创业型企业股权激励方案范文

导语：如何才能写好一篇创业型企业股权激励方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：股权激励；创业板；核心要素分析

一、引言

股票期权作为一种长期激励工具，于20世纪90年代在欧美国家得到广泛应用并取得良好效果。但在我国，由于缺乏制度保障，上市公司难以实行真正意义上的股权激励机制，以达到企业所有者和经营者共同发展的目的。2005年以后，随着公司法、证券法的重大修改和《上市公司股权激励管理实行方法》等政策的陆续出台，为上市公司的股权激励扫清障碍。2009年10月，创业板开板，自此，股权激励受到创业板企业的热捧，2011年有22家新推激励计划，至今累计有45家公司推出股权激励方案。

二、创业板公司股权激励的概况

创业板主要服务于自主创新企业以及其他成长型创新企业，这类企业不同于传统企业的主要特征是盈利基础不依赖于固定资产投入，而人力资源等无形资产比重较大。由于人才是创新企业发展的关键因素，为了更好地吸引人才，创业板公司往往大量采用股权激励。股权激励被冠以“金手铐”的称号，作为公司吸引人才，留住人才，促进长期业绩增长的重要机制。然而，迄今为止，“金手铐”在创业板上效果差强人意。一方面，一些创业板公司的股权激励计划因为行权门槛低、激励方案覆盖范围广以及行权价格低，备受市场质疑；另一方面，在创业板开板初期，由于市场追捧导致企业有意识地将行权价设定于高位之上，但在如今行情低迷，市场回归理性，泡沫减小，使得行权价与当下的股价出现集体倒挂的现象。神州泰岳、中能电气、宁波GQY、双林股份4家公司10月21日的收盘价分别为25元、11.44元、14.82元和16.12元，而其行权价分别为60.31元、37.49元、28.88元、20元，股价远远低于行权价，受此影响，4家公司不得不宣布撤销股权激励计划。此外，看似华丽的股权激励计划没有遏制高管流失，深交所公开资料显示，截至2011年10月，创业板高管辞职公告接近190份。由此可见，股权激励计划方案设计需要更多智慧。

三、创业板上市公司股权激励计划方案特点比较

本文以3家来自不同行业的公司为例――汉得信息、南都电源和华星创业，从激励的标的、授予数量和范围，有效期和行权安排，行权条件和行权价格的确定核心要素入手，试析上市公司股权激励计划的特点。

第一，激励标的以股权激励为主。在股票期权、限制性股票、业绩股票和股票增值权四种激励方式中，限制性股票需要企业支出回购股票的全部或绝大多数资金，股票增值权需支出差价的收益，而股票期权和业绩股票根本无需企业支出。选取的3家公司中，汉得信息授予限制性股票期权，华星创业和南都电源都授予股票期权。而根据wind资讯，提出股权激励的45家公司中，有38家选择股票期权，其余几家选择股票或股票和期权组合。

第二，授予股权范围较广。汉得信息授予股票数量为650.65万股，占汉得信息已发行股本总额的4.02%，共授予340人；华星创业向激励对象授予249万股股票期权，占目前总股本的2.08%，激励对象为84人；南都电源授予股票期权数量800万股，激励对象为212人，占目前总股本的3.23%，三者均包括高管和核心技术人员。由此可见，创业板上市公司股权激励涉及的股份数额较多，激励范围较广，有利于激发员工的积极性，促进公司发展。

第三，股权激励计划的有效期大致为3-5年。汉得信息授予的限制性股票解锁期为3年，华星创业股票期权行权期为4年，而南都电源为54个月。这样安排时间一是因为市场不确定性较大，时间太长，激励强度越小；二是追求短期利益的心理。但短期内可行权完毕，容易导致后续激励不足的问题。

第四，实现股权激励的业绩考核指标体系较为单一。汉得信息和华星创业均以净资产收益率和净利润增长率为考核指标，南都电源则更简单，仅仅以净利润增长率为指标。

第五，行权价格的确定基本以股票市价为基础。汉得信息是以激励草案会议决议公告日前40个交易日均价与公告前20个交易日均价和公告前一个交易日股票收盘价三者中的较高者确定；华星创业股票期权的行权价格取下列两个价格中的较高者：一是股票期权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；二是股票期权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。而南都电源除上述两项外，再加上公司首次公开发行价，取三者中较高者。在行权前，如果公司有资本公积转增股本、派送股票红利、股票拆细、配股或缩股等事项，对行权价格和数量进行相应的调整。

四、创业板公司股权激励存在的问题及对策

（一）股权激励存在的问题

1.业绩评价指标过于片面，一是使激励对象过分注重短期财务成果，助长其短期投机行为，忽略企业长期价值的创造，如管理者可能会通过调整会计政策操纵财务数量，粉饰财务报表中的净利润，从而优化财务指标；二是业绩评价不考虑系统风险的影响，但市场的剧烈波动将影响股权激励的效果。当金融危机出现，绝大多数业绩下滑，被激励者绩效被淹没；而经济繁荣时期，行权条件又会轻而易举地达到，达不到激励的目的。

2.上市公司容易操纵股价。受利益驱动，上市公司管理层可能为了谋取利益，违背股权激励的初衷，利用信息披露操纵公司股价，使公司股价配合行权节奏波动。此外，按照新会计准则的要求，期权、限制性股票等股权激励，按照其内含价值，在授权日起计入等待期的公司成本费用，准则中没有对激励成本在等待期内的分摊方式做出明确的界定，不同的成本分摊方式，可能成为高管等股权激励对象操纵利润的手段。上市公司利用期权费用的会计处理，随意调整会计报表的做法，不利于投资者对公司价值的判断。

3.股权激励设计方案趋同化，上市公司的股权激励价格确定、业绩考核指标、行权安排等设计基本类似，没有考虑不同行业公司、公司不同发展阶段的特点和公司要达到的目标来设计个性化的股权激励方案。

（二）股权激励建议

针对上述问题，本文提出以下建议：一是制定有效的股权激励计划，有效的股权计划是指股权激励计划方案设计应该更严谨，考虑到股权激励方案执行的各个方面，如经济环境的影响，股价偏离股票价值时的处理方法等；二是完善股权激励的政策；为使上市公司股权激励计划真正做到规范，应及时推出更完善的政策，如股权激励企业会计实施细则、信息披露管理政策；三是平衡激励和福利之间的关系；股权激励的目的不是变相地“送红包”，而是在公司业绩提升的情况下，给予被激励者合理的激励收益，实现所有者和激励的共赢，股权激励行权条件的设置，即不能激励过度，使股权激励变成福利工具；也不能矫枉过正，使行权遥不可及，失去激励意义；既要考虑公司未来3-5年时间内保持业绩的稳定增长，也要考虑公司的后续激励问题。

股权激励作为一项长期激励的有效手段，为使其有效实施，得到市场的认同，既能反映企业人力资源战略的价值取向，又能反映激励对象的内在诉求，还需要资本市场参与者的共同努力。

参考文献：

1.宁小博.后金融危机时期的股票期权核心要素设计――基于金地集团股票期权计划的研究[J].财会月刊,2011(2).

2.马会起,干胜道,胡建平.基于经营者股权激励的盈余管理与股价操纵相关性研究――来自中国上市公司的经验证据[J].财会通讯,2010(6).

3.秦锂,朱炎.上市公司股权激励现状分析[J].财会通讯,2009(6).

4.许敏敏,黄国成.股票期权会计处理的相关问题探讨――基于伊利股权激励计划的分析[J].财会月刊,2010(10).

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商业模式立体化

商业模式贯穿于整个企业的产品服务和信息流体系。好的商业模式带给企业的不仅仅是单纯的利润增长，更多的是企业文化的沉淀和企业内在价值的提升。2010年，企业对商业模式的探索呈现出立体化趋势，价值链定位、业务系统、盈利模式等构成商业模式的重要因素在这个阶段都有不同程度的发展。

产业链整合与细分齐头并进。2010年，国企和民营企业在产业链范围内的运作呈两极化趋势，国企在整个过程中扛起了产业链整合大旗。以中粮集团为例，集团公司2010年在全国各地原有资产的基础上加快投资整合步伐，投资范围从饲料加工、畜禽养殖到屠宰加工、深加工到冷链配送，持续推动了粮油食品的“从田间到餐桌”的全程“全产业链”战略。在“全产业链模式”下，公司以消费者和客户需求为向导，覆盖面从农产品原料到终端消费产品，通过全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，缩短了产品生产周期，节约了中间成本，有效的提升了企业整体竞争力。

相对于国企的“全产业链”式扩张，民营企业利用其“短小精悍”的优势积极探索专业技术、合理规划资金投向，在细分行业中大放光彩。广州国光长期专注于扬声器和音响产品的研发生产，成为国内为数不多的能进入专业高保真，监听音箱等高端领域的企业，四维图新凭借其新兴通信技术一跃成为中国第一。全球第五大导航电子地图供应商。从产品的细分到业务的细分，使龙头企业更聚焦于自身的专利技术研究，也使得优质资源、资本将进步向优势企业靠拢。

轻资产模式备受青睐。相对于传统企业看重实物资产的特点，轻资产模式更看重的是企业的无形资产，如核心技术、流程管理、治理制度、企业品牌等。这种资产占用企业资金极少的特点也正是轻资产模式备受资本市场青睐的原因。如美邦服饰，巨星科技等开始逐渐放弃自身原有模式，利用自身品牌及渠道优势，建立起轻资产品牌战略。企业通过自身对市场需求的整合能力和快速反应，能够有效的组织资源，以最少的有形资产投入，获取最大的经济回报。

盈利模式纵横延伸。上市公司盈利模式作为商业模式的重要组成部分在2010年取得了巨大发展，多数企业不仅仅局限于自身固定的盈利模式，开始积极探索企业自身盈利模式以外的赢利点，增值服务无疑在这个年度成为了企业的首选。立思辰的创新称为盈利模式拓展的典范。作为首批创业板上市公司的一员，立思辰凭借多年经验总结出了四种不同的收费模式，有的放矢地针对不同的客户：企业设备全购置型，全租赁型，半购置半租赁型和全外包型(客户无需考虑设备的购买，由立思辰提供设备，但是服务单价比相对偏高)。这四种收费方式都是按照打印数量收费，区别在于优化设备时的支付方式上，前期支付越高的企业，后期服务费用就越低廉，反之亦然。

股权激励理性化

伴随行业竞争加剧，上市公司间人才流动也日渐频繁。鉴于此，上市公司纷纷推出股权激励方案，方案的激励机制较以前上市公司有较大的优化，更为科学和理性。

股权激励实施率大幅度提升。2010年，63家公司新公布股权激励计划，未实施终止的只有1家。而2009年公布的30份激励计划中未实施终止的有4家，2008年公布的61份激励计划中未实施终止的更有31家之多，2007年和2006年未实施终止的公司也分别有6家和10家。2010年实施股权激励的公司在数量上比以往更多，实施率也比往年明显增高很多。这一现象体现了上市公司在拟订股权激励方案时已经不再跟风，而是出于自身真正的需求，上市公司也在这个过程中逐渐完成了由感性向理性的转变。

民企渐成激励主角。从推出股权激励的上市公司类型来看，2006年实施股权激励的公司中，央企6家、外企1家、地方国企14家、民营企业18家，民营企业约占公司总数的46％。2007年实施股权激励的公司中，民营企业约占了公司总数的42％。这个比例在2008年和2009年分别上升至57％和79％。近一年来，民营企业更是成了绝对的主角，实施股权激励的63家上市公司里有57家是民营企业，占公司总数的90％。

冷门行业激励升温。在经历了前几年房地产、信息设备、医药生物等行业实施股权激励的热浪之后，2010年诸如公共事业，纺织服装业等冷门行业也开始逐渐探索激励计划。相对于往年热点突出的局面，这一年来公布股权激励计划的公司的行业分布已趋于平均化。

方案设计凸显理性。2010年公布的激励方案在内容和形式等上呈现出了更多的理性

一是，激励覆盖面有所扩大。相对于过去激励对象较少、激励覆盖面较窄的现象，2010年推出的股权激励方案在激励范围上有所扩大，除了公司管理层，更多方案涉及到公司的技术人员及核心员工。

