初创公司股权激励制度范文

导语：如何才能写好一篇初创公司股权激励制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：高科技企业 股权激励 虚拟股权

每个企业在发展过程中面临的共同难题就是如何在成本可控的前提下，激励并保持优秀的人才，对于科技型企业而言，这个矛盾更为突出。目前，股权激励被公认为是最为经典的人才管理方法，研究我国高新技术企业在不同发展阶段如何设计和使用恰当的股权激励方式，对于促进科技型企业发展具有现实意义。

一、高科技企业的界定

高科技企业是从事生产技术含量高、具有创新性产品的高新技术企业。我国科技部对高新技术的具体范围进行了划定，诸如电子信息技术、环境保护新技术、新能源与高效节能等领域。高科技企业的产品科技含量高，技术占有相当大的比重；高科技企业的员工大多是知识型和技术型人才，他们主要从事着脑力劳动，并且具有较强的创造力。由于高科技企业高层次员工所占比例较高，这样的人员结构特点使得高新企业的人力资源激励政策体现出不同于传统非高新企业的特点，即技术员工对于智力工作的付出存有获得更高期望的汇报，如果这种期望不能得到满足，将产生人员流动。高新企业频繁的人员流动带来两大弊端：一是技术创新和发展需要稳定的、高水平的研发人员，人才的缺失导致企业核心竞争力受损；二是成熟人才的培养需要时间和成本的付出，人才的缺失导致企业发展滞后。

高科技企业具有高投入、高成长、高风险性，在高科技企业的快速发展的背后也蕴含着高风险性，因为市场竞争的激烈性和不确定性，再加上技术创新的时效性，使得高科技企业面临着较大的挑战和风险。因此，拥有具备持久创新能力的管理人才和技术人才是保证企业可持续发展的关键。

二、股权激励的含义

股权激励是一种以公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员、技术骨干人员以及其他人员进行长期性激励的一种机制。

股权激励源于美国，从1952年美国菲泽尔（PFIZER）公司推出了世界上第一个股票期权计划开始，到20世纪80至90年代，股权激励在美国得到了迅速发展。20世纪90年代初，随着市场经济的快速发展，我国很多企业也纷纷开始逐步引入了股权激励，其中科技型企业占有较大比重。

传统的股权激励理论认为，在公司所有权和经营权分离的情况下，股东和无股权的公司管理者之间的利益存在冲突，管理者的目的在于如何从公司获得高额的年薪和福利，而不是追求财富最大化。但是，通过增加管理者的股权持有比例，管理者和股东利益将趋于一致化，可减轻管理者偏离企业利益最大化的倾向。股权激励的实施，为使管理者利益与所有者利益的趋同提供了迄今为止最优的解决方案。

三、典型股权激励模式的特点与比较

根据股权激励对象享有的权力和承担的义务来划分，股权激励有以下三种类型：现股激励、期权激励和期股激励。按照股权激励的特点来划分，股权激励包括员工持股计划、股票期权计划、限制性股票和虚拟股权等。

这里格外强调一下虚拟股权，由于虚拟股权兼具融资和激励的双重作用，受到很多公司的青睐。虚拟股权（Phantom Stocks）是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股权激励主要有以下几个特点，虚拟股权的持有者只能享受到分红收益权。虚拟股权作为物质激励的一面，享有虚拟股权的员工可以获得相应的剩余索取权，作为精神激励的一面，持股的员工因为持有公司“所有权”，以“股东”的心态去工作，从而会减少道德风险和逆向选择的可能性。

最早运用虚拟股权的是玫琳凯公司。1985年，面对公司销售额下降等危机，公司设计出一种想象的股票免费分配给30位高级经理高达15%的公司股份。这个制度发挥了完美的激励作用，1990年公司走出了危机，虚拟股票增值2倍以上。

华为公司的“虚拟股”机制也被证明是一套比IPO更为有效的“融资渠道”和“全员激励手段”。通过虚拟股系统，华为让接近50%的员工持有华为虚拟股，同时也通过这种方式，内部融资超过270亿元。

由于股权激励的模式具有组合多样化特征，不同激励模式的特点和适用性也有所不同，表1对高科技企业常用的四种主要股权激励模式进行了对比。

由表1可以看到我国企业股权激励模式的多样性，因此针对不同规模和发展阶段的高科技企业，要选择适合企业发展的激励方式。股权激励的衍生性比较强，表中没有列出所有的激励模式，企业在股权激励各种模式的核心上要根据其自身的特点来选择适合的激励摸式，或者根据实际对激励模式的细节稍加修改，使其产生不同的形式和效果。

四、高科技企业股权激励模式的选择

高科技企业实施正确的股权激励模式，最好采用长短期激励相结合的激励模式，如奖金加股权激励的方式。在众多高科技企业中，员工持股计划、股票期权和虚拟股票期权在股权激励方式中最为常见。一般情况下，高科技企业的发展过程也会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。应该根据企业发展阶段的实际情况来选择适当的股权激励模式。

篇2

对于汽车上市公司高管来说，其薪酬水平只是评价其价值的一方面，另一重要指标就是其持股比例和市值。与汽车高管薪酬排行一样，此次《汽车观察》杂志依然选取了74家整车、零部件及其他汽车相关上市企业的1600位在年报中公布年薪、持股比例的高管（包括董事长、总经理、董事、监事、监事长、财务负责人等）作为样本进行分析，并评出了2010年上市汽车公司高管持股市值分别排名前100位的汽车高管。持股市值所选取的股价为2011年5月7日沪深两市收盘价。

从此次排行来看，持股市值最高的前100位汽车高管合计持股总额87亿元，这一数字远不能与金融、房地产行业上市公司相比。但总体来看，汽车市场的高速增长依然为汽车上市公司带来了不错的增长业绩，高管持股市值也在增长，这也意味着这些高管身价的增值。

业绩决定身价

将高管薪金与企业的营收、盈利能力进行对比后发现，高管的薪金乃至持股市值，都与企业的经营状况有着十分密切的联系。

宁波华翔（002048）董事长周晓峰，凭借其持有的8993万余股公司股票，以11.2亿元的持股市值荣登排行榜的首位。紧随其后的特尔佳（002213）董事凌兆尉，持有公司股份5405万股，折合市价7.8亿元。而潍柴动力（000338）董事长谭旭光持有股份虽然只有1376万股，但是潍柴动力的单股股价为49.41元，这样算来，其所持股份的市值也接近7亿元。这些公司股价的高位运行，使得高管持股市值节节攀升。而股价的涨跌，则主要取决于公司的经意业绩和股民对于高管、公司运营状况的认可程度。可以说，几家零部件巨头在2010年取得的骄人业绩支撑了公司的股价，进而决定了高管的高身价。

宁波华翔（002048）2010 年实现营业总收入33.33亿元，同比增长48.19%，实现净利润4.20亿元，同比增长77.41%；特尔佳（002213）2010年度营业收入较2009年度增长54.87%、营业利润增长65.15%、利润总额增长46.06%；潍柴动力（000338），公司实现营业收入约为632.8亿元人民币，较2009年同比增长78.13%。股东应占净利润约为67.82亿元人民币，较2009年同比增长99.04%。有这样的业绩表现作支撑，高管拿高薪，似乎是在情理之中的。

实际上，公司业绩向好的企业，高管年薪也是非常可观的。上面提到的宁波华翔（002048）、潍柴动力（000338）高管年薪都在200万元以上。不过他们都不是年薪排行榜的冠军。

晋亿实业（601002）的董事长蔡永龙，2010年从晋亿实业拿到的年薪是258万元，并以微弱优势登顶薪酬榜。那么晋亿实业（601002）2010年的经营状况如何？晋亿实业（601002）的年报显示：报告期公司营业收入首次突破30亿元大关，实现30.24亿元，完成年度目标的144％，比上年增长77.03％；税后归属于母公司净利润首次突破2亿元大关，实现2.31亿元，而去年同期是亏损155.11万元。

股权激励有待推进

在公司股权日益分散、管理技术日益复杂化、管理层级日益繁多等大背景下，为了规避“道德风险”，将管理人员与股东的利益追求趋向一致，西方管理学者提出了“股权激励”的激励方法，并在企业管理中得到了很好的应用。但是对于我国企业来说，“股权激励”仍然是说得多，做得少。很少有企业会真的采用股权激励方式来激励和约束职业经理人的管理行为。在汽车行业亦是如此。

在纳入统计的1600位高管中，拥有企业股权的只有165位。而剩下的1435位高管，截止2010年年末，在自己公司都不持有任何股权。即便是拥有股权的这一百余位，还有相当一部分是企业的初创人员。或者说是民营企业家，经过几十年的努力奋斗，将企业做大做强并最终上市，这是他们自然会持有相当的股权。这时的股权更多的是所有权的象征和保证，并不具有太多的激励意义。

篇3

在中国股市，“原始股”意味着财富和利润，如果你在某公司上市前持有了该公司的原始股份，那么你距离“发财梦”的实现只剩下时间这一道门槛。

如何才能获得一个上市公司的原始股份？这要从股权分配谈起，一个公司从创立到上市，需要经过多次股权变更。大股东们需要将自己手里的权益分发出来以招徕更多的“小伙伴”加入。当然，在稀释股份的同时他们也会注意权利的分配，以免大权旁落。

对于新加入的伙伴而言，你在获取股份的过程中需要注意些什么？如何才能合法合理地获取股权、收获利益呢？如何将手中的股权化为真正的经济回报？

这次我们选择了创业型、发展型及成熟型三类公司，谈谈他们的股权分配—对于任何一个公司而言，其股权分配方式都是一个不小的秘密，我们在聆听的同时也在分享他人的成功方案。

创业型公司，干股是定心丸

讲述者 赵图远 项目经理 所属行业：生物医药

安徽人赵图远从事生物医药的研发工作。他先后在多家业内知名的公司担任技术工作。2010年，原单位领导独立创业，邀请赵图远加盟新公司。现在，手握2%干股的他已是这家公司的“小股东”，同时也是该公司的核心中层之一。

