公立医院绩效改革方案范文
时间：2024-01-29 18:00:43
导语：如何才能写好一篇公立医院绩效改革方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：三明医改；改革机制；扩散机制
新一轮医改开展以来，全面深化公立医院改革一直是备受瞩目的焦点。虽然各试点城市都在积极探索公立医院改革的新模式，但是都没有取得显著的改革成效。而自发启动医改的三明通过开展综合改革形成了独特的“三明模式”，成为了医改中的一匹“黑马”。
一、“三明医改”的改革机制
（1）“三医联动”机制
“三明医改”采用了医药、医疗、医保改革联动的方式进行综合改革。首先从医药入手，通过压缩药品流通环节的利润来降低药价，并且运用“限价采购、低价入围、医管中心做中介者与监督者”等手段规范了药品和耗材采购机制，使药品价格得到大幅度的下降。其次，在医疗方面，“三明医改”通过提高医务收费来真正实现医生“劳有所得”，规避过度医疗现象的发生。在医保方面，三明采用城镇职工医保、城镇居民医保和新型农村合作医疗保险统一到三明市医疗保障基金管理中心的管理方式，来提高对医保经费的使用效率和监管力度。“三医联动”机制也最终使得公立医院回归公益性质，医生回归看病本色，药品回归治病功能成为现实。
（2）管理机制
按照以往的政府分工来说，三明市的公立医院事务应该由两到三名的分管领导来管理，并且公立医院还要接受不同的政府职能部门的管理，这样的管理体制违背了法约尔提出的一般组织管理的“十四项原则”中的统一指挥、统一领导原则，会造成多重领导的混乱现象。因此，“三明医改”对公立医院的管理机制进行了改革，将有关于公立医院事务管理的政府职能部门归为一个副市长管理，加大了管理权力的集中度，形成了直线型管理结构，使管理的效率得到了提升。
（3）激励机制
“三明医改”的激励机制分为两部分。一部分是医生目标年薪制，医生的年薪由基本年薪和绩效年薪构成，并且按照“全员目标年薪制，年薪计算工分制”的指导原则实行目标制与工分制。2这样就使医生由药品的回扣转向由医疗服务费用来作为收入的主要来源。另一部分是院长绩效考核制，公立医院的院长工资全部由政府财政支付，院长的绩效考核分值对于整个医院的绩效考核会产生影响，甚至会影响医生的年薪分配，所以院长就不再以医院创收为最终目标，而是以医院内部管理为己任。
二、“三明医改”的扩散机制
（1）“三明医改”的可复制性
从“三明医改”的改革机制可以看出，“三明医改”的成功离不开全面的改革方案、彻底的改革执行等因素。但是，在我国其他的地区，“三明模式”的适应性仍值得实践的检验，首先，在三明市适用的医改方案在大城市地区使用需要进行调整指标、标准；再者，“三明医改”的方案中仍有过多的行政化问题没有得到解决。所以，对于“三明医改”的复制应该是复制其改革的总体思路，根据实际情况实行分配机制、考评机制、药品采购等方面的综合改革而不是照本宣科地复制“三明模式”。
（2）“三明医改”的模仿机制
模仿被认为是最经济的管理方法，在推广“三明模式”时，如果使用模仿机制，则可以大大降低经济成本。因为我国各地方政府的层级机构和组织结构有着高度的相似性，所以“三明医改”成为“医改明星”之后，全国公立医院综合改革培训班就成立了，专门学习“三明路径”。这明显是地方政府采用模仿机制的体现，因为自身缺乏对医改路径的创新，所以需要模仿来推动自身地方政府对公立医院医改的进程，但是模仿并不等同于复制，通过创新性调整性的模仿，可以减少改革路途中遇到的排斥与摩擦，降低医改成本，也有可能使地方政府收获创新性医改效益。这也是“三明医改”能够持续推广的原因之一。
（3）学习型扩散的“三明医改”
在国家发展改革委下发的《关于 2016 年深化经济体制改革重点工作的意见》中指出“在部分综合医改试点省推广福建省三明市医改做法和经验”，这也是政府在国家层面第一次提出对于“三明医改”的态度。3这种态度也体现了国家层面对于“三明医改”是实行学习型扩散机制。国家层面希望其他地方政府通过学习的方式对“三明医改”进行复制、模仿与创新。学习型扩散不同于简单的复制，由于地方政府理性的分析与判断，他们也会对除核心改革内容之外的细节展开调整，使改革方案与本地的具体内外部环境更相适应，以实现更好的实施结果。因此，在学习型扩散中，国家希望最终的医改结果是不同的地区采用了相似的“三明医改”政策，而非相同的医改方案。
参考文献：
[1]徐书贤.[J].2015年第4期.
篇2
绩效工资管理长久以来被认为是企业管理的重要工具。但近年来随着医改的不断深入，我国公立医院也采用绩效工资管理来促进医院的经济效益及解决新医改下的医院经济运行及发展的难点。因此，在当前公立医院改革的核心是绩效工资管理模式的改革，也是公立医院改革的难点，而且绩效工资管理模式关系到广大医务人员的切身利益，又关系到能否解决人民群众所反映的“看病难、看病贵”的关键所在。通过公立医院实行绩效工资改革解决制约医院发展的经济缺口及提高医护人员待遇的难题。本文旨在探讨新医改背景下公立医院实行绩效工资改革的难点与对策。
1 绩效工资改革的背景
绩效工资（PRP）是以实际的、最终的劳动成果确定员工工资的一种分配制度。人事部、财政部于2006年联合印发的关于《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》中规定事业单位工资制度改革在全国范围内全面展开。工资制度改革的目的是建立岗位绩效工资制度，调动工作人员积极性，促进工资结构组成合理性1，2。同时工资制度改革及实施旨在建立适应公立医院等事业单位聘用制改革和岗位管理要求。其中规定在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健及卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院，包括城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位从2009年10月1日起绩效工资改革实施。在其他事业单位从2010年1月1日起实施。在新医改的背景下公立医院也随之进行实行绩效工资改革，然而在改革中逐渐出现新的绩效工资改革的难点与对策3。
2 绩效工资改革的现状
2.1 绩效工资改革的难点
2.1.1 公立医院的财政补偿未能及时到位 改革开放以来，为促进卫生事业发展，各级财政虽在比较困难的情况下不断增加对卫生事业的投入。随着政府补偿拨款份额的萎缩，公立医院的生存面临危机，尤其是公立医院市场化运营以来，医疗机构之间以经济效益为竞争，过分强调创收的绩效考核制度。没有以提高医疗服务质量的动力，相反对科室和医生个人下达业务收入指标，把按劳分配变成了按收入分配，医生的工资所得与其医疗经济收入直接挂钩，形成了医生的绩效与创收相结合的不合理的激励机制。而在如今施实新的绩效工资改革背景下，取消药品差价，降低检查费用，树立病人为中心的服务宗旨，消除以药养医模式和药价虚高现象，但在政府对公立医疗投入不足，限制了医院的医疗人才及环境的发展。
2.1.2 绩效工资的结构组成在公立医院工资制度改革定位不明确 目前各级医疗单位的岗位绩效工资主要是由岗位、薪级、绩效三种工资和相应的津贴组成，其中基本工资由岗位工资和薪级工资组成，按照国家统一的政策和标准来执行职工被聘职工岗位。而且绩效工资则往往体现着一个地区经济发展水平。依据每个工作人员工作量和实际贡献等因素进行考核后发放绩效工资。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，2009年，总理明确提出绩效工资由政府出资，但各级地方却财政对公立医院普遍投入不足，形成了医院工资制度改革的难点。
2.1.3 对绩效工资认识偏差出现诸多难点 由于对绩效工资认识偏差，许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式，未建立科学的绩效考核组织体系。甚至有些医疗卫生单位及科室之间存在制定绩效考核评估体系时的“权力分配”，即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。在注重经济效益的同时忽略了公立医院的公益性，依然存在医院经营的目标是职工创收为任务。导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。
3 绩效工资改革难点的对策
3.1 建立以病人为本、树立以医疗质量为中心的价值观 由于公立医院承担着救死扶伤的公益性职责，因此从事医疗工作的医务人员除了要掌握专业技术外，相应地要承担疾病所带来的高风险，职业技术的压力及高强度的工作量，因此医务人员需要一定的劳动薪金报酬，甚至来自全社会的人文关怀，因此需要管理者制定合理的绩效工资分配制度，缩小职工收入差距，改善经济任务的局面。通过建立带薪休假的补偿机制，鼓励优秀青年职工提供职务晋升的机会等，从而提升和激发职工的更高的工作热情和工作效率，树立以患者医疗质量为第一的医疗价值观。
3.2 建立以绩效考核为核心的绩效管理组织体系 随着公立医院绩效工资改革的推进，在不违反绩效工资改革原则下，各公立医院管理层应该依据国家相应的工资改革制度建立适合本单位的岗位绩效工资发放制度。例如医院成立以院长为负责制的绩效考核的管理小组包括医疗、护理及人事等管理层人员，按照本院考核制度去核算医疗服务质量和经济效益综合考核指标的项目绩效工资制度和考核管理系统4。通过制定绩效工资改革管理评价体系对临床科室及个人的绩效结合进行核算进一步规范绩效分配制度，提高职工的工作积极作用。
3.3 循序渐进，避免矛盾激化 受当前经济市场改革的影响，公立医院绩效工资改革面临诸多困难，尤其政府财政投入不足，无法满足和激励医疗机构良性发展，行业监管力度和医师行业道德规范不能充分到位，没有医疗体制的良性保障和监管力度，医院和医生只是被动参与。因此，要建立循序渐进的改革模式，避免因资金、环境及人才等因素不和谐的组合发展，制约医疗质量服务。应该结合当地财政，医疗环境及公立医院自身的条件，建立适合本院改革发展的绩效工资改革制度。
4 结束语
公立医院绩效工资制度的建立在综合评价医护人员工作效率和临床质量的基础之上。无论医院管理层在制定和实施怎样的绩效工资考核及发放制度时都要结合当地经济发展的水平、医疗卫生行业自身的特点，按照国家医疗改革制度建立适合本单位的绩效工资制度，再分配时要向重点科室、一线岗位及优秀人才倾斜地公正、合理、透明的绩效工资分配制度。同时国家及当地政府要加大对公立医院事业发展的需要投入，使公立医院绩效工资的改革真正起到深化医疗机构改革，建立薪级工资制度激励医院工作人员的服务于患者的热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，建立以病人为中心的医疗体制，才能保证公立医院的和谐发展。
参考文献
[1] 俞炳匡（著），赵银华（译）.医疗改革的经济学.北京：中信出版社，2008：28，31，41.