二是，考核条件更加严格。大多数上市公司主要以净利润增长率，净资产收益率为业绩目标。数据显示，早期公布的股权激励方案中大多要求净资产收益率在10％左右，而年均净利润增长率多在10％-25％之间。而最近公布的激励方案中考核条件有明显的提高，如2010年6月公布激励方案的路翔股份，在考核条件方面规定2011-2013年，加权平均净资产收益率不低于10％、11％、12％，并以2009年净利润为基数，2011-2013年净利润增长率达到或超过40％、80％、120％。

过去的考核条件通常以净利润增长率为考核指标，而企业单期的净利润高增长率只能说明企业在当期内业绩有爆发式的增长，不能全面地反映企业的成长价值。近年来上市公司在拟定激励方案时逐步引入“复合增长率”的概念，作为一个长期时间基础上的核算指标，复合增长率能够更准确地说明企业的潜力和预期，更全面的反映出企业的成长价值。

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【关键词】 股权激励； 委托链条； 自主创新； 人力资本

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0104-05

一、引言

委托理论基于公司管理权和所有权相分离，研究如何降低管理者的“成本”；人力资本理论认为人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本的作用大于物质资本的作用。基于以上两种理论，股权激励成为一种重要的员工激励方式，被越来越多的企业所接受。截至2014年末，共有682家A股公司陆续推出了股权激励，其中2014年披露股权激励计划的上市公司多达154家，而民营企业居多的创业板和中小企业板则成为股权激励的主角。自熊彼特的创新理论提出以来，创新对经济增长和企业发展的影响日益为经济学家所重视，那么，备受民营企业青睐的股权激励是否真的促进了企业自主创新能力的提升呢？在股权激励和企业创新的关系研究领域，一方面已有文献多从股东―管理者的委托角度研究股权激励对企业高管的激励效果，发现股权激励和企业研发投入存在统计意义上的相关性（唐清泉等，2011），但缺乏公司实际数据支撑；另一方面已有研究忽视了从委托链条的另一环节，即管理者和员工之间的委托关系角度研究股权激励对于员工研发产出的影响作用。因此，本案例选取民营高科技公司――浙江大华技术股份有限公司（简称“大华”）于2010年实施的股权激励方案为研究对象，考察股权激励前后的创新能力变化，以期为股权激励对企业研发投入和产出以及价值创造的作用机制提供证据。

二、案例背景介绍

2008年大华在深圳中小板上市（股票代码：002236），发行价为24.24元，实际控制人为傅利泉和陈爱玲夫妇。公司主营监控产品和安防解决方案。近几年在人员激励方面，除股权激励以外，公司并没有其他重大政策实施。2009年11月18日，大华限制性股票激励计划（草案）（下称“草案”）。2010年6月3日，大华又公布了根据证监会意见修改后的草案修订稿，与之前的草案相比，除解锁比例由每次三分之一变为30%、30%、40%之外，修订稿的解锁条件与原草案相比有明显提高，业绩考核条件提高为2009―2011年归属于公司普通股股东的加权平均净资产收益率分别不低于16%、17%、18%。由于实施了2009年权益分配方案，2010年6月24日公司将股票授予数量调整为6 070 200股[3 035 100×（1+100%）]，授予价格调整为16.72元[（34.03-0.6）÷（1+100%）]。最终激励人数为108人，授予数量调整为5 940 200股。2010―2012年，大华分别实现了2.53亿元、3.67亿元、6.86亿元的净利润，净资产收益率分别为25.69%、27.52%、37.72%，超额完成激励目标，顺利解锁全部限制性股票。

三、股权激励方案分析

（一）激励方案公告的市场反应

激励草案和草案修订稿的公告日分别是2009年11月28日和2010年6月3日，查阅事件日前后15日的公司公告，发现除了股权激励方案的相关公告外，公司未其他重大事项公告，表明股价的市场反应主要源于股权激励方案的公告。以公司所在的证监会二级行业电子制造业的平均收益率为基准，计算公司公告的市场反应（见表1）。

公告日当天和事件日及后两日累积超常收益率均为正，说明草案和修订稿都得到了市场的积极反馈，市场对此次股权激励计划持积极态度。市场对此次股权激励计划的正向反应在草案公告时得到了部分释放，因此草案修订稿公告日的市场积极反应程度弱于草案公告日。

（二）激励对象和解锁条件分析

按吕长江等（2009）关于激励有效期的划分标准，激励型计划应该大于5年。大华此次为期4年的激励有效期看似稍短，激励效应似乎不足。但考虑到大华是民营企业，和国有企业比，民营企业的存续期一般都比较短，且公司仅上市一年，前景尚不明晰；对于人才流动率较高的高科技公司而言，如果被激励对象缺少对发展前景的判断依据，对公司实力缺乏深刻的认识，股权激励刚试水就设计过长的激励有效期，可能会影响高管和核心技术人员对限制性股票的认购积极性，从而消极影响激励效应的发挥。因此，还要重点分析激励对象和解锁条件，深入探究此次激励计划是否具有激励效应。

区分民营企业股权激励属于激励型还是福利型的重要判断标准之一，就是看公司董事长是否包括在激励对象范围内。

除董秘吴坚外，公司董事和监事均不在此次激励对象范围内，董事长傅利泉也不在激励名单内。激励对象中的高管人数占比6.48%，核心技术（业务）员工占比高达93.52%，其中技术研发人员占比接近40%，销售人员占比37.6%，构成此次股权激励的绝对主力（见表2）。查阅公司2010年5月20日的高管聘任公告，发现本次激励对象中的应勇、张兴明、陈雨庆、沈惠良、吴云龙是在董事会议上刚被聘任的，并未包括在草案最初的激励对象名单中。国外文献研究发现，股权激励更多地被授予处于第一年任期中的高管，大华的做法也印证了这一点。从激励对象的设置来看，高管的占比较小，且多为第一年任期，对激励草案的设计参与度低。公司董事和监事均不在激励范围内，高管利用激励计划进行利益输送的嫌疑很小，大华的首期股权激励计划是符合激励型特点的。

大华激励计划的解锁条件是将净资产收益率和净利润指标结合起来考察，具体规定为：2010―2012年净利润分别不低于1.3亿元、1.6亿元、2亿元，加权平均净资产收益率分别不低于16%、17%、18%。上述解锁条件是否具有挑战性呢？

大华2007―2009年扣除非经常性损益后的净利润分别为0.82亿元、0.98亿元、1.05亿元，净利润增长率分别为19.51%、7.14%，年均复合增长率为13.16%。解锁条件规定的2010―2012年扣除非经常性损益的净利润要求分别达到1.3亿元、1.6亿元、2亿元，即净利润增长率分别要达到23.81%、23.08%、25%，年均复合增长率要达到23.96%。考虑实行股权激励预计对2010―2012年净利润的影响分别为-0.26亿元、-0.25亿元、-0.06亿元，则2010年的实际净利润增长率要求达到48.57%，可见该计划对于净利润增长的要求确实具有相当大的挑战性。从净资产收益率指标来看，2008年和2009年加权平均净资产收益率分别为18.18%、13.59%，安防行业2007―2009年的净资产收益率均值分别为4.45%、3.74%、3.75%。2009年受金融危机的影响，大华的净资产收益率明显下降。考虑到未来市场行情走势的不确定性，大华将未来三年的净资产收益率设定为16%、17%、18%，这一标准远远高于行业平均水平。对比大华前两年的净资产收益率以及市场平均值，该指标的设定具有一定的激励作用，再次印证大华首次股权激励计划的设计目的确实在于激励。那么激励方案实施以后的效果又是怎样呢？

四、股权激励与企业创新和价值创造

创新过程分为三步：第一步是创新投入，创新投入又分为人才投入和物质投入两部分，衡量人才投入和物质投入的两个指标分别是研发人员投入和研发费用投入；第二步是创新产出，对高新技术企业而言，创新产出最直接的表现形式就是专利技术；第三步是研发转化能力，就是把专利技术转化成产品，并形成收入的过程。人力资本不仅包括高级管理人员，普通员工也应包括在内。从股东―高管―员工的委托链条来看，股东是最终的委托人，高管既是股东的人，同时又是员工的委托人，所以员工的努力程度会影响到其委托人（高管和最终的委托人股东）价值的实现（陈冬华等，2015）。为解决管理层与员工之间的问题，协调员工和管理者的利益一致性，股权激励在设计时必定要兼顾管理层和员工，做到同时调动二者的积极性，以此来增强研发投入和研发产出、研发产出和研发转化能力的相关性。就大华的股权激励方案来说，核心员工占比接近94%，高管只占极小部分；激励目的明确，激励对象主要为新聘任的高管和核心研发技术人员，可谓做到了兼顾管理层和员工。激励计划对大华的创新能力究竟产生了怎样的影响呢？下文从研发人员投入和研发资金投入两个维度来考察研发投入，用专利数量考察研发产出，用新产品推出和收入、利润等指标考察研发成果的转化情况。

（一）大华的创新投入

由于股东和管理者之间存在问题，对于研发投入回报期长、风险高的高科技企业来说，如果不采取有效的激励措施，将公司管理层和股东的利益捆绑起来，促使管理层关注企业的长期成长而不是短期利益，那么，在过高的研发支出将减少当期利润从而影响管理者绩效考核的前提下，管理层进行研发活动的积极性将受到很大程度的消极影响。相关研究表明，股权激励这种契约设计能够减少管理层研发行为中的问题，激励计划能够通过利润分享和权益分享的方式促使管理层通过提高研发投入、改进产品质量等途径使公司获益，同时也使管理者自身获益。从委托链条的左端，即股东―管理者之间的问题来看，股权激励计划的实施提高了大华的管理者增加研发投入的积极性。

1.研发人员投入

企业创新需要投入资金、人力，通过研发活动得到产出，经市场活动得到收益。资金和人才是确保企业研发活动顺利进行的关键，从人力资本理论的角度看，人才投入是企业研发活动的灵魂。像大华这样人才流动率相对较高的高科技企业，研发人才可以说是公司超越竞争对手、快速发展壮大的最强战斗力。表3将实行股权激励前后的研发人员投入变化做了对比。

研发技术人员和员工总数在股权激励后增速明显提升，研发技术人员增长速度快于员工总数的增长。2010年员工总数和研发技术人员数量分别增长了49.64%、111.73%，在2010年以后基本保持了40%以上的增长，除2011年外，研发技术人员的增长率均快于员工总数的增长率。研发技术人员占总人数的比重在实行股权激励后大幅增加，占比超过员工总数的一半，且本科以上学历人数占比继续扩大。在股权激励前，研发人员占比基本维持在38%左右，在实行激励计划的第一年即2010年，研发人员占比就超过了50%，并且在以后年度继续平稳增加。

2.研发资金投入

研发资金的投入为研发活动提供源源不断的血液，研发活动作为重要的企业增值活动，也一定离不开资金的保障。表4显示了大华股权激励前后的研发费用投入变化情况。在2010年，研发费用投入存在明显的拐点，从2010年以后每年的研发费用增长都超过50%。2006―2009年，研发费用复合增长率为66.89%，年均研发费用增加额为1 403.16万元；而2010―2013年，研发费用复合增长率为73.33%，年均研发费用增加额为13 468.35万元，实施股权激励后，年均研发费用比激励前多出约1.21亿元，几乎是激励计划前年均增加额的10倍。激励计划施行以后，研发费用投入强度稳中有升。计划施行前每年的研发费用占营业收入的比重波动较大；计划施行后，研发费用占比稳定在6%以上，在2013年达到9.24%。研发费用占比稳中有升，表明研发投入的连续性较好，能够保证研发活动稳定有序地进行。尽管研发活动具有高风险性，有可能降低管理者在任期内的业绩表现，但股权激励确实成功地将公司的管理者和股东的利益统一起来，调动了高管层进行研发活动的积极性。

