医院绩效考核细则范文

导语：如何才能写好一篇医院绩效考核细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】绩效考核体系；构建原则；整体价值观；社会责任导向

企业绩效考核体系的构建长期实行以生产层面为主的考核体系，随着企业的不断发展，原有的绩效考核体系已不适应形势发展的需要，制约企业进一步发展，必须对原有绩效考核体系进行重新构建。才能有效调动企业员工的生产积极性，企业的经济效益才能逐步提升，打造低投入、高产出，走上良性发展的道路。

一、企业绩效考核体系概述

绩效考核体系是由一组既相对独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。绩效考核旨在对企业的生产经营目标进行考核，有效的配置企业资源，明确各自的职责和目标任务，充分调动各方面的积极性，起到激励和约束作用。构建绩效考核体系是一个系统工程，应当建立什么样的绩效考核体系，设置那些考核指标，以及如何实施考核是绩效考核体系要解决的主要问题。确立绩效考核体系构建的方针是“效率优先、兼顾公平、全面考核、有效激励”，绩效考核目标设计原则：一是目标的横向合理性，在同级员工中目标的制定要公平合理，二是目标的纵向合理性，企业整体目标的实现依赖于各层目标的实现，三是企业目标与个人目标相协调原则，四是目标的设计让员工参与原则。主要从考核指标的设置、考核目标的确立、考核办法、奖惩办法、考核程序和绩效考核体系自我完善几个方面进行构建。

二、现有企业绩效考核体系的构建弊端

随着中国国内众多的公司采用西方企业在绩效考核方面的方法和理论，常见的有目标管理法、KP关键绩效法、平衡计分卡方法以及EVA经济增加值法等，但是国内绩效考核体系的构建不统一，制度不完善，考核内容不全面，因此也很难做到公平公正公开，同时还易造成考核对象片面追求指标而忽视企业整体效益的情况，现有的企业绩效考核体系构建中存在的弊端主要有以下几个方面：（1）绩效考核的“企业整体”理念缺乏。由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。存在自我保护的做法，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。（2）绩效考核的全员参与程度不够。很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。（3）绩效考核的人力资源开发手段滞后。先进企业的经验告诉我们，员工素质和技能的提高是边际生产力的支撑点，也是企业的重要财富。企业由于体制等原因，人力资本投资渠道单一，人力资本追加投资相对较少。人力资源的开发主要靠岗位培训和职务晋升等传统手段，制约了人力资源配置的创新和效率。（4）绩效考核的社会责任导向不足。作为世界上最大的发展中国家，我国在企业社会责任评价制度方面正处于体制转轨的变革时期，一方面，社会保障体系不健全；另一方面，企业各种行政事业性收费、政府性基金、集资、罚款、摊派，禁而不止。应该看到，产生这种状况的原因不仅与企业自身社会责任理念相关，而且与政府的相关政策法规及有关部门的评价体系和考核强度有关。建立企业社会责任绩效考核体系已经迫在眉睫。

三、企业绩效考核体系的构建原则

（1）以树立企业整体价值观念为原则。由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。立足实际，全面系统设计指标体系从企业实际出发，改变原有绩效考核体系偏重生产层面，指标单一的缺点，基于财务、人力资源、销售、质量和其它方面6个层面，从效益、效率、中长期发展，提升企业全面管理水平，全方位系统进行指标设计。（2）以促进企业员工之间的有效沟通为原则。沟通在绩效考核体系中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成。在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。（3）以健全人力资源管理机制为原则。绩效考核是企业人力资源管理的核心内容，是现代人力资源管理体系的重要组成部分。正确衡量劳动者的劳动数量和质量，是进行“按劳分配”的基本体现，只有这样才能做到公平分配奖酬。通过考核，管理人员可以对员工进行较为全面的理解，从而对员工的能力和特点进行客观的判断，达到人尽其才的目的，同时发现员工的缺陷和不足，从而有针对性的进行培训，不断完善自我，增强竞争力。建立完整的绩效考核培训体系，制定科学的培训计划。企业人力资源管理者在工作中起到推动的作用，是中坚力量，企业员工作为绩效考核的主体，既是绩效管理的参与者也是直接受益者。各级管理部门应该认真组织企业员工进行有关绩效管理方面的考核培训，提高企业员工的综合知识水平。（4）以引入社会责任导向为原则。依据辩证法的联系发展理论，企业只有做到与其利益相关者和谐相处，才能达到共生共赢、持续经营与发展的战略目标。共生性原则是企业能否实现可持续的、健康的和共生发展的保证。因此，企业只有积极承担社会责任，坚持共生性原则，才能实现渴望基业常青的目标。目前我国企业对社会责任的担负良莠不齐，所以在设定企业社会责任目标值方面，权重的设置也应区别对待。对具有公共企业性质的国有企业适当加大社会责任指标的权重，以加强对公共国有企业履行社会责任情况的监管。而对我国绝大多数的中小型企业来说，可根据相关规定，在企业绩效考核期作原则性规定，按照年度实施情况再作调整。

综上所述，企业作为市场经济的细胞，是直接创造社会财富的经济体，在实现企业利润最大化的过程中，绩效考核体系的构建原则无比重要，在完成企业整体价值塑造，全员参与和人力资源体制完善的前提下，应该积极主动地承担社会责任，获得社会承认，最终实现利润最大化的经营目标。在此，我们呼吁中国企业从有序经营的伟大愿景出发，以创造阳光下的利润为追求，使之成为最受尊敬的和可持续发展的企业。

参考文献

[1]姜定维，如何以绩效考核促进企业成长（第2版）[M]．北京大学出版社，2003

[2]孙国亮．浅析我国企业的社会责任及管理对策[J]．职业圈．2007（9）

[3]梅预红．关于企业社会责任考核评价问题的探讨[J]．江苏商业会计．2005（6）

[4]王萍．我国中小企业人力资源管理绩效评价问题研究[J]．法制与社会．2010（6）

[5]梅强，孙旭雅．企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].科技管理研究．2010（15）

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[7]牟洪伟．企业绩效考核体系重建与实践[J]．中国商界．2010（9）

[8]夏晓慧．浅议绩效考核在企业中的应用[J]．企业导报．2009（6）

[9]朱琪媛．关于企业绩效管理与考核中问题的应对措施[J]．科技资讯．2006（21）

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关键词：医院 绩效考核体系 绩效管理

随着我国医疗体制的改革与发展逐步进入深水区，医院的传统管理模式也已经发生了质的变化，不少医院开始认识到绩效考核工作的重要性。一套科学合理的绩效考核体系能够优化医院员工的激励模式，为医院的可持续发展奠定良好的基础。值得注意的是，目前仍有一些医院在绩效考核方面存在一些亟待改进的问题，本文对部分医院绩效考核的现状进行了分析，并给出了进一步完善绩效考核机制的策略，具有比较好的理论价值与实践意义。

一、当前医院绩效考核的不足之处

笔者结合自身的工作实践，对当前医院绩效考核的不足之处总结如下：

（一）缺乏精准的岗位职责分析

对医院员工进行绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的医护人员与管理者在其工作岗位上应该完成的工作内容、工作量以及完成质量等等，均需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。在量化了各个指标的基础上，制定具有针对性的标准，使医院员工明确自身岗位所承担的职责。而现实情况中，一些医院并未在对每一个岗位进行精准职责分析的基础上构建自身的绩效指标体系，还有一些医院虽然意识到了岗位分析的重要性，但是分析的方法与分析的精准程度不足。以上这些因素使得医院所构建的员工绩效考核指标难以客观地反应员工工作实际，失去了绩效考核的科学性与客观性。

（二）缺乏严密的绩效考核政策

不少医院在制定具体的绩效考核实施方法的时候，绩效管理体系的制定者主要来自医院的内部管理人员，并未将绩效管理专家的意见与观点考虑进去，这就导致所制定的绩效考核体系在科学性上不足。一旦在绩效考核的实践中遇到问题，再对考核机制进行人为的改动，绩效管理的严谨性得不到保证，违背了考核的初衷。在制定具体的考核细则时，一些制定者往往会处于自身部门的利益，向一些科室和专业进行倾斜，加之绩效细则制定者往往来自医院的行政管理人员，容易使一线医护人员产生抵触心理。

