年终奖考核方案细则范文

导语：如何才能写好一篇年终奖考核方案细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

人力资源管理是公司管理的核心，而绩效管理在人力资源管理中的重要性日益突出。作为绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是一种过程管理，从制订计划到执行、修正，是一个PDCA循环过程，所以制定一套严谨的、适合本企业的绩效考核制度，对企业的长足发展至关重要。但很多企业往往去效仿那些做的成功的企业，生搬硬套别人的成功经验，而并非从企业自身实际出发，最后都已失败告终。笔者所在的S公司经历了前些年的快速发展，现处于稳定发展期。公司多年来一直实行年度绩效考核，后来逐渐发现一些弊端，并意识到进行绩效考核制度改革的必要性。对于长期实行年度绩效考核的企业，本文的探讨具有一定的借鉴作用。

一、年度绩效考核制度的现状及问题

年度绩效考核的周期以年度为单位，考核周期较长，在执行过程中逐渐暴露出一些问题和不足，主要包括以下四个方面：

1.考核结果运用滞后

实行绩效考核的主要目的之一是希望通过绩效考核结果制定绩效改进计划，根据员工在绩效改进过程中的实际表现情况及时进行干预。由于年度考核周期过长，并不利于考核者对团队成员的工作表现优劣进行鉴定，不利于员工进行阶段性的回顾和总结，缺乏动态、持续的绩效沟通，导致考核结果运用滞后。

2.“近因效应”影响

“近因效应”是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。年度绩效考核，顾名思义，考核每年进行一次，且基本安排在年底，受“近因效应”影响，往往容易导致考核者“以偏概全”、“以点遮面”，常以员工在考核前一段时间的工作表现作为年度考核的依据。而一些员工也会“巧用”这种效应，即使平常表现差强人意，但在年底前一段时间变得十分积极，主动要活、加班加点，这部分人在最终的考核中往往也能得到较高的评级。

3.员工缺乏主动性

在现行的年度绩效考核过程中，无法完全使用量化指标对员工的表现进行考核。受考核者主观因素的影响，考核结果往往会与员工的自我评价存在或多或少的偏差。并且如果考核者无法用全面、客观的事实和充分有效的数据来说服员工接受考核结果，长此以往就容易打击员工参与绩效考核的积极性和主动性，容易让员工认为绩效考核只是走个过场，并抱以应付的心态来对待年度考核工作。

4.考核结果与薪酬分配结合不紧密

在年度绩效考核制度中，考核结果仅与年终奖挂钩，而与员工月工资收入无关。员工在日常工作中的表现不分优劣，这样很可能打击部分员工的积极性和主动性。考核结果一旦与员工利益的挂钩不够深入，带来的压力效应不强，就难以使员工真正重视起来，进而使年度考核流于形式。

二、月度绩效考核方案设计

1.考核流程

1.1制定绩效目标

首先明确公司各岗位工作内容，根据岗位说明书制定符合各岗位、可有效量化的考核指标。针对职能部门，可偏向于事务性工作的完成效果及计划实施情况来设置，而生产操作部门则可将作业量、操作效率、服务质量等列为考核指标。

1.2目标任务调整

在月度绩效考核推进过程中，可根据工作需要和各岗位实际情况，经考核双方同意并确认后，在月度绩效考核表中相应增加目标任务。因各种原因造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人必需在当月底前提交计划删改申请并经分管领导审批，否则此项以未完成计。

1.3绩效沟通

绩效沟通可根据重点关注的原则，对考核评级最高和最低两类人员进行面谈，前者在于肯定成绩，后者在于指出不足并提出改进意见，以帮助员工制定改进措施。沟通方式建议以面谈为主，应避免形式主义。