（二）大华的创新产出

完整的创新活动包括创新投入、创新产出和创新成果转化三部分，缺一不可。股权激励通过缓解股东和管理者之间的问题，促进了管理者增加研发投入，完成了创新活动的第一步。而创新活动的第二步创新产出，却是由核心研发技术人员主导的。如果只注重缓解股东和管理者之间的问题而忽视管理者和员工之间的问题，则再多的创新投入也未必会实现创新产出的增加。大华通过实行股权激励计划，将企业的部分剩余索取权赋予核心技术人员，使核心技术人员也能参与到企业的价值创造和利润分享的过程中，由此有助于解决委托链条的另一端――管理者和员工之间的问题，从而保证管理者和核心技术人员的行动一致性，促进研发投入的增加转化为研发产出的增加。

相比利润和生产率等其他指标，作为研发产出的量化指标，专利数量更具说服力，可将其作为衡量创新能力最直接的证据。考虑到专利申请和授权之间的时间差，专利申请数量比专利授权数量更能准确地反映大华当年的研发产出情况。表5对比了激励前后的专利申请数量变化，以揭示股权激励对研发产出的影响。

大华发明专利和专利总数的趋势线在2011年存在明显的转折点，专利总数开始明显增加，尤以发明专利数量增长最为迅速。2006―2009年，专利数量的年均复合增长率为36.72%，年均增长数量为4.67件；2010―2013年，专利数量年均复合增长率为74.01%，年均增长数量为37件。专利数量出现明显增长的转折点在2011年，并非大华开始实行股权激励的2010年，这是由于从研发投入到研发成果产出需要较长的研发时间，当年增加的研发投入并不一定就能在当年有成果产出，投入和产出之间存在时滞。显而易见，在激励方案实行后，大华的研发产出加快了步伐。

（三）大华的创新转化能力

技术创新包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到市场应用扩散这一系列活动。研发活动要经历研发投入到研发产出再到研发成果的转化这一完整过程才算整个研发活动结束。专利成果如果仅仅停留在纸面上，不能顺利转化成新产品进入市场流通，就无法为企业创造新的价值，也不能从根本上增强企业产品的竞争力。公司通过资本投资并取得高出资本成本的回报来创造价值，并且投入资本的回报高于资本成本的时间越长，公司价值就越高。而投入资本回报率（ROIC）的高低取决于公司是否能实现产品差异化，以获得价格溢价；是否具有更低的生产成本以及更高的资本效率。股权激励是否促进了创新成果转化，从而提高企业的资本回报率和利润水平、创造新的价值呢？下文利用公司盈利和投资水平的变化作为辅助指标，对比相关指标的行业中位数，来分析大华实行激励计划后的研发成果转化情况，考察研发成果是否转化为利润增长。

大华2010年以后推出的新产品多为全线自主研发，运用了行业领先的专利技术成果。尤其2012年推出的高清复合视频接口（HDCVI）系列产品更是处于全球领先地位，具有完全技术产权的HDCVI技术在业内具有颠覆性，施行激励后非常明显的变化就是产品线全部自主研发。营收的大幅增长是公司在新产品后最希望看到的结果。要想技术发明助力价值创造，还需要转化成企业的盈利能力，为企业规模扩大、市场份额增加而服务。大华完全自主创新的产品在市场上是否有竞争力，是否增加了营收呢？表6给出了大华2006―2013年的营收和净利润增长情况。

大华的营收和净利润的增长转折均发生在2010年。2006―2009年的营收复合增长率为23.33%，净利润复合增长率为42.21%；而2010―2013年的营收复合增长率为52.81%，净利润复合增长率为63.86%，两个盈利指标在激励计划实施后均显著高于激励前。2009年大华的营业收入首次超过行业中位数，仅过一年，2010年的营收就几乎达到行业中值的两倍。比较大华的净利润与行业中值，增速更为惊人。2009年公司净利润约为行业中值的3倍，2011年净利润达到行业中值的5.5倍，2012年以后的净利润达到行业中值的10倍还多。考察大华的投资变动，在股权激励的前几年，除2008年公司上市，投资支出大幅增加以外，其余年份的投资现金流出均呈减少趋势；而在2011―2013年的激励有效期内，投资现金流出均呈增长趋势，在2011年首次超过行业中值，这表明尽管研发活动风险高，但是公司高管并没有回避对高风险产品的研发和市场开拓，反而加大了研发投资力度，这与之前对研发投入的分析结果是一致的。

分析股权激励前后的资本回报率变化（见表7），可得出相同结论，即公司的净资产收益率、总资产收益率和投入资本回报率在2010年以后均有明显涨幅，且逐渐拉大与行业中值的差距，领先优势愈加明显。投入资本回报率的涨幅尤为突出，到2012年，已经接近行业中值的8倍。

依据会计准则编制的利润表本身混淆了经营损益和非经营损益，且包含了资本结构（杠杆）的影响，因此净资产收益率指标有可能是扭曲的，并不能真正反映公司的经营绩效。投入资本回报率（ROIC）的计算方式是，扣除调整税后的净营业利润（NOPLAT，排除了非主营业务收益）与投入资本（IC，将债务资本也视为股权资本，从而排除杠杆的影响）之比，可以更合理地反映投资与经营绩效，即对资本提供者的回报。从2010年以后，大华的投入资本回报率持续大幅增加，远超行业中位数。回报率的超常持续增长只能依赖于差异化的产品创新及市场开拓能力，而这与企业的研发所带来的技术创新密切关联。若缺乏持续的研发投入和产出创新，则高投入资本回报率难以持续。资本回报率高的创新产品和服务，要么有专利保护，要么很难模仿复制且成本很高。在一定的行业结构和市场竞争下，投入资本回报率等于税后净营业利润除以投入资本，而营业利润取决于价格和成本之差。拥有竞争优势的公司会有较高的投入资本回报率，因为其商品价格包含合理溢价或能够更有效率地制造产品，或者两者兼具。但是在这两者（价格溢价和制造效率）之间，价格溢价更容易取得高投入资本回报率，而价格溢价取决于技术创新产生的创新产品和服务，这比成本优势战略更难以复制和超越。

五、案例结论与启示

在除股权激励计划公司政策外未有其他重大变动的前提下，考察大华2010年股权激励计划施行前后的研发投入、研发产出、研发成果转化能力的变化。分析发现，大华激励型的股权激励计划得到了投资者的认可，在公告日获得了正向的超常收益；而且兼顾高管和核心技术人员的激励方案设计，也使得基于股东―管理者―员工的委托链条的激励机制设计更加完整。其不仅能够协调股东和管理者的利益一致性，促进高管加大研发人员和研发费用的投入力度；也能够帮助解决管理者和员工之间的问题，带动研发技术人员的积极性，从而增加研发成果的产出数量，提高研发成果的转化能力。基于上述分析，提出如下政策建议：

1.股权激励方案设计要区分企业性质和所处行业，行权条件设计要具有挑战性。根据现有规定，国有企业的股权激励有效期一般在5年以上。考虑到存续期以及经营风险的差异，民营企业和高新技术企业的激励有效期不宜过长，一般而言，4年左右比较合适。过长的激励有效期将降低人才流动意愿较高的民营企业，尤其是高新技术企业激励对象的认购积极性。市场对于激励计划究竟是激励型还是福利型能够作出准确反应，只有行权条件具有挑战性的激励型的股权激励方案才能得到市场的认可，才能真正推动企业自主创新能力提升，推动企业绩效改善。

2.股权激励计划和员工持股计划相结合，同时调动高管和员工的积极性。股东―高管―员工的委托链条表明，激励机制设计不应只关注调动高管的积极性，作为公司重要人力资本的核心技术人员也应该得到足够重视。继2014年6月证监会《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》以来，越来越多的上市公司推出了员工持股计划。这一举措将进一步完善劳动者和所有者的利益共享机制，缓解高管和员工之间的问题，进一步提升公司治理水平。

【参考文献】

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[3] 陈冬华，范从来，沈永建.高管与员工：激励有效性之比较与互动[J].管理世界，2015（5）：160-171.

篇4

不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。

那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在?操作中需掌握哪些步骤?又需注意规避哪些误区呢?

解题：财散人聚，财聚人散

在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要;而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。

年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。

成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：

其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。

其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。

其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。

其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。

概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。

操作：散财有“道”亦有“术”

对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚;散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。

案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励

S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。

谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公;第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果;第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。

另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗?授予股权后，员工不努力工作怎么办?员工中途离职，股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣，怎么办?

解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进

尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：

第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。

全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。

从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。

根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%;第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%;第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。

第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。

激励人还是激励人所在的岗位?这是个争论不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。

对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。

值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效(或项目绩效)、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核;对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激励层面确定激励方式。

激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：

对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定(用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%)，结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股(约占公司总股本的5%)。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。

对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。

第四步，按企业战略确定股价增长机制。

股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。

确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致;第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的;第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的;第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。

对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%(可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整)。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。

第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。

若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。

一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。

根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。

第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。

为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：

其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。

其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。

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股权激励是20世纪80年代以来,西方企业最富成效的一种激励制度,号称企业“金手铐”,一般包括股票期权、限制性股票和股票增值权等形式。以美国为例,几乎所有的高科技企业、95%以上的上市公司都实行了股权激励制度,股权激励收入一般占员工薪酬收入30%以上的比例。目前东湖新技术开发区辖区内企业实施股权激励情况与其所处的地位是极不符的,存在的问题主要是实施股权激励的企业少,实施的积极性不是很高,鼓励的效果并不显著,再就是操作不规范,一些上市企业和非上市企业迫于市场竞争的压力,也都实施了不同类型的股权激励制度,由于大多数没有经过充分的论证,也没有请相关中介机构和咨询机构把关,生搬硬套,导致操作过程中存在着许多不规范的地方,造成不少纠纷,挫伤了一批企业技术与管理骨干的积极性,也给部分企业造成了不小的负面效果,因此必须迎头赶上。而从发达国家的经验来看,推行股票期权制总体上利远大于弊。对东湖高新区来说,眼下的问题已不是“要不要实行股票期权制”,而是“如何实行股票期权制”。因此我们认为,当前一个时期园区应该根据股票期权制的一般机理,结合园区的实际情况,制定有关法规政策,加大工作力度,来引导和规范企业的股权激励的实践活动。

一是加大政策宣传工作,转变观念,消除误解。股票期权制是一种激励机制,但其功能决不仅仅在于“激励”,它同时也是一种“约束”机制,因此,不应仅从激励机制角度进行宣传。另外,在能够如期实现预定经营业绩的条件下,经理人员有可能从股票期权中获得收益,但这并不意味着经理人员由此都可获得巨额收益;如若经理人员不能如期实现预定经营指标,股价下落,收益损失的现象也是存在的。片面的宣传将给人们以误导,不利于股票期权制的实施,也不利于发挥该制度的完整功效。

二是在政策导向上积极鼓励园区上市企业和非上市企业实施股权激励制度。股权激励制度不仅牵涉到法律还涉及众多政策问题,且相当敏感。不同的政策取向将引致不同的结果。在政策取向上,需要根据市场经济要求确定基本原则,不囿于一些现行政策和习惯行为。例如,在经理人员与一般员工的收入差距上,敢于突破现行的一些政策,拉开距离,真正起到激励作用,而不是象征性地做出一点姿态。特别是国有控股企业在股票的来源上更要大胆突破,不能老是担心国有资产的流失问题;在业绩考核指标上,不能再反复强调“综合指标”,并由主管部门审定,而是更多的侧重经济指标,考核的目标要具体明确,有长期性、稳定性、操作性和可预测性。同时允许上市公司在发行新股时预留部分股票,成立专门股票账户,委托专门机构保管,以解决实行股票期权制的股票来源问题;适当放宽对股票流通的限制,允许股票期权的受益人在行权后按一定比例分批将所持的股票入市流通;允许给予股票期权受益人以信贷支持,解决他们的行权资金问题。在股权激励的实施门槛,激励方案的拟订、审批和后续管理的规定等方面要有更大突破,明确企业可以新企业的股权为标的激励有关人员,并对以科技成果作价入股实施转化的高校和科研院所对技术人员进行股权激励提出更加明确具体的办法。