（三）缺乏完善的绩效考核体系

首先是在医院绩效考核指标的选取和考核方法的确定上不尽合理。有不少医院往往将自身的收入作为考核的主要标准，轻视社会效益，注重财务收支。没有相应的收入与成本核算监督体系，将经济效益放在了超越社会效益的位置。其次是目前的绩效考核标准难以充分激发医护人员的工作积极性。不少医院的员工效益收入是结合了每一个科室的收入与成本之后核定的，由于难以对每一名员工的具体绩效进行量化，导致医院科室之间由于利益分配而发生矛盾，影响力医护人员的工作积极性。

（四）缺乏及时的绩效沟通机制

在不少医院，绩效考核机制沿袭了两级考核的方法，及医院一级的绩效考核与科室一级的绩效考核，在一个具体的科室里，常常并不具备一个具体的考核的指标，导致不少医护人员并不能明确自身被考核的指标范围，那一确定自身的努力方向。此外，由于不少科室的管理者往往业务繁忙，科室一级的绩效考核仅仅在形式上存在，并未能实现医院二级绩效考核的初衷。另外，由于科室绩效考核的不完备，导致其考核结果的反馈流程也常常被忽略，不少职工只有在奖金发放时才获知自身的考核结果，容易引发员工间的矛盾，影响工作积极性。

二、优化医院绩效考核的策略

（一）更新医院绩效考核的观念

医院在当前医疗体制改革的大背景之下，应充分认识到员工绩效考核的目标和意义。在此基础上通过系统的考核方法来评估每一位员工岗位的工作业绩，从而进一步完善医院的管理体系，提高医院的社会效益与经济效益。应使员工认识到，绩效考核不是简单的奖励与惩罚，而是借助科学客观的考核结论，为员工上一阶段的工作进行合理化总结和评价，最终实现医院的整体目标。

（二）建立科学的医院绩效考核体系

只有建立科学、客观且合理的绩效考核体系，才能使医院工作目层层分解至每一个人，使医护人员能够明确自身的工作目标，以量化的工作标准严格要求自身。在指标体系的设立上，笔者结合自身的实践推荐以下3个主要维度。首先是财务指标，从医院利润的维度，对资产运营、利润增长、员工工资等方面进行考核；其次是患者指标，从患者满意度、社会信誉度等方面进行考核，第三是学习与发展指标，主要针对员工的学习培训情况进行考核。

（三）确保医院绩效考核的沟通反馈

在医院绩效考核中，不能缺少管理者与医护人员间的有效常态沟通。首先，医院所有绩效考核指标的设定，均需要管理者与员工进行共同决策；其次，通过及时、充分的沟通反馈机制，使被考核的医护人员明确绩效考核的目标、内容等；此外，在管理者与医护人员的沟通中，激发出被考核者的工作积极性，提升医院的管理水平。

（四）充分运用医院绩效考核结果

医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果。首先，科学的考核结果能够为管理者在进行人力资源决策时提供有效的佐证；其次，绩效考核的结论可以为每一名员工在进行自我学习与进步时提供客观的借鉴。此外还可以将绩效考核结果用于职工的晋升、薪酬等方面，使之明确自己的优势与劣势，有目的的进行职业能力与职业道德的提升。

三、结束语

随着医疗体制改革的实施，医院应将自身发展的战略目标与绩效考核管理紧密结合起来，通过科学合理的绩效管理实现医院资源的合理配置，为医院科学发展打下良好的基础。

参考文献：

[1]郑大喜.新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点与对策[J].中国社会医学杂志，2011，28（2）：91-96

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【关键词】护士；分层级管理；绩效考核

【中图分类号】R47 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）05-0853-01

建立科学的绩效考核机制是医院开展优质护理服务工作的一项重要工作。2010年来，我院实施院科两级考核评价系统，护理部结合临床护士的分层级管理，在全院各科室推行护理单元护士绩效考核的评价体系，使临床护士人人参与病房管理，降低护理成本，保证护理质量，体现护士价值，充分调动了广大护士的积极性，使“优质护理服务示范工程活动”在我院持续有效地开展，患者的满意度和护士满意度明显提高。

1 资料来源

我院是一家集教学、科研、临床为一体的三级综合医院，具有1400张床，680余名护士，共有36个病房，均为优质护理服务示范病房，各病房均设有护士长1名，11-27名护士，所有的病房在实施护士分层级管理的基础上，结合各病房的实际情况，建立不同层级护士绩效考核的评价体系。

2 主要的方法和思路

2.1 制定护士层级管理的方法：

2.1.1 汇总护理人员信息，为护士分层打基础：根据技术水平、职称、学历、工龄外加护士平时的综合能力表现等对科内护士进行分层级，并结合科室的实际情况，修改各层级护士的考核标准，再划分层级的同时结合各自的特长、爱好等对每位护士进行科室管理分工，做到合理应用人才，力求人尽其才。

2.1.2 制定护士分层级的评分细则：①工龄：满分为15分；1年内记5分，2年内记6分，每增加1年计分增加1分，直至满分。②职称：满分为20分；护士4分，护师8分，主管护师记12分；副主任护师记16分，主任护师20分。③学历：中专为5分，大专为8分，本科为10分，硕士为12分，博士为15分。④技术水平：20分，由病区评定小组对每名护士进行理论、操作技能考核与评定，根据考核结果打分。⑤综合能力：30分，综合病人满意度、服务态度、教学、科研、开展护理新技术等方面。

2.1.3 确定病房护士的层级及岗位要求：由病区评定小组对每位护士打分，确定护士的层级和相应的岗位要求，得分90分及以上者评定为专科护士，80及以上者评定为高级护士，70分及以上者评定为中级护士，低于70分者评定为初级护士。

2.2 确定病房各层级护士的工作职责

2.2.1专科护士的工作职责：在行使高级责任护士的职责的同时，参加护理部领导的专科护理管理委员会，主管相应专科护理工作小组的工作；组织护理查房，参与危重症病例、疑难病例讨论，分析病人的护理问题，针对护理问题制定护理措施，确保本专科护理质量；掌握本护理学科发展的前沿动态，积极组织本专科的学术活动；有计划、有目的、高质量地推广和应用专科护理新成果、新技术、新理论和新方法；培养专业护士。

2.2.2 高级护士工作职责：在护士长指导下主持本专科的全面护理技术工作，负责本科室护理管理、质量控制、护理会诊、护理查房及疑难病例讨论，负责本科室护理不良事件的鉴定并提出指导性意见，指导下一级护士对本专科的护理工作，组织并参加护理难度大、技术要求高及危重病人的护理。

2.2.3 中级护士职责：在高级或护士长的指导下工作，参与病房的护理管理工作，严格准确执行医嘱，按照护理工作流程、规范、技术标准、护理常规等熟练完成各项基础护理、专科护理及健康教育。指导下初级级护士工作，指导护生的临床实习。

2.2.4 初级护士工作职责：在责任护士及上一级护士的指导下工作，负责各级病人的治疗，在责任护士的指导下进行护理难度大、技术要求高及危重病人的护理，负责病人的健康宣教。

2.3 绩效考核的方法

2.3.1 成立绩效考评小组。成员主要由护士长、副护士长、科主任、医生组成。

2.3.2 采用一种主管和客观相结合的考评办法：主观方面，在每月一次的护士会议上，护士个人进行述职和提供相关的资料佐证，由护士长及其他护士进行核查资料的真实性，同时辅以护士长、副护士长、科主任或医生（问卷调查医生、护士对被考核护士的满意度）对护士个人平时工作的考评；客观方面，根据医院的第三方服务满意度调查、护理部护理质量月检查及晚夜班检查、护理部每月三基技能考核进行考评。

2.4 绩效考核管理原则 绩效考核在科学构建“按岗位取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬”的分配机制的基础上「2，建立临床护士各层级岗位职责和量化考核标准。本着客观、公平、公正、公开的原则，突出不同层级护士工作的考核重点，实行以护理质量、岗位工作量、护理安全和患者满意度为主的综合绩效考核。科学、综合地评价护士所承担的临床护理工作，并把考核结果及时反馈，达到及时整改、持续质量改进的目的，提高医院护理整体管理水平。

