供应链运营策略范文

导语：如何才能写好一篇供应链运营策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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内容摘要：本文构建了一条生产互补品的制造商和出售互补品的零售商两层供应链Stackelberg模型，对比分析供应链独立销售策略和捆绑销售策略对供应链均衡运作的影响变化。研究结果表明：当产品的互补系数较小且市场需求满足一定阀值范围时，互补品捆绑的最优批发价格和零售价格与捆绑折扣价格敏感系数正相关；捆绑销售策略下，制造商和零售商都会进一步降低各自价格来刺激市场需求；当捆绑折扣价格敏感系数较大时，零售商更倾向于捆绑销售策略。 

关键词：独立销售 捆绑销售 供应链 互补商品 

引言 

近年来，捆绑销售已成为众多企业普遍采用的共生销售策略。捆绑销售是指企业将两个及以上的产品或服务结合在一起以优惠的价格进行销售的新型共生营销方式。从企业视角来说，捆绑销售一方面有利于扩大企业自身品牌的影响力，增加产品的市场销售额，另一方面可以有效降低企业的日常营销费用和资金风险。从消费者视角来说，捆绑销售不仅能够为消费者带来价格上的便利，而且可以减轻消费者选购的时间和精力成本。例如微软公司将其“Xbox One”与分立式Kinect捕捉单元机进行捆绑销售；当苹果手机新品上市之时，中国三大通讯运营商（移动、联通和电信）与苹果公司会推出一系列4G套餐苹果合约机业务。然而，并不是所有的产品和服务都能随意地“捆绑”在一起，其要达到“1+1>2”的效果取决于捆绑产品的协调和相互促进。例如不少用户在下载及安装软件的时候都遭遇过很多不良捆绑软件的侵害，其中，大部分捆绑软件在强制安装的情况会给予用户一些提示，但是这种提示通常都很隐蔽，往往被人所忽略，甚至有些垃圾插件和捆绑软件静默安装，系统也无法检测到，让用户不胜其烦。捆绑销售的产品最好是互补性产品，进而能够有效地消除“强行搭配”之嫌，强烈唤醒消费者购买需求的欲望。 

捆绑销售策略实施对供应链运作进行高效率、低成本的变革激发了学术界理论研究热情。Adams&Yellen（1976）深度分析了市场垄断背景下公司销售运作战略的选择。研究结果表明，捆绑销售是一种更加有效的方法，可以使公司获得更多利润。Bakos&Brynjolfsson（1999）研究得出在垄断情况下公司进行不相关产品的大量捆绑销售有利于获得更多利润。 

Venkatesh&Vijav（1993）从时间和金钱对消费者影响决策视角下，深度探讨了捆绑销售的最优定价策略。Yadav（1994）从实证调研角度对比分析了独立销售和捆绑销售下消费者能力的剩余。研究结果表明，捆绑销售能够更有效地刺激消费。巩永华等（2011）研究了移动互联网行业中捆绑销售对产业链最优价格策略的影响，并提出了几种合理的供应链协调机制。研究结果表明，基于SP和MP合作满意度的Nash谈判收入分配模型，可以有效地协调供应链各方主体利益。吕魁等（2012）构建了多产品竞争的扩展Hotelling模型，探究了范圍经济和转换成本视角下捆绑销售对网络产品供应链均衡运作的影响。研究结果表明，在特殊条件下，捆绑销售定价与转换成本无关，而当范围经济效应满足一定条件时，捆绑销售不仅提高消费者剩余，而且增加社会福利。魏航（2012）构建了随机效应下MNL模型，深入探讨了同质时鲜产品捆绑销售的最优化决策问题。李四兰和景奉杰（2014）研究了在产品的实用性和享乐性的背景下捆绑销售与消费者预期愧疚和购买意向之间的关系，研究结果表明，实用性商品和享乐性商品捆绑时，消费者的购买意向增加，而预期愧疚感减少，并且起到价格衔接的中介作用。 

在上述文献基础上，本文构建了生产互补品的制造商和出售互补品的零售商组成的两阶段供应链，试图从理论上回答：在何种市场条件下，供应链主体倾向于捆绑销售策略？捆绑销售策略将会如何影响供应链上下游企业的利润变化？ 

问题描述与假设 

市场中考虑一个制造商和一个零售商组成的两级供应链，其中制造商和零售商分别生产和销售两种互补商品，例如红双喜公司同时生产乒乓球和乒乓拍，体育用品零售店又同时销售乒乓球和乒乓拍；格力电器同时生产和销售空调柜机与挂机。 

针对供应链采取的销售策略，本文将分两种情况进行讨论： 

互补品独立销售：零售商把两种互补商品进行独立销售，参考Zhang H（2002）和但斌等（2012）类似需求函数假设，在这里将两种互补商品的需求函数分别设为： 

互补品捆绑销售：零售商把两种互补商品进行捆绑销售，参考Yan R L（2014）类似需求函数假设，在这里将互补品捆绑销售时的需求函数设为： 

Hb=K-pb+λ（p1d+p2d-pb） 

其中，K表示互补商品的市场基本需求，为了区分两种互补商品，假设产品1生产成本为0，产品2生产成本为c（c≥0），p1d和p2d分别表示低成本和高成本互补品独立销售时的零售价格，pb表示捆绑销售时的零售价格；（0<<1）表示两种产品的互补程度，越大表示产品互补程度越高；λ（0<λ<1）表示捆绑折扣价格敏感系数，当p1d+p2d>pb时，λ越大表示捆绑策略对产品需求的正向促进作用越大。 

模型构建 

（一）独立销售策略 

下标符号M、R和SC分别代表制造商、零售商和供应链整体。当供应链采取互补品独立销售策略时，根据上述条件，制造商和零售商的利润函数分别设为： 

制造商和零售商之间进行Stackelberg博弈（见图1）。根据逆推归纳法，πdR分别对p1d和p2d求导并令其为0，可以得到p1d和p2d的二元一次方程组，解之可得： 

将式p1d和p2d代入式πdM，对wd1和wd2求导并令为0，可以得到wd1和wd2的二元一次方程组，求解得： 

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关键词：供应链管理 牛鞭效应 电子商务

随着现代经济的发展，市场上的消费者需求的变化越来越频繁，而消费者需求的变动给供应链上企业带来的负面影响也越来越受到企业的重视。在现代供应链上，为了避免制造提前期和供应提前期所带来的企业缺货风险，大多数企业在日常运作中都会依照一定的库存策略持有一定的安全库存，以应对市场需求的波动给企业生产能力带来的冲击。因此，在现今供应链中，由于终端市场需求的波动和供应链上企业安全库存策略的使用，市场上的需求波动往往会顺着供应链往上游的批发商、制造商、供应商等企业传导，并且在这种传导过程中，供应链上游企业由于获取的需求波动信息往往经过其下游需求企业的处理会有所放大，因此越往供应链上游走，企业所获得的需求波动信息越大越偏离实际，从而导致供应链上游企业的订购量出现不符合实际的大幅变动，这种由于信息传导失真导致的供应链上备货量放大的现象称为“牛鞭效应”。

由于供应链上牛鞭效应的影响，为了保证供应水平，供应链上游企业往往维持着比下游需求更高的库存水平，以应付下游企业订货的不确定性，从而人为地增大了供应链的上游企业生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至可能导致生产、供应、营销的混乱，使整个供应链的总体成本上升，并间接导致了供应链内顾客满意度及盈利能力下降。

因此，在日趋激烈的市场竞争中，如何通过降低牛鞭效应来提高供应链的运作效率，对于供应链上企业的运营绩效提高具有重要的意义。

电子商务环境下供应链运作特点分析

目前，随着电子商务的广泛应用，电子商务环境下的现代供应链运作出现了很多新的特点。在电子商务模式下，供应链上企业可以通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，因此电子商务为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流乃至供应链管理奠定了基础。为此，电子商务环境下的供应链运作呈现如下新的特点：

（一）信息流动高效化

随着电子商务对企业供应链上所涉及的信息流、产品流和资金流的有机整合，现代供应链上的企业在运作过程中与外部相关企业的信息流动越来越高效化，许多供应链上的企业借助最新的电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的商品往来和资金往来，从而在加快企业间交互速度的情况下加快供应链的交易循环和信息循环，最终使得供应链上企业可以及时了解客户的需求以及供应商的供货情况，并且及时了解顾客的反馈信息。

此外，由于电子商务环境下，企业间的竞争已逐渐演化为供应链之间的竞争。由于竞争模式的变化，电子商务环境下的供应链上企业存在更多的动机来通过加强链上信息流动来促进自身竞争能力的提高，从而更加有利于自身的战略目标的达成。因此，基于电子商务的供应链上的信息沟通效率和信息流动绩效较以往传统环境下的供应链管理均有了很大的提高。

（二）企业关联网络化

电子商务环境下，随着企业相互间的地域边界局限限制的减弱，供应链上企业往往可以通过多种形式的产业纵向沟通和市场横向沟通的形式来建立一套广泛、跨越地理障碍的关联网络，这种关联网络的形成可以有效地促进企业间资源的整合，从而提高企业的运作效率。例如，目前越来越兴起的外包经济便是电子商务环境下，供应链上的企业通过自身网络的扩展，将自身所不擅长业务外包，利用市场上相关企业的优势资源来达成供应链上的运作最优化效果的一种创新运作模式。电子商务环境下的供应链运作的关联网络化除了能使供应链各相关企业降低生产成本、缩短需求响应时间和适应市场变化的时间以外，还能帮助链上企业更加全面地服务目标客户，从而实现客户价值的最大增值。

