股权激励的关键点范文

导语：如何才能写好一篇股权激励的关键点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】电气变电运行；安全管理；故障排除

前言

变电运行是电力系统的一种工种，其主要负责变电站的值班工作，对变电设备进行管理和维护，监测电力设备的运行状态与健康状态，并且根据相应的调度指令对变电站内的电气设备进行停电或者送电操作。想要实现我国电力系统的安全运行，就必须正视变电运行过程中存在的安全管理问题和故障产生的原因，然后从实际出发，制定相应的制度，采取相应的措施，排除变电运行的所有故障，以此保证我国的电力系统的安全运行。

1 电气变电运行的安全管理

提高变电工作人员的工作责任感和综合素质水平。电气变电运行的设备相对较多，设备出现故障和异常的概率相对较大，这给电气变电运行维护管理带来了一定的难度，再加上由于电气变电运行的安全管理工作繁琐乏味，工作人员容易形成怠慢、懒散的态度，进行人员管理相对困难。因此，想要做好电气变电运行的安全管理，首先应该提高变电工作人员的工作责任感和综合素质水平。变电工作人员应该本着对工作高度负责的态度，重视工作中的所有细节问题，自觉重视所有环节的运行，并且在工作的过程中，善于总结经验，以此提高员工的工作责任感。定期的展开员工的思想作风建设，以安全事例讨论、观看录像、教师讲授等形式，形成良好的工作氛围，对于经常发生的变电运行事故进行总结，让变电运行人员随时准备好应付各项突发事故的准备工作，培养员工过硬的心理素质，在此基础之上，定期或者不定期的对员工进行培训，让员工掌握专业的知识和先进的技术，然后在实践中总结经验，这样能够提高变电工作人员的专业技能水平。所以通过不断强化员工的培训工作，提高变电工作人员的工作责任感和综合素质，能够有效的防止意外事故的发生，保证电气变电的安全运行。

做好防火措施。变电运行的防火安全措施从以下几个方面进行：首先，根据变电站的实际状况，制定切实可行的预案，指导变电运行的防火工作；其次，配备足够数量的消防设备，定期的对所有的消防设备进行检查，保证消防设备能够正常的运行，如果消防设备出现实效、损坏或者过期等问题，应该及时上报进行更换；再者，冬季取暖禁止用电炉子，当变电工作人员离开时应该关闭所有的发热电气设备。

做好防触电措施。变电运行的防触电措施包括以下几个方面：其一，学习事故案例，认真的吸取事故的教训，尽可能避免出现违章作业的现象；其二，线路出现开关跳闸问题时，自动重合闸不能成功时，应该组织人员进行线路检查，等查明原因，将故障排除后，才能再次供电；其三，严肃值班纪律，做好变电运行记录；其四，定期展开反事故演习增强员工的事故处理能力；其五，进行设备停电检修工作时，应该使用工作票。

做好安全管理的细节。变电运行的安全管理应该做好以下细节：（1）拆装接地线时，应该先拆导体端，然后再进行接地线的拆除，并且对带电部分保持足够的安全距离，防止发生触电事故；（2）没有值班调度人员的许可，所有人员不能使用和操作调度机构调度管辖范围内的所有设备；（3）任何员工在发现有违反安全工作规程的现象，应该立即的制止；（4）电气值班人员应该熟悉所有变电设备，如果是单独值班的工作人员，必须由极具丰富经验的变电人员承担；（5）当电气设备停电时，应该将其定义为变电事故，不能仅仅只是简单的重新合闸，而是应该由专门的巡检人员进行事故排查，当解决了问题后，才能重新合闸供电；（6）每组接地线都应该有自己的编号，并且应该存放在固定的地点，存放的地点也应该有编号，并且和接地线的编号保持一致；（7）倒闸操作应该有专门的操作人员进行操作，然后调用操作票，每一张操作票只能填写一次操作任务。

2 电气变电运行的故障排除

主变三侧开关跳闸故障。导致主变三侧开关跳闸的原因包括：主变低压侧母线发生接地故障，该线路的保护动作或者保护拒动导致跳闸；低压侧的电流保护拒动导致越级；主变内部发生故障。因此，在进行主变三侧开关跳闸故障排除时，应该先对一次设备与保护掉牌检查后，判定了引起故障的原因后，再采取相应的措施进行处理，如果是发生差动保护动作，则证明为开关据动故障，这种处理方法相对简单，在故障点拉开据动开关两侧的刀闸，用旁边的开关代送，恢复其他设备的供电；如果是发生瓦斯保护动作，判定为二次回路故障，应该对二次回路和变压器内部进行详细的检查；如果瓦斯保护和差动保护同时动作，则表明变压器的内部发生故障；如果检查结果显示主变和差动区都没有发生异常状况，则可以判定为保护误动，当排除了故障后，变压器才能恢复使用。

主变低压侧开关跳闸。引起主变低压侧开关跳闸的原因包括越级跳闸、开关误动、母线故障等，对二次侧和一次设备进行一次检查后，能够确定引起引起主变低压侧开关跳闸的原因。在检查保护时，应该同时对主变和线路进行检查，如果出现主变低压侧过流保护动作，并且线路保护同样动作，则证明是线路出现故障；如果主变低压侧过流保护动作，则可能是线路故障或者是母线故障；如果开关跳闸后并没有保护掉牌，观察是否直流发生两点接地，如果开关自由脱扣，则判定为越级跳闸。

线路跳闸故障。当线路出现跳闸故障时，应该及时的检保护动作的状况，根据相应的保护回路图，对发生故障的线路进行检查，首先应该检查线路的CT和线路出口，如果该范围没有发生异常状况，再对跳闸的开关周围进行检查，重点检查开关位置指示器、三相拐臂、消弧线圈的具体状况；如果开关是液压机构，应该详细的检查开关的压力状况，如果开关是电磁机构，应该详细的检查动力保险接触状况；如果开关是弹簧机构，应该检查开关的弹簧储能是否正常。如果检查后并没有出现上述的状况，并且确定检查保护信号正常后，可以进行合闸恢复供电。

3 结束语

总而言之，安全是变电运行核心，想要实现电气变电运行的安全，应该从变电运行的安全管理与故障排除两方面进行，重视变电运行的所有环节和细节，制定相应的安全管理计划，提高工作人员的综合素质，及时、准确的排除变电故障，以此保证变电运行的正常工作，保证电力系统的稳定性和安全性。

参考文献：

[1]满荣红,姜澎.电气变电运行的安全管理及故障排除[J].中国新技术新产品,2010(23).

[2]赵玲娜.变电运行的安全管理及故障排除[J].产业与科技论坛，2013(21).

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上市公司的股权激励和兼并收购，从表面上看属于两个不同范畴的概念，前者是为了优化公司治理结构而实施，后者则是为了获得公司控制权而进行的操作。但是，两个看似平行的概念却交叉于一个关键点――上市公司股权。正是这一点的交叉，让两个原本看似井水不犯河水的概念在特定的环境下不但紧密交织在一起，而且还可能产生激烈的碰撞。近期发生的苏泊尔(002032)和伊利股份(600887)的股权激励和并购案例，就是很好的例证。

绕道证监会强制性规定？

2006年4月5日，苏泊尔公告了该公司的股权激励计划，并在获得证监会无异议备案之后在2006年7月14日的临时股东大会上获得通过。股权激励计划获得股东大会通过之后仅一个月，即传出法国SEB公司对苏泊尔的控股权进行了收购，而控股股东的变化也由此触发了其股权激励计划的第三十条的规定。如果本次SEB对苏泊尔的收购获得监管部门的批准，且该批准日距离苏泊尔本次股权激励授权之日起不满一年(因为收购的审批时间需要一年的概率较小，且该股权激励授权日期目前董事会尚未确定)，那么也就意味着苏泊尔的股权激励计划与证监会已出台的相关规定存在冲突。因为根据中国证监会2005年12月31日颁布实施的《上市公司股权激励管理办法》(试行)的第二十二条规定：“股票期权授权日与获授股票期权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年。”(链接1)

对于这种冲突，目前看来似乎只有两种解决方式：其一，监管部门要求苏泊尔修改上述冲突性条款，但是该股权激励计划已经获得证监会的无异议并且在股东大会上获得通过，证监会现在因为之后发生的收购行为而要求修改已经具有法律效力的公司文件似乎欠妥；其二，监管部门对苏泊尔的冲突性条款做出特别豁免，但这却又有违于激励法规的强制性规定，无视法规的尊严，有悖于市场公平之嫌。

笔者认为，苏泊尔当初设置“第三十条“的本意应该不是要故意绕开激励办法的规定，而是为了在股权激励计划中对后续即将发生的收购行为所造成的控股股东变化做出准备。由于上市公司的收购行为通常需要较长的审批周期，因此其中也就蕴含着较多的不确定性，基于此，苏泊尔管理层才在SEB收购正式启动的4个月之前快速推出了股权激励计划，且从保护自身利益出发设置了“第三十条”。但是，如此条款的设置确实与激励办法的相关规定产生了碰撞。(链接2)

其实与法规的冲突还不止于此。在此次SEB收购苏泊尔案例中，苏泊尔将向SEB定向增发4000万股，而根据苏泊尔公司股权激励计划的相关规定，苏泊尔本次股权激励计划中的激励对象所持有的股票期权数量，会因为定向增发而同步增加23％，即138万股。而且到目前为止，已有18家上市公司公告了股票期权激励计划。在这些公司中，除苏泊尔外，还有双鹭药业、金发科技、辽宁成大、伊利股份、深南玻都和苏泊尔一样采取了股权激励的“反稀释条款”。

而证监会的《上市公司股权激励管理办法》(试行)第十三条规定：“上市公司应当在股权激励计划中对股权激励计划拟授予的权益数量、所涉及的标的股票种类、来源、数量及占上市公司股本总额的百分比等事项做出明确规定或说明。”

这里的“明确规定或说明”是指在股权激励计划获得股东大会通过之后激励对象获得的权益数量和比例就应该确定下来了，还是指上市公司可以根据自身的实际需要对激励对象获得的权益数量和比例做出个性化的规定呢？