[2] 陈就好，刘齐昭，曾晓华，等.公立医院绩效工资分配改革的探索与思考[J].中国医院管理，2009，29（11）：63—64.
篇3
[关键词]新医改；公立医院；绩效管理；考核
[中图分类号]R197[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）14-0101-02
1公立医院绩效管理的相关概念
1.1绩效的含义
广义的绩效包括组织绩效和个人绩效、社会绩效三个层次，学者们对于绩效的内涵持有各自不同的看法，对绩效的认识在不断发展。工业与组织心理学家通常将绩效认定为单维度的概念，简单地将绩效等同于任务绩效。而“关系绩效+任务绩效”二维模型得到了较为普遍的认可。国际上将医院绩效定义为：可以反映特定指标业绩的一种测量，既包括临床的业绩，也包括管理方面的业绩。而国内对医院绩效的认识大多是从经济效益和效果的层面上讨论，对医院绩效的评价大多从医院工作量角度和医院收支角度展开。
1.2绩效管理的含义
绩效管理是指为实现组织发展的目标和战略，采用科学合理的方法，通过对组织内员工的个人绩效目标计划的实施、对绩效目标实施过程中员工的表现和业绩进行全面的检测、考核和评价，来激发员工的主动性、积极性和创造性。绩效管理作为一个管理过程，不是简单的阶段性绩效考核，而是由组织的管理者与员工的相互配合和共同努力完成的，需要管理者和员工在组织目标方面达成共识。
1.3公立医院绩效管理的含义
公立医院绩效管理是指在医院日常的管理活动中，医院管理者对绩效目标实现要素的管理，是基于医院战略基础上的一种有效的管理活动。它通过对医院战略的建立、目标的分解和业绩的评价，将绩效管理的方法应用于医院的日常活动中来，以引导和激励员工的业绩能不断改进，最终实现公立医院的战略发展目标。公立医院绩效管理是一个复杂的管理过程，包括绩效规划、实施、评估、反馈和改进等环节。
2国内公立医院绩效管理普遍存在的问题
2.1认识上存在一定的误区
许多公立医院的管理者对绩效管理缺乏正确的认识和理解，对医院绩效管理的本质理解存在着很大的偏差，对绩效管理的概念模糊，导致在实施医院绩效管理的过程中陷入误区，认为绩效管理等同于绩效考核，认为要达到绩效管理的战略目标，只要对员工实施绩效考核就可以，而忽略了绩效管理的本质内容。实际上，绩效考核只是绩效管理的一种方式，并不等同于绩效管理。绩效管理是现代社会的人力资源管理方式，应将绩效管理的重心放在事先沟通的环节。国内大部分公立医院管理者对绩效管理认识不足，导致医院绩效管理得不到整体实施和落实，使绩效管理停留在较低的水平，不利于医院的良好发展。
2.2出发点存在问题，不能充分体现公益性
在绩效管理的实际工作中，国内很多公立医院并没有将社会效益列入医院绩效管理考核的指标中来，仍将经济利益作为最大的影响指标，忽视了公立医院作为非营利性社会组织的公益性。大多数的公立医院仍将利益分配作为绩效管理的最主要出发点，仅关心绩效成绩的数量，注重利益的分配，却忽视了绩效的提升和改进，无法达到绩效管理的最终目的。由于出发点存在问题，忽略了公益性，导致现实生活中，医务人员滥开高价处方、滥用抗生素等现象屡见不鲜、屡禁不止。
2.3缺乏完整的绩效管理体系
国内公立医院往往缺乏一个完整的绩效管理体系，公立医院内部各个部门往往只注重各自的工作效果，而忽略了部门之间、岗位之间、科室之间的合作与沟通。实际工作中，各部门应该从医院的整体战略目标和发展方向出发，不应该只关注本部门的指标和完成情况，在工作中应该注重与其他部门的相互合作、协调与配合。如果缺乏一个完整的绩效管理体系，公立医院的整体管理效率就会因各部门间的分工合作问题而大打折扣。
2.4公立医院绩效考核目标与实际脱节
医院的管理者及行政职能部门在制定绩效目标时，往往忽略了与员工及被考核部门的沟通，认为员工只需执行任务，被考核部门只需完成考核指标，不需要参与到考核目标的制定过程中来。由于医院不重视被考核人员和部门的参与度，单方面制定绩效的考核目标，导致考核目标与实际脱节，容易滋生被考核人员和部门的不满情绪，难以充分调动员工的积极性和主动性，对公立医院绩效管理目标的实现产生不利的影响，不能达到优化提升管理的目的。
3对公立医院绩效管理的建议与对策
3.1深入贯彻并落实新医改的“公益性质”
新医改对公立医院的改革提出了公益性的要求，而“公益性质”也是目前国家大力倡导的公立医院的自然属性。公立医院在进行绩效管理的同时，要明确其经营的目标和重点，注重公益性，切实提高医务工作者的工作效率。各级政府应加大对公立医院的资金投入和支持力度，也应明确公立医院所应承担的社会责任，明确资金投入重点，确保公立医院充分体现其社会公益性质，也要兼顾医院的长远发展规划。
3.2加强医院管理者及全体员工对绩效管理的认识
绩效管理作为一项复杂的管理制度，具体实施中有很大难度，因此，必须加强管理者及员工对绩效管理的认识。医院管理者应带领员工积极学习绩效管理方面的相关知识，使每位员工都能充分认识并理解绩效管理的重要性及价值，促进正确绩效管理理念的树立，增强员工工作的积极性、主动性和创造性。
3.3建立科学、全面的适应公立医院发展的绩效管理系统随着医疗市场竞争的日趋激烈，对医院绩效管理在指标体系的建立、医疗质量的提高等方面都提出了更高要求。为建立科学、全面、有效的绩效管理体系，必须遵循系统管理和以人为本的管理理念，不能只强调定量的绩效考核，更要注重对质的考核，还要与全过程、全方位的管理质量相联系，将医院的战略目标和发展方向管理等基本内容始终贯穿于绩效管理中来。同时，绩效管理体系在建立过程中，要体现全民参与的原则，把医院所导向的绩效目标变为员工的自觉行为，方能实现医院的长远快速发展。
3.4引入科学合理的绩效评价方法
目前，国内大部分公立医院的绩效管理之所以存在很多不足和缺陷，一个关键原因就是绩效评价方法的不科学。传统的绩效管理方法往往只是根据绩效考核的结果进行利益分配，这不利于公立医院战略目标的实现。为此，必须引入科学合理的绩效评价方法，同时考核“经济绩效”与“非经济绩效”，并逐步加大“非经济绩效”的考核力度，通过绩效管理实现医务人员工作效率提高和医院健康有序发展的良好互动。在绩效评价过程中，还应把握好评估的具体频率，防止因评估次数过多而导致医院运营成本过高，形成财政压力，影响医院的健康、可持续发展，也要防止次数过少导致的绩效管理目标难以实现。
3.5建立有效的绩效指标体系
对于公立医院来说，要改变传统的评价方式及内容，就要求医院的行政职能部门结合医院自身特点设置科学合理的绩效指标考核体系。要想建立合理有效的绩效指标体系，公立医院既要结合区域医疗市场的需求、医疗资源配置等要求来确定指标和权重，还要结合医院的发展及医疗市场的变化，及时对指标体系进行不断地创新和改进。在制定绩效考核指标时，要坚持质量管控数量、全成本控制的原则，要将绩效考核与社会服务体系的绩效相结合。
参考文献：
[1]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理，2010，30（1）.
[2]徐媛媛，金苗苗.基于公益性浅析公立医院绩效考核体系[J].中国医院，2010，14（5）.