此外，随着全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自己的资源进行自我调整来适应市场的变化，企业通过电子商务环境下的供应链重组与整合，依靠网络化的企业关联模式，可以更加敏捷快速地重构自身的生产模式，以分布式的协同工作关系来集成供应链上、链外企业的优势能力，变企业之间的生死竞争关系为共赢关系，从而集成相关企业形成虚拟组织，实现更加有效的敏捷制造模式。

综上所述，电子商务环境下的企业供应链运作已经脱离了传统供应链的单向、简单、低调交互的运作模式，是一种跨企业的协作网络。

供应链牛鞭效应产生原因分析

（一）缺乏协调意识

供应链上牛鞭效应的产生原因之一在于供应链上的企业相互之间缺乏供应链协调意识，在其实际运作中并未考虑到供应链整体利益的提升，而是只关注自身利益的最大化，从而形成囚徒困境式的双输结局。

由于个体利益最大化的传统目标下，传统供应链的每个区间上的企业往往只是以局部利益，乃至自身利益最大化的视角来看待自身和他人的行为，因此在供应链上的企业往往对链上的相关企业缺乏信任。同时这种不信任往往会促使供应链上企业以整条供应链的利益为代价进行投机行为，并往往对外隐瞒自身的知识和信息，造成供应链上的重复工作和资源浪费，最终促成了牛鞭效应的产生。

（二）缺乏信息共享

传统的供应链上企业在日常运作中往往缺乏对下游企业信息的认知，大多数无法直接接触终端市场的链上企业在运营中只能按照接收到的订单而不是顾客需求进行生产产量的预测和规划。因此，在传统的供应链上，大部分链上企业往往在每一阶段都将其在供应链中的主要作用定义成完成下游阶段的订单，于是，每个区间上的链上企业往往都只是将需求视为订单流，并只根据订单信息进行预测，这种单一化的运作模式使得供应链上的信息缺乏流动动力，而供应链上信息共享程度的降低也促发了牛鞭效应的产生。

（三）运营决策割裂

在大部分的供应链中，供应链上不同阶段分属不同的所有者，供应链各阶段中的企业的运营决策目标与整体利益不一致，不同阶段企业的局部目标最优化使得供应链上企业的运营决策较为割裂，忽视了供应链整体利益。

传统供应链上企业在向上游订购产品时往往会因为批量折扣政策的存在和货物运输费用的最优化而扩大自身的单次订购规模，这种订购模式往往使得每次链上上游企业所面对的订单规模大大超出终端市场的需求扩张量，因而这种订单的变动性会沿着供应链进一步向上游放大，从而加剧牛鞭效应。

随着现代产品生产周期的延长，供应链上企业的补货供给期也往往随之增长，因而为了保证自身经营的稳定性，避免因为产品供应脱节导致的客户流失，企业在进行产量预测和订单下达时往往会为自身留出一定的安全订单量，因而这种经历提高订单量以保证产品供给的决策行为也是导致供应链上订单膨胀，引发牛鞭效应的主要原因之一。

电子商务环境下供应链牛鞭效应减弱对策

基于上文分析的牛鞭效应生成原因，本文认为为了有效地减弱供应链的牛鞭效应，借助现代电子商务环境下供应链运作模式的新特点，供应链上企业可以采取的策略有：

（一）建立供应链信息共享管理系统

构建销售量共享机制。为了提高供应链上企业的预测水平，企业最直接的方法是提高最终用户需求信息的透明度，实现供应链各阶段企业共享零售商的销售量，从而使上游企业、供应商、制造商及时、准确地了解产品的最终市场需求，进而以最终顾客的需求为依据预测企业未来的需求，为供应链上游企业过滤掉中间环节的局部预测所带来的信息干扰。

联合进行预测和规划。为了实现供应链协调，供应链上游的制造商需要了解零售商的促销计划，从而方便供应链的上游企业科学地理解订单需求量变化的原因，进而促进上下游企业联合进行预测和规划，最终确保整条供应链按照共同的需求预测运营，减少牛鞭效应的不良影响。

建立单一预测模式。为了减少多重预测带来的订单量虚增的状况，供应链上企业可以以信息共享为基础，实施单阶段控制的补给策略，即由供应链上其中一个主要核心企业来控制整条供应链的补给策略，所有相关企业的补给策略和生产决策都参照该标杆企业制定，从而消除多头预测带来的牛鞭效应。

（二）建立统一的供应链运营策略

建立统一的激励机制和运营目标。在电子商务条件下，企业相互之间的激励系统可以通过统一的评价指标来进行协调，从而由以往的局部经济利益至上的激励模式转变为以企业对供应链盈利能力的影响为依据的激励，并以滚动周期内的销售量为衡量标准，有效地消除供应链上企业提前预置库存所带来的虚假订单量，从而减弱牛鞭效应。

协调定价，减少价格波动。由于电子商务环境下，消费者的价格比较能力较以往有所提高，因此在电子商务环境下，终端市场往往存在天天低价的状况，这种更加稳定的、变动性较小的低价模式可以减少企业需求的波动，因此对这种定价模式的推广可以消除零售商扩大批量规模的动机，从而提高供应链上订单的稳定性。

快速反应，缩短订货提前期。通常供应链上企业的订货提前期包括信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间以及各过程中存在的等待时间，因此虽然缩短订货提前期的根本方法是提高生产运作能力，但是通过针对不同类型的提前期制定相应的快速反应策略也是在电子商务环境下减少牛鞭效应的一个有效措施，例如供应链上企业可以采用EDI或XML等现代信息技术来缩短信息提前期，使用决策支持系统，如MRPII、ERP，来加速决策制订过程，采用平行工程缩短产品制造时间，采用现代集成物流管理技术及第三方物流来缩短物流运输的时间等。

（三）构建供应链合作与信任机制

契约管理。供应链的供给方和需求方，可以通过一些契约合同来减弱牛鞭效应，实现整体利益最大化。在需求不确定的情况下，为了保证订货量对于供应商的规模效应，供应链上的供给需求双方可以用一些合同来实现信任机制，例如签订回购合同，这样既可以确保需求方的采购量，又能确保供给方的规模效应，从而保证了需求方的利益，此外企业还可以签订弹性数量合同，即允许零售商在对需求量进行观测后改变订购数量，通过实现与需求的匹配，增加供求双方的收益，减少牛鞭效应。

信誉公示。由于现今电子商务环境下，供应链上的企业可以借助电子商务环境的信息流动速度和信息公开程度较大的特点，将链上相关企业的不诚信或投机行为加以公示，从而使相关企业的信誉受损，借助该惩罚机制，供应链上的企业将会在构建信任机制过程中受到更大的约束，从而形成一套行之有效的合作体系，降低供应链上的牛鞭效应。

结论

随着现今电子商务技术的不断升级，现代企业的供应链生态环境已经发生了深刻的变化，供应链上企业间的信息流动、商务交互模式也具有一些新的特点。基于电子商务环境企业供应链运作模式的变化，并结合对供应链牛鞭效应的产生原因的分析，本文为供应链企业如何有效地借助电子商务运营方式来减少供应链上的牛鞭效应提出了相关的建议，从而为供应链运营绩效的提高提供科学的参考。

参考文献：

1.Lee HL，Padmanabhan V，Whang S.Information Distortion in a Supply Chain：The Bullwhip Effect.Management Science，1997，43（4）

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[关键词]企业集团；供应链风险；系统识别；防范对策

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1006―5024(2009)07―0029―04

[基金项目]国家自然科学基金项目“基于格空间信息熵尺度的煤矿企业系统管理复杂性测度理论与方法研究”(批准号：70771060)；山东省自然科学基金项目“供应商应对交货时间风险的干扰管理策略研究”(批准号：Y2008H35)

[作者简介]耿殿明，山东工商学院管理系教授，管理学博士，研究方向为企业发展战略与创新、供应链与物流管理：

傅克俊，山东工商学院管理系副教授，大连理工大学管理学院博士生，研究方向为供应链与物流管理；

宋华岭，山东工商学院管理科学与工程学院院长、教授，博士，山东师范大学博士生导师，研究方向为系统科学与复杂性理论。(山东烟台264005)

一、引言

以尽可能短的时间、低的成本，生产和配送符合客户个性化需要的产品和服务，是当今企业运营管理的目标或主流模式。而运营目标的实现已非单一生产制造商所企及，必须依靠整个供应链的协同才能完成。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构；或指由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。对供应链的构成、运作、协调等各方面的研究和实践形成了供应链管理这一新的经营与运作模式。供应链管理是一种集成式管理思想和方法，是一种有效的企业间合作共生模式。国际上一些先驱企业如丰田、戴尔、海尔等强大的制造商，沃尔玛、carrefour等零售商，都因实践这一新型管理模式而获得巨大成功。从成功企业实践意义上说，实施供应链管理是进入2l世纪后企业适应全球化竞争的一种有效途径。正如英国物流专家马丁・克里斯多佛(Marrain Christopher)所说：21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