2.5 绩效考核细则：

科室考评小组根据护理部、人事科制定的各级各类护士的岗位职责、工作标准及考核方法，结合科室的实际情况制定出各层级护士的考核标准及考核登记表，再依据各项指标的重要性进行排序，如：护士岗位职责履行情况、工作质量指标、专科技能、工作数量指标、病人满意度等另加入关键事件评分等项目，给予不同的权重分值对护理人员进行综合评价，总分为100分（不含关键事件加减分）。详见附表1.1

3 结果

通过病房对护士的分层级管理，建立护士绩效考核的评价体系对护士进行绩效考核，应用考核结果测算并实施护士绩效资金的分配，为护士评优、晋升、奖惩等提供了依据，进一步调动了护理人员工作的积极性和主动性，达到持续护理质量改进，实现患者、医院与护士共赢的目标。

4 体会

4.1绩效考核促进了护理质量持续改进 对临床护士分层级管理，定期绩效考核，并将考核结果及时反馈到科室，让科室护士了解目标完成情况，找出工作中存在的不足，提高了护士的业务水平和增强了护士的责任感，促进了护理质量持续改进。

4.2绩效考核能充分发挥护士激励作用 绩效考核指标为护士提供客观、公平、公正、公开的竞争环境，调动了护士工作的积极性和主动性，增强护士执行力，护士的专业价值得以体现，推动护理队伍人才健康、持续的成长。

4.3绩效考核能搭建良好的沟通平台 绩效考核指标体系的建立，均要与护士长、高职称护士、临床经验丰富的专科护士进行沟通，了解指标体系中存在的不足，并逐步完善，使绩效管理逐步规范化和标准化。

参考文献：

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[关键词] 绩效考核；激励机制；人力资源

[中图分类号]R197.322 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）11（b）-076-02

随着知识经济时代的到来，医疗市场竞争日趋激烈，有效发挥医院人力资本，有利于提升医院核心竞争力。诺贝尔经济学奖获得者美国经济学家舒尔茨于1960 年提出：人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本，在经济增长中，人力资本的作用大于物资资本的作用，它对经济起着重要的生产性作用，能使国民收入增加，是国家财富的重要组成部分[1]。现代人力资源管理的理念逐步引入到医院管理中来。一是人力资源第一次超过物力、财力资源而成为医院发展的决定性因素。这与知识经济的时代要求、公众文化素质普遍提高和科学技术的迅猛发展等因素分不开。二是人力资源的开发和管理对医院的经营有着显著的影响，与医院的发展融为一体。医院的服务个性化很强，没有高素质的医务人力资源保障，很难有医院的发展[2]。由此可见，充分利用人力资源是医院在市场竞争中立于不败之地的基础。

1 当前医院在人力资本管理中没有建立良好的绩效管理机制

1.1 医院缺乏科学的绩效评估体系

现在大部分公立医院的绩效考核仍然在沿用行政事业单位工作人员年度考核制度， 医院里不论什么专业、什么层次的人员， 都在使用统一的考核标准， 所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统， 难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式， 考核结果与医务人员的技术水平、医疗服务和经营业绩难以挂钩， 不利于调动广大医务人员的积极性和主动性。

1.2 医院缺乏科学的激励分配机制

近几年来， 尽管国家出台了一系列的人事分配制度改革文件， 医院对打破“铁饭碗”、“大锅饭”，进一步拉开收入差距和按业绩贡献取酬的呼声很高， 有许多医院也采取了一定的措施， 但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平， 还很难谈得上做岗位分析、薪酬市场调查、绩效考核以及激励机制等规范化的人力资源管理工作[2]。因此， 医院现行的分配制度在实质上很难起到激励医务人员的工作积极性、主动性和创造性，难以提高医务人员的工作效率。

2 医院在人力资本管理中应当建立科学有效的绩效激励机制

激励是从心理学的角度启发人的行为动机的心理过程，也就是通过各种客观因素的刺激来引发和增强人的行为内在驱动力，以此来调动员工的工作积极性和创造性，努力去完成和实现组织目标。医院激励机制是否完善可以直接影响医务人员工作的积极性，从而影响医院发展。所以必须建立充分体现知识、劳动和人才价值的激励机制。做到“按劳分配、效益优先、兼顾公平”的原则。建立科学、公正、公开的绩效激励机制，应当从医院的“社会效益”和“经济效益”两个经营目标同时出发， 用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等， 进行以事实为依据的评价， 并使评价以及评价之后的人力资本管理有助于医院经营目标的实现。建立绩效管理是医院进行人力资本管理的一个非常重要的工具。绩效管理的公正与公平， 就是实施绩效管理必须在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上， 真正体现“人力资本价值”的原则。在实际的激励分配中， 根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂性和承担风险的程度以及工作量的大小等不同情况， 将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配机制中， 即向临床一线倾斜， 向创收多的科室倾斜， 向关键岗位倾斜， 向有突出贡献的医务人员倾斜， 从根本上打破过去那种干多干少一个样、干好干坏一个样、责任大小一个样、贡献大小一个样的“平均主义分配方法”， 从而使医院的分配机制对内具有公平性， 对外具有竞争性。

3 医院在人力资本管理中实施绩效管理的几种方法

3.1 对科室主任和医院中层以上领导实行年薪制度

以年度科室或医院主要指标（如：患者收容量、床位使用率、患者平均住院天数、收入增长率、患者服务满意度）作为考核依据，对中层以上领导实施年度绩效工资制度。医院高级管理人员和业务骨干不同于一般的工作人员，他们在医院业务活动中至关重要， 因此被很多理论研究者视为人力资本， 他们与货币资本的所有者具有类似的属性。根据委托理论的观点， 应当通过产权制度的设计形式使这些人力资本参与到产权分配中来， 以完成对人力资本的激励。行政院长、副院长、行政科主任、行政科副主任、临床科主任、护士长的年薪， 50%按月发放， 50%在年终综合目标管理考核达标后按实施细则发放; 其余人员的年薪60 %按月发放，40%在年终综合目标管理考核达标后按实施细则发放[3]。

3.2建立短期绩效考核办法，按月份或年度核算医务人员的奖励额度，实施奖金核算办法

实施奖金核算办法最好进行细核算，目的是强化岗位、强化责任、强化风险，充分调动各级人员责任意识，不断完善医院内部管理机制。将技术成果、成本控制、职业道德、患者满意率进行科学量化，以此衡量单元贡献，形成激励机制。通过细化能够促进医务人员不断提高医疗技术水平，努力降低医疗成本；以人才培养为核心，实现医院可持续发展的目标。我院根据工作实际，还制订了《奖惩细则》、《质量与服务满意度考评细则》、《合理用药评估办法》和《合理检查评估办法》，由机关各部门、药事委员会和器械委员会按分工定期对全院每个医务人员进行考评，根据考评结果和奖惩意见确定每位医务人员的考评分，考评分作为奖金分配的权数计算和发放个人奖金[4]。

3.3 建立长期绩效考核办法，按年度对中层以上领导和主要技术骨干进行绩效挂账式期权激励

以个人业绩、科室建设和医院发展相结合，按年度对中层以上领导和主要技术骨干挂账式的期权。期权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式、延期支付计划、特定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已经被成功地使用，并且已经从根本上改变了员工的薪酬结构。而特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中，使用范围最广和激励效用最强的是期权制度。20多年的医院改革，尽管医院激励制度的设计也不少，如奖金制度，就是着眼于短期激励。短期激励虽然能在一定程度上调动医务人员的工作积极性，但由于医务人员为追求眼前利益而牺牲医院长期发展的短期行为，使医院缺乏长期发展的后劲。在医务人员的收入构成中，长期报酬的比例很低，所以，设计医务人员的分配制度，应当把长期激励与约束作为重点。正因为如此，期权制度将是医院新的激励机制的重要方式。

[参考文献]

[1]张华,张静波,王忠.转型期医院的人力资源管理[J].中国医院,2007,11(1)：78-79.

[2]杨虹飞.知识经济下的医院人力资源管理特点探讨[J].医药产业资讯,2006,3(2):113-114.

[3]宫福清,陈俊峰.医院实行年薪制的实践与理论探讨[J].卫生经济研究,2006,(8):18.

