电销策略运营范文

导语：如何才能写好一篇电销策略运营，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] “非”奥运营销 案例分析 策略研究

奥运营销资源是相当稀缺和昂贵的，在北京奥运会上，国际奥委会全球合作伙伴、北京2008合作伙伴、北京2008赞助商、北京2008独家供应商和供应商这四个层次的奥运赞助成员加起来只有六十几家，而且几乎全部都是国内外各个行业的一线企业。这些企业就名正言顺的享有各种特殊营销权利，而且奥组委官方要对他们进行“全面保护”，以免受到“非正常”竞争手段的打击。

在这种情况下，进行“非”奥运营销给了失去奥运赞助企业一次利用奥运进行营销的机会。同时，有的企业认为不一定非要进行奥运营销，关键是适合自己企业的营销方式，如果营销方式得当，同样可以取得很好的效果，还可以节省大笔的赞助费用。翻开奥运历史，可以看到自从1984年洛杉矶奥运会之后的几乎每届奥运会上都不乏成功的、经典“非”奥运营销。因此，众多失去奥运赞助的企业利用奥运这一全球瞩目的焦点，可以采用“非”奥运营销拼争奥运经济的一杯羹。

一、奥运营销与“非”奥运营销

1.“非”奥运营销提出的背景

成为奥运赞助商，直接赞助奥运进行品牌营销固然是令人羡慕的，如今很多国际明星企业正是通过赞助奥运而扶摇直上。以三星为例，在赞助汉城奥运会之前它还只是一家二流企业，如今却是风云全球，其中奥运营销功不可没。但是，这些真金白银的投入不是一般企业能够做到的，并且，赞助费只是奥运营销成本的一部分，根据以往奥运营销的经验，要保证营销效果，赞助商的先期和后续投入还要提高3～4倍才行。这还是在理想情况下的估算，事实上，不少奥运赞助商花了大钱却没有起到作用。比如，亚特兰大奥运会上取得各级别赞助权的200多家企业，大约只有25%得到了回报。另外，直接的奥运营销资源是相当稀缺和昂贵的。“非”奥运营销的提出便是给了那些失去奥运赞助企业利用奥运进行营销的机会。

与奥运营销相比，“非”奥运营销有一些优点，比如可以有效规避这样的资金风险，只要用法得当，“非”奥运营销花小钱也可以撬动大市场。非奥运营销也可以产生较大影响，它一方面吸引了消费者的眼球，减弱了赞助商的影响力；另一方面，“非”奥运营销可以较长期进行，有利于事件传播得更为广泛和深入，更好地扩大事件的影响力，提升事件本身及伏击者品牌的价值，从而也增加了大型事件的社会价值。

2.奥运营销与“非”奥运营销的界定

奥运营销是指企业围绕奥运会这一体育盛事来组织品牌营销活动。它以奥运会本身为出发点，以消费者关注奥运和参与奥运为契机，以奥运会为信息传播平台，采取一系列营销手段，包括直接赞助奥运会、成为奥运会供应商、服务奥运会等方式，将企业、品牌巧妙同奥运会相结合，使品牌内涵与奥运精神相联结。

“非”奥运营销也是一种和奥运大环境有关的营销策略，但主要是围绕广大关注奥运的群众而非围绕奥运会来组织营销活动的。它以奥运大众为出发点，根据大众在参与奥运时对相关产品产生的需求，以服务奥运大众为营销手段，以奥运会为信息传播背景，将企业、品牌最大限度地同目标消费群联系在一起，并同奥运大众一起参与奥运、观赏奥运。因此，可以说，“非”奥运营销并非不奥运，也是企业借助奥运大环境的进行的营销。

3.奥运营销与“非”奥运营销的差别

(1)奥运营销 与“非”奥运营销方式的差异

奥运营销是面向奥运会、围绕奥运会、支持奥运会、影响消费者；而“非”奥运营销是面向消费者、围绕消费者、支持消费者、借助奥运会。

(2)奥运营销与“非”奥运营销在品牌传播上的差异

奥运营销主要是奥运会期间借助奥运会传播品牌， 而“非”奥运将企业、品牌最大限度地同目标消费群联系在一起，并同奥运大众一起参与奥运、观赏奥运。

4.“非”奥运营销的理论依据

品牌建设应该以消费者为核心：“非”奥运营销的核心点是“一切围绕消费者出发”。因为品牌最重要的是赢得消费者的喜爱和忠诚，品牌的出发点和落脚点都应该不偏离消费者，因此”非”奥运营销的理论是一个从消费者出发，最终面向消费者的营销理论。它要求品牌的营销策略是以消费者为中心的，而不是体育赞助，更不是奥运会，体育和奥运只能作为品牌传播可以借助的事件或热点，来达到打动消费者的目的而已。

二、成功“非”奥运营销案例分析

1.奥运历史上最早的经典“非”奥运营销：1984年洛杉矶奥运会：柯达

在这届奥运会上，富士耗费巨资成为奥运赞助商，而其竞争对手柯达却成为了ABC电视网的赞助商，并由此创造了一个非奥运营销的经典：因为赞助电视网，柯达有权在奥运转播过程中不断传播柯达的品牌标识。在没有付出额外赞助费用的前提下，柯达成功地在美国本土举行的奥运会上捍卫了自己的市场。相比之下，富士的市场占有率虽然从奥运会之前的11％提升到了15％，但并没有赚回巨额的奥运赞助费。

2.雪花啤酒的“非”奥运营销

2006年5月16日，雪花啤酒对外宣布了非奥运营销战略，接着就把在央视播放的雪花啤酒广告从“畅享成长”版换成了“啤酒爱好者正式合作伙伴”版。

赞助体育赛事是各大啤酒企业普遍采用的营销手段，尤其是奥运会，更是被啤酒巨头们奉为最佳商机，当青岛啤酒、燕京啤酒、百威啤酒都决定走常规的奥运营销路线，雪花啤酒没有亦步亦趋，而是另辟蹊径，采取非常规奥运营销策略。然而雪花的非奥运营销，实质并非不奥运。之所以称之为非奥运营销，是因为雪花没有像其他品牌那样以传统习惯上的奥运赞助商身份出现，而是目标直指奥运会不可分割的主体――观众。它将奥运会“重在参与”的精神，通过“啤酒爱好者合作伙伴”的方式予以体现，以此明显区别于竞争品牌“直接赞助奥运会”的营销手法，实现了差异化的制胜之道。

3.蒙牛的“全民总动员”路线

2006年6月8日，蒙牛乳业与央视体育频道在京共同宣布正式结成战略合作伙伴关系，同时，与央视体育频道共同打造的全新大型体育电视栏目――《城市之间》正式亮相。

蒙牛的“非”奥运营销别出心裁：一、策略的创新――蒙牛通过《城市之间》进行非奥运营销，立足“全民健身，与奥运同行”这个最能亲近大众的主题，用体育赋予了品牌新的活力和内涵。二、概念的创新――蒙牛将体育给予了新的诠释，为体育注入了娱乐的元素、时尚的元素、国际的元素，使全民健身这个曾经古老的话题有了新的内涵。三、资源整合的创新――《城市之间》是央视体育频道一档普通的电视栏目，全民健身是国家体育总局一直所倡导的，也是许多企业在地面活动中宣扬的主题，蒙牛将两者有机整合，不仅使两者的价值发挥到最大，更重要的是通过蒙牛的执行力让它更多地被百姓接受、更多地参与到全民健身活动中来，使全民健身这个枯燥的话题重新焕发出了巨大的生命力。四、营销方式的创新――蒙牛对体育营销的运用并非单一模式，蒙牛的非奥运营销是充分整合其所擅长的事件营销、娱乐营销以及公益营销等多种营销方式后，通过体育这一核心元素作为粘合剂，使之成为了一个有机的整体，从而达到了其营销效果的最大化。

4.李宁的“高明”之举

2007年1月3日，李宁被资金雄厚的阿迪达斯击败，后者成为北京奥组委选择的第七家合作伙伴。然而仅仅两天后的李宁做出了一个令世人瞩目之举，李宁与中央电视台体育频道签订协议――2007年～2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出镜时均需身着李宁牌服饰。此举意味着，在北京奥运期间，只要打开央视体育频道，李宁的标识语就会映入观众眼帘。尽管在奥运会开始的最后阶段被叫停，但不可否认的是，它仍然起到了很好的效果。

这是一次颇具创意的营销，它十分巧妙地躲过了“奥运知识产权”的壁垒，以一种低成本的方式去拥抱北京奥运会――我不能跟北京奥组委合作，我就跟中央电视台合作，赞助不了整个赛事或者运动队，我就赞助报道赛事的主持人和记者，同样也可以抢镜头，得到关注。

三、进行“非”奥运营销的策略和建议

1.进行“非”奥运营销可以采取的策略

继1984年柯达非奥运营销成功之后，几乎每一届奥运会都会出现非奥运营销的成功案例。各种非奥运营销的形式也是层出不穷。常见的非奥运营销手法有“埋伏式”、“拦截式”和“置入式”。无论哪一种非奥运营销手法，都是企业与奥运会主题事件（活动）的一定特性相联系，围绕主题事件侵入公众意识，占据消费者的心智空间，从而避开了昂贵的赞助费，以低成本实现品牌知晓，和品牌形象建设目标的营销推广活动。企业只要掌握了非奥运营销的核心规律，找准企业产品与奥运会的契合点，就不难创造出新的适合自己企业的营销模式。

2.关于进行“非”奥运营销的建议

和奥运营销一样，“非”奥运营销要求站在长远的角度，将企业和品牌发展战略与奥运结合起来，统筹规划，巧妙运用奥运资源，实现企业的长远、持续发展。

(1)并不是所有的企业或品牌都适合“非”奥运营销，同奥运营销一样，它对企业或品牌的操作能力都有更高的要求，要求企业对消费者有更深的研究和洞察，它对品牌定位、传播的要求有着更高的标准。

(2)遵守法律法规，不走违规路线。北京奥组委很注重对知识产权和合作伙伴的权益进行严格保护。除官方认可的合作企业以外，其它企业借奥运之名行商业之实的都可能触犯法律法规。因此,非奥运合作企业要借用奥运资源，事前必须严格衡量，不能吃红牌。