然而，随着产品和技术生命周期的缩短、市场的全球化延伸、企业间合作关系的日益复杂及组织内外环境不确定性因素的增加等，都将加剧供应链的不稳定并增大其风险性。环顾全球，大量的例证显示受自然灾害、人为错误、客户消费习惯变更、技术失败、财务困境、意外事故等多种因素诱发，供应链突发事件生成所带来的损失以及对供应链系统运作的影响都是巨大的。难以预测和控制的内外部风险必将影响供应链的持续安全运作以及响应客户和满足客户的能力，这使对供应链的风险管理成为全新而又急迫的重要课题。大型企业集团的采购供应物流体系是一个涉及诸多环节(过程)、诸多内容和诸多对象的复杂系统，大集团体制构建已使集团内的产业链结构，由过去相对单一的输入输出加工模式，演变为加工与非加工并重，产业关联共生、系统循环耦合、功能集群式的网状模式，产业链的结构复杂与多重关联延伸必然带来集团内采购供应物流体系的变革，物流复杂性的不断增强、系统物流环节上的潜在利益冲突和信息不对称，任何一个环节的失效都会带来大型企业集团供应链的风险性。

二、供应链风险的系统识别

大型企业集团产业链的纵横延伸，在强化核心节点企业地位、释放众多经济效应的同时，也为整个供应链的风险累积提供了客观基础。供应链风险来源于系统内外各种不确定性因素的存在，它会利用供应链系统的脆弱性，对供应链系统造成破坏，给上下游企业以至整个供应链带来损害和损失。对供应链风险的识别既是供应链风险管理的前提，也是供应链风险管理的难点。按照风险产生的缘由，可将供应链风险划分为内生和外生两大风险来源，其中内生风险主要产生于道德风险、信息扭曲和有限理性。而外生风险主要源于政治、经济和自然等外部环境的突变。

(一)供应链内生风险识别

内生风险是指由供应链系统自身引发的风险。供应链作为一种有效的企业间合作模式，伴随运营而生的物流、商流、资金和信息流，自始至终流经供应、储运、加工、分销、配送和消费等全过程，在围绕核心企业形成合作共赢、优势互补的同时，由于供应链各节点企业独立经营的法人属性，致使供应链各成员之间不可避免存有潜在利益冲突和信息不对称，任何一个环节出现问题都可能波及和影响到其他合作方，进而冲击整个供应链的正常运作以生成供应链风险。内生风险的主要表现形式如下：

1　道德风险

道德风险是指供应链合约方只顾自身利益，违背承诺放纵机会动机，投机取巧、增加信息不对称等败德行为的出现，导致供应链各节点企业彼此缺乏信任，最终使供应链运营受阻。供应链有效运营的基础是建立在各合作伙伴方之间的“信任”契约，但这种“信任”契约因不同企业间的彼此独立性而缺乏刚性约束，当出现有效权威监督真空下的企业机会主义行为时，则很容易诱发供应链运作体系中的道德风险。

2　信息风险

信息风险是指供应链在开放的信息流环境下，各节点企业在实施信息共享和传递中存在的风险。一方面供应链的战略合作机制决定了不断进行共享信息的传递交换和处理使用，是提高供应链决策效率和增强供应链竞争力的机制保障。完整、快捷、灵敏的信息共享系统，可以帮助供应链节点企业掌握有关供应、生产、仓储、订货、运输、销售等方面的信息。然而，由于供应链松散的动态联盟性质，各节点企业不同的利益诉求，极易导致“利益背反”现象的出现，从而出现供应链信息不对称风险；另一方面，当供应链规模日益扩大、链节延伸、结构日趋复杂时，信息系统的不匹配会导致信息传递延迟或信息传递失真，最终使市场需求信息沿供应链向上传递时变异扭曲并放大，从而产生所谓的“牛鞭”效应风险。

3　采购风险

采购风险是指由于供应链企业在采购环节上价值有效性的丧失，难以实现预期采购收益而产生损失的可能性。企业产品的生产是以采购为前提条件的，采购既是企业内部供应链的开始，又是企业与企业之间供应链的桥梁，对于企业降低成本，提高运作效率，增强竞争力有其重要作用。采购环境的复杂多变必然给采购活动带来风险，采购风险客观存在于采购工作的各个环节。许多企业建立的采购管理系统，由

于机构设置不合理，管理人员素质不高，规章制度不健全，管理基础工作不完善等原因，导致企业采购管理系统缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力，采购决策失误、内部关系混乱等都是形成采购风险的根源。

4　物流风险

物流风险是指供应链运作中由于物流系统不能有效发挥其功能而遭受损失的可能性。供应链管理涉及多个合作伙伴，他们之间物流的顺畅有效是供应链高效率的体现。供应链要加快资金周转速度，实现JIT生产或柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，共享信息和存货的统一管理等。但在实际运行中是很难实现上述目标要求的，这样一来在原材料供应、运输、缓存，产品生产、缓存和销售等物流全过程中极有可能出现衔接失误，并由此导致供应链物流不顺畅而产生风险。例如，生产或运输障碍造成物流配送的延迟甚至中断带来的风险；采用极少数或独家供应商政策可能带来的一个环节出现问题整个链条崩溃的风险；以及一味压缩库存、放大虚假需求带来的风险等。

5　合作风险

合作风险是指供应链中各合作伙伴关系不协调、合作机制无保障而引发的风险。一方面，供应链管理是基于“竞争――合作――协调”运营机制环境下的，其中合作机制体现了战略合作伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。但在松散的供应链组织环境下，供应链各成员企业在经营理念、战略规划、文化制度、风险偏好、员工素养和技术、管理水平等诸方面必然存有差异，这些差异无形中成为企业间合作和沟通的障碍，以至削弱供应链的整体竞争优势和获利能力；另一方面，以独立实体加盟供应链的各企业在经营目标和利益诉求上不尽相同，供应链上供需合作的过程往往又是一次次的博弈过程，在这种博弈过程中不可避免地出现转嫁责任、风险、成本的“外部化”现象，追求局部最优而整体次优的“各自为政”现象，抑或不择手段、以次充好直至背离合约，造成供应链的混乱或破裂。

(二)供应链外生风险识别

外生风险是指由供应链系统外部环境不确定性或突变引发的风险。任何一条供应链都是处在一定环境之中的，市场、政治、自然等环境因素的波动或剧变都会不同程度地影响供应链的有效运营。复杂、开放的供应链系统与环境之间存在着物质、能量和信息的交换，受外界环境制约又反作用于环境是供应链系统赖以存在的前提。当环境发生对供应链系统负面影响的变化时，供应链系统与环境之间的平衡将被打破，供应链的正常运营受到制约或破坏从而生成供应链风险。外生风险的主要表现形式如下：

1　市场风险

在竞争激烈、瞬息万变的市场环境下，客户需求、价格、利率、汇率等市场要素的波动与不确定性，都可能导致企业销售震荡与利益受损，并波及供应链各伙伴企业。由此可见，市场风险一方面来源于对顾客核心需求识别不足的销售风险，另一方面来源于波动不稳的市场运行机制风险。产品销售受阻的原因有：产品性价比不高，与顾客要求不符；目标市场定位不准；广告宣传错位或不力；分销渠道不畅；产品定价不当等。但最根本的原因还在于没有把准顾客需求的“脉搏”。资金营运受阻的原因有：利率、汇率调整变动带来的利息负担、公司收益的降低；股市、金融风险带来的融资困难等。供应链因市场风险而失去市场机会，同样一条供应链由于不能唤起新的需求而无法进入新的细分市场，市场机会的丧失反过来又放大供应链的市场风险。

2　政策风险

政策风险是指供应链在宏观经济背景下，受政府干预政策限制导致各节点企业经营轨迹修正而出现运营不稳及利益受损的可能性。国家经济政策的调整变化，往往会影Ⅱ向供应链的资金筹集、投资方向及产品线结构优势的原有稳定性，使供应链的经营风险增加。如当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和措施，鼓励和限制并举，当供应链处于产业限制内容时，必然增大供应链原有投资遭受损失风险的可能性，供应链不得不筹集大量用于产业调整的计划外资金。

3　法律风险

法律风险是指供应链在变化的法律环境下利益受损的可能性。供应链面临的法律环境的变化会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程，经济法律法规的颁布、调整或修订等的不确定性，都有可能打破供应链原有经营秩序，导致系统运行成本增加。

4　突发灾祸风险

主要表现为地震、火灾、政治动荡、战争等外部环境突变所引发的非常规性破坏，上述不可抗力都有可能冲击到供应链的某个节点企业，从而影响整条供应链的稳定性，导致供应链系统物流、资金流及信息流受阻或中断，企业生产经营遭受严重损失，既定经营目标、财务目标无法实现等。

三、供应链风险的防范

由供应链系统风险的识别看出，一个大型企业集团物流供应链体系处于多种风险之下，在众多供应链风险中有些是可控的，有些是不可控的。因此，必须针对各种风险及其特征制定相应的防范应对策略。对大型企业集团供应链风险，应从战略和战术两个层面采取有效措施予以防范。

1　建立战略性合作伙伴关系

供应链的运作模式特征决定了供应链上各节点企业之间应该形成合作共赢、风险共担的战略合作伙伴关系。这种战略合作伙伴关系，意味着供应链上各成员企业之间已非单纯的买卖关系，而是以供需为纽带在产品、技术、信息和管理等诸方面彼此形成信任、合作、沟通交流的伙伴关系。战略合作伙伴关系的建立，是供应链系统有效运营、风险防范的先决条件，供应链各成员间应增进互信，强化合作机制，扩大信息技术交流与共享，加强契约规定等制度建设，规范约束经营行为。

