超越年度目标50%(含)以上者，记大功一次。

第十五条 凡售后服务中心列为滞销品，业务人员于规定期限内出清者，记功一次。

第四章 营业工作惩戒办法

第十六条 挪用公款者，一律解雇。本公司将依法提出诉讼。

第十七条 与客户串通勾结，对公司利益构成损害者，一经查证属实，一律解雇。

第十八条 业务人员自亲或伙同他人从事与公司业务属同类业务者，或私自与竞争厂商有业务往来者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过一次。

第十九条 业务人员连续三个月未完成销售任务，调离或解雇。

第二十条 凡利用公务外出时，无故不执行任务者(含：上班时间喝酒)，一经查证属实，以旷职论处，并记过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。 第二十一条 业务人员外出开展工作，无故不向直接上级回手机以确认自己准确位置者，经查证属实，记过一次。

第二十二条 业务人员因个人原因造成巨额或经常性商品短少者，予以解雇。

第二十三条 挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。

第二十四条 上半年销售未达当期销售目标的70%者，记过一次。 全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。

第二十五条 未按规定建立客户资料经查获者，记过一次。 第二十六条 不服从上司指挥者：

(一)言语顶撞上司者，记过一次。

(二)不遵照上司使命行事者，记大过一次。

第二十七条 未经批准私自使用营业车辆者，记过一次。

第二十八条 售后服务中心规定填写的报表，应缴而未缴者每次记过一次。

第五章 维修工作奖励办法细则

第二十九条 积极钻研业务工作，提供先进维修技术方案，在节约消耗减少维修工时方面作出突出贡献的，记功一次。

第三十条 为用户提供安装防盗器等额外服务，并及时上交创收收入，创收纯收入按20%比例奖励创收人。

第三十一条 在参加促销活动或上门修车活动中，工作努力，成绩突出，为公司赢得良好声誉而做出重大贡献者，记功一次。

第三十二条 完成全年度工时定额者，记功一次。

超越年度工时定额20%(含)50%(不含)，记功一次。 超越年度工时定额50%以上者，记大功一次。

连续三年度完成工时定额者，记大功一次。

第六章 维修工作惩戒办法细则

第三十三条 与客户串通勾结，损害公司利益者，一经查证属实，一律解雇。

第三十四条 维修人员连续三个月未完成基本工时指标者，调离或解雇。

第三十五条 凡利用公务外出时，无故不执行任务者(含：上班时间喝酒)，一经查证属实，以旷职论处，并记过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。

第三十六条 上半年实际工时数未达当期工时定额70%者，记过一次。

全年度实际工时数未达当期工时定期80%者，记过一次。 第三十七条 未按规定建立维修档案者经查获记过一次。 第三十八条 不服从上司指挥者：

(一)言语顶撞上司者，记过一次。

(二)消极怠工者，记过一次。

(三)拒不服从工作安排者，记大过一次。

第三十九条 动用所维修车辆为自己或他人办私事者，记过一次。

第四十条 维修人员进行收费维修项目、部分收费维修项目或安装防盗器等收入，拒不上交的，经查证属实，记大过一次。

第七章 附则

第四十一条 本实施细则由售后服务中心制订并负责解释。

第四十二条 本实施细则报总经理批准后施行，修改时亦同。

篇2

1.目的和适用范围

1.1为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率；通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现公司整体素质提升的目标，为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。1.2本制度适用于除热线座席、回访座席以外的所有员工。2.考核原则2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。3.职责3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；3.2其他职责：3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。4.工作程序4.1考核标准4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。4.2考核期限4.2.1绩效考核：每月进行；4.2.2优秀员工考核：每年进行一次。4.3考评的权限4.3.1普通员工的评分由部门经理评定，部门经理的评分则由总经理评定；4.3.2行政人事部负责核对各部门的评分结果，并做整体汇总，汇总结果由总经理审批；4.3.3全体员工参与评选公司年度优秀员工，行政人事部负责汇总每位员工的总分，取平均值得该员工的最后分值，考核结果由总经理审批。4.4奖惩标准（方案1）4.4.1员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2绩效奖金=绩效奖金基数*运营管理中心完成率*绩效奖金百分比；4.4.3绩效奖金基数：（1）运营管理中心支持人员绩效奖金基数详见《上海呼叫中心人员激励方案（试行）》；（2）非运营管理中心员工绩效奖金基数=员工薪资*40%4.4.4绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：评定等级a（优）b（良）c（中）d（可）e（劣）绩效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下绩效奖金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他奖惩：（1）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为d级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为e级或一年内累计四个月被评为e级者，予以辞退；（2）部门经理/主管季度考核连续二次被评为d级者，公司给予通报批评，总经理找其谈话，连续二次被评为e级或一年内累计二次被评为e级者，予以辞退；（3）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或年度累计四次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；（4）部门经理/主管季度考核连续二次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；4.4.4绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；4.4奖惩标准（方案2）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；（2）运营管理中心达标后部门全员奖励方案：以部门在管理中所占权重及组织架构为依据，实际奖励金额以运营达成后部门总奖励金额为标准。部门奖金总额=运营销售总金额*部门总绩效奖金比例部门总绩效奖金比例如下：目标完成率（≥）部门总绩效奖金比例超额120%任务100%实现70%各部门提成比例如下：部门运营管理中心营销管理中心培训部销售服务部技术部行政人事部财务部绩效奖金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%发放说明：按各部门绩效考评结果进行同比例发放，多出金额由公司财务部留存，公司按其部门当月工作实际结果另行奖励。4.4奖惩标准（方案3）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾 ；（2）绩效奖金=绩效奖金基数*绩效考核分数/100；4.4.3绩效奖金基数：公司补贴绩效工资s*20%*25%岗位固定工资s*80%岗位固定工资s*20%绩效考核奖金基数：s*25%新的岗位收入目标总额：s*1.05目前岗位的月工资全部s例：某员工目前岗位的全部工资为4000元，那么通过实行月度绩效工资浮动后，该岗位的固定工资为3200元，绩效考核工资=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定该员工20__年4月份考核分数为83分，则该员工该月实际绩效工资为：1000*83/100=830元。该员工20__年4月份收入总额为：3200+830=4030元。4.4.4员工连续2个月绩效低于75分，或年度累计4个月绩效低于75分，部门领导应协同行政人事部研讨其他处理办法，包括调岗、培训、解除劳动关系等。4.5绩效考核评定时间各部门应于每月10日前向行政人事部提交上月本部门员工的考核成绩，行政人事部于每月15日前向总经理提交公司全体员工的考核成绩，如遇休息日则往后推迟一天；4.6绩效考核的反馈4.6.1全体员工有权对全部考核活动行使监督的权利，行政人事部负责接受员工的考核设诉及调查处理。4.6.2普通员工月度绩效考核结果由部门经理/主管反馈，并对考核结果进行答疑。4.6.3部门经理/主管月度绩效考核结果由总经理反馈，并对考核结果进行答疑。5.本制度由行政人事部负责解释。6.本制度自2008年3月1日起开始实行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

篇3

在如今电商时代，价格越来越透明，批发商零售商陷入囚徒困境，相互⒓坌形尤为突出，渠道价格管控也尤为重要。天下熙熙攘攘，皆为利来利往，渠道商们无利可图，最终会不得不放弃该产品的销售，而不论该产品是否是知名品牌，是否畅销。

就品牌形象管理而言，放弃零售价格的管控，也是灾难。

品牌是顾客对企业产品的特定心理认知，包括产品品质认知、外观认知，心理认知，也包括价格认知。不稳定的零售价格，混淆了顾客对品牌的价格认知，模糊了品牌的价格定位，增强了顾客对品牌不信任感，降低了对品牌产品的购买信心，最终降低品牌美誉度及忠诚度。

在如今传播多元化碎片化时代，打造出成功的品牌不容易，维护一个品牌不容易，仅仅因为价格管控不力，让渠道商失去信心――不卖货，失去顾客的信任――不买货，品牌及产品从此陨落，就太可惜了。