(3)积极努力备战，快步抢占先机。奥运会前夕以及期间，包括奥运赞助商在内的企业都在内的企业都在奋力抢占资源，争夺奥运经济。因而，企业必须尽早规划，制定适宜自己企业的营销规划，灵活选择相关资源与传播策略，尽快提升营销效力。

(4)加强企业修为，整合营销资源。要想借奥运之机提升自己的知名度和美誉度，不仅要有吸引力的口号，还要有良好的产品和服务,以及强大的营销渠道等等,只有围绕“非”奥运营销战略系统整合营销资源,提升企业营销水平,多管齐下,才能获得成功。

(5)制定长期战略，保持赛后营销。有关研究表明，奥运会的赛后影响力至少可以持续两年，就目前北京奥运的声势和意义来看，其影响力还远不止这么长。所以，“非”奥运营销要做好打持久战的准备，赛前的主要任务是抓紧时间找到品牌、消费者、奥运会三者的关联之处，借助奥运的隐性资源，提升品牌知名度和美誉度，在消费者心目中塑造一个良好的品牌形象。赛后则是要借助赛前的营销基础，进一步加强与消费者的联系，提高消费者对品牌的质量认知，加深消费者与品牌的情感，提高品牌忠诚度。

四、结语

进行“非”奥运营销给了企业进行利用奥运会进行营销的机会，同时也是对企业的严峻挑战、考验，需要企业深刻挖掘奥运理念，找准企业产品与奥运的契合点，制定长期营销规划，才能取得较为理想的效果。

参老文献:

[1]卢泰宏 罗绮茗:行销体育[M].四川人民出版社，2003

[2]蔡俊五 杨 越:奥运赞助谋略[M].经济管理出版社，2004

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对于电子商务而言，其是基于互联网形成的全新商务模式，企业和企业间以及卖家和消费者间可以进行商务交易。电子商务和传统的的商务模式有很大的区别，具有着经济与技术等方面的优势，借助于电子商务网站，能够极大的满足消费者的消费需求。电子商务包含两种形式，分别是货到付款和网上支付，在一定程度上，为消费者提供了便利了条件，也使得生产成本有显著的下降。当然，电子商务的产生，也改变了市场营销模式，在电子商务环境下，企业为了适应电子商务时代的基本要求，需要对市场营销策略的制定和运作予以高度重视，通过不断的更新市场营销策略，从而确保企业获得核心竞争力。

二、电子商务中市场营销策略制定和运作的重要意义

在经济一体化的条件下，电子商务的形成以及应用使得行业经营模式发生了转变，但也对市场营销提出了更多的挑战。当前，我国电子商务所涉及的范围比较广，在市场营销策略制定与运作期间，应当将电子商务作为依托，企业为了能够实现长远的发展，必须在电子商务中，结合实际情况，制定具有特色并且符合自身发展的市场营销策略，然后在实际运作过程中调整市场营销方案，保证为消费者提供优质的服务或者是产品。总之，在电子商务中，合理的制定市场营销策略和运作对企业发展具有重要意义。

三、电子商务中市场营销策略与运作的有效措施

1.更新营销渠道

目前，在电子商务模式下，对市场营销提出了更多的挑战，基于批发商和零售商在同一网络平台上进行销售，继而在中间商中，产品销售的份额明显减少。因此，在电子商务环境下，企业为了增强市场竞争力，需要对市场营销策略与运作进行探究，继而为有序的开展市场营销打下坚实基础。基于此，通过更新营销渠道，为增强市场营销的有效性发挥至关重要的作用。在网络条件下，当销售时，与传统的购物方式相比，其比较大的优势是更为便利。在进行传统产品销售期间，不断消耗大量的时间，而且需要更多的精力。借助于电子商务平台，双方实施交易活动时在家即可，因而节省了较多的精力与时间。

电子商务平台还有其他的优势，尤其是消费者能够获得更为便利的服务。例如，消费者根据不同的选项，继而获得质量和服务越来越高的产品。同时，也可以在第一时间内获取打折信息，当消费者的信息咨询途径更为便捷，然后结合本身存在的问题，在网上进行问答，从而得到比较优质的咨询服务。另外，加大手机营销的力度。在4G网络服务普及的环境下，但部分人群利用手机上网、玩游戏和看电影等，智能手机中APP的功能更加齐全，具有多样性，所以采用手机营销模式，充分发挥其连续性、互动性和成本低等优势，为创立企业的品牌营造较好的营销环境，使得手机APP营造成为不断推广企业产品或者是服务的主要工具。应该值得注意的是，因为我国的不同地区经济发展存在不平衡状态，在货物的配送方面，有些地区尚未能完全的送货上门，所以在销售渠道环?，应当不断的完善，从而为在电子商务环境下开展市场营销工作打下坚实基础。

2.创新促销策略

在电子商务环境下，对企业带来机遇的同时，也使其面临着艰巨的挑战。为了确保电子商务中市场营销能够有序的运作，需要创新促销策略，为提升市场营销工作质量发挥关键的作用，也使得在电子商务条件下增强核心竞争力。当产生了电子商务模式，能够为企业与消费者提供具有时效性的沟通方式，在营销模式中，最为主要的促销方式借助于网络，通过发挥网络促销的作用，可以为广大消费者提供越来越多的优惠，将消费者作为主导，继而为消费者提供更有针对性的促销服务。如果一直劝导消费者进行购物，营销效果并一定良好，为了促进和消费者之间的交流，为消费者留下深刻的印象，需要不断的创新促销策略，将促销策略进行有机的融合，从而为提高促销质量提供借鉴。

此外，将网页和广告加以整合。在电子商务环境下，网页作为广告的载体，营销者可以充分运用用网页的空间版面，进而设计吸引消费者眼球的广告，为了完成目标，需要将消费群体推送符合其兴趣的广告，当吸引了较多的人群浏览网页，才能有助于提升产品的成交量。同时，在对促销策略进行创新过程中，对竞争中进行有效的调查，掌握其广告营销方式，对竞争中有充分的了解，从而达到取长补短的效果，再结合自身的实际情况，制定更为合理的营销制定和方案，从而实现从根本上提升市场营销工作的质量，为适应电子商务的发展提供有利保障。

3.采取整合销售的策略

从根本上讲，电子商务的终极目标是为了追求利润最大化，企业在市场营销运作过程中，应该采取整合销售的策略。在对营销策略进行整合期间，企业不但要满足消费者个性化的需求，而且保证产品的价格能够让消费者所接受。同时，为广大消费者提供更为快捷的服务，以此来增强和消费者之间的交流。对于采取的市场营销方式，需要将不同产品的侧重点需求作为基准，然后将多组营销方式加以组合，从而使得产品或服务的价值实现最大化。在对市场营销策略予以整合时，由于不同营销方式均具有相互的作用，一旦某个营销方式和企业所预设的目标不相符，都导致市场营销效果不良，难以适应电子商务发展的基本要求。因此，企业应根据实际情况及时的调整营销策略组合，然后采取可行性的市场营销策略。

4.坚持诚信为本营销原则

自古以来，诚信作为我国的传统文化深入人心，尽管科学技术水平不断提升，形成了电子商务模式，但诚信依然是必要的，以淘宝为例，淘宝卖家的信用度是衡量产品的标准，当店铺的皇冠等级越来越高，证明卖家的信誉度越高。当然，对于卖家的皇冠等级而言，其是通过消费者的评价进行计算的，那么，消费者对所购买产品的评价直接影响到卖家产品的销量，所以企业在在电子商务中，为了增强市场营销的有效性，需要坚持诚信为本营销原则，用诚信对待消费者，继而为消费者提供更为优质的服务，继而获得消费者比较满意的回馈。企业在市场营销运作过程中，应当严格的遵守诚信原则，继而在生产货真价实的产品基础之上，为广大消费者提供优良的服务。通过掌握消费者的实际消费需求，但避免通过虚假广告来欺骗消费者。总之，基于电子商务平台，企业为了在竞争激烈的市场环境下占有一席之地，要将诚信作为本营销的原则，从而创建企业的品牌，顺应电子商务发展的趋势。

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【关键词】 全业务运营 江西电信公司 营销策略

一、引言

2008年5月24日，中国政府重组方案出台，我国通信行业格局发生巨大变化，进入了一个全业务运营的新时代。移动通信作为未来数字时代最具优势的通信方式，在近几年仍将保持高于行业内其他业务的增长。用户对数据业务更高层次的需求，以及运营商对新的产业增长点的寻求，使得3G成为下一代移动通信的一个趋势。江西电信公司作为传统固网运营商，在当前竞争环境中面临巨大挑战。为积极应对环境变化，抢占更多市场，江西电信至上而下确立了全业务运营策略。本文分析了全业务竞争形势下江西电信公司的机会、威胁、优势和劣势，结合江西省内电信市场的特色，提出江西电信公司应从差异化营销、固移融合营销、流量经营、细分市场经营等四个方面实施营销策略。

二、相关理论的演变

Anton Joha ，Marijn Janssen（2010）提出通过跨跃现有产业边界，对不同市场的买方价值元素进行序列搭配，从而创造出新的市场空间和产业边界。Martin J.Eppler，Friederike Hoffmann（2011）提出通过增加、创造现有产业尚未提供的某些价值元素，追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本换取买方价值的最大化。W・钱・金和勒妮・莫博涅（2005年）提出“蓝海战略”，其核心观点是：聚焦红海等于接受商战的限制性因素，却对开创新市场的可能性估计不足。

1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域，并迅速占据了举足轻重的地位。在企业发展战略方面，中国面临起步晚、基础薄、意识弱等的问题，如何制定发展战略成了十分重要的问题，是关系到企业存亡的问题。

曹文（2008）认为企业策略是对企业各种策略的统称，既包括运营策略，也包括营销策略、发展策略、品牌策略、融资策略、技术开发策略、人才开发策略、资源开发策略等等。企业策略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的策略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋划。杨玫（2011）认为企业提高战略管理能力，主要是要树立战略管理思想、建立规范科学的战略管理流程、适时实施战略变革和战略控制，提高创新能力。余晓晖（2010）针对信息化与工业化融合深入发展的新形势及其对电信业发展转型的新要求，分析国际金融危机和经济危机下各国对电信业发展的战略部署，提出新形势下电信业发展转型、推动信息化与工业化融合的重点任务和主要模式。