2　与供应链上下游共同制定风险防范计划

供应链是一个多节点企业共同加盟串并相连的复杂系统，链上任何一个环节出现问题都会波及和影响到整条供应链。为此，集团企业必须与供应链上下游共同制定风险防范计划，建立起操作简便、灵敏有效的风险防范机制，借助产品质量、合同履约、库存周转、客户满意度等监控指标，进行供应链风险的识别、评估与预警，以达到及时预防、控制和转移风险，保证整条供应链连续、平稳、有效地运行，实现利益共享、风险共担。

3　加强信息交流与共享，提高信息沟通效率

以信息不对称和“牛鞭”效应为显著特征的信息风险，是供应链风险来源的主要表现形式。信息风险的有效防范需要供应链企业之间充分利用现代化的信息交换和网络通信手段，通过建立多种高效迅捷的信息传递渠道，加强信息交流与共享，增加供应链业务流程和管理的透明度，使联盟企业及时掌握有关供应、生产、仓储、订货、配送、销售等供应链信息，通过信息交流与共享，实现供应链节点企业之间的无缝连接，从整体上分析计划，平衡联盟企业间的物流活动，最大限度地降低信息不对称和削减牛鞭效应，提高供应链的集成度和竞争力。目前，用于支撑供应链的信息技术有：实现信息

快速传递的Internet／Intranet技术、XML／EDI技术、实现资金快速支付的EFT技术、实现信息快速输入的条形码技术、网上交易的EC技术和企业综合管理的ERP技术等。

4　优选合作伙伴，强化信任激励

合作伙伴选择既是供应链构建成败的关键，又是供应链风险防范的把口。尽管供应链节点企业之间建立了战略合作伙伴关系，但每个合作伙伴独立经营的法人身份并未改变，潜在利益冲突和信息不对称易招致诚信缺失，供应链伙伴企业之间存在道德风险。因此，选择合作伙伴须考察其综合素质，如合作伙伴所拥有的核心资源与地理位置、经营业绩、R&D、现场管理、质量体系、成本控制、用户满意度等，同时要求合作伙伴具有良好的商业信誉和信用水平。要注意识别合作伙伴加盟供应链的动机和发生投机行为的可能性，可通过设立一个进人供应链的最低信用度，让那些高于最低信用度的企业成为供应链的真正伙伴，最大限度地将具有潜在危险者排除在供应链系统之外。由于供应链战略联盟是建立在合同(或协议)基础之上的组织形式，单纯依靠合同规避风险仍然不够，供应链企业之间需强化基于合作利益有效分配的信任激励，一方面要保证供应链总收益分配中伙伴间的利益共享，即各成员间都“有利可图”。另一方面必须通过制定严格的标准和要求，约束各厂商的行为，恩威并施、双管齐下的激励措施必将大大降低供应链面临的道德风险，增进伙伴间的感情联络与合作信任，巩固战略合作伙伴关系。

5　加强采购管理，优化物流配送

企业产品生产是以采购为前提的，采购既是企业内部供应链的开始，又是企业与企业之间供应链的桥梁，对于企业降低成本，提高运作效率，增强竞争力有其重要作用。采购环境的复杂多变与采购管理系统功能的弱化是采购风险形成的缘由，采购风险的防范应从供应渠道或供应商的选择与强化采购制度控制两方面人手。大型企业集团物资采购市场大，涉及设备、钢材、木材、塘材、土产材料、工器具、化工原料等多个行业和领域，招标或比价采购促使成百上千家供应商前来竞争，为保证质优价廉物资的及时供应和可靠服务，一方面要实行供应商准入制，设定供应商准入的资格和条件，拒质量差、资信低、服务不到位的供应商于门外。另一方面要建立供应商资信考评信息库，对供应商基本情况、产品质量、价格、交货及时性、售后服务等实行动态跟踪考核，并借助优胜劣汰机制，使企业集团始终拥有一支最佳组合的供应商队伍，为集团企业各类物资的可靠供应提供保障。强化采购制度控制应从加强采购队伍建设、严格采购程序、实施有效监管等方面推进。

供应链上采用多头供应商的柔性供应机制，可以有效防范单一供应商结构下渠道受阻，即可影响整条供应链正常运行的供货风险。为此，企业对关键物资材料的供应须选择来自不同地域的两个以上供应商提供，并对每个供应商的供货进行跟踪评估，以确保物资供应安全稳定。物流配送是供应链营运中的重要环节，依靠专业强势的第三方物流，企业可专注核心业务，优化经营流程，降低运营成本，分散并增强抵御物流配送风险的能力。

6　建立应急处理机制

供应链风险中多数为概率可测、过程可控的不确定事件，但对于地震、恐怖袭击、SARS等危害极大且事前难以预料的突发事件，必须通过预先建立的应急处理机制。对供应链突发事件进行应急处理，将危机可能造成的危害减到最小，并在最短时间内恢复供应链系统的流畅。针对突发事件危害大发生概率难预测的现状，供应链应对突发事件的策略有弹性供应链策略和鲁棒性供应链策略两类。弹性供应链策略包括：延迟制造计划；多种“供应――服务”模式的组合；灵活的营销策略与销售价格；供应链伙伴的信息共享与协调等。鲁棒性供应链策略包括：战略应急库存；备用供应商和应急采购；标准化的产品设计、标准化的工厂布局及作业流程等。由于弹性供应链策略具有不增加(或很少增加)系统对资源的占用，正常情况下很少增加运营成本，故对于存在突发事件潜在危害的供应链系统，应首先选择弹性供应链策略，其次考虑鲁棒性供应链策略。

参考文献：

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篇4

关键词：供应链管理库存（VMI）；弱势供应商；博弈论

中图分类号：F273.7文献标识码：A

Abstract: This paper mainly discusses that two echelon supply chain made of a weak supplier and a strong retailers carry out VMI operation mode in a long time. Then this paper analyses the changes of the supplier and retailer in profit and cost before and after the implementation of VMI, thus take relevant measures to ensure that the supplier and the retailer can long-term implementation of VMI operation mode and the weak supplier will have the motivation to quit.

Key words: supply chain management inventory; the weak supplier; game theory

0引言

供应链管理库存系统（Vendor Managed Inventory，VMI）是一种用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI改变了传统供应链管理理念和运营模式，实现了供应链信息共享和密切合作，降低了整条供应链上的库存成本，同时也很好地改善了客户关系，使供应商和零售商之间共享利润。当代企业的竞争已经不仅仅是企业与企业之间的竞争，同时还有供应链与供应链之间的竞争。企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素有在供应链中的位置、在供应链中的地位以及合作伙伴等。

1背景分析

VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（有效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。VMI运营模式的特点主要有三点：（1）信息共享，即零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动及零售商的实际销售活动。（2）供应商拥有管理库存，即供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点：首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售商的生产与配送，进一步降低总成本。（3）能够准确预测需求，即供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定订货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。但在实施VMI运营模式时也出现了信任问题、技术问题、存货所有权问题以及资金支付问题等。

现在国内外对VMI运营模式的研究已经有了很多成果。Cheung和Lee[2]，Aviv[3]，Cachon[4]等已经分别从不同的方面研究了VMI运营模式，提出了根据零售商购买量来制定数量折扣的方案，从而协同供应链上的其他成员。Yan Dong and Kefeng Xu（2002）基于买方主导的单一供应商对单一买方的供应链关系，建立了一个VMI的供应链模型，通过分析认为VMI经常会引起买方利润的增加，而供应商的利润变化则不能确定。其中文献[3]和[5]研究得出：VMI总会导致更高的买方利润，但供应商的利润并不确定。在短期内，供应商管理库存减少渠道体系的总成本，但可能降低供应商的利润。从长期来看，它可能比短期更容易增加供应商的利润。但以上文献都并未提出弱势供应商如何才能增加自己的利润以及怎样激励弱势供应商在利润下降的情况下继续实施VMI运营模式，从而保持整个供应链系统相关库存成本的降低和利润的增加。本文将在以上的研究基础上，分析并提出在弱势供应商成本增加，且利润没有增加的基础上采取哪些措施来保持供应商继续实施VMI运营模式的积极性。

2供应链系统成本利润分析模型的建立

2.1研究背景假设

该供应链系统是由一个供应商和一个零售商组成的二级供应链，是买方主导的供应链，即供应商相对弱势。同时供应商的生产能力有限，以单一产品为研究对象，零售商的销售量也即为其向供应商的采购量。供应商能实时共享零售商的销售以及需求信息，能做到供应链上的信息共享。假设：（1）市场需求是稳定的，市场需求是销售价格的函数；（2）提前期是已知的，确定的；（3）按批补货，且一次性到货，没有缺货现象的存在；（4）决策目标是利润最大化。由于零售商和供应商各自承受其缺货费用，在该假设条件下库存系统的订货模式为EOQ订货策略。

有关变量说明如下：R■――零售商的年利润；d――零售商对货物的年需求，即年销售量和年采购量；pd――零售商的销售价格函数，即需求函数的反函数；w――单位产品的合同价格；O■――零售商每次的订货成本；H■――零售商单位产品的库存持有成本；Q■――零售商确定的采购批量，经济批量订购模型EOQ，Q■=2O■・dH■■；R■――供应商的年利润；Cd――供应商的生产和配送成本函数；O■――供应商每批的生产准备成本与订单处理成本之和；H■――供应商单位产品的库存持有成本。

