工业工程起源范文

导语：如何才能写好一篇工业工程起源，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业文化 职业生涯 管理 融合

1.企业文化

企业文化是具有企业特征的一种文化，它是在企业的长期经营发展中不断形成和完善的，是企业的一种思维方式和价值观念。企业文化包括企业行为规范，企业传统习惯，企业风俗文化和企业道德标准这四个方面。企业文化又可以分为三个层次，也就是企业的形象物质文化，企业的行为制度文化和企业的精神文化，其中企业的精神文化是企业文化的核心内容，它充分体现了企业的相关思维方式和企业特有的价值观念等。

企业的员工进入企业后，就不在是一个单独的个体，而是一个生活的个体，企业的文化可以说是一种小型的社会文化。因此，企业员工其行为代表了企业的一种观念一种信仰。这也是企业员工区别于其他企业财富的地方。而员工的职业生涯管理是需要以企业文化为导向的，与企业文化进行有机的融合，相互发展，才能更好的促进企业文化的进步，也有利于员工的发展，拓宽员工进步的空间。员工的行为代表了企业的文化方向，因此需要在企业文化与员工成长之间建立起共同发展的纽带。

在企业文化中，重点强调企业的精神文化，员工的职业生涯管理中也要体现对企业精神文化的培养。作为企业文化的核心，企业精神要求各员工共同合作，集体奉献，在以人为本的基础上不断创新，不断自我超越的精神。通过企业精神文化，鼓励员工积极参与企业的相关管理与重大决策，加强管理者与被管理者之间的相互沟通，同时保障职工合法权益，保障职工的劳动安全。以及保证员工的工资福利从而形成和谐的人际关系，和谐的企业生产经营的局面。

2.职业生涯管理

企业员工的职业生涯管理是针对员工在企业的不同发展阶段制度一项管理计划，是一种长期的动态的管理过程。每位员工在企业中的发展环境和发展目标都不一样，因此对其的职业生涯管理也不尽相同。一般来说，可以讲员工的职业生涯分为三个阶段，即早，中，后这三个时期。职业生涯管理对于员工在企业的今后的发展有着重要的基础作用，因此合理有效的职业生涯管理，对员工的成长和发展来说有具有非常重要的意义。

3.加强 企业文化和职业生涯管理的融合

要促进企业的发展，要让企业的文化不断深入人心，就需要将企业文化与员工职业生涯管理想融合，促进企业与员工的共同成长。具体的企业文化与职业生涯管理结合的做法可以从以下几点出发：

（1）企业的价值理念与用人标准相关结合

为了充分体现企业的价值观念，需要企业在招聘的过程中将用人标准与企业的价值观念结合起来，对招聘者进行严格的培训。选择较高的认同企业文化的员工，可以快速的使得员工融入到企业的发展环境中。考察员工对对企业文化的相关看法，通过其看法来分析招聘的人才。这主要从两个方面进行，一是考察员工是否认同企业的文化，企业的价值观念。二是考察员工的业绩方面。通过这两个方面的考察，可以将员工分为四类，一是既业绩非常突出，同时要认同和融入企业的文化价值观，这是企业需要重点培养的人才。二是能力非常强业绩也非常突出，但是对企业的文化价值并没有认同和理解，这是企业在制定相应的职业生涯管理方面需要重点培养的。三是非常认可企业的文化，但是做不出业绩来的人，企业在职业生涯管理方面可以 重点培养其工作能力。四是既没有能力又不认可企业的文化的，企业可以考虑不再培养这类员工。将企业的价值理念和用人标准结合起来，可以更好进行员工的职业生涯管理，促进员工的发展。

（2）提供培训支持，实现共同成长

随着经济社会的发展，知识和技术的更新的也在不断的加快，企业的文化也在不断的更新变化中。对于企业的员工来说，现有的知识或理念不能一劳永逸。因此，员工在职业发展过程中很可能出因知识储备不足或者对企业理念认识脱节而不能实现其职业目标的情况。这种情况很可能使员工成长缓慢或倒退的现象。因此，为促进员工的成长发展，针对知识技能和企业文化更新的培训支持便显得至关重要。同时，由于企业的员工是个相对的概念，随着企业的不断发展，企业的员工的对象也会发生变化。新增的员工，也很可能暂时不能胜任新的岗位的要求或不能理解企业的文化，需要接受培训。因此，企业应定期调查员工的培训需求，主动为员工设计培训计划。另外，针对员工的培训有企业内部培训、学历性质的再教育、轮岗锻炼等几种方式。企业应根据员工的职业生涯目标和存在的不足，然后结合调查结果，为其度身定制个人培训计划，这样可以使得员工在享有良好的培训的同时，加大职业发展机会，并且在和企业共同成长的过程中能够充分实现个人价值。

（3）构建优秀企业文化，增强员工凝聚力

企业的价值观的核心就是优秀的企业文化，其中心思想是以人为主体的人本文化。企业文化对员工的成长发展起着积极的促进作用，并且它在增强群体的凝聚力方面具有不可替代的作用。针对员工的职业生涯管理方面，通过优秀企业文化的支持，企业可以与员工建立起关系型的心理契约。企业与员工之间的这种心理契约包括了员工对企业员工的重视和企业的认同。企业和员工建立的关系式基于双方的信任和忠诚，具有高度稳定性和高忠诚度。企业与员工之间建立的心理契约关系，是促进企业和员工共同发展，实现双赢的重要措施。

4.总结

一个企业要真正做到让员工的价值观念通过企业文化体现出来，是一件困难的事情。要让企业的文化不断深入人心，就需要将企业文化与员工职业生涯管理想融合，促进企业与员工的共同成长。使企业文化的渗透和贯穿到员工职业生涯管理的整个过程中。因此，企业文化不能是一种抽象的空谈，通过与职业生涯管理的结合，可以有效的促进企业的快速发展。本文首先介绍了企业文化和员工职业生涯管理的知识，然后具体阐述了如何将企业文化和职业生涯 管理相互融合，旨在对企业和员工的成长发展有一定的帮助。

参考文献：

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2012年，我们确定了飞龙公司的愿景——成为全国最具影响力的酒水品牌运营商。而这个愿景的落地，意味着我们要为顾客提供更好的服务、建设更多的渠道、打造更好的品牌形象……这一切，都需要由“人”来支撑。

如何吸引更多的优秀人才、打造卓越团队？常规的做法无非三个途径：内部培养、外部引进或外包给专业公司。

这三个方案都是解决人才问题的途径，但我们最重视的还是内部的培养和激励。

如何调动员工的积极性，最大限度地激发和利用他们的潜能？如何在员工获得成长的同时，使企业获得发展？这是我们公司的决策层一直在思考的问题。

2012年，为了调动员工的工作积极性，改善员工的薪酬待遇，我们投入了巨大的精力和财力，重新梳理了企业的薪酬体系。结合企业的实际情况，我们将企业从业务员到总裁的所有岗位都分成了九个级别，每个岗位、每个级别都有具体的职位描述与要求，每个级别与级别之间、岗位与岗位之间的晋升条件也非常明晰，使企业全体成员清楚自己所在岗位的职责和要求，明晰岗位晋升通道的走向和标准，在企业平台上，明确了企业发展的方向和个人成长的路径目标。

员工薪酬分为三大类：根据岗位级别设定的基本工资、与考核挂钩的运营奖金，以及与业务挂钩的业绩提成。

其中基本工资与业绩提成都是根据岗位要求和业绩来发放的，相对公平地体现了员工的资历和业务能力。而运营奖金则由直接上级对员工上月的表现进行考核打分，根据分数来确定相应奖金。当然，我们考核的目的绝对不是为了克扣员工工资，而是希望通过这个制度将公司的整个管理链条以薪酬考核的形式清晰地搭建起来。