三、全业务运营的概念和特点

1、全业务运营的概念

（1）狭义全业务的概念。狭义全业务是指各家运营商基于通信网络开展的移动、固定电话的运营资质全业务，包括基于移动、固网的语音和数据业务。

（2）广义全业务的概念。广义全业务是指在狭义全业务定义基础上，从三个方面扩展延伸：一是整合横向产业的价值链：在此基础上，各家运营商都填充了内容的创建上游的内容领域；二是融合纵向的一体化技术：各家运营商在三个网络融合后，向互联网、广电网等多领域开展合作；三是耦合前向客户的深度运营：各家运营商深入分析客户需求后，向客户提供深层次的除电信业务外的其他服务。

2、全业务运营的特点

（1）具有特有优势。各国3G运营商的成功都有其原因。如美国有设备的创新、日本有周到细致的服务、法国有政策的支持、韩国则有良好的价格机制，这些都为本国的3G发展奠定了坚实的基础，引领世界3G潮流。

（2）3G技术融合。3G与全业务运营让通信行业、IT行业、互联网业和物联网行业的技术得到完美融合，使用全新技术的国家和运营商可以在市场中获得较大发展，如日韩企业。

（3）产业链合作共赢。3G产业链将得到整合，在共赢的情况下共同发展。如日韩的亚洲模式，运营商处于中心位置，建立合作价值链，以持续研发和互利的合作模式带动产业创新，加强同产业链中各个合作伙伴的关系，注重用户研究和新业务创新，并提供基于客户需求的服务和产品，以最大限度的让利使合作伙伴得到持续发展。

（4）自由竞争的监管。运营商监管模式是多种多样的，新加坡坚持全面开放，自由竞争，监管部门具有很高地位；澳大利亚是在垄断下的有限度的竞争，监管部门受制于大的运营商。

四、江西通信市场特点

1、政治因素影响特点

这几年，江西正在积极实施中部崛起战略，使其向纵深推进。这有利于江西经济的持续发展，使江西通信行业保持较快发展。江西电信公司应抓住这一难得机遇，为鄱阳湖的生态经济区发展做出积极的贡献；要加大城乡统筹的发展力度，大力发展江西广大农村；着力打造光电产业基地、新能源产业基地、航空产业基地、铜冶炼及精深加工产业基地、汽车及零部件生产基地五大产业基地，为江西电信信息化建设提供有力的基础设施保障。

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关键词:电力企业；市场营销；营销策略

引言

随着我国电力市场体制改革的稳步推进，电力企业正经历由计划体制步入市场经济体制、由垄断走向竞争的历史变革。日益激烈的国内外市场竞争，将引发电力市场营销观念、新策略的革命。如何加强市场营销管理，已经成为摆在电力企业面前的一项重要课题。

电力工业快速发展的同时，电力体制改革也逐步深入，电力工业以“公司制改组、商业化运营、法制化管理”为改革目标的基本取向，在发电领域将逐步引入竞争机制，逐步形成开放发电侧的经营模式，即各发电公司按电价竞争上网的市场机制。因此，各电力企业的经营管理，相关的政策、法规以及技术支持，必须适应我国电力市场的需要。在这场没有硝烟的电力市场竞争中，营销策略的优劣直接影响到一个电力企业的生存，因此，对电力市场营销策略进行研究很有现实意义。本文将深入探讨如何创新电力市场营销策略。

1 现代电力市场营销理念

1.1 树立现代电力市场营销理念的必要性

过去，电力行业长期处于高度集中、垄断经营、政企合一的计划经济体制中，不可避免地形成了传统的思维与经营定势。“电老大”、“皇帝女儿不愁嫁”的陈旧观念直接导致电力企业有不同程度的行业优越感，员工普遍缺乏市场意识、竞争意识和服务意识，电力市场营销工作长期处于弱势状态。

随着国家“厂网分开，竞价上网，主辅分开，输配分离”改革措施的有序推进，电力行业已经从计划经济体制步入市场经济体制，电力市场引入竞争已成必然趋势。因此，供电企业必须构筑崭新的现代市场营销理念，从过去以供给导向为主，转向以需求导向为主，要树立和强化改革创新观念、优质服务观念、市场竞争和效益观念、依法经营观念、科技创新和人才开发观念，加强营销管理，主动开拓市场，促进电力资源优化配置。

1.2 现代电力市场营销理念的内涵

（1）以市场为导向的经营理念：电力企业要加强对市场需求预测的研究，做好市场变化的跟踪分析，提高市场预测的及时性和准确性。要以市场需求为依据，做好电力生产项目规划和实施、电力生产运行计划编制、用电政策及电价政策调整、用电计划安排和日常营销管理的各项工作。

（2）以满足客户需求为中心的服务理念：电力企业要满足客户的需求，提供优质、安全、可靠、价格合理的电能，而且要做好全方位的优质服务，不断创新服务手段，提升优质服务形象，才能继续在激烈的市场竞争中勇立潮头。

（3）以经济和社会效益最大化、实现多方共赢为目标：电力企业要根据国家的宏观经济发展调控、产业结构调整、优化资源配置等政策，采用经济、技术和宣传手段，引导客户合理用电，促进客户生产方式的改进和生活水平的提高，从而实现资源的综合利用和优化配置，促进企业可持续发展，实现企业经济效益和社会效益双丰收，实现企业、客户和社会的多方共赢。

2 营销机制的创新

2.1 转变观念确立电力市场营销的市场经营思想

计划经济时期电力企业是围绕发电进行管理,市场经济条件下,则发电要围绕着销售转,销售要跟着市场走,即以销定产。对新形势要统一认识,转变观念,适应市场的变化,公司的每个员工,特别是营业部门员工,要有充分认识,在具体业务中找市场,扩大电力销售。

2.2 建立强有力的电力市场营销体系

市场营销要求电力企业一切以电力市场需求为导向,特别重视市场的分析和市场需求的动向研究。要求以必要的人力物力投入市场分析、市场调查和市场研究,建立完整的庞大的营销体系。目前电力公司的市场营销功能分布在用电、计划、调度和财务等几个部门,公司本部和基层供电企业都有对应归口,若能成立专职部门来统筹公司的整个市场营销,有利于对电力市场需求的总体评估和营销总策略的制订,便于组织统一的多层次的营销活动。目前由计划、调度、用电等部门协调运作只是一种组合式的体系,不能适应新的市场形势。因此应有一个统一的营销机构和一支以用电营业为主的专职队伍,公司本部若能设立综合职能部门,并在各基层供电企业设置分支机构,形成一个以售电

和为用户服务为主导中心的多层次体系。

2.3 加强电力市场需求分析和预测

市场需求是企业生产经营的出发点,市场对电力发展的引导作用日益明显,电力市场分析是电力企业营销活动中的主要内容,电力市场预测是电力企业营销的基础,要建立和健全电力市场预测的信息系统。

2.4 强化电力发展规划和电网建设

在电力市场需求分析研究的基础上做好电力发展规划和电网建设是发展电力市场的基础。电力企业发展一要有充分的电和热供应市场,二要拥有电网,从某种意义上说拥有电网就是拥有电力市场,开拓市场很重要的方面是建设电网。所以要在加强网架安全可靠性的基础上加快城市中低压电网和农村电网的改造,提高供电能力,为拓展用电市场提供有力的物质基础。

2.5 形成良性循环的电价机制

电价是电力企业经营的生命线,它既是电力企业经营利润的体现,也是开拓用电市场的重要手段。电价偏离实际价值造成电力市场畸形,价格偏低会使电力企业难以为继,电价偏高则会失去用户的支持,最后制约电力市场发展,这两种现象均会影响电力的发展,更会给整个社会发展带来负面影响。因此电价定位要兼顾电力企业、电力用户和社会三方的经济利益。目前我国电力市场正处于由计划经济向市场经济过渡阶段,现行电价定价机制混乱,普遍存在价外加价问题,造成用户实际支付电价过高,导致一些用户停止用电、使用其它能源或不使用大电网电力自建电厂。建立一个科学的电价形成机制和管理制度极为迫切。

3 营销战略的创新

3.1 观念创新

一是要树立整体营销观念，将企业宗旨定位于“始于客户需求，终于客户满意”，并将其作为一条主线贯穿于企业的整个经营过程。企业管理模式要完成以生产为导向的生产观念到以消费者为导向的市场营销观念的转变。二是要树立全员营销的思想观念。三是要树立依法经营观念，不仅要严格遵守现行的法律法规开展营销工作，而且要掌握并善于运用法律手段来维护供电企业的合法权益。

3.2 组织创新

营销组织的创新是企业发展的基础是企业各项创新的保证。电力营销必须贯穿于电力企业生产经营活动的全过程，并在各个环节建立有效的激励机制、用人机制和分配机制。要以消费者为中心构建以市场为导向的专业营销组织机构和以客户服务中心为依托的优质服务体系；建立一支知识结构合理政治素质、营销技能全面，适应市场开发、引导消费和善于经营的营销队伍。

3.3 市场创新

供电行业从总体上呈现买方市场，但供过于求是相对的、暂时的，电力市场有许多时空上的空档，是“卖不掉”与“买不到”和“买不起”同时并存的市场。市场创新的要点应该是：抓住国有大中型企业和私营高能耗企业用电大市场；紧盯国家重点发展的高新技术产业新的用电增长点；开拓城乡居民生活、农业生产、第三产业等前景广阔的大市场；挖掘低谷电消费市场，提高商业用电比例；实施可替代能源竞争，推进以电代煤、以电代油、以电代气、以电代柴工程的实施。通过市场创新，力求在买方市场总格局下，挖掘局部性的卖方市场，开拓区域性的卖方市场，营造阶段性的卖方市场。

4 营销服务的创新

优质服务是供电企业整个发展战略构想中的重要组成部分，是企业内强素质、外塑形象的有效途径，必须把不断提高优质服务水平作为促进电力市场营销的自学行动。

4.1 形象服务

牢固树立“以市场为导向”的观念，满足多样化的市场需求。提高服务水平，注重服务内容，以特色服务赢得市场。包括便捷服务、紧急服务、信息服务、难题服务、上门服务、超值服务和特殊服务等内容，强调与客户的沟通，不断使服务内涵深化，服务外延扩大。随着电力市场的日益社会化，供电企业为家庭和工业消费者提供电力和燃气等综合能源服务也将成为可能。