2.2应用VMI之前库存决策模型

零售商在最优订货模型下的利润函数：R■=pd・d-w・d-2H■・O■・d■

供应商的利润函数：R■=w・d-Cd-O■0.5d・H■O■■+H■0.5d・O■H■■

供应商以自身利益最大化为目标来确定合同价格w的值，即求供应商函数关于d的一阶倒数并使其为零，即R■■d=0; W=C■d+0.50.5H■・O■dO■O■+H■H■。

2.3实施VMI之后整条供应链系统以及供应双方利润成本的分析

闫国庆（2009）等人已经研究证实VMI能使供应链系统库存相关成本和买方库存相关成本降低，同时在买方主导供应链下，VMI能使供应链系统利润和买方利润增加，而供应商的利润和成本的变化不能确定，在此不再证明。

实施VMI运营模式后零售商的利润为：

R■■=pd・d-w■・d

此时w■为供应商与零售商之间新的合同采购价格。

实施VMI之后供应商的利润为：

R■■=w■・d-Cd-2H■+H■・O■+O■・d■

因为在使用VMI运营模式的情况下，供应商要管理零售商的库存，所以其批量订购成本就会发生变化，变为O■+O■，单位库存成本变为H■+H■。同样的方法对使用VMI运营模式后的供应商函数对d求倒数，并使其为零，可以得出零售商新的采购价格w■与市场需求d之间的关系如下：

W■=C■d-0.52H■+H■・O■+O■d■=C■d-0.5H■・O■d■・1+H■H■1+O■O■■

零售商的利润变化如下：

R■■-R■=w-w■・d・2H■・O■・d■=0.5H■・O■・d■・1+0.51+H■H■■-1+O■O■■■>0（1）

由此可知，使用VMI后，零售商的利润一定是增加的，这也主要是因为零售商将订购和库存费用的成本都转移给了供应商，从而提高了自己的利润。

分析供应商利润的变化如下：

R■■-R■=w■・d-Cd-2H■+H■・O■+O■■-w・d-Cd-0.5H■・O■・d■H■H■+O■O■

=0.5H■・O■・d■・0.51+H■H■■-1+O■O■■■-1

VMI效益主要体现为总供应链的成本减少，而零售商与供应商间的利润分配跟供求双方新的合同采购价格有关，分析实施VMI运营模式前后合同采购价格w的变化如下：

w■-w=0.5H■・O■d■1-0.51+H■H■■-1+O■O■■■（3）

由相关文献已知，使用VMI后整个供应链系统的利润会增加，而相关库存成本会降低，这说明对于整个供应链系统来说，实施VMI将会提升整个供应链的系统效率，所以实施VMI运营模式对供应链系统来说是必要的且有很大的好处，是进步的。而对于零售商来说，其利润是增加的，由上述公式（1）可知，很明显，实施VMI运营模式之后，零售商将库存交由供应商管理，实施信息共享，零售商的库存相关成本一定是减少的。但是供应商的利润与成本的变化是不能确定的，要使供应商在实施VMI运营模式的过程中增加利润是有条件的，由公式（2）可知，供应商利润的变化与0.51+O■O■■-1+H■H■■■与1的大小有关，同时从公式（3）可以看出，合同采购价格的变化也与0.51+O■O■■-1+H■H■■■与1的大小有关。做如下具体分析：

当1+O■O■■-1+H■H■■≥20.5时，R■■-R■≥0，w■-w≤0；

当1+O■O■■-1+H■H■■≤20.5时，R■■-R■≤0，w■-w≥0。

也就是说，供应商利润的变化跟合同采购价格的变化是有关联且变化是相反的，合同采购价格增加，供应商的利润就会减少，而合同采购价格下降，供应商的利润会增加。而现实中供应链系统在实施VMI运营模式后，由于零售商将库存交由供应商管理，零售商的库存成本下降了许多，而供应商的库存成本有可能会增加，但供应商的利润不一定会增加，即使供应商的利润增加了，也不一定能够弥补由于实施VMI运营模式所增加的库存成本，因此按常理分析，供应商应该会提高合同采购价格以弥补自己利润的缺失，但是从以上分析可以看出这种做法不但不会增强供应商的利润，反而会使供应商的利润比没有实施VMI运营模式之前的利润还要低，那么供应链系统中的供应商就会抵触VMI运营模式，会丧失实施这种先进运营模式的动机。研究表明，VMI加强了供应链系统中供应商与零售商之间的信息交流与共享，与RMI相比，VMI是先进的，对整个供应链系统的效率的提高有很大的帮助，在VMI运营模式下供应商管理库存，供应商在配送货物、制定计划方面是较于传统为重的，其库存量由于在信息平台信息共享的条件下减少了误差与安全库存量，总体降低了供应商和零售商的成本，实现了双赢，所以供应链系统要想有持续进步的发展就要实施VMI运营模式。根据博弈论理论，供应链系统的组成成员，整个系统利润增加的同时，会考虑自身利润的变化，从而来分配系统增加的利润，达到均衡，而供应商利润的变化是不确定的，所以供应商就会在是否实施VMI运营模式方面做权衡。如果供应商的利润也是增加的，那么供应商就会积极实施VMI运营模式，但是如果供应商的利润没有增加，供应链上的组成成员就应该采取一定的措施来使供应商有长期实施VMI运营模式的动机。

3激励弱势供应商长期实施VMI的解决方案与实施策略

3.1从供应商的角度来看，在实施VMI运营模式后降低采购价格

在实施VMI运营模式之后供应商降低合同采购价格，根据上面分析，此时供应商的利润就会比在RMI模式下的利润高。同时，供应商降低采购价格，零售商的订购量也会增加，也就是在实施VMI运营模式之后供应商可以获得更大的销量，提高了市场份额，加速了库存周转率，这样也提高了整条供应链的竞争力，有利于供应链成员之间保持长期、稳定的合作关系。

3.2从零售商的角度来看，供应商应采取促使供应商实施VMI的积极性

从零售商的角度来分析，由于在实施VMI运营模式后，零售商的利润会大大提高，而库存相关成本会大大降低，也即是，实施VMI运营模式对供应商来说百利无一害，所以零售商有很大的动机来推进并长期保持供应链系统实施VMI运营模式。所以它要确保供应链系统中其他成员，即供应商也积极实施VMI运营模式，要促使供应商也有同样实施VMI运营模式的积极性，必须确保它的利润比在RMI模式前高，所以此时零售商可以运用转移支付的方法，或是可以和供应商共同承担库存成本的费用，从而重新分配整个供应链系统增加的利润，根据博弈论理论，重新分配利益，以使供求双方达到均衡。从而使供应链上供求双方都有长期实施VMI运营模式的动机。

3.3实施第三方物流的参与模式

在实际运用过程中我们可以加入第三方物流的服务，因为在供应商――零售商这种模式下，无论是对生产商还是对零售商而言，整条供应链的核心竞争力主要还是体现在生产配送方面，而不是物流配送方面。由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMI HUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。

4结束语

鉴于以上分析，本文从确保供应商利润从而使供应商也有积极实施VMI运营模式的角度提出了解决供应链长期实施VMI的措施。同时可以考虑加入第三方物流的服务。同时本文关于VMI下供应链库存决策模型的研究仍然有一定的局限性，例如只考虑了一零一供的最简单的二级供应链，只研究了需求确定，没有缺货的情况，没有讨论供应链上双方的议价能力等。

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篇5

目前，与文章相关的研究主要集中在以下四个方面：

1. 网购供应链研究

朱道立、胡一竑和徐最提出了网购供应链的概念，指出网购背景下的供应链由制造商、网店运营商、快递服务商、顾客四者构成，电子商务平台实现购买商品的信息流和资金流，快递实现购买商品的物流。多条网购供应链组成网购供应链网络。在此基础上，对网购供应链特点和网络结构进行了描述，并探讨了网购供应链网络中的竞争和协调问题。胡一竑等在分析快递公司竞争行为的基础上，运用变分不等式分析了网购供应链的竞争均衡条件，指出网购行为与一般购物行为之间的差异，并对均衡条件进行了经济解释，建立了面向网购的供应链网络均衡模型。

2. 低碳供应链运营研究

Fan Wang，Xiaofan Lai Ning Shi[6]认为，在预测供应链的需求时，既要考虑市场的产品价格因素，还要考虑供应链相关业务流程的碳排放量。赵道致和吕金鑫针对碳排放权限制及其对低碳供应链的影响，为确保低碳供应链的经营持续性，考虑了碳排放权限制及其交易的影响，根据低碳供应链中各企业的边际减排成本的不同和低碳因素对各企业产品价值贡献的不同，设计了低碳供应链运营的激励策略。Dobos[7]提出了可以用来交易的碳排放权种类，并分析了这些交易对生产-库存策略的影响。Hsu 等[8]通过实证分析了影响供应商选择的碳管理因素，表明碳信息管理和规范的碳管理培训是影响供应商选择的最重要的两个因素。Bonney Jaber[9,10]认为，在对物流和库存做决策时，应综合考虑碳排放问题。Ballot E Fontane F [11]针对零售企业，分析了物流网络的碳排放规律，并通过算例证明了共享供应网络可以降低25%的碳排放量。Agatz 等[12]运用收益管理的方法，针对快递业务，通过设计合适的定价机制，激励客户选择与其邻居相近的送货时间，减少快递公司的运送距离，以减少物流造成的碳排放量。吴义生针对低碳供应链协同运作的系统演化问题，运用协同论中的伺服原理分析了低碳供应链中的序参量和运作流程，运用布尔代数的逻辑加和逻辑乘运算规则，分析了序参量和运作流程之间的关系。在此基础上，根据系统动力学中的速率原理，构建了低碳供应链协同运作的演化模型，运用自组织原理分析了序参量影响低碳供应链协同运作的演化过程，运用协同效应原理分析了低碳供应链协同运作规律并对模型进行了应用仿真分析，得出了低碳供应链协同运作的机理。