篇4
【关键词】医院 绩效工资 问题与措施
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。
1 绩效工资的涵义
根据国务院2006 年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准;绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。
公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。
2 医院收入分配的现状
目前，公立医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中，基本工资是按照国家规定，根据工作人员职务与级别的不同，执行国家统一的政策与标准。奖金是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定，尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。另外，医院的经济效益与医疗服务收入密切相关，由于各医院效益有别，造成医院工作人员之间工资收入差距较大，加之缺乏科学的激励机制和完善的分配制度，因此，导致一些医院出现技术骨干不安心、工作积极性不高、服务效率低下、资源利用率低、患者满意度下降等一系列问题，因此，实施科学的绩效管理与绩效工资制度，是每一个医院管理者迫切需要解决的问题。
3 医院绩效工资分配中存在的问题
3.1 对绩效管理认识不足
部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院、科室、部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。
3.2 绩效指标量化困难
医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。
3.3 考核尺度难以把握
医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励全员斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。
4 医院实行绩效工资制度的措施
4.1 提高对绩效管理的认识
绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价;有利于人力资源决策和薪酬分配;有利于激励全体工作人员的工作热情;有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。
4.2 绩效指标要科学合理
医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点，公正、客观、实事求是，尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究，确保绩效指标科学合理操作性强。
4.3 分配要突出重点兼顾一般
医院各科室、各岗位由于专业不同、性质不同、要求不同、服务重点不同、工作量不同等，因此，回报也各不相同，有高有低差别较大，但他们都为医院总目标的实现做出了贡献。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。
绩效考核指标一经确定，要保持相对稳定。在实施过程中，随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化，相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价，及时补充、修改、完善考核指标和内容，使绩效管理考核更加科学规范。
参考文献
[1] 闫大海.《公立医院绩效工资与绩效管理之探讨》，经济师，2009.11.
篇5
门头沟区医院实施改革后，取得切实成效。门头沟区医院危重患者抢救成功率由78.85%提高到85%， 平均住院日由15.52天下降到13.13天。同时， 过度检查基本得到遏制。2011年上半年，次均门诊费用254.18元，同比增长10.25%。在12%的控制范围内，医院次均住院费用为10238.98元，同比下降6.54%。在第三方机构对患者满意度的调查中发现，患者对医疗收费的满意度由6.82提高到8.41。
北京市经济与社会发展研究所社会发展部部长李军考斯及其团队全程参与了区政府主管部门推动下的门头沟区医院改革实践，重点参与了改革方案的整体设计并在新近发行的专著《第三路径》中，对这一改革模式进行了解剖麻雀似的剖析和理论梳理。“门头沟区医院的改革模式被统称为第三路径。其核心内容为ROT。实际上，第三条路径是公立医院改革中的一个广义概念。ROT模式是一系列公立医院改革第三条路径中的一种，其本质是“决策权、运营权和监督权”三权分开，形成权力制衡。”李军考斯总结这一模式的特点。
新模式与新途径
“ROT（意即重构-运营-转移）既是区县公立医院改革的新模式，也是社会资本进入医疗领域的有效途径。”李军考斯总结道。
ROT是PPP（公私合作伙伴关系）理念下的一种新模式。是基于区县二级公立医院的问题和职能定位提出的循序渐进的改革模式。涉及到门头沟区医院，具体的重构、运营和转移内容主要包括以下几个方面。
重构主要包括五个层面：
一是重构决策体系，建立合理的法人治理结构。组建医院理事会，负责医院经营管理决策和重大事项审批，理事会理事由公立医疗机构出资人和社会力量委派。院长由理事会任免，原则上由社会力量一方担任，负责医院日常事务。
二是重构运行机制，建立“外循环”式的企业化运营机制。重点有两个。一是人事管理。改变医院管理人员的行政任免制度，医院中高层管理人员由院长推荐，理事会任命，采取理事会聘任制。保留事业单位编制用于吸引人才、非编制内人员纳入社保管理。二是建立医师诊疗制度及合理的薪资制度，建立个人绩效制度。创造有效激励空间。
三是重构投入机制。引入社会资本，民营资金与政府财政投入相结合，对公立医院的运营、管理和发展提供资金保障。
四是重构监管机制，建立以监事会监管与第三方监督并行的管理评价体系。在管理评价机制中引入第三方评价，在医院公益性和企业利益间寻求平衡。特别是运营绩效的评价，由第三方机构通过日常满意度调查、运营指标的综合对比进行客观、公正的评价。
五是重构分配机制。重构分配机制，将收支结余分为三部分：事业基金、福利基金、绩效基金。
运营的核心内容是把医院交给专业医疗管理机构进行管理。门头沟区医院通过医疗产业链管理、改善医疗服务环境、植入专利、商标等无形资产、引进管理团队、促进多点行医等方式，推动企业化管理，落实法人治理结构、分配机制、运营机制改革。
转移的重要内容是保证公立医院的性质和所有权不变。李军考斯说，ROT改革不改变区县公立医院的性质，在合作期满后，专业管理机构从公立医院退出，整个医院移交给政府管理，转移的内容包括医院的所有软件、硬件资产，还包括管理方式、运营机制、员工团队及合作期间取得的知识产权等。
李军考斯认为，对社会资本来讲，通过资本投入和管理投入取得经营权，并不改变区县公立医院的属性，可继续享受公立医院的政策，减少了审批制，同时，通过企业化管理，提升原有医务人员能力，激发其活力，解决社会办医的最大难题——人才来源问题。故ROT模式是民营资本进入医疗领域风险小、困难也小的有效方式。
法人治理结构是实现公立医院“管办分开”的关键。李军考斯说：“ROT模式可描述为社会力量参与型，其核心特征是引入专业医疗管理机构和独立的第三方评估机构，建立以社会力量参与的、以理事会为核心的公立医院法人治理结构，形成决策、执行、监督相互制衡的权力运行机制。其核心是三大体系：一是决策体系，医院理事会是医院经营管理的最高决策机构，负责医院经营管理决策和重大事项审批。二是执行体系，医院法人代表由医院理事会执行理事（社会资本一方）担任。三是监督体系。建立起包括政府监管、医院监事会和第三方社会评价监督机构组成的多方管理评价体系。
《大国医改》的作者朱幼棣在新书《第三路径》会上这样评价：门头沟区医院的改革模式实现了三个突破：一是探索了“管办分开”的公立医院管理方式。二是引进社会资本凤凰集团，这种引进社会资本的ROT模式，为公立医院改革提供了路径探讨。三是探索建立新的现代医院管理制度和法人治理结构。朱幼棣预言这种改革模式非常有前景，且在提高公立医院管理效率方面将更为有效。北京市在公立医院改革方面先行一步，走在了全国前面。
实现医疗服务公益性的
有效途径
在医疗卫生服务领域，公益性体现在老百姓能享受到的“安全、有效、方便、价廉”的医疗卫生服务，即价格和服务的可及性。李军考斯认为，从“老百姓的角度”来考虑，公益性强调的是以效率为前提的“物有所值”，而与提供服务机构的属性没有直接关系。
门头沟区医院实行管办分开，引入社会资本，参与经营医院，采取企业化运营，提高运营效率，建立现代医院法人治理结构，明晰责权利；引入第三方评估机构，将目标监管和过程监管相结合，让老百姓参与监督。
李军考斯认为，这实现了四个方面的转变。一是转变管理与服务理念，以服务宗旨定管理方式。卫生部门通过管办分开，主动放权，将管理权交到医院理事会手中，彻底改变了卫生行政部门既当“裁判员”又当“教练员”的状况，理顺关系。
二是转变公平与效率理念，以效率促公平。公立医院引入社会资本先进的企业化管理方式，整合各类资源，形成“外循环”式的企业化运营机制，通过效率提升控制医疗价格、扩大医疗规模，让更多老百姓享受到“优质、低价”的医疗服务。