如果是第一种解释，则本次苏泊尔由于增发所带来的股票期权数量增加应该超过了其原有股权激励计划的范围，需要监管部门的再次审批；如果是第二种解释，那么包括苏泊尔在内的6家上市公司做出有失公平的“反稀释条款”是否合适呢？

笔者认为，从公司自治的角度出发，苏泊尔股权激励的“反稀释条款”既然获得了股东大会的通过，那就意味着公司股东认可了这样的规定，是无可厚非的：但是监管部门从维护市场公平的角度出发，则需要明确这样的规定是否真正得到了公司全体股东，尤其是广大中小投资者的充分理解和认可，否则就会阻碍未来新股东的进入，并对其利益形成损害。

股权分置问题解决后的中国资本市场，呈现出欣欣向荣的局面，而灵活规范的股权激励和兼并收购则是其中两个至关重要的积极因素，它们在给市场注入新活力的同时也带来了新问题和新挑战。一方面，上市公司应该充分利用股改后的制度优势，在专业机构的协助下本着促进公司稳定发展的目的制定和实施个性化的股权激励计划；另一方面，考虑到当前上市公司股权激励仍处于试点推行阶段，监管层在尊重企业自的同时也应该本着维护公平、规范的出发点更为全面和系统地考量上市公司的股权激励计划，并在监管实践中不断完善现有的政策体系。

通过政策上的完善，让投资者能够更为全面和准确的认识股权激励计划与公司收购行为之间的关系，避免投资者因为忽视某些看似隐蔽的信息而不恰当地行使自身的权利和受到损失。随着与股权激励相关法规的日益完善和实践经验的不断积累，股权激励这一国际化的公司治理工具必能更好和更广泛地为国内上市公司所用。

作者供职于上海荣正投资咨询有限公司

链接1

苏泊尔股权激励计划中有如下规定：

第二十条自股票期权激励计划授权日起满一年后，满足行权条件的激励对象可以在可行权日行权；

激励对象应当分期行权，其首次行权不得超过其获授的股票期权数量的20％；第二次行权必须在距第一次行权满一年后，行权数量不得超过第一次行权后剩余期权数量的50％；第三次行权必须在第二次行权满一年后，激励对象可以选择在股票期权的有效期内分次行权或一次全部行权。

激励对象必须在授权日起的五年内行权完毕，在此时期内未行权的股票期权作废。

第三十条若公司被收购，导致公司大股东变更，则自根据有关法律法规该收购行为被宣布为合法有效之日起，期权受益人有权在一个月内将其持有的尚未行权的有效期权全部或部分行权，不再受本计划第二十条的限制；

公司作出与其他公司的合并决议时，须书面通知期权受益人，自公司股东大会做出合并决议之日起一个月内，期权受益人可将其持有的尚未行权的有效期权全部或部分行权，不再受本计划第二十条的限制。

链接2

苏泊尔股权激励计划中有如下规定：

第二十一条若在行权前苏泊尔发生资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细、缩股、配股、增发等事项，应对股票期权数量进行相应的调整，具体调整方法如下：

(一)资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细

Q=Q0×(1+n)

其中：Q0为调整前的股票期权数量；n为每股的资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细的比率(即每股股票经转增、送股或拆细后增加的股票数量)；Q为调整后的股票期权数量。

(二)缩股

Q=Q0×n

其中：Q0为调整前的股票期权数量；n为缩股比例(即1股苏泊尔股份股票缩股为n股股票)；Q为调整后的股票期权数量。

(三)配股、增发

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一、改制企业股权管理的一些特点

1.按照改制分流政策，改制企业的全体正式职工均将取得的经济补偿金转化为改制企业股权。但《公司法》第二十四条规定“有限责任公司由五十个以下股东出资设立”。因此，除极少数职工人数少于五十人的企业外，大部分改制企业均必须通过股权代持的方式来规避这一法律障碍，均有大量隐名股东的存在。

2.我国的有限责任公司是一种“资合”公司，同时也具有“人合”公司的特点。其人合性表现在：股东是基于相互间的信任而集合在一起的，股东间的关系较为紧密，股份的转让，必须征得其他股东的同意。而改制企业是通过政策的实施形成的，职工从以前单纯的工作关系转化为工作加投资人关系，在人合性方面存在天然的缺陷。

3.由于股权的来源是职工解除劳动关系的补偿金，是按照工作年限为基础计算的，虽然部分企业增加了由国有资产补充的经营者激励股份，但仍改变不了改制企业股权持有较为平均和分散的特点。

4.改制企业股权的形成与职工身份（如全民工、集体工）挂钩，由于历史原因，不同的身份在改制企业的薪酬待遇以及福利方面存在差别，即使在退休后也仍然存在。因此，改制职工不会轻易地转让自己的股权，造成流动性缺失。

5.改制职工一般将股权视为对自己的待遇，缺少对公司生产经营和发展前景的考虑，要求的分红比例往往脱离公司经营实际。

二、改制企业股权管理中存在的主要问题

1.普遍缺乏较完善的股权管理制度。企业改制时，普遍缺乏自然人股东组成的有限责任公司的股权管理实践经验，公司章程中除按照《公司法》的原则规定外，基本上未明确股权转让程序、定价机制、吸收新股东方法、分红与薪酬关系、股权激励等内容。而在具体情况发生时，因缺乏具体规定而无法操作，或造成执行偏差，留下隐患。

2.股东和未持股职工之间的利益存在不平衡。随着时间的推移，参加改制职工年龄结构逐步老化，退休人员逐渐增加，改制企业新招收员工的范围和数量也相应逐年加大，再加上原在改制企业就业的未参加改制的其他用工，各改制企业无股权员工占全部员工的比例平均已接近50%，最高的近70%。改制企业一方面要保持员工总体工资水平的平稳和增长，另一方面还要维持一定的分红比例，做到兼顾员工和股东双方的利益，普遍存在薪酬分配设计和股权分红方面的矛盾。

3.非在职股东与在职股东的利益冲突。一方面是薪酬与分红关系理解观点不同，在职的要求收入高、多分红，非在职的则希望少发工资多分红。另一方面，随着时间推移，非在职股东股权比例将进一步增大，特别是管理层退休后，这种现象将更加明显，到时可能会因利益问题出现非在职股东影响公司正常决策的问题。

4.较高比例分红引发出经营管理问题。年年分红，并且追求高比例分红，目前已成为各改制企业潜在的一种经营观念和实际做法。这种风气不仅无形中提高了股东对分红的期盼，而且让股东形成一种与市场经济规律不相适应的错觉，认为不管企业经营如何，都应该分红。这种情况长期存在，会造成企业积累不足，投入再生产的资金严重不足，限制了企业的有效发展，甚至会对企业正常的生产经营造成影响。

5.股权激励有待深入研究。大部分改制企业首届经营班子以国有资产设置有经营者激励股，在改制三年后经审计后所有权普遍转移给了其个人。随着首届经营班子陆续退出现职，改制企业的高级管理层补充新鲜血液已提上日程，是否以及如何对新的经营班子成员进行股权激励，采取何种方式（期权、认购权证、股权奖励、预设分红权等）对新的班子成员进行激励，以及是否将股权激励的措施分层次、分程度进行适当的扩大，以利于发挥企业中层管理人员和技术骨干人员的积极性等问题，需要充分考虑各方面的因素。

三、加强和完善改制企业股权管理的探讨

现代企业制度是以市场经济为基础，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。股权作为明确出资人股东资格、依法享有相关权利的载体和依据，在现代企业制度中处于核心地位。在当前公司财务管理理论中，股东利益最大化也是主流观点。只有对股权的管理理顺了，整个企业才能正本清源，才能目标明确，实现健康发展。结合目前改制企业股权管理的现状和存在问题，提出以下工作思路：

1.以法律为依据，充分结合企业实际。《公司法》及其司法解释是国家对股权管理的根本法，改制企业要认真研究具体规定以及立法精神。按照“股东共同意愿”和“公司自治”的基本原则，只要是股东大会决议通过，在不违背国家民法有关平等、自愿、公平、诚实信用等基本立法原则的前提下，均为合法有效。因此，对于改制企业股权管理中的一些特殊情况和问题，都可以结合自身实际，在国家法律规定框架内，进行自我修复和完善。

2.深入调查研究，制定管理制度。区域相临或行业相近的各个改制企业间要加强股权管理方面的交流，共同学习、共同思考、共同实践，组织法律、企业管理等方面专业人员深入进行调研，必要时聘请外部管理咨询机构帮助，逐步建立和完善股权管理的配套制度，有条件的可以建立起股权管理专门机构，有针对性地研究制定股权管理各个关键点的管理制度和管理办法，并履行相应的决策程序。

3.在实践中不断探索，完善解决办法。改制企业是国家深化改革的产物，没有现成的经验和做法去借鉴，推进改革中出现的新问题，要在实践中不断探索改进。对于已经存在的问题，先规范、后统合，充分考虑历史因素。对于今后想做的事情，鼓励试点，创新摸索，总结推广。要先解决急迫的或隐患呈逐步增大趋势的问题，对于关键的存在潜在风险的问题，可有计划、有重点、分步骤地研究解决。

四、对于一些其它问题的思考

主要是改制企业股权管理方面当前尚未遇到或者没有产生严重影响的一些问题，也需要管理者做到未雨绸缪，提前思考。主要有：

1.股权集中的必要性。从客观经济运行规律和系统内一些改制企业的具体做法分析，股权在一定程度上的集中有利于企业的科学管理和进一步发展。股权的集中度控制在什么程度以内比较合适、股权集中采用何种方式（大股东收购、管理层收购等）以及相应的效果需要进行深入的研讨。

2.新引入投资者的必要性。现有改制企业股东构成和股权结构比较单一，随着地方经济和改制企业本身的发展，部分改制企业为谋求更大更好的发展，会选择多元化经营战略，向前景和效益较好的领域进行投资，在内部资金不足的情况下，可能会引入一些外部战略投资者，以达到利益共享，风险共担的目的。如何引入投资者，以及以何种方式引入资本（无形资产等），也是一个需要研究的课题。