与原公司相比，赵图远现在的公司在规模上小了许多。“发展三年，公司的员工也就二十来人，”但赵图远认为现在的处境比当初好一些——这种优越感来自于职务升迁的成就感和合伙创业的自由度，但更多的是“给自己打工”的踏实。

创始初期，分股是招人的好方法

最初，赵图远犹豫不决，“毕竟在原单位待了四五年，环境都很熟悉了。”他曾用此说法来搪塞新老板，但很快就被新老板那一句“兄弟们一起创业更自由”和股权分配计划给诱惑过去了。

创立伊始，公司包含老板在内只有4个人，和赵图远同时进入公司的3个同事各自获得了占公司总股份2%的干股，这意味着公司如果有盈利，赵图远每年就可以获得固定的分红。

“签订一个公司内部的协议，我们算作是技术入股。”赵图远解释说，这种股份没有投票权，没有否决权，但获取该股份时并不需要自己出资购买，“只是一种分红性质的干股。”

实际上，越来越多的科技型公司都在采用类似的股权分配方法。在初创期，公司对于怀揣技术的人员求贤若渴，老总们会通过各种方式招聘技术人员加盟。但出于对公司发展方向的考虑，他们是绝对不愿意出让经营权的——于是就有了这种“只分红，不参与经营的干股”。而如果该公司最终成功冲击IPO，像赵图远这样手持干股的员工也同样可以换取同等额度的原始股。

当然，创业并不是一蹴而就的事儿。最初，老板就向赵图远描绘过公司的“远大前景”：该公司以研发生产新型胃病特效药物为最终目标，并希望借此上市。但新药的研发是一个长久的过程，上市计划也并不如最初设想的那么顺利——生物医药的研发一般都需要数年的时间。在资金吃紧的时候，为了维持经营，赵图远们不得不承接外包工程。

“初期，我们需要购买设备做实验，而这些设备同时可以承接其他项目的工程。”赵图远说，迫于生存的压力，他们还会做一些“抗体培养”的外包项目。在三年多的经营中，赵图远逐渐从技术人员转变成项目经理，现在主要负责和科研机构以及大学实验室对接各类项目。他对上市计划仍颇有信心，“我们希望研制出终端药品，计划三年出成绩。”

套现没那么简单

2012年，赵图远的公司终于迎来了第一笔融资。“温州一个商人给我们投了1200万。”赵图远说，这1200万人民币占有公司股份的40%。创业时公司的估值为500万人民币，而在经历了两年的研发后，他们获得了上海市一级的科技证书，在经过专业的鉴定和评估后，公司的估值提升至3000万人民币。

“这相当于我们的股权也在增值。”赵图远说，按照投资合同他手中持有的2%的股份已经在此次融资后稀释到1.2%，而在转出去0.8%股份的同时他获取了相应的报酬。如果以500万作为公司最初的资产计算，赵图远手中持有的股权价值已经由最初的10万人民币升值为当前的36万人民币。

但实际上，赵图远自己体会不到这种升值——他的股权暂时无法套现。按照协议的规定，除去上市之外，他没有其他任何方法可以将这些股份变成实实在在的钞票。而一旦赵图远选择离开该公司，这部分股份也将随之作废。

“这种干股形式主要用来凝聚团队。”赵图远说，进入创业型公司，大家都做好了先苦后甜的准备。只要公司整体向好，员工的积极性就可以充分调动。而从某种意义上来说，这种股份的实际效果或许还强于高工资和高奖金。

按照既定的逻辑，赵图远的公司将会通过研发、评估、融资，第二阶段研发、再融资然后做新药申请，最终申请IPO。而现在经过第一轮融资后，公司的后期研发也进入了攻坚阶段。

“小公司创业和大型公司不同，我们没有试错的成本。”赵图远说，在医药领域像辉瑞、强生这样的大公司可能会一次性投入十几个项目进行研发，其中成功一种即可收回其全部成本，而小公司的项目则“经不起失败”，一旦方向错误，可能全盘皆输。

这也是创业公司的老板考虑给员工分配股权的原因之一，“这是一种定心丸。”

“大公司想要招募员工，只需要给出足够高的工资就可以了，而我们这种资金并不宽裕的创业型公司，只能靠分红来留住人才。”赵图远将公司比喻为一架前行的战车，在这个战车上，所有的员工需“绑在一起”努力奋斗，而股权就是将团队绑在一起的“利益链条”。

现在，赵图远期待的是“第二棒融资者”的到来，他并不担心股权的稀释，因为“有稀释证明这股权有价值”，而对于公司的研发来说，资金才是最重要的，每一次融资就相当于离IPO的距离近了一步。“有了资金，我们才能将研发的项目向临床方向推进。”在赵图远看来，虽然离成功上市的道路还有很远，但他会尽力去推动，“我一直记得，这是在为自己打工，做得好或者不好，都是我自己的选择，我不后悔，更不会退缩，人一辈子总要创一次业，折腾一回才过瘾。”

干股：干股是指未出资而获得的股份。其实干股并不是指真正的股份，而是指假设这个人拥有这么多的股份，并按照相应比例分取红利。

技术入股：技术持有人以技术成果作为无形资产作价出资公司的行为。技术成果入股后，技术出资方取得股东地位，相应的技术成果财产权转归公司享有。

成熟型公司，

合理的股权分配是稳定的保证

讲述者 严洛洛 职务：战略总监 行业：信息咨询

严洛洛所在这家民营咨询公司公司准备三年后冲击IPO。去年，公司内部通过了股权激励计划。按照这套制度，公司董事将拿出5%至7%的股份来分配给各层的员工。

“主要用来保持公司稳定。”严洛洛解释说，公司当前的人数已经超过了300人，而稳定团队尤其是中层管理人员就成为保证公司稳定发展的重点。从公司成立到现在的九年时间里，大型的股权变革只有两次。第一次是在2006年，公司成立三年之际，股东由最初的三人增至五人。严洛洛本人也正是在此次变革中获取了5%的公司股权，成为新增的两个小股东之一。

与赵图远一样，严洛洛也是该公司的“元老级人物”，她此次分配到的股权也一样不需要自己“出资购买”。不同之处在于，严洛洛股份比例较高，拥有一定的经营投票权，可以参与股东会，虽然只是以小股东的身份列席，但她坦言“感觉已经很不一样”。

股权激励，财散人聚

现在身居公司“战略总监”的严洛洛已是公司的高层领导。言谈之间她对于股权分配的考虑更多的是从公司角度出发。

“一家运营超过5年的公司，更多的是追求长期的稳定和突破”。严洛洛说，这也是公司在去年推行股权激励计划的最主要原因：对于咨询公司来说，人员的流动是不可回避的问题。在公司发展小于100人时，原始股东可以负责公司的日常经营，而一旦人数超过额度，则需要引进人才来辅助管理团队。

留住他们的方式无外乎是“高薪”和“股权转让”。

在去年实施的股权激励计划中，大股东承诺在后续的实施中，将拿出5%至7%的股份用以奖励优秀的员工。同时董事们决定，用于奖励的股份额度最多可达到12%，超过7%的部分将由所有的股东集体承担，“早在公司成立时就预留了股份用以股权激励，大股东手里的5%至7%股份本就是代持股。”出于公司长远的发展，股东们在这个问题上没有异议。

现在，公司的中层管理者需要在公司工作满一年方有资格获取该部分奖励。普通员工的这个时间延长到了三年。而无论是中层管理者还是普通员工，要想获得公司股份，都需在公司的KPI考核中获得优异的成绩。

为什么将工作时间定为三年？严洛洛解释说：“三年是一个跳槽的高峰期。在制定这个时间段的时候，股东们更多的是考虑员工对公司的忠诚度。”

恰当配股实现高层和员工的双赢

从整个公司发展的角度看，其最高的管理者和股东们是一个利益共同体，大家一荣俱荣，而“中层则很容易浮漂”。

严洛洛认为能稳定团队的主要方法还是钱。“几百到几十万都是有的”，在问到每年的分红数额时严洛洛这样回答。毫无疑问，这些丰厚的分红奖金是管理员工最有效的手法之一。

同时为了保持股权的稳定性，员工在获得股权后的三年内不得擅自转让买卖，而持股超过三年者可以将此股份转售甚至带走。“这世上没有傻子，”严洛洛说，普通员工们不会为一个不赚钱的股份在这儿白耗时间。

选择在这个时间推行股权激励计划是经过深思熟略的，创业初期的推广可能会适得其反。“初期不赚钱，将股权分散更容易为公司造成一种累赘。”而当前在公司发展相对稳定的时期推行股权激励计划，更容易让公司获得比较稳定的人才配比机制。用严洛洛的话说，这是“帮你在维系现有的支出成本基础上，最大程度地挽留人才”。

从2012年谋划整个分配方案以来，至今公司已经奖励了超过30名员工。根据制度的细则，公司会通过严格的公式来推导出某位员工的配股份额而进行奖励。

成熟型公司的股权激励模式

业绩股票

公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。

或在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。

虚拟股票

是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

经营者/员工持股

激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。

限制性股票

先授予激励对象一定数量的公司股票，但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制，一般只有当激励对象完成特定目标后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。

大公司，人缘好会决定股权的多少吗？

讲述者 张宁 地点：美国 行业：互联网

2006年，张宁加入谷歌中国，与公司签订了股权协议。四年之后，谷歌退出中国大陆，适逢公司有内部转会的机制，张宁携全家来到美国，他本人在公司的职位不变。

张宁拿到的谷歌部分股权属于限制性股权：没有公司投票权；分四年平均行使股权；每年拿到约定股权的25%。公司要求员工必须在公司待满一年才能获得最开始的25%股权，第二年以及以后的25%股权是按照季度获得，每个季度会获得当年应获股权的25%，也就是全部股权的6.25%。

张宁认为大公司的股权对员工极有激励作用。他曾在IBM工作过，但那个时候没有股权，感觉公司和自己没太多关系。但现在一切都不同了—最近谷歌的业绩财报一出，每股涨了150美元左右，张宁说：“这就意味着我又多了一个‘土豪金’。你会开始关心公司的股价，关心你自己业绩的增长。”