2.考核结果评定

考核等级可分为（A、B、C、D、E）五级，统一采用有弹性的强制分布法进行区分，原则上分布比例如下：

3.考核结果运用

考核结果运用是绩效考核中的最后一个环节，也是最关键的一个环节。考核结果能否合理转化和利用是提高制度化管理水平的关键。

3.1考核结果在月薪方面的运用

员工的月度薪酬可分解为基本工资和绩效工资。绩效工资根据考核结果的五个评级进行调整，以绩效工资来奖励优秀员工、鞭策不合格员工。

个人绩效工资挂钩系数为：

3.2考核结果在年终奖分配方面的运用

以全年月度考核评分的平均值作为年度考评分数，并将该分数与年终奖分配挂钩。年度绩效考核结果的运用，重点在于强调员工不同表现的差异性，区别于月度考核结果的运用，在年度考核中，两名员工如果评级相同，但分数不同，那么年终奖也不一样，举例说明如下：假设A员工的年度绩效总分为sum（1月-12月）=896分，平均分数就是将绩效总分数进行算术平均，计算结果为74.7分；B员工的年度绩效总分为sum（1月-12月）=918分，平均分数为76.5分。

在月度绩效考核中，这两名员工的考核等级都是C级，月度绩效工资系数相同。但是在年度绩效考核中，B员工的年度绩效应该较A员工相差为76.5/74.7=1.02倍年度绩效浮动系数。

在年终奖运用中，考核者可以同时考虑员工全年绩效表现趋势。假设绩效起点低，但每月均保持绩效提升的状态，那么可以适当调高该员工的年终绩效浮动系数。因为有每个月的考评分数作为依据，因此该结果相对客观、有理有据，同时，对员工持续的进步给予奖励，能较好地引导员工行为，激励员工不断提升绩效。

3.3考核结果在薪酬调整方面的运用

在年度薪酬调整上，以员工个人上一年度工资总额（月工资+年终奖）计算平均工资，然后以该平均工资作为参考进行调薪。因为上一年度工资总额相对客观的反映出了员工的绩效水平，因此，上一年度绩效较优的员工，相应的工资增长幅度应该适当提高，绩效差的员工，其相应的工资增长幅度应较小。

三、月度绩效考核面临的问题及对策

1.员工消极应对

由于月度考核周期短，频繁的考核可能会导致部分员工产生负面消极情绪。这就需要通过各种形式的宣讲和沟通来逐步改变员工的认知偏差，使员工了解绩效考核的目的，接受并正确看待绩效考核。

2.增加绩效管理人员工作量

考核周期从一年一次变为每月一次，必然增加了绩效管理人员的工作量，这是必须面对与解决的问题。首先，公司可成立绩效管理小组，小组成员由各部门代表组成，这是推动绩效考核的主力军，同时在各部门设立联络人，与绩效管理小组接口，落实责任、明确分工。此外，公司各部门可结合实际情况，围绕整体考核方案制定出有利于本部门实行的考核细则。

3.考核结果透明化

任何制度都不可能十全十美，都存在有待完善的地方，尤其是在推行初期会遇到较多阻碍，例如考核人采取打平均分、轮流坐庄等不负责任的方法，以及被考核者的不满和抵触等。为解决这些问题，我们可以让被考核者更多地参与到制定考核细则的过程中，同时在考核的过程中，广泛听取员工意见，增加考核工作的透明度。

四、结语

篇2

纳税筹划的目的主要有：

——减轻税收负担，实现税后利润最大化；

——获取资金时间价值；

——降低办税成本，提高办税效率；

——维护纳税人合法权益。

偷税、避税与纳税筹划：

纳税筹划不是偷税，也不完全等同于避税。

偷税：其显著特征为行为的违法性。

避税：避税行为分为两类：一类是“灰色避税”，它是通过改变经济活动的本来面目以达到少缴税款的目的，常见手法如通过操纵关联交易价格将销售增值和营业利润转移到低税率的关联企业；另一类是“中性避税”，它主要是利用现行税制中的漏洞和缺陷，将应税行为改为非税行为，将高税负活动变为低税负活动。