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《企业国有资产交易监督管理办法》、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》、《建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》在2016年7月、8月相继出台，预示着我国国有企业改革将进入一个新的里程。开启这个里程的关键点就在于国企分类、混合所有制改革、员工持股，这是决定市场化机制与资本化价值管理的重要基础。国企改革一直左右为难、步履维艰，核心原因在于复杂的委托及政企关联关系下，对“谁搭谁的便车”的问题一直没有理清。本次改革能认识到充分竞争企业的关键岗位员工对资本增值的贡献，并试图通过持股来激励这种贡献，可以说是一个很大的进步。竞争性行业里的管理者及关键岗位员工的效用，一般来讲包括固定报酬、短期激励报酬、在职控制权收益、长期价值分享等，当前三项受到很大削减甚至被迫取消后，管理者及关键员工的边际效用在快速衰减，这时必须有可替代的预期效用才可以激励员工的继续贡献，股权分享就成了中长期预期效用的激励选择。

《持股意见》对持股原则、试点企业条件、员工持股范围、入资方式、持股比例、股权管理方式、股权流转退出等都做出了明确规定和要求。按照意见精神，会有一批人才资本和技术要素贡献比例较高的科技型企业有优先资格开展试点，但实操中可能有一些问题需解决。

确定主业是否处于充分竞争领域。国资委需要明确哪些细分行业属于充分竞争行业，或者哪些产业链环节属于充分竞争领域？这样各级国企可以根据其业务特征，划分出分类业务的竞争属性与持股规划。确定90%以上的收入与利润是否来自于集团外部市场。由于集团内企业往往是为了适应行业竞争而对细分产业进行布局形成的，因此集团内各类业务、各级公司之间有较强的互补关系，很多业务是通过总承包模式和市场化招投标方式获得的，而且往往是因为科技力量较强的公司才获得订单并且未来也是具体执行项目的。集团也是市场的一部分，如果把这类科技企业的员工持股排除在外，长期来讲会削弱这类国企集团的行业竞争力。所以有必要把通过公开招投标方式获得的订单，无论集团内外，都可以算作市场化的收入与利润，尤其对那些已经有专有技术、专利、领先技术产品的科技型公司。

如何衡量管理资本与技术要素对企业的贡献。快速发展的科技型企业一般来讲都会有战略清晰、市场敏锐的关键管理人员与技术领先、梯队合理的关键技术带头人，衡量其贡献的核心在于相对行业水平来讲，技术和服务产品的不断升级与其对应的营收增长与利润率水平。这方面需要建立行业数据库，根据行业均值来确定技术先进性、业务成长性、销售利润率、净资产收益率等指标，这些指标未来需要和其绩效考核挂钩。

如何确定股权比例及未来收益权分享。科技型企业里，决定企业未来的往往是少数几个关键领头人和一批强有力的中层骨干以及相应梯队，企业发展实质上是国有股权与大部分持股员工，在搭少数关键员工的便车。总额不超过30%以及单人不超过1%的股权比例，往往不符合科技企业关键岗位的实际贡献，也会大大降低对这些岗位的激励力度。所以，有必要对少数岗位的员工突破1%的持股限制，或者在持股比例不突破的情况下，授权持股员工可以根据绩效贡献度，对收益权比例重新划分。

持股平台的表决权问题。建立持股平台的目的不是为了形成新的大锅饭，而是要引入类似合伙人表决机制，把未来的关键人力资本与技术人才引入激励体系，使科技企业能够得到持续发展。因此，持股平台参与公司治理的代表机制，以及纳入新成员的表决机制对员工持股的激励效果至关重要。

如何有效参与公司治理。科技型企业里的战略方向、市场运作、技术投入与产品化等，决定着科技型企业的未来价值。既然持股员工代表了企业最具活力最有创造性的要素，那么这些持股员工的意见，就应该高效地通过持股平台，传导到公司治理的董事会席位以及关键决策事项中，比如战略委员会、技术委员会、经营委员会的关键成员应该以持股员工为主，国有股权应该在规范管理、内部控制、审计监督、行业分析与对比等方面发挥积极的作用。没有关键岗位的骨干和带头人，愿意把资金和精力投入到一个无法把握未来决策的实体中，而科技型企业往往因为一两个坏的决策就逐渐淡出了行业视线。

如何确定持股价格。以净资产为基础的评估值作为科技型企业的持股价格，很可能是一个缺乏市场依据的败笔。有必要以通过市场化方式引入战略投资者的进入价格或资本市场的股价等作为参照物，再根据未来收益法折扣的方式来确定企业价值和员工持股价格。较低的持股价格应与其未来三年较高的增长与营收贡献相关。

管理者市场问题。在科技型企业资本增值的各项机制中，管理者替换机制是影响关键岗位员工效用的最有效机制，这包括非持股的管理者，以及已经持股的管理者。员工持股要发挥好的作用，就需要正视管理者替换（选择）的路径与机制，员工参与再多的决策委员会事项也无济于事的原因，往往是因为战略、技术、市场等决策者无法替换，由此造成的企业价值损耗，往往会大幅抵消员工持股激励的效果。

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随着经济全球化的进一步加深，在企业竞争日益激烈的今天，如何合理使用人力资源成为了当今普遍关注的话题，其重点则集中在专业性人力资本的代表——企业高管的薪酬如何制定。因而，为了提高企业高管积极性，有助于潜能挖掘的薪酬激励制度成为了现代公司治理的关键点，诸多文献认为其与公司业绩之间存在相关性。但在上市公司高管薪酬逐年增加的同时，并没有相应带动公司经营业绩的同步上升，甚至出现了部分公司经营业绩大幅下滑的局面。从沪深交易所披露的2011年年报可以看出，两市上市公司2011年净利润同比增长13%，较2010年的39%大幅下滑。与此不同的是，2011年上市公司高管薪酬总额则是较2010年上升了21.58%，尤其在2010年严厉的楼市调控使得上市房企利润空间大幅缩水的情况下，142家上市房企中，2011年高管报酬同比增长了28.45%，而净利润同比增速却下滑了近10个百分点。从以上数据可以看出，公司的各种激励机制并未达到应有的激励效果，解决这些问题的前提条件是把握上市公司高管薪酬的影响因素，从而更好了解高管人员薪酬的现状，为建立合理、有效的薪酬机制提供理论依据。

二、文献回顾

（一）国外研究 国外研究时间较早，Penrose和Schumpeter（1959）的公司成长理论中就对经理人在资源组合和价值创造过程中的核心作用进行了强调和刻画。随后，Jensen和Meckling（1976）继承Schumpeter的观点，分析了企业的投资者和经营者之间的矛盾，进而提出了委托理论，对成本进行了详细的描述。其后发展起来的是管理权力理论，该理论认为管理者的权力应划分为以下四部分：其一，组织上的权力，CEO在组织上权力的扩大会导致董事会不能对管理层实施有效监管，从而增大报酬差距；其二，所有权（股权）权力，CEO拥有的股权越大，就越有能力抗拒董事会对管理层的影响，Allen（1981）的研究发现，CEO成为公司的主要股东时对董事的选择过程有较大影响力；其三，专家权力，是指某一领域的专业才能，Hambrick（1981）和Tushman（1983）认为，专家能力可以成为CEO控制董事的手段，使其在董事会上更具控制力；其四，声望权力，Mizruchi（1994）认为拥有较高声望的CEO更容易获得董事的信任从而提高薪酬。Offstein和Gnyawali（2005）的研究认为高管薪酬与公司绩效存在正相关关系，对高级经理人员的长期激励措施有助于提高公司的竞争力。

（二）国内研究 国内方面，近年来高管薪酬和控制权方面的研究也受到越来越多的关注，何浚（1998）研究发现，在我国上市公司的董事会中，内部董事占大多数，公司的内部人控制度普遍较高，对经理人员的约束机制不健全。张必武等（2005）研究发现，独立董事比例及薪酬委员会的设置并没有降低高管的薪酬，反而与高管薪酬有关。尽管独立董事制度的建设有利于薪酬与业绩联系更加紧密，但独立董事比例的大小对薪绩敏感性的影响却不具有统计意义上的显著性，同时薪酬委员会的建设、总经理和董事长二职兼任提高了薪绩敏感性。徐向艺等（2007）发现，上市公司总体治理绩效水平偏低，货币性报酬激励和股权性报酬激励的水平都比较低，高管薪酬、公司治理绩效与成本显著负相关。唐清泉等（2008）研究发现，独立董事报酬对公司业绩没有显著的影响，高管人员持股人数比例与公司业绩不相关。

三、研究设计

（一）研究假设 委托理论和管理权力理论认为，高管薪酬与公司绩效之间存在相关性。由于在委托关系下，高管行为与股东目标之间不完全一致，并且两者之间信息不对称，高管容易发生道德风险和逆向选择行为，有可能损害股东利益。因此采用契约的形式来约束高管行为，使其报酬根据公司的经验业绩来决定。基于以上分析，本文提出以下假设：

H1：公司绩效与高管报酬存在显著正相关关系

高级管理人员是公司内部管理创新和市场开拓等战略问题的决策者，为了激励其长期行为，为企业增加更多的利润，就要给予高管公司的剩余索取权，同时，高管人员由于获得了公司的剩余索取权，分享到公司的剩余利润，因此将会获得更高的报酬补偿。所以提出如下假设：

H2：高管持股比例与高管报酬存在显著正相关关系

由于公司规模的大小也对高管的薪酬具有重要的影响性。大规模的公司更有能力支付较高的报酬，更有能力使用奖金及股票期权计划。由于大规模公司的复杂性，对高管人员各方面的要求也较高，因此大规模公司的高管人员应该获得较高的报酬。因此，提出如下假设：

H3：高管薪酬与公司规模之间有着显著的正相关关系

董事长和总经理二职是否分离反映了公司董事会是否独立，是公司内部治理结构中重要的一方面。董事会是公司所有权和监督权的象征，而总经理是公司经营权的象征，两者的重叠势必将影响监督机制的实现，容易出现自定薪酬与内部人控制等现象。基于以上分析，本文提出以下假设：