渠道价格混乱，后果有多严重？

贝因美奶粉，曾经的中国奶粉第一品牌，2014―2016三年业绩持续下滑，重要原因是企业高级管理人员动荡，不重视产品渠道价格管控，批发商相互冲货窜货，零售商相互降价杀价，渠道商或微利或无利甚至亏损严重，大量经销商及零售商不得不放弃贝因美奶粉的经销，企业业绩严重受损，2016年最新年报预亏7.5亿元！

同是奶粉业，合生元，高端品牌奶粉引领者，视统一零售价为品牌生命线，同一规格产品，线上天猫、京东旗舰店、自有电商平台妈妈100同价，线下2万多家婴童店、商超及药店同价，线上线下同样统一价，这种价格管控能力，业界无出其右。数年来，合生元高端奶粉第一品牌地位稳如泰山，严密的价格管控作用功不可没。

纵观商家竞争惨烈的淘宝、天猫、京东等线上电商平台，消费品大公司宝洁、美的、海尔、OPPO等品牌产品的价格控制都非常到位，数十上百家的线上分销商价格与官方旗舰店的零售价保持高度一致，相同规格产品，与线下零售店的价格也保持同步。营销导向品牌至上的中国新生代手机品牌主力畅销产品OPPO-A5-7、OPPO-R9，线上、线下数万家手机零售店统一售价1599元、2499元，其价格管控能力也不一般。

消费品营销业界皆知渠道价格管控的重要性，那为什么还有大批企业包括许多知名品牌的渠道价格失控，引发价格崩盘呢？

第一，企业高层受限于工作经验、专业能力，特别是一些技术出身的高层管理者，不重视营销，也无营销管理丰富的副手，自然不重视渠道价格管控。

第二，多数知名企业高层经理人懂营销，也深知渠道价格管控的重要性，但是为了短期业绩或是为了降低企业库存美化当年度财务报表，不得已采用进货奖励这种留下无穷后患的渠道压货政策。对于一些营销职业经理人而言，季末年末业绩达成率是道坎，季度年度业绩达成奖金是种诱惑，若完不成任务与其被公司解雇，拿不到个人业绩提成，那还不如急功近利渠道压货完成任务再说，至于渠道价格能否管控、是否影响品牌形象，那是以后的事。

渠道价格管控很重要，渠道价格失控后果很严重，那我们在销售政策及组织管理层面该如何管控渠道价格呢？

销售政策精细化

1.制定合理的渠道利润分配价格表。

无论采用顺加法还是倒扣法，都必须给批发商，零售商留出合理的利润空间。

行业不同，渠道对产品的利润要求也不同，消费品批发商、零售商一般要求毛利20%左右，服装类批发商、零售商则要求在50%以上。纯网络销售的，可以忽略批发商环节的利润，但不可忽略设定合理的零售利润。如果是大品牌产品，可以设定行业内平均或略低于平均水平的利润空间，但如果是小品牌则必须给渠道商设定远高于行业平均水平的利润空间。

不管线上还是线下，吻合各方利益的渠道利润价格表一旦制定，渠道方必须严格遵守，不得擅自调低调高批发零售价格。为避免不必要的法律风险，与批发商/零售商签订的销售合同中，必须有价格限定的条款，而不仅仅是企业内部的文件规章。

2.制定严格的渠道惩罚政策。

希望渠道各方长期遵守价格管理政策，这是企业的良好愿望，但是渠道商们会因为资金、竞争、客户等问题有意无意地擅自降价或涨价，引发渠道价格混乱。企业与渠道商是不同法律主体，也不是公共管理机构，理论上对渠道商没有惩罚权，实务中，企业会在销售合同里约定相关惩罚措施。

一般针对渠道违反价格政策的惩罚措施有：书面警告/渠道通告；取消经销权/零售权；收取履约保证金，罚金从保证金里全部或部分扣除；取消年度返利/折扣等等。

慎重制定渠道激励促销政策。促销政策指买赠、特价、抽奖等对销售提升立竿见影作用的促销活动，一般是针对终端消费者而言的，针对批发商、零售商的促销活动应该慎用甚至不用。

渠道促销政策较多采用买赠（如买十送一）、折让（如特定日期前进货价9折）等进货奖励方式，本质上均为变相降价，渠道商享受促销政策进货后的动作无非是囤积货源或相应降价出货，前者让渠道商获取了非正常利润，终极顾客没有享受到让利优惠，后者则扰乱了市场价格，对企业而言弊远大于利。

渠道商按企业制定的价格表销售获取合理的利润差价，这是基本商业法则，若担心渠道商销售积极性不够，企业可以调整渠道利润价格表，也可以运用一些旅游奖励、学习培训等非物质层面的激励。

企业高层必须担起责任

1.企业高层必须高度重视渠道价格管控。

渠道价格管控事关渠道商持续的凝聚力，事关品牌的持续性发展，意义重大。渠道价格管控必须高度重视并稳定渠道商持续的利润空间，必须时刻关注顾客对品牌定位定价的恒定认知，更需要企业高层的定力，不应因外界的压力而采用买赠、折让等急功近利、涸泽而渔的进货奖励。为防范一些职业营销人为个人利益而故意压货忽视渠道价格稳定的行为，在他们的工作绩效考核指标中必须有渠道价格管控方面的限定。

2.企业最高决策层必须有销售管理及品牌管理经验丰富的专业人士。

渠道r格管控，看似简单，实则艰难。如何制定各方面都满意的价格表，这需要高层对渠道成员的深入了解与洞察；如何明确并坚持产品品牌在目标客户脑海的价格区间认知，这需要高层多年的品牌管理经验；如何万不得已采用渠道进货奖励而不损伤渠道价格体系，这更加考验高层的营销智慧与定力。

3.企业必须有专门的渠道价格管控部门。

仅有渠道利润价格表，仅有价格管控惩罚等规章制度，远远不够。犹如国家法律法规，很严密很完善，但仍然有层出不穷的违法犯罪人员，必须有强大的司法公安执法部门。企业也一样，渠道价格管控部门，是内部制度执行监控部门也是处罚部门，该部门必须由企业最高层分管领导。

该部门从属于企业的督查部/监察部，权力很大，但专业人员配备数量有限。企业渠道价格管控实务中，一般临时外聘神秘顾客进行批发商及零售商的现场价格调查，以谈话录音、拍照为证据，以此并根据经销合同对渠道商处以各种惩罚。神秘顾客及督查部门专员除了基本收入外，还有发现价格违规行为的额外提成，违规惩罚与个人收入直接挂钩，这更能激发他们的工作积极性。

在淘宝、天猫、京东等电商平台销售的各类消费品，企业督察部门应该有专人负责长期监控，一旦出现商家低价销售行为，必须第一时间调查取证，第一时间处罚，以防微杜渐。

伟星新材，主营塑料管材，主攻家庭装修零售市场。该公司全国零售网点达3万家，均按公司规定的统一零售价销售（公司设有天猫旗舰店，但主要目的是起到宣传及线下零售店的价格示范作用），零售商可获得零售价的15%销售提成。

要让遍布全国的3万家唯利是图的零售商乖乖地按统一价销售，这谈何容易？公司督察部门在各地分公司都配有督察专员，督察专员会临时聘用内外部人员作为神秘顾客按特定日期及路线访问当地的伟星管材零售店。

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论文摘要：摘要:我国装备制造业长期以来一直是重生产、轻流通,导致物流成本巨大。如何降低企业物流成本增强企业效益,以及如何加强对其成本控制是装备制造业管理者面临的一个重要问题。据此,在剖析装备制造业物流成本控制现状及其存在问题的基础之上,深入研究了物流成本控制的方法,并总结了装备制造业物流成本目标控制方法应采取的相应措施。 

长期以来,人们对装备制造业物流活动普遍重视不够,成本管理方式落后,只是将运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个生产过程中许多物流环节的费用大多划入生产成本,致使物流成本在财务账簿中得不到真实反映。由于没有对物流成本进行认真的分析和研究,很难从物流成本和物流成本管理中发现问题,不利于物流的合理化和经济效益的提高,直接影响了企业的经济效益。加强装备制造业物流成本管理,特别是把现代成本管理模式融入到物流成本管理中,不但能形成新的物流成本管理模式,实施有效的物流成本核算与控制,而且能消除物流成本的盲区,进而不断降低物流成本,以提高经济效益。 