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关键词：积极性；改革；绩效工资；职工

众所周知，医院岗位设置多而杂，上到院长、主任医师等，下到后勤工作者，每个岗位的工资标准均不同，绩效考核标准也有区别，但如何既保证岗位绩效工资设置的合理性，又确保每个岗位间绩效工资的差距在合理范围内，是医院绩效工资改革的重点内容，医院要实行以岗定薪制、岗内薪水提升制和薪随岗变制，健全临床、护理、行政、后勤等岗位的绩效工资分配标准，并建立一套完整的绩效考核体系。

一、绩效工资改革面临的突出问题

（一）确保绩效考核及分配的公平、公正。医院内部制定绩效考核标准时是否能保证劳动成果与收益相匹配是衡量绩效考核的重要标准。在制定绩效考核标准的过程中，很可能会出现的不公正、不客观的现象，领导滥用权力，照顾自己人的现象。

（二）确保绩效工资改革落到实处。政策的巨大变化需要职工在理解的基础上适应并接受，不然势必会影响职工情绪稳定。绩效工资改革的实施需要具体执行者的正确理解和准确执行。

（三）绩效工资改革时保证内部稳定。绩效工资改革会带来人事制度改革，改变现行的利益分配方式，必定会触动部分职工原有的利益，造成既得利益者的抵触心理，从各方面抵制绩效工资改革，可能会给单位稳定发展带来不稳定的因素。

二、实施绩效考核对职工的积极影响

从长远利益来看实行绩效工资改革可以提高职工的工作积极性及效率。医院发展与进步需要由广大工作人员来完成，通过他们的不懈努力与辛勤工作，才能实现医院预定的工作任务和各项诊疗指标，才能建设更具竞争力的现代化医院。能否进一步提高医院职工队伍的工作积极性，不断增强职工队伍的效率与质量将关系到医院的建设与发展，也关系到企业能否真正成为具有发展潜力的新型医院。

三、绩效工资改革的相关策略

（一）合理设置岗位及做好岗位评价与分析。岗位是选人与用人的基础，而岗位评价与分析是实现科学设岗的重要依据。医院要达到合理改革绩效工资的目的，就必须让所有的工作人员参与岗位评价。首先，进一步加强和完善岗位研究，岗位设置过程中做到权责对等，分析研究各岗位的性质、任务、承担本岗位所需的资格条件，编写岗位说明书；其次，根据岗位说明书对岗位考核指标进行量化，以利于后期的绩效考核；最后，应将所有岗位在单位内部公示，使全体职工对各自岗位的职责范围、责任大小、晋升途径都有准确的了解，对薪酬、绩效考核有正确的理解，对自己的职业生涯有合理的预期。

（二）确保科学、量化、公平的考核制度。严格绩效管理是体现职工实绩和贡献的重要途径，是实施绩效工资的基础和前提。一，各单位应按精简高效的原则定岗设岗，明确岗位职责，实行岗位聘任、竞聘上岗。根据不同科室、岗位的工作目标和任务制定岗位责任书，应先明确整体目标责任，然后按各科室岗位责任将目标责任逐级分解，转化为各科室、个人的分目标；二，既要搞好专项考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核为主，在一个年度考核中授权考核人应关注被考核人的工作情况，动态发展，并与其进行沟通，观察、调整被考核人的思维方式、行为方式等，使其顺利实现年度考核目标。

（三）加强对绩效工资改革的监督管理。第一，对负责绩效工资改革的部门人员进行专业指导和培训，确保结合医院的具体发展情况，制定适合本单位的绩效工资改革操作细则；第二，联合相关纪检财务部门检查医院绩效工资改革执行情况，对于违规发放津补贴等违反绩效工资改革政策的行为进行严格处理；第三，建立职工监督机制，接受广大职工的意见和建议，提高绩效工资改革的公开性和透明性。

（四）强化医改力度并完善绩效工资分配体制。其一，建立科学的医务人员工作业绩考核标准。建立科学的医院考核评价标准，优化考核技术，确保考核结果的公正、客观，真正反映出医疗从业人员的劳动价值，为医院薪酬分配提供合理的客观依据。完善医院临床、医技、护理、行政、后勤等岗位的绩效工资分配标准，主要是实行以岗定薪制、岗内薪水提升制和薪随岗变制；其二，建立有效的医务人员工作业绩考核体系。设计出一整套完整的科学的绩效考核体系，是实施绩效管理，推进绩效工资改革的基础和前提。在考核内容上，可以“根据不同科室、岗位的工作目标和任务制定岗位责任书，应先明确整体目标责任，然后按各科室岗位责任将目标责任逐级分解，转化为各科室、个人的分目标”。在考核方式上，要实行有专项动态考核；其三，建立专业、独立、权威的医务人员工作业绩考核机构，要加强医院绩效考核评价机构建设。

四、结语

综上所述，t院绩效工资考核的改革与完善，是医院规范化管理的必然要求，通过改革绩效工资，既提高了职工工作的积极性，又对医院的资金资源进行了合理配置，本着人性化、灵活机动的分配原则，确保绩效工资改革的科学性。

参考文献：

[1]郑长蓉.绩效工资改革对职工工作积极性影响解析[J].劳动保障世界，2016，09：3.

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关键词：基层医疗卫生机构；绩效工资；绩效考核体系；实践与探索

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-02

舟山市普陀区从2010年2月25日起，作为浙江省第一批医改试点县区之一，以实施国家基本药物制度为引擎，大力推进基层医疗卫生体制机制综合改革，全面实施基层医疗卫生机构绩效工资制度，积极探索绩效考核体系建设，不断建立有效的激励约束机制，确保了基层医疗卫生机构的良性运行，充分调动了医务人员的工作积极性，取得了“群众得实惠、卫生得发展、政府得民心”的效果。

一、基本情况

（一）基本区情

舟山市普陀区位于浙江省东北部，舟山群岛东南部，因境内佛教胜地普陀山而得名。下辖3乡4镇5街道，现有户籍人口32万，流动人口约15万。主要产业为临港工业、现代渔业、水产加工、旅游业等。2012年全区地区生产总值273.98亿元，预算内财政总收入32.06亿元， 其中地方财政一般预算收入21.15亿元。

（二）卫生机构及人员情况

全区共有各级各类医疗卫生机构222家，其中区级医院3家，专业公共卫生单位4家，社区卫生服务中心5家，建制乡镇卫生院7家，社区卫生服务站53家，村卫生室71家，民营医院5家，其它医疗机构74家。截至2012年底，全区卫生技术人员1803名，基层医疗卫生机构工作人员631名，其中正式在编职工303名，合同制职工328名。

二、具体做法

（一）明确绩效工资标准

根据区人力社保局、区卫生局、区财政局三家联合制定的绩效工资实施意见，基层医疗卫生机构在编职工绩效工资总量按照上年度12月份基本工资的额度和规范后的津补贴确定，并与公务员绩效工资水平相衔接，其中基础性绩效工资占60%、奖励性绩效工资占40%。区卫生局提取奖励性绩效工资的30%作为区级奖励性绩效工资统筹部分，实行全区统筹调剂。单位奖励性绩效工资统筹部分占奖励性绩效工资的70%，由各社区卫生服务中心考核后发放。

（二）建立绩效考核体系

通过逐级分层方式对基层医疗卫生机构和工作人员实施绩效考核，基本形成了符合我区实际比较完善的绩效考核体系。一是对机构考核。由区卫生局牵头，区财政局等有关部门参与，从区级层面负责对社区卫生服务中心（乡镇卫生院）的绩效考核，一般一年二次；由社区卫生服务中心（乡镇卫生院）负责对辖区内一体化管理的社区卫生服务站（村卫生室）的绩效考核，一般一年四次。二是对人员考核。由区卫生局绩效考核小组负责从区级层面对社区卫生服务中心（乡镇卫生院）领导班子实施绩效考核，一般一年二次；社区卫生服务中心（乡镇卫生院）负责做好单位内部工作人员（包括中层干部）的绩效考核，一般一月一次。