4.2 质量服务

提高供电质量和急紧服务能力。加强电网建设和改造，提高设备和线路的供电水平，提高供电可靠性和电能质量。提高对故障抢修的反应能力、抢修质量、抢修速度和服务态度，注重服务时效，实施全员、全天候、全过程的快捷服务，提高客户对电力企业售后服务的满意率。

4.3 信息服务

以电力营销计算机系统为依托，通过建立业扩项目负责人制，形成以营业窗口为龙头，集营业、咨询、设计、施工、监督为一体的优质服务系统。建立具有客户信息查询、客户投诉等功能的因特网站，并逐步发展成为以“网上申请、网上付费、在线咨询”为内容的电力商务系统。同时充分利用多家宣传媒体，展示电力安全、经济、洁净、方便、高效的优点，使客户处处感受到供电企业优质的产品和优质的服务。

5 价格营销战略创新

取消价外加价，实行同网同质同价，是净化和拓展电力销售市场的长远战略。供电企业应在确保供用电双方“双赢”的原则下，重点研究国家规定范围内的企业定价，采取灵活多变的价格策略。遵照市场细分原则，对不同用电性质的客户根据地理、时间、用途、数量和质量的不同，以不同价格出售的战术，刺激若干局部电力市场来扩大电力销售，并获得相应的利润。

5.1 优惠政策与企业生产销售紧密结合起来

高能耗企业仍是近期电力营销的重点之一，首先必须稳住这块工业用电市场。高能耗企业市场启动后，售电量增幅大、见效快，用电富有价格弹性。因此，对这类客户可以根据价格理论采取扶持性的差别电价。

5.2 实行分时电价

对冰蓄冷空调、蓄热电锅炉及其它蓄能设备采取分时段电价，使峰谷电价比维持在3:1 以上，可有效地推动电能优化配置工作的进程。对居民生活用电实行两时段电价，可直接拉动居民生活用电量的增长。

5.3 战术性定价

在大小电网竞争较为激烈的地区，采取战术性的定价方位，以变动成本加预期利润或仅以变动成本为价格，与竞争对手的价格进行比较，让基层单位按照适当的原则，自行确定。供电企业对价格变动进行宏观监控。

5.4 实施市场细分原则

对不同用电性质的客户采取用途差价战术，如负荷率电价、节假日电价、可停电电价、预付电费优惠电价、实时电价等。对质量不同的电能产品采取质量差价战术，如一些对电压质量要求高，且供电企业对其采取双电源等多种保障措施的客户，其电价与一般客户应有所差别。对同一时期内购电数量多少不一的客户，采取数量折扣价格战术。

参考文献：

[1] 刘夏清、向卫东、沈文莉：《供电企业电力营销管理总体策略研究》，《湖南大学学报（社科版）》2002 年第5 期

[2] 王学军等：《电力市场营销学》，中国水利水电出版社，2000年9月

[3] 廖红伟：《效益先行－我国电力企业营销管理的战略分析》，《营销学苑》2005年第6期

篇5

美映公司是一家投影电视机公司，于是2004年初成立，因公司采用国际上最为先进的投影电视成像技术，保障了产品的技术与整机的质量，可以与国外大品牌推出的投影电视机相媲美，而价格却比相应产品低几千元甚至上万元，市场前景无限好，令公司老板郭董高兴得合不拢口，直言可以把“美映”做成中国投影电视机行业中的第一品牌，甚至是全球第一品牌。为此，郭董对美映的操作可谓是囊中取物，轻而易举，雄心万丈。

但是，“好运”好像并没有降临在郭董的“头”上——随着时间的推移，美映的运营不断的深入，问题也就不断的浮现出来。最明显的莫过于花了四十多万元进行招商广告传播，整整六个月过去了，加盟商依然是光杆司令——一个也没有。这可把郭董吓坏了，对美映的强势发展的雄心也被“归零”的结果给轻松地“咔嚓”掉了。

就在这种情况下，2004年7月，赵斌临危受命，担任公司的营销经理，负责美映品牌的营销工作。当然，首要任务就是解决招商这一难题！

抽丝剥茧发现了大问题

赵斌是空降到美映公司的，之前与郭董有过一面之缘——因郭董的一个朋友向其推荐赵斌，说赵斌在市场营销方面如何“高手”，于是见了一面。当时是2004年3月份，美映公司刚运营不久，郭董觉得自己有能力将“美映”做得红红火火，对赵斌倒是没有太在意。但是，到了6月份，郭董对美映的操作没折了，甚至可以说是信心全无了，他突然想到了赵斌，通过朋友迅速将赵斌“请”到了公司，把重担卸给他挑了。

通过近一个月的深入调查、了解和“抽丝剥茧”式的层层细致地分析，赵斌终于发现了美映公司半年来招商不爽的“秘密”——

1、招商政策欠合理。美映的招商政策太过明显的倾向了自己，例如产品价格偏高，没有经销商支持计划和支持物料，一律不退货等等，让每一个经销商看了招商合同即没有任何话可说，也不可能展开良好的合作。

2、招商资料不完善，质量很次。就连最基本的招商资料如招商手册、产品手册都没有，仅有的一个折页和一个单张也是设计简单，印刷粗糙，根本拿不出手。

3、多数人不懂得产品演示。8个业务员，有6个不懂得美映投影电视机的调试、演示和安装工作，其解说能力也是非常的弱，甚至要求最低的李姓经销商也直摇头，觉得难以想像。

4、业务人员多亲属。8个业务员中，有5个是郭董的亲戚或者朋友介绍过来的，都是没有做过业务工作，一问三不知的，整天乐于做表面工作，打小报告。

5、广告质量让人大跌“眼镜”。公司投了四十多万元的广告，有电视、报纸和网络广告，全都是在当地的小媒体上传播的，传播面非常的狭窄，其设计、文案等都令人“惨不忍睹”。

6、欠缺整体的招商策略与计划。公司的招商和运营工作都是由郭董一人说了算，其他人只能附和和“拍马屁”，因此招商工作是郭董想到哪就做到哪，没有制订整体的招商策略和计划，工作乱成一窝蜂。

匆促上阵再陷迷城

正当整理调研资料，进行实效招商全新规划的时候，赵斌突然接到郭董的电话，说是公司以前报了8月份的一次展会，要他准备一下，公司对这次展会寄予厚望，也是对赵斌的厚望和考验。具体日期为8日至10日，即一周之后。这让赵斌措手不及，因为之前从来没有听说或者有资料显示公司在8月份参加任何展会……而这些工作仿佛都是由郭董一手操办的。

一周能行吗？要布展，要准备资料，要培训人员……太多的东西要在一周之内全部完成，这让赵斌吃不消。但自己“高手”的形象被老板认定了，给予了很高的期望。推是推不掉，赵斌真是有苦说不出呀，只好硬着头皮，匆促上阵。事情真是非常的不妙，由于展台布置非常的简单，毫无品牌气质可言，招商资料也是残缺不全，业务人员的洽谈能力依旧“言而无力”，等等，展会三天，来美映展台的人不足30个，有意向的加盟商为0——让赵斌这个“高手”变成了“低手”，甚至被下属议论为骗子。这对赵斌是非常的不利，甚至郭董也对其“另眼相看”了。而公司也因此更进一步地跌进了运营的低谷。

“缓期”执行全面发力

赵斌真的是“骗子”，是虚有其表的人吗？不是！赵斌是一个实实在在在市场一线工作了十年以上，具有丰富营销实战能力的人。自从进入美映以来，赵斌还没有好好跟郭董进行过一次深入的沟通，很多公司运营和市场操作的观点还没有达成一致。虽然这次展会非常的不成功，但赵斌并没有气馁。因为他觉得美映的产品的确好，而郭董也不是固执得用牛都拉不回来的人——可以沟通改变的。

为此，赵斌决定趁着这次机会，和郭董进行一次深入地长谈。事实证明，赵斌的想法是对的——通过连续两天与郭董的促膝之谈，郭董对赵斌关于公司招商、运营和整体发展的观点、步骤和时间非常地认可，并且以书面形式，确定全面放权让赵斌来做，郭董负责公司运营的总监控。当书面文字签定后，赵斌终于舒了一口气，虽然顶着巨大的压力，虽然觉得自己处于“缓刑期”，但是，此时的赵斌是快乐的，对美映的未来发展充满了信心。

由于取得了郭董的信任和运营思路的认可，赵斌的第一步就是把基础做足，并且迅速对其进行全面的发力——

1、整体运营策略。俗话说“蛇无头不行”，公司除了有老板这一运营领头人外，还需要有公司的整体运营策略，方能真正将公司做好。为此，赵斌根据公司的产品、实力、当前运营的情况、市场情况等方面的深入了解、分析、评估，最终提出了“打牢基础，务实操作，不断创新，实效发展”的公司整体运营策略，并将具体内容进行了细化。这一工作因贴近公司的现实情况而被公司高层和员工一致认可。

2、公司管理制度。俗话说“没有规矩，不成方圆”，对于公司而言，没有科学的管理制度，就没有优秀的执行能力，也就很难取得良好的发展。面对美映公司的现时现况，管理方面可谓是乱成了一团糟——如果不把这些方面处理好，公司有再好的运营策略都只能成为一句空话。这给赵斌很大的压力，因为公司有不少的员工都是何董的亲属，要想建立更科学的公司管理制度，必将“损害”一部分人的利益。他们会同意吗？

事实上，他们的确不好对付——当赵斌把新的公司管理制度拿出来后，便立即遭到公司大多数人的反对。这把赵斌吓出了一身冷汗。幸运的是，何董站在赵斌一边，全力支持他的工作。同时，通过赵斌反复的做工作，一周之后，大家对新的公司管理制度全面接受了，并且用行动去执行。

3、招商策略与政策。前面把大的基础处理好了，现在就涉及了更为现实的东西——招商工作。为此，赵斌也是通过多方面的努力，及时的提出了美映公司的招商策略和招商政策。其中，招商策略是“打好系统基础，展开样板市场、广告传播、网络传播和区域经理主动开拓的立体式招商”，而招商政策也是站在公司与经销商共赢的基础上重新制定的，做到了公司和经销商利益的双保障，为之后的有效招商打下了良好的基础。

4、招商资料。不论采用哪一种招商方式，都需要优质的招商资料——从内容到设计再到印刷，尤其是招商手册和产品手册。为此，赵斌将之前的相关招商资料都“废除”了，代之全新的相关招商资料——当这些全新的资料印刷出来后，公司的全体员工也为之雀跃，认为与之前的资料好得的确没法比，也对未来的成功招商充满了信心。