1装备制造业物流成本的涵义与特征 

1.1装备制造业物流成本的涵义 

装备制造业物流成本一般包括:供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;生产材料的采购费用,如运杂费、保险费、采购人员的差旅费、合理损耗成本等;产品的推销费,如广告宣传费等;仓库保管费,如仓库维修费、搬运费等;有关设备、仓库的折旧费等;以及物流信息费、贷款利息和回收废弃物发生的物流费等。 

1.2装备制造业物流成本的特征 

1.2.1乘数效应性 

物流成本类似于物理学中的杠杆原理,物流成本的下降通过一定的支点,可以使销售额获得成倍的增长。假使销售额为500万元,物流成本为50万元,那么物流成本削减5万元,不仅直接产生5万元的利润,而且因为物流成本占销售额的10%,所以间接增加了50万的效益,这就是物流成本削减的乘数效应。 

1.2.2隐含性 

我国物流科学研究处于起步阶段,物流成本和物流成本管理的理论研究和实践都存在着许多空缺之处。目前装备制造业对物流成本没有单独核算,最多只是把运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个运营过程中,许多物流环节的费用大多划入生产成本核算,因此无法明确装备制造业物流成本。 

1.2.3分散性 

物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门,而是跨越了涉及装备制造业的全部物资流动活动的范畴,包括采购、生产、销售及其他的相关部门。由于物流成本的产生与物资流动密切相关,而物资流动的范围是跨越了装备制造业的众多职能部门,因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。 

2装备制造业物流成本控制存在的问题 

  1对物流成本没有分列记账 

物流在装备制造业财务会计制度中没有单独的项目,各企业基本上是根据会计报表的分类办法,将成本分为生产成本和销售成本,将物流成本与销售成本混在一起。根据我国2001年8月颁布的《物流术语标准》的概念,物流包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等环节,各个环节都有相对应的物流成本。销售物流只是物流的一个环节,其成本仅仅是整个物流成本的一部分,这样就导致了装备制造业物流成本的模糊和低估,从而使得企业并不能对物流成本进行全面的分析和控制。  2物流费用的核算方法失误 

在通常的装备制造业财务决算表中,所表示的物流费用核算的是对外部运输业或第三方物流供应商所支付的运输费用或向共用仓库支付的商品保管费等传统的物流费用,而对于企业内与物流相关的人力资源成本费、设备折旧费等各种费用则是与其它经营费用统一归集核算。因而,从现代物流管理的角度来看,装备制造业难以正确地把握实际的物流成本,这使得装备制造业较难对物流成本实施管理和控制。  3物流成本控制的手段和方法比较落后 

装备制造业在进行物流成本控制时主要还是运用一些传统的方法,而价值工程、网络优化、计算机控制等现代化成本控制方法很少被应用,更谈不上系统应用,因而难以发挥方法、手段综合运用的最优成果,致使成本控制中科技含量较低。 

3装备制造业物流成本控制的途径 

  1建立物流成本专门化管理组织 

建立现代装备制造业物流组织结构要从根本上解决内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题,必须从改造组织结构入手,建立现代的装备制造业物流组织结构。为有效地实行物流合理化,谋求物流成本的降低,必须建立个专门负责物流工作的独立部门甚至建立一个物流分公司,对物流成本实行系统控制和统一管理,这样才能创造出物流效益。

3.2制订物流成本预算控制制度 

预算与控制密不可分,核定的预算是执行物流成本控制规划的基础,物流成本预算的编制既是一个计划过程,同时也是确定控制标准的过程,即预算控制。  2.1预算标准要细化和科学化 

物流成本非常繁杂,覆盖到装备制造业的供应、生产、销售、回收等各个过程,它包括了供应、仓储和销售等环节人员的工资及福利,材料的采购费用,产品的广告宣传费,仓库保管费,有关设备和仓库的折旧费等等。这无形要求了物流成本预算必须根据物流成本的特点,详尽的划分各预算标准,细化到各个物流环节、各项物流费用,使物流成本预算科学化,具有可考核性,使预算落实到实处。  2.2建立物流责任中心,明确各自责任 

物流成本预算管理必须同责任成本结合起来,在装备制造业内部建立起各级物流责任中心,将物流成本预算指标进行层层分解,随着预算数据的逐级分解,预算的物流责任中心的层次越来越低,预算项目越来越具体。通过建立物流责任中心,不断细化物流预算责任,从而达到指标分解、层层下达、落实到人、逐级考核的管理效果。 3实行物流业绩考核 

物流成本控制体系需要有效的物流成本考核,通过物流成本考核,将企业整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心,对每个责任中心明确其权力、责任及其业绩计量和评价方式,建立起一种以责任中心为主体,责、权、利相结合的机制,通过信息的积累、加工、反馈而形成的物流系统内部的一种严密成本控制系统。  3.1编制物流业绩报告 

为了反映成本考核的结果,让领导知道考核体系运行情况,让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核,也为了便于纠正偏差,改进工作,应形成一个正式的报告制度。考核部门定期编制考核报告,报送领导层及有关部门,控制报告显示过去工作的状况,提供改进工作的线索,也是实施奖惩的依据。控制报告的内容应当包括如下几个方面:实际成本的资料反映,“完成了多少”;控制目标的资料反映,“应该完成多少”;两者之间的差异和原因,反映“完成得好不好是谁的责任”。 

物流业绩报告就是根据会计记录编制的反映物流责任预算的实际执行情况,揭示物流责任预算与实际执行差异的控制报告。根据物流业绩报告,可以进一步对实际执行差异的原因和责任进行具体分析,以充分发挥反馈作用,使上层物流责任中心和本中心对有关物流活动实行有效的控制和调节,促使物流成本控制目标的实现。  3.2纠正偏差,实行奖惩 

物流业绩报告出来以后,考核任务并没有结束,还要做两件事:一是根据责任者完成目标的情况给予奖惩,二是纠正偏差。 

兑现考核结果,实施奖惩,是保证考核系统有效运行的关键。奖励完成任务好的人时应注意:第一,奖励的对象必须是为成本节支做出贡献的行为人。第二,员工事先知道成本达到何种水平,会得到何种奖励。第三,避免奖励侥幸取得好成绩的人,由于客观条件发生变化而节约成本的不应给予奖励。第四,奖励要前后一致。保持政策的一贯性。惩罚没有完成任务者时应注意:第一,在调查研究的基础上,确定责任归属,尽快采取行动,拖延会减弱惩罚的效力,要保持政策的实效性。第二,员工事先知道成本超支多少,要受什么样的惩罚,只有这样责任者才能接受惩罚。第三,惩罚要一视同仁,前后一致。一视同仁体现公平性,前后一致体现一贯性。只有保持政策的公平性与一贯性才能获得员工的广泛支持。 

: 

[1] 黄炎波,张汉江. 物流成本控制的系统方式[j]. 系统工程,2004(1):11-12. 

谢庆红. 制造业物流成本探析[j]. 商业研究,2003(4):160-161. 

王丰,姜大立,彭亮. 军事物流学[m]. 北京:中国物资出版社,2003. 