张宁股权的总价格与他的年薪挂钩，约占他年薪的30%到40%。而来到美国后，他拿到的股权比原来更多，原因是他在美国同一职位获得的工资更高。同时，他也拿到了公司的一部分期权，数量要比拿到的股份多一些。但是期权对张宁来说意义远小于股权，因为谷歌的股价涨幅已经不会像创业公司那样有很大的想象空间了。

在谷歌这样的大公司，销售业绩、同事评分都决定了你今年的新增持股。一般来讲，张宁每年的新增持股在125%左右。

同事评分系统采取自评和同事互评两部分，每份评价包含大概两三百个单词以及一个评分，满分为五分。在自评阶段，员工会写出一年来自己对公司的贡献，或一些个人需要改进的地方，比如张宁就会写“我的英语沟通能力还不够好”。同事互评也遵循类似模式，分为实名评价和匿名评价两种。评价完毕，还会有部门主管对个人进行评价。接着这份评价会提交给更上级的领导进行评分，上级领导的评分一般来讲和部门主管的评分差不多。最后，谷歌的HR部门会根据个人的年薪资历与评分以及业绩算出个人的新增持股。所以，同事的评价会影响部门主管对你的评分，而部门主管的评分直接决定了你当年的新增持股。

这是不是意味着，人缘好就可以获得更好的评分从而获得更多的好处？

“我不能说完全没有人缘这种关系，但是在我们这里，每个人都把自己的信用看得比较重。哪怕是两个人关系好，需要给差评的时候你也得给差评，否则，你就有可能失去你的信用。”在张宁看来，谷歌内部很多机制都是基于信用体系的。除了免费供应的饮料以及食物，员工出差的报销也完全不用开具发票，说多少就是多少。

谷歌会跟金融服务公司合作，员工可以通过登录内部网站交易自己的股票。但为了规避“内部交易”的情况出现，在季度财报之前两个月，员工不可以交易自己的股票。所以他们一年只有四个月可以对自己的股票进行买卖交易。

张宁是一个价值投资者。2009年，谷歌的股票跌到四五百美元，他会卖掉收回一些现金。最近谷歌股票大涨，他也选择卖掉一部分来降低风险。

在中国，张宁卖掉自己的股票需要缴纳30%左右的个人所得税，而在美国则需要缴纳45%左右的个人所得税。在美国，一般卖掉股票的现金会在两到三天打款至自己的账户，而在中国，获得现金需要一个月的时间，因为当中还涉及到汇率的转换。

谷歌的双层股权制

篇4

近些年随着创业的兴起，一大批初创公司诞生。那么在这些公司运行的同时是需要遵守法律的。有不少的创业朋友在创业过程中遇到了一系列的法律问题。那么你知道创业公司常见的法律问题有哪些吗?小编就给大家解答一下，希望对大家有所帮助，欢迎阅读!

【1】创业公司常见的法律问题有哪些

1、有限责任公司的执行董事和法人代表必须是同一人吗?

答：《公司法、有限责任公司的执行董事和法人代表必须是同一人吗?》第十三条规定：“公司法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或者经理担任，并依法登记。公司法定代表人变更，应当办理变更登记。”

由此可见，法定代表人不一定是执行董事，可以是不同的人担任。

2、执行董事跟董事长又有什么区别?

答：《公司法》第四十五条规定：“有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人;但是，本法第五十一条另有规定的除外。……董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。”

第五十一条规定：“股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。执行董事可以兼任公司经理。”

简单的说，一般有限公司都要设立董事会，董事会要设立董事长，而人数少规模小的公司可不设董事会，只设一个董事，就是执行董事。同一家公司是不可能同时存在董事长和执行董事的。

3、同一个自然人是否只能担任一家公司的法人代表?

答：我国《公司法》并未限制同一个自然人担任多家公司的法定代表人。

4、同一个人 100% 持股的法人身份是否可以存在于多家公司?

答：个人100%持股即一人有限公司。

《公司法》第五十八条规定：“本法所称一人有限责任公司，是指只有一个自然人股东或第五十九条规定：“一个自然人只能投资设立一个一人有限责任公司。该一人有限责任公司不能投资设立新的一人有限责任公司。”

由此可见，一个自然人不能以100%持股法人的身份存在于多家公司。

5、公司一般用到哪些印章?它们的作用与法律效力如何?

答：公司印章主要包括公章、财务专用章、合同专用章、法人私章这集中，需根据相关规定到工商、公安、开户银行备案或预留印鉴。

公司公章，是功能较全面的印章，税务登记，各种行政文书，证明与合同都可用此章用印。

财务专用章，用于银行的各种凭据、汇款单、支票等的用印，及财务相关文书材料中。

合同专用章，用于合同签订。

法人私章(非公司印章)，通常用在注册公司、企业基本户开户、支票背书的用印。

在效力方面，公司各印章的效力都是一样的，都代表公司意志，但是如果某种专用印章出现在不属于其使用用途中，如合同专用章用于支票用印，则效力会产生瑕疵。

6、开办一个电子商务网站需要什么样的牌照?

答：如果是B2C网站的话只要是普通网站的备案号就可以，不是强制性要ICP的，按照国家的法规解读，网上卖东西属于线下交易，所谓经营性是指网站本身是否有收费服务，B2C网站本身是免费的。如果本身具有收费服务的经营性网站，则需要办理ICP，否则属于非法经营。申请ICP经营许可证需注册资本达到100万以上。

7、几个朋友合伙创业，如何分配股权?初创公司几个投资人，各占多少股份合适?

答：法律上并没有强制性规定，可自由协商确定，这种情况下的共同创始人之间的股份分配，大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。这些技术性因素不是全部，甚至是次要的。

有的团队非常注意这些分配股权要素，事后依然出现了分崩离析;有的团队是拍脑袋决定的股权分配，但是一直团结到胜利的最后一刻。由此可见人的因素是最重要的。团队分配股权，根本上讲是要让创始人在分配和讨论的过程中，从心眼里感觉到合理、公平，从而事后甚至是忘掉这个分配而集中精力做公司。这是最核心的，也是创始人容易忽略的。因此提一个醒，再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。希望创始人能够开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业伙伴的由衷认可。

8、有限责任公司多人出资建立，股东之一与其他股东发生分歧，希望退出，其余股东应该如何处理?

答：首先，公司法规定，公司成立后，股东不得抽逃出资。因此一般情况下可通过股权转让的方式实现退出。《公司法》第七十二条规定：“有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的，视为同意转让。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例;协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。”

同时公司法还规定，在一些特殊情况下，对股东会的决议投反对票的股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权：

(一)公司连续五年不向股东分配利润，而公司该五年连续盈利，并且符合本法规定的分配利润条件的;

(二)公司合并、分立、转让主要财产的;

(三)公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现，股东会会议通过决议修改章程使公司存续的。

9、天使投资、VC、PE 介入企业的节点是什么样的?分别起什么作用?

答：天使投资：公司初创、起步期，还没有成熟的商业计划、团队、经营模式，很多事情都在摸索，所以，很多天使投资都是熟人、朋友，基于对人的信任而投资。熟人、朋友做天使投资人，他的作用往往只是帮助创业者获得启动资金;而成熟的天使投资人或者天使投资机构的投资，则除了上面的作用外，还会帮助创业者寻找方向、提供指导(包括管理、市场、产品各个方面)、提供资源和渠道。

VC：公司发展中早期，有了比较成熟的商业计划、经营模式，已经初见盈利的端倪，有的VC还会要求已经有了盈利或者收入达到什么规模。VC在这个时候进入非常关键，可以起到为公司提升价值的作用，包括能帮助其获得资本市场的认可，为后续融资奠定基础;使公司获得资金进一步开拓市场，尤其是最需要烧钱的时候;提供一定的渠道，帮助公司拓展市场。

PE：一般是Pre-IPO时期，公司发展成熟期，公司已经有了上市的基础，达到了PE要求的收入或者盈利。通常提供必要的资金和经验帮助完成IPO所需要的重组架构，提供上市融资前所需要的资金，按照上市公司的要求帮助公司梳理治理结构、盈利模式、募集项目，以便能使得至少在1-3年内上市。这个时候选择PE需要谨慎，没有特别声望或者手段可以帮助公司解决上市问题的PE或者不能提供大量资金解决上市前的资金需求的PE，就不是特别必要了。

10、天使投资人一般占创业公司多少股权?

答：天使投资一般不会要求控股，10%左右是一般尺度，小于5%或大于30%是出现概率较低的情形。

【2】创业公司各个阶段要注意的法律问题

一、初创期

1、合伙协议

创业团队在公司注册前，需要签订“股东协议”，这是未来公司运营的基石。由于初始创业者大多都是关系密切的亲戚、同学或朋友，往往羞于谈及权力、利益、责任分配问题，而且在准备创业时更注重如何在外部开拓业务而不重视内部建构，公司基础打不好，其它都是空中楼阁，微不足道。

在创业初期的激情过后，公司发展壮大后或遭受挫折时，就很有可能会在上述问题上产生纷争，如果不能妥善处理就会导致创业中途失败。

为了能够有效的规避这类问题的发生，就要求在创业伊始通过合伙协议或公司章程等制度性文件来明确各个创业者之间的权利义务划分。这些制度性文件能够有效地避免和解决以后利益分配不公，债务承担不平的问题。

创业者可以就各自占创业事项多少利益比例，各自承担的债务比例，各自的工作内容，如何引入新的创业伙伴和退出机制等问题都做出明确约定。一旦发生法律纠纷，这是保护所有人合法权益的有力武器，在制定协议环节建议咨询专业律师。

2、劳资问题

没有规范的公司制度，容易引发劳资纠纷。创业公司大多机构简单，没有充足的资金，没有规范的管理制度，这些都决定了创业型企业首先面临的不是赚钱的问题，而是能否活下来和活多长的问题。创业者的注意力集中在减少成本、创造利润上。恰恰相反，国家制定《劳动合同法》的本意是为了保护工人利益，这正好与创业时期企业降低成本的需求相矛盾。因此，这也决定了企业对法律的需求主要体现在解决员工劳动争议纠纷方面。