5、广告传播。目前，广告的效果越来越差了，如果在广告文案、设计方面表现不力或者传播载体选择不恰当的情况下，就更别想要有好的效果了。美映以前的广告传播就是处于这一范围内，所以几十万元就这样打水漂了。面对这一情况，赵斌又全力亲自抓，把新的招商广告，品牌广告搞得焕然一新，对选择投放的媒体也进行了严格的规定，绝不能让传播走向毫无效果的“死胡同”。

6、团队锤炼。公司发展，以人为本。显然，若一间公司没有一支好的执行团队，那么再好的计划都变不成现实。为此，赵斌巧妙的对公司原有的一些人员进行了处理，同时根据公司发展需要招聘了一些新员工，并且对公司全体员工进行了市场营销系列方面的培训，尤其是销售助理和区域经理——这使得公司的执行团队充满了战斗力，为之后的全面招商、经销商管理、销售管理、信后服务等系统工作良好的展开奠定了扎实地基础。

立体招商架设阳光大道

通过两个多月的基础砺炼，赵斌成功将公司运营的方方面面“打扫”得焕然一新，可以全面而快速地展开招商工作了。同时，通过公司一致认可的招商策略，在赵斌的带领、管理下，全面且同时的展开了美映公司的立体化招商工作——

1、招商主体人员工作的分配。赵斌决定，首先不进行全国市场的开拓（若因广告传播有非首批开拓的市场的经销商要求合作则进行良好的洽谈，争取成功），而是有选择的确定了三个省级区域市场——首要目标是将这三个区域市场迅速完成招商并将其市场做起来。

因此，这一时期，公司近十个区域经理都全面安排到此三个区域市场中去。同时，公司也对全国市场进行了划分，并且确定了每个区域经理所负责的区域（若因广告传播等因素有相对应的经销商找到公司则由该区域经理主力进行洽谈）。

此外，销售助理掌管着广告传播、网络传播的联系电话，故很多想合作的经销商都是打此电话的，因而此期间的招商工作销售助理也全面参与，若她们能成功洽谈的则由她们洽谈，有难度的可以转给营销经理赵斌或者相对应区域市场的区域经理。

当然，赵斌是坐守大本营，进行立体招商的全面指挥和处理相对应的难题。

2、样板市场的加速建设。现代社会可以说，榜样的力量是巨大的。为了真正把美映做起来，一是销售，二是品牌，所以，赵斌认为，必须把美映的样板市场做成功，让其成为榜样，才能真正说服全国经销商合作，并且有信心将美映做得顶呱呱。为此，赵斌选择了美映所在的城市作为建立样板的市场。

通过整体的操控，样板市场的美映专卖店、广告传播、金质服务等系列工作全面动起来了，尤其是赵斌亲自策划的“欧美高贵血统——美映特大酬宾献给全城精明人”、“把爱心献给学子——美映投影电视机学样团购大行动”、“美映心连心，国庆大酬宾”等系列活动把美映的销售搞得红红火火，知名度也是迅速跃升。

同时，通过系统的公关传播、品牌传播等手段，使得美映的品牌形象在样板市场中成功的树立了起来，为美映日常良好的销售做足了准备。

最终，仅仅通过三个月，赵斌就将样板市场炒得红红火火，美映产品的销售更是“日进斗金”……成功将样板市场建立起来了。

3、利用网络进行免费招商传播。网络招商是一种新的招商形式。目前，网络上有很多电器网站、协会网站、地方论坛、信息港等，这类载体有不少是可以免费信息的。虽然目前还很难确定这类传播有多大的实际效果，但是可以确定的是——有不少经销商在寻找新的经销项目是通过网络查找来完成的。为此，赵斌利用机会，进行了全面的网络招商传播。

首先，招商文案如何撰写，非常的重要。因为招商内容不能太多，也不能太少，而且要在简约的语言中将产品特点、招商政策、市场发展前景等进行良好的阐述，让阅读者尤其是经销商对美映产生浓厚的兴趣，主动来电洽谈合作。这工作，由赵斌亲自完成。其次，就是信息的。这方面，由销售助理全面完成。

事实证明，利用网络招商是有效果的。因为通过对成功合作经销商的调查，大约有三分之一的经销商是通过网络知道美映的，同时通过对样板市场的考察，最终实现成功合作的。由此可见，网络招商传播对赵斌的招商工作帮助不小呀。当然，这也显示了赵斌的见识和胆略。

4、广告招商传播。由于前期公司已支付数十万元进行了招商广告的传播，但效果不好，这使得公司的不少员工对广告招商传播有一种“恐惧感”，赵斌非常理解这一心态。同时，为了节约成本，赵斌决定不进行电视广告招商传播，也不进行大面积的广告招商传播，而是选择了两本专业杂志进行了数次招商广告的投放，同时又在一财经报纸上进行了三次招商广告的投放。

这一组合，完成了一定的招商名额。更为重要的是，使得区域经理进入市场开拓时，更有洽谈的底气——因为国内很多经销商是非常看重企业实力的，广告传播对于他们而言就是实力的表现之一。这样，每个区域经理都可以将这类招商广告带在身上，以便适时展示给经销商观看，给其合作的信心。

同样，广告招商的文案、设计都是在赵斌的指导下优质完成的，使得传播效果非常的好，直接看这类招商广告而主动找上门来合作的经销商，据统计就有70多人。

5、区域经理市场开拓。由于考虑到成本因素，故赵斌没有采用进行大量广告传播的手段进行招商，而是采用相对成本较低的招商手段，如样板市场建设、网络招商传播等，同样，区域经理的市场开拓也属于低成本招商的手段之一。

如何让区域经理的市场开拓最具效率，最能够将一个较大的区域市场迅速地做起来呢？赵斌摒弃了很多公司由一个区域经理负责数个省级市场进行开拓的做法，而是根据现实情况，首先选定了三个重点攻克的区域市场，然后将区域经理们科学的分配到这三个市场中，协手将这三个区域市场迅速拿下，产生效益。

事实证明，这一做法是非常科学的。面对公司数月来的亏本运营，赵斌的压力是巨大的，而选择几个区域市场重点攻克既解决了眼前的困境，又为之后的招商与运营掀开了一个良好的“口子”。

智慧值万金，努力绝对不会白费。通过赵斌近十个月兢兢业业的工作——采用立体招商这一方法已经大获成功——实现了200多个非常具备实力的全国经销商合作，使得美映的销售额由零迅速递增到两千多万元，为美映之后的更好发展架设了一条阳光大道……

不可忘却的招商启示

美映公司由数月的招商不利转变成红红火火的运营，可谓冰火两重天。虽然美映的招商工作还在不停地继续，但通过这段“扭转乾坤”的运营历程，给了我们不少的招商启示——

1、招商基础工作一定要做扎实。俗话说，地基不牢，建屋肯定没保障。招商亦同。所以，公司在全面招商之前，一定要把招商系统的基础工作做扎实做优质，否则就会拖“后腿”。

2、采用适合企业现实情况的招商策略。现实中，毫无头绪招商的企业一大把，这就造成了“怎样招商也怎样招不到商”的不二败局。事实上，企业必须根据自身的情况、产品的情况和市场的情况，进行整体的招商策略的制定和招商计划的设定。

篇6

不过，iPad仅在软银移动营业厅或软银合作的家电连锁卖场预售，在日本，第一大移动通讯巨头NTT遍布全日本的DoCoMo营业厅，第三大巨头KDDI的AU营业厅，并未获准销售iPad；在美国，第一大移动运营商Verizon无线、第三大移动运营商Sprint Nextel的营业厅， iPad芳踪同样难觅。在英国，法国，加拿大等首批预约销售的市场，iPad同样采取了排他性合作的方式。

众所周知，无论是iPod，还是iPhone，以及正在热炒中的iPad，苹果公司的技术、产品创新能力，固然毋庸置疑。但是，正式上市前大打“预售牌”，渠道策略上采取“独家专卖”的排他性合作方式，还是引起公众的质疑。

与iPhone上市及营销策略几乎如出一辙，尽管iPad 3G并未明确采取绑定运营商的策略；但是在美国市场上只有AT&T的网络支持iPad 3G，T-Mobile尽管也可以支持运行，但只能依靠速度更慢的EDGE网络，换而言之，iPad几乎就是为AT&T量身订做的又一款“独家“产品；同时，其2007年与AT&T签订的5年独家协议，被媒体曝光后，更是引起轩然大波。而在日本，iPad干脆加上了独供软银移动的“SIM卡锁”。

但是，iPhone等“一棵树上只结一只苹果”或者“苹果只结在一棵树”上的独供策略，无疑让想吃苹果，但又希望不同口味的消费者，既感到不自在，又感到不便利，被变相“剥夺”了消费的选择权利。

不过，苹果的独供策略并不是无懈可击。首先，iPhone在日本的合作伙伴软银移动，由于网速过慢即引起部分日本消费者的强烈不满；其次，在中国，iPhone上市初期，人们质疑中国移动iPhone禁销令的同时，对于苹果公司选择“联通大树，结iPhone苹果”的独家策略，并非一味的认同，甚至颇多诟病；再次，在韩国，iPhone选择KT作为独家合作伙伴，而SK电讯、LG电信未获准销售，即接连引发上市玄虚门，上市后的服务投诉门以及目前iPad的1人限购1台的外购限令。

与英特尔，微软等遭遇全球反垄断调查不同。“永远只有一小口”的苹果，无论是其iPod、iPhone还是iPad，Mac，其在新产品研发领域同样奉行“拒绝通用，排斥分享”的“乐独”技术、产品研发理念，也因此招致各方强烈指责。

某种程度而言，从企业是社会的公器角度而言，研发生产领域，市场营销领域奉行“乐独”理念的苹果，绝不是一家社会化性很强的“好公司”。或者说除了苹果堪称“取之于社会，孤立于社会”的Badboy之外，世界上没有任何一家公司足以担当此项“荣誉”！事实上，除了苹果之外，你很少能找到一家把自己凌驾于市场规则之上，置身于行业发展之外的全球性巨头。一个只顾自得其乐，自我陶醉的人，无疑将自绝于社会；而一个毫无行业，市场责任感的企业，最终将走向何方？结果可想而知。