H4：二职合一的公司高管年度报酬高于二职分离的公司高管的年度报酬

由于存在监督成本，对分散的小股东来说，监督所带来的实惠可能远远不能偿付他们为监督付出的代价，只有拥有大额股份的股东才会有足够的利益激励去实施监督，因此股权的分散会降低对管理层的监督，从而对薪酬水平产生影响。提出如下假设：

H5：股权集中度与高管薪酬呈负相关

独立董事制度能够加强董事会的独立性，对高管过高的薪酬进行约束。独立董事比例如果较高，薪酬与绩效敏感性越强，而高管薪酬总额可能降低。本文提出以下假设：

H6：独立董事比例与高管薪酬呈负相关关系。

（二）样本选择 本文选取2011年1月1日到2011年12月31日的上市公司数据，信息来源于万德数据库、锐思数据库和上市公司年报。在样本的选取过程中，为保证数据的可靠性与有效性，本文剔除了业绩过差的ST和PT公司以及本文所需数据不完整、缺失的上市公司，经过筛选最终最后整理共756家非金融类上市公司。

（三）变量定义 本文采用COM代表高管报酬（前三名董事和高管薪酬），EPS代表每股收益，ROE代表净资产收益率，ASSET代表公司规模，MSR代表高管持股比例（高管持股数/总股本），DDBL代表独立董事比例，DUAL代表两职兼任情况（当董事长与总经理分离时为1，否则为0），HERF代表股权集中度（采用Herfindah1指数，仅计算前10大股东的持股比例）。

（四）模型构建 本文拟从高管薪酬以及其他影响因素进行回归分析，选取高管薪酬和持股比例作为因变量，本文建立如下计量模型：

COM=b0+b1*EPS+b2*ROE+b3*ASSET+b4*DDBL+b5*DUAL+b6*MSR+b7*HERF

四、实证结果与分析

（一）描述性统计分析 从表1中可以看出，各上市公司在高管年度报酬和公司规模方面差异较大，董事长与总经理兼任情况比较普遍。

（二）相关性分析 从表2中可以看出，每股收益、净资产收益率与高管薪酬呈显著正相关关系，相关系数分别为0.189和0.193。代表公司规模的资产总额也与高管薪酬呈显著正相关关系，相关系数为0.637。而高管持股比例与高管薪酬、公司规模存在显著负相关关系，只与独立董事比例存在显著正相关。

（三）回归分析 为了进一步对假设进行验证，做回归分析，结果如表3所示：

COM=2606847+122.1435ASSET-14545.48DDBL-1042354

HERF+27382.90ROE

由以上分析结果看出，两职兼任情况与高管薪酬呈正相关关系，股权集中度与高管薪酬呈负相关，证明假设H4，二职合一的公司高管年度报酬高于二职分离的企业高管的年度报酬不成立，而假设H5，股权集中度与高管薪酬呈显著负相关成立。根据以上分析，对本文提出的假设进行验证，总结如表4所示：

五、结论与建议

（一）研究结论 通过对我国非金融类上市公司的研究，得出以下结论：（1）非金融类上市公司的高管薪酬正相关于公司绩效。从回归结果中可以看出，不论每股收益还是净资产收益率，都与高管薪酬呈显著正相关。虽然就个别公司而言，高管薪酬与公司业绩出现不对称现象，但上市公司总体的高管薪酬仍与公司绩效呈正比。（2）独立董事制度的建设有利于薪酬的控制。但独立董事比例的大小对高管薪酬的影响并不具有统计意义上显著性，而且独立董事比例还较低，这在一定程度上影响了独立董事监督职能的发挥。（3）高管持股比例与高管报酬存在负相关关系，但影响并不显著。高管持股作为一种长期激励的手段，使高管人员的长期收益机会增大，但也在一定程度上影响了短期收益。（4）总经理和董事长二职兼任的高管薪酬低于二职分离时的高管薪酬，但影响并不显著。其结果与假设不符，原因可能在于二职兼任会导致监督力度的下降，从而影响公司绩效，并对高管薪酬产生影响。

（二）相关建议 根据上述研究结论，笔者提出如下建议：（1）以高管持股作为长期激励手段的作用并不明显，并没有对绩效产生显著性的影响，原因在于我国目前高管持股比例还普遍较低，高管持股与公司规模不匹配，因此股权激励仍需进一步的发展。（2）还应进一步改良上市公司的公司治理结构，应强化独立董事的独立性和专业性，提高监督和控制力度，使其能够真正意义上对薪酬进行管制，从而增强薪酬与考核委员会的发展。

参考文献：

[1]张必武、石金涛：《董事会特征、高管薪酬与薪绩敏感性》，《管理科学》2005年第4期。

[2]徐向艺、巩震：《高管人员报酬激励与公司治理绩效研究》，《中国工业经济》2007年第2期。

[3]唐清泉、朱瑞华、甄丽明：《我国高管人员报酬激励制度的有效性》，《当代经济管理》2008年第2期.

[4]卢锐：《管理层权力、薪酬差距与绩效》，《南方经济》2007年第7期。

[5]胡婉丽、汤书昆、肖向兵：《上市公司高管薪酬和企业业绩关系研究》，《运筹与管理》2004年第6期。

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1.投入和产出不相匹配

现在很多的企业形式上已经建立了有效的评估机制，但是对员工的评估结果却没有真正的纳入到薪酬管理当中，而且很多企业对员工进行业绩评估存在非公平、公开和公正等问题，也正是因为这样才导致了很多的知识型员工对于企业的满意度和忠诚度不断的下降。

2.薪酬管理的内容比较的陈旧和单一

很多的企业在薪酬激励的时候没有长久的支持力和执行力，虽然现在很多的企业出现了一种新的股权激励现象，但是实际上这样的一种激励依然是金钱的激励。但是在实际的工作当中，知识型员工在满足了物质要求之后，更重要的则是需要精神上的奖励。

二、对全面薪酬管理模式的分析

全面的薪酬管理模式主要就是指企业在为员工支付薪酬的时候可以分成内在和外在薪酬两部分，而将这两个部分组合在一起就是全面薪酬管理模式。外在的薪酬主要就是指企业为员工提供的可以用货币来进行衡量的价值，而内在的薪酬主要就是指企业为员工提供的不可以用货币来进行衡量的奖励价值，即价值认可或精神嘉奖。

1.进行全面薪酬管理模式的一些关键点

首先就是需要为知识型员工提供具有竞争力的薪酬，高薪酬可为员工带来更好的满意度和成就感。合理的绩效薪酬制度以及良好的管理就可以起到优胜劣汰的效果，从而来留住那些比较优秀的员工。员工的薪酬应该要和他的技能相结合，在建立技能评估制度的时候，应以员工的能力高低作为重要指标，从而来确定员工的薪酬,在确定工资标准的时候，应该要从技能的最低到最高来划分出不相同的工资级别。奖励机制也应做到有效和规范，在人力资源的管理过程当中，实施有效的奖励机制最为非常关键。

有人就曾经说过，如果没有激励的话，那人的能力和积极性就不能全部激发出来，反之，就能够充分发挥其潜能。进行激励的时候，应该要坚持公平、公正、公开的原则。因为知识型的员工他们的文化水平都比较的高，所以对于个人发展的成就感以及潜能是他们考虑的主要因素，而且获得的薪酬也应该要和他们的贡献相匹配，如果企业不能够很好的满足这些要求，那么他们可能就会考虑离开，另谋高就，所以企业在设置奖励机制的时候，应该要满足知识型员工的需求，并具有针对性。其次就是企业应该要和员工多进行沟通，如果采用封闭式的制度，员工既不能够看到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献和价值，这样的话不能很好的起到激励和满足员工的作用。最后要做好员工的职业发展规划以及工作设计。

2.设计全面薪酬管理模式的流程

首先是对员工的职位进行分析，在确定员工薪酬的时候，对员工的职位分析是基础，企业的人力资源部门和其他的相关部门领导应该要合作来对员工的职位编写说明书。其次就是对员工的职位进行评价，对企业员工的职位进行科学的评价，可以很好的解决等级和差异的问题。

3.对员工的薪酬进行调查

这样就可以很好地解决对外的企业之间的竞争问题，企业在对知识型员工的薪酬进行确定的时候，需要和劳动力市场的平均水平进行参考，在进行薪酬调查的时候，最好是能选择那些和自己企业具有竞争关系或者是同行业的企业，对于知识型员工的招聘方式和流失的去向应该要重点的考虑。

4.对员工的薪酬进行定位

在对同行业的薪酬数据进行分析之后，然后在根据企业的实际情况选择合适的薪酬标准。

5.设计薪酬的结构

在对知识型员工的薪酬进行确定的时候，应该要考虑他们的职位等级、个人的绩效以及个人的资历和技能。而在薪酬的结构上和它们相对应的就是职位工资、绩效工资以及技能工资。最后就是实施和调整薪酬的体系，为了能够使得薪酬制度具有一定的适用性，所以那些比较规范的企业都会定期的对薪酬制度进行调整。

三、结语

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[关键词] 模块时代；模块竞争规则；人力资源管理模式；竞争优势

[中图分类号] F240[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0064－02

[作者简介] 苏方国，深圳大学管理学院讲师，管理学博士，研究方向为战略人力资源管理。(广东 深圳 518060)

一、模块时代已经来临

随着信息经济的蓬勃发展，模块竞争逐渐成为主要的竞争方式，有经济学家提出模块时代的来临（青木昌彦和安藤晴彦，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模块是“半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程”（青木昌彦，2003）。模块化是通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑复杂的产品或业务的过程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模块化就是将系统或整体分解成模块和将模块整合成系统的动态过程。事实上，模块化并非近几年才出现的新现象。例如，在汽车生产过程中，早已经采用模块生产方式，各个零部件常常是独立模块，由各个独立企业各自生产，最后再运到一起组装。在电脑产业，早在上个世纪60年代，IBM公司就采用了模块化设计技术取得了生意上的极大成功。IBM公司利用模块化设计仅保留了中央处理器模块，设计了其他不同模块能够互相互联的明确的设计规则。这样在较短的时间内它就整合了多家软硬件公司的资源，向市场推出了成本较低、性能卓越的电脑产品，奠定了其在电脑市场上的霸主地位。在重大产业升级过程中，模块化有利于产业快速整合资源、压缩研发时间和尽快占领市场等优势。传统的单兵作战的竞争方式在许多高科技竞争领域已经不适合了，模块时代已经来临。那么，谁将会是模块时代的赢家呢？是那些遵循和善用模块竞争规则的企业。