（三）突出关键指标考核

在制定绩效考核细则中，重点突出服务质量、服务数量和满意度等关键指标的考核。机构考核指标主要包括：机构管理指标，占20%；基本医疗指标，占35%；公共卫生服务指标，占35%；满意度指标（居民满意度、员工满意度、社区干部满意度、病人满意度等），占10%。人员考核指标主要包括：共性指标（劳动纪律、岗位职责等），占20%；工作数量指标，占40%；工作质量指标，占30%；满意度指标，占10%。

（四）强化考核结果应用

在绩效考核中严格做到“五个挂钩”，确保绩效考核取得实实在在的效果。一是与机构考核奖分配和单位评先评优挂钩；二是与社区卫生服务中心（乡镇卫生院）领导班子奖励经费分配及领导提拔任免挂钩；三是与职工职称评定聘用和个人评优争先挂钩；四是与人事制度改革如转岗分流、下岗待聘、聘用合同续签和解除、人员调动等挂钩；五是与个人月度及年度奖励性绩效工资分配挂钩。

（五）完善辅助支撑政策

为更好地调动基层医疗卫生机构和医务人员的工作积极性，在实施过程中逐步完善了相关的辅助支撑政策。一是在社区卫生服务中心层面，按照各单位的上一年度医疗收入水平核定其下一年的医疗收入完成基数，超过核定基数部分，40%部分用于弥补卫生耗材和公用经费，30%部分用于事业发展，30%部分作为奖励性绩效工资的补充可以奖励分配。二是在社区卫生服务站（村卫生室）层面，规定医疗收入扣除成本后的90%部分可以纳入到社区卫生服务站（村卫生室）的奖励性绩效工资分配。三是会同区财政局开展专项资金绩效评估工作，加强经费管理使用，绩效评估与基层医疗机构的专项经费拨付挂钩。四是在区级层面我们设置了海岛地区津贴，同时积极支持乡镇（街道）建立基层医务人员补贴政策，鼓励医务人员服务基层扎根海岛。

三、初步成效

1.调动了基层医疗卫生机构和医务人员的工作积极性。实施绩效工资制度和建立绩效考核体系以来，基层医疗卫生机构服务数量明显增加，2012年门诊诊疗人次与实施前增加57%，占全区门诊人次的比例提高了16%，门诊均次费用下降了46.92%。群众对基层医疗卫生机构的满意度达98%以上。

2.确保了基本医疗和公共卫生各项工作的圆满完成。在绩效考核工作中始终把基本医疗和公共卫生这两块内容列入考核的重点，全区基本公共卫生服务项目得到全面较好落实，各项重大公共卫生服务项目均按计划进度实施，群众基本医疗服务得到有效保障，“责任医生进网格，健康服务到家庭”工作取得明显成效。

3.规范了基层医务人员医疗行为，进一步提升了医疗服务质量。医疗服务质量是医疗卫生工作的“生命线”，也是绩效考核工作的“根本点”，更是提高群众满意度的“关键点”。在绩效考核细则制定中明显突出了医疗服务质量和服务规范，实施优绩厚酬，积极引导医务人员科学施治、合理用药。

四、困难与问题

1.奖励性绩效工资所占比例不高，不能有效调动工作积极性。目前基层医疗卫生机构奖励性绩效工资仅占绩效工资总额的40%，扣除区级统筹部分月人均只有一千元左右进入单位内部奖励性绩效工资的再分配，调动医务人员工作积极性的作用比较有限。

2.绩效考核工作量较大，管理考核成本过高。目前基层医疗卫生机构绩效考核软件还没有开发应用，尤其是我区地处海岛，交通不便，实施全面的绩效考核比较费力费钱费时。

五、体会与思考

1.在绩效考核中应正确处理好公益性与积极性之间的关系。开展绩效考核是平衡基层医疗卫生机构公益性和积极性、效益和效率之间关系的有效途径。既要通过基层医疗卫生体制机制改革切实维持基层医疗卫生机构的公益性、可及性和公平性，确保城乡居民享受到基本公共医疗卫生服务，又要通过绩效考核切实调动基层医疗卫生机构和医务人员的积极性、主动性和创造性，努力提高工作效率[1]。

2.应建立合理的收入增长机制，逐步提高奖励性绩效工资比例。基层医务人员应参照公务员收入水平实行同步增长，职工收入增量部分要全部纳入到奖励性绩效工资总量中，以逐步提高奖励性绩效工资所占比例，并主要依据绩效考核结果实施分配，合理拉开职工收入差距，更好地发挥绩效考核作用，进一步提高机构和医务人员的工作积极性。

3.应不断完善绩效考核管理办法，逐步规范和简化考核程序与手段。要根据形势和任务的变化，结合绩效考核中发现的问题，对绩效考核办法和绩效考核细则应不断予以完善，加快建立完善符合工作要求和海岛实际的绩效考核体系，切实提高绩效考核的实用性及可操作性。

4.突出居民健康改善指标内容，更加注重考核结果的应用。居民健康改善指标是卫生工作中的出发点和落脚点，应将这方面指标更多地体现在绩效考核内容中，努力提高城乡居民的健康素质[2]。要引入PDCA工作机制，将绩效考核结果纳入持续改进体系的重要环节，促进基层医疗卫生机构持续规范运行。同时要更加密切绩效考核结果与医务人员和领导班子的晋升晋职、评先评优、工作调动等挂钩，使其发挥更大的作用和效能。

参考文献：

[1]宁博，李士雪，马立新，等.基本药物制度对基层医疗机构绩效工资改革的影响[J].医学与哲学，2012，2（33）：49-50.

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部门考核细则一一、作息时间

1、公司实行每周单休

工作时间为上午八点整到晚六点，日工作时间8小时。在办公期间不得随意喧哗，不得在室内吸烟以免影响他人工作，保持办公室安静和卫生。

2、在公司办公室以外的工作场所：工作人员必须在约定的时间的前问分钟内到达制定地点。

二、违纪界定员工违纪分为：迟到、早退、旷工、脱岗和睡岗等五中，管理程序如下：

1、迟到：指未按规定达到工作岗位(或工作地点)迟到10分钟以内的，每次扣10元;迟到10分钟以上的，每次扣30元;迟到30分钟以上的扣50元;迟到一小时的扣全天工资，每月超过2次迟到的，再迟到每次50元/次，超过3次以上的，本月迟到都以50元一次计算。

2、早退：指提前离开工作岗位下班，早退3分钟以内，每次扣罚10元：30分钟以上按旷工半天处理。

3、旷工：指未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的，旷工半天扣一天工资;旷工一天扣罚2天工资;一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，自动按半薪处理;全年累计旷工7天的作开除处理，造成重大损失的，由责任人自行承担。

4、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的，脱肛一次罚款20元。

5、睡岗：指员工在上班期间打瞌睡的，睡岗一次罚款20元，造成重大损失的，由责任人自行承担。

三、请假制度

1、假分别为：病假、事假、婚假、丧假等。凡发生以上假者取消当月全勤奖。

2、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别，病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理;超过2天按事假扣薪。

3、事假指员工因事必须亲自办理而请的假别，但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理，事假按实际天数扣罚日薪。

4、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别。

5、丧假：给假3天需要有效证明。

四、批准权限

1、所以假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按照规定执行一律视为旷工。

五、外出

1、员工上班直接在外公干的，提前请示，待返回公司时必须进行登记，并交相关负责人签字确认;上班后外出公干的。外出前先由相关负责人同意签字后方可外出，如没有得到相关负责人确认而外出的，视为旷工。

2、员工未请假却不到岗或虽已事先知会公司但事后不按照规定补办请假手续的视为旷工。

六、出差

1、员工出差，应事先填写《出差申请表》，由部门经理知会办公室以便联络。《出差申请表》进行备案。

七、班制度自公司之日起执行。

八、本制度解释权归本公司所有。

20xx年4月1日

部门考核细则二一、绩效考核的功能

1. 绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据，通过考评结果，决定奖惩、升降、淘汰，达到调整控制的目的。