篇7

然而，试过之后，大多数品牌企业都面临两难尴尬：网店与实体店冲突不断，难以协同，大有你死我活之势。常见问题有四个：第一，网络购物的消费者形成了超低价消费的习惯，网络价格通常只有实体店的1/2或1/3，否则无法出货，而如果在网上大幅度降价，又倒逼实体店无法出货，或者消费者在实体店购买之后要求退货，致使实体店经营困难；第二，如果网店与实体店进行产品区隔，在网店投入低档产品，通常消费者不买账；第三，网店的流量成本已经不低于甚至高于实体店的租金成本，使企业的经营压力骤增，美邦董事长周成建在关闭电子商务时就曾坦言，“1年6000万元的投入，使线上成本甚至远高于饱受地价负担的实体店成本”；第四，由于不受店面面积限制，网店需要的品种数量远远高于实体店，使得企业的产品集中度不高，稍有管理不慎，库存压力就大增。凡此种种，让众多品牌企业苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是纠结。甚至，很多企业干脆退出。

退出肯定是在回避问题，是等死，不可取。电子商务不仅是一种新的业态，更是现代人的生活方式。现代人的生活空间，一个是实体生活，一个是网络生活，二者相互融合。企业必须尊重消费者的生活习惯，如果远离了电子商务，差不多等同于远离了消费者。最近的统计数据看，城市居民中，20-29岁的消费者，有网购习惯的占6成，30-39岁的近5成，40-49岁的占3成；农村居民中，29岁以下的有网购习惯的消费者数量逐渐接近城市居民。假以时日，这些年轻人逐渐成长，电子商务自然形成他们的购买习惯，而随着网络技术和物流体系的发展，电子商务的发展必然遍及城市及农村市场。实际上，在三四级市场，已经有人在运作，把社区的夫妻店变成电子商务网站的网上购买操作终端和配送终端，发展非常迅速。

既然电子商务是未来，企业必须想办法解决网店与实体店的冲突，使二者相辅相成，相得益彰。其实，这个问题的解决并不难，关键是企业必须有清晰的、统一的营销策略，而不是把网店与实体店分开来对待。

首先，我们看到这种冲突主要在品牌企业中产生。国内电子商务的发展经历了3个阶段：第一个阶段是平台型电子商务，即淘宝模式。淘宝建立了一个网上商城，大都是非品牌企业运行，实体店本就不多甚或没有，根本不存在冲突。第二个阶段是渠道型电子商务，即京东模式。这些公司类似实体店中的连锁店，是个分销公司，向上游采购。对于品牌供应商而言，这些网上分销公司或者卖断某个型号的产品，或者接受品牌供应商的价格制度，而采用网站赠送其他产品的模式经营。包括京东销售苹果公司的产品、红孩子分销宝洁的产品，大都是此类模式，也很少存在冲突。前两个阶段中，在金融危机前后，大量出口受阻的企业成为电子商务主体，他们本来就在国内市场没有实体分销渠道，也就不存在多大冲突。而且，这些企业因为在国内没有品牌、没有渠道、没有销售队伍，直接借助电子商务平台分销，愿意采用低价模式，相对而言，强化了消费者在网购中的低价购买模式。第三个阶段就是目前发展起来的模式，大多数品牌企业开始进入电子商务，无论是在淘宝或天猫等平台上开台，还是自行建立电子商务网站。这些品牌企业的实体店分销规模都非常大，稳定的价格策略是其维持品牌形象和分销商利益的根本。网店的低价购买模式对他们的实体分销模式有非常大的冲击。

其次，这种冲突主要是品牌企业的营销策略不统一所致。既然是品牌企业，就必须把营销策略统一到“维持品牌定位和品牌形象”上。而稳定的价格策略是首要条件。所以，品牌企业要学习的是苹果、宝洁这样的公司，把网店与实体店的价格差异缩小到可以被消费者忽略的程度，即统一价格。很多企业走到了惯性误区，认为：网店都是低价的，所以我必须低价，而实体店不能低价，否则无法解决租金和人员成本、以及经销商利益问题。于是导致了相互矛盾的状态。实际上，这是错误的。品牌企业必须统一网店与实体店的价格。要明白，电子商务的本意不是价格低，而是购买方便。价格低只是电子商务在发展初期，为了解决消费者的信任程度低、购买风险大的手段，以及非品牌企业的市场销售技巧，并非必须遵守的规则。品牌企业要回到核心问题上来，稳定品牌，统一价格。遇到的困难，只是短期内网络销售不畅而已，但你只要坚守品牌和价格，持续推广就会逐步赢得消费者信赖。

第三，品牌企业统一价格可能面临竞争对手的网络低价竞争，如何应对？这种担心是多虑的，就如同应对实体店价格竞争一样对待。如果竞争对手与你品牌同等、产品同质，或者它的网络低价面临冲突而无法坚持，或者你的价格太高而不合理。

第四，品牌企业可以采用网店与实体店区别价格的方式，但限于两种模式：第一种模式是“以网店为分销店、实体店为体验店”，给予二者功能上的差别定位，自然没有冲突，而且能够有机协同。为应对未来，品牌企业可以逐步转变实体店的定位，不依赖实体店出货，而是干脆把实体店作为品牌店，采用高价模式；同时把网店作为分销店，低价出货。第二种模式是产品差异，给予二者目标消费人群的差别定位，效果同上。把实体店作为高端店，高质高价；而把网店作为低端店，用于处理实体店的库存或过季商品。当然，可以针对网店开发商品，但这些商品跟实体店不是面对一个目标人群，专门投入网店，而不再实体店销售，以扩展网店的人气及销量。这种模式其实也广泛存在，在电子商务之前的outlets模式，与实体店的差异化定位即是如此。

篇8

但实际上，无论总销量增加了多少倍，天猫大家电整个类目中各品类2012年和2013年成交占比的差距都不到百分之一，差距非常的小。尽管大家电类目的搜索点击次数、关注人数、关注次数、收藏次数都实现了同比大幅增长。但双十一几亿的人流进入天猫和淘宝之后，关注到家电类目的人流不到500万人，搜索点击次数只有532万，家电类目整体的搜索量在网络中的占比依然非常低，反而言之就是我们提升的空间还非常大。

线上销售排名越来越符合家电渠道销售的格局

从2013年双十一大家电T0P20品牌排名变化情况来看，与2012年相比，飞利浦彩电、万和、万家乐和帅康四个品牌被挤出前20名，酷开、容升冰箱、三星以及小天鹅进入榜单。从增长率上看，海尔、海信、TCL、美的、创维五大国产品牌成交额增长达到761.4%～317%，都是几倍的增长。厨卫电器中的方太、华帝、老板，2012年双十一凭借良好的营销策略挤身前5名，但在2013年各彩电、冰洗厂家高度重视的情况下，被排到7名之外，帅康更是被挤出前20名，其实今年双十一的排名更符合家电渠道销售的格局。

西门子也是非常值得关注的品牌，虽然排名仅比2012年上升1名，但成交金额超过8000万元，同比增长416%，这与西门子对电子商务的高度重视有很大的关系，在双十一当天，西门子全国销售总经理在杭州与电商运营商共同奋战了两个晚上，充分体现出品牌商的重视与参与度。

与各品类的销售排名相比，我们更要关注产品的客单价变化，2012年，有的品牌的均价只有675元，再减去10～15%的运费，做线上销售其实已经沦为一个很苦的搬运工。反观西门子，去年的平均客单价为3400多元，今年提升到3800多元，保护好价格体系，厂商才会有利润。

双十一大家电销售折射出家电电商的发展格局

总体来讲，现在的双十一已经变成了一个全国性的促销活动，苏宁易购、京东、易迅、国美在线，包括线下的传统零售企业都在参与。2013年的双十一已经过去，2014年又将如何？透过以上对2013年双十一大家电产品销售数据的分析，其实给我们带来很多需要思考的地方，对于未来家电电商的市场格局，我认为会呈现出以下的特点。

一是，随着大家电在网络渠道的份额不断地增加，越来越多的区域家电连锁企业加入了电商战团，除浙江百诚（家电分销商）以外，2013年武汉工贸家电、扬州汇银家电等区域家电连锁大鳄纷纷加大对电商的投入，未来在电商领域，传统渠道商之间的竞争还将持续。

二是，京东一家独大的局面将会改变。目前第三方数据显示，冰洗、空调、彩电四大类目，京东拥有超过占网络大家电销售5 0 %以上份额，原因是京东抓住了消费体验，在京东买过商品的消费者都会感慨，物流真快，所有的大家电都可以货到付款，给消费者的感觉就是买着放心，看到了家电才付钱。但这种一家独大的局面将会改变，天猫、苏宁易购、易迅、国美在线的客户体验都在不断提升，大家电产品的销售份额还将会大幅提升。

三是，大家电在网络渠道的高速发展将迫使家电厂家在互联网时代重新再造供应链。应该来讲，已经有很多厂家在重新设计供应链体系，就是为了提升赢利能力。例如，百诚在双十一前预订了某品牌1万台的洗衣机，我们要把这1万台洗衣机通过12个一级仓，再分布到全国的39个二级仓库，去覆盖2633个县镇市场。而 2012年又根本没有这么大区域的历史数据，让我们依据去年的数据判断今年到底每个区域有多少的需求量，所以操作起来非常复杂。这仅仅是一个型号，如果有一百个型号，有一千个型号的时候该如何实现，没有供应链体系的再造根本无法实现。

四是，为满足消费者对消费体验要求的不断提升，企业对O2O系统的投入将会加快步伐。对于O2O其实行业中已经谈了很久，对O2O系统的投入对传统企业来讲具有两层意义，一是保持区域平衡，不会因网络销量的提升而影响线下区域的平衡；二是有效降低仓储及配送成本，不断改善消费体验。客观来讲，百诚今年双十一实现1.5亿的销售，其实是顶着巨大的压力，在双十一之前我们就收到全国各地雪花般的投诉函，因为很多区域的价格与促销的价格有差异，从某种程度上是我们动了其他人的奶酪。未来一定不是这样的操作模式，一定是平台上会有产品的促销，但销售之后的配送，都是由消费者所在地的经销商完成，而不是由某一个集中采购的经销商来做配送。

五是随着云技术的不断成熟，大数据时代的到来，CRM系统的不断完善，C2B梦想的实现将完全成为可能。届时，工厂及渠道的库存将进一步下降，消费者的需求能进一步被得到满足，厂家将会更多的从消费者需求的满足来改造供应链的体系，让更多的消费者能够以更实惠的价格购买所需要的商品。