二、模块时代的模块竞争规则

鲍德温和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）将模块化的设计规则分为“看得见的设计规则”和“看不见的设计规则”。“看得见的设计规则”是由模块规划者设计的规则，形式主要有结构、界面和标准三种。模块的规划者是负责将系统划分为模块，再将模块整合成系统的设计规则。“看得见的设计规则”是需要各模块参与者必须共同遵守的明确规则。“看不见的设计规则”是各模块在内部开发时自己模块的设计规则，是“隐性规则”。传统的竞争规则比较适合外部环境稳定的企业，企业通过精细的战略分析、规划和实施来获取持续的竞争优势。企业要想在市场竞争中取胜和获利，必须研发出最优的技术和生产出质量最好的产品。相对而言，模块时代里最终取胜的并不必然是最优的产品和提供最优产品的企业。只有遵循和善用模块竞争规则的企业，才能够赢得模块时代商业竞争的胜利。模块竞争规则有尽快的占领市场、获得强大的用户安装基础、锁定顾客、利用正反馈扩大优势、采用柔性的竞争战略等，其中主要的规则有：

1．高不确定性。未来技术的发展不确定非常高，有时甚至不知道最优的技术路径是哪一条，传统的预测工具和模型往往会失效。而市场上的一些小事件或企业的某些策略行为经过系统放大后可能逆转整个形势的状态。在模块竞争中，“蝴蝶效应”的现象并不鲜见。技术研发过程中持续尝试和不同技术方向的小试验往往可能成为决定整个竞争的关键点。为了应对未来的不确定性，系统的同一个模块可能有多家厂商参与研发或生产，以便为整体系统提供多种可能的技术选择。高不确定性既蕴含大量机会，同时也带来了巨大的威胁。

2．柔性的战略规划。正由于模块时代的竞争，未来存在巨大的不确定性，对于模块的规划者而言，其管理者对技术方向的洞察力和使其他厂商接受并加入其划分的模块系统就显得至关重要。除了如IBM的三位天才设计师在设计360系统电脑时一样，一次就洞察技术的先机，抓住要害之外，更一般的管理方法是进行柔性的战略规划，保留技术研发的基本原则，留下更多的空间给技术人员进行实验，随时注意市场的新技术和本模块内的新发现，及时调整战略策略。

3．速度竞争。模块时代的模块竞争的众多实例显示了最终赢得模块竞争的胜利者并不一定是技术最优者。例如，“阿波罗”公司独自研发独特的操作系统和网络管理系统，直接导致其在与太阳微系统公司的竞争中失利。相反，在模块时代成功的企业时常很好地利用了模块化策略，如太阳微系统公司在开发工作站时，利用模块化策略，采用现成的软硬件资源和简单的结构，迅速地将产品推向市场，同时因较少的研发投入，也使其产品有定价优势。在模块时代的速度竞争，对企业的经营成败往往起到相当关键的作用。

4．赢家通吃。在模块时代，大到整个系统，小到模块，竞争的最后结果往往只有一个赢家，“赢家通吃”的情况经常发生。因此，青木昌彦所指出的模块竞争是一场“淘汰赛”。虽然竞争特别激烈和残酷，最后往往只有一个赢家，但是因为赢家常常可以独享市场蛋糕，获得巨大的超额回报，所以吸引众多企业参与到模块竞争中来。

模块时代，“游戏规则”已经改变（见表1）。模块竞争规则使商业竞争白热化，竞争非常激烈和残酷。但是，竞争的最终赢家利润极其丰厚。在模块时代，传统人力资源管理模式无法充分调动员工高昂的工作热情、非凡的创造力和强烈的进取心，无法使员工面临巨大压力，无法有效地集中所有员工的智慧于模块竞争。因此，为了适应模块时代的模块竞争规则，我们需要新的人力资源管理模式。

三、模块时代的人力资源管理模式

模块时代的“摩尔定律”始终在发挥作用。英特尔公司创始人之一戈登・摩尔提出著名的“摩尔定律”：计算机芯片的性能每18个月增加1倍，而制造成本也会相应减少。这就决定模块时代需要极富创新精神和冒险精神的人才，人力资源管理需要新模式，才能保证企业在模块竞争中占领先机，成为“淘汰赛”的最终赢家。与传统的人力资源管理模式对比，模块时代的人力资源管理模式主要有以下特点：

1．高承诺的人力资源战略。传统产业发展稳定，成本和效率常常是企业在竞争中获胜的关键，所以企业通过采用高控制的人力资源战略可以获得较低的成本和较高的效率。但是，高控制的人力资源战略往往不适合模块时代的竞争。因为在模块时代的竞争中，成本和效率虽然也是非常关键的要素，但企业竞争的成败主要取决于创新能力和创新速度。这就需要全体员工进行通力合作和发扬创新精神，显然采用高控制的人力资源战略是无法激发员工的创新精神。因此，在模块时代的竞争中企业需要采用高承诺的人力资源战略。高承诺的人力资源战略意味着企业对于员工的高期望和高度认同感。人力资源管理中的“皮格马利翁”效应在竞争激烈的模块时代尤其重要。

2．自由灵活的工作形式。传统产业的竞争格局基本稳定，企业竞争力主要取决于如何更有效的生产和交易。事先规定的工作形式、内容和范围等有利于节约管理协调的成本，提高管理效率和稳定的质量。比较而言，因为模块竞争的技术方向和路径的高不确定性，所以传统的严格限定员工的工作内容和工作形式将会打击员工进行各种试验的积极性，不利于员工的持续创新，不利于企业竞争能力的培育和对技术与市场新机会的把握。模块时代的人力资源管理需要新的自由灵活的工作形式，员工可以在遵守“看得见的设计规则”前提下，开展各种各样的试验。

3．外部市场考核。所有模块的最终结果要由外部市场来决定，一个模块最终胜出是整个竞争的终极评价方式。因此，要求模块内所有成员精诚合作，协调一致，共谋决赛的胜利。任何内耗、不信任等对模块内部知识共享和知识创新都是非常大的伤害。

4．雇员持股和股权激励为主。在模块竞争的奖励和激励机制中，最吸引技术人员的就是获得超额的风险收入。在模块时代，流传许多因模块竞争最终获胜而成功上市或被其他大公司收购的一夜暴富故事。高工资、股票期权、有挑战性的项目等成为吸引员工持续努力、热情高涨工作的重要动力，减少员工流失的有效方法。特别是丰厚的股票期权计划将员工的长期利益和企业的未来利益很好地结合在一起，所以也是类似硅谷的高新技术地区通常使用的激励工具（萨克森宁，2000）。

5．严格招聘但不拘一格选人才。传统的更多针对资历和知识的招聘测试方式，无法帮助公司招揽优秀的创新型独特人才。创新精神、对技术的痴迷程度、不同背景和工作经历成为模块时代招聘人才需要具备的重要素质，在人才甄选中资历、学历等因素的重要性下降了许多。模块成员需要有技术专长、愿意积极试验、有不达成功决不罢休精神的“技术疯子”。而有洞察力的模块领导者，需要对于技术的方向和顾客的市场需求偏好有本能的敏锐嗅觉（柯兹纳，1973）。在模块时代中，企业可能需要严格把握招聘流程，但同时需要采用不拘一格选用人才的标准。

6．广泛的培训和灵活的技能开发方式。模块竞争中员工的能力和知识是研发成功的保证。因此，广泛的培训和灵活的技能开发方式在许多模块中非常多见。通过广泛的培训和灵活的技能开发方式，企业员工可以学习和掌握不同领域的知识和多种技能，有利于员工在工作过程中的创新。各模块除了有丰富的培训课程等正式培训项目以外，利用模块内部和外部的社会网络进行知识的传递和共享等非正式人力资源开发方式也非常普遍。各种非正式的交流和社会网络促进知识的流动和创新的不断涌现。

参考文献：

[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．

[2]青木昌彦，安藤晴彦．模块时代：新产业结构的本质[M]．上海：上海远东出版社，2003．

[3] 昝廷全．系统经济：新经济的本质―― 兼论模块化理论[J]．中国工业经济，2003，(9)．

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2012年以来，从外部环境来看，欧洲陷入欧债危机，美国经济负债率太高，政府所能采取的措施有限，出口受到很大的限制；同时国内市场面临着市场增速放缓、增长停滞、产能过剩、劳动力成本上升等不确定因素。我国中小制造型企业已进入一个比2008年还要残酷的寒冬。

目前，内部控制的实施在制造型企业中始终落不到实处，特别是在众多中小制造型企业当中内部控制的实施更是流于表面，财务舞弊和造假的现象屡禁不止，金融市场的发展受到了极大阻碍。如果解决了内部控制中成本和效益不匹配的问题，内部控制执行效果不佳的现状就会得到根本性的转变。如何使内部控制符合成本效益的原则，让内部控制在中小制造型企业中真正发挥作用，就要明确对中小制造型企业来说，因内部控制而产生的成本到底是什么，如何量化？内部控制带来的效益如何计量？如何解决中小制造型企业因内部控制而产生过多的成本支出却不能在短时间内获得所预期的效益的问题？如何利用最低的内部控制实施成本达到企业利益的最大化？这一连串的问题是本文要探究的最根本的问题。