除了每月的薪酬之外，我们还会根据季度业绩的完成情况，进行评优，比如季度业务系统业绩前三名的员工以及团队，再给予额外的现金奖励。

每年年底，我们还将评选年度优秀员工，以百分比确定各部门的优秀员工名额，然后再下发到各个部门，由部门选送。成为年度优秀员工的同事将获得连升两级的奖励，这就意味着他们来年的工资也将提高两个档次。

新的制度实施后，极大地激发了员工的积极性，因为清晰地知道自己的付出能获得什么样的结果，达到什么样的水平可以获得晋升，使得员工形成一种自我管理的氛围。因为能看到未来的发展方向，员工们会自然地生发出一种驱动力，促使他们不断地朝着更高的岗位和业绩去奋斗。而在员工达成个人目标的同时，公司的整个战略目标也得以实现。

对员工而言，新的制度实施以后，他们的收入也获得明显提升，以我们一个业务体系为例，很多业绩出色的业务员的工资比去年翻了一番。收入提高了，晋升通道畅通了，员工也自然愿意为公司付出更多努力，在公司服务更长时间。

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1、确定人选，派管档案的人员或管理人事负责人先去审核档案（三龄两历），确保符合要求。

2、档案审核合格后上会讨论，通过后才填商调函，盖印的顺序：调入单位--调出单位--调出单位主管部门--调入单位主管部门--调出单位最高部门（若没有就不用）。

3、调入单位出商调函（在商函上注明经上级主管部门同意调入该人员和确定在调入单位的人员编制内），主管单位要在函件内注明：经X月X日党工委会议研究同意商调XX同志到XX单位工作。

4、根据三龄两历及原单位职务去定工资级别，如原来单位任职的文件上没有上级主管单位加盖同意意见视作无效。

5、完成上面所有程序就出函给调出单位，交接工作后到调入单位上班了。

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关键词：国有企业；职业生涯；管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01

2012年10月我公司承办了中国电子职业技能竞赛，比赛工种为电子设备装接工和钳工两个项目。在参赛的8家企业70名选手中，共有12名选手获奖，我公司只获得一个二等奖和一个三等奖。这对于一个拥有6百多名生产操作工人、曾经在本行业技能操作小有名气的国有企业来说，取得这样的成绩不甚理想。

导致技能水平下降的原因很多，其中不乏一些因对现有工作不感兴趣，无心学技术，但又不知自己适合干什么、自己能够干什么的员工大有人在。他们对自己的职业方向和职业目标没有一个清晰的思路。更无从谈起如何选择职业道路。为了让员工正确地认识自己、准确找到职业定位、激发员工的潜在能力。同时让企业从中发现所需人才、培养后备人才（特别是高级人才）、留住优秀人才。因此推行员工职业生涯管理应作为我们现代人力资源管理的一个新的工作重点。职业生涯管理是指企业和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。以实现企业和个人双赢为目的管理工作。

一、国有企业员工职业生涯管理现状

1.企业和员工对职业生涯发展认识不足。近二十多年来，市场经济蓬勃发展，新思想、新观念不断涌现，但是很多国有企业在人力资源的开发和利用上远远落后于市场经济发展的步伐。没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。对大部分员工来说，尚未接受过职业生涯规划的相关指导和培训，自主择业，竞争意识不强，习惯于被动接受命令。对企业组织的专业培训、岗位培训也缺乏热情。

2.岗位设置信息不透明。国有企业的人力资源管理部门与员工之间存在着极为明显的信息不对称现象，员工无法知道自己该如何努力才可以被晋升或调整到适合自己的岗位，失去了奋斗的明确目标。看不到自己的未来发展，直接导致员工的积极性及工作热情逐步丧失，造成人力资源的浪费，企业往往也因此造成了人才的流失，严重影响了员工个人和企业的发展。

3.培训开发与员工需求脱节。在培训方面，单一的要求员工服务于、适应于某一岗位或某一专业，忽视了员工自我教育和自我发展的需求，使人才资源的自我成长，知识面的拓展、技能水平的提高、工作经验的积累都受到影响。同时，培训中还普遍存在着重理论轻实践，重眼前轻长远的问题，忽视了员工的年龄层次和心理特征，培训与实践脱节，与员工的长远发展脱节，培训收效甚微，使人力资源的潜能难以释放，企业效益受损。

二、对国企员工职业生涯管理的设想

1.提高对职业生涯管理的认识，成立潜能评价中心。国有企业各级管理人员要面对新的形势和市场经济的要求，认识到实施职业生涯管理对企业和员工个人的发展都具有十分重要的意义。成立潜能评价中心，引进现代科学的人才测评技术，对员工的素质进行客观公正的评价，实现人力资源管理的现代化。针对员工的性格特点和专业特长，结合工作岗位特性，指导、协助员工选择适当的岗位。使员工重新看待自身的工作，增强员工动力，自发的配合企业开展各项工作，通过获得工作成就感，以实现企业发展所需人才的充分、合理利用。

2.规范岗位设置，增加岗位信息透明度。员工职业生涯管理要以企业岗位设置为基础，应根据企业工作流程，认真梳理岗位设置，坚持以事设岗的原则，建立岗位序列明细表，编写岗位工作标准和岗位说明书，明确每一个岗位的工作内容和任职资格，为员工职业生涯管理打下良好的基础。每个岗位的工作标准和说明书要及时向全体员工公示（能及时公布空缺岗位信息），使员工知道企业有哪些岗位和这些岗位的任职要求，以便员工根据自身的条件和特点，结合岗位变动路线图设计，规划自己的职业生涯。这样才能最大限度地满足员工的知情权，使员工看到自己在企业发展的前景，激发工作热情，提高工作积极性，促进员工和企业的共同发展。

3.构建员工职业生涯路线图，公平对待各类人才。企业应结合岗位工作标准和岗位说明书，分别设置管理人员、科技人员、技能人员三类人才成长路线图和领导干部晋升路线图。如果没有一个职业发展的路线蓝图，就容易走错路，走弯路、走回头路，影响员工的心情和成就，导致员工的努力、动力、能力不能直接作用于目标，就会产生资源、时间、精力的浪费。同时企业应对三种类型的人才要公平对待，不能厚此薄彼，以保证各类人才在各自通道上健康成长。

总之，推行员工职业生涯管理，一是为了企业，使员工能够长期服务于企业，为企业的可持续发展创造人力资源条件；二是为了员工，通过企业搭建的服务平台，使员工最大限度实现人生价值，获得人生成功，得到自身的全面发展。因此，要将人才规格、人才培训、人才使用有机地结合起来，进一步激发员工自我提高、自我发展的积极性，自动自觉地提高生存技能。变被动开发为自主开发，企业协助的双向互动的人才开发模式，充分体现员工个性化的发展方向，给真正的适用人才以广阔的展示平台，实现个人和企业的共同发展。

参考文献：

[1]窦胜功，卢纪华，周玉良.人力资源管理与开发（第2版）.北京：清华大学出版社，2008.

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关键词：监理人员；考核机制；行业特点；反馈体系。

Construction Supervision Mechanism of Employee Assessment

Liu Shen Jian1 Zhao Bin2

（1. Henan Lixin Management Consulting Co.， Ltd.； 2. thermal power one company in Henan， Zhengzhou 450002）

Abstract： to increase the supervision industry business， increase the per capita output， bridging the gap between the China and international， the supervision company to set up appraisal incentive mechanism， improve the comprehensive service quality of supervisory staff. Examination system targeted stronger， to conforms to the characteristics of supervision personnel work great mobility. Assessment from the project owner， supervision company， the project director as well as current and past multi-level and multi-angle. Should focus on specific assessment indicators， hold professional ethics， work ability， work attitude， three key indicators， institutionalization， normalization to continue. Execution of the assessment to establish feedback system， to adjust and improve the problems. Through examination of supervision personnel fully understand yourself， play their potential and contribute to supervisory personnel and supervision enterprise win-win， enhance the overall image of the supervision industry.