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咨询部考评细则（试行）

p1行政考评

咨询部工作伙伴应该严格遵守公司规章制度，公司将对工作伙伴作全方位行政考评并对其作相关奖励和惩罚。

p2过程考评

1、门禁制度：工作伙伴每天离开公司需填写出“客户拜访申请单”或“出门条”并知会部门经理并得到认可（他/她们不在时由人力资源部门认可），工作外出而无出门申请时，每次罚款20.00元。

2、拜访总结：工作伙伴返回公司后需填写“咨询部客户拜访记录表”并由部门经理或总经理签署。根据公司业务性质规定，每位咨询代表每日拜访不低于5个有效客户。人力资源部门将根据您完成该基本任务计算您的“个人绩效奖惩”状况，我们规定：如果您没有完成每天5个有效目标的拜访，我们将您进行每少一个给予您5.00元罚款。当然，如果您超额完成客户拜访，我们以会对您进行奖励，奖励办法是：每多完成2家有效客户拜访，公司奖励10.00元。

3、电话销售：如果您没有出门拜访您的客户，那么您在公司应该发展新的客户资源而且打电话给他/她们，为此我们为您设计了3小时有效的电话工作时间，在这个时间内，您应该可以完成50个客户的拜访，所以，我们将50个客户/天作为您留在公司的工作任务，如果您没有完成这个目标，那么差一个我们将对您进行每客户0.5元的罚款。当然，如果您超额完成任务，我们将给您每10个客户10元奖励。

p4绩效考评

为了鼓励您对这些客户做出卓越贡献，我们将对您进行奖励或惩罚，获得下列奖励任何一项者均有义务无条件完成对客户的跟踪服务。同时，员工因离职、辞退、免职时，自离开公司之日起停止享受一切待遇。

门票销售提成比例：15%

会议销售提成比例：

1、咨询代表拜访客户或售出门票后，客户参加或未参加会议即购买阳光公司会员时：20%

2、咨询代表拜访客户或售出门票后，客户参加或未参加会议，其后由咨询代表借助第三方使得客户成为阳光会员时：双方各10%

3、咨询代表拜访客户或售出门票后，因工作能力、时间等关系未跟踪客户，20天以内第三方销售人员通知并取得该咨询代表的同意后，第三方通过自身努力单独签约客户为会员时，原咨询代表享受5%。第三方销售人员享受15%。20天以后原咨询代表均未与客户保持联系且未签约客户，第三方销售人员有权在不通知其原咨询代表的条件下直接从事与该客户的签约活动，销售所得奖励归第三方全部拥有，即20%。针对该方法的评估以咨询代表每日递交的客户拜访信息表为准。如果您只是通过电话联系而未通过客户拜访信息表递交，我们均视为您放弃这个客户。

4、公司会员价格一律不降价，在特殊情况下咨询代表可以以增加听课人数进行促销，但增加的人数在2人以内。版权所有

内训销售提成比例：

1、咨询代表单独完成签约客户，咨询代表提成10%。

2、非咨询代表单独完成签约，而在第三方参与方能签约时，双方各提成5%。

企业顾问销售提成比例：

由于企业顾问非一般销售，当客户需要企业顾问是，咨询代表即可将客户转交公司总经理（董事长），由他/她们单独完成签约，这种情况下，咨询代表提成1%，而且是一次性的。

p5服务考评

当您完成了销售以后，您应该对您的客户做出最完善的售后服务，售后服务包括但不限于客户疑难问题咨询、公司新政策传达、组织对会员的培训、会场管理与服务、相关资料的送达、培训效果的追踪总结与提验、客户资料整理是否合乎公司要求等等。针对这种考评我们分两部分进行，一部分来自您的客户对您的评价，公司将对您的客户抽样调查，考评分优秀、良好、需要调整、不合格四种。第二部分来自您的直属主管和更高领导对您的考评，考评分为优秀、良好、需要调整、不合格四种。如果您其中一项不合格，公司除让你限期整改以外，公司将对您处以100.00元的罚款，同样，如果两项考评均为优秀，公司将给予100.00元作为奖励，目的在于希望您知道您的服务对公司来说是多么的重要。

p6团队考评

1、阳光公司欢迎有志之士加入，如果您能在不影像工作的同时通过您的努力不断壮大公司团队，积极尽心向公司推荐相关人才加入公司并且成功为公司签约客户，这种情况下，您一定为培训您引荐的工作伙伴付出了辛勤的劳动，公司将对您进行增员奖励。奖励提成比例为您的工作伙伴的销售业绩的3%；同样的道理，如果您工作伙伴在发展新的工作伙伴，您还可以享受到这个工作伙伴业绩的2%。继续往下公司不提供此项奖励。版权所有

2、作为一名优秀的工作伙伴，您还应该团结您的周围的工作伙伴，随时与他们保持友好的关系，我们希望您有较高的团队合作意识，对此我们将请您的工作伙伴对您进行评价，结果分为合格、不合格。针对他/她们的评估，我们会与您单独沟通，如情况属实，我们将对您处以200.00元的罚款，当然，如果有人故意与您为敌，在总经理的裁决下，我们也有可能把这个惩罚给予与您为敌的人。

p7忠诚度考评

我们希望我们的工作伙伴都忠诚于公司，为了让公司相信工作伙伴的忠诚度，公司将在您的绩效奖金中留存忠诚基金，该基金每月留存300.00元，直到合计3000.00元为止。因为我们是一个文化含量极高的企业，保留该基金的目的是希望您对公司忠诚并且希望您有律于您的行为，如果因为您的工作疏忽或其他原因造成公司的损失，公司将扣发您的全部基金或部分基金，如果您忠于职守，在您正常离开公司的时候，公司将按照基金总额120%比例发放给您。

本细则由人力资源部制定，经总经理批示和董事长核准后公布实施，修改亦同。

总经理：敖吉鹏

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近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，企业问的竞争主要体现于“知识载体”的人力资源的竞争上，这实质上就要看与“提升人的绩效”有关的企业绩效管理职能和能力。我国企业集团大多是在中小城市、偏僻乡镇，以集体村办企业或家族式企业，为落实社会主义新农村政策发展起来的。为避免交通、信息、人才等资源的供给不足，他们借鉴国外企业集团将生产制造基地和营销、研发分离布局的经营模式，在上海、北京、广州、深圳等城市成立销售公司(以下称为“营销中心”)，借助国际大都市发达的信息流、便利的交通枢纽以及丰富的人力资源优势，发挥企业集团与国际接轨的窗口作用。因此，怎样克服当前企业集团营销中心绩效管理存在的问题，打造核心竞争优势，最终实现集团战略目标，对于我国企业集团的长远发展意义重大。

二、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题

现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：

l、绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。

2、绩效指标设置单一。目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。

3、绩效考核而非“绩效管理”。由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。

4、考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。

5、忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。

6、缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。

7、考核结果未能充分发挥激励作用。据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

三、改善营销中心绩效管理的对策

1、建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。战略性绩效管理不仅关注企业集团的长远发展，并且结合营销中心目前的经营绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。平衡计分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成微观的、具体的运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成～项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标。基于平衡计分卡的企业绩效管理系统运用了非财务性指标衡量企业的长期运营能力，避免了传统财务评价体系的局限；全面考虑了企业内外部因素对企业绩效的影响，使内部流程更加顺畅，更加贴近外部客户的需求变化。同时，激励员工注重自我提升，个人目标向组织目标靠拢，最终融合实现企业目标。因此，营销中心建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。

2、建立以流程优化为基础的绩效管理。以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程优化为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中高层管理者和员工的行为目标同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。企业发展到一定阶段，以流程优化为基础的绩效管理成为必然。

3、建立以员工职业发展为激励的绩效管理。马斯洛的需要层次论告诉我们，物质方面的需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。营销中心通常对销售人员的绩效激励主要体现在薪酬、奖金物质形式的回报，没有考虑如何让员工有更大提升能力的空间，因此，销售人员的流动频繁。企业建立以员工职业发展为激励的绩效管理体系时，建议采用的方法：晋升和工作轮换，让员工学习更多的知识，更加了解公司，赋予员工更多的机会和责任，从而提高员工的能力水平。同时，避免以业绩指标为唯一的晋升依据，应综合考虑员工的综合素质和潜力，避免提升的过高过快。针对不同类型员工采用不同的职业发展策略等等。

4、建立以绩效为导向的企业文化。企业的战略目标要根据外部市场环境的变化而调整，因此，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。因此，成功的绩效管理系统离不开高绩效的企业文化。

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论文关键词：企业管理，目标管理，人员管理，销售管理

一、新形势下企业管理创新的必要性

（1）全球化进程，外国企业加入我国市场，为我国企业发展带来机遇和挑战；我国经济在改革不断化过程中，各个行业的竞争日趋激烈和深入；信息技术的发展现代企业的管理效率，也降低了企业进行跨地区、跨行业甚至跨时空经营的难度，导致竞争本已十分激烈的市场面临更为疯狂和深刻的市场竞争风暴。