三是坚持原则,不囿于具体模式。明确出台法规政策的基本功能在于为各有关主体提供一套行为标准和可循规则,而不在于为这些主体提供一个可直接照搬套用的模式。在现实中,不同公司有着不同的具体情况,可能选择不同的具体模式。总之让园区企业大胆的试,大胆的闯。股票期权制的实施效果与各方面条件紧密相关,在公司内外部条件不成熟的场合硬性实行股权激励制度,很可能不仅提高不了经营效率,反而引发其他负面影响。应避免“刮风”、“一哄而起”的急于求成倾向,不强求大多数上市公司在短期内普遍实行股票期权制或其它方式,那种认为凡上市公司(尤其是创业板市场的上市公司)均应实行股票期权制的观点不应成为政策选择的依据。

四是加强法制,使股权激励实施有法可依、有章可循。股权激励面临最大的问题其实是法律问题。一方面,应加快制定和出台有关股权激励的管理法规,园区也要像中关村一样尽快出台关于企业股权和分红激励实施办法,对股权激励的各重要方面做出必要规范,使具体实施过程中遇到的各重大事项有一个统一准则;另一方面,为配合《公司法》、《证券法》、《税法》、《上市公司股权激励管理办法》(试行)等法律法规的进一步修改,充分考虑实行股权激励制度的内在要求,在政策上大胆上与国际接轨。股票期权制作为一种激励机制,其立足点在于“激励”、提高经营效率,应从此立足点来考虑税收问题。如在实行结构性行权价条件下,若对行权价中股东支付的款项,向受益人(如经理人员)征收高额个人所得税,可能会大大降低激励力度,甚至引致一些经理人员放弃行权。因此,应实行有利于保障股票期权制激励力度和刺激经营效率提高的税收政策。实行股票期权制必然引致上市公司经营业绩、股份总额和可流通股票数量的变化,由此将引致股市价格的变动。在操作过程中,也可能有一些上市公司不完全遵守甚至违反有关法律法规的规范,为此需要在授予股份、信息披露、期股托管、期股出售等一系列方面加强监管,对违法违规行为进行必要的惩处,防止可能出现的道德风险。

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【论文关键词】上市公司；高管人员；股权；激励；比例

近年来，股权激励已成为国内经济学界和实务界的一个热门话题。2006年1月1日，经过修改的与中国证监会(试行)同时开始实施，中新增条目有许多值得关注的亮点，最为突出的是第一百四十二条第三项，即公司可以收购本公司股份，并将股份奖励给本公司职工，这一条就为股票期权的实施创造了制度条件，是在股权激励方面的一项重大突破，高管人员股权激励也由理论探讨变成了现实。仅2006年前2个月，境内上市公司出台股权激励计划的就有22家国企和10家民企。

从实践来看，上市公司高管人员股权激励方案五花八门，各要素设计时考虑因素不一，股权激励的额度或比例大小不一，一些上市公司在实施高管人员股权激励后并未达到应有的激励约束效果，我国理论界也有学者怀疑上市公司高管人员股权激励的有效性。因此，探索适合于我国的上市公司高管人员股权激励额度是非常必要的。参照新公司法，本文界定公司高级管理人员。是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

一、上市公司高管人员股权激励的理论与现状分析

1．上市公司高管人员股权激励作用机理。现代委托——理论认为，高级管理人员和股东之间存在委托——关系，高管人员作为经济人，其行为会偏离股东利益。委托人和人各自追求的目标是不同的，前者追求的是股东利益最大化，后者追求自身人力资本的增值和个人收入的最大化，由于目标的不一致，导致人出现机会主义，也导致对经营风险的态度不同。为了将两者利益有机联系起来，形成共同的利益取向和行为导向，股权激励应运而生。

对上市公司高管人员股权激励与业绩的相关性，大多数学者持肯定意见，关键在于股权激励的形式、比例及相关配套机制的完善与否。在我国实行股权激励，建立新的企业薪酬决定机制，将有效地推动企业现代企业制度改造和法人治理结构的完善进程，有效地解决我国上市公司高管人员的长期激励不足问题，有助于企业降低经营成本并以较低的成本引进高素质经营管理人才，促使高管人员与所有者的利益目标趋向一致，并可对其行为进行有效的监督和约束，承担必要的风险。

2．国内外上市公司高管人员股权激励现状。西方国家尤其是美国普遍实行上市公司高管人员股权激励制度。从实施范围看，目前，全美已有40％以上的公司实施了上市公司高管人员股权激励，在全球前500家大工业企业中，有89％的公司已对其高级管理人员采取了股权激励机制。从股权激励比例看，在美国1000家最大的企业中，1991年上市公司高管人员持有本公司的股权平均为2．7％(Jensen，1993)。如果统计口径扩大到董事会成员，比例则大得多，《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均股权激励比例达10．6％。美国通用电器公司的总裁杰克·维尔奇在1998年的总收入高达2．7亿美元以上，其中股权激励所获得的收益占96％以上。在西方发达国家，以股权为主体的薪酬制度已经取代了以“基本工资+年度奖金”为主体的传统薪酬制度。

我国目前尚处在股权激励的探索阶段，在实施中也与西方国家有所不同，实践情况不尽如意。从目前国内国有上市企业的情况看，高级管理人员股权激励比例偏低，不能产生有效的激励作用。我国上市公司高级管理人员平均股权激励1．96万股，占公司总股本比例为0．014％(吴泽桐、吴奕湖，《经济管理2001年第9期)。这样的低股权激励比例，根本无法把高级管理人员的利益与股东的利益紧密地结合在一起。

说明：

(1)数据来源：2005年5月10日

(2)括号内样本敷的统计截至时问为加o1年l2月31日；

(3)股权激励市值别除了高管持非流通股的样本以及中小企业板块。

二、决定上市公司商管人员股权激励额度或比例的几个假说

在现代企业理论中，一般职工被认为是“依赖性”资源，而企业的核心资源则被称作“唯一性”资源。究竟管理层即经理持有多少股权对于公司资产增值最有效率，理论界存在三种假说。

1．利益趋同假说。随着管理层所有权的上升，偏离价值最大化的成本会下降，管理层拥有剩余索取权会使得股东与管理者的目标函数趋于一致。也就是说，高管人员股权激励有助于降低成本，从而改善企业业绩。

2．掘壕自守假说。如果管理者拥有的所有权增加时，会使他有更大的权力来控制企业，受外界约束的程度减弱，则他会更多地去追求自身的利益，而偏离价值最大化的目标。

3．风险回避假说。根据现资组合理论，不能把鸡蛋放在同一个篮子里，管理者已经在企业里投入了人力资本，如果再在企业中投入更多股份的话，势必会承担较大的风险，作为风险回避者，管理者不应持有过多的股份。如果他们必须持有较多股份的话，那么他们将追求回避风险的经营策略。关键是管理者对风险收益的权衡是从自身出发来考虑的，这与企业价值最大化时的风险收益权衡是不一致的。因此，管理者回避风险策略指导下的经营决策会对企业业绩有非正面的影响。Morck．Sideifer和Vislmy(1988)认为，在0％一5％的区间内，利益趋同假说有效，此时随着股权激励的增加，管理层会越发关心企业价值最大化，越来越接近股东的利益；在5％一25％的区间内，掘壕自守假说有效，当高管人员股权激励达到一定规模时，他们拥有了更大的权力，使其能够只追求自己的利益，忽视其他股东的利益；在25％一100％的区间内，利益趋同假说又重新有效，因为管理层的股权激励比例很大，他就是大股东，所以利益又结合在一起了。

利益趋同假说和掘壕自守假说反映了激励与约束机制应相互结合，没有约束的激励肯定会带来负面效果。高管人员股权激励这种激励机制的特殊之处在于：随着激励强度的增加，约束的成本也会进一步增加。风险回避假说揭示当管理者发现他承担的风险已超出其风险收益权衡最优点时的风险，肯定会采取降低自身风险的策略。管理层的回避风险策略意味着回避风险时就回避了收益，这说明股东在公司高管人员股权激励这种激励机制的使用上应考虑激励与风险的权衡。所以，企业和管理层的特征对高管人员股权激励能否发挥作用有影响，股权激励的比例或额度对该机制的效用起着关键作用。

三、确定上市公司商管人员股权激励额度应考虑的因素

1．与企业的盈利和绩效相挂钩。股权激励作为一种重要的激励手段，其根本目的在于鼓励高管人员为提高公司业绩、增大公司市场价值而努力工作。因此，高管人员股权激励的比例和数量必须同盈利和绩效相挂钩。实现了盈利，奖励高管人员的股份越多，才能实现股权激励的作用。

2．要区分公司和管理层的特征。股权激励是在一定的环境下出现的，公司的特征将影响到是否适合使用这种激励方式，因为在某些公司内其他的激励机制可能更有效、更合算；管理者自身的特征也影响着股权激励发挥作用的程度，如管理者对风险的偏好程度。因为管理者已经将大量的专用性人力资本投入了企业，所以风险回避的管理者不会接受再在企业中投入大量的物力资本。管理者个人财富的多少也影响着该机制的作用效果，如果管理者个人财富相对较少，那么该机制的作用就会强些；如果管理者的个人财富相对较多，那么只有较多的股权激励可能发挥激励作用。

3．合理确定考核指标。高管人员股权激励比例的确定。应根据实际完成的社会经济效益情况，并考虑高管人员在生产经营中所负责任的轻重及承担风险程度等因素具体确定。具体实施时，首先要建立科学的、能全面准确地反映高管人员业绩的考核指标体系，可确定以下三类指标：资产经营考核指标，即资产保值增值率；资产营运效果考核指标，主要包括净资产收益率、资产负债率等；综合管理类考核指标，包括质量管理、产品开况、安全生产和公司管理与改革等。其次，从考核标准看，初步考虑可由高到低依次划分以下几个档次：一是完成由董事会确定的年度任务指标；二是年度主要经济指标达到或超过本公司最好水平；三是年度主要经济指标居国内同行业领先地位；四是年度主要经济指标达到国际先进水平。

4．兼顾公平与效率。股权激励旨在使高管人员获得企业现在或未来的部分物质产权，从而承担起对公司经营的风险。股权激励比例过小，会使股权激励流于形式，不足于起到激励的作用。而股权过于集中，会拉大公司内部收入差距，产生新的收入分配不公。

5．把握好股权激励的授予形式与时机。根据新实施的(试行)，股权激励的形式包括限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式，主要有三种。(1)股票期权：即是按约定价格和期限，给予激励对象购买公司一定数量股票的选择权；(2)实股：董事会授予高管人员奖励或用部分现金购买的股份。主要面对经营业绩良好、净资产增值较快的企业，对在企业长期发展中做出贡献的高管人员奖励一定数量的本公司股份。(3)期股：以实股为基数按照配股比例获得的股份。期股奖励是向激励对象奖励一定数量公司股份的受益权，所有权仍属公司，激励对象离任后，其持有的期股由公司收回。从授予时机看，可以在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获得股权激励，一般受聘时与升职时获股权激励数量较多。

四、上市公司高管人员股权激励额度的确定

在一定的限度内，高管人员股权激励能够改善企业业绩，但当股权激励水平超过一定范围后，股权激励可能会带来负面作用。而且孤立的股权激励可能是无效的或并不能取得显著的效应，必须具有相应的内外部条件，它才能发挥作用。

1．现有政策对股权激励数量的规定。指高管层群体股权激励占公司总股本比例，股权激励额度通常没有下限规定，但是往往规定有上限。在香港主板和创业板市场，授出股权可认购之股份数目不得超过相当于该公司已发行股份的10％，个人参与期权计划，最多不能超过该计划所涉及证券总数的25％。对于受益人来说，也有单独规定最高限额的，比如雅虎公司规定每人每财务年度获赠的认股权不得超过150万股。我国(试行)第十二条规定：上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10％。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1％。