二、数据来源及说明

本调查在广东省珠三角地区进行，问卷发放范围覆盖江门、广州、珠海、深圳、佛山、东莞、中山等大部分珠三角地区，问卷主要面向上述地区各类企业的管理当局、财务部门负责人发放，前后历时6个月（2015.04―2015.11），主要通过邮寄和现场填写两种方式进行问卷调查，共向珠三角地区中小制造型企业发放150份问卷，回收问卷108份，剔除无效问卷13份，最终得到有效问卷95份，有效回收率为63.33%。被调查对象的企业规模中、小、微型各占比例约为2∶5∶3（见表1），本次调查涵盖了珠三角地区11个不同类型的制造型企业，其中比重最高的是绿色光源产业（17.69%），其次是装修及建筑材料业（13.85%）等（见表2）。由此可见，无论是从被调查对象所处的职位，还是就被调查对象所在企业的规模、类型、行业来看，本次调查结果对本研究问题而言都具有较强典型性和代表性。

三、调查结果与问题分析

（一）珠三角地区中小制造型企业内部控制现状。从样本统计资料来看，珠三角地区中小制造型企业内部控制工作不容乐观，部分小企业甚至根本没有内部控制制度，部分中小制造型企业虽然有内部控制相关制度，但流于形式，另外少部分中小制造型企业在部分工作上有选择地进行了内部控制；各中小制造型企业财务负责人对内部控制能在企业起到的管理和经济效益作用不太看好。

近年来我国内部控制制度的完善促进了内部控制的执行，但在调查中我们发现，内部控制在执行过程中仍有很多地方需要调整和加强。珠三角地区中小制造型企业的内部控制执行要占用企业一定的人力、物力、财力，企业不能有效地找寻内部控制的关键控制点，造成企业花费了大量成本在不必要的内部控制环节上；部分部门（比如：内部审计机构等）没有发挥应有的作用却占用企业的大量资源；过于强调惩罚而忽视激励措施，使得内控执行的积极性缺失。种种原因造成中小制造型企业在内部控制执行过程中成本过高，而收益却无法体现。

（二）内部控制执行不佳原因分析。

1.对内部控制的认知严重不足。根据调查问卷结果可知，中小制造型企业在迅速发展的同时，在内部控制的实践活动中，内部控制的缺失和失效问题十分突出，被调查企业对内部控制比较重视的只占23.85%，许多中小制造型企业自身并没有意识到内部控制的重要性，有的企业甚至对内部控制的概念都非常模糊，严重阻碍了中小制造型企业的生存和发展。中小制造型企业的内部控制意识十分淡薄，在生产经营过程中注重业务和生产的相关管理，而在内部控制方面的投入比例远低于在企业业务经营方面的投入，这源于企业管理者在思想里认为业务经营的投入产出率相对于内部控制的投入产出率更高。这就使得部分中小制造型企业对内部控制投入的比例越来越少，企业的内部控制带来的效益也越来越不尽如人意。中小制造型企业管理者由于管理水平的限制往往凭个人的直接控制和直接观察去评价企业的经营成果，缺乏现代管理技术的监督。由于内部失控而使得部分中小制造型企业账务不清、成本不准，采购和生产成本不断提高，企业效益低下，甚至最终走向倒闭。

2.内部控制制度不健全导致内部管理成本过高。珠三角地区中小制造型企业内部控制意识淡薄，企业管理层无法真正认识到内控的重要性，部分中小制造型企业甚至将内部控制视为增加负担，内部控制被动实施，得不到管理层的全力支持，效果难以令人满意，己经花费的实施成本和费用得到的收益也是微乎其微。这样企业会认为内部控制制度是多余的，浪费了大量的财力、物力和人力，却不能找到生产经营中的管理漏洞。中小制造型企业内部控制实施成本过高是导致企业内部控制制度难以实行的根本原因。在内部控制实施的过程中，没有节约成本的观念，没有做好充分的调查评估就盲目对企业进行内部控制管理和监督，实质上是极大的浪费。

3.内控监督不到位或监督成本的分配不够合理。内部监督是指企业通过各种手段和方法对内部控制制度建立与实施的情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制问题，对存在的问题加以改进，是内部控制的必要环节。然而在调查中发现部分中小制造型企业存在重控制轻监督，同时在监督成本分配上，中小制造型企业主要把成本费用安排在具体监督上，而在激励上却少有下功夫。如果能将总体成本费用分配一部分到激励成本中，同样的成本费用可能会带来更多的效益。

4.对内部控制作用的认识不足导致效益隐形化。内部控制影响到企业生产经营的各个环节，有效的内部控制可以减少检查程序、提高企业生产效率，还可以在社会上建立企业的良好形象，带来良好的声誉，让各相关利益团体（比如：银行、客户、供应商）认同，从而带来更丰厚的利润以及更广阔的发展空间。但由于企业和社会公众对内部控制社会性的认识误区导致内部控制社会效益隐性化。是企业利益相关者对于内部控制的漠视态度造成了整个社会对于内部控制的狭隘认识。这就需要在社会上建立有效的“声誉机制”，促使内部控制的社会效益凸显出来，让企业获得这部分潜在收益，实现企业收益的最大化。

四、中小制造型企业内部控制成本效益分析

（一）内部控制实施成本分析。一般来说，中小制造型企业实施内部控制的成本主要由以下几部分构成：

1.设计成本。在企业内部控制实施之前，首先需要调研企业的实际情况，设计出一套符合自身特点的内部控制制度，具体包括调研费用、咨询费用、人工费用和其他管理费用等。

2.实施成本。在制定好企业的内部控制制度后，更关键的是执行，在执行过程中，企业发生的成本主要包括以下几个部分。首先，人员工资费用。企业需要在内部控制的关键点上设定相关人员对其进行控制，在大部分情况下相关人员以兼职的形式进行，所以人员工资是以间接成本的方式显现。其次，职工培训费用。对于中小制造型企业的广大职工来说，内部控制还是一个不熟悉的事物，为了能够让员工尽快了解并且掌握内部控制制度，企业必须花费一定的培训费用。再次，监督费用。在中小制造型企业内部控制实施过程中，整个过程都需要有监督措施。监督的成本也是企业实施内部控制成本的一大组成部分。在监督过程中，需要制定相关监督制度，还需要对内部控制的结果进行分析，最终做出奖罚判断。最后，咨询费用。在内部控制的实施过程中，可能会出现意想不到的风险，为了更好地完成风险的识别和化解，在必要的时候企业可以求助中介机构提供帮助。

3.审计成本。企业要对实施的内部控制进行相应的评价，在评价过程中需要花费的内部和外部的审计费用。

4.其他成本。中小制造型企业在内部控制制度的整体运行过程中，还会有部分因内控运行而造成资源占用带来的成本，这也属于内部控制成本的一部分。

（二）内部控制实施过程中成本和收益的权衡。通过成本分析可以看到，内控是要付出成本的，而且可能花销不菲，中小制造型企业的管理层和其他利益相关者，会对遵从内部控制条款产生的成本倍加关注。从短期来看，只有当内控带来的收益大于它所产生的成本时，内控似乎才具有存在价值。若要在内部控制的实施过程中做到遵守成本效益原则，首先就要降低成本，但又不能盲目缩减。在执行的过程中，应该秉持着重要性原则和全面性原则相结合的思想方针，内部控制应该贯穿整个生产经营活动的所有环节，避免死角或者漏洞，同时，在内部控制中针对重要性不同的环节，应该有着不同的关注程度，抓住重点防止铺张浪费。如果投入成本能够带来更多的效益和回报，这种投入本质上就是在降低成本。所以企业在实施内部控制的过程中，还要进行成本的分析和比较。从长远看，中小制造型企业进行内部控制建设效益是显著的，可以促使中小制造型企业经营管理的不断规范，保护中小制造型企业的财产物资完整、安全，提高中小制造型企业生产经营效率和效果，找到企业发展瓶颈，找到成本较高的原因，降低生产成本，进一步提高财务报告及相关信息的及时性和准确性，使管理者利用可靠且及时的信息作出明智的决策。

五、基于成本效益视角的中小制造型企业内部控制的对策与建议

（一）转变中小制造型企业所有者的内部控制意识，营造良好的内部控制环境。内部控制由人来设计并由人来执行、监督、考核和评价，人是控制环境中最活跃和最关键的因素，因此，应注重加强中小制造型企业所有者和管理者对控制功能的认知程度。对中小制造型企业来说，内部控制是否有效，在一定程度上与企业所有者及管理层是否重视密切相关，提高企业所有者和管理层的内部控制意识，不仅使他们认识到建立内部控制制度对中小制造型企业发展的重要性，还要树立全员参与内控的思想。由于中小制造型企业组织结构层级较少，各级沟通影响比较直接和简便，因此所有者和企业管理当局的行为能够影响到每一个员工，如果管理层能够以身作则、把自己树立成榜样，中小制造型企业内部控制建设将自然而然水到渠成。

（二）规范基础信息数据，加强成本分析。企业在内部控制实施的过程中，不注重企业基础管理的完善，导致中小制造型企业的成本计量不准确，从而使决策者做出有误的决策。由于中小制造型企业内部基础数据系统不健全，基础数据的取得存在一定的随意性和不规范，从而使得企业会计数据失真，后续的内部控制也就无法发挥其应有的控制和管理作用。准确、真实、可靠的数据是内部控制实施的开端，没有准确的企业基础数据，内部控制应用就成为无本之木。为了汇聚企业基础数据的规范化和准确性，通常将企业基础数据分为初始静态数据和日常动态数据两类。初始静态数据是项目实施初始所需要规范的公共数据资料，主要包括各种物料编码、制造产品的物料清单（BOM）、工艺数据三大部分；日常动态数据是企业生产经营活动过程中所产生的各种数据及信息，如车间订单、采购订单、生产数据、销售订单等。企业基础数据的质量是内部控制实施的基石，数据的准备工作也是中小制造型企业内部控制实施过程中工作量最大、要求最细致的一项工作。

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关键词：市场天花板 战略 规划

某机电企业，已经成为细分行业全球龙头，该公司的制冷产品已经成为世界级的品牌，这是非常值得自豪的一件事，但企业规模并不大，年销售额两个多亿，已到了市场的天花板，发展遇到了瓶颈。因为工作原因，笔者有幸来到这样一家处于市场天花板的企业，碰到公司的战略转型与战略规划制定时期，公司上下一心，以战略为主导，以客户为中心的经营管理理念值得肯定。但这不是终点，更不是结果，合适的战略规划才是关键点，并是一个全新的起点。创业难，守业亦难，在守业中继续创新与发展壮大更难。该公司今天在十字路口，战略规划该何去何从？