六是随着电商销量的不断提升，越来越多的品牌商将投入更多的财力及人力来维护这个新渠道，各网络平台价格混乱的局面将得到进一步控制。未来电商最终取胜的法宝一定是靠消费体验的满足能力和靠互联网技术的认知及应用能力、网络营销的创新能力，而不是靠价格。相信到2014年网上价格混乱的情况将会得到控制。

之所以大家认为价格乱是因为品牌商没有认真的管理，美的小家电的种类繁多，但在网上的价格管理是非常优秀的，在电商平台中没有任何无序的竞争，非常健康，虽然目前美的小家电在电子商务渠道中的销售还没有像线下那么强势，但其良好的价格管理已经为后续的发展奠定了基础。所以品牌企业是有这样的能力去管好线上价格的。

七是随着消费者对网络渠道购买大家电的放心度不断提高及O2O系统的不断完善，“三个一”必将成为各品牌厂家追求的目标。即一样的商品、一样的价格、一样的服务，从而满足消费者的商品需求。目前的价格状况是由于渠道发展过程所处阶段造成的，随着品牌商对电商渠道控制权的加大，厂家也必须要这样做，消费者没有理由在工厂控制的情况下，同一产品在不同渠道支付不同的价格。

八是电商的“三元架构”将成为未来的主流，三元架构的稳定性将充分得到体现从而进一步促进电商家电类目的发展。三元架构指：品牌商、平台商和运营商组成的基本结构。

品牌商指生产厂家。主要职能在家电产品新技术的研发、新材料的应用、生产规模的不断扩大以不断降低生产成本，为消费者提供更多价廉物美的商品。

平台商是指独立运作的垂直网站。主要职能将体现在平台商家管理，平台承受能力提升，平台保障体系的完善，平台消费者的积累等事项。

运营商是指利用平台商集聚的消费者转化为品牌商的客户。主要职能在于满足消费者的各种需求并帮助品牌商获得更多订单，帮助平台商增加客户粘性，最重要的是为品牌商提供更精准的未来消费需求以制定品牌商分区域的营销策略的执行。

未来我们会提前60天给某一个厂家这样下订单，我们会告诉厂家在60天和90天之后，什么区域需要什么功能什么样款式什么样价格的商品，数量是多少，我们希望将来做到的是生产厂家流水线上每一台商品都是消费者要的，是被预定的，而不是生产出来再发到各地等促销。对消费需求的预测将会是电商运营商未来最关键的处理能力，当然如果没有云技术，没有大数据时代，没有CRM系统等等一系列互联网时代所产生的新技术的话，这一切也不可能实现。如果这些都能够实现之后，未来的商业生态环境将会非常的良性。

九是未来电商渠道的定价权将由品牌商把握，品牌商将成为电商渠道的裁判。目前的状况是很多厂家在没有优秀球员的情况下，就纷纷下场踢球，结果就是厂家同时兼任裁判和球员两个职能，所以感觉做得很累。但未来一定会改变，厂家更多的是维护各个渠道的平衡，为各个渠道定制不同的商品，来满足不同渠道的消费者需求，而不是做队员自己下场踏球。

十是家电运营商将引入更多高端的专业人材。目前大部分家电运营商家（除了上海宝尊这样的少数运营商外）其实都缺乏高端人才。随着电商的发展，越来越多硕士以上高学历的人才将加入到家电运营商的团队中，从而提升运营商的整体创新能力及管理能力，并使之与平台商、品牌商的能力相匹配，使之“三元架构”更稳定更健康发展。

最后，我认为，中国家电在网络渠道的快速发展，要感谢苏宁、国美两大家电巨头所做出的巨大贡献。作为中国家电零售行业的标志性企业，从2 0 1 3年的618（京东店庆）、到815（苏宁易购店庆），再至双十一（天猫店庆），如果没有这两大家电销售巨头的介入，根本不可能引起公众媒体的高度关注，也不可能让中国的消费者相信网上也能购买大家电。更重要的是今年的6.3日，苏宁在全国媒体投入巨额资源宣传其“双线同价、同城同价”营销策略，确定了网络渠道正式成为家电产品销售渠道的一部分。

“双线同价、同城同价”的中文涵义是同一商品无论网络上还是实体门店的价格是相同的；同一城市各实体门店的价格也是相同的。苏宁是在活生生地把消费者从传统门店拉到了网上，作为消费者，在哪里购买同一商品的价格都相同的。为节省时间，为避免交通拥挤及停车难的问题，特别是为避免受到各品牌导购员的“忽悠”，消费者必将更依赖于网络提供的各种高效的工具及信息咨询的便利性，最终推动了网络家电的消费。

传统家电经销商的电子商务策略

面对电商的快速发展，我认为传统经销商首先是要勇敢面对。其实，经销商不要担心，有的人愿意到网络上购买家电产品，但是更多的人还是愿意到线下实体店购买，毕竟大件商品在实体店有一个看得见摸得着的东西摆在那里。经销商也不要认为自己销量的下滑是因为电商的销量增长所引起的，电商的快速发展是对实体销售有一定的影响，但传统渠道销售的不景气更多的是与中国整体经济的调整有关系，如果房地产持续低迷，不管电子商务发展快慢，家电销售都同样还是会受到影响。

百诚也是传统的家电经销商，在线下也有2000多个零售终端，有几百个导购员，当我到卖场中与这些导购员沟通的时侯，他们说起隔壁哪个卖场卖得好，自己卖场中什么品牌又卖了多少台时，讲得是头头是道。但问及他自己销售的产品有什么功能的时候，导购员讲的就没有那么流利了。问到对销售超过10000元的客户，有多少的回访率时就更无从答起。所以，线下的经销商其实有大量的工作要去做，让消费者感到放心，让消费者感动，而不是在店中等着消费者上门。

篇9

有意思的是，除了公布相关信息外，苹果官方再无放出任何信息，也未做其他营销。然而，包括运营商、经销商甚至水货商在内的整个苹果产品产业链却集体骚动了起来，主动担起营销的重责，让新品开卖“前夜”变得热闹非凡。

网上预订难阻“黄牛”进货

有了前两年iPhone、iPad上市时“黄牛”封堵苹果零售店，甚至大打出手的不快经历，苹果此次在国内发售新品同样采用预订的方式，消费者可以通过A ppleStore在线商店和指定的苹果授权经销商预订这两款产品，其中iPad开启预订时间为12月6日，iPhone5为12月13日，每天上午9点至下午5点接受预订申请，次日即可领取。

不过，这就能有效阻止“黄牛”了吗？未必。

“香港行货版iPhone5上市时采用了‘摇号’的方式，但这并没有影响我们‘进货’，国内也不是第一次采用网上预订的形式，这难不倒我们。”一位本地个体经销商向南都记者表示，对于网上抢货已有所“部署”，只要苹果无法充足供货，就有“抬价”的空间。按照其预测，iPhone5行货进入黄牛市场后的零售价格至少在5600元以上，iPadm ini则会在3000元左右起卖。

产业链主动提供免费营销

南都记者发现，在上述商家经营的小型手机商铺中，已经早早挂出了iPhone5预订的自制“广告牌”。而其周围类似的个体店铺，也都有相似的牌子。“只要一到货，马上改成现货销售，这可是苹果零售店都提供不了的服务。”

值得注意的是，苹果官方并未在这种渠道内投入一分一毫的营销费用，而本市各类手机销售专业市场，已然变成了一片“行货iPad m ini、iPhone 5预售”的“海洋”。

事实上，在“小打小闹”个体经销商面前，积极为苹果摇旗呐喊的运营商们才是真正的“大户”。“苹果会投入一定比例的费用协助运营商推销iPhone5，但运营商的投入更大。”一位不愿具名的本地运营商人士向南都记者透露，在苹果宣布iPhone5开售时间之前，公司一次又一次的开会、做方案，目的是一定要抢在对手之前，推出这款产品。至少能提前推出预约，在他们看来也是莫大的成功。

按照官方公布的信息，中国联通于12月3日起开通iPhone5合约机预约通道，而中国电信则在上周六晚间突然宣布，周日(12月2日)上午9点就开通全国预约，就比联通宣布时间早一天。

在预销售策略上，两大运营商也是奇招迭出，其中中国电信在广州打出iPhone5“预存100得500”的预约活动，新用户只需预存100元可享受优先购买权，这100元可抵扣购机款，购机后其余400元作为赠送话费一次性到账。而联通版iPhone5则是0元预付即可登记预订，并赠送价值100-500元的配件礼包。

“炒货”、“抢客”成驱动力

华捷咨询电子消费行业分析师李元凯认为，电子消费品历来给人的感觉是更新速度快，一买到手就跌价。但iPadm ini和iPhone5是业内罕有具备溢价能力的产品，只要有利可图，就会有无数的商家主动为他们打广告。而对于运营商而言，“利”并不是主要驱动力。“年底是争夺高端客户的关键时刻。相对于未引入iPhone5的中国移动，中国电信和中国联通处于‘挖用户’的阶段，而iPhone5就是最好的工具。”

篇10

五年以来，电商渠道从小到大，已成为各品牌必不可少的销售渠道，很多品牌电商销售占比已超过20%。

笔者从事品牌电商销售管理五年，经历家电与母婴行业电商格局的起起落落，失败者有各种各样的理由，成功者无外乎抓住了几点关键要素。本文试从美的与好孩子品牌的诸多得失中，分析一线大众品牌电商竞争的四个重点方向。

第一，始计篇：电商部门战略定位、目标与考核方向

电商布局，首先在于品牌商对于电商的定位：需要有一个独立的电子商务部门或者成立一个独立考核的电子商务子公司。这个电商部门需要在商品选择、商品定价、渠道布局、渠道价值链设计、竞争策略等具备决策权，甚至在商品设计方面，也需要由足够的话语权。否则，前线的反馈，经过漫长的公司流程，将很难适应电商竞争的需要。

其次，电商部门的目标需要明确：1、提升品牌在电商重要渠道中的占有率;2、维护整体品牌形象及价格体系;3、互联网经济是眼球经济，需要电商团队能够很好地跟进主要渠道的销售布局和促销节奏。