笔者以为，在我国，上市公司高管人员股权激励数额的确定要适合中国国情，既可以按公司总股本乘以一个较低的比率来确定，也可以找一个固定数额确定。数量的确定从政策上应区分不同的企业情况。借鉴成熟市场经济国家的经验，结合我国的实际情况，在中小企业内，高管层群体股权激励的比例应不低于10％一15％；在大型企业，高管层群体股权激励的比例应不低于5％；少数净资产额较大的企业，高管层群体股权激励比例经批准，还可适当降低，但不得低于3％；对个别严重亏损面临退市风险的企业，允许高管层持大股，股权激励的比例可增至20％左右。因此，对绝大部分企业而言，高管层股权激励总额的比例应在15％范围内较为合理。具体幅度的确定则视完成考核指标的不同档次、股权激励的形式来确定总额。

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羊年伊始，创业板的“科技风”吹遍整个A股市场，无数投资者趋之若鹜。深交所数据显示，截至3月4日，创业板的平均市盈率为82.13倍，远高于主板和国际的估值。

在此背景下，《投资与理财》记者辗转采访了沪深十余家著名基金经理。在他们看来，就目前创业板的炒作而言，明显投机性太重，很多科技股泡沫最后终将破灭。相较而言，顶层设计完成，改革试点渐次铺开，2015年注定是中国国企改革的标志性年份，国企改革股票不管是从想象空间还是基本面支持，或将比“科技风”更有可为。

沪上一位接近管理层的大型保险基金负责人对记者表示，目前国企改革的方案已经修改多次，高层高度重视，而且各个地方积极性都很高。据了解，国资改革的方案很有可能3月底公布，混合所有制方案将较预期会有一些更大的突破，会着重解决管理层的激励等问题，而且此次改革的一大重点就是人的改革。

南方基金首席策略师在接受记者采访时表示，国企改革是本届政府的重点工作。通过国企改革，可以解决国企效率低下等问题，为经济增长带来新的动力。国企改革可以通过引入民营资本来增加国企活力，而国企本身的股权激励也是一大重点，可重点关注存在重组预期和股权激励预期的上市公司。

可以预见的是，A股的下一个台风口――国企改革，正在迅猛刮来。

央企想象空间更大 沪广改革较为领先

我国的国企分为央企和地方国企两大类，相较而言，央企更具优势。齐鲁证券表示，央企集团公司76家，控制185家上市公司，经营业务多样化，治理结构相对行政化，经营业务亟待板块化与清晰化，治理结构需要市场化，中央国企改革想象空间远大于地方性国企。

沪广作为我国拥有国企最多的两省市，一直担当着全国范围内国企改革先头兵的角色。一位国资投资人士告诉记者，上海、广东等国资改革较为领先的地区，企业的投资价值大于一些中西部的国企。数据也支持了这一说法，上海市共有69家国有控股上市公司，总市值超过2万亿元。

数据显示，另一国企大省广东省，国资控股A股上市公司共有60家，在绝对数量上仅次于上海国资委。但与上海、天津相比，广东国资资产证券化率低，2013年证券化率不足20%，在主要省市中处于倒数第二。但是广东国资委国资证券化率的目标是在2015年达到60%以上，这些差距将倒逼广东省加快改革步伐。

据公开资料显示，广东国企改革目标是到2020年形成30家左右营业收入或资产超千亿的大型骨干企业集团。而目前广东国资系统资产总额超1000亿元的企业只有8家，并购重组将成为广东国资委优化资本布局的重要手段。混合所有制改革目标是到2017年混合所有制企业户数比重超过70%，二级及以下竞争性国有企业基本成为混合所有制企业，这意味着超过50%的国有企业将进行混合所有制改革，提升空间巨大。

两条投资主线

2015年国企改革出现部分市场人士想象的那种大刀阔斧式的改革的几率不高，更有可能是有限突破，缓慢推开，这也给投资者带来了更多参与的机会。本刊记者通过研究发现，投资国企需要紧抓两条主线和四类改革热点企业。

主线之一就是“大集团小上市”，从资产证券化的角度来看。比如上海国资委控制的一些上市公司中，不少都属于大集团、小公司的类型，其后续资产注入的可能性极大。因为，按照“上海国资国企改革20条”的要求，要积极发展混合所有制经济，加快企业制股份制改革，实现整体上市或核心业务资产上市。

其中上海兰生股份有限公司就是较为典型的例子，2013年其母公司东浩兰生集团的营业收入已达到千亿元级规模，是一个名副其实的现代服务业大集团。但是该集团证券化率极低，兰生股份2013年仅实现营业收入12.39亿元。

主线之二就是从改善公司治理的角度看，眼下主要是通过混合所有制改革、股权激励、员工持股、引入民营管理团队、市场化选聘企业高管等方式，提高企业效率。

在新一轮国企改革中，无论是央企还是地方国企，很多都选择通过股权激励的方式来推动改革。据知情人士透露，作为新一轮国资国企改革的重要方面，在激励约束分配机制设计方面，或将有制度层面的突破，“其中，国务院国资委正在研究把国企股权激励的审核备案权限下放到各地国资委。”

安信证券建议关注具备国企改革预期及可能推出员工持股计划的公司，共振效应值得期待;以人为本的轻资产、高技术民营公司，如同时具备定增计划、员工持股计划，将强化员工与公司的联系，向资本市场释放未来业绩高速成长信号。

四类改革热点

不同类型的企业定位不同，改革思路存在差异的可能性较大，投资者的个人偏好也不一样。在了解主线之后，还要对不同的企业进行不同的分类，来进行投资指导。

按照制度设计，国务院国资委将国企分为商业类和公益类两类。其中，商业一类企业主要是指处于充分竞争行业和领域的企业，商业二类企业主要是指主业关系到国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，或处于自然垄断行业，经营专营业务，承担重大专项任务的企业;公益类则是那些以社会效益为导向，以保障民生、提供公共产品和服务为主要目标的企业。

商业一类企业的改革空间大于商业二类，而商业二类的改革空间又大于公益类企业。很显然，竞争类企业的改革空间最大。

而在这些企业中，还有一些改革热点企业，值得注意。

其一就是国资委“四项改革”试点企业的旗下上市公司，包括在国家开发投资公司、中粮集团有限公司开展改组国有资本投资公司试点;在中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司开展发展混合所有制经济试点;在新兴际华集团有限公司、中国节能环保集团公司、中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点。其中，中国医药集团和中国建材集团发展混合所有制经济试点方案已经获批，并进入正式操作阶段，上述集团旗下的相关上市公司在二级市场也表现惊人。

其二是军工企业。工业和信息化部副部长、国防科工局局长许达哲此前已经要求国防科技工业主动作为，突出军工混改、科研院所改制、军工资产证券化和军民深度融合等重点，要加大力度、加快节奏，明确时间表和路线图。

分析人士指出，在深化国企改革和资产证券化提速的大背景下，国防军工板块的股价催化剂将不断出现，具有资产整合预期和持续成长性的品种值得重点关注，军工企业未来一段时间都值得重点配置。

其三就是那些充分竞争性行业，比如食品饮料、家电、零售、地产、航运造船等，国资委将加快其重组整合或者退出。百联股份近期的停牌，更是加大了市场对竞争性行业的期待。

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同样是扶持企业创新，2010年12月21日，一个集合5000亿元热钱的“云资本”平台，落户成都高新区。作为西部最大的“云资本”企业融资路演平台在筹备了近3年后，将以“梯形”投融资结构为载体，对不同成长期的企业提供不同解决方案的投融资关注，确保蓉企创新过程中资金“应享尽享”。一个企业在提供了自己的项目及融资需求之后，“云资本”旗下的专业团队会对企业的资质、融资需求以及路演目标受众（投资机构等）等方面进行前期的分析和梳理，最大限度地提高路演的成功率。

重庆推行低保入户公示

本月起，重庆所有城市家庭每个季度将收到“阳光低保告知书”。内容包括：最新的低保政策，所在社区享受城市低保的户名、人数和金额，举报和求助咨询电话。

湖北首推“公务自行车”

湖北省直机关事务管理局近日推出一批“公务自行车”，方便工作人员近距离公务活动租用。随着“公务自行车”使用频次的提高，派车频次大量减少，还提高了办事效率。

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关键词：打造；中国企业；凝聚力

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-02

一、引言

综观那些经营出色、竞争力强、后劲足、信誉好的企业，可以发现它们有一个共同点，即企业上下团结一致，人际关系和谐融洽，员工情绪稳定正常，企业渗透着一种努力奋斗、勇往直前的精神。这就是企业的凝聚力，确切地说是企业对其职工的吸引力。而一个企业走向衰败甚至灭亡，也往往表现为企业内部勾心斗角、明争暗斗的消耗，一旦出现员工懈怠、满腹牢骚的迹象，往往像瘟疫一样蔓延而不可遏制。企业的凝聚力是否重要已经毋庸置疑，如何塑造企业的凝聚力？本文以青岛特锐德电气股份有限公司（以下简称特锐德）的实践为例浅谈如何系统打造企业的凝聚力。

二、如何打造和拥有一个凝聚力高的企业？

（一）创业团队“正”

创业团队的“正”首先表现为正义、正气是团队成员的共性。为人正直、表里如一、言行一致、光明磊落是每一位高管身心践行的原则。工作中不同的看法、不同的思路完全可以碰撞和争辩，但出发点和原则是一致的。这样的正气一层层传导、一代代传递，且成为用人和重用人的首要条件，保证了团队思想的纯粹性和作风的纯洁度。

创业团队的“正”还表现为“权”与“利”的取舍得当。 “权”不是职务赋予的，而是通过自己的言、行使人信服而自发形成的。每一位高管为下属解决工作和生活中的困难，为下属的成长搭建平台、创造机会，发现、呵护和培养苗子使其青出于蓝而胜于蓝。这是创业高管为实现公司长远发展义不容辞的职责。

创业团队的“正”也表现为“好人”与“能人”的按需配置。企业不同的发展阶段所需要的人才类型和结构有所侧重。人才的顺畅演进对企业跨阶段的发展至关重要。特锐德的高管比的是贡献和功劳，比的是成绩和进步。为了公司更好的发展，需要时愿意主动退出、让贤能人，并且仍能主动发挥余热、建言献策。

创业高管的思想高度、胸怀肚量、言行作风决定和影响着企业的文化氛围、人才结构和人才素质，是决定企业能走多远、能做多大的重要因素。因此，仔细选择创业伙伴、适时调整高管团队、保持一只充满正气和正能量的高管团队是打造企业凝聚力的源头。

（二）构建利益共同体，合作共赢

股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。股权激励对象不限于管理层，只要对公司的经营业绩有杰出贡献，核心技术业务人员和其他员工同样可以成为激励的对象。特锐德在其发展中，对内利用股权激励稳定核心骨干员工、激发员工主人翁意识；对外利用股权结构打造国际化平台和集团化平台，将事业演变为具有强大磁力和向心力的势业，借势而起、乘势而行、势力蔓延。

1.核心管理层股票期权赢人心获活力

股票期权是指根据特定的契约条件，赋予企业经营者在一定时间内按照某个约定价格购买一定数量公司股票的权利，这种激励制度兼有报酬激励，即经营者通过取得该股权的代价与资本市场上该股权的价格差获取报酬和所有权激励，即作为公司股东，享有获得公司分红的权利和相应的股东影响力。股票期权对于稳定公司核心骨干、发挥公司高管和核心骨干的主人翁意识、凝聚团队具有强有力的导向和激励作用。

2.合作伙伴优势互补、利益共享实现1+1>2的供应链整合效应

国际化战略和集团化战略锐德运用了优势互补、利益共享、合作共赢的原则。国际化中通过固定收入+股份的模式吸引拟进入国家和地区的业内人士，建立合资公司，本土化经营和管理，开拓本土和周边的市场。固定收入降低了这些业内人士前期投入的风险，解决了后顾之忧；而股权分配使其由职业经理人变为老板，充分调动和释放激情和能量，发挥其自主经营权。集团化中，与有技术竞争力、市场认知度和影响力的业内企业，构建市场、技术互补，制造、研发、人力整合的合作关系，形成供应链整合效应。

近期公司还计划出台员工持股计划，允许那些个人价值观与企业价值观相符、对企业忠诚、为企业发展做出突出贡献的员工拥有企业的股份，让更多的有主人翁意识的员工在经济上取得主人身份。这无疑将极大的增强员工的忠诚度、激发员工的创造性和稳定企业发展的根基。