（2）市场发展飞速发展，要求企业必须不断创新管理技术适应市场的需求。中国有着最有潜力的市场，十三亿人口的消费需求，随着社会的不断发展，人们的思想和需求都在不停的变化。现代经济的市场导向性，要求企业管理必须不断适应市场的需求。

（3）利益至上和人本主义的社会思潮交互影响，要求企业管理过程必须结合企业发展的实际，不断创新管理方法。生存和生活压力，让企业工作人员的逐利性更加明显。随着人们追求利益的疯狂，社会冷漠等社会现象日益明显，影响企业工作人员对企业的忠诚度。因此，企业必须在利益和企业文化方面双管齐下，在给予企业员工物质刺激的同时，也应该注重企业文化建设，温念企业人，留住人心，增强企业人对企业的认同感，打造全新的企业文化，推动企业稳定高速发展。

二、企业管理中的目标管理、人员管理和销售管理

为了应对新形势下，市场竞争的激烈化、多样化和深入化，企业必须通过多种管理技术的创新综合应对来自市场各个层面和领域的竞争和挑战。因此企业管理应该通过目标管理激励企业人的工作积极性，通过人员管理合理调控企业人力资源，通过销售管理最大化市场竞争能力和促成企业利益的实现。

（一）目标管理

企业目标管理是指企业在进行企业管理的过程以相对具体的目标作为企业工作人员的成绩的考核指标，从而激发企业员工工作积极性的的管理模式。目标管理是一种自上而下的管理方式，它通过将企业发展的各项指标分解，促进企业的发展，从而使每个企业员工的成绩被量化，通过具体化的任务给予企业员工工作责任和压力，同时也让员工在工作中的目标更为明确，从而提高了工作效率，增加了员工收入，达到企业和员工的双赢目的。实现这种管理技术的企业，员工工作时具有较高的自主性，充分发挥了员工的积极性和能动性。企业实行企业目标管理这一管理技术的时候，应该注意的有：

要制定合理的企业发展目标。合理的企业发展目标，不仅有利于企业快速高效的发展，同时也有利于企业调整发展方向，规避市场风险。不合理的企业发展目标，不仅阻碍企业的发展，甚至有可能让企业陷入竞争的泥潭和投资的风向之中，导致企业利益受损或破产。

要合理规划化企业员工的个人目标。合理的个人目标，让员工看到工作的具体方向和希望，让他们在工作的过程中更有方向和动力，激发了员工工作的积极性，也有利于企业总目标的实现。论文提纲格式

制定合理的相关政策，帮助员工达成自己的任务目标。企业为员工制定的个人目标较难达成的时候，通过合理相关的政策，减轻员工销售或生产等工作中的难度，促进员工更容易达成目标，保证企业总目标的完成；企业为员工制定的个人不表较为容易达成的时候，通过相应的政策奖罚员工，鼓励员工完成任务的积极性，从而使企业总目标能够更为高效的完成。因此，适当的企业政策，有利于企业不提高了员工达成目标的积极性，同时也有利于企业总任务的更好的完成。

（二）人员管理

企业人员管理，又称人力资源管理，它的该项管理技术是通过合理的安排企业的人力资源，在发觉员工最大工作能力的同时促进企业的高速发展。市场的竞争归根到底是人才的竞争，因此使用高效的人员管理技术可以帮助企业在市场竞争中获得更多优势，甚至帮助企业在市场竞争中利于不败之地。企业在实行人员管理技术的时候，应该注意的有：

确保企业人才管理制度的公平和高效。人员管理技术的实行，其前提必须保持公平和高效。公平，指的是人才的任用应该有固定的模式和程序，严格人员升迁，避免企业内部的纷争，从而保证企业人员任用的稳定性。高效，是对于特殊人才的任用，必须配合相关的程序，既能保证人才能够更快进入适当的岗位，为企业的发展出力，同时也应该让其他企业员工不对其产生怨愤。公平和高效，在执行的过程中，存在一定的矛盾性，因此企业在制定人才管理制度的时候，必须平衡两者之间的关系，否者将会影响企业运营团队的稳定性，反而不利于企业的发展。

建立人才发掘和培养机制。企业的发展离不开人才，随着市场竞争的激烈化程度日益加剧，必须建立良性的人才发掘机制，通过多样考核，从企业外部和企业内部不断发掘适合企业发展的各种人才，让企业员工找属于自己的工作岗位。培养机制的建立主要是针对职场新人和帮助企业员工更好的面对市场新的挑战，而进行的专业技能的强化和培养。企业培养机制通过制定科学合理的职业培养计划和相关技能强化增加企业员工的相关素质，不断增强企业员工的素质。人才发掘和培养机制两者是相辅相成的关系，如果企业人才无法被更高效的发掘，在专业的人才培养机制也无法发挥作用，而企业的培养机制不够科学和合理，也无法是企业得到高素质人才，甚至导致企业员工的流失。

建立人才激励制度。在企业的发展过程中，企业员工的素质必定会参差不齐，这就需要企业在发展过程中对企业员工进行优胜劣汰的筛选，对企业发展中表现优秀的员工给予奖励，表现恶劣的员工给予相应的惩罚，对于工作勤奋而专业技能不足的员工给予的技能培训，并给予规定时间的上升要求，达标奖励，失败淘汰，或调换岗位，或给予辞退。而在给予员工奖励和惩罚的时候，必须根据企业和员工的实际情况进行，不能进行企业无法做到的奖惩，同时也不能进行超出员工预期和承受能力的奖惩。人才激励制度的建立，通过奖罚给予企业员工进行鼓励和鞭策，推进企业员工之间的良性竞争，让企业发展保持活力，推进企业的发展。

（三）销售管理

企业销售管理是企业管理技术中针对销售过程各个环节进行的开展的管理技术。它通过将市场人为的细分和定性，判断目标市场的归类，形成市场公关方案，最后通过一系列谈判性质的拉锯过程，最终促成交易的形成。

合理划分和准确定性细分市场。合理的划分细分市场，有有利于企业在地域和领域市场的竞争发挥企业的竞争优势。准确定性细分市场可以帮助企业制定更为切实有效的销售政策和实行更为有效的销售管理技术。合理划分和准确定性细分市场的目的都是为了更好的发挥企业现有资源优势和人才优势的前提。

给予合理的销售政策。合理的销售政策是企业达成销售的必要前提，它不仅能够刺交易者的交易欲望，使交易活动更加容易达成，同时也能激励销售人员完成更多的销售目标，有助于扩大企业营业额。在制定销售政策的时候，要更具细分市场的特性，给予合理的政策刺激，政策过量造成企业利润的流失，政策不足则导致销售不旺，不利于调动销售人员的积极性，同时也无法达到企业发展的目标。

强化员工销售技巧和职业素养。必须强化企业销售人员的销售技巧，帮助员工培养良好的职业素养，让销售人员更加灵活高效的和交易者沟通，通过更为专业的销售技巧，让交易者更容易了解企业的优势，从而促使交易的达成。拓展员工的相关职业素养，帮助优秀员工成为专家型销售人员，提高销售人员的销售业绩，从而增加员工的收入和成就感，进而促进企业销售目标的快速高效实现。

建立良性的激励制度。对于销售人员中表现优良和恶劣的给予相应的奖惩，对于有潜力的员工要给予必要的培养，帮助销售人员走出瓶颈，激励员工工作积极性的同时也帮助企业销售目标更快的实现。

三、结束语

目标管理、人员管理和销售管理是企业管理中常用的管理技术，它们在企业实际的管理工作的灵活运用，不帮助企业更好的完成企业发展目标，为企业发展储备和培养人才，促成了企业总销售额的实现，帮助企业更有快更好的实现企业盈利，从而促进企业整体全面的发展。

参考文献

[1]姜宁宁.关于新形势下企业管理创新的思考[J].财经界，2010，（05）.