Keywords： supervisors； Assessment mechanisms； Industry characteristics； Feedback system.

“建设工程监理是指具有相应资质的监理企业接受建设单位（项目法人）的委托，依据批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，代表建设单位对承建单位的工程建设行为实施监控的专业化服务活动”。可见，建设工程监理企业属于咨询行业，建设工程监理性质是监控、管理，投入的是复合型人才的智力劳动，主要依靠监理人员脑力劳动完成任务。所以，人才是监理企业赖以生存发展的基本保障。

根据中国国际工程咨询协会2010年数据：我国工程咨询单位的人均年产值10万人民币左右，相当于世界平均水平的1/8，与发达国家相比差距更大。仅以荷兰为例，该国工程咨询行业远在1999年时人均产值已经达到32万美元，是我们目前的20～30倍。这一事实说明我国目前咨询行业的从业人员素质同发达国家相比确实存在较大的差距，工程咨询队伍知识结构不合理、专业能力不全面，咨询理念、理论和方法尚处在初级阶段，咨询的深度与质量有待提高。

要打破西方发达国家在咨询市场的垄断地位，我国咨询行业必须采取相应的考核机制，激励咨询人员努力提高自身的综合业务素质，缩小与国际同行业间的差距，增加行业业务量，提高人均产值。实现监理企业和监理人员的共同成长，达到双赢，最终促成监理人员的自我实现和行业的发展壮大。

为项目业主提供高智能的有偿技术服务是监理工作的核心，其服务质量水平同监理人员的综合素质直接相关。因此，工程监理企业的人力资源管理尤为重要。而人力资源管理又离不开企业对员工的考核，考核需要一定的艺术和技巧，科学合理的考核机制可以激励先进，督促后进，激发员工潜能；反之，则会使员工丧失积极主动性，产生不利影响。

本文将围绕建设工程监理企业的考核机制展开探讨。

1.考核机制应充分顾及行业特点

建设工程监理企业的整体形象，在外界看来，主要是通过某一个项目监理团队，即监理项目部的对外服务质量得以体现，高效精干的项目监理团队将会充分展示监理行业的先进理念、技术与方法，得到业主，进而得到社会的认可与尊重。

对项目监理人员的考核不同于一般意义上企事业单位对员工的考核，普通企事业单位有固定工作场所、相对稳定的领导群体和基层员工，员工的日常表现经过日积月累，会逐渐固化在领导和身边同事的头脑中，单位对员工的考核可以持续稳定地开展下去，考核结果对被考核员工未来的晋升、加薪等切身利益会产生较大影响。

反观建设工程监理工作，工作性质决定了其工作流动性极强。监理工作随着工程项目所处地点的不同而变化，且流动频率较高，大型工程项目耗时两到三年，而检修、技改等小项目持续时间只有几个月。基于工程监理工作的这种流动性，造成项目监理部的人员结构，属于临时搭建的团队，随着该工程项目结束，项目监理部的成员便完成任务，自身所接受的绩效考核被迫中止，之前所积累的绩效因建设工程监理项目的完成而自然结束。这其中，表现出色的监理人员自身绩效由于难以得到充分的持续体现，难免影响到员工的归属感和成就感。另外一个不可回避的事实是：不同项目的总监由于管理风格的不同，个人偏好和关注重点的不同，在不同监理部对同一员工的考核结果可能会差别较大，甚至是截然不同。因此，建设工程监理企业对员工的考核应充分考虑到监理行业人员工作流动性大的特点，制定更具针对性的考核机制。

2.考核机制应拓宽路径、发散角度

建设工程监理的服务的对象是业主，服务提供责任方为监理公司，具体到某个工程项目监理部的责任人则为项目总监。因此，要实现对项目监理人员的有效、客观、公正考核，不但要考虑监理人员当前和过去的工作表现，还必须围绕业主、监理公司、项目总监多角度、多层次进行。

在监理人员考核机制的设计中，被考核人的过去考核结果必须在本次考核中得到体现。这一方面可以使监理人员过去的绩效得以延续，过去表现好的员工，其成就继续体现，增强员工的归属感，更加踏实安心于本职工作。另一方面，这也会促使员工明白目前的表现将对未来产生持续影响，直接影响到晋升、加薪等切身利益，从而激发监理人员的积极性、主动性；同理，现在的消极懈怠，也会产生相应的负面影响。但过去的考核结果所占权重不能过大，毕竟考核的目的面对的是未来，是激励被考核人员能够在未来的工作中创造佳绩。

表1 不同时间考核权重分配表

监理人员综合考核结果

权重分配 最近一次 次近次 第三次 权重合计 综合考核结果

业主考核权重分配 0.6 0.3 0.1 1

总监考核权重分配 0.6 0.3 0.1 1

业主作为建设工程监理的委托人，通俗地说，即是项目监理服务的客户。首先，业主其对监理的服务有明确的期望值，并时刻从质量和数量上感受着各个监理人员提供的服务，且用满意度的方式表现出来，直接影响到该项目的最终服务质量的评定。其次，业主同监理人员隶属于不同的单位，在监理人员到达项目监理部之前，大部分之间相互并不认识，没有宿怨和偏见，其对监理人员的评价比较客观。第三，业主作为监理服务的需求群体中的直接体验者，能够利用各种场合，通过各种途径会有意或是无意把其在接受监理服务的过程中感受到的服务质量向群体内的其他潜在需求者传播，无形之中起到对监理单位的宣传和广告作用，会对潜在监理服务的需求者施加一定的影响，使潜在监理服务需求者在选择监理单位时考虑的一个因素。因此业主方对项目监理人员的服务质量评判，最能反应出监理服务满足要求的程度，影响力度最大，在整个监理人员的考核体系中理应占较大权重。

项目总监是建设工程项目监理工作的责任人、领导者，站在项目监理部的全局高度，掌控项目监理工作的总体部署与进展，其总体部署与安排需要相应的监理人员进行具体落实，监理人员落实的效率和质量项目总监能够深刻的体会，相应的项目总监对监理部中每一位监理人员的敬业精神、职业态度、业务水平、绩效状况等了解较全面。因此，在监理部员工的考核机制设计中，项目总监的考核意见在整个考核体系中也要占据相当权重。

值得注意的是不同项目业主、不同项目总监受自身喜好、管理风格影响，侧重点各不相同，比如有的偏重于工程质量控制，有的关注安全文明施工控制，有的看重文笔表达能力，有的青睐解决突发事件的水平。风格宽厚的考核者给出的分值往往较高，风格严厉的考核者给出的分值往往较低。因此，不同的项目业主和不同的项目总监同一监理人员的考核结果，很有可能因工程项目环境的不同而差别巨大，这就需要监理公司对不同项目业主和不同项目总监对同一个监理人员的考核结果进行适当权衡。比较合理的做法是监理公司调取该监理人员在考核期内所有业主和总监的考核结果，并按照时间先后用适当权重进行修正，最近一次的考核结果所占权重应较大方能体现出员工不断的进步，才能比较客观真实地反映被考核人员在当时的实际服务水平和质量。

表2 不同单位考核权重分配表

项目监理人员考核权重分配表

考核来源 业主方考核权重 项目总监考核 上期考核 权重合计 备注

权重分配 0.5（考核期内各项目业主综合考核值） 0.4（考核期内各项目总监综合考核值） 0.1 1

3.考核机制应具备指导意义

针对项目监理人员的考核，指标切忌繁杂，否则将导致主次不分，重点不明。一般而言，紧紧抓住职业道德、工作能力、工作态度三个关键指标即可，进而，可以将关键指标进行适当地量化、细化，提纲挈领，使监理人员明白自身应当做什么，以及怎样去做，形成对监理人员的积极引导效应。