三是转变权力与责任观念。以责任约束权力。坚持所有权不变，政府投入不变，建立多方参与的医院理事会，社会资本以投入资金换管理权，同时，根据医院对老百姓的服务绩效，获得合理回报。
四是转变目标和过程理念。以目标为导向兼顾过程。通过医院日常自我检查、卫生部门不定期抽查和第三方评估机构随机调查，监督和反馈区医院医疗行为和问题，确保医院改革目标不偏移。
李军考斯说，这些转变就是第三路径的雏形。但他同时强调，实施第三路径需要一系列条件：一是政府寻找到合理的介入方法。即政府要抓重大事项的决策权和运行效果的监管权。同时，要切实履行公共财政职责，对医院承担的公益给予补贴。二是大力培育社会企业。必须要寻找到合适的合作主体，理想的合作主体是在内部追求效率，在市场上有竞争力，且在追求经济利益的同时兼顾社会利益，具备这样特点的经济主体就是新兴的社会企业。三是建立科学的激励机制。激励制度要充分考虑双方的需求和特点。四是培育第三方评估机构。代表患者利益的第三方评估机构是改革的重要组成部分，它可督促政府和社会资本严格履行协议，本着为医院的长远发展和提升患者满意度的目标，协商解决出现的问题。
社会资本获取合理盈利
“有效的公立医院改革，要通过营利+监管+投入机制的建立，顺利保障起公益性的实现”。李军考斯说。要实现公益性，三个环节都不可或缺。对每一环节具体实现机制的设计成为改革顺利推行的关键。这也构成利益机制的参与各方。
营利是指社会资本参与其中的回报。公立医院的改革，在与社会资本合作的过程中，必须要考虑到社会资本在改革中的盈利模式。在姚忠阳领导下的门头沟区医院改革，更是明确了这一思路。
起初，凤凰医疗集团的方案是在一定的规则下，从医院结余中提成来获得盈利。但后来，进行了方案调整。经三次讨论后，在明确公立医院改革的公益性内涵后，确定了盈利条件和模式，即一是确保国有资产不流失，二是确保医院可持续发展；三是通过评价确保公益性。在此基础上，政府根据考核情况，对凤凰医疗集团实行浮动绩效奖励，而不是从医院的收益中直接提成。
这也涉及到另一个问题。改革必须强化政府责任，引入社会资本后，财政该怎么投入？这一直都是公立医院改革的关键性问题。对于门头沟区医院改革来说，委托凤凰医疗集团管理医院，不代表政府就要从门头沟区医院的投入中撤出。但政府要对财政补助的使用范围有所限制，对资金管理和资产管理都要有所规范。将政府投入分为政府购买服务和财政补助两个部分，分别予以考虑。从本质上来说，门头沟区医院的改革就是区政府向凤凰医疗集团购买其管理服务。
ROT的一大亮点是实施了
第三方监督
对北京甚至全国来说，医疗服务领域的第三方评价都是一个新鲜事物。目前仍处于探索和积累阶段，还有很多东西需要继续改进和完善。
第三方监督的主要内容有三个方面：
一是公益性。这是改革的根本目标。公立医院的使命是提供基本医疗服务和公共卫生服务，公益性是其本质特征。门头沟区医院改革的目的是增强医院提供基本医疗服务和公共卫生服务的能力即公益性。公益性的本质有两个，一是服务的可及性，二是价格的可及性。即基本医疗服务的价格是老百姓能够负担起的，同时也是公共财政能承担的。
二是成长能力这是改革的不竭动力。公立医院必须保持持续发展，在改革过程中不断提升医院各种能力，使医院在正确的轨道持续成长。从结果看，业务量的增长是关键，从要素看，高端人员和技术装备是保证。同时，经营管理能力是保证医院可持续发展的重要方面。
三是社会反馈这是改革效果的晴雨表。改革必须达到社会各界的认可，医务人员和患者是最直接的主体，他们的满意程度是衡量改革是否有效的关键。
竞争是推动公立医院
主动改革的有效手段
篇6
无论发端于1994年的城镇职工基本医疗保险改革，还是肇始于2009年的公立医院改革，镇江两轮医改的“魂”一以贯之――从百姓健康需求出发，整体设计医保、医疗、医药联动改革方案。
镇江医改“眼睛向下”，给中国人民大学医改研究中心主任王虎峰留下深刻印象。他说，有些地方医改进入误区，一门心思新建扩建大医院，结果，患者更加留恋大医院，“看病难、看病贵”更严重了。而镇江眼光长远，从一开始就集中财力物力，做优基层医卫机构，做实大医院和基层的分工协作机制，强基固本，提升能力，吸引患者分级医疗。
近几年，镇江各级政府拿出10多个亿，用于318个村卫生室和30多个社区服务中心的标准化建设。
2009年，镇江成立了两大医疗集团，成为全国医联体的摹本――以市一院为核心，整合市二院、四院和新区医院，吸纳10家社区卫生机构，成立康复医疗集团；以江苏大学附属医院为核心，整合市三院、中医院、359医院，吸纳5家社区卫生机构，成立江滨医疗集团。
在黎明社区卫生服务中心，“镇江一院神经内科康复病房”牌子很醒目。中心主任栾立敏说，神经内科长期“一床难求”，科里便下派3名专家和护士长同我们联办病房，分流康复患者。目前，36张康复病床供不应求。患者方开翔告诉记者，这里护理水平和病房硬件不比市一院差，“但因为是社区，报销比例却高出40%，达到90%，划算！”
患者和医疗资源下沉，社区和大医院双赢。全市社区门诊量每年以10%速度递增，大医院就医结构和医疗成本也随之优化。而大医院每派一名医生坐诊社区，还能拿到8万元财政补贴，下派医生也获得优先晋升职称的条件。
在农村，则以县人民医院为龙头，构建与46个镇医院和村卫生室一体化诊疗的健康服务体系。“以前农民拍片子都到市里。去年我们成立了覆盖全市的‘3个中心’，即临床检验、医学影像和消毒供应中心。现在，镇医院拍好片子，几秒钟就传输到市影像中心，让农民一步跨进网络医疗时代。”扬中市人民医院院长朱春阳说。
此外，今年扬中市全面推进乡村医生签约服务。去年4月份以来，扬中市选择14个基础较好的村卫生室（社区卫生服务站），启动乡村医生签约服务试点工作。截至2014年底，全市累计签约3231人次，免除居民一般诊疗费自付部分2142元，在已享受门诊报销比例的基础上，再次累计报销慢病药品费用56632元。该市的具体做法是：
卫生、财政、物价、医保等部门联合出台了《扬中市乡村医生签约服务工作实施方案》，成立了以分管副市长为组长，相关部门、各镇街区负责人组成的领导小组，并将签约服务工作纳入到单位目标管理考核。市卫生局党委建立了挂钩联系制度，每位局领导联系1-2个签约试点村卫生室。
出台了《扬中市乡村医生“务实进修”培训方案（试行）》，依托市人民医院、中医院和专业公共卫生机构对乡村医生进行面对面、一对一、手把手地带教培训。
主要通过以下几种途径开展签约服务：一是通过65岁以上老年人免费体检、妇女病筛查、企事业单位职工体检等进行集中签约；二是通过村卫生室门诊点对点签约；三是通过上门服务入户签约。签约重点人群为老年人、高血压、糖尿病患者、孕产妇、婴幼儿、精神病患者等。
卫生部门会同财政部门，将签约服务工作开展情况列入每两个月一次的绩效考核，考核内容包括村卫生室日常管理、乡村医生签约服务质量和签约对象满意度等，考核结果直接与公共卫生经费补助、机构评先、负责人任期考核挂钩。
三明医改：基层
医疗机构告别“大锅饭”
福建省三明市虽然不是医改试点城市，但它却走在了医改的前列，犹如一匹脱缰的黑马。
该市公立医院的改革有很多值得学习的地方，从2012年开始，三明市积极推行院长年薪制、三保经办合一、药品零差率销售等措施。2014年出台了19份医改相关文件，分别对考评机制、分配机制等政策进行调整。三明市在全市22家二级以上公立医院实行院长和医生（技师、临床药师）年薪制，并对院长年薪制进行核定试行、调整、兑现及修订等，更加突出体现公益性办院方向的指标。
梁仕勤是第一批拿院长年薪的人。“去年年薪拿到了21万多元，县委书记一年才挣7万多元，我们的工资比当地社会平均工资高出好几倍。”
院长和医生（技师、临床药师）年薪制是三明医改的“明星产品”，在设计过程中，三明市提出医生收入要达到当地社会平均收入的3倍以上，引发业内极大关注。
去年5月20日，三明市政府《关于深化医疗卫生机构第二轮改革的通知》，参照三明市公立医院改革的做法，在基层医疗卫生机构实行定岗定编不定人和工资总额控制、人事自主、分配自主、管理自主的改革。
基层医疗卫生机构是保护居民健康的网底。但这个网底存在很多问题。比如分配机制不合理，奖励绩效工资每月差异仅一两百元，不足以调动医护人员的积极性。医技人员缺编40%左右，一些乡镇卫生院只有2名全科医生，医技人员基本为零，个别卫生院2007年配发的200毫安X线机、B超机等设备，因没人会用都没有拆封。
此轮基层医疗卫生机构改革，三明市把打破大锅饭的分配机制作为切入点，大幅拉开收入差距，调动全体医务人员的积极性。典型的做法之一就是将公立医院院长年薪制扩展到基层医疗卫生机构的负责人，乡镇卫生院院长也开始拿年薪――考核合格的，按全院平均年薪的3倍发放年薪；考核不合格的，按全员平均年薪兑现年薪。连续两年考核低于60分的，予以免职。院长（主任）年薪从医院工资总额中发放，不再由财政另外核拨。
新规定还赋予基层医疗卫生机构的院长（主任）更多的收入分配权，除院长本人的年薪外，其他人员的薪酬在工资总额范围内由院长自主分配，实行同工同酬制度，所有入编和不入编人员，全部实行聘用制和岗位管理，以岗定薪、按劳取酬。
篇7
一、以公共医疗卫生公益性为主线深化“新医改”