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（佳木斯大学国际教育学院，黑龙江 佳木斯 154007）

摘　要：随着社会的不断发展，我国在经济方面的建设要想跟上发达国家的步伐，改变目前被动的地位，完善企业的发展是关键。而做好企业销售人员激励问题，使企业产生更强的生命力和创造力，从而推动整个产业进步，为我国经济的发展提供强大的推动力。本文通过对企业销售人员的激励进行深入的研究，从“复杂人”的人本管理思想出发，来探讨对销售人员的激励，对企业销售人员激励现状进行深入分析，找出其存在的具体问题，并相应的提出完善企业销售人员激励的应对策略。以企业销售人员为例，从而提供了参考面，有利于其他的企业进行比照。为我国企业销售人员激励问题提供了一定的借鉴意义。

关键词 ：销售人员；人力资源；激励

中图分类号：G96.2文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）10-0199-02

收稿日期：2015-03-20

作者简介：刘佳蕙（1992-），女，黑龙江省鸡西人，本科，管理学；逄艳波（1974-），女，黑龙江省佳木斯人，硕士，研究方向管理学。

一、激励的相关理论

（一）激励概念

激励也就是激发、鼓励，通常是指组织通过设计适当外部奖酬形式及工作的环境，以一定行为规范及惩罚性的措施，借助信息的沟通来激发、引导、保持并规划组织成员行为，有效实现组织及其成员个人目标系统的活动。也就是指在管理的过程中将有意识外部刺激转化为被管理者自觉的行为，从而最大限度的调动被管理者积极性，实现组织管理目标的过程。

（二）激励的原则

1.个人需要和组织目标相结合

在激励机制设置的过程中，组织要激发销售人员的动机，就必须满足销售人员各种需要，但销售人员个人需要和组织目标并不一定是完全一致的。所以，满足个人需要前提条件是其必须符合组织目标实现，而组织要有效的实现其目标，必须调动销售人员工作积极性，将销售人员个人需要与组织的目标结合起来一起考虑。

2.物质激励和精神激励相结合

销售人员的需要分为物质及精神两个方面，也是激励过程中两个重要组成部分。精神需要是人自尊及自我实现需要，是最高层次需要，其作用具有一定的持久性。因此，随着销售人员素质不断提高，激励重心应逐渐转移到精神激励上。同时，物质需要是人类最基本需要，也是最低层次需要。其作用是表面的。企业应以物质激励为基础，精神激励为根本，在两者结合的基础上，互相渗透，互相补充、是当代激励发展的必然趋势。

3.激励机制应具有可操作性

一个企业建立激励机制必须要符合企业的实际情况，要具有一定的可操作性。激励机制建设是管理理论和管理现状结合，是管理理论在实践中具体的应用。激励机制只有具有高度可操作性，才能够真正改善销售人员激励的现状。建立激励机制最终的目的是为了提高企业整体的绩效，实现企业的最终目标，所以激励机制具体的措施应该强调与企业的绩效、目标等方面相结合，而不是为激励而激励。

4.奖励和约束并重的原则

奖励的不适度及惩罚的不适度都会影响企业的激励效果，因此在进行销售人员激励时，只注重奖励，而不进行适度约束或者惩罚是绝对不行的。必须强调是惩罚适度，惩罚过重会让企业的销售人员感到很不公平，或者失去对企业的认同，甚至产生怠工等情绪；而惩罚过轻又会让销售人员轻视错误严重性，从而仍有可能还会犯同样错误。只有将适度奖励与适度约束结合才能达到良好激励效果。

二、企业激励机制存在的问题分析

（一）注重物质激励

当前，随着知识经济步伐的加快，企业已经开始认识到人力资源，尤其是销售人员的重要性，积极引进高素质的销售人员，希望他们能够为企业创造较高的价值。但在吸引、留住人才的具体措施上，大都还是采用增加薪酬的方法。而这种方法极易形成攀比心理，在激励方面作用不大。与国外跨国企业相比，其提供的物质收入仍然偏低，缺乏足够的竞争力，销售人员对薪酬仍普遍不满意。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目“适应北京高新技术产业发展的人才机制研究”的调研报告中所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策的问卷调查结果发现，销售人员普遍认为最不满意的是金钱财富，它远低于工作自主、个体成长、业务成就和人际关系。

（二）激励手段单一

由于受我国传统计划经济的影响，一些不能顺应时展的、陈旧过时的人才观念和思想在包括高新技术企业在内的许多组织中仍然存在，比如过分依靠负激励，对销售人员采用高压管制手段，与关键销售人员签定长期服务合同，销售人员辞职时收取高额违约金，借故扣留人事档案，不转人事关系等。在这种观念和思想的指导下，使得企业的激励制度不仅不能有效地留住人才，相反，容易引发销售人员的逆反心理和不满情绪，导致销售人员工作满意度低、人才流失更加严重，同时给企业的声誉也带来了不良影响。在激励手段和方式上，过分片面强调金钱的作用，企业经营者们仍然抱着“你为我干活，我给你工资”的思想，忽视了销售人员作为一个高素质的劳动者的其他多方面的需求。

（三）忽视企业文化的激励作用

企业不注重公司规章制度和企业文化的建设，公司治理中人治大于法治，销售人员缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。企业内部虽已经形成或初步形成自己的企业文化，但没有体现企业不断创新的特点，也没有树立终身学习的价值观；企业文化建设跟不上时代的发展要求，对销售人员间、部门间知识与信息共享缺乏鼓励和相应的措施，企业部门间协作较差，销售人员往往从个人或自己所在小团体的利益角度出发，缺乏全局观念，从而造成人力资源的浪费。说到底，缺乏有根基和训练有素的企业文化是失败的一个重要原因。

（四）过度重视激励的短期效用

企业比较关注那些能在短期内为企业带来的价值的事情，即一旦投入了马上就想见到成效，他们把对销售人员的激励看成是获取销售人员贡献的等价交换物，片面强调激励的短期效果，这种急功近利的激励观念在企业中尤其严重，宁愿高薪从别的企业那里挖取自己需要的人才也不愿自己培养。企业认为，有经验的销售人员拿来就可以用，而自己培养不仅周期长，学成后还要防止他们跳槽给公司带来巨大的损失。

三、加强企业销售人员激励的策略

（一）加强对销售人员薪酬模式的设计

销售人员不仅是企业的一线销售人员同时也是具体的执行者，是比较容易被激励的群体，首先在激励中要体现公平、公开、公正特点。从企业内部来讲，销售人员关心薪酬公平程度高于对薪酬水平程度。所以，薪酬体系要想有激励性，必须保证公平性。这不仅要求企业薪酬水平和行业薪酬水平要相当，而且要求企业按贡献定薪酬，适当的拉开距离。在设计薪酬系统时，保持固定部分比例，使销售人员有一定安全感，激励薪酬措施才有效。企业目前在销售人员中采用的是实行岗位、效益、绩效相结合工资制度。

（二）加强对销售人员福利模式的设计

企业目前为销售人员提供是传统固定的福利。这种福利政策致使销售人员认为企业所提供福利是理所当然的事情，这种“理所当然福利”缺乏对销售人员吸引力。如薛恩所说，一个人在不同成长阶段，在不同的环境中会产生不同需要。传统的福利形式形式，缺乏创新，没有满足销售人员需要。除强制性福利外，企业可以考虑为销售人员提供自助式福利，根据企业的实际情况、支付能力、销售人员需求等确定福利项目，福利项目应覆盖销售人员主要需求，销售人员有权在一定的时间及金额范围内选择自己福利待遇。自助福利不仅能够满足销售人员差异化需求，更为重要的是它赋予了销售人员决定自己能够享受待遇权利，灵活性及个性化也就意味着更大激励作用。

（三）完善企业的培训体系

企业培训体系不能满足销售人员高层次的学习需求，那么企业就应完善培训体系，增加高层次培训内容，建立全面的人力资本投资机制。为满足销售人员进一步系统学习需求，企业应有计划安排销售人员以脱产或者半脱产形式进行深造，如条件允许的情况下可以和营销方面的院校合作，提高销售人员专业知识及销售的专业技巧。同时，为使销售人员能及时了解销售产品的相关知识，企业可聘请国内外有关专家做专题讲座，或派销售人员去参加各种有关会议，及时更新知识。另外，如条件允许的情况下，企业还可派销售人员去国外较大公司接受短期的销售培训，使销售人员可以掌握最新的国际动态。

（四）加强人力资源规划管理

所谓的人力资源规划是指对企业中的组织结构、工作岗位、销售人员职业生涯与发展等在内的各方面内容进行计划、调配和管理，从而最大程度优化组织结构、调动人的积极性，实现组织目标和个人目标。要想调动所有销售人员的主观能动性、摒弃人人都固有的惰性，并激发销售人员的潜力和创造力并不是一件容易的事情。

参考文献：

[1] 肖桦.企业员工激励方法[J].经济理论与经济管理，2012：171-178.