3. 面向网购的低碳供应链研究

吴义生、刘文杰和窦亚芹针对网购背景下低碳供应链协同运作积极性不高的现象，考虑供应商供货过程中产生的碳排放，利用凸函数对供应链总成本，包括运营成本和环境成本，进行了定量描述，在此基础上，提出了一个基于网店及其供应商的低碳供应链激励模型。最后，从碳税激励和碳超排处罚激励等两方面对供应链进行了协同与不协同条件下的应用比较分析。结果表明：综合采取征收碳税和超排处罚激励能同时降低碳排放成本和供应链总成本。吴义生和白少布针对网购中的低碳供应链网络设计问题，利用凹函数对碳排放成本、物流成本和配送中心固定成本之和进行了最小化建模，提出了基于该模型的拉格朗日启发式算法，并从供应链网络运营成本和供应链网络设计两个方面进行了应用分析。研究结果表明：考虑碳排放成本的供应链设计，能优化网购环境下低碳供应链资源的配置。

4. 考虑消费者低碳意识的供应链研究

Liu Z G，Anderson T D Cruz J M[13]研究了消费者的低碳偏好对供应链运营的影响，提出了三种不同网络结构下的均衡模型并对其进行比较分析得出，随着消费者低碳意识的不断增强，生产商的低碳水平与其收益成正相关关系。Jones G E，KPlassmann E H York [14]对产品生命周期的每个阶段的碳排放进行了计算分析，得出在质量和价格相同的条件下，消费者更倾向于购买低碳产品。高鹏、聂佳佳和谢忠秋针对消费者的低碳偏好，分析了零售商的预测信息共享对供应链整体绩效的影响，提出了零售商和制造商双赢补偿机制。谢鑫鹏和赵道致针对消费者低碳意识的逐步提高以及政府对企业碳排放的强制约束等现象，从减排投资和减排促销的角度，建立了与碳减排相关的需求函数以及供应链各节点企业的利润函数。在企业界，一些企业通过为产品提供碳标识来满足消费者的低碳购买意愿，如Jerome K John Shortiss [15]通过对某销售商的三种产品添加碳标识别，其三个月的低碳产品销售量增加了4%，而高碳产品的销售量降低了6%。

综上所述，现有的对网购供应链的研究是围绕网购供应链的概念、特点、结构及其竞争均衡条件展开的;对低碳供应链运营研究是从定性和定量两方面分析了碳排放对供应链的影响，以及碳排放权种类及其对碳交易的影响;对考虑消费者低碳意识的供应链研究也是从定性和定量两方面来分析消费者的低碳意识对供应链运营的影响以及企业提高消费者低碳购买意愿的方法。尚未发现对网购供应链进行低碳方面的研究，另外综合考虑消费者低碳意识的网购供应链决策研究也暂未发现。鉴于上述分析，文章针对网购供应链的低碳运作积极性不高的现象，在考虑网购者具备一定低碳意识的基础上，提出网购供应链需求函数。在此基础上，文章根据网购供应链是否考虑碳信息成本，构建低碳决策模型，并结合实例对模型进行应用分析。

在网购者的影响下，网购供应链是否进行碳信息主要是与其的初始低碳水平有关。当网购供应链的初始低碳水平高于低碳标准，且网购者具备低碳意识时，碳信息会给供应链带来额外的利润，此时网店及其供应商会主动进行碳信息;反之，碳信息会带来供应链利润的下降，因此网店及其供应商进行碳信息的积极性就不高。如果网购产品的初始低碳水平低于低碳标准，相对于未考虑碳信息成本条件下，考虑碳信息成本下的决策更有利于提高网购者的低碳意识，从而促进网购供应链进行低碳运作。

另外，随着网购的迅速发展，网店的订单量激增，包装纸箱的用量也成倍地激增。而在目前的网店运营过程中，包装纸箱并没有实现良好的循环利用，从而导致了纸箱生产过程产生了大量的二氧化碳，网购的发展并没有真正发挥低碳作用。为此，这就需要网购供应链在运营的过程中采取有效措施对包装纸箱进行回收利用。然而，这样会增加供应链的运营成本。因此，网店在为产品定价时，必然要把低碳化成本增加到产品的价格中去。因而，通过向网购者上述碳排放信息来提高网购者的低碳意识，使得他们愿意为产品支付额外的低碳费用。

综合上述分析，为了促进网购供应链的低碳运营，文章提出以下几点建议：

首先，政府应该通过税收、财政补贴等形式鼓励网店及其供应商、快递商主动进行产品的碳信息，以方便广大网购者了解产品的碳信息。尤其是作为网购供应链的核心企业网店，应该发挥主导作用。

其次，政府也应该通过财政补贴形式，鼓励广大消费者购买低碳产品。例如前两年政府实施的家电以旧换新补贴，就取得了很好的环境效益。

再次，网购供应链经营管理者应该加强员工的低碳运营意识，通过企业内部教育与培训，让员工认识到：虽然当前企业进行低碳运营可能增加了企业的运营成本，但从长远看，由于国家的环保政策会越来越有利于低碳产品的销售，因此，企业实施低碳运营政策，无论是从经济效益，还是从社会效益来看，都有利于企业的发展。

篇6

一、传统管理模式下的库存控制方法及存在的主要问题

（一）传统管理模式下的库存控制方法。传统管理模式下库存管理的运作方式比较的单一，主要的对象是单一的企业，针对的对象比较的单一，没有形成整体的供应脉络，库存控制的对象也是指向单一企业内的库存进行分类管理，从而对企业的总成本进行控制，确保库存成本达到最小。另一方面，传统管理模式下企业与市场反应之间的协作存在一定的问题，协作的程度较低。（二）传统模式下库存控制存在的主要问题。传统管理模式下库存管理存在许多的问题，传统管理模式的对象是单一的企业，企业库存控制侧重的是优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。对企业进行单一的库存管理在一定程度上具有适用性，也具有一定的控制作用，但是从整体角度看这种单一的控制方法作用是不够的。单一的管理模式存在的问题具体如下：(1)单一的库存控制缺乏相应的协调性和合作性，企业在具体的生产中只注重本身的生产过程，只关注本身的运营小环境，忽略其它的影响因素及竞争因素，这就会形成一个弊端回路，造成供、产、销系统没有成链。企业的供应环节、生产环节、销售环节是企业的基本活动，这些活动构成企业的整体运营，传统的运作模式就是各个基本活动之间基本没有任何联系，存在着互相脱节的现象。(2)库存绩效考核会受到许多因素的影响，同时考核的尺度也会具有一定的局限性，传统的库存控制考核尺度范围较小，针对的是单一的企业，考核的标准仅仅是单一的企业和部门，考核的标准比较单一，在考核指标上没有考虑整体的绩效，忽略了上下游企业之间的绩效联系，例如，有些企业经常用仓储费用考核物流成本和库存控制水平的高低，这里忽略了其它费用的花费，比如忽略运输费和人工费等等，这种现象会违反相关的考核指标，仅仅考虑一项是不能说明企业的整体控制水平和情况的，长此以往企业的库存管理会出现较大的漏洞，这种后果是难以补救的，这种现象又被称为“短视”，这种现象普遍出现在单一的企业运营中，因此，企业的考核水平也失去一定的水准。(3)供应商、经销商、企业等经常从自身的角度和利益出发，眼光不够长远，往往会忽略协作关系的存在，缺乏长期的战略合作伙伴会影响企业的发展，限制企业的发展脚步。另外企业之间还可能会挑起价格战争，长此以往，为了自身的利益就会失去市场的根基，失去彼此信任的合作伙伴。所以，传统模式下的库存管理需要不断优化，并逐步过渡至供应链模式下的库存管理。