二、成长期

企业经历过创始期的艰难，终于存活下来，有稳定的客户，开始步入正轨，进入成长期。这个时期的公司内部管理相对规范，这个阶段公司主要协调对外商业关系，所以对法律的需求主要表现在合同事务方面。比如，需要和经销商签订“产品销售合同”或“买卖合同”，服务业需要和客户签订“服务合同”或者“咨询合同”。自有资金不足的情况下，公司向银行申请贷款需要签订“贷款合同”，或者从股东处贷款需要签订“股东贷款协议”。

公司在这个阶段可能会引入新的投资者，甚至是VC/PE这样的专业投资者。如果只是一般的投资者，那么只需要签订“股权转让协议”即可但如果是VC/PE，需要签订一系列复杂的“投资协议”并调整公司架构。这个时候需要专业律师来协助公司处理专项法律服务。

三、成熟期

经历了前几轮大浪，能留下的企业已经是百经沙场的高手了，有实力去吞并小公司或者引入大量投资实现规模扩张，这个阶段主要体现在融资投资两个方面，企业融资主要是利用资本市场即股票和债券融资。

企业扩张主要是采用多元化投资、战略投资、并购扩张三种商业模式，会涉及投融资方案设计与法律风险分析，拟定“股权收购协议”或“资产收购协议”，这些合同的条款都非常复杂，而且签约前需要律师和财务人员进行尽职调查，所以公司需要聘请有经验的并购律师，提供关于并购的专项法律服务。

除了外部律师外，公司内部也需要建立法务部处理日常事务，处理商务谈判，法律文件草拟，劳动关系处理等，并做出法律风险预警。

四、上市期

上市阶段需要和投资银行、会计师、律师、公关公司签订非常复杂的专业服务合同，这个阶段公司肯定已经聘请了专业的证券律师，不细说。

【3】创业公司股权如何分配更合理

股权分配时，平均主义是一种不健康的结构。一些创始人富于理想主义，总希望有股权，平均分。比较常见的是3个创始人，每人30%多，或者2个创始人，五五分，但这些都是不健康的结构。原因在于，团队中没有一个说话绝对算数，在面临重大决定时也容易出现问题。所以，在融资前创业公司就需要把公司的结构调整到一个相对健康的状态。

篇5

一、企业初创期知识型员工流失原因

事实上，造成初创企业知识型员工流失的原因是很多的，如企业因素、社会因素、个人因素、客观环境因素等等。结合初创企业人力资源管理的特点以及知识型员工的性质可以从物质激励、工作性质、组织管理和发展机会四个角度分析员工流失的原因。

（一）物质激励角度。虽然说知识型员工对个人发展、精神激励更为看重，但对于向我国经济生活水平尚不发达的情况下金钱财富仍然是所看重的一项重要激励因素。由于初创企业的资金实力有限, 在给予员工的物质报酬方面无法与大型企业竞争。并且由于初创企业缺少科学的绩效考核体系，对于知识员工的报酬激励往往与普通员工趋同，使知识型员工感觉自己得不到重视。

（二）工作性质角度。处于初创期的企业在市场竞争中处于劣势地位，尤其是在竞争异常激烈的环境下，企业为了生存和发展往往需要员工付出超乎寻常的努力。与普通的员工相比，知识型员工对工作环境的要求更高，因为他们很多是从事着研发、管理等脑力劳动，需要有一个良好的工作环境才能激发他们的才智和工作创造性。

（三）组织管理角度。初创阶段的企业的人力资源管理处于意识初萌、认识粗浅、开始觉醒的初级阶段。因为自身的先天条件不足，初创企业既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企的制度完善。初创企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。

（四）发展机会角度。知识型员工具有实现自我价值的强烈愿望，看重企业能否为自己提供事业发展空间。现实中员工在企业初创阶段很难获得来自企业的培训机会，一方面由于企业缺乏充足的资金往往无力为员工提供正规的培训学习项目，企业也缺少培训部门和培训老师。另一方面在企业的初创阶段, 员工的流动率高是一个不争的事实, 这使企业不愿把有限的资金投入到存在不确定性的培训中。

二、知识型员工流失对初创企业的风险

（一）知识型员工的流失导致企业核心竞争力的下降。知识型员工的流失可能导致企业赖以生存的核心机密的泄露。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。

（二）知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。

（三）知识型员工流失使得企业培训成本增加。知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

（四）人员流失造成企业声誉被破坏的成本。如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。

三、减少企业员工流失的策略

（一）创新激励模式。在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，创业企业当前可能实力有限无法给知识型核心人才提供具有市场吸引力的报酬，但是企业可以充分利用自身优势创新激励模式，对员工给予最大回报。例如，可以采取员工持股、股权激励、期权激励等方式，将公司发展与核心员工自身利益结合起来，促使员工为公司的未来发展而贡献。

（二）公正的考核模式。造成创业企业知识员工流失的一个重要原因是员工工作的努力程度不能得到合理公平的考核。要充分利用绩效反馈和面谈，使员工了解自己在绩效周期内的业绩是否达到了预期目标，并能够探讨绩效未合格的原因和制定绩效改进计划，使员工和企业更加理解和信任并及时修正绩效考核的形式。

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关键词:保荐机构;保荐代表人;投资银行;合伙;期权

中图分类号:F830.91文献标识码:A文章编号:1003-949X(2007)-12-0080-02

2003年10月9日,中国证券监督管理委员会通过了《证券发行上市保荐制度暂行办法》(以下简称《办法》),标志着我国证券发行制度由通道制向保荐制的转变｡保荐制实施后,保荐机构与保荐代表人之间的利益冲突成为这一制度正常运行的巨大障碍,这一问题也成为学界关注的焦点热点问题｡

1.投资银行与保荐代表人之间的利益冲突

保荐制从问世之初也引起了巨大的争议,光大证券保荐人风波就是集中爆发｡这一事件反映了处于这一新型制度核心位置的主体,证券公司(保荐机构)与保荐代表人之间的冲突｡而在实际操作中,作为证券公司的下属部门--投资银行对证券市场发行､交易以及保荐企业上市等方面的业务最熟悉,因此实际上保荐机构一般都是由投资银行(以下简称投行)担任｡目前,投行与保荐代表人之间的冲突不断,具体表现为以下三个方面:

1.1在投行看来,保荐制在某种程度上可以理解为对垄断资源的市场化分配｡保荐代表人数量的多寡直接影响证券公司业务规模的大小｡保荐代表人考试竞争的激烈及证券公司之间的争夺都导致保荐代表人不断寻求自身利益的最大化,其薪酬越来越高,流动也越来越频繁｡

1.2在保荐代表人看来,高薪的背后有另一种苦衷｡我国目前保荐制度下,主承销商和保荐机构合为一体,很多证券公司存在大量的国有体制缺陷､违规行为､不良资产､经营亏损,保荐代表人作为证券公司的从业人员在这样的平台和组织结构下也难“独善其身”,甚至受制于公司的不规范而影响其正常履行保荐职责｡再从目前证券发行保荐项目实际运行状况来看,最终是否承销保荐某一发行项目,主要还是公司领导决定,而不是保荐代表人从专业角度判断｡

1.3在管理层看来,由于保荐机构与保荐代表人之间的责任划分很难清晰,因此在具体实践中难以对保荐追究明确的责任｡《办法》第七十三条的规定只是保荐代表人的形式责任,实际上,从几次处罚的情况来看,管理层对于保荐代表人的惩罚都显得过轻｡

2.业界的三种思路及其利弊

1.1合伙制

主张合伙制的学者认为投行最具备实施“合伙制”的条件｡因为投行的主要职能是为证券市场提供专业的保荐服务,要求投行人员为自己的保荐意见承担相应的责任｡这符合合伙制中“风险共担,利益共享”的特点｡证券公司的经纪业务和资产管理业务则主要属于业务,没有实施合伙制的必要,证券公司整体实施合伙制并不现实｡

投行实施合伙制的理由主要有以下几点:第一,保荐机构资格的取得主要依赖于保荐代表人资格及其人员数量｡因此,如果由保荐代表人自然人合伙成立新的机构,也可以承担证券发行上市的保荐工作｡第二,国际上专业中介机构通行采用由中介专业人员组成的合伙制形式,比如律师事务所､会计师事务所､咨询公司等｡这表明保荐合伙制不是不可行的｡第三,证券发行上市保荐业务中,保荐职能具有和证券承销职能分离的可行性,完全可以独立出来｡

1.2有限合伙制

主张这一观点的学者认为,证券公司作为有限合伙人向投资银行提供绝大部分资本,对投行这个有限合伙制企业承担有限责任;投行业务骨干作为普通合伙人,提供一小部分资本,对企业承担无限责任｡作为普通合伙人的投行骨干负责日常经营管理｡同时,作为有限合伙人的证券公司应与普通合伙人签署协议,规定双方的权利､义务｡

同样有学者提出质疑,认为目前的证券公司的产权制度､管理制度以及收入分配制度都不支持此举措的实施｡总之,保荐代表人在履行其职责过程中所面临的最大风险,是在不发生违法违规行为的条件下,因有关业务人员不尽职所引致经济责任､行政责任乃至刑事责任｡这些责任通常不是业务人员个人所能承担的,最终还是需要由证券公司承担｡这一制度就缺乏实际的可行性｡

1.3更强调保荐机构的责任

这种思路是随着保荐代表人资格的放开而提出的｡华欧国际投行部总经理贺志华认为,放开保荐代表人的资格是大势所趋,在香港,保荐代表人资格考试每月举行一次,考试人员不局限于证券行业,律师也可以参加考试｡但是通过保荐代表人资格考试并不表明就可以从事投行业务,须由证券公司或者投行根据其业务能力和水平为其申请执业证书｡