[2] 周天勇.人力资源管理[J].人力资源管理，2013：13-15.

[3] 林毅夫.销售人员激励[J].财会通讯，2013：456-457.

[4] 彭剑锋.内部客户激励方案[J].经济管理，2012：37-38.

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厂商上季度的满意度调研报告如期而至，上面密密麻麻地标出了不达标的提醒，细看各扣分项：销售顾问迎接不主动、展厅温度不舒适、试乘试驾邀约不积极、付款方式不够便捷……作为汽车品牌经销商总经理的你看到此处，一定忍不住拿起电话召集销售、售后及客服等部门紧急开会。责任部门做情况说明、责任人罚款、针对分数制定整改计划，甚至想办法去讨好客户在下次访问时给出“非常满意”。否则，根据考核分数而来的厂商返利又得大打折扣了。

这应该是当前汽车经销商对待服务满意度的真实情景，笔者无意质疑上述做法是否合理，只是想抛出两个问题：经销商服务仅仅以厂家返利为目的吗？做好了上述措施能否真正让顾客满意并获利呢？

经销商服务与厂商返利

经销商靠服务赢利

目前，汽车经销商作为衔接厂商和客户的桥梁已经从单一的销售业务，发展为汽车销售、维修养护、汽车零部件销售、汽车金融、二手车交易、汽车租赁等多业务结合的模式。从其经营内容来看，没有有形产品的产出，而是依靠销售汽车产品、提供售后服务获取利润。

有人形象地把服务描述为“一次行动，一场表演，一项努力”。与制造业不同，服务的好坏取决于顾客在消费过程中的体验和满意程度，也就是说，只有顾客满意的服务才能为企业带来可观的利润。著名汽车行业调研机构J.D.Power亚太公司2011年中国汽车销售满意度指数研究发现：高销售满意度得分经销商（得分高于行业平均），新车销售量平均每月多了8台，并且比低于行业销售满意度得分的经销商多了4.4%的毛利润。

服务水平决定竞争能力

据估计，一家4S店至少要1000万元的投资成本才能保持日常运营，每月至少要卖出100辆车才能保持收支平衡（以单车10万元左右计算），其余就要靠附件服务和售后服务来弥补。新浪汽车调查显示，目前成都、长沙、武汉等重点城市主流品牌经销商，普遍面临巨大的库存和资金链压力，受调查的近100家经销商中，过半数经销商的库存比超过1.9，最高甚至达到4.3。无独有偶，继上海、北京、贵阳后，广州限牌政策也于6月30号接踵而至，限牌让本已“压力山大”的汽车经销商雪上加霜。中国汽车流通协会《2011年北京经销商生存状况调查报告》表明，限牌政策执行之后，新车销售业务明显下滑，超过60%的受访经销商认为，目前最主要的利润来源于售后服务业务。

福特直销公司(Ford Direct)市场营销部副总裁John Gottschalk表示，汽车经销商的服务部门关系其切身利益，很多经销商都依赖服务业务度过新车销售下滑时期。如图1所示，消费者对经销商服务满意程度与再购、后续服务、推荐等方面均呈现明显的正相关关系。

返利形式下的经销商服务

经销商的客户满意度被多数汽车厂商高度重视，并采取电话访问、神秘顾客调研等方式进行考核，再依据考核分数计算返利奖惩。以分数为标准、以返利为奖惩给经销商提升服务满意度提供了衡量尺度和利益推动，然而在返利与分数挂钩的模式下，分数是关键，人为因素很大，经销商依据得分在内部进行奖惩激励，使得大部分销售人员往往专注于以顾客的高分为“满意”。例如，经销商会给打高分的顾客提供额外的好处，或者客服人员回访过程中暗示顾客打高分，这些做法很容易陷入误区。

根据G-CEM 的调研，经销商无止境地增加投入对销售与保留客户不见得有实际的帮助。因此，在重视返利的基础上，经销商更要重视客户再购买、增值服务、口碑推荐等服务质量提升所带来的长期销量和利润。而这需要经销商建立一个以客户为核心的满意度管理体系。

返利之外的服务管理

高层管理者：服务满意纳入经营战略。服务满意度以返利被厂家考核的同时，更应该被经销商的高层管理者纳入自身经营战略,与销量和售后产值放到同等的高度，结合返利考核设立符合自身实际的客户满意目标。高层重视看似简单，却是团队努力的最大推动力。

中层管理者：围绕目标实施运营策略。销售总监、售后总监、客服总监等中层管理者面对返利考核的压力，更困惑于如何实现预期目标。罚款可以转移压力但往往解决不了问题、价格可以促成交易却也形成不了满意。在此，就顾客满意运营体系的建立提出以下建议：

1.动力驱使。基层员工的考核依据如果只是销量或售后产值，满意度仅仅作为额外的奖惩项，其难免会主动寻求客户给“高分”或者干脆为了销量“弃马保车”。此时就需要改变考核方式，比如增加老客户推荐指标，将销售台次和售后单车产值作为考核销售人员单个顾客的年度产值等。

2.思路指引。将战略目标进行分解，为员工传达具体的目标和要求。首先，硬件环境和设施，车辆拜访、物料更新、设施便捷乃至人员衣着都要避免给客户带来负面心理作用；其次，完善员工激励机制尤其是非物质激励，结合培训和竞赛让他们切身感受到顾客满意带来的实质利益，因为员工满意才有顾客满意；最后，加强互动营销，弱化销售人员一味的灌输和推销，通过互动增加顾客的信任感和口碑。

3.方法运用：目前，提升满意度的方法主要有服务差距的GAP模型、客户体验的期望—感知方法、服务关键点的MOT策略和短板提升的 top to do list等。作为管理者，其考虑的重点是在面临竞争压力时如何找出拓宽服务内容、完善服务体系、优化服务体验的方法，结合厂商要求逐步实现“回顾—现状—弱项—重点/优先改进项—目标—措施”的提升路径。

4.标准参照：解决了为什么做、做什么、怎么做之后，还要告诉员工做到什么程度才是合格的。满意没有统一的标准，但满意可以有不同的客户形态，这就需要结合厂商的一些标准和流程，同时积极向业内领先品牌学习，通过标准引导员工改进服务质量。

现场管理者：推进顾客体验。展厅经理、售后经理、客服经理等作为服务的现场管理者和客户接触者，其服务意识和服务水平直接决定了顾客最后的体验效果。参照优秀经销商的经验，建议现场管理者可以执行PDCA持续改进管理模式（如图2所示）。1.根据公司战略目标、经营模式和满意度现状，分析弱项并制定整改提升目标，目标要具体到人并有具体的实施计划。2.借助晨夕会布置、周例会跟踪等方式，确保员工按目标和计划执行。3.通过内部客服人员检查、客户意见反馈、外部调研报告等形式，验证目标达成和计划执行状况。4.根据检查结果，实施奖惩激励并总结经验、修订目标，进而开始新的PDCA循环和持续提升。

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【关键词】 日资企业 预算管理 借鉴

预算是为实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。其基本思想就是基于历史和现在的数据预测将来的收支情况，达到对企业运作的有效控制。在竞争激烈的现代市场经济系统中，预算管理的作用是战略性的（这一点在2007年以来全球金融危机导致经济衰退的背景下更为明显），决定了企业的可持续发展能力，因而受到越来越多中国企业的重视。但国内许多企业预算管理做得并不好，具体原因归纳如下。