从某种意义上说，企业利益分配机制的设计从根本上影响着团队的凝聚力，是形成利益共同体还是利益分配不均导致分道扬镳甚至鱼死网破，是企业领导者和创业者必须从长计议的设计和规划课题。打造企业内外的发展平台和生态圈，充分调动和发挥每一个角色的能量和影响力，借势发展，成人成己，合作共赢，不失为上上策。

（三）描绘远景和目标，根植企业文化

公司的远景和目标具有统一方向、凝聚力量的作用和功效，是企业文化体系搭建的依据和团队凝聚力的轴线。企业通过描绘远景并设定清晰的目标来指引企业发展的方向、设计企业发展的路径和分解不同阶段的关键任务和原则，通过有效、高效的组织资源实现公司的设定目标和可持续发展。企业员工的文化认同度是打造企业凝聚力的重要环节，如何建立和保持员工对企业文化的认同感？

青岛特锐德从创建之初就建立了相对完善的文化体系。公司的远景、战略目标清晰描绘，特锐德宣言简洁明了、朗朗上口、富有感召力；特锐德红线明确具体、时时警醒；特锐德价值观强调价值观正确才有发展的可能等等。特锐德的企业文化极富创造性，并且随着企业的发展文化同步演进。针对企业经营中凸现出来的问题及时进行理论总结，形成文化新元素，使文化既一脉相承又与时俱进。

有研究说，西方的企业70%靠制度和流程管理，30%靠企业文化；而中国的成功企业70%靠文化和情感，30%靠制度和流程。足以说明企业文化对企业的重要性。那如何不让企业文化成为口号而切实发挥规范行为、凝聚人心、优化资源的作用呢？

企业领导者是企业文化的布道者。特锐德的领导者既是特锐德文化的缔造者也是布道者，对高中层干部、对党员干部、对核心骨干讲特锐德的远景、战略、价值观、客户思维、根治问题的能力、有效与高效等等，这些文化要素都来源于对企业当前和今后发展的关键点、风险点的思考总结和理论浓缩，理论结合实例，富有感染力，并对当前大家思想上的盲点和迷惑起到启迪和指引的作用。

人力资源系统执行企业文化建设工作。特锐德的人力资源在企业文化上充分利用企业培训和企业媒介。首先对于所有新入职员工的入职培训，企业文化培训是重要必修内容，承接和细化领导者的文化培训内容；其次核心骨干、管理层有文化回炉培训；此外，公司有“特锐德家园”、企业内刊、特刊等面向每一位员工的媒介，每一位员工了解公司的最新发展动态和公司的文化氛围等。

公司中层承上启下，发挥表率，积极传导。每个月公司中层分组开“反思会”，反思最近一个月思想和工作中的教训并分享好的做法。公司中层负责部门培训和文化宣贯，编制部门培训计划并负责按计划实施。对部门中的文化纪律问题承担管理责任和连带经济责任。

典型事件的及时总结和宣贯。在特锐德发展十年中，特别强调底线和红线，而对于触犯底线和红线的，不论是谁不论功劳多大，触网必死， “小善即大恶，大善若无情”。对所有员工有很强的约束力和震慑力。

（四）及时沟通、结果导向

高凝聚力的团队一定有高效、顺畅、有效的沟通机制。首先组织架构的设置要减少接口、顺畅沟通。特锐德的组织架构中要求各事业部职能设置基本相同或有对应关系，如各事业部都设项目经理、成本控制员、物料采购员等，这样的对应关系使日常的项目协调、采购和发货协调对接清晰、流程简单。矩阵式项目制也有利于与该项目相关的所有信息的及时传递和问题的及时发现和解决。以项目为单位进行资源的横向任务式配置，打破职能划分和逐级上报的限制，进行重新扁平化临时组合，项目解决不了的遵从项目上报机制，减少接口，快速反应。以客户思维设置流程，打破内部的官僚作风，以端到端流程为主线，简少内部接口，统一对外接口，用客户流程来驱动公司内部流程。

其次用信息化手段减少地域和空间对沟通的阻隔。随着国际化、集团化的发展，特锐德对原来的ERP系统进行了更新换代，充分考虑了空间性、时间性和语言等方面的因素。如CRM系统确保营销人员身在前线可以及时、方便、简易地反馈和传递信息，同时可以为国外营销人员采用。再如微信平台的使用，不仅用于售后服务的管理，而且高管之间的及时沟通也采用，弥补了大家身处异地、相聚甚难的沟通瓶颈。

再次注重沟通的方法和效率确保沟通的效果。特锐德对于如何开会、沟通技巧都做了相应的指导和培训。明确开会的目的、清晰开会的议程、要求能做出决策的人和受决策直接影响的人必须参加，并且是准备充分地参加会议。平时的沟通从上到下都是开门见山、有啥说啥，以解决问题为导向，对事不对人，确保了沟通的氛围、效率和效果。

（五）群商群策、有效执行

日常经营决策中让员工广泛参与。通过头脑风暴、群商群策，不仅使决策更全面，而且减少执行中的阻力、提高执行的效率，同时加以适度的激励措施，能增强团队的归属感和凝聚力。

特锐德在制定公司年度经营计划时，采用了自上而下和自下而上相结合的方法。自上而下的将公司中期目标进行了多维度分解。同时营销人员梳理行业、客户信息进行了行业预测和产品预测。两者对比，制定出了承接公司经营目标的市场营销战略和产品研发规划。在专项实施方案的制定中，数据的收集、整理，方案的拟定、对比、分析都有广泛的参与和充分的辩论。

日常的沟通和管理也是双向的。暴露问题，对问题从不遮掩，问题往往是改进的机会。对提出合理化建议并被采纳的人员实行奖励，鼓励生产一线员工多提意见。

公司的高中层年终考核采取360度绩效，上级、平级、下级进行能力和态度打分，而打分的依据就是在平时的分析问题、解决问题中的表现。这样的考核机制与所倡导的主人翁意识、群商群策也是一脉相承、彼此呼应的。

（六）学习型组织

构建学习型企业是企业实现可持续发展的软实力，也是企业成员形成取长补短、相互包容、和谐共处的文化氛围的基础。首先企业文化要倡导学习。 公司文化中容许犯错但不容许重复犯错，通过犯错、纠错实现螺旋式上升的发展环路。系统思考，站在系统的角度思考和认识问题。团队学习，通过深度汇谈得出比个人思考更正确、更好的结论。而在学习中，思想和心态是根本，“敢于自我否定，改变传统习惯，愿意空杯思想，装入升级思维”这是特锐德高层在企业二次创业、全面升级中对所有员工的要求。

培训和共享机制助力学习。公司创造e-learning平台，上传丰富的理论和知识课件，并设置学分和考核规则，鼓励和要求员工选择性学习和扩展知识面。公司的内部培训，邀请内部人员将自己的工作经验和心得积累下来，与更多同事分享。除了培训还设置了很多分享会议和共享文件夹等，为分享、共享搭建平台。另外，公司鼓励通过微信设置共同任务或共同话题组，分享并增进员工归属感和凝聚力。

打造企业凝聚力是一个系统工程、一个不断演进的过程、一个与企业的经营同呼吸共命运的持续活动。需要从团队成员（尤其是创业团队、高管团队）的选择、利益分配体系的设计、文化体系的建设和根植及日常沟通机制和参与机制等多维度、全层次贯彻实施。而企业的生存和发展归根到底依靠人才。一个凝聚力高的企业是充满激情、能量和智慧的团体，是企业永葆活力、战无不胜、势力蔓延的根基和土壤。

参考文献：

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[2]修卿善.领导行为与企业凝聚力.领导科学，1999（02）：？页.

[3]邹荣淮.论企业凝聚力建设[J].湖北社会科学，2004（09）.

[4]杨思博，侯沛勇，林娜.浅谈影响凝聚力的主要因素[J].西本工业大学学报（社会科学版），2001（02）.

[5]杨玲.发达国家股权激励机制对我国的启示[J].北方经贸，2008（10）：38-40.

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2017年新财富500富人榜上的富人身家最低值已经涨到了66亿元，而前十名富人的身家最低值更是较此翻了近100倍，以“634亿元”为界。

对于普通人而言，成为“狂J霸”总裁的次元壁难以突破，但如果择木而栖，选对跟哪一个富人“吃肉喝汤”，似乎也能成为一条致富路径。现实中，也有不少辅佐富人打下江山或稳固根基的“打工皇帝”薪酬屡屡破“亿”，虽未承担创业风险，却也成为人生赢家。

为留住人才，聚拢人心，富人们也是使出了浑身解数。不论是支出人均年薪60.43万元超过华为的马化腾，还是设计出蚂蚁金服几乎全员持股方案的杰克马老师，抑或是给员工分房帮其安居的宗庆后和雷军，高薪、分房、股权奖励，富人们使出各式花样对员工“示爱”。

根据新财富的统计，今年500富人持有的主要上市公司，剔除重复的有352家，它们的员工总数合计有358万人。这意味着，上榜富豪控制的上市公司带来的就业岗位是平均每家1万人。

那么，问题来了：对于普通程序猿、产品狗、攻城狮，跟着哪位富人，才能早日跻身中产，置业北上广深？进入哪些行业，吸金能力更强？员工最高薪酬是否来自中国最富的十大老板？新财富且以中国最富有的前十名富人为标本，看看他们之中谁才是有钱又慷慨的中国好老板？

IT人打工哪家强？

位于中国财富金字塔塔尖的前十名富人中，掌舵BAT的三位大佬是颇为亮眼的存在。身为他们的员工，厕身中国互联网行业龙头，能否享受到“龙头员工”的待遇，沾到“第一梯队”的福利呢？

首先来看BAT中市值最高的腾讯。有着“瑞雪精神”传统的“鹅厂”，给员工的薪资相当丰厚。腾讯控股2016年年报显示，其雇员总酬金成本（包括工资薪金及花红、养老金、股份酬金开支、福利医疗及培训开支）为234.33亿元，除以2016年职工总人数38775人，估算出人均支出为60.43万元，与上年基本持平。根据腾讯2015年年报，其2015年雇员总酬金成本为184.75亿元，除以员工人数30641人，可以估算出人均支出为60.295万元。当然，这并不意味着，腾讯人均到手60万元，毕竟，这些花费中还包括14亿元的退休计划供款及18亿元的福利医疗等社会保障成本。

“鹅厂”人均60.43万元的薪酬开支，甚至略胜以高薪闻名的“菊厂”华为。根据2016年华为年报，华为支付的雇员费用中，工资、薪金、其他福利为941.79亿元（包括社保支出）；时间单位计划（即在华为集团范围内实行的基于员工绩效的利润分享和奖金计划）为130.76亿元。年报中称，华为约有18万名员工，以此计算，2016年华为平均年薪为59.5861万元。

再来看下BAT中如今势头相对低落的百度，薪酬竞争力如何。作为几乎和谷歌同时起步的搜索公司，在谷歌退出中国之后，百度曾经笑傲互联网江湖，而在移动互联网崛起之后，其优势却有日渐被消解之势。2016年百度因竞价排名的负面新闻屡受非议，其近年以KPI为导向的“狼性”文化也受到诟病。

由于百度2016年年报尚未，我们且看其2015年的薪酬情况。百度2015年年报显示，其员工分为四个部门：行政管理（2172人）、研发（18077人）、操作维护（4120人）、营销推广（17098人），雇员总数为41467人。每个部门的职工薪酬均包含在各部的总费用中。如2015年报中，其营销推广板块的费用及开支为145.04亿元（包括了营销人员的薪酬福利开支及费用），行政管理费用为25.72亿元（包括行政管理人员薪酬福利开支，及支付给会计师事务所、律所等专业机构的费用），由于市场推广及支付给外部机构的费用不清，所以据此难以具体判断这两个板块各自的人均薪酬。不过，在年报另一处提到2015年营销及行政管理人员（Selling， General and Administrative）的薪酬总额达到43亿元。按此项费用估算的话，百度行政及营销推广两类职工的平均薪酬为：43亿元/（2172+17098）=22.31万元。而研发板块费用2015年达102亿元，根年报，这部分费用主要包含18077位研发人员的薪酬福利，粗略估算，则研发人员的平均薪酬开支为56.29万元，与“鹅厂”、“菊厂”差距不大。