2008年以来的新医改,以保障公共利益为基点,明确指出“政府主导”,把“基本医疗卫生制度”看做是一种公共产品,使基本医疗卫生保障成为一种连最低收入阶层也能获得的惠及全民、人人受益的公共产品,从而保障医改的成功。到目前已经取得显著的突破与进展。各级政府加大投入,公共卫生、农村医疗卫生和城市社区卫生加快发展,新型农村合作医疗和城镇居民基本医疗保险取得突破性进展,新一轮医药卫生体制改革有了一个良好的开局。同时,也应该看到,当前我国医药卫生事业发展水平与经济社会协调发展要求和人民群众健康需求不适应的矛盾还比较突出。长期困扰我们的一些重大问题还没有根本解决。比如:城乡和区域医疗卫生事业发展不平衡,资源配置不合理,公共卫生和农村、社区医疗卫生工作比较薄弱,医疗保障制度不健全,药品生产流通秩序不规范,医院管理体制和运行机制不完善,政府卫生投入不足,医药费用上涨过快,人民群众反映比较强烈,等等。从现在到2020年,是我国全面建设小康社会的关键时期,医药卫生工作肩负着繁重的任务。随着经济的发展和人民生活水平的提高,群众对改善医药卫生服务将会有更高的要求。工业化、城镇化、人口老龄化、疾病谱变化和生态环境变化等,都给医药卫生工作带来一系列新的严峻挑战。但是,我国人口多,人均收入水平低,城乡、区域差距大,长期处于社会主义初级阶段的基本国情,决定了深化医药卫生体制改革是一项十分复杂艰巨的任务,是一个渐进的过程,需要经过长期艰苦努力和坚持不懈的探索,才能逐步建立符合我国国情的医药卫生体制。其中,最关键的是要把公共利益作为改革不可偏离的基点。通过市场和政府“两条腿”走路,实现改革的目标。
二、以市场和政府“两手抓”实现“新医改”中的公共利益
我国医疗体制需要解决的公共利益有:第一,公共卫生的保障体制,重点解决法定传染病的预防与救助;第二,常见病多发病的治疗体系;第三,通过医疗保险制度实现重大疾病救治的保障体系。这三个问题都体现公共利益,如果不能界定这三个利益所在,仅凭市场化运作,其结果必然是医药市场化中忽视公共利益,追求利润最大化。界定这种公共利益要求政府在保障公共利益方面有所作为:一是投入要到位,钱要花在公共利益上;二是为了公共利益,要用制度约束医和药在市场化运作过程中极端追求利润最大化的行为。
要有效保障“新医改”中的公共利益,必须依照我国国情,在医改过程中兼顾“效率与公平”,通过“市场实现效率,政府安排公平”来体现。不论政府最终选择哪种改革方案,公共利益都必须优先考虑。无论赞同还是反对市场化,医疗市场本身是客观存在的。市场化绝不是洪水猛兽,我们不能因为一个领域的改革遭遇挫折,就简单地回到计划经济的老路上去。不能遇到困难就否认市场化取向,市场化本身并没有错,只是我们在操作中出现了一些问题,很多方面没有真正坚持市场化的方向。针对“看病难、看病贵”的困境,不少人开始置疑医疗体制的市场化取向,其实是没有道理的,应当反对的是把医疗卫生保障体系完全排斥出公共利益之外。不能一味反对医药市场化,而是需要界定在公共利益这一部分不能实现市场化,也就是公共卫生保障体系――通过国家投入建立的公共卫生体系;常见病多发病的治疗体系――公民和国家共同承担的医疗体制,其中国家要通过投入建立社区医疗体系;重大疾病的救治保障体系――通过社会保险制度建立的公共救助体系。这些都是不能实现市场化的。有必要通过法律界定这种公共利益所在,否则无法依法保护这种公共利益。依照中国目前的情况,上述三个体系都是低水平的,不能与经济发达国家相比。如果这种低水平的保障制度都不能实现而要通过市场化来促进医疗事业发展是不可能的,长期存在于医疗行业中的公平和效率问题不能解决,那么新一轮医疗改革可能又会面临挫折。这种低水平的医疗救治和保障体系不完善,老百姓看病问题就不能得到解决,社会安定和谐就难以实现。
三、以公共利益为依归破除新医改中的“症结性”问题
目前,各地在落实过程中取得很大的进展和突破,但也存在观望情绪、部门利益问题、改革创新问题、决策民主公开问题、医改问责问题,等等。必须以公共利益为依归,坚决破除医改推进中的这些“症结性”问题,才能使这项“维护十几亿人民健康的重大民生工程”成为真正的“民心工程”。
第一,必须限制部门利益,保障公共利益。在操作中如果大量的时间花在各个部门利益的协调、分配上,很可能忽视了其他利益群体的利益。医改所处的制度环境也不容忽视。调查发现,地方层面,医改中普遍存在着部门利益的冲突。发改委、卫生、财政、社保是各省医改领导小组中最重要的4个部门。本轮医改,发改委成为牵头部门,这与卫生厅长期主管医药卫生行业管理的现状有一定的矛盾。卫生厅对于行业状况、基层情况、相关政策掌握全面,医改无疑涉及卫生部门的利益。在财政、社保与卫生部门之间也会发生类似的博弈。卫生部门常常希望财政能为卫生投入更多支持,但是财政部门又不得不在一个更大盘子里考虑。另外,如何对于城镇居民医疗保险、城镇职工医疗保险、新型农村合作医疗的资金统筹和统一管理。这是未来全民医保的最终方向,但目前遇到的具体困难主要是来自两个方面,一个是目前这三大保险是基于地域和居民身份分别进行统筹的,而且各自的筹资水平和保障水平不一,短期内难以做到相互融合;二是目前的管理体制是分割的,新农合是各级卫生部门分管,城镇居民医保和城镇职工医保则是各级人保部门分管,如果这三个保险要合并,就必然涉及到这两个部门之间的合并。总之,医改方案中存在一些模糊地带,这是不确定因素,其执行取决于各地、各方面的利益博弈。为了有效地推进医疗改革,最好是在管办分开的基础上建立一个相对集中的医疗卫生行政管理部门,把涉及医疗保险、价格管理、公共卫生、药品监管、医疗监管等事权统合在一起,在一个部门之下来决策,这样谈判成本要少,利益冲突没有那么大,协调也会更容易。
第二,各地在落实中必须合各地特点,大胆改革创新。医疗改革的推进中,各地有很大的空间进行自己的探索,仅仅再把国家新医改方案中的目标重申一下,是不够的。对于推进改革实施,有的地方还表现出畏难情绪,有的还在等待观望。不少人将本省医改方案迟迟未能出台的原因解释为中央配套文件的“姗姗来迟”。但是许多中央的配套文件也不一定能把模棱两可的地方全部澄清,即便等中央的配套文件全部出来,地方政府再制订实施方案,许多问题还是不能解决,有可能地方的手脚会捆得更死。事实上,本次医改特别强调实践探索,在政策制定时也给地方留下了操作空间,鼓励地方大胆实践,积极探索,总结经验,不断完善制度体系。国家新医改方案中的很多内容,只是提出了一些方向和目标,具体的改革措施并没有明确,这相当于告诉了目的地,但是有多条道路可供地方选择。因此,各地有很大的空间进行自己的探索。问题在于,各省必须制订实施方案,仅仅再把国家新医改方案中的目标重申一下,是不够的,关键要把达成目标的路线图说清楚。比如,公立医院改革,国家的医改方案并未对公立医院改革给出明确的方向,这被视为给予各地试点的空间,但是各地医改实施方案中普遍缺乏有关公立医院改革的实质性内容。公立医院走向法人化,即通过政事分开、管办分开落实公立医院的独立法人地位,载入了国家新医改方案。但是,与此相反的改革思路,即公立医院回归行政化,也存留在国家新医改方案之中。中央政府希望通过鼓励地方政府“积极探索”来进一步寻找公立医院改革的切实之路。
篇8
一、医院会计制度的修订
（一）医院会计制度修订的必然性 我国现行的《医院会计制度》于1998年，自1999年1月1日起施行。现行《医院会计制度》该制度实施以来，对于规范公立医院的会计行为发挥了积极作用。但在这十年间，我国经济飞速发展，公共财政体制各项政策逐步建立，医疗卫生体制改革也不断深化，十年前制定的医院会计制度已难以满足新医改背景下推进公立医院改革、加强公立医院财务和绩效管理的需要，迫切需要统一的会计制度来解决系列问题，医院会计制度的修订有其自身的必然性。（1）现行会计制度本身存在弊端。首先，医院的会计核算基础欠妥。目前医院的自由收入逐渐加大，而现行会计制度规定部分采用权责发生制，这一界限比较模糊，很难公正、合理地确定一个会计期间的收入与费用，收付实现制使医院经常存在一个会计年度内收支项目不配比的情况。其次，医院的会计基本政策不完善。特别是资产方面，规定固定资产不计提折旧，按原值入账。这必然导致虚夸资产，使一些已完全失去使用价值或早已不存在的固定资产仍然留在账上，造成资产的实际价值与账面价值严重背离，不符合会计的客观性原则和谨慎性原则。再次，医院的会计核算与基本建设会计核算无法纳入统一的核算系统。现行制度规定国家对医院的基本建设投资的会计核算，按照国家有关规定办理。这项规定使得医院内部形成两个会计主体，一个核算医院活动，一个核算基本建设投资，违背了会计核算要求反映会计主体的整体经济活动这一基本前提。最后，医院的财务报告体系不完善。医院会计报表欠缺现金流量表，作为经济活动规模巨大的医院，有的每年现金流量多达10亿元以上，特别在医保程度越来越高的情况下，医院会计报表体系中缺少了反映医院现金及现金等价物变动情况的重要报表――现金流量表，使医院会计报表不能全面、真实反映医院的经济活动，也会影响管理层的决策，难以建立绩效考评体系。（2）医院会计环境发生变化。随着医院改革的不断深入，医院出现一些新特点。医院财务活动日趋复杂化，一方面吸纳社会资金进行自身建设和发展，另一方面利用自有的资产进行对外投资或兴办经济实体，医院与医院之间的兼并、联营也在不断发展，其内容已远远超出了医院财务会计制度规定的范围；医院资金来源渠道日趋多元化，银行贷款、经济集团投资或融资租赁等现代筹资方式已广泛被各级医疗机构采用；医院管理日趋规范化、科学化、信息化。（3）新的政府收支分类改革的要求。2006年2月10日，财政部了《政府收支分类改革方案》（以下简称《方案》），经国务院同意，从2007年1月1日起在全国范围内统一执行。《方案》特别指出：”要对现行制度进行清理，及时修改行政事业单位财务制度以及税收、国库、财政总预算、行政事业单位会计制度”。政府收支分类改革为现行医院会计制度的修订和完善提供了良好的契机。