建设工程监理不仅仅是为某项工程的业主服务，同时也是政府管理部门的参谋和助手。工程监理担负着可持续发展的社会责任，在为项目业主服务的同时要维护国家和社会公共利益，要按照社会主义市场经济的要求，以科学发展观为指导，以高质量的服务，赢得社会信任和尊重。因此，首要的考核指标应是监理人员的职业道德，或是职业操守。如果贪图一己之利，损害的不仅是业主利益，更会对社会造成隐患，贻害无穷。因此，为了个人的一己之利，不惜损坏业主利益和社会利益的人即是技术水平很高也不适合做监理工作。

其次是工作能力。监理行业是学习型和创新型行业，监理工作是一项高水平的综合智力劳动，需要不断提高业务水平，需要通过各种形式学习、更新知识。没有足够的技术水平、工程实践经验、业务能力，甚至是社会阅历，就不能正确把握项目工程的脉搏，也不能有效协调好项目工程各相关方的关系。

最后是工作态度。工作态度在很大程度上决定了工作质量的高低，只有工作态度端正、服务意识强，工作主动的监理人员，才能兢兢业业、脚踏实地的竭诚为客户服务，忠实履行监理合同，才能创建绩效，正所谓勤能补拙。

这三者之间的关系，是相互影响，互为补充。每一位建设工程监理人员，只要摆正态度，持续提升业务水平，努力创建绩效，都能在考核体系中体现出自身价值。

在考核体系中，指标的量化应简洁明了，一般采用百分制计分，如“技术水平”10分，“沟通协调能力”5分，这便于对被考核人员进行最终打分评定。

考核评估的依据是关键事件，是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。关键事件也是对相应指标考核结果的说明和补充，且针对性比较强，使考核结果更客观。

需要注意的是，通常情况下，项目业主关注的重点同项目总监关注的重点有所不同，考核表格的设计也应该体现出这种差别。在项目工程中，业主关注的是监理人员是否会因个人私利损害项目工程整体利益，以及对工程进度的预测预控能力；而项目总监关注的则是监理人员的执行能力、对工程质量的预控预测能力和团队协作精神。所以，业主方的考核表需在项目总监考核表的基础上进行适当修改。

表3 项目监理人员考核打分表

项目监理人员考核打分表

姓 名 工程项目 专业岗位

考核起止时间 考核时间

序号 考核类别 考核内容 工作标准 分值比重 总监评分结果 关键事件

1 职业道德（45） 责任感 始终遵守监理人的职业道德，承担社会责任，维护行业的地位、尊严和名誉。 20

2 工 作

公正性 不利用工作之便谋取私利，不参与可能影响监理公正的活动。 15

3 个人品德 严以律己宽厚待人，谨慎、勤勉地工作。不做有意、无意损害他人名誉和事业的事情。 10

4 工作能力（40） 技术水平 具有相应的学历，具有一定的工程项目管理知识和经验；熟悉监理服务的流程和标准。 10

5 业务素质 对工程进度、质量、安全等具有一定的综合分析及预控预测能力，能够及时发现和解决施工各个环节的安全和质量问题。 10

6 沟 通

协调能力 有较强的人际沟通、语言表达、文字撰写能力，能撰写专业监理技术文件、专业监理总结和专业技术论文；能够有效协调利益相关方的矛盾，并获得尊重。 5

7 工作结果 工程质量、安全、进度受控，未出现监理责任事件，未发生业主、施工单位的投诉情况。 15

8 工作态度（15） 团队意识 重视团队利益，愿意与团队成员分享经验和观点，表达个人观点的方式恰当。 5

9 劳动纪律 遵守劳动纪律，对安排的工作用心去完成，不留尾工尾项。 5

10 创新精神 善于学习，补充知识，体现科学发展观；勤于思考，持续改进，努力提升服务质量。 5

11 加分项 对监理工作的特殊贡献，合理化建议得到业主采纳后给监理的奖励等

得分合计

综合评语

考评总监 年 月 日

4.考核机制应常态化、周期化

对监理人员的考核应按照监理公司的考核机制制度化、常态化的持续下去，切不可走形式，走过场，不能半途而废，并需要针对在考核制度执行过程中出现的问题进行及时的调整和不断完善。

一名新员工从走上工作岗位到全盘熟悉一般需要6至12个月，能有一定创新则需要15到24个月。结合建设工程监理的特点，对项目监理人员的考核应有恰当的周期。如果周期设计过长，考核结果会因 “近因效应”的误差存在，影响考核的准确性，同时也会使监理人员长期得不到考核而失去动力，失去对考核内容的关注，不利于考核目的的实现。反过来，如果考核周期设计太短，一方面因监理人员还没有度过适应期，考核结果失真，另一方面由于考核过勤使得监理人员对考核产生麻木情绪，影响考核的质量，同样会失去考核的目的。此外，考核过勤还将导致考核成本的增加。

对工程监理人员的考核可根据工程项目情况灵活掌握。时间跨度超过一年的项目，以一年为宜，在项目结束时再增加一次；时间跨度在一年以内的工程项目在工程结束时进行一次考核。考核值每年结算一次，当年度的考核结果当年兑现，作为当年加薪、调岗的依据和后续年度的考核参考。

5.考核中的注意事项

考核应同我国的《劳动法》相协调，不能因此产生法律纠纷。

考核过程要透明，这将会减少考核结果公布后监理人员私下的猜测，以及对考核的不信任感和抵触情绪，使其认识到绩效考核是一种帮助而不是惩罚。

监理人员有权知道自己在考核期内哪些方面表现的好，哪些方面还存在不足，从而修正自己。因此需要建立绩效考核的反馈体系，在考核结果出来后考核主管部门要同被考核者一一进行面对面的交流，将关键事件的记录呈现给被考核者，并允许被考核者进行申诉，以确保考核的客观公正和真实可靠。使监理人员充分认识自己，发挥应有的潜能，避免错误行为的重复发生。反馈还可以促使项目总监认真对待考核工作，以事实说话，而不是仅凭个人好恶来进行。

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云南电网公司员工素质工程的内涵

云南电网公司员工素质工程建设导入了现代人力资源开发管理的新理念——麦克里兰（McClelland）素质“冰山模型”（图1），并将此理念贯穿于员工素质工程的始终。

依据“冰山模型”，人的素质包括显性的知识、技能素质和隐性的潜能素质两部分，前者属于水面上的冰山，与工作绩效直接相关，我们能够在比较短的时间进行测量和观察。后者属于水面下的冰山，往往很难度量和准确表述，但却能对工作绩效产生更为重要、深远的影响。相比较而言，人们通常注重显性素质的培育而忽略了隐性素质，或者说对隐性素质重视不够。

为此，公司结合企业的实际和员工队伍的现状，以“一个基础、两个支持、八项任务”（图2）构建了员工素质工程的主要内容，从而较好地统筹了“冰山上”和“冰山下”、显性素质和隐性素质。

提升员工素质的关键措施

创新人才评价发现机制 人才评价是全部人事人才工作的重要基础。所谓“为治以知人为先”，如何保障企业正确的识别人才，是首先面临的重要课题。为此，公司借鉴“冰山模型”理论，从2009年起开展了供电企业岗位能力素质模型及行为评价标准的研究及应用工作。建立起了“以职系为基础，以职能为主线，以岗位为依归”，包括了5类职系、26项职能所含38项通用类能力要素和169项鉴别类能力要素、覆盖供电企业643个常见岗位的素质模型，集中反映了企业对各个岗位的员工能力素质的要求和期望。同时，配套开发了相应的岗位培训规范、培训课程、评价试题库以及测评应用系统，建立了一套科学合理的人才评价体系。