2. 绩效考评是进行薪酬管理的重要依据，可用绩效考评结果调整薪酬，激励员工达到提高工作绩效的目的。

3. 绩效考评可以确定培训需求，考评中不足之处正需要培训工作补充，经过培训提高后再通过绩效考评检验培训计划与措施的实际效果。

4. 绩效考评可以发现人才，整合现有人员，为员工提供上升空间。

5. 绩效考评可以促进沟通，通过考评结果反馈，可以促进上下级之间的沟通，可以提高工作绩效。

二、绩效考核的步骤

1. 定义绩效：让员工明白自己的目标，这是绩效考核的基础。

2. 考评绩效：定义业绩之后，应判定考评方案，包括考核内容、考评方法、考评程序、 考评结果的统计处理。

3. 反馈绩效：向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，使为了让员工了解自己的工作情况。客观合理的考评结果可以真实的说明员工达到组织所期望的标准程度，可成为有针对性的培训要求。

三、考核制度

1)目的：

为了提高劳动生产率，增强企业的活力，调动员工工作积极性，特制定考核制度。

2)适应范围：

公司全体人员

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是说：不仅上级进行考核，同级和下级也要对其进行考核。

员工的考核，主要采取上级主管考核及员工互评的综合评定方法。每季度一次，每季度的1-5日为集中考核日，对上一季度进行考评，并以此为基础，给出年度综合评判。

员工要进行个人自我评价，总结季度述职报告。人力资源部将综合后做出评价。

(4)考核结果公布：

季度绩效考核结束后，由直接上级安排对下属的绩效考核面谈，面谈时间应在绩效考核后一周内由上级主管安排，并将面谈结果报人力资源部备案。

考核表格：(后附表)

五、奖惩制度

1)目的：鼓励员工奋发向上，做出更大成绩，防止和纠正员工的违规失职行为，保证顺利达成工作目标。

2)适用范围：公司全体员工。

3)奖励制度：

公司对在各自的岗位上努力工作，表现突出者，设定了下列奖励： 奖励办法：

1)提前转正。(适合于试用期员工)

2)职务晋升或晋级。

3)奖金或奖品。

4)获奖证书及通报表扬。

惩罚制度：

1)职务降级或开除

2)现金处罚

3)不予转正(适合于试用期员工)

***公司

部门考核细则三第一章 总则

第一条 考核目的及考核依据

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高员工工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

3、根据《公司各部门倒计时工作计划》相关内容，特制定本办法。

第二条 考核的原则

1、以提高员工绩效为导向原则。

2、关键业绩指标考核，考核岗位主要的工作(KPI关键业绩指标)，其它按照公司相关《管理制度》、《职位说明书》及工作计划进行日常奖惩。

3、遵循激发员工个人潜能，促进公司各岗位能力的持续提高的原则。

4、遵循公正、公平、公开的原则，实施一岗一表的原则。

第三条 适用范围

本制度适用于房地产公司所有员工(不含营销策划部中层干部以下员工)。

第二章 考核体制

第四条 公司员工考核

员工绩效考核是根据《职位说明书》及工作计划等相关内容进行考核，员工考核每月一次。

根据员工的工作性质分成四类，分别采取以下考核方式，如下表所示。

第五条 考核形式及考核内容

一、基础绩效工资考核形式及兑现时间

基础绩效工资是员工每月按照工作完成情况对其实施的考核工资，实行当月考核当月兑现政策。

二、业绩绩效工资考核形式及兑现时间

1、公司副董事长、总经理工资的30%作为公司绩效考核工资，实施年度考核及业绩绩效工

资年度发放制度，根据与其签订的《20xx年度经济目标责任书》及工作计划等相关内容，进行完成业绩指标比例考核。

绩效工资=完成利润指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现30%绩效工资)。

2、公司财务总监、营销副总经理、总经理助理工资的25%作为公司绩效考核工资，实施每

月进行绩效评分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现25%绩效工

资)。

3、工程技术部长、成本管理部部长的20%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评分

管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现20%绩效工资)。

4、人事行政事务部长、开发部长工资的10%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评

分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现10%绩效工资)。

5、公司土建造价师、电气造价师、水暖造价师、土建工程师、水暖工程师、电气工程师工资的20%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

6、其他管理服务人员工资的10%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工

资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

三、绩效考核内容

公司实施百分制考核，包括业绩考核、能力考核及态度考核。

员工业绩考核占工资的70%，主要内容为被考核人当月工作计划完成情况及管理工作完成情况两个方面。

员工能力考核占20%，主要内容为公司中层以上员工分为：管理能力、个人能力、团队协作

三个方面;公司高级技术人员及管理类员工分为：工作能力、个人能力、团队协作三个方面。

员工态度考核占10%，主要内容包括员工执行公司规章制度情况及考勤情况两个方面。

1、高层管理者考核内容

对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考核采取述职报告形式。

经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标等完成情况。其考核内容见《20xx年度经济目标责任书》。

2、中层以上管理者考核内容

部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告(形式同高层管理人员述职报告)配合以KPI为核心的绩效考核。其内容详见员工《绩效考核表》。

3、管理人员绩效考核内容

对管理人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。其

内容详见员工《绩效考核表》。

四、业绩绩效考核权限及评分原则

公司总监级、副总级及中层管理干部以上人员绩效考核，每月由总经理对其主要业绩指标考

核及能力考核评估得分的60%，加副董事长对其主要业绩指标考核及能力复评得分的40%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

公司高级技术管理人员及管理人员绩效考核，每月由部门负责人对其主要业绩指标考核及能

力考核评估得分的70%，加总经理对其主要业绩指标考核及能力考核复评得分的30%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

五、评分原则及奖励办法

1、评分原则

要求公司各部门严格按照公司《考核管理办法》条款进行实施，秉承公平、公正、公开、透明的原则，要求考核部门负责人实事求是，坚持原则，数据真实，不要夹杂个人感情及情感。

2、奖励办法

1、被考核人应按照得分乘以绩效工资为当月实际发放金额，绩效得分90分为合格，全额发放绩效工资;低于90分按照绩效工资乘以得分比例，由公司人事行政事务部计算绩效考核工资。

2、考核得分低于75分，高于50分公司将给予警告，员工连续3个月考核得分低于75分，公司将给予辞退处理。

3、员工考核分数一次低于50分，公司将给予辞退处理。

4、绩效考核得分高于90分，按照高于分数的比例乘以绩效工资，公司所有员工实施当月发放奖金政策。

5、公司员工在日常工作中做出突出的成绩并取得了明显的经济效益，为公司做出了重大贡献，视情况由考核小组合议后对被考核人在当月绩效评分中按照利益大小进行加分。

6、在工作中有创新、有成效，工作效率及结果极高，在本部门能够带领团队或本人能够超额完成工作任务，业绩突出者。

7、上述人员公司人力资源部配合其主管作为重点考查对象，并对其职业做出详尽的发展规划，并根据企业实际情况安排其晋升岗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按时完成，被考核人可详尽描述工作未完成情况说明，考核人可根据实际情况进行权衡打分。

六、公司销售人员考核不适用于本考核办法。

第六条 考核职责

1、公司考核管理小组职责

由公司副董事长、总经理、总经理助理(兼资金部长)、财务总监、营销副总经理、人事行政事务部长组成。其职责包括以下内容。

(1)负责制定高管人员的考核细则。

(2)负责中层管理人员业绩评价。

(3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。

(4)员工考核申诉的最终裁决。

2、公司人事行政事务部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。

(1)制定员工考核管理实施细则。

(2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。

(3)对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。

(4)协调、处理考核申诉的具体工作。

篇8

1.1成立绩效管理领导小组

绩效管理领导小组应由院长牵头成立，主抓协调和管理事务。绩效管理的具体工作由副院长执行，比如组织各科室的相关负责人制定绩效管理的方案和目标，并以书面的形式上报给院长，院长签字同意后就可进入执行环节。各科室的负责人负责收集绩效考核的资料，在科室进行初步的整理和核算后交由绩效管理领导小组进行复核，领导小组确认后再下发给各科室，并由各科室负责审核结果的公布。