一、关于市场天花板企业战略规划的思考

这家企业的制冷产品从无到有再到强，一共花了十年左右的时间。该企业最新的战略规划是，准备进入全新的市场领域，寻找全新的客户群体，依靠自己原始积累的资金，借助已有的产品技术进行延展，在全新市场领域继续打造几个世界级的产品战略。以上的战略规划稳扎稳打不能说不好，这里我们来分析一下。这家企业现在规划进入新市场、新客户、新产品领域，拓宽产品线，虽然技术上有相通的理论，不完全是从零起步，但要成功，保守估计也要五年左右的时间，甚至七八年或者更长时间。如果新战略新产品，对老产品常年持续的抽血，公司自有现金流能否长期支撑的起呢？我们除了保持乐观向上的积极态度，从风险的角度，能否假设如果新市场战略失败或者达不到预期，对公司又会产生什么影响？是否还有一种发展战略供我们选择或思考呢？

二、几家企业的战略规划与发展案例思考

（一）美的集团

美的集团早年，他们也在不断进行产品转型，最早做过塑料盖、汽车配件等。一次美的总裁何享健去香港出差看到塑料风扇，当时国内都是金属扇叶的风扇，最后转型做国内第一款塑料风扇并成功发展起来，美的风扇产品市场占有率一度达到全国第一，也到了市场天花板。美的集团借势通过兼并重组，不断地收购广州华凌空调、无锡小天鹅冰箱、合肥荣事达洗衣机，在风扇经营管理比较成功的经验基础上，不断的对新收购业务进行管理复制，同时抓住了中国居民消费升级和房地产的辉煌时期，成功从小型民企变身为世界五百强之一。

何享健执掌美的集团董事长的时候，在空、冰、洗产品成功的基础上，又相继成立过美的通信产品事业部、美的汽车事业部、美的整体厨卫事业部、美的地产集团等。早期多元化的业务，现今只剩下美的地产集团；何享健交班后为了防止新任董事长、职业经理人F精力不够和不够“专业”导致的决策失误，他把美的地产集团从美的集团剥离，划入到美的控股下面自己管，让职业经理人F只负责美的集团的“专业”业务，只做“专业化”的事儿。

目前美的集团以家用电器为主业，同时涉及家用电器配套的机电、压缩机、铸件等产业链，以及为家电销售配送服务的安得物流集团，和为生产制造提供设备服务的智能机器人等业务。

（二）亿利达的战略与发展

亿利达风机股份成立于1994年，2010年营收4.48亿，属于典型的浙江中小型民营企业。2012年成功在中小板上市，当年营收5.61亿。作为亚洲中央空调风机老大，中国市场占有率第一，也遇到发展的天花板。亿利达早在2010年前后，就制定了从中央空调风机到工业风机以及建筑工程风机和新型电机并举的发展战略，但六年时间过去了，工业通风机和建筑通风机市场拓展的并不理想，而新型电机连续几年一直仅处于送样验证阶段。亿利达自上市以后，正赶上房地产萎缩和上游厂商业绩下滑，主业增长乏力，但2015年亿利达总营收竟已达到8.00亿。亿利达这几年的业绩增长，并非主业中央空调风机业务的大幅增长，也非新战略下新市场新客户新产品的增长，而是通过市场资源整合并入的富丽华轴流风机和马尔外转子风机等合并报表业绩的增长。同时亿利达紧随时展积极布局新材料和新能源汽车配件领域，并通过文化理念、IT建设、激励机制等手段进行管理输出，积极培养扶植新领域的控参股公司进行上市。

（三）华为的专注

华为任正非说，他们28年只做了一件事，这种描述只是为了强调他们的“专业”！实际华为今天的产品，包括大型中央数据处理器、企业服务器、软件、硬件、通信终端、智能手机等业务，和28年前的业务比起来，已经做了大量的通信业务上下游整合和业务范围的宽度延伸，如果今天的华为和28年前的业务内容一致，它一定达不到今天的成绩。另外非常重要的是，信息时代的通信市场，有足够大的市场容量让华为深入耕耘。华为从零起步到去年总营收达到惊人的3950亿元，研发投入达到惊人的92亿美元，超过苹果的85亿美元研发投入。我们不刻意追求大，但一定量的大，是可以为“强”的战略提供更好的资源保证，比如资金资源，人才资源，采购资源，市场资源以及抗风险能力等。虽然我们见过很多多元化的大企业倒闭，但专业化的公司倒闭的也同样很多；实际小企业倒闭的数量要远远大于大企业倒闭的数量。如果一家企业的战略、文化、机制、管理不行，倒闭是不区分大小企业、多元化和专业化的。

三、战略规划总结与思考建议

（一）关于美的集团和亿利达成功的密码

美的集团从风扇龙头企业成功扩展到空、冰、洗产品，客户都是原来的国苏商超为主（国美、苏宁、沃尔玛、新一佳等），亿利达早期的兼并对象，都是和亿利达的主业有着相同的客户群体，客户都是以中央空调制冷企业为主。这样看来，美的和亿利达在市场天花板阶段制定的发展战略的成功都有一个共同特点：利用已掌握的市场优势资源继续放大，对市场上与自己的客户群体有着重叠的市场主体进行兼并收购，丰富自己的老客产品线或帮助被收购主体获得更大的成功。同时美的和亿利达均利用已掌握的技术优势或其他资源优势扩展到相关的新行业，并进入到新的市场领域。

（二）关于多元化与专业化的思考

美的集团创始人何享健，从美的集团公司日常事务退出后，他并没有闲着，而是积极进行产业资本布局，现在的投资涉及房地产、红酒、农业、银行等产业，甚至投资竞争对手，入股格力电器，并成为格力电器前十大股东。网上评论说，不管是美的的方洪波还是格力的董明珠谁赢，何享健都是笑到最后的人。这就是资本思维与产业思维的区别。

我们经常在专业化和多元化的战略上拿不定主义，有的企业一心多元化，有的企业又一心专业化；关于这个问题，我们到底应该怎样选择，应该怎样决策？我的总结是，如果你是做投资的，就要多元化；如果你是做产业的，就要专业化。我们在德国固然能发现一些专业的小型企业存在了上百年，但我们研究对比整个世界的企业发展史，资本产业的多元化，即把鸡蛋放在不同的篮子，同时各个篮子之间协同借力，却是个主流趋势。多元化从来不是企业失败的根本原因，文化和管理才是企业失败的原因。一家企业多元化失败了，如果给它机会让它重来并一直守业，最终失败的可能性也是极大的，因为问题出在根上。

（三）企业上市和借助资本力量

公司上市对品牌可以进一步提升，借助资本市场力量快速做大，企业业绩增长，对吸引和留住更好的人才以及上市后进行股权激励，效果会好很多，企业可以成立产业投资基金，对与自己有相同客户的企业进行产品兼并重组，对这家企业上下游进行产业链整合，同时也可以通过资本运作，进行新行业、新领域的战略布局。

有的企业主担心公司上市后带来的企业信息透明化，会让别的企业进入自己的领域并形成新的竞争对手。其实信息透明透露出去的企业信息，不是别的企业随便能学去的，和多元化的道理一样，不是透明化后企业就会失败，这没有直接关系。利用资本市场募集资金支持新产品战略，在新业务即使失败的情况下，也不影响公司现金流和稳健发展。

四、结语

事实证明，利用现有的市场老客户资源，并以此丰富产品线比起进入全新的市场领域寻找全新的客户，成功的可能性更大。基于此，我们也建议类似的市场天花板企业学习美的和亿利达的发展战略，不能把企业的发展壮大，完全寄托在全新的市场领域上。完全指望在新市场领域发展壮大新品战略，谨慎的说，成功较少，风险较大，万一失败了，对公司的发展可能是致命的。同时在企业是否专业化还是多元化这件事上，主要看公司的发展战略，企业主对自己的定位，是做投资还是自己亲自做产业，并非我们一定要去守专或者一定要多元化，并不存在“守专”和“多元化”孰优孰劣的问题。同时，在企业已有一定行业地位和影响力但规模还不是非常大的时候，不妨考虑利用资本市场，快速放大产业和业绩，既为“守专”提供资金支持，也为多元化获取发展资源，这样的战略规划也许能更好地为企业快速而又不失稳健的发展提供战略保障。

参考文献：

[1]黄燕.格力首度跌破千亿 十大股东里出现了美的何老板[J].中国企业家杂志，2016（4）.

[2]亿利达：2012-2015年年度报告[OL].中国证券网，2016-4-12.