二、供应链管理模式下库存管理存在的主要问题及解决方法

（一）对实施业务流程重新规划。业务流程是企业发展的有效粘合剂和链接，是企业高效运转的关键和基本要求，但是当前各个企业并不重视业务流程的运转工作，都是站在自身的角度思考问题，在设计业务流程的过程中也是从自身角度出发，没有从统筹的角度出发，忽略上下级企业的链接，这种现象导致在整体供应链运转时会出现许多的漏洞，存在供应链业务运作不合理的现象，这种现象的存在会严重限制企业的运转和经济利益，同时还可能出现许多不良后果，例如：增加一定的库存压力、削弱整体供应链的竞争力等等，面对这样的情况相关成员企业必须要提高认识，认识到业务流程的重要性，扩大视野。另一方面，各个企业还要根据实际的整合情况进行调整，对自身的组织结构进行调整，从而保证信息平台之间的信息畅通无阻，提高整个供应链的业务流程运转效率。（二）与其它企业结成战略伙伴关系。库存管理的好坏会直接影响企业的运营成本，同时还会影响供应链的运转，主要包括：制约供应链的综合成本、整体性、整体竞争优势等等。因此，相关企业需要重视战略伙伴的合作关系，要与相关节点企业形成紧密的战略伙伴关系，节点企业要充分的认识到库存管理不仅仅是企业个体的事情，成员企业也要认识到不能以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理,成员企业要从战略伙伴的角度出发，遵循信息共享、合作共赢的原则，实现资源共享，利益均沾，同时面对风险时要共同承担，从根本上提升供应链的管理效益，增加各个企业的收益。（三）完善信息共享平台。供应链的运作中信息数据非常重要，相关成员企业要完善信息共享平台，以便各个节点企业之间数据的流通和共享，信息数据主要包括：需求预测、库存状态、生产计划等等，这些数据广泛分布在供应链组织之间，数据的合理利用可以有效的对库存进行预测和判断，数据是否准确和真实直接影响库存的管理情况，也支撑着供应链的运转。但是在信息传递的过程中信息可能出现问题，数据会失真或扭曲，这样就会出现“牛鞭效应”，牛鞭效应的产生会影响整个供应链的运作，导致库存总量的增加。针对此情况，各成员企业要保证信息的共享和流通，在一定程度上增加信息的公开性和透明度，信息及时共享，从根本上实现供应链的合理化和科学化。（四）利用先进的库存管理策略进行管理(1)供应商管理库存策略（VMI）。供应商管理库存(VendorManagedInventory,VMI)VMI是一种战略手段，属于一种合作性的战略策略，当前得到广泛的应用。这种库存管理策略允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理,同时签订框架协议，使得双方的库存成本变得更低，尽可能达到最低库存成本的目标，同时由供应商来管理库存，根据框架协议执行情况，再进行优化和修正。VMI策略具有独特的优势，主要包括：合作性、互利互惠、目标一致性和共享性等等。因此，VMI策略可以从根本上降低库存存量，在一定程度上优化库存的管理效率。(2)联合库存策略(JMI)。联合库存策略(JMI)也是一种战略策略，这种模式当前也得到广泛的应用，JMI是一种延伸的模式，在VMI模式基础上进行发展，这种模式属于一种风险的分摊和风险共担的管理模式。传统的库存管理考虑共享问题比较片面，供应商、各个企业都自行设置仓库，自己对自己进行管理，没有考虑合作伙伴的库存问题，这样就会造成资源浪费的现象，从原材料直至产品的形成需要经过很多环节，需要周转很多次，这样就会造成资源的浪费和消耗，通过联合库存管理的模式可以降低资源的浪费，在联合库存管理下供应商就会取消自身的成品库存，而是联合到整体的供应链中，同时对供应链的节点库存进行削减，从而从根本上优化库存管理，并提高库存管理效率。

三、结论：

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【关键词】大数据 供应链视角 电信运营商

1 引言

伴随着移动互联网、智能终端、云计算、物联网技术的发展，数据呈现爆炸式增长，数据密度空前提高，大数据时代已经到来。2012年12月，美国宣布投资2亿美元，将“大数据战略”上升为国家意志，将数据定义为“未来的新石油”；2015年8月，中国正式出台《促进大数据发展行动纲要》，大数据成为国家级发展战略，明确提出政府开放数据共享，提出政务、民生、产业、农村的大数据发展方向。电信运营商作为“数据金矿”的拥有者之一，具有明显的数据优势和研发基础，在面临“管道化”的当下，大数据无疑为运营商转型提供了一把利剑，为应对残酷的互联网化竞争提供了差异化手段。本文接下来将从供应链视角出发，总结、梳理未来供应链管理领域大数据应用场景及思路，为电信运营商大数据内部应用实践提供参考。

2 大数据在供应链管理领域的应用场景

分析

大数据在供应链管理领域应用的领域主要包括4个方面：效率提升、服务优化、风险管控和供应链增值。

效率提升主要体现在配送中心选址、库存管理提升、配送路线优化等几个方面；服务优化主要体现在提供分析报告、提高发货速度、变革车货匹配等方面；风险管控主要体现在需求及库存预测、设备修理预测以及供应链金融风险管理等方面；供应链增值主要体现在供应链协同以及供应链增值服务提供等领域。每个应用场景具体应用及典型企业如表1所示。

3 电信运营商供应链管理领域

大数据应用基础

3.1 有数据

电信运营商在大数据运营方面具有天然的优势，拥有海量的用户基础数据，移动位置数据、信令数据、终端数据、网络日志数据、用户触点数据。从供应链领域来看，拥有采购管理、供应商管理、质量管理、物流管理等全生命周期的信息数据，具体包括的关键信息点的信息如表2所示。

3.2 有需求

如表3所示，从电信运营商实际运营角度，可以发现在各个功能模块均存在优化需求点，需要通过大数据的分析应用加以解决，因此从电信运营商内部或者合作伙伴的角度来说，都存在大数据应用的需求。

3.3 有意愿

从电信运营商转型战略的角度，大数据领域已经作为三家运营商不约而同的战略方向之一，在未来几年中，大数据工作无疑将是三大运营商转型工作的重点。

因此可以得出结论，电信运营商有数据、有需求、也有意愿来推进大数据在供应链管理中的应用，为未来供应链大数据应用实践奠定良好基础。

4 电信运营商供应链管理领域大数据

应用场景思考

4.1 整体应用场景考虑

结合上述分析，电信运营商供应链管理领域大数据应用场景可以分成3个层面：服务部门、服务公司和服务行业。其中服务部门可以包括采购需求预测、订货点预测、供应商评估、安全库存等场景，服务公司可以包括终端需求及营销用品预测、运行问题分析、建设节奏分析等，服务行业可以包括通信行业物流报告、交付满意度分析报告等诸多场景，具体如图1所示：

4.2 应用策略建议

（1）战略上重视，组织上保证。最好要有专门的团队来做，大数据运营团队必须独立运作，独立核算，并辅以灵活的机制，否则新事物很难在传统的电信体制下快速孵化。其次，光靠自己的力量还不够，怎么样能够找到优势互补的合作单位协同研发运营才是大数据在电信内容发芽并壮大的关键。

（2）循序渐进，以点带面。可根据数据支撑可行性、建模可行性、需求迫切性等角度进行综合评估确定应用场景的优先顺序，由难到易逐步形成规模化的应用体系。

（3）平台化运作。大数据应用的本质是海量数据汇总后的挖掘提炼，大数据应用要得到实践，必须要有平台可以实现数据的自动获取、自动分析和报告的自动生成，因此需要有专门的平台来支撑相关工作。

5 结束语

大数据对运营商而言，具有极高的价值，但是否能真正发挥作用，还需运营商的实践。建议电信运营商还是循序渐进，结合自身优势，选择合适的商业模式切入，逐步完善大数据在供应链领域的应用。

参考文献：

[1] 朱敏. 大数据时代背景下运营商战略及市场影响分析[J]. 中国电信业， 2015（5）： 78-79.

[2] 樊耀东，张媛伊，王菲菲. 电信运营商大数据对外应用案例分析[J]. 移动通信， 2015（13）： 77-81.

[3] 刘琳，何智平. 电信运营商大数据应用模式的探讨[J]. 通信与信息技术， 2014（4）： 62-63.

[4] 高智衡. 运营商勇闯“大数据”机遇大于挑战[J]. 通信世界， 2012（29）： 33.

[5] 周双阳. 大数据融合成运营商“去管道化”利器[J]. 通信世界， 2013（15）： 40.

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[7] 黄勇军，冯明，丁圣勇. 电信运营大数据商发展策略探讨[J]. 电信科学， 2013（3）： 6-11.

[8] 施巍巍. 电信运营商对大数据的应用[J]. 中国新通信， 2015（3）： 27-28.

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关键词：供应链管理；绩效；体系优化

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-02

企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。

一、供应链管理概述

供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

供应链管理(Supply chain management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

因此，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

二、供应链管理的重要性

供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。

应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。随着产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击，供应链管理重要性越来越明显。面对激烈的市场竞争，企业如果不采用快速流程方法，很有可能面临被时代淘汰的命运。所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。因此，供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。

现在，越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长。一方面是信息技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具；另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而出现了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。

三、供应链管理体系的优化

供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。

供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行；另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到财务部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。优化供应链的方式方法是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。

(一)实施新的经营管理模式

实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用IT技术协调业务分散与管理集中的矛盾。实施新的企业管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可使信息快速、准确地流动，从而使各方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会。

(二)建立战略合作伙伴关系

在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

(三)有效降低企业运营成本

在市场经济形势下，产品的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。

(四)适当并适时减少资金投入

企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。

(五)合理增加收入

企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。企业通过实施供应链管理，可以极大程度地缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速满足消费者的需求，获得市场竞争优势。

企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。

企业之间的严峻竞争，加速了供应链之间的竞争，谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，谁就能赢得市场。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的企业，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。

著名企业如联想、海尔等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。

参考文献：

[1]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界,2004(12).

[2]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].商业研究,2004(11).