纳税筹划的类别和特征：

类别：

——按涉税行为所处的业务领域，可分为生产经营活动中的纳税筹划、投资活动中的纳税筹划、融资活动中的纳税筹划。

——按筹划活动涉及的范围，可分为战略性纳税筹划和战术性纳税筹划。

战略性纳税筹划又包括对长期计税政策和会计政策的选择、重大税制变动前的筹划和企业重组中的纳税筹划。

——按税种分，分为流转税、所得税、财产税、行为税的纳税筹划。

特征：

事先策划性、非违法性、权利性、规范性等

纳税筹划的基础：

客观基础：

——现行税收法规制度赋予纳税人适度的选择权；

——纳税人生产经营活动的可选择性；

主观基础：

在全面、深入、准确掌握税收、会计、法律、经营管理等专业知识的基础上，结合筹划对象的具体特点，融会贯通，灵活运用。

例1 ：甲公司是一家大型环保设备生产企业，乙公司欠甲公司货款300万元两年多时间了，现乙公司资不抵债，甲公司为了收回欠款，同意乙公司用一批旧设备（环保设备生产线）偿还该项债务。设备原价350万元，账面价值270万元，经评估该固定资产市价（含税）290万元。甲公司打算先进行债务重组，取得乙公司的抵债资产，然后再将这笔抵债资产作价290万元与丙公司合资组建丁公司。如此，有关各方的税负为：

乙公司：

增值税为零（依据为国税发[1995]288号）

企业所得税=（300-270）*33%=99000（元）（依据为国家税务总局第6号令）

甲公司：

增值税=290/（1+17%）*17%=421367.52（元）

企业所得税为零

甲公司产生了较重的增值税税负。

有人提出这样的税收筹划思路：

首先由乙公司直接用旧设备与丙公司合资组建丁公司，设备作价290万元，然后再由甲公司与乙公司签订债务重组协议，乙公司用拥有的丁公司的股权抵偿甲公司债务300万元。

上述筹划建议可行吗？应如何筹划？

纳税筹划的基本要素：

计税的基本要素包括纳税人、计税依据、税率、纳税环节、减免税、纳税期限等，其中最关键的要素为计税依据和税率，因为任何一个税种的应纳税额都等于计税依据乘以税率，且该二要素与其他要素间存在着重叠关系，例如减免税优惠就包括税基式（即计税依据）优惠和税率式优惠。纳税筹划自然是围绕上述要素展开的。

本次课程介绍其中的一些主要内容。

第二篇 计税依据的纳税筹划

不同税种的计税依据是不同的，如流转税的计税依据为销售额或营业额，所得税的计税依据为应纳税所得额，房产税的计税依据为房产账面原值或租金额。

这种方法是纳税人利用市场经济中经济主体的自由定价权，以价格的上下浮动作为纳税筹划的操作空间，或者是利用对成本核算方法的选择权，从而达到少纳税或推迟纳税义务发生时间的目的。这里的价格既有商品销售价格，也有劳务供应价格、无形资产使用费价格、租金价格等。

关于计税依据的纳税筹划可概括为以下几个方面：

（一）将计税依据（税基）从某个纳税人转移到另一个纳税人

1、利用享受税收优惠关联企业进行筹划。其目的在于将增值或利润尽可能地在享受税收优惠政策或处于低税率地区的企业实现，有时也会反向操作。这种案例主要发生在享受特定优惠政策（如福利企业）与相关企业之间、外商投资企业与其股东之间、母子公司之间等。从地域范围上看，既有国际上跨国（地区）间的转移，也有国内跨地区的转移。