开辟多元职业发展通道 作为技术密集型企业，电网企业需要一大批员工长期在一线岗位从事技术、技能工作。然而，历史形成的惯例是一线岗位岗级低、待遇低，当员工成长到一定阶段，只有通过行政职务的晋升拓展自己的职业发展通道、提高薪酬待遇，“技术技能优而仕”，导致技术技能骨干断层，许多本身也只适合从事技术技能工作的人员，也因感觉到职业发展的“天花板”而过早产生职业倦怠。为此，公司在传统行政职务晋升的通道上，开辟了技术、技能专家职业发展通道，即在专业技术和生产技能岗位上工作的员工，职务、岗位不变，但岗级、待遇可以不断提升。其中：技术专家最高可享受到省公司正职的待遇，技能专家可享受到地市供电局正职的待遇。2011年，公司选聘技术专家50人，其中：一级技术专家1人，二级技术专家1人，三级技术专家5人，1-4级助理技术专家43人。2012年，选聘技能专家8人，其中：一级技能专家1人，二级技能专家3人，三级技能专家4人。极大地激发了广大技术、技能岗位员工立足本职干事创业的积极性。

健全员工培养开发体系 首先，建设教育、培训“双系统”。通过培训系统的建设，组织大规模、体系化、针对性的业务技术培训，解决员工知识、技能等显性素质的提升问题；通过教育系统的建设，潜移默化、长期熏陶，解决员工价值观、企业文化、职业道德、性格特征等深层次的隐形素质的矫正和提升问题，两者协同推进，促进员工素质稳步提升。其次，打造高端人才的“摇篮和孵化器”，2008年采用产学研协作中少见的“两站合一的模式”建设博士后、研究生工作站，一些科研成果已在公司系统得到应用。第三，启动持证上岗工作，推动员工的专业化、职业化进程。2008年，公司从制度标准体系、组织管理体系、资源保障体系、激励约束体系四个方面构建了全员持证上岗管理体系，先后获得了专业技术资格、特种作业、安全培训、电工进网作业许可、电力行业特有工种职业技能鉴定等几个主要证书的培训取证资质。新建了5个国家职业技能鉴定站点，形成了覆盖水力发电、火力发电、供用电、电力建设的工种门类齐全的职业技能鉴定网。第四，2009年在云南省首家建立了竞赛获奖员工直接晋升相应职业资格的制度化机制，截止到2011年底共计119名员工获准晋升相应职业资格。

优化激励约束措施 根据马斯洛需求层次理论，以及电网企业安全生产的极端重要性，在传统的考核、表彰、奖励的基础上，开展了员工现场生命自救互救培训、员工辅导计划、“和谐温馨”变电站建设三项工作，高度契合了公司现阶段员工在安全、心理和情感方面的不同需要。一是建立员工现场生命自救互救培训机制。公司2009年针对意外伤害高发的工种和最易发生的意外伤害，在综合医学、消防、地震、动物研究等方面知识的基础上，编著了17.9万字的培训教材，实行全员轮训并规定安全生产管理人员和一线员工必须取得培训合格证书方可上岗。二是实施员工辅导计划。建立了员工心理在线评测系统，编印了《员工心理自助手册》，针对“近期发生职务、岗位变动，出现情绪波动的员工”等12类重点人群，开展员工心理疏导，建立帮助工作机制。三是从强化人文关怀入手，推进“和谐温馨”变电站建设，提高了员工的归属感、幸福感。

完善组织管理机制 借用“工程”管理的方法和工具，遵循目标指标化、任务项目化的思路，形成包括工作项目、内容、主办部门（单位）、协办部门（单位）、责任人和督办人的健全的任务目标体系和任务落实体系，逐年逐级分解下达项目推进计划。其次，突破员工队伍建设单一或过度依赖人力资源部门的传统，制定相应的管理、考核和评估办法，把员工素质工程开展情况纳入组织绩效管理，形成公司统一领导，人力资源部门归口协调，各部门齐抓共管、上下联动的工作格局，职能部门、基层单位共同承担起建设员工队伍应有的职责。第三，为提高认识水平，掌握工作信息，共享工作经验，通过会议动员部署、现场调研辅导、建立联络员工作网、编制专门工作简报、借用外脑合作开展课题研究、通过内外媒介交流等有效措施，建立开放共享的合作机制，为“工程”的顺利推进提供了重要保障。

员工素质工程取得的主要成效

提高员工素质 人均素质当量：2011年公司主业在岗合同制员工（母公司口径，不含县公司）人均素质当量达到0.93，比2008年提高了0.4个点值。人才密度：2011年公司人才密度达到93%，比2008年提高了近10个百分点。其中：文山、保山、德宏供电局等10家单位的人才密度已经达到100%。高技能人才比例：2011年公司高技能人才比例达到83%，比2008年提高了11.53个百分点。全员培训率：2011年公司系统培训总人次为437430人次，人均年培训学时72小时，全员培训率达到99.33%，同比2008年上升了2.46个百分点。其他关联指标：2008-2011年，公司员工中产生省部级以上技术能手102人，云南省技术状元18人，特别是电力行业特有工种的持证上岗率大幅提升，2011年达到98%，同比2008年增加了23个百分点。员工的论文获奖数、科技进步奖获奖数、知识产权获取数、QC成果获奖数，都在持续较快增长。

强化基础管理 员工素质工程的开展，进一步健全了人力资源方面的数据、指标、台账，规范了相应的制度、标准、流程，革新了人力资源管理手段、方法和工具。2008-2011年，公司先后组织编制了人力资源职能战略、五年规划和分年度行动计划，完成了省、市、县三级组织架构一体化调整，厘清了各级各部门的管理职责和工作界面，完成了工资分配制度结构性改革，启动实施了全员绩效管理工作，出台了规范劳动用工的系列文件，修编了人才评价管理制度，健全了教育培训体系，特别是信息化建设取得重大进展。公司人力资源管理工作基本上实现了一体化、规范化、信息化。

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关键词：工程；人力资源；培训；问题；对策

中图分类号：C975文献标识码： A

一、当前工程类施工企业在员工培训中存在的问题

所谓培训，可以分为狭义的培训和广义的培训。狭义的培训主要是对员工的知识、技能、态度、行为方式等方面进行的培养、训练的活动，其目的是使员工不断获得个人职业发展所需要的新知识和新技能；广义的培训，既包括对既有员工的培养与训练，也包括对潜在员工（校企结合的大学生）的培养与训练。既包括对员工知识技能的培训，也包括对其价值观及人格的培养、体质的训练。

由于工程类施工企业具有流动性生产、机械化使用程度低、管理层与劳务层分离等特点，一直以来，在员工培训工作中存在着一定的误区。

1.1对员工培训的现实意义认识不足

目前施工企业人员构成主要是大学生，人力资源管理者认为大学生在知识储备，职业技能上已经有很高的素质无需再进行培训。另外，一些企业在招聘到新的员工时，希望他们很快就能上岗，为了节约时间节约成本，干脆不对新员工进行培训。工程类施工企业存在的员工流动性强特点，员工为了追求更好的薪酬待遇和福利等，跳槽的现象十分普遍，企业考虑到人才流失问题也不进行员工培训。

1.2、员工培训工作的灵活性不够。

当前大部分工程类施工企业灵活性不够。当前由国家建设主管部门根据该行业的特点，提出的有针对的性的培训只要有“五大员”培训、项目经理继续教育、项目经理安全培训等。这使工程类施工企业参加培训的变的定位和目的比较单一，工程类施工企业所进行的培训往往就是为了通过年审，缺乏灵活性和实际效益，脱离企业战略目标。