1.2建立完善的绩效考核方法

卫生院效率低的直接原因是医务人员的工作积极性较差。原有的工资分配方法繁杂、不透明，没有充分发挥工资的杠杆作用。对于工作量的考核，应根据医务人员的工作类别进行分配，重要程度越高、可替代性越低的工作其工资应越高。由于不同工作的难易程度、所需时间、技术高低、劳动强度存有差异，具有不宜量化的特点，对比应对合理分配权重，权重越高完成一件工作后分值就越高。比如，劳动强度可分为4个等级，分别是低、较低、较高、非常高，那么各等级的权重分值可设为1、2、4、6；技术高低可分为3个等级，分别是低、中、高，那么各等级的权重分值可设为1、3、7；那么一个医务人员完成一个技术要求高、劳动强度较低的工作项目后其获得分值就是9。权重分值的设立应根据卫生院的实际情况，如果对专业技术需求较大，可加大技术的权重分值，促进医务人员积极学习，提升卫生院的技术水平；如果基础工作人员紧缺，可提升劳动强度的分值比重，充分调动基础工作人员的积极性，缓解人员的紧缺。对于工作质量的考核，应实行科室负责人评价—患者评价—工作特性的考核机制。首先，科室负责人对医务人员工作质量进行打分，满分100，分数越高医务人员的最终分值得分就越高，比如科室负责人的评分是85，那么医务人员的最终分值=总分值×85%。患者评价主要是通过问卷调查、回访的方法进行，患者评价只影响医务人员单次工作的分值，患者评价分为不满意、一般、满意，非常满意，可把评分分别设为20、40、80、100，那么医务人员单次工作的最终分值=工作比重总分值×（20、40、80、100）%。

1.3考核结果的运用

医务人员的工资由基础工资、绩效工资、奖金组成，而绩效工资由体现经济发展水平、物价水平、岗位职责、社会公益的绩效工资组成。对于考核结果在工资上应用，可根据最终的分值，把医务人员的绩效考核结果分成A、B、C、D4个等级。A级医务人员的工资=基础工资+绩效工资+奖金100%；B级医务人员的工资=基础工+资绩效工资+奖金50%；C级医务人员的工资=基础工资+体现经济发展水平和物价水平的绩效工资+体现岗位职责和社会公益的绩效工资50%。D医务人员的工资=基础工资+绩效工资50%。然后把扣除的奖金以及绩效工作奖励先进的集体或个人。此外，考核结果也应在医务人员的人事任免调动、晋升晋级、评先评优以及职业成长上。

2实行绩效管理注意事项

2.1建立由领导小组对科室、科室对医务人员的两级绩效考核体系

由院长、副院长、各科室负责人组成的绩效管理领导小组对科室进行一级管理，指导科室具体的考核工作，使科室考核严格遵循既定的绩效管理方案，避免绩效考核随意性。由科室负责人、患者对医务人员进行二级考核，这是实施绩效管理的目的。一级管理和二级考核两者相辅相成，一级管理是导向，向二级考核提供技术支撑；二级考核是落脚点，向一级管理提供数据支撑。

2.2绩效考核要素的选择

一是权重的分配要秉承公正、公平、公开的原则，既要充分考虑卫生院的公益性和公共性，避免引发趋利性，又要引导资源的优化配置，实现卫生院服务质量、工作效率的提高。二是考核内容的定期调整，根据年度、季度卫生工作的重点，适当调整医疗服务、满意度调查、公共卫生服务、综合管理的基础权重分值。三是考核周期，卫生院的考核周期分为月度考核、季度考核、年中考核以及年末考核。考核周期的选择应突出卫生院考核的重点。四是《岗位权重分值对比细则》的制定，在实施细则的过程中若发现与实际需要不匹配的情况应及时进行调整，确保细则的实用性和有效性。五是不断规范考核程序，考核资料的收集、评价结果的复核、公示方式以及时间的选择、医院人员的申诉等考核程序一定要合乎规范，确保考核程序具备一定的纠错能力。

2.3注重考核结果的应用

绩效考核结果的应用是绩效管理的末梢环节，也是实施绩效管理的意义所在。无论多么合理科学的绩效考核，如果不能把最终的考核结果应用在薪资的分配、人事管理上，那么依旧无法改变“吃大锅饭”的现象，也就不能真正实现服务质量、工作效率的提升。所以，考核结果的应用非常关键，根据考核结果来进行薪资的分配、人事的调动及任免上，能有效激发医务人员工作的积极性，确保良好激励机制的建立。

2.4强调持续沟通和适时调整

绩效管理是一个动态的反馈机制，反馈机制的一端是被考核人员，另一端是考核人员，他们之间通过不断沟通和调整形成一种相互制约、相互平衡的状态，确保绩效管理不断向前发展。如果没有沟通和调整，被考核成员处在绝对被动、绝对弱势的定位上，那么绩效管理将逐步丧失意义，对卫生院的组织结构造成更深层次的破坏。所以在实施绩效管理的过程中，要强调持续沟通和适时调整。在沟通中要认识到考核人员与被考核人员处于平等地位，给予普通医务人员足够的话语权，建立友好的对话、沟通渠道，及时听取被考核人员的意见和建议，减少实施绩效管理的阻力。把握好沟通的重点和内容，考核人员应引导被考核人员把沟通的内容放在机构考核方案、考核结果公布方式、绩效管理办法以及指标体系，注重沟通的重点，避免泛泛而谈。沟通形式有绩效分析辅导、集体性沟通、专题讨论会议、留言信箱、一对一沟通，应结合使用以上沟通方式，确保沟通方式的多样性，充分听取被考核人员的意见和建议。同时对绩效管理的对象和方法进行调整，根据难度或季度工程的重心来调整绩效管理的对象，确保绩效管理的有效覆盖。随着绩效管理的深入，应及时调整绩效管理的方法，删除效率低，引进更加专业、科学的绩效管理方法。此外，对于上级交办的比较重要任务应适当调整其权重分值，确保任务的贯彻和落实。

3实施效果

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 （一）2018年继续开展优质护理服务，各科室以不同形式，不同方法继续开展送温暖活动，各科室在端午节，中秋节、重阳节分别举行了送温暖主题活动，特别是中秋节，开展了“浓情中秋、心系患者”主题活动，各项活动得到了患者及社会的高度认可和评价。

 （二）透析室于9月16月开展了第三届户外肾友联谊会，此次肾友会各位肾友欣赏了大自然的风光，利用游戏环节进行疾病知识的宣教，增加了透析患者的依从性。

二、护理培训：

 （一）11月护理部主任参加农垦总院举办的“护理学术交流会”，学到了新的护理管理理念和管理方法，并落实在护理管理工作中。

 （二）专科护理培训：1、胃镜室护士王婉秋7-9月到建三江医院胃镜室学习，配合医生使医院胃镜检查顺利开展。2、11月透析室护士崔丽丽到哈医大参加省里举办的血液净化控制培训，提高了专科护士的能力。

 （三）护理技能培训：2018年全院护士实行了护理分层培训，N0-N1 一年护士每月一项共进行护理技能培训、考核12项，N1 两年-N4护士全年护理技能培训、考核8项；并规范了11项护理操作流程同时进行了规范化的视频制作，使培训更加直观，标准更加规范统一，护理技能质量更加提高。

 （四）护理理论考核：护理部下半年推荐E答平台理论考试，采用手机答题的方式，解决阅卷难，出卷难、判卷难的问题，杜绝护士在考试中作弊行为。在考试结束后，准确、快速打印出护士理论考试成绩。

（五）新入职试用护士岗前培训，按计划、标准规范培训，适用临床护理工作，体现了八五二医院规范严格的护理工作。

（六）加大了胸痛中心工作的培训力度：心内科及门诊全年急诊急救培训45次，提高核心科室护理人员的应急能力。

三、护理技能比武：

   9月份，按照护理计划组织了《经鼻口腔吸痰技术》护理技能比武，先由科室进行比武，人人都要参加，最后选出决赛人员参加院里比武。

四、护理大会

4月份召开了全院护理大会，总结2017年护理工作及2018年工作计划，并对2017年满意护士、护士创新能手、创新先进科室给与表彰，使全体护士明确护理工作目标，形成了护理人员争优、创新的良好工作氛围，促使我院护理工作更上一个台阶。

五、护理创新:

  2018年继续开展护理创新活动，共创新项目65项，并将每一项护理创新运用到临床护理中，提高服务质量的同时更能提高服务效率。

六、护理分层管理

（一）今年护理管理实施了护理分层管理，按护理分层培训与绩效考核挂钩。充分发挥不同层次护士的作用，构建护士能级对应等级制度和相应的竞争、评价、激励机制。

七、5S管理

加强护理安全，做好5S管理工作，对各科室护士站、治疗室、抢救室、值班室、及小库房持续进行5S管理检查、使各科室5S管理常态化，规范了行为，提高了工作效率。

八、护理考核：

 （一）2018年4月护理部重新制定各科室护理工作考核细则,护理各项检查全面认真，全年护理绩效考核扣分1325.5分，查出的问题反馈到科室，并复查整改效果，确保护理质量的提高。

 （二）2018年护理部对有责任严重的护理不良事件、护理投诉给予处罚，全年有责任严重的护理不良事件4例处罚①扣现金1600元②停护理工作7天、无工资③扣绩效考核55分；护理投诉2例，处罚①扣现金1100元②分别扣科室当月护理零投诉5分。

九、加强护理管理：

（一）加强对护士长的管理和考核，制定了《护士长的考核细则》加大对护士长的考核力度，尤其是年轻护士长的管理和考核，提升护士长管理能力、增加了责任意识、安全意识。

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【摘要】 根据儿科门诊输液间工作性质及需求，把儿科门诊临床岗位分为：输液责任岗、巡回责任岗、药疗岗、雾化责任岗、夜班岗等，制定各岗位职责、工作流程及考核细则，完善绩效考核方案等，进行岗位管理。实施岗位管理，提高了病人满意率，提升了护理质量。

关键词 儿科；门诊；输液间；护士；岗位管理

护士岗位管理是优质护理服务工作持续发展的重要保证，是目前护理工作发展的现实需要。2013年，陕西省人民医院制定并下发《护士岗位管理试行方案》。儿童病院依据文件要求，结合儿科门诊输液间工作性质及需求，进行护士岗位设置，开展岗位管理研究，取得了较好成效。

1 主要做法

儿童病院门诊是集门急诊、输液、雾化、健康教育等于一体的综合性门诊，设独立的挂号收费窗口、药房、化验室等。全年日门诊量300人次~ 800人次，日输液量1 50人次~ 450人次，雾化80人次~ 250人次。有护士共12人~15人，包括1名护士长，N4级护士1人，N3级护士1人，N2级护士5人，N1级护士5人~8人。配备可同时为4名患儿输液的穿刺台；1号输液大厅设巡回台，共45个输液座椅；2号输液间共35个输液座椅；雾化中心可同时容纳23人。

1.1 岗位设置

根据“按需设岗，因岗设人”宗旨，门诊患者输液雾化程序为：就诊一皮试一取药一交药一输液、雾化一离开，护士工作流程为：皮试一收药一加药一穿刺一更换续药一拔针。结合输液间工作性质和要求，经多次讨论、核实、演示，并考虑到小儿输液的特殊性，把门诊输液间的临床护理岗位设置为护理管理岗、急救责任岗、输液责任岗、巡回责任岗、雾化责任岗（主班岗）、药疗责任岗、夜班岗。在病人量增加（大于300人次）的情况下，增加各岗位护士人数。

1.2修订并完善岗位管理内容

按照医院指导方案，结合科室特点，根据设定的护士岗位制定各岗位细则，包括岗位任职资格、岗位职责、岗位培训计划、实施方法、晋级条件等。组织所有护士学习岗位管理内容，签订岗位责任书，增强护士责任感。根据输液穿刺成功率及急救能力考核结果，结合工作年限，急救责任岗由N2级及以上护士承担，输液责任岗由N2级及N1级高级护士承担，巡回责任岗由N1级低年资护士承担。

1.3加强岗位培训

PDCA循环和目标管理相结合，小组培训和1对1带教相结合，根据培训计划，由高年资护士对新人科护士进行集中突击培训、小组讨论、实践分析总结等培训，充分调动护士积极性，同时加强主动培训和被动培训。

1.4实行动态排班

根据门诊病人输液特点，灵活安排各岗位上班时间，确保病人集中阶段的护士人力，尤其保证9:00~ 13：00、17：00~21:00高峰阶段的护士人力。日输液大于200人次设定8人岗，急救责任1班(8:00~12：00、13：00~17：00)，主要负责输液、急救；输液责任2班(9:00~13：00、16:00~20:00)主要负责输液；责任3班( 10:00~14:00、17：00~21:00)主要负责上午和晚上的输液；巡回1班(8：00~1 2：00、13:00~17:00)主要负责皮试、更换液体、拔针、巡视等；巡回2班(10：00~14：00、17：00~21:00)责任同巡1；夜班（17：00~次日8:00）及主班(8:00~12：00、13：00~17：00)主要负责雾化室及加药；药疗班(9:00~13:00、14：00～18:00)主要负责收药、加药。根据病人量随时进行人员及时间调整，同时做好高峰时段及突发事件应急工作。

1.5完善绩效考核制度并严格执行

根据工作风险、技术含量、工作量，细化岗位及个人劳动量考核细则，建立并完善与岗位相适应的绩效考核制度，充分体现多劳多得、优劳优酬原则。个人综合绩效考核采取岗位系数60%、岗位工作量量化考核30%和工作时间10%相结合的原则。不同岗位、不同能级设置不同岗位系数。实行零缺陷管理，对于患者提名表扬的护士给予奖励，对于提名批评的护士、出现不良事件、投诉服务态度等进行相应扣罚，把患者满意度作为金标准，低于90%扣除优护专项基金。

2成效

采用护理部设计的患者对护士岗位管理评价调查表，分别从护士工作责任心、技术操作、服务态度、处理问题、综合业务水平、康复指导、病区管理等7方面进行评价。于2014年6月进行随机调查，每天发放调查表20份，连续发放5天。共发放调查表100份，回收有效调查表100份，有效回收率为100 %。同时，根据医院制定的输液间护理质量质控组检查表，每周检查1次，连续检查4周，对检查结果进行统计描述。

结果表明，有3位家长因多次穿刺对护士技术操作不满意，但对其余6项满意；对护士服务态度和处理问题非常满意，满意率为97%。质控组护理质量检查结果均在90分以上（满分100分），突出表现为：对门诊输液病人主动问好，热情接待，耐心解释，查对意识强，学习培训意识强，较好地掌握了核心制度；巡回岗护士能时刻关注区域环境及设施卫生与安全情况，能及时解决问题，主动做好疾病健康指导、饮食指导等。共发生2例护理不良事件，已解决；未发生1例护理重大差错事故；多名护士多次受到患儿家属的提名表扬。

3结论

岗位管理是根据实际工作任务设定岗位，充分体现了“以病人为中心”，同时明确了各岗位护士的职责。输液间以输液为主，尤其是小儿输液，难度高，风险大。设置输液责任岗，增强了护士的职业成就感，输液质量明显提高；设置巡回责任岗，及时更换液体，及时拔针，及时发现病人问题并解决，并能及时发现不安全因素，保证了病人输液安全，提高了病人满意度。

动态排班尤为重要，直接关系到护士的工作状态、输液量的完成情况以及护理安全等。为保证护士休息，输液间护士工作模式为：上班4小时一休息一上班4小时，既保证了休息又保证了高峰时段的人力配备，减轻了护士压力，提高了护士积极性，保证了护理质量，提高了病人满意度。

岗位管理根据任职资格聘用上岗人员，根据岗位职责和工作标准进行绩效考核，根据岗位测评和考核结果发放薪酬，实现了以“岗位设人”的管理模式，突破了传统的以“人定岗位”的管理模式，引入了竞争机制，调动了护士积极性，加强了岗位间的互相协作意识，促使护士在工作中主动学习，提高了自身工作能力，保证了临床护理质量。

参考文献

[1]吴欣娟，曹晶，徐园，等，护士岗位管理的探索与实践[J]．护理管理杂志，2013,13(3):159 -160,163.

[2] 张玉莲，高建民，周忠良，等，护士岗位管理的探索[J]．中国卫生质量管理，2014，21(4)：76 - 78．

[3] 毛 羽，司马小芹，刘亚平，浅谈医院的岗位管理[J]．中华医院管理杂志，2002，18(6)：340 - 342．

通信作者：

牛倩：陕西省人民医院儿童病院护士长，副主任护师

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