一、我国企业预算管理存在的问题

1、缺少健全的预算管理组织和制度体系

我国许多已实行预算管理的企业没有设立专门的预算管理机构，有的企业由财务部门兼任，有的企业由计划部门兼任。由于财务预算管理工作没有组织保障，致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲突，没有一个权威机构来进行协调和仲裁，对于预算管理各个环节的工作，也没有一个具体机构来办理，从而使预算管理出现断层和漏洞现象。另外没有一个完整的具有权威性的预算管理制度也是我国企业普遍存在的问题。

2、预算编制方法和程序不科学

企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总企业经营的各方面信息。目前，一些企业在财务预算编制过程中没有按照由下而上、由上而下、分级编制、逐级汇总的程序进行，而是直接由上层定指标、定任务，强行下派分解，带有行政指令的性质，或者是将基层报上来的预算进行简单汇总，不经过综合平衡、审查、批准就作为企业的财务预算定下来，对基层下属部门的实际情况考虑很少。这种情况下催生出来的财务预算对完成经济目标没有多大的意义，必定导致预算指标可操作性极不理想，或者说预算指标对基层执行单位根本无法起到指导、监督、控制、考评的作用。

3、预算执行不力

通过科学的方法和程序编制出来的预算只有严格执行才能发挥作用。但我国许多企业在实际执行预算过程中，容易出现如下几种情况。（1）以各种“合理”的理由说明原来预算目标存在的问题和困难，因此需要预算外操作；（2）预算数据来源广泛、数据量大，缺乏必要的控制措施来及时获取各个预算中心的执行情况；（3）预算分析的及时性、全面性和深入性不足，降低了对预算的控制力；（4）高报成本费用预算，为今后的支出留出余地；（5）寄希望于年度预算调整来修正预算执行。以上这几种情况的出现，使得预算的执行力度大打折扣，预算的严肃性也大大降低。

4、预算执行结果的评估、考核与奖惩环节相脱节

预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理的最后一个环节，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。而有的企业对预算执行结果的评估、考核与奖惩在业绩评价措施中没有落实，或者是奖惩制度不合理。在企业预算管理过程中，通常以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩，然而在考核过程中，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使得考核过程缺乏客观公正性和科学合理性。

二、我国企业加强预算管理的对策

1、建立完善的预算管理机构，健全预算管理制度

企业的负责人高度重视是预算管理的首要前提，只有企业负责人把预算管理作为提升管理水平的手段，预算管理才能得以实施。通常要求设立高级别的直接对董事会负责的预算管理机构。

建立预算管理制度，有利于规范预算流程，保证预算能正常运行。完整的预算管理制度，要对预算管理组织机构及工作职责，编制规则及实施细则，预算执行、控制、分析及调整，预算考评及激励以及内部协调制度等方面作出具体规定。

2、完善预算编制模式

在预算模式方面，要改变财务人员制定、上级部门批准、业务部门执行的现状，采用由下而上、由上而下、上下结合、分级编制逐级汇总的程序进行。“由下而上”要求企业预算落到实处，具体到企业内部各个层面，各部门根据实际情况制定本部门的业务计划上报预算制定小组。“由上而下”则要求企业高层管理者根据企业战略目标把控企业预算年度总体目标，然后再分解到各责任部门。“上下结合”则要求预算管理机构负责与企业高层和部门代表沟通，负责与各部门之间的沟通和协调，最终制定预算。

3、严格执行预算

财务预算的编制、预算指标的分解仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，而预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。（1）要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部应一律拒绝付款和报销。（2）搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现的与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请预算管理机构审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。（3）做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

4、加强预算监督与考核管理

预算管理机构在对预算执行过程进行监控时，应要求预算执行过程中，各责任中心的子公司或部门报送计划进度。预算管理机构还可以利用计算机网络系统对各责任中心的经济业务处理如会计核算进行跟踪。为加大监督力度，监督工作还可以由预算管理机构协同企业内审部门共同完成。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对二级单位实施突击审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果进行定期审查。

预算考核则是把预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。比如凡通过采取增收节支措施使当期收入完成值高于预算指标值或时间进度，或者使成本费用特别是三项可控费用完成值低于预算指标值或时间进度的，均给予相关责任单位和归口管理部门以加分的奖励，反之，则给予扣分的处罚。

三、日资企业预算管理的经验借鉴

1、完善的预算制度

日资企业的计划性和有序管理性特征明显，体现在预算管理方面，一是预算管理意识强，二是预算管理制度严。成熟的预算体系，完善的预算机制，使预算成为真正的主宰而不是空架子，切实贯彻到了各部门的经营管理之中。企业强化预算管理，其财务的重点不再是事后的反映，而更多的是事前的监督和事中的控制，财务真正参与到企业的决策与管理之中。

2、科学的预算编制

（1）准备工作。日资企业预算年度是从4月到次年3月，分成上期（4—9月）和下期（10—来年3月）两部分。通常在每年8月份开始着手准备下一年度的预算工作，财务部根据公司要求制定预算的时间安排，然后通知各部门，各部门则根据进度表着手准备本部门的数据采集和提供。预算是以月为单位，分项目，按会计科目来编制的。（2）初步预算及检查。销售部门首先预测来年销售计划，人事部门与各部门确定人员数量，并与总经理商讨薪资福利。各部门据此编制费用计划，财务部则进行汇总编制。初步预算完成后，检查分析预算结果，可根据销售金额与设定的销售成本率确定毛利。检查各部门费用，并与以往同期实绩对比，结合最新动态，确认是否合理。补充整合预算数据：如根据投资计划计算折旧，根据收支状况确定资金成本、计算税金费用等。损益与资金预算编制完成后，再与上年度实绩进行对比分析。最后财务部主持召开预算说明会，通报预算结果，并说明来年的经营状况、管理规划、差异原因。（3）预算修正及定稿。根据预算说明会的讨论情况，在总经理根据公司发展战略把控总体预算目标的前提下，与各部门进行充分沟通和协调，进行数次的修正。修正过程一般在8月底之前结束。再次召开预算确认会，各部门明确预算指标，向总公司提交预算。总公司预算部门根据集团整体状况和公司以往经营实绩，提出整改要求，如费用削减等，再次修正相关预算，最后提交董事会认可，年底前批准后发送各部门，作为来年的考核目标。

3、严格预算执行

预算的贯彻实施，分为上期（4—9月）和下期（10—来年3月）两部分。每年2月初需对预算重新评估，再次确认上期的预算，保证与实时经营状况相符。例如销售计划发生大幅调整，那么就需要对预算进行调整，重复上述步骤。这时制定的不称为预算，而称为上期计划，与预算编制方法相同。接下来每月上旬都要滚动编制上期计划，每月不断重复更新4—9月数据。同时根据每月销售情况和各部门人员费用，制定每月的利润和资金计划，按季度进行差异分析。财务部每月中旬主持召开确认会，向管理者通报当月实绩与今后计划，并对差异进行说明，保证每个部门管理者清楚自己的预算，并根据预算控制日常费用的管理和发生。8月初需对下期预算重新评估，重复上述步骤。总之每个月都要做预算计划实绩报告，以半年度为单位循环往复。

4、坚持预算监督与考核

预算执行结果的考评和激励是预算管理中的重要一环。日资企业非常重视预算管理的严肃性和权威性，实际操作中是月月有监督，月月考核，考核后还有配套的奖惩措施。每月更新计划时，不仅要与预算进行对比，还要与上次计划进行对比，按季度进行差异说明。每个部门的管理者就是预算的编制者与执行者，必须以预算为准绳，严格控制费用的发生。固定费用必须严格预算，变动费用必须与变动指标相配比，有超支就必须有节约。最后预算的达成结果可作为个人业绩评价的重要指标。

总之，日资企业在预算管理上取得的成绩是一系列因素的综合结果。首先是在意识上重视预算管理这一管理方法；其次是预算制度完善，表现在预算编制、执行到监督考核；最后是整个预算管理过程中，以财务部为核心，与各职能部门之间有充分的沟通与协调，得到各部门的配合，使预算管理能落到实处。以上这些经验都值得我国企业借鉴。

【参考文献】

[1] 张兆华：对提升全面预算管理的几点思考[J].商业会计，2008（8）.