从百度的员工划分也可以看出，在互联网公司中，程序猿相对普通的后台及推广人员拥有绝对的高收入。

BAT中个性张扬的马云，其员工薪酬却相当神秘，除了市面上流传的“P6的平均工资月薪2万”外，2016年阿里巴巴集团年报中对员工薪酬部分的支出，并无明显迹象可寻。唯一可以看到的是，2016年阿里巴巴的员工股权激励这一项费用高达98.87亿元。

最富十人中，还有网易的丁磊、小米的雷军属于互联网行业。横向比较的话，网易的薪酬要稍逊于BAT。同样以2015年年报来看，2015年网易在线游戏板块的人事相关成本为12.924亿元；广告板块的人事相关成本为3.34亿元；邮件、电商和其他板块的人事相关成本为4.143亿元。其中在线游戏业务人数为7024人，以此计算，在线游戏业务员工平均薪酬为18.39万元。2015年网易雇员总人数12919人，则估算出三个板块的员工的平均薪酬为15.79万元。在2016年报中，其在线游戏板块的人力成本为19.41亿元，人数增长至7702人，因此网易在线游戏员工2016平均薪酬达到25.2万元。

不过，从养猪到种茶，作为富人中最注重“吃”的丁磊，可以说是真正意义上落实了让员工可以“吃肉喝汤”的这个定义。论吃的话，应该是网易的员工最幸福。网易的食堂每顿正餐多达12荤、6素、2汤选择，还有水果、抹茶蛋糕、蛋挞和榴莲酥等糕点，最关键的是，其号称从“从早餐到午饭到下午茶到晚饭到夜宵”一天五顿全部免费。看来丁磊走的路线是“要留住一个员工，先留住他的胃”。

金融圈更胜一筹，

高天国竟是“最慷慨老板”？

或许有人好奇，中国最富的十大老板是否就是对员工最慷慨的老板呢？最高薪酬是否和最富老板吻合？其实给予职工最高薪酬的老板，并未出现在排名前十的富人中。

以192.2亿元身家登上2017年500富人榜、排名91的信托大亨高天国，给旗下员工开出的薪酬却拔得头筹。安信信托2016年年报显示，其全年职工薪酬的支出大约为4.56亿元【现金流量表中支付给职工以及为职工支付的现金2.92亿元+资产负债表中应付职工薪酬（5.47亿-3.82亿）=4.56亿元】，而安信信托2016年在职员工总数仅为210人，如此算来，2016年安信信托的职工平均薪酬高达217.27万元！不仅超过业界公认高薪的华为、腾讯人均工资的3倍，更让同业信托公司望其项背。陕国投2016年年报显示，其支付的员工人均薪酬为61.54万元。

这是否出乎你的意料？若以职工人均年薪来论英雄的话，高天国或许可以被授予“最佳老板”的称号。而金融圈投资狗和二级狗们的吸引力，似乎较之程序猿又多了几分。当然，其前提是，不被平均。

行业决定吸金能力

吸金力强的互联网、金融，都是高薪行业的代表，相比之下，其他行业尤其是传统行业的富人，财富积累时间更为漫长，其员工薪酬也要逊色很多。

以商业地产起家的首富王健林如今的商业版图庞大，涉及商业地产、网络、文化、金融。从2016年9月万达商业正式从港交所退市，到2017年1月王健林对外宣布万达商业轻资产转型成功，转型中的万达集团进展颇为顺利。2016年王健林和王思聪父子两人的整体财富达到了1794.3亿元，再次蝉联第一，超出第二名的马云231亿元。那么，作为首富的员工，薪酬能否也领跑于一众其他富人的员工呢？

且以披露过相关数据的万达商业为例。2015年万达商业的年报显示，其当年共有63881名员工，薪酬总开支为102.6亿元。据此估算，万达商业人均薪资为16.061万元，显示商业地产行业的薪酬，仍难与风口的互联网企业相比拟。

而跟王健林有着类似经历，在上个世纪80年代丢弃“铁饭碗”下海经商的泛海系金融大佬卢志强，他所掌控的“泛海系”的旗舰企业泛海控股，2016年其员工薪酬支出估算为15.73亿元【资产负债表中应付职工薪酬（4.96亿-2.92亿=2.04亿）+现金流量表支付给职工以及为职工支付的现金13.69亿元=15.73亿元】，而当期领取薪酬员工人数为7260人（不同于在职员工总数，而为每月领薪人员总数相加取平均），由此可以估算出泛海控股2016年人均薪酬约为21.67万元。看来，同为卢志强手中房地产行业的泛海控股的员工薪酬，要略高于首富王健林的员工。这大概与泛海控股偏向金融类有关，其员工构成中包括了253名投行人员和2586位保险业务人员。

今年因借壳上市空降富人榜前三的王卫，是当之无愧的快递行业造富王者。一向低调的王卫，在去年顺丰的快递员被打后，在朋友圈发声“不追究到底就不再配做顺丰总裁”，并拒绝调解、坚决追究打人者的刑事责任，对下属维护之心非常鲜明。在薪酬方面，盈利能力强劲的顺丰，其职工薪酬与快递行业的申通、圆通、韵达对比也算丰厚。

根据顺丰控股2016年年报数据，如果按照“现金流量表中支付给职工的薪酬+资产负债表中应付职工薪酬（今年-去年）=员工薪酬”的公式来估算的话：155.5亿+（21.39-26.56）|=150.33亿元，顺丰控股旗下雇员多达12.44万人，算下来，则2016年顺丰控股职工平均薪酬为12.084万元。以员工门槛不高的快递业而言，着实不低。而在顺丰上市之时，王卫拿出10亿元给40万员工发出了1888元起步的大红包。

一手打造了白电巨头美的集团的何享健，今年在富人榜上仍然以737.8亿元占据第6位。虽然他已经隐退，但美的集团在方洪波接手后也一直有条不紊地运转着。根据2016年美的集团年报数据可以估算，其员工平均薪酬为13.045万元，略高于同行业的董小姐掌舵的格力电器。2016年，格力电器职工人均薪酬估算为10.32万元。

与此类似，宗庆后掌舵的娃哈哈为中国最大的食品饮料企业，但劳动密集型行业的性质让其职工薪酬不会太高，而且上升空间有限。由于娃哈哈并非上市的公众公司，其数据难以查证，但根据“看准网”提供的数据，842个提交了信息的娃哈哈职工平均月薪为5249元。

2016年《深圳市统计年鉴》显示，深圳在岗职工2016年的平均工资收入是8.1万元，而金融、互联网产业的人群收入则达到31万元以上，比平均收入水平高出4倍。看来，普通员工想致富，“选对行业”和“跟对老板”两者都不可或缺。

住房，最诱人的福利

在薪酬有限的条件下，总部位于杭州的娃哈哈选择帮员工安居来留住他们。早在2003年6月，娃哈哈就跟政府申请，认购了杭城东部“万家花园”其中的两栋经济适用住房，当时的售价约3000元/平方米，拿下后，娃哈哈再以1200元/平方米的补贴价格分配给员工，相当于员工以1800元/平方米就能买到房子。2015年，娃哈哈内部人员透露，公司分配给员工的住房达到2000套。

帮助员工安家置业，并不只是身处传统行业的宗庆后的想法。总部位于北上广深这些一线城市的许多互联网企业，面临的物价提升房价高企所带来的人才流失的矛盾更加严重，特别是高昂的房价让员工离实现置业的梦想越来越远。2017年3月，北上广深四地，除了广州新房均价低于3万/平方米比较亲和外，深圳、上海、北京均在4.9万元/平方米以上，其中，深圳新房均价66590元/平方米，上海新房均价53913元/平方米，北京新房均价49149元/平方米。如今，通过分房或者建房打折卖等方式来帮助员工扎根所在城市，似乎成为企业防止人才流失的重要手段。

小米近年业绩下滑，流失了一部分人才，为稳定人心、团结队伍，雷军在2017年3月宣布给在北京的小米员工分房。雷军给员工分配的房，是小米和万科合作开发的房产项目，来源于万科自持的海淀区永丰产业基地的两块土地，小米员工均能以市场价的一半参与认购：一种为普通住宅，以70-90平方米两居为主，均价大约为5.5万元/平方米；一种为叠拼，面积为178平方米，售价在950万-1000万元。目前永丰产业基地周边二手房价格普遍超过8万元，这意味着合作项目做成可销售的商品房的价格或超过10万元/平方米。不过，虽然可以以半价买房，但因为是只能租赁不能上市售卖的自持商品住房，购入后并没有产权和房本，不能落户，小米的这种分房福利也并不被所有员工买账，大部分人认为自己花了买房的钱租房。

除了雷军外，近年马云和马化腾也通过帮助员工安居置业来表达“爱意”。2011年8月，阿里巴巴推出了30亿元无息置业贷款，开展“iHome”计划。2016年3月，阿里巴巴集团还在其内网了380套商品房的申购公告，以市场价格的6折出售给公司员工，面积从87-118平方米不等，位于阿里巴巴西溪三期地块。

腾讯则是在2011年推出了10亿元的“腾讯安居基金计划”，北京、上海、广州、深圳的员工最高可申请30万元免息借款，其余城市的员工可最多申请20万元免息贷款。2016年，腾讯又针对刚毕业不久的职场新人推出了“易居”计划，社会工龄小于等于3年的员工可以从5月起领取租房补贴，员工每年可领取高达15000元。

另一个深圳土豪华为，福利给得很直接。2013年有媒体报道称，华为在深圳总部厂区附近为员工建了保障性住房，均价为8296元/平方米，远低于市场价。2015年9月，华为拍下东莞的松山湖限价房地块，也被市场认为是准备建成华为人才公寓项目。

值得一提的是，由于富人的互联网公司大部分设于北上广深一线城市，其员工的薪资增长的速度难以追上房价的上涨速度。以腾讯为例，深圳2015年新房均价为3.34万元/平方米，以其员工当年薪资测算，不吃不喝买房（100平方米）年限为6年，而2016年深圳新房均价涨到5.34万元/平方米后，腾讯员工买房年限则增加了3年！

对于安家置业来说，最轻松的应该属何享健的美的集团员工。位于广东佛山顺德的美的集团的员工，不吃不喝的买房年限仅为8（7.3）年，是前十富人员工中买房压力最小的。

“打工皇帝”薪酬比拼

如果说选择跟哪个富人吃肉喝汤只是致富的初级阶段，那有一种人已经在升职加薪、出任高管的路上走上了人生巅峰，成为人生赢家。这就是传说中的“打工皇帝”。

腾讯目前除了马化腾以外的二号人物，现担任腾讯的执行董事、公司总裁刘炽平，正是如此。曾就职高盛的他，在2004年操刀腾讯IPO项目后被马化腾赏识，后于2005年加盟腾讯任职战略投资官，不到一年便荣升总裁，一年后，又被任命执行董事。在腾讯一路扶摇直上的刘炽平，从薪酬看也是当之无愧的“打工皇帝”。腾讯年报显示，2015年刘炽平酬金（包括袍金、薪金、花红、退休计划供款、股份）总计7497万元，2016年则上涨至1.22亿元，大涨62.73%。相比之下，马化腾本人2016年的薪资为3882.1万元。

值得注意的是，刘炽平并不是腾讯薪资最高的那位。腾讯年报显示，2015年，腾讯为4名最高薪人士（5名最高薪人士中有一位为董事，不包括在内）总共支付了7.129亿元的薪资，其中包括薪金、花红、津贴、福利、退休计划供款和计入总和收益表的股份酬金开支等。腾讯还公布了这4名最高薪人士的薪资范围，其中有2名高管的薪酬不低于1.83亿港元（约合1.62亿元人民币），还有1名高管薪酬不低于2.1亿港元（约合1.859亿元人民币）。比较惊人的是，四名腾讯高管中，薪资最高者的薪酬不低于2.74亿港元（约合2.297亿元人民币）！