1.3、员工培训存在重视学历教育，轻视职业教育的现象。

学历教育主要注重学校教育，为了获得更高的文凭。职业教育主要注重提升个人的职业素质，获得更高的工作技能。一些工程类施工企业的培训重视学历教育，轻视职业教育，片面追求学历的提升，忽视了员工的职业教育。这类的培训使得员工为了获得证书而培训，忽略了培训的实质意义，不利于企业和员工个人长远发展。职业教育培训的缺失有可能导致员工忽视了对本岗位特定技术要求的学习。

1.4、员工培训缺乏恰当的员工激励措施相配套。

工程类施工企业在对员工培训的激励方面多采用带薪培训、提升薪酬或者给予学费报销等物质手段或方式，效果往往是事倍功半。随着社会经济的迅速发展，员工的需求层次也在不断地提高。员工不仅仅关心自己工资问题、待遇问题，他们更关心的是工作中是否有体现自我价值的机会、企业的价值观是否与自己的价值观相同、企业是否能够为他们提供实现其自身价值的平台。如果企业的培训不能很好地与员工职业生涯设计、价值观体现、事业发展空间及对组织的认同感相结合，势必会导致员工对培训应付了事，达不到培训的实际效果。

1.5、员工培训工作缺乏培训效果监督和评估。

培训评估是指根据培训的目标和要求，运用科学的理论和方法对培训的过程和实际效果进行系统考察的过程。员工培训评估是一个过程，包括培训前评估、培训中评估和培训后评估。通过培训评 估可以端正培训态度，不断提高培训的质量。但是在当前许多工程类施工企业中缺乏培训效果监督和评估，对培训评估不够重视，在许多工程类施工企业在培训中，只注重的是数量与培训成本的多与少，没有真正重视培训的重要性和培训所能带来的潜在收益，对培训工作缺少监督和评估。一些工程类施工企业的培训考评只包括培训的组织情况、参与人员的情况、讲师课堂表现等基础内容，缺少培训对员工行为或意识的影响与改变的考评，没有分析培训对于公司整体绩效的影响。

二、提高工程施工企业员工培训工作质量的对策建议

2.1、正确认识工程施工企业员工培训工作的重要性

在深化市场经济体制改革和知识经济更加凸显的双重背景下，正确认识工程施工企业员工培训工作的重要性，正确认识工程类施工企业员工培训工作的开展对于提升施工企业的核心竞争力具有重要的促进作用，企业管理者应从组织以及财力层面对员工培训工作给予大力支持。进而最大限度地提升培训效果，充分发挥员工培训对于企业的促进作用。

2.2、通过有效途径解决已培训人才的流失问题。

(1)加强对员工的职业规划等思想教育培训。 (2)健全企业的员工晋升机制，加强培训员工的自我投资意识。 (3)健全工程类施工企业的培训机制，完善员工的培训系统。 (4)创新企业员工培训的形式，提高培训的效用性。

2.3建立工程类施工企业科学的员工培训途径。

在建筑施工企业员工培训机制的完善上，首先是要选择灵活高效的培训方式。其次，要选择适合的员工培训方法。第三，要科学选择教学指导材料。第四，要灵活选择培训教师。从而使培训效果更具实际性、效率性、实用性。通过制定完善的战略化企业员工培训制度，机动灵活的培训方法，才能实现企业培训的实用性、高效性与经济性。提高培训的质量，还可以保证施工企业的工程进度。

2.4、合理设计培训内容，加强工程类施企业工职业教育的培训

通过加强工程类施企业工职业教育的培训，使提升个人的职业素质，获得更高的工作技能，一方面可以使得员工个人得到提升，成长为企业更为有用和专业的人才。同时对企业长远发展也有很好的推动性。当前我国缺乏大量的关于工程类施工企业方面的优秀管理人才。产生的经济效益，保证整体员工素质和运营成效。

2.5完善员工培训配套激励措施培训的激励方面多采用

完善员工培训配套激励措施，会使得培训效果往往是事倍功半。工程类施工企业多采取的员工带薪培训、提升薪酬或者给予学费报销等物质手段或方式，随着社会经济的迅速发展，员工的需求层次也在不断地提高。员工更关心的是工作中是否有体现自我价值的机会、企业的价值观是否与自己的价值观相同、企业是否能够为他们提供实现其自身价值的平台。因此，企业应该进一步完善员工培训配套激励措施，使得培训能很好地与员工职业生涯设计、价值观体现、事业发展空间及对组织的认同感相结合，从而更好的发挥企业员工培训的效果。

2.6、制定完善员工培训评估制度。

设置培训体系的评价制度。通过设置企业培训体系的具体评价、评估制度，在进行培训课程以后，从各个方面进行评估，包括培训的课程反应、培训的影响因素、培训的效果及培训的反馈建议方面，针对出现的问题及不足之处，及时制定有效、合理的解决应对措施，有效的改进工程类施工企业的培训体系，提高培训的质量与效率。

参考文献：

1、《唐钢人力资源培训开发体系建设研究》[J]; 作者：李莹;刘家顺;中国城市经济;2010年11期；

2、《对施工企业员工培训的思考及建议》，作者：李利月，《企业导报》，2013年第4期；

3、《铁路运输企业培训评估工作的思考与探索》[J]; 作者：李学民;长沙铁道学院学报(社会科学版);2012年01期；

4、《谈国有企业人才流失问题》，作者：陈刚、周青、杜文举等，《人力资源开发与管理》，2003年第1期；

5、《论企业培训效果最大化》[J]; 作者：郭冬岩;宋长秀;朱芳华;产业与科技论坛;2010年03期；

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一、 Z市小微企业员工忠诚度现状 

Z市是北方一个典型中小型城市，在良好的招商引资环境和鼓励人们创业政策下，全市经济得到了快速发展，大量的小微企业应运而生，小微企业经营领域逐渐拓宽，行业结构趋向多元化，发展态势总体较好。但由于小微企业基础差、底子薄、市场覆盖面狭窄，在市场竞争中往往处于弱势地位，要想在激烈的市场竞争中生存与发展更需要忠诚度较高的员工来保驾护航。近几年来，Z市小微企业员工流失率一直居高不下，据统计从2000年以来，民营小型企业大学本科学历及以上人员的人才流失率接近30%，微型企业的人才流失率高达 50%以上，这些人大部分在具有一定工作经验后流入外企或合资大型企业，其中绝大多数是中高层管理人员与核心专业技术人员。当然，对一个组织而言，保持适当比例的的员工流动能够为组织带来生机和活力；但若是员工流动比率过高，则表明了企业缺乏稳定的员工队伍，同时也体现出了员工缺乏归属感，缺乏忠诚。 

二、Z市小微企业员工忠诚度不足原因 

1.从员工的角度分析忠诚度不足原因。一般来说，员工的忠诚度不足，主要是因为其对工作不满，而其回应工作不满常采取四种方式，忠诚——进谏——漠视——离职。员工会采取以上哪种方式表达自己的忠诚度，主要取决于个人情况和所处情形。首先，是个性影响，一个具有高度责任感的员工，会更多地选择忠诚。过去的经验也会对员工有所影响，当一个员工曾经采取谏言行动却遭遇失败时，他在未来再次遭遇工作不满时更倾向于退出或漠视。其次，是职业前景的影响，当员工认为当前的工作有良好的职业前景时，离职的可能性降低，他更有可能采取进谏的方式来表达不满。Z市小微企业员工普遍平均年龄较低，中青年员工所占比例较高，他们富有创新性、活动能力较强、有冒险精神，但这类型的员工流动率较高，而老实本份年龄较大的员工流动率较低，但所占比例较低。另外，员工的婚姻状况、职业动机、忍耐力、文化程度和价值观等都会影响忠诚度。再其次，是员工的职业素质也是影响忠诚度的重要因素。职业素质较高的员工会以企业为荣，会以企业的发展为己任，愿意为企业做贡献，反之则忠诚度较低，员工流失率高。对公司忠诚度低的员工更可能选择退出，而对公司忠诚度高的员工更愿意选择谏言。 