（二）医院会计制度修订的亮点 这次医院会计制度是在2009年8月和2010年7月两次《医院会计制度（征求意见稿）》的基础上，经过近2年时间的讨论并充分听取各方意见之后，最终形成的。新的会计制度强调医院的公益性、实用性和应用性，出现不少亮点。（1）会计核算基础方面，权责发生制应用程度大大提升。财政部把“医院会计采用权责发生制基础”写进了制度中。增加了“长期待摊费用”，合理分摊应由本年和以后年度分摊的开办费、经营租赁方式租入固定资产发生的改良支出等，对费用进行了合理的配比。解决了医院会计核算中收入费用等不配比的情况。（2）会计政策方面，特别是会计科目设置和业务处理方面，实用性更强。增加了“短期投资”、“长期投资”、“应付票据”等科目，实际上说明有关部门认可医院的投资行为和票据融资行为，认为其在财务核算上应作为独立经济核算单位。解决了目前医院发生此类业务而各行处理，无统一规定的混乱状态。增加了“累计折旧”科目，取消了“修购基金”科目，使得固定资产能按使用价值的转移而结转，反映固定资产的实际价值，合理确定医疗成本，使信息使用者能明白医院真正的财务状态，提高了资产负债率的准确性。将管理费用、财务费用独立核算，不摊入医疗成本，有利于合理控制医疗成本。科教收入和科教支出科目独立设置，能更加准确反映真正的医疗成本。取消“药品收人”一级科目，将其改为“医疗收入”下的明细科目，易于理解和核算，而且明确了医疗收入在医院中的主导地位。这些解决了现行制度下医院医疗和药品收支、成本核算体系不健全、科研教学经费核算混乱等问题。（3）一个会计系统同时体现预算和财务两种信息。正式下发的《医院会计制度》增加了“待冲基金”科目，核算国家专项财政补助承担的医疗成本；与国库集中收付改革配套，增设了“零余额账户用款额度”、“财政应返还额度”科目等，使一个会计系统中同时容纳了预算信息和财务信息，更加符合财务会计核算的精神，增强了会计信息的完整性。（4）完善了财务报告体系。增加现金流量表、财务报表附注、财政补助收支情况表以及其他必要的补充信息，强化了对会计信息的披露，进一步完善了财务报表体系。随着医保的推进，医保后付制的范围和幅度越来越大，使得医院对资金流的关注度更加提高，因为后付制使成本付出和财政划拨收入产生了时间差。有了现金流量表就可以加强医院对现金的规划和管理，从而提高医院整体的资金使用效率。另外，报表体系中最吸引眼球的，当属单独作为一部分的成本报表。可以把医院各种各样不同层面、不同角度的成本通过这个成本报表展示出来。同时，公众可以通过成本报表知道医疗收费是否合理的问题。
二、新制度实施前的准备
（一）对资产进行盘查处理 北京同仁医院财务处处长侯常敏认为，新制度中明确提出对固定资产计提折旧，而在对固定资产计提折旧之前，对医院资产进行盘查、处理则显得非常必要。清点资产需要保证账实相符，侯常敏特别指出，账实相符的“实”，不仅是数量上的“实”，还是质量上的“实”。质量上的“实”包括资产的成新率和资产的使用状况，即要说明在用或者不在用。除资产外，新制度对于基金科目的调整较多，各基金内涵也不同于以前。因此在新的科目使用之前，医院财务人员需逐项核对基金，找到被取消的基金取消之后相对应的科目，从而对净资产进行进一步清理。
（二）改进信息化软件 从业务处理上，单是对固定资产计提折旧的问题，信息化软件就需进行不少的重新设置。以区分固定资产计提折旧时出现的不同情况，比如医院的图书不计提折旧等，保证其计提折旧的准确性。此外，财政补助资金中的基本支出需要在年末进行收支结转，其余额不得参与结余分配。由于在年度运营中无论是使用财政补助资金基本支出经费还是医院自有资金，支出发生时都通过“医疗业务成本”、“管理费用”等科目核算，这就需要在日常会计核算时建立电子备查簿。与此相对应，信息系统中也需要设立相应模块。
（三）会计改革对“人”提出挑战 新制度有很多创新，同时也是执行中的难点。如在尊重资金来源多样性的同时又保证资产管理的一致性，新制度采用“待冲基金”来解决这个问题。诸如此类的会计处理还有很多。国家中医药管理局规划财务司副处长王振宇说，“这就需要医院会计人员不仅认真领会制度精髓，掌握新旧制度的差异、做好新旧医院会计科目衔接、调整，还要适应新制度及随之而来的后续管理理念、体系、方式、方法等各种变化。”为实现这个目标，培训和学习可能是必经之路，尤其是医院的会计骨干要整合资源、带好团队，带动新制度的有效实施。
三、医院会计制度完善的建议
（一）适用范围方面 财政部把适用于医疗机构的会计制度分为两类，一类是医院会计制度，一类是基本医疗机构会计制度。但根据医学对医务部门的划分来看，此范围没有包括公共卫生机构在内，因此建议可分为公立医院、公共卫生机构、基层医疗三类制度，或者在医院会计制度中增加一个特殊科目，把此类机构加进来，统一核算。
（二）会计政策的规定方面 医院作为一个公益性机构，从未来的发展方向分析，笔者认为医院可以投资成立与自身业务紧密联系的公司，但应禁止投资办理其他业务，如许多医院存在投资办理后勤服务公司、卫生服务部等，对该服务类公司从管理的角度，采用权益法核算更加合理，采用成本法核算可能导致发生投资损失而不知道的情况。
（三）会计科目的设置方面 新医改明确提出的关于“坚持公共医疗卫生的公益性质”，公立医院在公共事故抢救、自然灾害抢救、突发公共卫生事件及其他免费救治（如问题奶粉、非典救治）等社会公益性救助中发挥的作用将越来越大，为此所发生的费用将是医院日常医疗服务过程中一项常规性、重要性的支出项目。建议以此为切入点，增设“公益性支出”科目，用于核算医院从事社会公益性救助业务所发生的支出，提供医院公益性质的会计信息。
（四）资产的后续计量方面 资产在其使用过程中，可能会因为市场变化等因素造成自身价值急剧降低。因此建议以会计要素为主线，明确各项经济业务的确认、计量和报告政策，遵循谨慎性原则，引入《企业会计准则第8号――资产减值》准则，提高医院的资产质量。
（五）成本报表内容方面 成本核算是医院经济管理的基础工作，核算工作的深度和层次直接影响医院成本管理的成效。当前，许多医院实行了以科室为单位的核算方式，因而成本报表上也以科室为单位进行成本的归集分析，但却存在以下种种弊端：由于受科室本身业务性质的影响，科室之间人均收支节余相差悬殊，如果各科室提奖比例相同，将注定某些科室奖金高，某些科室奖金低。如果采用各科室不同的提奖比例来解决科室之间的收入水平差异问题，由于不同的提奖比例只能主观确定，必然使方法失去其客观公正性和科学性。对各科室的成本约束并不严格，收入高的科室即使在支出方面存在着较大的浪费，也很容易拿到相当高的奖金，而收入低的小科室即使在支出上相当节约，对提高科室奖金也意义不大。由于医院的定位是”公益性”，因而也不可能取消获利少的科室，因此建议实行定额管理制度，增加一个成本差异分析项目，以反映各个科室的努力程度，以此为基础设置资金制度。
篇9
关键词：财务会计制度 医院经济管理 探索
新《医院财务制度》和《医院财务制度》已于2012年1月1日起在全国范围内施行，对医院收支管理及成本计算进行了一系列创新，给医院经济管理工作带来了深远的影响。玉溪市人民医院本着敢于探索、勤于实践的思想，在解决会计实务工作中复杂、疑难问题的过程中，我们对医院资源合理配置、经济管理、投资决策等重要经济活动进行了有益的探索。
1.探索公立医院分配机制改革，引导资源合理配置
1.1探索内部经济分配改革，调动职工积极性
建立干部与职工之间、院内各系统之间合理的奖金分配关系等建议，起草《内部经济分配改革方案》及相应的实施办法，并建立“特殊人才培养奖励金制度”，极大地调动了医护人员积极性，有效促进了医院两个效益提升。内部分配关系逐步得到理顺，这项敏感性极强、利益关系复杂的工作逐步走向规范化、制度化，并为人才引进培养提供了资金保证。
1.2推行预算管理，引导资金合理配置
制定了《财务预算管理办法》，合理划分各职能部门的预算管理任务，推行预算管理，变过去的被动应付、盲目管理为主动的、有计划、有秩序的科学管理，通过资源合理配置，促进医院战略目标顺利实现。制定并实施了《预算管理考核办法》，有效提高预算管理水平，增强预算的刚性约束力。医院预算编织的准确率和预算执行率逐年增高，近三年预算编制准确率达98%以上，执行率在98.5%至102%之间。
1.3建立质量效益型医院分配模式，引导资源合理配置
一改以往“收减支乘提比”的绩效考核模式，在全国较早引入DRGs（疾病分组），探索基于医疗产品产出的绩效考核模式，制定《玉溪市人民医院以产品产出和岗位评价为导向的绩效管理框架方案》及其相应的实施方案，经职代会讨论通过后试行。医务人员的奖励性绩效工资与其产品产出的业绩（CMI、总权重值等）直接挂钩，不与业务收入挂钩，努力扭转公立医院追求数量增长的发展模式，促进医院处理好数量、质量、安全、效益、效率的多重关系，主动细化服务、制定良好的治疗规范和诊疗流程，获得最好的诊疗结果。
经过三年的运行，建立了有效的分配体制和合理的资源配置体系，医院各项指标升降有序，呈现良性循环。2012年，病床周转加快，平均住院日比上年缩短1.19天，多收治住院患者2000多人次，患者费用消耗指数降低0.08，时间消耗指数降低0.1，医院服务能力、技术水平均得到提升，实现医院、患者、政府、社会的多赢;2013年，云南省卫生厅对全省十一家三级医院的评审中，我院DRGs相关六项核心指标综合排名位列第一。
2.探索公立医院经济管理机制，维护公益性
2.1开展全成本核算工作
开展科室全成本核算，实施成本管理。先后制订《玉溪市人民医院成本核算工作制度》、《成本定额管理制度》等。把全院一本大账深化、细化核算到全院140多个核算单元，把收支盈亏数据细化到每个核算点，使医院成本不再是一笔“糊涂账”。干部职工成本意识增强，为控制医疗费用奠定了制度基础。