到了2016年，腾讯为4名非董事最高薪人士总共支付的薪酬提高到了9.264亿元。其中薪资最高者的年薪涨到了3.105亿港元（约合2.749亿元人民币）。不过，腾讯并未公布该领薪人士的姓名，这也让众人纷纷猜测是腾讯的哪位高管。

除去刘炽平，在腾讯高管中，最有可能是这4名最高薪人士的包括任宇昕、许晨晔和张小龙。其中，出身华为的任宇昕，为腾讯首席运营官兼互娱事业群及移动互联网事业群总裁，他掌管的游戏等互娱业务，为腾讯带来超过一半的收入；“微信之父”张小龙，为腾讯高级执行副总裁，负责领导微信事业群的工作。作为腾讯5个联合创始人中目前唯一留下来的许晨曦，和马化腾、张志东为深圳大学计算机系的同窗，目前为首席信息官的他，职务偏向内部和后台，主要负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。

阿里巴巴2016财年为高管以及董事支付的薪酬为4.35亿元，并授出购买总计410万股普通股的购股权，6，231，000 RSU（受限股票单位）给他们的董事和执行官。

王健林旗下的万达商业2015年年报中，董事人员里，总裁齐界薪酬为1459.9万元，位居第一；非执行董事王贵亚薪酬1268.6万元，原执董曲德君薪酬952.5万元，分列第二三名；而3位最高薪的非董事高管薪酬合计为2627.9万元，其中有两名高管的薪酬介于700万至1100万港元（约合620万-974万元人民币）区间，最高薪的那位高管的薪酬则介于1100万至1300万港元（约合974万-1155万元人民币）区间。

而在泛海控股2015年报里，则让人惊讶地发现，2015年领取薪酬最高的竟然是董事会秘书陈怀东，其薪酬大涨至699.65万元，而其2014年薪酬不过80多万元，可谓个人价值大爆发。这可能与2015年泛海控股密集进行了多项资本运作有关，2015全年，泛海控股筹划推出了8项并购，1月并购时富金融40.71%股权，2月并购民安财险51%股权，还同时计划以50亿元购入民生证券部分股权，不过以失败告终，4月又再次收购金多宝建筑及民生期货部分股权，同时与泛海电力进行了贷款并购交易。资本运作需经过多环节甚至跨部委沟通，辛苦一年的陈怀东，最终赢到了实打实的奖赏，这种“你只要好好干，不讲情怀只涨薪”的老板，请给我们来一打。

再来看一下作为民营快递代表的顺丰控股的高管薪酬。顺丰控股2016年年报显示，去掉王卫，顺丰高管有11人，其中薪酬最低的为副总经理、董事会秘书甘玲的132.13万元，最高薪酬为副总经理杜浩洋的318万元，王卫本人税前报酬只有105.6万元，甚至低于甘玲。值得一提的是，顺丰控股年报中，显示2016年并没有股权激励。

真正市场化的企业才具备职业经理人成长的环境。2001年，何享健通过MBO将美的从一家乡镇集体企业转变为真正市场化的公众公司。2012年8月，何享健卸任美的集团董事长，正式交棒方洪波，开创民企创始人传承职业经理人的先河。解决了企业产权和交接班问题的美的集团发展稳健，其2016年实现营业总收入1598亿元，增长15%，净利润增长16%至159亿元，归母净利润147亿元，同比增长16%，每股收益2.29元。从这一业绩来看，职业经理人交出的成绩单还是亮眼的。2016年，美的集团的高管中，方洪波的薪酬最高，为766万元；除方外，其他高管中最低薪酬为154万元，最高薪酬为403万元。

职业经理人的代表，还有万科的董事长王石、总经理郁亮，中国平安的首席投资执行官陈德贤，他们均处于Wind数据统计的2016年上市企业中薪酬均值排位前3的行业。其中，中国平安的陈德贤2016年税前年薪1286.57万元，万科的王石2016年薪999万元、郁亮979万元。此外，高薪代表的还有联想集团董事长杨元庆，他2012-2015年薪酬分别为1460.6万美元（约合1亿元）、2135.9万美元（约合1.47亿元）、1994.1万美元（约合1.37亿元）、2264.4万美元（约合1.19亿元）。但2015年转型中的联想手机部门亏损18亿元，也让享受过亿高薪的杨元庆饱受争议。

如果单以薪资而论，给国内“打工皇帝”们排名的话，在目前可以查阅到的资料中，腾讯高管的薪酬最高，无出其右，堪称打工皇帝中的“皇中皇”，笑傲群雄。不过，跟美国版本的打工皇帝对比，他们似乎又要稍逊一筹。

2017年4月，美国薪酬调查机构Equilar的一份报告显示，2016财年美国100强企业中，有8位企业CEO的薪酬超过3000万美元，较2015年增加一半。其中，美国有线电视运营商特许通讯公司（Charter ComMUniCATions）CEO托马斯・拉特利奇（Thomas RutledGE）以9800万美元的薪酬高居首位（表1）。

薪酬排名前5的另外几位分别为耐克公司CEO马克・帕克（Mark Parker），4760万美元；甲骨文（Oracle）联席首席执行官马克・赫德（Mark Hurd）和华特迪士尼CEO罗伯特・艾格（Robert Iger），同为4100万美元；以及甲骨文女性联席首席执行官萨弗拉・卡兹（Safra Catz），4090万美元。其他高薪的CEO包括，惠普公司首席执行官梅格・惠特曼（Meg Whitman），3290万美元，高盛集团首席执行官劳尔德・贝兰克梵（Lloyd Blankfein），2020万美元。值得一提的是，作为美股中市值最高的苹果公司，其CEO蒂姆・库克（Tim Cook）的薪资并没有挤进前列，2015年库克的薪资为1023f美元，2016年下降15%至870万美元。

Equilar的报告显示，2016年美国100强企业中的CEO平均薪酬创自2013年以来最大涨幅，其较2015年上涨100万美元，至1660万美元（约合1.14亿元），接近于腾讯高管最高薪前5人的薪酬，但仍高于A股中其他上市公司的高管薪酬。而美国最高薪的通讯公司CEO托马斯・拉特利奇的9800万美元（约合6.74亿元）则相当于国内（腾讯）最高薪2.749亿元的2.4倍。

股权激励和分红才是重头戏

其实，对于公司高管和职业经理人而言，薪资只是收入的一部分，很多企业为了激励高管，都会授予一定的股权。而股权激励和分红才是真正放大财富的重头戏。

比如，美的集团董事长方洪波，截至2016年末持有公司股份数量为1.37亿股，按照美的2016年分红方案，每10股派发现金10元（含税），仅股息分红这个部分，方洪波可得1.37亿元，是其2016年薪酬的18倍。如果加上方洪波在美的集团股票的持股市值，以2016年12月30日的收盘价28.17元/股计算，方洪波持有美的集团的市值约为38.59亿元，则方洪波2016年的身家最低将近40亿元。如果美的集团股权今年涨幅大于70%，则方洪波也有望超过66亿元，并可能以创新时代职业经理人的身份登上2018年新财富500富人榜。

股权激励不仅是老板让公司与员工利益关联、激励员工积极性、完善治理公司的重要手段，还是老板们表现对职工关怀的方法。除了诸如高管们的打工皇帝会获得股权激励，普通员工同样也有机会享受企业的股权福利。

钟情于金庸武侠文化的马云，从“六脉神剑”价值体系到“独孤九剑”员工价值观行为准则，在阿里巴巴建立了让人印象深刻的江湖文化。马云一直对外宣传崇尚“财散人聚”式的股权分享方式，阿里巴巴在股权激励方面也确实很慷慨。阿里巴巴集团很早就制定了自己的股权激励制度，自成立以来采用过四项股权奖励计划授出股权报酬，包括阿里巴巴集团1999年购股权计划、2004年购股权计划、2005年购股权计划及2007年股份奖励计划。2014年9月19日，伴随着阿里巴巴集团在美IPO，持股员工市值也将水涨船高。当时阿里巴巴股票的发行价已经高达68美元/股。按照当日开盘价92.7美元/股计算，阿里员工只需持股超过1756股，持股市值就会超百万。而阿里员工普遍持股，其中超过2000股的员工非常多。

值得一提的是，2007年阿里巴巴集团旗下B2B业务阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，受限制股份单位计划（RSU）逐渐成为一个主要的股权激励措施。阿里巴巴的员工获得RSU后，入职满一年方可行权。每一份RSU分4年逐步发放，每年授予25%。而每年都会伴随奖金发放新的RSU，阿里员工手中所持的受限制股份单位数量会滚动增加。阿里巴巴集团2016年年报显示，其2016财年发行了7800.51万股RSU普通股。按2016年12月30日的收盘价87.8美元计算，这部分RUS持股市值约为68.49亿美元。在马云一文不名时坚定从高盛辞职加入阿里巴巴的蔡崇信，最终也收获了超高回报――其2013年底持有8349.99万股，按IPO时开盘价计算，持股市值高达77.4亿美元（约合580亿元人民币）。

马云手里势头正猛的蚂蚁金服也是非常豪气，几乎全员持股。2016年5月，蚂蚁金服在B轮融资时曾透露，员工持有的股份占比约为40%。因为股东人数的限制，蚂蚁金服的员工持股主要体现在君瀚投资、君澳投资等几个有限合伙的股东层面，且主要以收益权模式来实现。不过，全员持股的蚂蚁金服对股票交易的限制严格，员工一旦离职必须卖给公司，由此会产生20%的个人所得税和最高45%的交易税。

百度的股权福利主要集中在创业初期。公开资料显示，2005年百度IPO不仅让李彦宏身价一飞冲天超过9亿元，当年百度员工总共持股比例为9.2%，其中更是诞生了50位千万身家、250位百万身家的员工。但上市之后的几年未见资料显示百度有员工配股计划实施。虽然百度近年来的股权激励力度也在加大，但与阿里巴巴相比还是相形见绌。2016年百度激励的成本（Share-based Compensation Expenses）仅有17.6亿元。其中，行政及营销板块2015年此开支为4.87亿元，人均2.5万元；而研发板块此开支为8.5亿元，人均4.7万元。

腾讯的股权激励力度则一直在加强，尤其是近几年马化腾越来越大手笔。2007年腾讯开始实施股权激励，当年腾讯授出的股份总数不超过已发行股本的2%。在2009到2011年间，腾讯也给员工发过两轮股权奖励，有3200多名受惠员工。2012年腾讯的员工为2万人左右，员工持股比例相当于17%左右。这两批奖励股票加起来也只有腾讯发行股本比例的0.55%。2013年，腾讯宣布将扩大股份奖励范围，最高限额由已占发行股本的2%提升到3%，授予对象也由中高层向更多的基层管理者扩展。2014年7月，腾讯发行约1952万股新股用于员工奖励，以当日收盘价计算，总价值约合23.85亿港元，约合19亿元人民币，人均可分得约9.7万元。2015年7月，腾讯向5839名员工授出1585万股公司新股，市值约为23.6亿港元，人均可分得约40.4万港元，折合32万元人民币。2016年7月6日，腾讯再次向员工授股引发市场关注。腾讯奖励7068名员工共1493.176万股奖励股份，市值约26亿港元，人均可分得36.8万港元，折合32.6万元人民币。

华为也是企业中股权激励的典型代表。未上市的华为把其98.6%的股权开放给员工。其创始人任正非只拥有公司1.4%的股权，从始至终没有引入机构投资者。华为公司内部股权计划始于1990年，即华为成立3年之时，创业期的华为因为市场拓展、规模扩大、大量科研投入需要大量资金，出现融资困难。因此，华为优先选择不需要支付利息、同时可以激发员工努力工作的内部融资。1990年，华为参股的价格为10元/股，以税后利润的15%作为股权分红。2001年，华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革，即激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革，是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

除了虚拟股，华为同期还推出了TUP（奖励期权计划）。TUP计划实施框架大致为：每年根据员工岗位及级别、绩效，分配一定数量的5年期权，员工不需花钱购买，可获得相应的分红权和增值权，5年后清零。TUP划有助于提高华为新员工的工作积极性，有效期5年后清零的做法也一定程度上防止老员工坐享以前的股票收益、不思进取。