三､实施股票期权制的理由及具体路径

其实,问题的关键在于保荐机构与保荐代表人之间的权责划分不够鲜明,即保荐代表人的权､责､利不够明确｡笔者的观点是:在加强保荐机构责任的同时,以股票期权制激励保荐代表人｡

3.1实施理由

3.1.1符合现行法律法规的基本要求

《证券法》第一百二十三条规定证券公司只能是有限责任公司或者股份有限公司｡有学者把此规定的根源归结为三个[6]:其一,重要性考虑｡这么关键的行业国家是不允许私人涉足的;其二,垄断性考虑｡由于证券公司一般由国有银行投资或是相关部门改制而来,在形成一定规模之前｡私有的企业是不可以参与竞争的;其三,走捷径考虑｡设计者认为可以直接参照国外投行的现有体制｡证券业毕竟是一个完全陌生的领域,初创时需要由国家宏观调控多一些,随着行业初具规模就能够逐步放开｡但无论当时的立法动机目的如何,证券公司必须是股份有限公司或有限责任公司的性质却不得不为大众所承认｡所以,我们只有在现有的法律框架之内去构建保荐制度｡

3.1.2与我国目前社会状况相适应

合伙制与有限合伙制的共同点为保荐代表人都要承担无限责任｡但要使保荐代表人的利益与责任一致,无限责任并不是唯一的途径,实行期权制同样可以达到这种效果｡金融企业特别是基金业是类似律师､会计师行业的知识服务性行业,没有太多的固定资产,更多的是依靠人的知识和智慧｡通过股权激励机制,可以将个人发展与公司利益结合起来｡对投资者而言,稳定的投资团队有利于投资理念的确立,可以保证较为稳定的收益｡对于公司而言,稳定的管理层和员工队伍有利于充分发挥人力资本的潜力,有效控制经营成本｡

3.2具体措施

3.2.1加强保荐机构的责任:(1)保荐机构是中介链条的“第一看门人”｡在保荐人､律师事务所､会计师事务所､评估师事务所和公关公司等诸多中介机构中,保荐机构应统一协调,各中介机构积极配合,团结协作,保持沟通,以降低各自的和共同的风险｡应赋予保荐人在上述情况下采取某种制约机制的权力,如审计调查的一些权力,包括向监管当局的直接检举通道,一定的行政惩罚权力及打击违规行为的权力等｡(2)上市保荐人的担保力不足,不足以抑制上市公司违规造成的金融风险｡一旦上市公司发生了违规情况会连累到上市保荐人(一般是主承销商)这样单凭主承销商的力量是难以抗衡违规行为所造成的金融风险,如果有几个“辅助保荐人”就能够有效分担化解风险｡(3)实行保荐制的国家一般都对保荐人违规和失职规定了严厉的处罚措施,以提高上市行为的规范性｡不同的是,其他国家和地区一般仅是将保荐制在创业板实行,而我国是在主板和中小企业板同时实行,对违规的处罚应该进一步加强｡按照目前的规则,对保荐人“不良记录”的处罚还是太轻,目前保荐人所承担的仅是除名等行政处罚责任,这与他们的高收入乃至有可能得到的灰色收入相比,可能起不到威慑作用｡

3.2.2其他方面:(1)鉴于我国创业板市场处于初创阶段,保荐人和上市公司可能存在不规范的地方,为了进一步降低市场风险,提高保荐人的保荐责任,应该设立保荐人风险基金,或从保荐费中提取,或要求保荐人事先提交一定数额的资金｡保荐人基金的所有权归保荐人,但应由证监会指定的机构进行管理｡一旦保荐人违反了创业板上市规则并因其保荐责任对投资者造成了损害,经认定后从保荐基金中提取一定比例进行赔偿｡(2)成熟股市的经验表明,自律性组织熟悉市场运行,对违规行为十分敏感,而且对会员管理更为广泛,方式更为灵活,可以用协商､劝告等方式解决问题｡因此,应增设保荐人协会制度,以此作为保荐人自律性组织,使其更为规范地为上市公司服务｡(3)建立社会诚信纪录(4)公司产权制度改革必须深入完成｡我国证券公司一股独大的产权构成很不合理,使其法人治理结构始终难以规范､健康地发展,更难按照现代企业制度进行运作,合伙人制也当然无法实施｡

参考文献:

[1] 陈为.光大证券保荐人风波 保荐制改革面临倒退危机[N].证券市场周刊,2005-12-12.

[2] 管伟.保荐代表人制度几点不足[N].南京日报,2005-5-1.

[3] 陈劲.合伙制证券公司有多远[N],2005-11-8.

[4] 王国刚.实行保荐人制应注意的四个问题[N],2003-8-22.

[5] 汪涛.证券公司､基金“股权激励”在路上[N].21世纪经济报道,2004-3-5.

篇7

民营医药企业的制度缺陷分析

管理制度缺陷，经营效率水平低。家庭、家族制可以说是民营医药企业与生俱来的自然形态。家族企业中，所有权与经营权紧密相连，企业的决策权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。这一方式在企业资金规模较小的初创时期以无可比拟的成本优势和竞争优势发挥了重要的作用。但随着企业规模的发展壮大，管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，集权式的家长管理必然力不从心，民营企业主不可能再事无巨细、亲历亲为。加之，不少民营医药企业管理人员身担产品开发、经营。市场开发数责，但他们往往对经营管理并不在行，能整合各种资源的企业家不多，造成企业管理的效率水平低下。

人才资源匮乏，缺乏激励机制。民营医药企业中专业技术人才尤其是高新技术人才严重匮乏。在民营医药企业中，既懂专业知识，又能拓展市场、参与管理的复合型人才较少。缺少能挑大梁，且年龄在30～50岁之间的新药开发带头人或学科带头人；缺少既懂药学技术又熟悉国际医药市场，懂得外国法律，运用知识产权保护自己的专门人才；缺少精通药品的GMP管理和拓展医药产品市场的高级管理人才。又由于民营医药企业缺乏有效的人才管理制度和激励约束机制，人才流失现象比较严重。即使是销售额名列前茅的大型民营医药企业，在药学专门人才的留用方面仍然存在诸多困难而中小型民营医药企业更是由于择业观念和用人机制上的误区，吸纳专业技术人才尤为困难。

资金融通困难，发展后劲不足。虽然从整体上看民营医药企业呈高速发展趋势，但相对于其他经济类型企业尤其是国有医药企业而言，民营医药企业所获得的政策支持是有限的，民营医药企业在发展机会、发展条件等的竞争中往往处于劣势地位。其中大部分的民营医药企业规模还比较小，由于对银行而言贷款给民营企业的风险相对较大，因此，在通过争取银行贷款筹措发展资金时民营医药遇到的阻力更大，融通资金困难。另外，有些民营医药企业主易受狭隘思想观念和短期经济利益的驱动，信用观念淡薄，信用程度偏低，这也造成其融资困难的原因之一。融资困难致使民营医药企业不可能在市场开拓、技术改造和新药研发方面投入很多的资金，企业只能在小规模经营上徘徊，甚至被市场所淘汰。

技术创新不足，难获竞争优势。民营医药企业的技术水平普遍较低．突出表现在新药开发能力弱、新药数量少、产品科技含量低。多年来，我国民营医药企业的新药创制能力一直比较薄弱：西药97％是仿制国外品种；从中药来看，由于缺少现代医药理论和技术的支持，开发的中成药很难进入国际市场；从医疗器械看，大多数产品仍处于中、低档水平，缺乏自行研制的高、精、尖医疗诊断和治疗设备。在新药研究资金的投入方面，国外制药公司每年研制新药的投入一般为销售额的8％～15％，有的甚至高达20％，而我国医药企业的研究开发费用平均不到销售额的1％。民营医药企业的研发费用更是由于其规模、资金等原因而少得可怜。这样致使民营医药企业在当今医药科技发展很快的情况下难获竞争优势。

民营医药企业制度创新探析。改变家族式管理，建立现代企业制度。家族管理有诸多与现代化管理不相适应的弊端，适应不了企业进一步发展壮大的要求。民营医药企业应努力依照现代公司的制度框架，结合企业实际，创设适合企业自身特点的企业组织管理体系，建立健全科学的决策机制和企业各项工作流程，完善企业内部控制制度。应逐步理顺企业产权关系，积极引入新的产权形式和激励机制，彻底打破原有不合理的管理模式，探索建立开放、高效的能与国际接轨的全新的企业管理模式。应分离企业的所有权和经营权，建立有效的约束和制衡机制，规范法人治理结构，实现管理的专业化和制衡化。法人治理结构是企业公司制的核心，是有效避免人“道德风险”和“逆向选择”重要的制约机制，也是提高民营医药企业经营效率的制度保障。

引进专门技术人才，建立激励机制。面对医药市场的激烈竞争，民营医药企业内部必须积极树立任人唯贤。任人唯能的管理机制，培养和吸纳兼备医药专业知识和经营管理知识并有实战经验的职业经理，从层次、知识、技能、年龄等方面优化人力资源结构。民营医药企业应大力引进和培养医药专门技术人才，重视人才的合理选拔使用，采取有效的激励措施，吸引并留住人才。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能．为企业创造出更多的财富。这些激励手段包括股权激励、工作激励、授权激励等。实行股权激励制度是凝聚人才的一个有效措施。这一措施将经理人员的个人利益与企业的经营业绩联系在一起，能有效调动经理人的积极性和创造性，防止经理人的短期经营行为，提高经理人的努力程度，延长其为企业服务的年限。

拓宽融资渠道，增强企业经济实力。民营医药企业应提高负债意识，走自身积累、直接融资和间接融资相结合的道路。民营医药企业介入资本市场主要有以下两种方式：一是由民营企业发起设立股份有限公司，并公开发行股票上市。目前17家民营医药上市公司中有9家属于此种方式，预计未来这仍将是主要途径；二是通过直接或间接收购上市公司股份并取得控股权，而后进行资产重组的所谓“借壳上市”方式。随着我国证券市场的逐步规范和发展，近年来民营医药企业“借壳上市”也渐渐增多，如健特生物、四环药业、青岛东方等即是如此。民营医药企业在进行多渠道融资的同时应不断加强内控，完善企业财务制度，降低财务风险，进一步提高资金的使用效率，增强企业的经济实力和发展后劲。