2.2药品“数量金额管理”
制定《玉溪市人民医院关于进一步规范药品账实管理的实施意见》，迈出药品实库存管理第一步，实现从“金额管理”到“数量金额管理”的突破。药品盘点盈亏比例从原来的1%降为0.02%，基本达到了“账实相符”的目标和要求。
2.3开展价格诚信医院建设，维护公益性
建设价格诚信医院，建立健全“三级审核制度”、“价格管理量化考评评比方案”，签订院科两级规范收费责任书，以一系列措施规范行为，降低医疗成本，减轻患者负担。在危重病人大幅度增加的情况下，与省内同级医院比较，医院的医疗费用一直处在三甲医院最低水平，2007年及2009年，连续被云南省物价局评为两届“价格诚信单位”。
3.探索公立医院内部控制机制，优化医院内部治理
3.1加强制度建设，推动医院规范运营
按照法律法规要求，建立健全财务开支审批制度、重大经济事项集体决策制度等53项财务会计内部控制制度;设立了预算会计等20多个会计岗位并制定了相应的岗位职责;制定《会计人员岗位轮换管理办法》，有计划地对会计人员岗位进行轮换，培养会计人才、规避风险;并将相关财务规章制度汇编成册，加强执行力。
3.2加强内部审计，保障医院健康发展
在不断加强内审工作的同时，坚持聘请中介机构进行财务收支审计和经济责任审计以及内控制度的实施评价，被国家审计署评为“全国内审工作先进集体”。进一步规范采购管理流程，组织制定了《货物、工程、服务类项目采购管理办法》，并设计了并设计了工作流程图，明确职责，规范管理;制定了《经济合同审计规定》、《基本建设工程项目全过程跟踪审计办法》等规章，切实加强对药品、医疗设备、卫生耗材、工程建设项目、外包服务等招标采购的监管工作。
3.3实行财务统管，维护医院整理利益
根据“统一领导、集中管理”的要求，提出实行“财务统管”的思路，制定实施计划和《玉溪市人民医院派出会计人员管理办法》。经过五年的精心组织及艰苦努力，把基建会计、药品会计、奖金分配核算等六个会计岗位纳入财务科统一管理，彻底理顺医院财务管理体制，从根本上加强了内部控制和管理，维护了医院整体利益。
3.4规范分配管理，杜绝“小金库”、“账外账”
规范职工收入管理，并制定《玉溪市人民医院科主任基金和科室活动经费使用管理办法》，设立专户、安排专人管理，彻底铲除滋生“小金库”、“账外账”的土壤。
3.5规范经济合同管理，推进科学民主决策
制定《玉溪市人民医院对外签订经济合同管理规定》，实行合同会签管理制度;2005年，建立财务开支会审制度;建立重大经济业务事项集体决策制度，实行重大经济事项决策责任追究制，切实维护医院经济利益。为每年约5亿元的采购合同管理提供了制度保证。
4.探索公立医院经济应用机制，促进医院经济健康协调可持续发展
4.1开展财务分析制度
坚持开展财务分析活动，全面深入的向医院全体党政领导班子及工会领导以及医疗专家代表、上级主管部门领导等分析汇报医院经济经营情况;修订了《医院财务分析制度》，带领财务人员摸清“家底”，揭示存在问题，提出合理建议，研究解决办法和改进措施，提供决策依据。先后提出关于“缩短平均住院日提高医疗资源利用效益”，“控制药占比、优化收入结构”等针对性、可行性较强的合理化建议数十条，形成了“共同理财当家、共谋医院发展”的共识;每月向全院中层干部通报财务指标完成情况，鼓励干部职工努力完成预算任务，收到良好的效果。开展财务分析活动，使财务人员有机会走上讲台，既宣传了财经方针政策，又培养锻炼了总结分析能力和语言表达能力，提升了财务人员的管理地位。
4.2建设医院理财文化
一是把“医院是我家，让我们共同理财当家”作为引导职工关心医院发展、参与医院管理的理念;把“熟悉法规、遵守制度，严谨求实、谦和待人”作为会计人员的服务理念，努力营造和谐大家庭的氛围，鼓励会计人员钻研专业法律法规，多渠道学习和研究会计、医疗相关法律法规和国际惯例，认真贯彻执行国家法律法规及财经纪律，始终坚持职业操守，保持良好的职业道德。
二是以实践创新带动科研创新。成立成本核算与成本控制管理课题组，开展《医院成本核算与成本控制机制建设》研究;成立改进预算管理工作课题组，对医院全面预算管理信息系统的应用进行研究;成立《HIS系统支持下医保年终结算优化方案研究》课题组，着力研究、探索解决医保年终结算的困难及给患者带来的不便。通过科研活动，引领会计人员广泛深入学习专业理论知识及先进的管理经验，结合医院实际，不断总结提高专业技术水平和科研能力。
三是以实践经验带动会计学科人才建设。制定《关于提高会计队伍素质的实施意见》，实行会计人员“凡进必考”、“岗位轮换”以及“职称和学历双提高”、“内强外引”等措施提高队伍素质，坚持进修提高。通过培训班、集体讲课（案例分析）、汇报演讲、业务考核等，提高财会人员的表达能力、业务水平和技能。修订《会计人员继续教育制度》、起草《会计人才培养五年规划》等，引导会计人才成长，适应医院经济快速发展的需要;医院现有高级会计师4人，会计师7人，其中硕士3人;3名取得云南省高级会计管理人才证书，8名先后获省、市先进会计工作者称号，有力地促进了卫生会计学科的人才建设与学科体系化建设。
四是以教学相长带动卫生会计人才培养。秉持着教学相长、学以致用的理念，通过财务管理专业课的讲授、工作经验体会的交流汇报，培训指导财务人员学习，多角度提升会计人员的专业水平和管理能力。鼓励会计人员系统地掌握经济、财务会计理论和相关专业知识，向同行汇报，讲解医院财务管理、成本核算、预算管理的经验，在帮助指导同行学习的同时，医院会计人员在专业理论水平、实践经验、分析能力和判断能力等方面均得到了较好锻炼。
参考文献：
[1]朱红媛.玉溪市人民医院全面预算管理信息系统的应用[J].中国农村卫生，2013（9）.
篇10
“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”，这是2009年新医改方案所提出的绩效工资改革方案，成为指导众多公立医院推行激励分配机制的指挥棒。
与之相比，山东省千佛山医院（下称“千佛山医院”）却早于此三四年就已推行了这种新型的绩效分配制度。
在借鉴台湾地区和美国同行业先进管理经验的基础上，千佛山医院管理者们结合自身的情况进行了二次创新，形成了一种以工作量为基础的综合目标绩效管理体系。
概而言之，这套绩效管理体系以医院发展目标为导向，以医院不同职系部门的工作量为核算基础，以质量为控制重点，以综合评价为手段，既能激励医务人员的积极性，又能充分考虑公立医院公益性这一立院之本，力求经济效益和社会效益的完美平衡。
在历经多年的调试过后，这套二次创新的绩效管理体系不仅在千佛山医院日臻成熟，还不断开枝散叶，受到国内20多家医疗机构的青睐。拿来主义
在千佛山医院，这套新型绩效管理体系的推行源于外科护士长的提议。
2006年以前，千佛山医院与国内众多医院一样，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，节余以科室为单位，医护不分家。
虽然内外科的工作性质存在差别，但是两者的分配系数和提成比例却保持一致，时间一长，矛盾也就日益凸显。一些外科护士长对此提出意见：外科不但工作量大，工作强度高，风险系数也很高，提成比例应该高于内科才比较合理。
医院管理层很快接受了这个合理建议，然而，事情并未就此结束，反而掀起了一系列的连锁反应。
因为不仅内外科之间存在差别，外科与外科之间、内科与内科之间也千差万别。例如，无论劳动强度、风险系数，神经外科和心外科都要明显强过其他外科，而从事介入手术的心内科也明显强过其他内科。
如何赋予不同工作性质、劳动强度、风险程度的科室以不同的提成比例？参照标准是什么？一系列新问题顿时摆在了千佛山医院管理者案前。
事实上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。
除了无法体现不同医疗服务项目技术和风险上的差异之外（因为所有的医疗项目都提取固定的比例a%），这种全成本核算的分配方式还存在三大缺陷：难以反映实际的工作量和工作质量；难以控制成本；片面强调总收入容易导致医疗费用高企。
“由于以科室为单位，以收入为主导，医护合并在一个科室内，采用相同的公式核算绩效，医生、护士的工作成果全都反映在科室的总收入上。但是，医护工作性质不同，简单地以收入为核算指标并不能反映医护各自的工作量水平和服务质量的变化。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征总会计师对于传统的全成本核算绩效分配模式的弊端洞若观火。
“在全成本核算下，成本分为固定成本和变动成本，其中，变动成本随着工作量的变化而变化，但像设备折旧、房屋折旧、人力工资这些固定成本，科室无法控制，将这些不可控的成本作为绩效分配因素，不仅意义不大，还会激起科室反感。”张永征进一步补充。
在明晰了全成本核算分配模式的种种痼疾后，千佛山医院开始寻求解决之道。2006年，医院决定开始引入一家来自台湾地区的医院管理咨询机构作为改革外脑，充分发挥拿来主义的精神，酝酿新的绩效管理变革。
改变原来以收入为主导的医护合并核算为医护分别核算，以各自工作量为核算基础，引入医师绩效费率和护理时数到量化考核中，这是外脑给予千佛山医院最大的启发。以此为基础，结合医院开发的综合目标管理模式，千佛山医院闯出了一条二次创新的新路子。
对于外脑所提出的“按工作量为核算基础”，在召开绩效管理变革讨论会时，很多科主任都提出各自的担心，这些担心集中到了三点：科主任的权力弱化；成本控制不力；诱导医生多开检查、多做化验，从而加重患者负担。