对这种方法的限制：日益严密、严格的国际税制和我国《税收征收管理法》及有关实体法的规定。

这种方法能够存在的原因：

——纳税人法定的定价自以及市场的复杂多样性；

——品牌产品、专利产品等不可比因素的增加；

——衡量无形资产交易价格、特许权使用费等方面的尺度难以掌握；

——二级市场发育的不完善，等等。

在此方面应注意的问题是：

——关联交易价格应在一定的合理区间内加以灵活运用，不可过度；

——通过企业组织结构的调整，将获利空间较大的生产环节安排在特定的低税率地区；

-将正常定价与销售折扣与折让相结合；

——合理利用无形资产等交易价格。

——结合必要的预约定价。

（二）将计税依据（税基）从某个纳税期间转移到另一个纳税期间

这种方法存在的基础一是税法中有关递延纳税的直接规定，二是纳税人可利用对会计政策和税收政策的灵活选择权，从而调节税基的期间分布。

一般来说，推迟纳税义务发生时间（即递延纳税）对纳税人是有利的，但也不尽然。

1、推迟纳税义务发生时间

许多企业向客户销售商品时由于未收到货款，故一般不向客户开具发票，也不确认会计收入和计税收入，自然也不反映应纳税款。而按税法规定，在无特殊合同约定的情况下，纳税义务发生时间为收讫销售款或取得索取货款凭据的当天，上述会计处理极易招致税务机关的处罚。如何合理处理上述问题呢？

——纳税人首先应合理利用税法中关于赊销和分期收款发出商品的规定；

——其次，纳税人应妥善处理相关细节问题。

2、结合纳税年度的盈亏情况和应税状况选择收入或所得的实现期间

例：以实物对外投资如何进行筹划。某公司以一座房屋对外投资，账面净值800万元，投资作价1200万元。假定该公司可能存在三种情况：（1）四年前，有 300万元的未弥补亏损；（2）以前无未弥补亏损，当年正常缴税。（3）当年处于免税年度。在不同情况下该公司应如何选择？如果上述企业为国有企业，还可采用何种策略？

本例中产生400万元的视同销售所得。

筹划建议：第1、3种情况下选择将400万元计入当年应纳税所得额，在第2种情况下则应尽量选择分五年计税。

筹划依据：有关视同销售及视同销售所得计税的规定，国税发[2004]80号、82号文等。

3、企业重组中纳税义务发生时间的筹划问题

为支持企业合理重组，税法中设计了诸多“递延纳税”的规定；而企业重组时如果方法得当，也可以推迟纳税义务的发生时间。现以后者为例：

例：Z省的两个自然人在S省某市设立发一家房地产开发公司甲，注册资本8000万元。公司在将所购1亿元土地“五通一平”（开发成本及费用约 1000万元）之后，土地市场评估价格已上涨到1.4亿元。现另一家房地产开发公司乙欲得到该宗地块，如果直接向甲公司购买，则甲公司应纳税款为：

营业税=（1.4亿元-1亿元）*5%=200（万元）

（注：有的地方解释“国税发[2003]16号”文中差额计税的规定不适用于房地产开发企业，则营业税=1.4亿元*5%=700万元。）

土地增值额=15000-10000-600-（10000+600）*5%-180-275-（10000+600）*20%=1295（万元）

土地增值率=1295/13705=9.45%

土地增值税=1295*9.45%=388.5（万元）

企业所得税=（15000-10000-600-180-320-275-388.5）*33%=1068.045（万元）

乙公司应缴契税=15000*3%=450（万元）

鉴于此项交易中较重的税负，有位人士为双方设计了一个“纳税筹划”方案：由乙公司及乙公司的大股东（系一自然人）按经评估后的甲公司净资产账面价值 1.1亿元（含土地评估增值5000万元）受让甲公司的全部股权，甲公司变更股权后持续经营，并在新股东的主导下进行后续的房地产开发。该人士称：甲公司股东将全部股权转让给乙公司股东时，按“财税字[2002]191号”文之规定，无需缴纳营业税；另一方面。，乙公司及其大股东系通过收购其股权间接取得了土地使用权，而不是通过资产买卖取得土地使用权，这样，甲公司无需为土地增值缴纳土地增值税和企业所得税，可谓“一举两得”。

交易双方遂依计而行，并一次性支付完交易价款，在变更股权的同时，甲公司将土地使用权的账面价值从1亿元调为1.5亿元，差额部分记入“资本公积”。甲公司经过两年房地产开发、销售，在清盘时进行土地增值税和企业所得税清算时，地价成本均按1.5亿元计算。