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【关键词】第四方物流 供应链 管理

在高度信息化的21世纪，供应链管理充满了诱惑力，因为它是一个管理时代的象征，是新的生产力。供应链管理带给我们的不仅仅是一种新的管理工具，更重要的是为实践者提供了一个更新的管理理念。此时，传统物流为企业带来极大便利的同时，其固有的缺点也逐渐暴露出来，如： 传统物流给客户提供的服务往往是单一的、有限的，并且大都针对企业物流的某一个特定阶段，非常缺乏对企业供应链的整合。为弥补这些不足，传统物流引进先进的物流管理技术，积极探索资源整合，期望为企业提供一整套的供应链集成管理，提供企业供应链管理的效率和集成度。在这种大背景下，第四方物流应运而生。

一、第四方物流的含义

第四方物流（Fourth Party Logistics ，第四方物流） 是1998 年美国埃森哲咨询公司（又名安盛咨询公司） 率先提出并注册的。它将第四方物流定义为：一个供应链的整合者或集成商，它调配与管理组织自身和其他互补提供者的所有资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案。现代技术的不断更替和电子商务影响力的迅速扩展使供应链上各链条或节点企业追求对内整合资源和向外扩展的需求不断扩大， 而这种需求又直接导致了第四方物流从传统的供应链管理中脱颖而出。

二、第四方物流基本运作方式

（一）超能力组合（1+1>2）协同运作模型

第四方物流与第三方物流共同开发市场，第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能，包括：技术、供应链策略、进入市场的能力和项目管理的能力。这种模式一般采用商业合同的方式或战略联盟的方式进行，第四方物流在第三方物流内部工作，其思想和策略通过第三方物流这样一个具体实施者来实现，以达到为客户服务的目的。

（二）方案集成者模型

在这种模式下，第四方物流为客户服务，为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。第四方物流对本身和第三方物流的资源、能力和技术进行综合管理，借助第三方物流为客户提供全面的、集成的供应链方案。第三方物流通过第四方物流的方案为客户提供服务，第四方物流作为一个枢纽，可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。

（三）行业创新者模型

第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供应链，为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案，以整合整个供应链的职能为重点，第四方物流将第三方物流加以集成，向下游的客户提供解决方案。

三、第四方物流的作用及其对供应链管理产生的影响

（一）第四方物流的作用

第四方物流综合了咨询管理和第三方物流的优点，能从比较大的范畴去改善整个供应链的管理。根据国外发展的经验，第四方物流能显著降低货物运输的间隔时间和存货，供应链的运营成本可以降低成本15%左右，流动资金最高可以降低30%，固定资本的利用率能得到极大的提高。这样，第四方物流对供应链中的作用体现在以下几个方面。

供应链再造。这是继承了咨询服务在过去供应链管理方面的优点，从平衡供应链的整体战略和各个参与者的市场战略、提高供应链的管理技能、对供应链的构成进行再设计和整合等方面发挥着重要的作用，创造了供应链之间的新的协作机制，故被很多学者认为是第四方物流的最高水平。

改进运作模式。第四方物流必然改变用户原来的物流流程，并通过业务流程再造使用户的物流流程得以优化。同时，物流外包的不断扩大以及业务流程的优化必然带来用户企业组织结构的改变。第四方物流的另一个作用是集中对供应链的特定职能。对运作模式的转化是从战略目标的角度，对供应链的流程、组织结构的变动、技术的整合等方面进行深入的考核，以创造最佳的供应链解决方案。

指导实施和执行。在具体操作中，第四方物流要实施在对供应链的客户和物流服务商等的业务流程、系统整合、技术的统一、机构的重新组合等方面提出的建议，按照决定的方案执行第四方物流运营。这里，第四方物流服务商对供应链各个职能和流程的具体的任务操作负完全责任，它的目的是避免出现过去常见的有好的战略和业务流程设计而实施的效益和效率低下的情况。

（二）第四方物流对供应链管理产生的影响

上述三个作用使第四方物流能够改进供应链管理，提供完整的终点对终点的解决方案，从而推动了供应链的发展。具体表现在：

企业利润增长。第四方物流的利润增长将取决于服务质量的提高、实用性的增加和物流成本的降低。由于第四方物流关注的是整条供应链，而非仓储或运输单方面的效益，因此其为客户及自身带来的综合效益会出现惊人的进展。

运营成本降低。可以利用运作效率提高、流程增加和采购成本降低实现，即通过整条供应链外包功能以达到节约的目的。流程一体化、供应链规划的改善和实施将使运营成本和产品销售成本降低。

提高资产利用率。客户通过第四方物流减少了固定资产占用和提高了资产利用率，使得客户通过投资研究设计、产品开发、销售与市场拓展等获得经济效益的提高。

可见，第四方物流不是第三方物流的简单组合，它是在供应链外包的基础上发展和演变而来的，按照供应链的战略规划，从供应链的资源配置和组织机构上对供应链的整体发展进行全面管理的一种管理模式。它建立在先进的信息技术和管理方法之上，以成熟和规范的市场为依托，增强了供应链的整体效益，改善了供应链的组织结构，提高了供应链的竞争力。

参考文献：

[1]谭春平，王烨.基于第四方物流的供应链管理优化.商业时代，2009，（29）.

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供应链管理理论可以使企业充分利用自己的核心竞争力，提高对外界刺激的反应能力，降低产品形成过程中的总成本，从而适应竞争日益激烈、顾客需求日益复杂化的需要，但同以前时期的理论一样，它只关注了企业相对短期的利益需要，也并没有把可持续发展放在其考虑的范围之内。本文讨论了绿色供应链管理的内涵界定与发展，探讨绿色供应链管理对企业运营效率的影响。

2.绿色供应链管理的内涵界定

2.1 绿色供应链管理的概念和内容

目前，在理论界对绿色供应链管理还没有确切定义，一般认为：“绿色供应链管理是一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂商、销售商和用户，其目的是使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高”。在美、英等国家，出现了不少绿色供应链管理的实践先驱，1999年，通用汽车公司就与美国一个非营利机构――为社会负责的商业组织联合组成了一个有12家企业参加的供应链工作组，该工作组作为BSR的一个分支机构，起到负责探讨提高供应链管理中企业的环境绩效和经济绩效的途径的作用。其他的跨国企业如微软、IBM、杜邦、可口可乐、百事可乐、保洁等都实施了绿色供应链管理，以提高其核心竞争优势1。从公司实施绿色供应链管理的实践可以看出，绿色供应链管理要求企业在供应链中每个环节的各个成员必须实行环境管理，加强环境保护意识，开展减少或消除对生态环境有破坏作用的供应链管理活动。企业在实施绿色供应链管理中主要包括以下内容：绿色采购管理、绿色设计、绿色生产、绿色包装和绿色营销。

2.2绿色供应链管理与企业运营效率的关系

戴维德?霍尔认为， 通过良好的供应链管理可以在开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高客户，满意度、后勤成本、单位制造成本方面获得满意效果。J.Sarkis（2003）利用网络分析法对绿色供应链管理的战略进行了评估，指出绿色供应链管理战略能够提高企业的竞争优势、改善企业组织绩效、减少生产成本、保护自然环境等，量化的环境绩效同以材料、水、能量等形式存在的产品生产车间的成本结构相关联，这意味着环境绩效的改善从长期来看可以降低企业生产成本。因此企业绿色供应链管理确实能够使企业的资源与能力不断整合，提高企业运营效率。

3.绿色供应链管理对企业运营效率的影响

3.1 绿色采购从原材料角度提高企业运营效率

绿色采购是供应商按照市场规律采用绿色原料、绿色工艺，实现材料、能源的节约，从源头控制，满足公众对环保产品的要求，提高产品的竞争力。绿色供应链上采购这一环节，要求考虑供应商提供的材料是否具有污染性，要求供应商从设计阶段就确定绿色制造机制，确保提高产品的绿色水平，使制造商能凭环保的原材料生产实用高效的产品，实现厂商、顾客、环境的三赢局面。

3.2 绿色设计降低企业运营成本

在沃尔玛的配送中心里，采用了多项先进的可持续性措施，这样每年节能约715千瓦时，二氧化碳排放量每年减少约679吨，该排放减少量相当于中国一个普通家庭约3018个月的排放总量。沃尔玛对门店进行的可持续发展的生态设计，为沃尔玛节约了大量的能源，真正实现绿色环保、可持续的初衷，从而不仅节约了资源、能源还降低了企业运营成本。可见，企业实施绿色设计对环境绩效和经济绩效的提升有一定的影响。

3.3 绿色生产提高企业生产运营效率

绿色生产即所谓的清洁生产，是指将综合预防的环境策略持续地应用于生产过程和产品中，以便减少对人类和环境的风险性，从而达到最大限度地防治工业污染、提高经济效益双重目的的综合措施。绿色生产主要包括清洁的能源、清洁的生产过程、清洁的产品等三个方面的内容。因而绿色生产不仅从量上节约资源减少污染，也从质上改善企业生产技术，提高了企业生产运营效率。

3.4 绿色营销有助于企业推销产品

绿色营销手段要求企业运用绿色生产力来生产出绿色产品，即指生产厂商以耗用最少资源的方式，去设计、制造与销售可回收、低污染、省资源的产品；要求企业从本质上改革生产实践和消费品处理方式，包括产品本身、包装、加工过程，并利用“绿色”概念来推销产品。绿色营销是符合民众需求、社会发展和环境效益的供应链支节。