最后，电商部门的考核方向需要围绕目标：1、基于品类渠道占有率之下的销售额与利润率考核;2、维护该品牌在电商全渠道的品牌形象及价格稳定性;3、较好的参与重要电商平台的年度及月度促销活动。

第二，谋攻篇：商品定价策略及控价体系的建立

就如战争的原则是极大地消灭敌军的有生战斗力量，大众品牌主要的目标也就是挤占竞争对手的占有率。以战争比喻，则商品竞争力即为武器装备，渠道则为军队，渠道价值链则为粮草。

1、定价策略

商品竞争力的体现，除了商品功能与工业设计之外，就是商品在电商的定价策略，目前多数品牌的定价策略有两种，一种是基于线下商品价格的定价，比如线下价格体系的九折或八五折，一种是基于线上主销竞品的定价。其中美的小家电与好孩子在今年以前，均是第一种定价策略，用了一年的时间证明彻底失败;经过市场的检验之后，两个品牌的主销型号，开始瞄准竞品制定，特别是美的厨房小家电品类，线上的定价方案完全颠覆线下的原有定价策略，而是主销型号全盘专供，全盘盯紧线上主销竞品，事实证明，就这一点的改变，至少将京东与天猫的电饭煲等数个厨房小家电的占有率，提升10%以上。线上有自己的竞争基因，线上商品的定价，一定是基于类似天猫数据魔方中，主要竞品的研究之后，针对竞品的主要功能，制定接近的价格(一线品牌可附加10%以内的品牌溢价)，当然，基于渠道价值链的分配，激活渠道及文描水平的提升，可一定幅度提升最终售价，这一点将在第三篇中详述。

2、线上控价体系

关于线上控价体系的建立，笔者认为是非常有必要有必要，否则，第一会透支品牌形象，第二是混乱的线上价格，必然让有能力的渠道商望而却步，就如目前的洋奶粉品牌，基本没有建立起良好的控价体系，导致大部分的销售为线下渠道商线上抛货，价格混乱，渠道混乱，竞争无序。线上控价体系的建立，有两大原则，1)是否具备有效地手段;2)是否做到赏信罚必。

1)控价手段：目前有两个重要的方式，a、根据商品内码买货处罚上有供应商;这也是很多品牌处罚线下经销商的手段，在此不多提。b、通过知识产权及商标保护权，从淘宝申请删链接。这一点很多公司没有用，因为乱价成千上万，淘宝后台申请删链接，程序繁琐，但是，正因为这一点，目前已经陆续出现很多专门的删链接公司，链接删除率均超过50%，是一个价格体系控制的重要组成部分。

2)赏信罚必：其实通过授权体系、促销申报体系的建立，线上80%以上的货源是可以明确得知商品货源的，如果出现部分渠道商的恶意乱价，公司是否有魄力进行罚款、停货及取消合作的处罚手段，决定着控价体系是否可以真正建立。不一定处罚金额有多高，一旦确认，就必须执行，是关键所在。

第三，兵势篇：渠道布局及价值链分配原则

家电的竞争，在电商算走的相对超前，大家电因限于大部分品牌的配送能力而更多集中于京东或天猫一家旗舰店，百亿电商市场的小家电领域，主要品牌的渠道布局，已经基本实现天猫旗舰店、专卖店、专营店，京东等KA自营、联营等军团作战的局面。

1、渠道布局

根据可合作线上渠道商的营销水平及品牌本身的影响力，可进行以下两种渠道布局：

1)天猫旗舰店及京东自营平台由厂家直营，厂家保留销售团队、运营团队、设计团队，客服、物流与技术外包;天猫专卖店体系十家，以赛马制力推其中三至五家，京东POP平台三家;天猫专营店及集市大店铺合计二十家，其他亚马逊、一号店、易迅等中小平台由经销商覆盖。所有店铺统一成本竞争，以1-3%的年返对规模进行奖励。目前好孩子品牌基本为该布局。

2)厂家保留强有力的研发与销售团队，所有平台均由线上渠道商操作，设京东等KA体系经销商四家(按照京东分仓布局)、旗舰店专卖店体系十家，专营店体系20-30家，中小平台由大经销商覆盖。由更多费用让利与经销商，更充分的利用经销商的线上运营、设计、客服及仓储配送体系。目前美的厨房小家电基本为该布局。

前者，更适用于不具备强大渠道控制力、渠道影响力和强大的渠道上的阶段，可以投入更大的费用锻造一个具有强大运营能力的旗舰店，但是一旦拥有了销售额超过半数的旗舰店，却往往致使资源很难再公平的分配给渠道商;后者，更适用于激烈竞争造就了强有力渠道商的品类，对优质渠道商的争夺更为关键，这种营销前置到渠道商的做法，长期看来，也是更有竞争力的渠道布局方式。

2、争取优质渠道商

如何争夺到优质的线上渠道商加入，如何更好的发挥渠道商的潜力，有以下原则：

1)保证线上渠道商的盈利标准：激烈的线上竞争，线下渠道商的热切转型，是致使很多线上渠道商不求利润，先求店铺地位，然而，有长久竞争力的品牌，一定是能够确保线上渠道商具备5%左右的净利润空间。渠道商的费用计算相对简单：天猫扣率、市场投入、大部分品类包邮的邮资占比、人员配置占比及资金仓储。以小家电为例：2%的天猫扣率，市场投入5%，全国包邮费用8%，资金、人员及仓储成本8%。合计费用率约23%，净利润率5%。则常规商品前台扣率需保证28%，战斗机型稍低，留25%;高端利润机型较高，留30-35%。不同品类，可以较准确地核定不同的包邮费用及资金周转费用，以做区分。

2)政策性牵引让渠道商投入促销及相互的良性竞争：第1条的规则制定及推行，可以较完整地布局整个电商渠道，然而，如何能够更好地提升相对于竞品更大的流量及转化率，在于促销体系设置的合理性，在于有效的策略引导渠道商进行大的促销投入。

3)独家包销定制商品的投放及跟踪方案：基于线下市场的不透明性，对高占有率或竞争激烈的市场，以美的小家电为代表的品牌商往往会投放区域专供商品，这种策略的执行，能够很好地提升区域市场的占有率;同样，对于线上市场更为充分的竞争环境，品类占有率最大化的竞争原则及优秀经销商的盈利保证，独家包销定制商品的投放是非常必要的一环。

对于独家包销定制的商品，需要保证三大原则：a、某个渠道商有信心及有能力通过不断促销组合拳的推广，将该商品推至该品类搜索排名第一排前四名的位置;b、该商品在某价格段具备强大的竞争力且至少一至两年的生命周期;c、客户在该商品中可以实现盈利。

包销定制商品的跟踪方案：a、渠道商需要保证天猫聚新品或聚定制的提报能力;b、渠道商该品类关键词直通车需要持续投入至前四名;c、渠道商需保证该商品至少每两个月一次的聚划算曝光。

4)保证线上价格体系的可控性：具备运营能力的线上渠道商利益的最大保证，在于品牌公司是否具备完全可控的线上价格体系。

第四，军争篇：关键促销要素

有竞争力的商品体系、完善的渠道布局、清晰地价值链分配，可以保证一个品牌摆出堂堂之阵，基本立于不败之地，却未必保证一战而胜。击溃敌军，在于出奇制胜，抢夺占有率，也在于促销手段是否运用到了极致。

1、抢占聚划算与京东团购高地。

有些品牌更关注平销，也就是认为聚划算是一个透支品牌力的平台，然而，从竞争相对很激烈的小家电来看，国内知名的几大品牌：美的、九阳、苏泊尔都对聚划算坑位争夺的非常激烈。

聚划算很难靠单一旗舰店的推进，哪个旗舰店可以在一个大类目下天天都能拿到聚划算的位置?又有哪个单一店铺可以在聚划算之后持续推动主销单品的付费搜索位置的抢占?没有，这也是布局线上渠道商的重要一环。首先，经过消费者研究之后，拿出适应市场的主销产品，做好定价策略。第一步，尽可能的先上聚新品或者聚定制，对于线上渠道商而言，大家基本已经认定无法基于聚划算盈利，而是靠聚划算之后的持续销售来盈利，那么渠道商的毛利要求就会降低很多，可以减去其盈利需求的5%，甚至再减去其资金、人员、仓储成本的8%，这就降下13%，工厂需要在聚划算时期拿出自己利润的10-12%进行补贴，如此，就可以将聚划算价格拉低至常规真实售价的八折，一般的品牌也就达到了可以投入聚划算的要求。

其次，聚定制或聚新品之后，需要保证该主要单品至少一个月一次的聚划算曝光，以提升该单品的寿命周期。最后，有品牌商说我没有那么多主销单品啊，这就更加靠线上渠道商局部的完整性性了。如果有十个重点客户，某类目之下，每个客户每月做一此聚划算，就会使得品牌每三天曝光一次。类似小家电、内衣等行业，主要品牌就不是每三天曝光一次了，已经竞争到每天都有不同的渠道商进行着不同品类的聚划算活动。这才能稳定的保证品牌在天猫的占有率。京东团购平台已经逐渐类似于聚划算。

2、付费搜索位置的保证。

聚划算只是提升占有率的开始，对于品牌商及渠道商没有或者极低盈利的聚划算平台，不能成为销售最大的组成部分。更为重要的，就是做好关键词的付费推广。以直通车举例，婴儿童车类目，本是好孩子最强势的分类，一二年好孩子也基本稳定了较高的市场占有率，然而到了一三年，Pouch和IBilieve品牌，常年保持着在婴儿推车中的付费搜索位置的前几名，结合聚划算的组合拳，都较大的抢占了该类目的份额。我的建议，基于线上没有专柜投放、高额导购员投放，品牌商可以尝试与渠道商一起按照1:1的比例进行关键单品的直通车投放，以此拉开与低端竞品及缺乏营销环节品牌的竞争门槛，随着付费推广费用的越来越高，让部分从不给于直通车推广的品牌望而却步的同时，确是深谙此道的品牌，大开杀戒的好时机。

3、紧踏天猫、京东年度与月度大促。

线上营销的各种细节的手段多种多样，但是如果掌握了聚划算平台及关键词付费推广，其实就已经掌握了最重要的两个杀手锏，其余的小型促销，就基本可以放手给渠道商来完成;同时，作为以商品设计、定价及渠道价值链设计的品牌方，最后一个需要花巨大精力设计的，就剩下大平台的年度及月度大促一个环节。