然而，当地主管税务机关在对甲企业和乙企业进行纳税检查时，作出了如下处罚决定：

1、根据“国税发[1997]71号”文和“国税发 [1998]97号”文的规定：“企业股权重组后的各项资产，在缴纳企业所得税时，不能以企业为实现股权重组而对有关资产等进行评估的价值计价并计提折旧，应按股权重组前企业资产的账面历史成本计价和计提折旧。”甲企业的企业所得税纳税处理违反了上述规定，应予补税并罚款；

2、根据《土地增值税暂行条例》及其实施细则的规定，计算土地增值额时扣除项目中的“取得土地使用权所支付的金额”是指：“纳税人为取得土地使用权所支付的地价款和按国家统一规定交纳的有关费用”。在股权变更前后，甲公司作为“纳税人”的身份是连续的，故计算土地增值额时能够扣除的地价只能是最初购入时的成本1亿元。因此，甲公司在土地增值方面也构成偷税，应予补税和罚款。

乙公司向甲公司原股东支付股权交易价款时，未代扣代缴个人所得税，应予罚款。

该案例给我们的启示：

1、税法中关于企业重组中流转税、企业所得税的规定往往是即时征税还是递延征税的规定，而不是应税或免税的规定，故纳税筹划的着眼点一般是前者而不是后者。

2、在税制中，流转税强调征管链条的连续性和完整性，企业所得税则对获得所得的纳税人征税。上例中，甲公司的原股东获得了收入和所得，本应缴纳的税款最终却由股权变更后的甲公司缴纳，甲公司及其大股东由于对税法的一知半解和轻信错误的“筹划”意见，并且在股权转让协议中未能预见和约定解决此类问题的条款，导致其损失难以挽回。所以，真正意义上的纳税筹划应是考虑交易活动中各相关利益人的利益，而不是损此益彼。

上述问题是在所有其他类型企业重组的税收筹划中都应注意的。

（三）降低或控制计税依据（税基）

一般来说，降低税基必然降低税额；

而控制计税依据，则是通过合同、票据等形式，将计税依据设定在一个合理的水平上，并取得有利的计税效果。

1、货物定价“欲高则不达”

例：某企业一台设备的原值为100万元，已使用半年，账面净值95万元，现予出售，拟定价100.8万元。

上述定价合理吗？应如何定价？

如果上述设备已使用8年，账面净值25万元，该企业拟将其拆废再将残料卖给废物回收公司，估价15万元，这种方式合理吗？

2、不要出现较高的、不利的“推定收入”

例：甲企业用一批原值为120万元、净值为80万元、市价（不含税）为100万元的设备抵偿所欠乙公司的债务140万元。甲公司作（注：简化分录，不通过固定资产清理）：

借：应付账款 1400000

累计折旧 400000

贷：固定资产 1200000

资本公积 600000

纳税调整：视同销售所得：100-80=20（万元）；

债务重组所得：140-100=40（万元）

乙公司作：

借：固定资产 1400000

贷：应收账款 1400000

纳税调整：债务重组损失：140-100=40（万元）

商品计税成本：100万元。

如果在债务重组时双方不约定资产的公允价值，会产生什么结果，应如何作纳税筹划？

3、合理规避视同销售收入或所得

视同销售业务是企业的资产转移行为不属于一般意义上的销售，其本身无现金流入或未取得应收账款，会计上也不确认会计收入，但税收上要求确认应税收入。

例：某企业开展促销活动，开展“买一赠一”活动，例如凡购其大屏幕彩电（零售价8000元/台）一台的，赠送进价为351元（含税）、市价为500元的电饭堡一只。企业作：

借：营业费用-促销费 300

贷：库存商品 300

对于该企业此类促销行为，按《增值税暂行条例实施细则》、“国税发[2003]45号”文规定，不但卖出的货物本身要全额纳税，而且赠品也要视同销售，以增值税为例，每台电饭堡应补税：500/（1+17%）*17%=72.65元，主管税务机关共查补其增值税、企业所得税60余万元，并作了50%的罚款。此类业务应如何进行税收筹划？