“上述三大问题确实是新式绩效分配模式所需要解决的核心问题，事实上，经过合理的制度设计，三大问题均可迎刃而解。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征对此胸有成竹。
新式绩效管理制度的核心设计点就在于，将工作量和综合目标管理方案绑定。
为了解除科主任的后顾之忧，综合目标管理方案明确规定，科主任是科室发展的第一责任人，科室的发展不只依靠工作量，还要兼顾众多的质量指标、效率效益指标、科室管理指标和科研教学指标等。这些指标将于科主任的奖惩密切挂钩，管理优秀的科主任将可获得科室管理奖金，其奖金金额为科室医护平均奖的40%；而一旦科主任的综合目标管理得分连续两年低于700分，将引咎辞职。
在控制成本问题上，新式的绩效管理和绩效分配方式主要考核变动成本的控制，并没有将科室的不可控成本作为绩效考核的范畴，这样的设计无疑更为合理。
比如病房成本控制，其可变成本的主要对象是材料费用，这些材料一部分是可收费材料，一部分是不可收费材料。对于前者可采取二级库的管理办法，实耗实销；对于后者则采取了定额成本的管理办法。
控制可变成本的管理效果可称得上立竿见影，从口罩、帽子这些不计费材料中就可以管窥一斑：以前，这些材料是管理盲区，现如今，医生要想从护理部门拿到定额之外的口罩和帽子，难度明显超过以前。
针对按工作量为核算基础会刺激医生加大不合理的工作量这一隐忧，综合目标管理就设置了众多的约束性指标，譬如人均费用控制、药占比、抗生素使用情况等等。这些约束性指标每个科室的内容均不尽相同，每年的情况也会有所调整。
值得说明的是，为了避免一些高年资医生热衷于加大工作量而忽视对年轻医生的指导，新式的绩效管理和绩效分配会激励高年资医生的带教热情，比如高年资医生指导年轻医生上手术，其带教绩效不低于年轻主刀医生的绩效。保证导向
如果缺乏导向，在现有的按项目收费的医疗体系下，单纯的以工作量为考核目标，那么这种考核将如一匹脱缰的野马。在千佛山医院，为这匹“野马”套上辔头的就是一套分值为1000分的综合目标管理方案。
这套综合目标管理方案以符合公立医院改革要求为前提，以消除医疗质量患者安全的隐患为目的，突出科室管理，强化科研教学工作，同时还追求工作效率效益的可持续增长。
该管理方案共设置了四大指标体系，涵盖了医疗质量、经济效益效率、科研教学、科室管理4个维度，共计1000分。4个方面的分值每年均有适度的调整，比如2013年医疗质量管理490分，经济效益效率管理300分，科研教学管理150分，科室管理60分。
“这是一个总方案，4个维度下设的指标是可以动态调整的，每个科室结合自身的情况可以调整4个维度中的二级和三级指标。”张永征进一步解释说，“每年我们都会调整综合目标管理方案，作为医院每年工作的目标和导向。只有在这个前提下，工作量才是越多越好，偏离这个导向，做的多反而会受到惩罚。”
而为了保证这套精细化的综合目标管理方案能够落地，医院首先成立了综合目标管理委员会，由院长担任主任，各分管副院长担任副主任。该委员会的主要功能就是负责其管理和考核两大任务。
其管理任务由各个分管副主任在其分管领域内日常考核各个对应的科室部门。分管医疗的副院长负责主管医疗质量管理委员会的工作，该委员会下辖医疗质量管理分会、器械质量管理分会、护理管理质量分会、门诊质量管理分会、医保质量管理分会、感染质量管理分会等；分管科研教学的副院长负责主管科研教学管理委员会的工作，该委员会下辖科研教学管理分会，附设在科教处；分管行政后勤的副院长负责主管行政后勤委员会的工作，该委员会下辖行政后勤管理分会，附设在院务部；分管财务的副院长（总会计师）负责主管效率效益管理委员会，该委员会下辖效率效益分会，附设在规划财务部。该四大委员会主要负责制定各自领域的考核内容、考核标准和赋分方法等。
在考核方面，由医院院长担任考核委员会主任，每年年底检测时随机组建内科、外科、医技、行政后勤四大考核组，根据每个考核组的实际情况进一步组建医疗质量专业组、护理质量专业组、医保公费医疗组、行风建设与满意度专业组、科室管理专业组、科研教学专业组、感染管理专业组和效率效益指标专业组等分小组。各分小组由分管主任牵头，人员从各管理分会和全院专家中抽调，负责对各考核组的年终考核，而月度和季度考核则由各管理委员会分会，即各职能处室负责实施。
近年来，质控办在管理和考核中的作用日益重要，它对全院的质量与安全工作实施全面监管，每月都将科室综合目标的完成情况进行展评，分析其中存在的问题，帮助相关科室进行改进，从而将管理贯彻到科室的日常工作中去；同时也会定期组织院内外专家对相关负责考核的职能处室的检查结果进行督导，并汇总各个部门的检查结果，汇报于绩效科，与科室的绩效奖金挂钩。重构绩效模式
在千佛山医院的绩效管理和绩效分配中，最大的创新莫过于在医、护、技、行政后勤四大职系分开核算后，引入了绩效费率和护理时数这两个新颖的管理方法。
引入绩效费率这一概念，某种程度上是受到美国RBRVS（以资源为基础的相对价值）付费方法的启发。这种付费方法设计的原则和特点在于：必须是医师亲自操作的项目，药品、材料、血液项目不计算为绩效；单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高，医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低；风险性和技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。
在传统的全成本核算绩效分配方式下，所有的收费项目几乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的设计原则，不但可以统计医务人员的工作量，医务人员不同工作项目的技术难度、劳动复杂程度、风险程度也可以加以区分，并可以得到不同绩效费率的赋值。
在美国，RBRVS制定过程其实是一个定价过程，而在千佛山医院，医院管理者通过借鉴RBRVS的设计思想来进行一系列的绩效费率设计工作。其具体的做法是，通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗（收费）服务项目的医师绩效费。
按照这种设计思路，千佛山医院管理者对6000多项收费项目进行分类与整合，将其划分为手术、影像、检验、化验等几种不同类型，每一类都确定一个绩效费率，绩效费率的取值区间为15%～30%。由于手术千差万别，类型也比较复杂，因而被进一步划分为四级手术，每级手术都被赋予了不同的绩效费率。其宗旨就在于，客观反映出不同手术的难度级别。
改革期间，千佛山医院以2005、2006两年的数据情况进行了多次模拟，最终形成了独具千佛山医院特色的绩效费率模式。
导入绩效费率后，千佛山医院的绩效奖金分配格局发生了巨大的变化。
在院内一次分配环节，医院将绩效奖金总额控制在业务收入的6%，分别赋予医师：护理：医技=1：0.8：0.7的奖金分配权重，同时考虑对一些特殊科室如儿科进行适当倾斜。行政后勤科室的绩效奖金则规定为医、护、技三大职系平均奖金的85%。
具体到医师的绩效奖金，可以通过这样一组简单的公式进行表达，医师绩效=（医师工作量绩效费可控成本）×综合目标管理考核分数，而医师工作绩效费一绩效费率×项目收费价格，项目收费价格依据国家和山东省医疗服务项目价格表。
在科室二次分配环节，医师绩效奖金中的门诊奖金和手术奖金直接分配到个人，因为两大奖金所涉及的诊疗项目大多可在医疗服务项目价格表中找到对应项目，医生只需汇总各个收费项目绩效费率与项目收费价格乘积的结果就可以得出自己应得的数额；至于医师绩效奖金中的病房奖金，由于其诊疗检查项目无法再医疗服务项目价格表中找到对应项，因而由科室分配到组，继续保持传统的职称、年资的奖金分配办法。
在医师采取绩效费率制时，护理部门也开始采取护理时数法，其背后的推动因素来自医护分开核算。
“以前我们医护人员处在同一个科室，院科两级核算，收入减支出提取比例，分到科室后医生和护士在一起按照职称进行奖金分配，正高系数1.4，副高1.2，中级1.0，依次往下排。”在千佛山医院护理部主任曹允芳看来，传统的科室管理模式没有考虑到医护人员各自的工作特点。
“医护分开核算后，虽然大家都还在一个屋檐下，共同为患者服务，但是毕竟和以前不一样了。”曹允芳将这种新的格局比喻为“各走各的道”。
所谓的护理时数是指每名患者在24小时内所需的直接护理和间接护理的工时。引入护理时数的主要目的是为了解决不同病区护理工作的可比性问题，以此可作为护理工作量的调整系数，从而体现不同病区护理工作的相对价值。
与医师绩效相似，护理绩效也可以用一个公式进行表达，即病房护理绩效=实际占床日×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本）×综合目标管理考核得分。
其中，实际占用床日数与护理时数的乘积可被视为工作量指标；床日单价可根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出；“医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本”这部分用以控制护理病区的耗材支出，上年度可控成本率这一指标是指病区可控成本/同期病区医疗收入，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。
护理绩效这个院内一次分配的模式改变后，相应地护理部门的二次分配也随之一变。
“针对护理个人，我们主要以职称、年资、岗位、班次、出勤、护理工作质量、患者满意度、考核奖惩积分等指标作为每月考核指标，当月兑现奖惩。”关于护理部门的二次分配，曹允芳介绍说。