2.从企业的角度分析忠诚度不足原因。（1）企业生产经营战略。近年来，各类型企业的员工关系，特别是劳资关系呈现多元化趋势，即使在同一时期的同一行业中，不同企业的劳资关系也可能截然不同，而劳资关系是影响员工忠诚度的首要因素。Z市大多数小微企业采用低成本和差异化战略，对于选择低成本战略的企业而言，必然要寻找有效降低成本，特别是削减人工成本的管理方式，与此相应，企业很可能采取一种以监督、控制和刚性为特征的管理方式，相对应的，员工都不喜被约束，归属感较差，忠诚度相应也难以提高。而采取差异化战略的企业，需要培养员工的创新意识和奉献精神，为此，需要提倡员工的参与、自我管理和分享意识，并给与更多的赋权等，员工参与感较强，归属感和忠诚度相应也较高。（2）薪酬和激励制度。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”这个问题时指出：“工作的报酬就是工作本身。”也就是说，自我实现的人是那些力求将自己的潜能极大限度地发挥出来的人。所以，在企业的内部，薪酬和激励制度对员工忠诚度的影响十分重要。首先，是薪酬制度，虽然高薪和高忠诚度之间并不存在必然的因果联系，但薪酬作为基础保障，没有竞争力的薪酬最容易影响员工工作热情，也最有可能导致员工忠诚度下降，甚至流失。其次，是激励制度，合理的激励机制建立的基础是了解员工的需求差异。通过合理的激励体系，留住企业真正需要的、符合企业价值观和发展的人才，满足他们的需求差异，这是避免员工忠诚度下降的有效途径之一。（3）冲突管理。冲突是一种广泛的社会现象，它广泛存在于人类社会活动的各个层面、各个领域和所有的行为主体之中，并以各种形形的形式而存在。冲突的起因有很多，比如人的放肆本性、争夺有限资源或岗位、价值和利益的冲突、追逐权力、责任不清、变革等等，都会引起各式各样的冲突，而这些冲突均会产生负面影响，使员工从情感上感到焦虑、紧张、挫折以及对另一方或管理者的敌意，导致过于简单地考虑问题及对对方的消极理解，降低员工的忠诚度，甚至导致离职。（4）工作环境。对于工作环境，我们会用“工作环境满意度”这样一个指标来衡量。工作环境满意度是指由工作和工作经历的内外环境带给员工的喜悦和积极的工作态度。良好舒适的人文环境，干净整洁的办公环境等，都从侧面提高了员工在组织内从事某一工作的满意水平，工作环境满意度越高，自然员工留在组织内的吸引力就越大，从而员工表现出的忠诚度就越高。 

3.从社会环境的角度分析忠诚度不足原因。首先，相关法律法规的不健全，使得对员工泄露企业秘密，单方面违约，损害企业利益的低忠诚度行为都没有一种很好的约束机制。其次，由于网络的普及和人才中介机构的存在，给社会人员提供了更多的就业机会和就业岗位，很多员工并不担心跳槽后找不到工作。再其次，思想观念的变化、行业竞争的加剧，也是影响员工忠诚度的重要因素。社会和经济快速发展，人们的思想观念发生了根本的变化。工作只是其追求自我价值实现的一个途径，员工在流动中寻找机遇，于变化中谋求发展。同时，企业也更注重对人才的挖掘，导致一些企业采取不正当手段竞争人才，这就出现哪里给的职位高，报酬多，员工就往哪里走的情况。　三、 解决小微企业员工忠诚度不足的对策 

1.完善企业战略和薪酬激励制度。北大方正原总经理王选说过：“只对员工进行物质激励，忘掉精神激励，这是害民政策；反过来，只进行精神激励和思想激励，没有物质激励，这是愚民政策。不害民，不愚民，就要做到物质与精神相结合。”对于调动人的积极性，提高员工忠诚度来说，物质和精神激励都是不可缺少的。物质激励是基础，精神激励是也必不可少的。而且每个小微企业都要与员工签订正规的劳动合同，为员工缴纳足额的社会保险金，提高员工福利水平，解决员工的后顾之忧。员工的利益通过制度的完善得以保障，企业才能真正留住需要的人。 

2.进行有效的冲突管理。首先，发现冲突、识别冲突时分析冲突的前提。其次，要倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的范围内，实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理。再其次，要具体问题具体分析，随机制宜处理冲突。冲突管理是有规律可循的，掌握这些规律和基本原则，对于有效地处理冲突可以起到事半功倍的效果，但是，不存在一成不变、放之四海而皆准的冲突管理理论和管理方法，必须针对具体的情况，分析所处的环境条件，实事求是地分析问题、认识问题，灵活采用适宜的策略和方法随机应变地处理冲突。 

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对员工的工作纪律、责任目标以及消防安全管理等具体工作进行检查和考评，设置警戒和违纪后的惩处标准。

2.0适用范围

公司全体员工。

3.0惩罚细则：

员工严重违规，公司将会对其开出过失单，除有具体规定外，一般一年内或连续12个月累计接获三次过失单将予辞退。凡违规造成损失者，公司将按情节追究赔偿。以下为具体违规处理决定（但不局限于以下规定）：

（工作纪律类）

3.1迟到、早退:5分钟以内口头警告，超过5分钟以上，每分钟罚款1元，超过1小时以旷工半天论处，员工当月迟到、早退累计三次者以旷工半天论处，超过三次者以旷工1天论处。员工每旷工一天按照员工日平均工资的2倍扣除工资，同时旷工均开具“过失单”。

3.2未请假或假满未及时续假而不到岗者以旷工论处，按3.1款处罚。连续旷工三日作自动离职处理。违反其它请假、批假规定的，每次扣10元。

3.3未按规定、按时办理交接班手续：一次口头警告，二次罚款20元，三次罚款并发过失单。

3.4工作时间下棋、打牌、串岗、离岗、酗酒、睡觉、干私活，或涉及其它与工作无关的事情：一次罚款20元并开具过失单，二次罚款50元并开具过失单，三次辞退。

3.5上班时间接、打私人电话，每次不超过三分钟，发现违规，每次扣10元。

3.6酒后(因工作需要的应酬除外)不准上班，酒后上班，当日作旷工处理（详见本条例“3.1”款），并开具过失单。

3.7未经上级批准擅自调班：一次口头警告，二次罚款20元并开过失单。

3.8擅自脱岗：一次罚20元并开过失单，二次降级降薪，三次辞退。

3.9巡场不到位，工作区域卫生不洁、秩序混乱：一次口头警告，二次罚款20元，三次降级降薪。

3.10未按规定规范着装、挂胸牌或工作服不整洁：一次口头警告，二次开过失单，并罚款20元；工作时间袖手：一次口头警告，二次罚款20元，三次开过失单；违反其它员工礼仪规定的，每次扣10元。