方案：将“买一赠一”改为折扣销售。

依据：“国税发[1993]154号”

筹划中应注意的其他问题。

4、如何降低应纳税所得额？

在企业所得税和个人所得税的税基筹划中，不仅要降低或控制收入，还要尽可能增加税前扣除金额。要达到上述目的，就需要利用税前扣除项目的不同待遇进行筹划。

企业所得税税前扣除项目的分类：

——据实扣除

——不得扣除

——限额扣除

——加计扣除

——调减扣除

——分期扣除

筹划思路：规避不得扣除，提高扣除限额，充分利用据实扣除和加计扣除，合理安排分期扣除期限，不放弃调减扣除。

（1）新规下限额扣除与据实扣除转化时的风险区-差旅费、会议费与个人工薪。差旅费、会议费可在税前全额扣除，且与个人所得税无关。个人工薪则既与个人所得税有关，也涉及税前限额扣除。

（2）筹划课题：如何充分利用税前扣除项目和限额，如：合理降低过高的个人工薪支出？-企业薪酬计划中个人货币收入与其他福利形式的组合方案，如：

保险：补充养老、补充医疗、特定工种险；

房贴：老职工一次性房贴、新职工按月补贴；

汽车：私车公用问题。

实物福利问题。

外籍人员的薪酬筹划。

（3）加计扣除项目的巧妙利用-技术开发费与无形资产。企业发生的技术开发费在税前不仅可全额扣除，而且还可按实际发生数加计扣除50%；购入无形资产则要在相当长的时间内摊销。

例：甲公司急需一项生产技术对工艺进行改造，现了解到某高校正进行相关的技术开发。现有两种方案可供甲公司进行选择：一是待该技术研制成功后以200万元购入；另一方案是支付200万元给该高校，委托其开发技术，开发成功后甲公司即如约获得该技术。两种方案孰优孰劣？筹划时应注意哪些问题？

（4）不得扣除与据实扣除、限额扣除间的转化-赞助、捐赠与资助。赞助在税前不得扣除，捐赠则为限额扣除，而对科研院所和非关联高校的科研资助则可全额扣除。

筹划课题：

某企业在未来五年内计划投入高额的员工培训费用，并且与两家对口高校建立长期合作培训关系，但培训费用将远远超过“职工教育经费”的税前扣除限额，对此应如何进行税收筹划？

（5）为缩小税基创造条件-以增加纳税环节为例

问题：为什么一些业务招待费、广告费超支较大的工业企业均下设独立核算的销售公司？

例：某机械制造企业（内资企业）2002年度收入总额为1亿元，广告费为220万元，业务宣传费为80万元，业务招待费为100万元。

按现行税法规定，该企业广告费超支额为：220万元-10000万元×2%=20（万元）；

业务宣传费超支额为：80万元-10000万元×0.5%=30万元；

业务招待费超支额为：100万元-（1500万元×0.5%+8500×0.3%）=67万元。

该企业需合计进行纳税调增117万元。

如果该企业将销售部门分离出去设立一家销售公司，制造企业将生产出来的产品销售给销售公司，总价为9000万元，销售公司再销售给客户，总价为1亿元。双方商定广告费各支付110万元，业务宣传费各支付40万元，业务招待费由双方各支付50万元。作此处理后，广告费和业务宣传费将不会超支，业务招待费超支情况为：