篇8

［关键词］家族式管理中小型企业制度创新制度改革利弊

改革开放以来，我国中小型企业发展迅猛，逐渐成为中小型企业的主体。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在中小型企业已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。而如此众多的中小型企业，绝大部分采用的都是家族式管理。在一般人眼中，家族式管理通常被视为“贬义词”，很容易将它与“用人唯亲”、“家长制”等词汇联系起来。然而一个不容忽视的事实是，采用家族企业在世界各国经济中一直发挥着重要作用，甚至是企业存在的一种占主导地位的形态。比如家族企业占GDP的比例，韩国为48．2％，中国台湾为61．6％，马来西亚为67％，菲律宾和印尼最大的十个家族企业占了本国市值的一半。泰国和中国香港，五个最大的家族企业占了26％的市值总值；在美国，家族企业制造了78％的就业机会，制造了全美GDP的50％；在世界500强中，有40%为家族控制的企业。

尽管家族企业数量如此众多，在经济份额中所占的比重也如此之大，但其中的绝大部分又不可避免地存在“短命”现象。据研究显示，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。相比之下，我国家族企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。资料表明，我国每年新生15万家中小型企业，同时每年又有近10万家中小型企业退出市场，有60％的中小型企业在5年内破产，有85％的中小型企业在l0年内消亡，其平均寿命只有2.9年。因此，辩证看待家族企业和家族式管理，客观分析其利弊，找出中小型企业由家族式管理到科学管理的对策，对提高中小型企业的管理水平、延长企业的寿命是非常必要的。

一、家族式管理的优势

（一）决策迅捷可靠，执行能力强西蒙认为，管理就是决策。企业的管理过程就是一系列决策制定、执行和反馈的过程。实行家族式管理模式的企业，人权和财权一般都牢牢地掌握在企业一个或少数几个人手中，便于创业者控制企业，使他能“个人说了算”，所以决策一般都是集权式决策。集权式决策迅速、快捷，适合于快速变化的市场，这对于创业初期资金和管理能力都较缺乏的家族企业是至关重要的。而且企业所有权与经营权是统一的，作为所有者，必须谨慎决策，一旦失误，他和家族其他成员所拥有的资本将付诸东流。这种特殊的产权制度是减少企业决策失误的重要保证。凭借着所有者、经营者二位一体的高度责任心，对市场机遇的准确把握，灵活多变的经营策略，可以减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。在做出正确性的决策之后，更重要的是迅速有效地执行决策。家族内部成员之间长期共同生活形成了深厚情感，有着高度的认同感和一体感，有着不可言传的默契关系。因此，能够在决策执行中较有效地去实践决策者的思想。在中小型企业的创业初期，家族式管理的决策迅捷，并有很强的执行能力，是很多企业做不到的，这也是中小型企业能够初步成功的秘诀。

(二)利益高度相关，有利于产生较佳的激励效果家族企业内的主要经营管理人员一般都由家族成员担任，有着共同的家族整体利益，会视企业为自己的生命，为了企业，家族成员可以不惜自我牺牲、义务工作，这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，使企业不必花高价从外部聘请经营管理人员，有利于降低企业内部管理成本，符合管理学最小成本原则，也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。更可贵的是，在企业发生财务困难时，企业家的亲属能在企业不能发工资的情况下坚持义务工作，帮助企业渡过难关。另外在家族企业中，也不存在高昂的委托-费用。企业运营过程中的人事矛盾和利益冲突也可通过家族成员之间不可言传的共识和对“家长权威”的无条件服从这一“人治”方式弥合，节约了巨额人力资本，为企业的低成本战略奠定了基础。

(三)信任程度高，能有效降低企业组织费用在社会变迁、市场变化过程中，交易中的风险和不确定性是相当大的，出于安全的考虑，选择以血缘为背景的家族制，凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源，构建起一个具有强烈而全面的信任关系，可以迅速建立起新的集团认同，既能保证企业的有效运转，又能降低企业的组织费用。

(四)所有权和经营权合一，有利于降低成本成本发生在所有权与经营权分离的企业制度里，尤其是经理式公司里。当股东退出决策层、企业经营决策权由经理们把持时，就会出现经理(者)的疏忽、偷懒、挥霍与作弊的行为，出现了成本，从而侵吞所有者的利益。而在家族式企业里，当所有权与经营权都集中于创业者一人时，这些经营管理者不拥有主要的决策权，同时家族的控股者可直接决定这些经营管理者的去留问题，就不存在成本的问题了，即使有也很低。

二、家族式管理的弊端

家族企业的上述优点，使得它成为中小型企业初创期进行资本原始积累的几乎唯一选择，并对中小型企业顺利度过艰难的创业期起到了关键性的作用。但当企业完成了资本的原始积累，开始发展壮大后，依然过分依赖于传统家族制度来整合企业资源，就很可能严重束缚企业的进一步发展。

(一)经验决策，极易导致决策失误决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越大，投资的风险也越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。但家族式管理往往缺乏科学的管理机制，是凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去维系，而不是靠健全的机制和客观的事实来判断。所以容易导致企业战略决策失误。加上当家族管理者为维护自身地位时，常会排斥异己，一意孤行，使决策错误的概率增大。尤其是随着企业发展壮大，需要处理越来越庞大的信息流，家族信息收集和处理能力的不足引发的决策错误可能是致命的。

(二)任人为亲，企业员工素质偏低家族式管理企业中，家族观念根深蒂固，容易导致任人唯亲，使家族自闭于社会管理资源，而企业的发展壮大，亟需人才加盟，如果都从家族中选取，就难免鱼龙混杂。企业核心管理成员也往往是同一家族成员，有的即使不是亲属，也起码是私交甚密的朋友、故交之类，因此阻碍了外来人才的进入，挫伤了人才的积极性，致使企业竞争机制效率低下，失去企业发展的动力。

(三)内耗严重，降低组织效率由于家族企业的管理人员多来自亲朋好友，有一部分便凭借自己的特殊关系，在工作中不任劳任怨、恪尽职守，或者就算心有余而力却不足。更有甚者，凭借与老板的特殊关系，不是一心一意把工作做好，而是借工作之便，从中渔利，使公司利益蒙受损失。在合伙制的家族企业中，又往往存在内耗、勾心斗角、互相防范。这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。

(四)产权单一，阻碍了企业规模扩大家族企业总体产权很明晰，但内部产权往往界定不清，导致分配问题的出现，并最终影响到企业的稳定和长期发展。创业初期，资金来源主要依赖于家族内部，当企业快速发展时，家族往往无力再提供企业进一步所需的巨额资金。而通过其他融资方式又会产生稀释某些成员股权的可能，所以常常导致家族企业再融资过程的难度提高、时间成本过大，影响企业发展规模的进一步扩大。

三、家族式管理基础上的制度创新

从以上家族式管理的优点和缺点对比中我们基本可以下这样的结论，即：在中小型企业创业初期，家族式管理相对于其他管理方式具有很显著优势，能够帮助企业快速地立足和初步发展；但是当企业发展到一定规模后，家族式管理便显现出许多比较严重的弊端，足以导致企业的破产和倒闭。因此在企业发展到这种程度以后，在管理制度上便应当相应地做出改革和创新。

在制度改革之前，必须强调的一点是家族企业并不等同于家族式管理。家族企业是从产权上界定，指的是家族共同拥有占支配地位的所有权，并能合法地将其所有权在家族内部传承的企业组织形态。而家族式管理，则是从经营管理权上界定，指的是在家族企业中，所有权和经营权为一体，集决策者和执行者于一身，全部或主要管理岗位都由家族人员把持，最终决策权掌握在“家长”手中，采用集权化的专断领导方式，企业行为以伦理道德规范来替代经济行为规范的管理模式。所以中小型企业可以以家族式管理起步，在发展稳定后还是可以保持家族企业，但是管理方式必须改革和创新。

(一)淡化家族制，完善公司治理机制任何一个现代企业，仅靠个人权威、情感管理是不够的，没有法制建设，没有组织程序，是不可能持续健康发展的，这也是家族企业之所以“短命”的重要原因。因此家族企业应不失时机地推进家族制度向现代企业制度转变，完善以董事会为核心的公司治理机制。一是在企业经营机制上，实现所有权与经营管理权分离，使企业管理由家族化走向社会化。即使是兄弟、父子均要产权明晰，两权分离，成立董事会、监督会，与经理班子的职能要分开；二是要有监督机制，董事会对管理层的监督与约束机制非常重要，完善制度是提高管理、解决矛盾的最好办法；三是要有激励机制，对经营层要有完善的激励机制，除了精神激励以外，工资、奖金均要与价值、利润、成本结合起来，必要时，股权激励也是一种十分有效的方法，但股权人数不宜多，数量不宜多；四要有约束机制，包括制度约束和道德约束。

(二)加强团队合作，完善决策机制家族企业高度集权的决策方式，在企业规模不大，不必面对强大的竞争对手时起到了一定作用，即提高了决策效率。但是在经济发展日新月异，商场如战场，环境瞬息万变的今天，这种决策方式已经不能适应发展的需要。因为一个再好的企业家也不可能对自己的企业了如指掌，并了解千变万化的市场，做出绝对正确的决策。所以要想进一步发展，就必须在集权的基础上适当分权，建立有效的决策机制，而不能在决策上搞“一言堂”。正如美国著名管理大师德鲁克所指出的：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子。”因此，家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队，摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式，使企业逐步规范化，逐步建立和完善各项规章制度，包括决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等，集思广益，减少决策失误。