篇10

穿透企业本质

用友每年都有一个“干部与专家夏令营”活动，2011年其主题是“推进建设幸福用友”。用友董事长兼CEO王文京认为，现代企业不仅仅是一个盈利的单位，还是承担了很多社会功能的、推动人类社会文明进步的主要社会组织。随着技术和社会的进步，企业的价值越来越多元化，企业的行为影响甚至引导、决定着人们的生活方式。

在此意义下，王文京认为企业的本质应该是追求幸福。因此用友在2010年提出将建设幸福企业作为自己的商业主张，对外树立了三个标准：高效、创新、绿色。对内，用友的幸福主张是什么，如何实现，是我们本篇文章关注的焦点。

中国文化和西方文化对幸福有着不同的理解，用友似乎更赞同美国积极心理学家泰勒・本・沙哈尔（Tal Ben-Shahar）的观点“幸福就是目标有意义，过程很愉悦”。目标引导着行为，用友把幸福分解为客户、伙伴、员工、股东、社会五个主体的幸福；通过梦想、诚信、专业、责任、和谐、感恩六种行为模式的培养达成，用友称之为“五脏六腑”。这可以说是建设“幸福用友”的主体框架（图1）。

幸福指标库

幸福是相对而言的概念。马斯诺（Abraham Harold Maslow）在其需求层次论中，将人类的需求分为五类：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。人在不同的层次，需求是不同的，不同的价值观之下，幸福也是不同的，实现各个层次的需求才有幸福可言。

沿着心理学家的理论，用友度量幸福，也从这五个层面出发。用友的“幸福度”采用百分制，分值主要反映幸福程度的改善。用友将其“幸福度”定义为客户、伙伴、员工、股东和社会这五个主体的幸福度之和，每个主体通过一系列指标评价其“幸福度”（图2）。

当然，指标的设立、权重的安排是有原则的。结合员工幸福指标的设计，严绍业为我们指出用友建设指标库的原则：共用性、相关性和约束性。

第一，共用性。幸福是相对的，在不同的价值观，不同的需求层次之下，人们对幸福的认知并不相同，因此在指标设计时，考虑将大部分人公有的认知作为衡量指标。例如，良好的工作氛围是公有的，可以作为所有员工认为幸福的指标。

第二，相关性。人们幸福度不仅与工作相关，也与家庭、地域环境以及其他利益相关者相关，因此在设计指标时，只考虑与公司相关的指标，或者说指标考虑的是因为工作带来的幸福度。如“家人身体健康”不作为企业属性的员工幸福指标。

第三，约束性。人们都被一定的意识形态所左右，公司的章程可以说是公司的“宪法”，公司的核心价值观、公司的使命和愿景等企业文化是公司的“意识形态”，违背“宪法”和“意识形态”的一些指标尽管也能增加幸福度，但不被纳入“幸福用友”的指标库。比如，见客户可以随意穿着。

从图2中，我们可以看到，幸福用友的五个主体变成五个指标族，每个指标族分配了不同的权重，每个指标族下有一系列细分指标及其权重。这些指标共同构成了用友的“幸福指标库”。

实现幸福的关键点

在构建幸福企业的过程中，有几个关键问题。第一，如何全面平衡不同主体的幸福。企业的不同主体有不同的利益诉求，如何安排幸福的权重，实现这五个主体的均衡幸福，决定着幸福企业能否持续进行下去。第二，如何持续推进。幸福企业涉及观念与文化的转变，并非一时之功。

第一，不同主体均衡地幸福。企业是由人组成的，不同的人有不同的利益诉求，让企业的不同主体都感到幸福涉及到管理者对企业本质的认识。

关于企业的本质，科斯认为企业是价格机制的替代物，阿尔奇安和德姆塞茨认为企业是一种团队生产。沿着科斯的思路，张五常提出企业是合约选择的一种形式，1980年代以后，经济学家们认为企业是不完全合约的产物。

伴随着经济学家与管理学家对企业本质认识的深入，幸福是否是企业追求的目标甚至是企业的本质，是当前人们对幸福企业理念持有争议的焦点所在。如果违背了企业的本质，幸福还有何意义呢？用友显然用自己的实践在论证自己的观点。

严绍业讲，用友并不回避商业本质。商业的本质是要通过企业的组织、计划，满足客户需求去创造社会价值。因此，在五个主体的权重安排上，客户幸福是最重要的占30%。但客户幸福只是起点。伙伴幸福是途径，是企业和客户之间的桥梁，而公司内部的员工幸福，是实现客户幸福和伙伴幸福的动力。所以，员工幸福是很重要的，权重也占到30%。股东幸福是用友的目标，其他主体的幸福实现了，社会幸福就是一个必然的结果。

第二，企业要持续地幸福。“幸福用友”不可能是一下子就建成的，而是一个持久的过程。用友每年都在为“幸福用友”的建设逐步推进。此外，企业的资源和力量总是有限的，用友主张的五个主体幸福不能同时做到，先做什么，后做什么就是其突破点。

员工幸福指标库分析

员工是不是幸福，用友总结有三个方面的影响因素。第一，认同感，员工对公司是否认同，占有最大的权重，50%。第二，归属感，员工是否以企业为家，把企业作为一个长期发展的平台，权重占30%。第三，成就感，员工不但认同公司，而且员工能从工作体验到自身价值的实现就是成就感，其权重占20%。严绍业说：“员工幸福之下的每个指标的设计以及权重分配都经过长时间、反复、严格的论证。”下面以用友的员工指标库为例，阐述用友对指标库构建的研究（图3）。

首先，用友视员工幸福为“幸福用友”的发动机。对企业而言，没有员工的满意就没有顾客的满意，这是惠普以及沃尔玛都是认同的观点。沃尔玛认为，要先保证员工幸福，只有员工幸福了，客户才能幸福。沃尔玛理念是“公司的领导是员工的公仆，领导为员工服务，员工为顾客服务，领导的工作就是指导关心服务员工，员工心情舒畅就会更好地服务于顾客。”正是基于此，用友赋予员工幸福这个指标最大的权重，30%。

那么员工的幸福如何衡量呢？用友将其细分为认同感，归属感和成就感三个指标。

认同感，是一个员工工作的基础，没有这基础，员工通常不会选择该企业。用友的认同感指标包括，员工对公司使命和愿景是不是认同？对工作环境是不是满意？其中不仅包括硬件环境，还包括软环境，如规章制度。还有，员工对公司给予的绩效奖金、薪资和福利是不是满意？根据马斯诺的需求理论，生存需求是基本需求，因而也是最重要的，所以认同感是重要的，占员工幸福50%的权重。在认同感中，薪资福利又是最重要的，占认同感的50%的权重。除了工作环境、薪资福利，员工对公司使命与愿景的认同也是非常重要的。员工通常只有认同企业所在的行业、公司的地位、合法性、责任性，相信公司的愿景、使命可以实现，才能长期留在一个企业工作。

归属感，当员工认同企业后，就有了更高的追求。工作中的安全感十分重要，如果员工的利益在企业能够通过制度化予以保护就可以增加安全感，反之，如果动辄以罚款和开除威胁员工，员工肯定难以感觉到幸福。与归属感相关的另一个重要因素是领导方式，很多员工离职，并非薪酬、福利不够好，而是因为与领导的合作有问题。文化氛围与团队合作也很重要，如果不认同公司的文化，就可能存在价值观冲突，因此就不会幸福。 同样与团队中的其他成员不能友好协作，那么肯定难以持久相处，并获得团队的认可，因而就没有“家”的感觉。

成就感，在马斯诺的需求层次论中，成就感处于最顶层。具有成就感的人大部分对工资待遇感到满足，其工作成果和职位价值能得到公司认同，得到家人与同事、朋友的认可，甚至社会的认可。成就感的最高境界就是可以自我设定目标、自我驱动、自我实现，并享受实现目标后的愉悦。

幸福如何落地

按照马斯诺的需求层次论，用友构建了自己的幸福指标库。那么这个指标库是如何运作的？我们还以用友员工幸福指标库为例予以说明。

员工幸福指标库中，与需求层次论相对照，认同感解决的是基本需求的问题，归属感解决的是在工作当中的安全和社会交往，从属于团队两个层面的问题，成就感解决的是被他人尊重和自我价值实现的问题。

认同感

为让员工产生认同感，用友制定并采取了很多策略。例如，对于新加入的员工进行宣讲，讲用友的愿景、使命、目标以及对员工个人的作用。此外，用友有自己的内刊《用友人》、内网进行内部宣传。在环境方面，用友建设了节能环保的用友软件园，配备60多辆上下班班车，设置大小5个内部餐厅，建有员工公寓，为员工提供舒适的工作与生活环境。

如果说软件园是硬环境，那么制度和流程就是软环境。严绍业说：“公司越大，制度与流程越重要。因为我们不可能通过个人的沟通来做每一件事情。”所以，用友重视对工作的安排合理，工作目标的明确，权责利的协同，以及使员工能够在需要时及时获得公司的支持和指导。严绍业说：“有明确的提升计划和职业发展方向，这是大部分员工所关心的。还有，允许员工自荐和选择发展方向。这些措施是我们今年最主要的工作。”

用友有70多个职位类别，每个职位类别有不同的职级，每个职级有不同的能力模型，员工可以设计自己的职业规划，比如，做人力资源工作的员工，今年做招聘岗位，明年可以选择做员工关系岗位，5年后争取发展成为HR经理。其实，很多企业都有类似的做法，同样提倡幸福企业的海底捞，也有员工的职业发展通道。员工可以从服务员发展为店长、经理。用友的特别之处在于更加系统。此外，人才梯队建设，骨干员工股权激励、核心人才弹利计划，都是用友推进员工发展，提高员工薪资福利的重要措施。

归属感

归属感是员工幸福的充分条件，能够保障员工愿意与企业共同发展，使员工自觉维护公司利益，完成工作。

首先要让员工感到稳定安全。用友除了有例行的劳动合同、员工商业行为守则等保护员工利益的基本制度外，还有紧急援助计划叫做“员工救助基金”， 主要用来救助因发生重大疾病、人身意外伤害及特大自然灾害等重大意外事件造成经济困难且无完全支付能力的员工，及突发死亡员工的未成年子女和突发死亡独生员工的父母，帮助以上员工、员工子女、员工父母度过特殊生活困难。

为了保障员工与干部能够和谐共事，用友有一整套领导力培养体系，包括后备干部的培养培训，新任干部的培养培训，高级管理人员及其后备梯队的培养培训（简称“红鹰计划”）。用友大学全面负责领导力课程的开发和实施。

在团队合作方面，除了有专门的课程培养员工的沟通技巧、时间安排、商务礼仪等外，用友公司还推广导师制，鼓励有经验有能力的员工帮助指导他人。

成就感

成就感能够保障员工积极主动工作，创造出超越企业期待的业绩，是员工幸福的最高境界。为了提高员工的成就感，用友集团每年评选“十佳用友人”，公示杰出员工的优异业绩并给与表彰。用友从2013年开始，每年要花五百万以上奖励员工的各种创新成果，每年获得重大创新成果奖的，不仅有奖金和优先职位晋升机会，还有包括出国培训考察在内的培养。

除了他人认可，员工还有自我实现需求。用友通过职级帮助员工实现自己的要求，职级安排有初级、中级、高级、专家、高级专家、资深专家等。用友还鼓励员工从事自己喜欢的工作。