3.11禁烟区内吸烟；一次辞退。

3.12不服从工作分配、不听指挥、顶撞领导：每次罚款50元并发过失单。

3.13当班记录不详实，原始资料数据不全：一次口头警告，二次罚款20元，三次开过失单。

3.14违反安全操作规程：一次罚款100～200元并发过失单，二次辞退，造成严重后果的由个人负全部责任。

3.15对业主不礼貌，行为粗鲁，发生争吵：一次罚款20元，二次开过失单，三次辞退。

3.16员工间应互相团结、协作，在岗时如发生争吵：一次口头严重警告，二次罚款20元，三次发过失单。

3.17员工应爱护和保管好本岗位使用的工具，如人为损坏或遗失工具，照价赔偿。

3.18盗窃公司和业主财物：按物品价值的2倍赔付并辞退，情节严重者送公安机关处理。

3.19贪污、受贿、索贿、挪用公款情节严重者：辞退并交由公安机关处理。

3.20人为损坏设备设施：按设备部、财务部核定的价格赔付。

3.21私自向外界提供公司人事、经营、财务、设备等资料，私带或私自借出工程图纸和设备资料：辞退。

3.22因工作质量和服务态度差而遭到业主投拆；一次罚款50元，二次开过失单，三次辞退。

3.23工作不负责任，扯皮推诿、推卸责任的，每次扣50元。

3.24阻挠贯彻公司规章制度，对违章违纪行为隐瞒不报的，每次扣50元。

3.25部门负责人对所属部门人员管理不善、包庇纵容的，每次扣50元。

3.26参加可能影响公正执行公务的宴请或休闲娱乐活动的，每次扣100元。

3.27因从事第二职业而影响本职工作的，发现一次当月效能工资全扣，二次当月工资全扣，三次辞退。

3.28参加因公司事务性或业务性会议，所发礼品一律上缴董事长办公室统一处理，不上缴的，发现一次除没收礼品外，当月工资全扣。

3.29利用职权向客户索要财物或收受客商财物的，发现一次，没收其收受财物并辞退。

3.30破坏公司财产，隐匿公司收入，骗取、贪污、挪用公款的，辞退并赔偿损失，情节严重的交由司法机关处理。

3.31主管、部门经理工作不负责，造成不良影响或经济损失的，由总经理按有关规定处理。

3.32一月内连续三次违反工作纪律的，当月工资全扣或辞退。

（责任目标类）

3.33对公司布置的工作未及时按要求完成的，效能工资全扣。

3.34由于管理不严，在消防、安全、设备等工作中给公司造成经济损失和重大事故的，辞退，并赔偿相应损失。

3.35未能按考核要求对本部门工作监督检查的，每次扣50元。

3.36隐瞒事故不报或查出事故隐患不及时整改的，效能工资全扣。

3.37资料存档工作不规范、短缺、遗失的，每次扣50元，造成损失的，赔

偿相应损失。3.38购买设备设施及易耗品等相关物品时未按公司规定的询价报价制采购同质产品的最低价，造成浪费的，效能工资全扣。

3.39因工作失职，造成所签物业管理合同发生差错的，每次扣50元，造成损失的，赔偿相应损失。

3.40公司的设施、设备无保养计划或实施不到位、不科学、不按操作规程进行的，发现一次扣50元。造成损失的，赔偿相应损失。

3.41设备发生故障，未能及时布置修复而影响正常营业、办公、生活的，每次扣50元。

3.42因人为原因造成市场、住户停电、停水的，每次扣50元。

3.43收费人员未能及时上缴所收款项的，按未缴款项的5计日息，并罚款50元，二次罚款并开过失单，三次辞退。

3.44大堂保安在未见装修许可证的情况下，放装修材料、装修人员进入大厦实施装修的，一次罚款50元，二次开过失单。

3.45物业管理员对实施二次装修的业主（使用人），办理装修许可证以及装修人员临时出入证，未及时办理的一次罚款50元，二次开过失单。

3.46大院车辆管理员不能按规定管理车辆或车辆停放秩序混乱，发生一次罚款20元，并开过失单。

3.47对无准入证同时又未经领导批准，造成不应停放的车辆进入后大院的，发生一次罚款10元。

3.48对检查不力，发生非不可抗力的水、电责任事故的维修人员，每发生一次扣罚事故责任人20元，3次以上开过失单。

3.49责任人管理不力，造成消防疏散通道、楼梯、消防前室等处堆放杂物未及时清理的，发现一次罚款50元。

3.50对照区域卫生工作标准，未达到要求的，每次扣10元。

3.51车辆管理员因管理工作失职，导致自行车丢失，照价赔偿。

3.52仓库管理员对照仓库管理规定，违反一项扣10元。

（消防安全管理类）

3.53没有完善的消防安全组织，消防安全责任不明确的，当月效能工资全扣。

3.54未制定消防安全管理制度和消防安全操作规程的，当月效能工资全扣。

3.55未制定消防责任制和岗位防火责任制，当月效能工资全扣。

3.56没有消防安全培训计划，扣50元。

3.57消防设施短缺、损坏，无保养、维修而导致不能正常使用的，扣100元。

3.58灭火沙池不满的，扣20元。

3.59防火、防盗巡查、检查不认真、无记录，扣30元。

3.60未向业主提出整改意见，造成消防支队消防验收不合格或提出A类整改意见的，每一项扣30元。

3.61消防监控室值班人员擅自对故障探头实行屏蔽隔离的，扣10元。

3.62消防电梯不能随时投入消防使用的(维保期间除外)，扣10元。

3.63火灾隐患不能立即整改、或整改不彻底的，扣50元。

3.64用电、用火、易燃易爆危险物品和场所防火防爆管理不严，造成事故的，当月工资全扣、赔偿损失、辞退并承担刑事责任。

3.65装修工程审核不规范，现场安全责任不明确的，效能工资全扣，造成事故赔偿损失。

3.66防火标志、安全通道标志设置不规范的，每项扣10元。

3.67隐瞒安全隐患或发生事故不上报的，当月工资全扣。

3.68防火门、安全门营业时未开启的，防火门、闭门器损坏未及时修复的，扣10元。

3.69未能及时发现安全隐患的，扣100元。

3.70疏散楼梯、楼梯前室堆放货(杂)物的，参见“工作纪律3.26”。

3.71消防安全档案不全，资料弄虚作假的，扣50元。

3.72没有每天进行防火、防盗检查或考核不力的，扣50元。

4.0奖惩程序：

4.1凡符合上述奖励条款的员工，由部门或分管副总经理书面报告，经总经理批准后，由总经办备案并由总经办通知财务实施。

4.2凡符合上述惩罚条款的员工，由部门和分管副总经理审核过失单，处罚50元以下由部门经理或分管副总经理批准，处罚50元以上（包含50元）由总经理审批。

4.3过失单一式三联，经批准后，一联交被罚员工个人，一联由部门留存，一联交总经办备案，并由总经办通知财务实施。

篇10

Name: liu sir Gender: Male

Birth Date: Sep. 1976 Birth Place: Shao yang Hunan

University: Harbin Institute of Technology Degree: Bachelor

Contact: 0

Education Background Undergraduate 4-year degree in Electrification Engineer Dept.

The courses including: Advanced Maths, College English,

Engineering Chart, Electric Circuit Theory, Electron Technology,

Motor-driven etc. Have a good command of the theory of design of Motor,

Manufacture-art, Electromotive-control.

Took part in the National College Student Electron – Design CompetitionWorking Experience

Jul. 2000—Present Midea Holding Co., Ltd (Welling Branch )

Worked as Project Engineer & Technology Support Engineer

Familiar with AC motor structure and elements, have the working experience in

electronics, Design DC motor according to the customer’s request and make

confirmation sample motor, cooperate with sale engineer to negotiate with

customer. experience in dealing with Gree, Le hua, Zhi gao etc.

about Motor of Air- Conditioner.

In charge of the business of Haier and Hisense : solving problem on spot,

customer service, follow up the sample motor and solve sample quality problem.

Coordinate with various parties internally and externally including the

customer communication and production line.

familiar with the quality of product over their complete life cycle from the design,

manufacturing to service.

Additional Activities

Took part in studying the ISO9000 and QS9000, learn how to control the quality

and take the action to achieve zero defect performance based on continuous

improvement. the key elements for continuous improvements are customer

satisfaction, Defect prevent and elimination, and process control.

Individual Specialty

Good technical knowledge and management skill to lead engineering team, analytic

minded and high initiative, able to work in an evolving and high pressure and work

independently. Good written English, good communication skill and interface with

customers on all technical aspects. familiar with operating the computer.