(三)明晰产权，逐步实现产权多元化家族企业单一的产权结构，具有无限连带风险责任，无法适应资本运作社会化的要求，不能实现大规模融资，限制了家族企业的扩展。要使家族企业演变成现代企业，就要打破家族产权“一股独大”的封闭结构，通过吸纳社会资本和产权流动形成合理的股权结构，做好股权的逐步分散化。一是要明晰产权。对企业进行股份制改造，划清家族成员之间的产权界限。二是优化产权结构，实施产权多元化。产权多元化通过吸纳外部资金入股；通过与其他企业合资、合作、合并，或者兼并其他企业，有条件的家族企业可以通过上市实现资本社会化。产权多元化还可以通过将股权奖励给有突出贡献的员工，调动他们工作的主动性与积极性，实现风险共担。

(四)淡化血缘亲缘观念，重构企业文化家族式企业往往具有其独特的企业文化，这些文化在家族式企业的发展初期是一股必不可少的力量，起到了积极的推进作用。但要求发展企业必须是开放性的，企业在市场中其管理结构及价值观念，需要不断完善和调整，尤其是其文化的内涵，需要不断地深化和兼容。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念，破除家族与非家族成员不能一视同仁的价值标准，突破家族文化的制约，树立“平等”、“参与”、“尊重人”、“关心人”的新型企业文化价值观，建立公平的用人选拔机制，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施。尤其是要把自己家族的事业当成大家共同的事业，吸收和重用外来优秀人才，激励员工参与管理，借用并发挥外人的聪明才智。

四、总结

从以上分析可以我们可以得出这样的初步结论：中小型企业在今后的社会发展中还会扮演更加重要的角色，在创业初期，家族式管理方式可以给企业的立足和起步带来很多的便利和竞争优势，适合于企业发展；而当企业发展到一定规模，已经站稳脚跟，家族式管理方式给企业带来的弊端就会日益显现，这时就应当对原有的管理制度进行逐步的改革和创新，慢慢把家族式管理方式转化为现代科学管理的企业制度，这样才能保证企业稳定健康地发展。

参考文献

［1］ 郑建仁. 家族式管理的利弊分析及其制度创新. 沿海企业与科技. 2008.1.

［2］ 王林. 杨冬涛. 我国民营企业创业初期家族式管理模式优势研究. 现代管理科学. 2007.3.

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构建科技型中小企业各生命周期阶段的融资体系

科技型中小企业是以科技人员为主体，从事高新技术产品的研制、生产和销售，以科技成果商品化和技术开发、技术服务、技术咨询为主要内容的知识密集型经济实体。和其他中小企业相比，科技型中小企业在每个阶段都存在着大量的资金需求，因此必须要建立有效的融资体系来确保企业资金的及时供给。然而，政府、社会及金融机构所能提供给科技型中小企业的资金却是非常有限的，因此，科技型中小企业应该根据不同发展阶段的经营特征、风险特点和融资需求，在企业的不同阶段构建有效的融资体系，尽可能地解决科技型中小企业融资难问题。

(一)初创期融资需求及融资体系构建

初创期是将具有一定商业开发价值的科技成果，以企业为载体，实现产业化转移的首要阶段。处于初创期的科技型中小企业，创业者主要致力于科技研发及成果转化，在成果商品化过程中，需要购买或者租赁厂房、机器设备、生产原材料以及开发销售渠道，加上高科技产品需要较大的研发投入，致使企业对资金的需求量非常大。但是，由于新产品刚投入市场，发展前景无法预知，生产规模较小，盈利能力较差，这些因素决定了此阶段的企业无法获得银行等金融机构的投资。因此，初创期的科技型中小企业应该构建以天使投资为主，政策性贷款和风险投资为辅的融资体系。“天使投资”通常是指富有的个人投资于有发展前途的原创项目或小型初创企业，作为创业的第一批投资来帮助这些企业迅速启动。在发达国家，天使投资已经成为高科技企业在初创期和成长期的主要融资方式之一。但是在我国，由于传统的稳健保守的投资理念以及国家对民间私募资金的限制，天使投资还仅处于萌芽阶段。随着我国经济的迅速发展，已经出现了一批拥有大量闲置资金却找不到好的投资目标的个人投资者，面对科技型中小企业对资金的迫切需求，我国也应该借鉴发达国家的成功经验，建立并完善天使投资机制。首先，完善天使投资的来源渠道。政府可以通过各种方式普及天使投资的相关知识，帮助民间投资者树立正确的投资理念，培养科学的风险意识，激发潜在民间投资者的投资热情。其次，建立有效的信息服务平台。在我国，既存在投资无门的民间资本所有者，又存在资金严重短缺的创业企业，因此，建立一个满足天使投资供需双方需要的信息服务平台就显得异常迫切。完善的信息平台，有利于资本供求双方及时了解国内外最新的科技成果、专利技术和市场行情，为天使投资者和创业者提供全方位的信息服务，力争以最低的成本和最短的时间实现资本合作。最后，尽快建立完善的天使投资退出机制。天使投资是在企业的初创期进入的一种权益性投资，资金投入之后必须要有畅通的退出机制，才能确保天使投资者的积极投资。天使投资者之所以愿意承担巨大的风险投资于初创企业，是因为企业具有高额的回报预期，而实现高额回报预期的关键在于通过退出机制顺利实现资本退出及变现。若没有完善的退出机制，天使资本将无法顺利实现资本增值及良性循环，从而将无法持续吸引民间投资者进入天使投资领域。

(二)成长期融资需求及融资体系构建

当新产品市场占有率逐渐提高，发展前景日趋明朗的时候，企业就进入了成长期。这一阶段的企业，销售额和利润逐渐增加，良好的销售业绩在一定程度上缓解了资本需求的压力，但是由于此阶段企业一方面要扩大生产规模，另一方面还要继续进行新产品的研制开发，因此企业仍要面临巨大的资本需求。然而，此时企业因扩大再生产和新产品研发而产生的市场风险和技术风险不断增加，不利于获得银行贷款，企业的经营状况还无法满足上市融资的条件。但是，处于成长期的科技型中小企业具有高风险与高回报的特性，与风险投资者对高风险与高回报的偏好不谋而合，因此，成长期的科技型中小企业应该构建以风险投资为主，政策性贷款和银行贷款为辅的融资体系。风险投资1946年始于美国，是投资人将风险资本投资于新兴的或成长中的高科技风险企业的一种股权投资。美国是风险投资业最发达的国家，资料显示，美国90%高科技企业的发展得益于成熟的风险投资机制。在我国，虽然风险投资正在兴起，但是风险资本对科技型中小企业的资本扶持作用并没有得到充分发挥。针对我国风险投资的发展现状，应从以下三方面完善风险投资运行机制:首先，拓宽风险资本来源。企业年金和机构资金是美国风险资本的两大来源，欧洲国家的风险资本主要来源于银行、保险公司和养老金，日本的风险资本主要来源于金融机构和大公司资金。在我国，风险资本的来源主要集中于国有背景投资机构的资金。要改变我国风险资本构成单一的现状，可以借鉴发达国家的经验，开辟多元化的融资渠道，积极将民间资本及大公司资本培育成风险资本，同时，鼓励社保基金、商业银行和保险公司等资金进入风险投资市场。其次，完善风险投资服务体系。面对具有旺盛资本需求的数量众多的科技企业，要想充分发挥有限的风险资本的投资效率，就必须要建立有效的沟通渠道，使风险投资者获取充分的投资信息。因此，由政府主导建立风险投资信息服务网络平台，为风险投资者提供实时准确的信息服务，提高科技型中小企业与风险资本的投融资效率。同时，还需要成立一些专业性的社会中介机构，为投融资双方提供相应的高技术产品的认定及相关财务、法律咨询与投资顾问等服务。最后，完善风险资本的退出机制。风险资本不是通过分享风险企业的利润实现投资收益的，而是通过扶持风险企业迅速成长，然后从风险企业成功退出而获取巨额风险收益的，因此，完善的资本退出机制是确保风险资本实现良性循环的首要条件，也是促进风险投资业健康发展的关键要素。我国可以借鉴发达国家的成功经验，根据我国资本市场的发展状况，积极培育适合我国国情的风险投资退出机制，既要积极拓展科技型中小企业的上市渠道，以确保风险资本的投资收益顺利变现;也要完善经营状况不好的风险企业的破产清算程序，尽可能减少风险资本的损失。

(三)成熟期融资需求及融资体系构建

当企业产品具有较强的竞争优势，市场占有率保持稳定，开始形成可观利润时，企业进入成熟期。此时企业的利润率对之前进入的风险资本不再具有足够的吸引力，风险资本开始考虑退出，如果企业资本中存在风险资本，必须要找到取代风险资本的资本来源。另外，面对激烈的市场竞争和产品升级换代的需要，企业在保持现有产品市场占有率的同时，还要继续投入大量资本进行新产品研发和技术创新。与此同时，企业的财务制度逐渐完善，资本实力逐渐增强，可供抵押的资产数量日渐增多，技术、财务和市场风险相对降低，使企业融资能力增强，因此企业进入成熟期后，可以采取以上市发行股票和银行贷款为主的融资体系。如果企业达到上市条件，则可以通过公开发行股票的方式进行融资。深交所自2004年设立“中小企业板”市场之后，2009年又推出了创业板市场，使我国目前已经形成了包括主板、中小板、创业板在内的多层次证券市场体系，其中中小板块为发育成熟、具有一定规模的科技型中小企业提供了融资平台，在一定程度上拓宽了科技型中小企业融资来源。但是，目前中小板块市场的制度安排与成熟期的科技型中小企业的融资需求还有一定差距，要尽快完善中小板市场的制度安排，明确市场目标定位，提高科技型中小企业的融资效率。通过制度创新来完善中小企业板块的发行审核标准，重点关注科技型企业的成长性、科技含量以及由无形资产所代表的发展潜力，降低对管理层和股权结构的变更以及对股东人数的限制，鼓励企业实行股权激励，引进战略投资者。同时，由于科技型中小企业具有融资时效性强、重复融资频率较高的特点，应该缩短中小企业板的发行审核周期，降低发行成本，放松对再融资的限制。除了小部分企业可以实现上市融资之外，绝大部分的科技型中小企业主要是向银行申请贷款，获取持续的资金供给。而银行出于对风险与收益的权衡，也非常愿意向成熟期企业提供贷款。目前我国已有多家银行设立专门服务机构和创新金融模式来支持对科技型中小企业的贷款，但是目前银行的相关金融服务和产品仍不能满足成熟期科技型企业的融资需求，还需要加强在金融产品和服务模式等方面的创新。首先，结合科技型中小企业的经营特点，创新银行信贷担保方式及贷款形式。科技型中小企业通常拥有知识产权、产品品牌、技术成果等无形资产，而缺少土地、不动产等有形资产，可以考虑以无形资产作抵押品进行抵押融资。或者根据企业所拥有的订单数量进行订单担保贷款。在进行股权抵押、保单抵押、债券抵押、应收账款抵押等担保贷款创新时，也要适当放松信用贷款的限制。其次，开展透支或贷款承诺业务。英美等国的金融机构除对科技型中小企业发放定期贷款外，还开展了透支或贷款承诺业务。透支或贷款承诺实际上是金融机构与贷款企业之间的远期合约，通过特定的合约条款，可以减少借贷双方的信息不对称，有助于金融机构加强贷款的事后监督，因此，应当鼓励金融机构向信用好的科技型中小企业提供授信贷款业务。最后，创新对科技型中小企业的信贷管理办法。由于科技型中小企业具有融资风险高、信息透明度低、和银行之间存在很强的信息不对称等特点，以传统方式进行管理难以把握信贷风险，因此，需要结合科技型中小企业自身特点，以企业发展潜力、技术含量及还贷能力为主要审贷依据，完善贷款管理及风险评估。

结论

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科技型中小企业是以创新为使命，以市场为导向，以科技人才为主体，以高新技术产品研发、生产、销售和服务为主要内容的知识密集型经济实体，在培育新产业、提升区域竞争力、增强经济活力、促进经济增长和带动就业等方面发挥着不可替代的作用。如何促进此类企业的健康发展是社会各界关注的重要问题。

一、科技型中小企业的特点及其管理特征

科技型中小企业作为科技创新最具潜力和最为活跃的群体，是国民经济中的一支充满生机和活力的重要主力军，普遍存在科技含量高、初期建设耗资少、建成周期短、决策机制灵活等一般特点，还具有高研发投入、高成长性、高风险性、获利能力强、竞争优势强、技术创新强等具体特点；但受资源不足的限制，也存在融资难、市场集中、生命周期明显、发展举步维艰等特殊的经营特点。对于科技型中小企业的管理而言，其特征重要表现在以下几个方面：企业规模和投资较小，机制和业务相对较为灵活，管理与生产成本低，满足市场需求的地区性与多样性，组织结构简单、职能缺乏明确性，管理创新上过于保守和盲目冒进并存，忽视管理技术和管理手段的改进，更加关注中短期目标，家长制管理作风明显，企业文化建设缺乏或滞后。企业管理创新直接关系到企业的生存与发展，因而科技型中小企业必须结合自身的具体情况开展不同程度和水平的管理创新，才能确保企业经营管理的不断成功。

二、科技型中小企业管理创新存在的问题

（一）股权结构缺陷，忽视管理创新及成果应用，创新绩效差

科技型中小企业中“一股独大”的现象普遍存在，企业技术权威、管理者与所有者的合一使得其决策非常迅速及时，并能够以非正式的方式在企业得到认可和执行，如遇决策环境变化，管理者能够轻意更改之前决策，因而其管理具有明显的家长制作风，不受特定的规章制度和程序制约，不利于科学决策。也有一些企业为了留住技术人才和激发创新的活力，将股权分散于各技术骨干，因其过于分散的股权结构，容易产生“搭便车”行为或出现“内部人控制”现象，造成管理控制弱，影响企业重大决策。另一方面基于“科技型”典型特征，企业主要管理者多是技术型人才出生，重视技术创新、强化科技，轻视管理作用、弱于管理；在实施创新管理的过程中，有时局限于只关注单一或有限的要素，未能有效整合与协同各要素，造成技术创新和管理创新脱节化，创新管理片面化，从而束缚了创新绩效，影响了企业的生存和发展，导致大量科技型中小企业效益不高或存活率较低。

（二）产品研发生产受限，情况复杂，管理控制弱

很多科技型中小企业从产品研发设计模式上看，如涉及关键技术自主研发，企业围绕既有的核心技术，不断开展纵向和横向拓展性的研究和开发，往往前瞻性研究不够导致竞争优势削弱；如与配套企业合作设计，由于合作企业提供整体技术顶层指标，企业进行拆分细化为产品技术指标，则受合作企业影响较大。从采购模式上看，如材料进行自主采购，采购价格按市场价格确定，企业利益能得到保证；而在进行指定采购时，是按各合作企业的具体要求采购相关的原材料及零部件，会增加企业的成本。从生产模式上看，如果企业产品种类较多，标准化程度低，产品的种类和供货量往往面临着较大变化，因此采取订单导向型生产模式，根据客户的订单组织产品生产，成本控制难。

（三）营销受限，客户集中，市场风险大

许多科技型中小企业借助大型企业的优势来发展自身，配合与大型企业取长补短，形成中小企业围绕大型企业共同发展的方式开展营销活动。从营销模式上看，采取直接面对客户进行销售，在国内市场，主要通过招投标或直接商务谈判等方式获得销售订单。带来的客户较集中，赊销政策难严谨，有效催收手段少，导致应收账款较多、兑现难、呆账率高。由于主要客户的相当集中，一旦一两家主要客户流失就会对企业业绩造成重创。而且有些行业受政策影响较大，如遇国家的产业政策调整，企业的市场占有、销售业绩和盈利就会受到直接的影响。

（四）受限资金瓶颈，资金匮乏，融资困难，财务风险大

处于初创期的科技型中小企业，资产规模小，风险防御能力弱，经营体制不健全，信誉度低，融资困难问题较为突出，一般主要依靠企业自我滚动发展，发展艰难；另一方面随着企业生产规模的扩大，作为高新技术企业，科研投入不断增大，占比走高，同时人才待遇优，薪资水平也较高，单纯依靠内部融资已很难满足，面对企业发展必须要有足够的资金支持，企业经营风险倍增。在已有较高资产负债率情况下，企业主要通过银行贷款进行外部融资筹集资金，?^续扩大的债务融资规模将会加大企业的财务风险。资金瓶颈既约束了企业产能的扩大，又影响了企业在研发及产业化方面的投入，影响企业收入，增加财务风险。

（五）资产浪费，投资效率低，营运能力水平低。

由于企业负责人技术出身较多，缺少现代财务管理理念，未把财务管理融入企业管理的有效机制中，导致财务管理丧失其应具备的功能。部分企业过多存有现金，未及时参与生产周转，现金闲置严重；部分企业应收账款周转迟缓，占比较高，资金回收难，严重影响资金周转效率和满足业务所需；部分企业不能科学合理安排，超限购置不动产，不能妥善应对经营资金需求，使企业坠入财务困境；存货控制也存在短板，发生问题没人追究，致使企业资金呆滞或损失，造成严重浪费。众所周知，同时具备“存货占比过高、应收账款高和资产负债率高”的“三高”已是悬在企业头上的达摩克利斯之剑，对企业的正常经营活动造成不同程度的负影响；造成企业“三高”的直接原因很多，企业营运控制弱的问题较为突出。

三、科技型中小企业管理创新促进思路

（一）树立全面创新理念，尤其重视管理创新及应用

随着企业不断发展壮大，特别是企业业务、人员、资产等方面的规模显著扩大后，在市场开拓、人力资源管理和内部控制等方面对企业提出了更高的要求。企业要及时完善与其发展相匹配的管理体系，建立适应现代企业发展要求的较为完善的管理体系，及时引入发展所需的优秀经营管理人才，完善并严格执行内部控制制度，企业才能不断提升生产经营水平和业绩，才能促进其快速发展。因此企业要树立全面创新理念，正确理解管理创新过程包含的多种活动，不仅要重视技术创新管理、渠道创新管理、流程创新管理，更要重视组织创新管理、制度创新管理、文化创新管理等。在树立先进理念的同时，企业要重视并加快管理创新的应用，优化配置创新管理各活动所需要素，促进要素间有机组合，发挥协同创新作用，不断摸索和改进创新管理模式，不断提升企?I持续竞争力，促进企业良性发展。

（二）改善股权结构，优化治理结构，健全组织结构

企业要有效地执行相关法律法规，建立利于企业发展的股权结构，优化公司治理结构，完善职业经理制度，完善公司治理制度。在股权集中度高的企业中，应构建股权多元化、股权制衡等治理机制监督约束控股股东；同时增加信息透明度，保证中小股东及其他利益相关者的知情权，有效防止大股东自利行为侵害中小股东的利益。充分重视管理与技术人才，可对此两类人才同时采用股权激励等方式，为企业稳定发展提供良好的内部治理环境。要健全组织结构，积极采取与其他中小企业不同的管理创新模式，逐渐建立一个强有力的机构统控全局，丰富和发展管理内涵，有效地协同与整合创新活动，充分挖掘各部门对创新管理的绩效潜能。充分应用“互联网+”“云计算”等先进技术手段，重新搭建企业组织架构，缩减信息传递层次，突破传统的管理层次过多对工作效率的影响，能够使指令畅通无阻、高效传递，提升管理效率。

（三）拓展业务范围，扩大客户群，创新市场

摈弃“以产品和厂商为核心”，片面强调规模化的生产模式等传统企业管理理念，树立“以顾客为基础，开放、共赢，融合顾客需求个性化和多元化的新管理理念。努力拓展业务范围，扩大客户群。借助大型企业的市场优势和竞争优势，寻找并占领大企业没有发现或者无法灵活占有的市场，不断拓展目标市场来发展和壮大自身；联合众多中小企业，在共生过程中相互学习与交流，彼此借鉴，充分发挥各企业的自身优势，共同追逐市场经济的浪潮，实现在资源配置和市场竞争中的整体价值扩大化，促进企业进行营销创新，扩大市场占有。

（四）重视财务管理，创新财务监管，降低财务风险