制造企业业务招待费超支：50万元-（1500万元×0.5%+7500×0.3%）=20万元。

销售公司业务招待费超支：50万元-（1500万元×0.5%+8500×0.3%）=17万元。

业务招待费合计超支37万元。

企业分立后，应纳税所得额纳税调增金额由117万元降至37万元。

（6）是当期扣除，还是分期扣除？

— 如何处理好固定资产的修理费支出？

划分日常修理与大修理的原则规定。

日常修理：所耗原材料无需进项税额转出；可当期税前扣除；

（7）合理利用起征点

例：某大学教授王某业余为一企业翻译外文资料，5个月后交稿，企业一次性应付劳务报酬4000元，按税法规定应代扣个税为（4000-800）*20%=640（元）。

筹划方案：由企业逐月向王某支付800元，由于按税法规定，劳务报酬计税系以一个月为单位，且起征点为800元，则该企业无需代扣代缴税款。

第三篇 税率筹划

税率筹划的目标是降低应税行为所适用的税率，其主要方法是：

1、在累进税制下对较高级次边际税率的回避；

2、通过税目间的转换改变适用税率；

3、通过税种间的转换改变适用税率；

4、利用税率优惠进行筹划。

（一）降低边际税率

现行税制中有超额累进税率（个人所得税）和超率累进税率（土地增值税）两种，对于前者，可通过控制超额的额度进行税收筹划；对于后者，可通过控制增值率进行税收筹划。另外，税法还有起征点的规定，纳税人应合理利用这一规定。

例：甲公司承诺支付张某年薪约57600元，分为按月薪支付和年终奖励两部分，张某将取得的收入应如何在两者之间进行分配呢？

按“国税发 [2005]9号”文的最新规定，如果甲公司每月支付张某3800元，则每月应纳税所得额为3000元，适用的最高边际税率为15%；年终奖12000适用边际税率最高为10%（确定税率的每月应纳税所得额为：12000/12=1000元），且该级次还可再每月增加1000元的应纳税所得额，方才进入 15%的边际税率。在这种情况下，显然应降低月薪标准，加大年终奖份额。

如每月月薪1800元，年终奖36000元，则会出现相反结果。

从规避较高边际税率的角度看，理想的分配方案当然是：每月月薪1800元，年终奖24000元。

在实际工作中，对它们的筹划安排既要考虑个税筹划因素，也要考虑其他因素：

1、企事业单位人力资源管理和绩效考核的需要。

2、员工及早兑现个人收入的要求。

3、应考虑企业所得税税前扣除的工资政策。

（二）通过税目间的转换适用低税率

例：甲企业是职工内部持股的有限公司，一般员工月均工资1800元，当年一般员工预计可人均分红2万元，假定张某的个人收入恰好处于平均水平线上。我们将其称为第一种薪酬方案，其个人所得税为：工资税目适用的最高边际税率为10%，应纳税额为：[（1800 -800）×10%-25] ×12=900（元）；分红税目应纳税款=20000*20%=4000（元），合计应纳税额为4900元。我们可以发现，如果将张某的部分红利转化为工资收入，则可按10%、15%的低级次税率计税，降低税负。但是，如果企业在年末时再来回头补发工资，调整账务记录，显然有避税之嫌；而如果在年初就增加工资水平，在全年业绩尚未确定之前，又有可能导致“大锅饭”和分配上的矛盾。如果不考虑这些问题，例如每月工资增加到2800元，年终分红降为8000 元，则工资税目应纳税额为：[（2800-800）×10%-25] ×12=2100（元）；分红税目应纳税款=8000*20%=1600（元），合计应纳税额为3700元，比第一种方案税负降低1200元。此为第二种薪酬方案。

现在我们设计一个绩效考核方案，假定按该方案张某可得年终奖为12000万元，则全年按月发放的工资应纳税额仍为：[（1800-800）×10% -25] ×12=900（元）；按“国税发[2005]9号”文的规定，年终奖的应纳税额为：（12000/12×10%-25）×12=900（元）；分红税目应纳税款=8000*20%=1600（元），合计应纳税额为3400元。（注：对“国税发[2005]9号”文中的规定在理解上存在争议，有人认为例中年终奖的应纳税额为：12000×10%-25=1175（元），则应纳税额合计为3675元。）不管如何理解，实行年终奖制度后的总税负都低于前两个方案。

（三）通过税种间的转换适用低税率

1、销售增值？服务增值？-合理采用代购、代销方式。税法对代购、代销都有严格的要求，采用这两种方式时，应注意是否与税法要求相符。 代购条件为：受托方不垫付资金；销售方向购买方开具发票；受托方按发票金额与委托方结账，并另收手续费。

例：甲公司是一家从事化工产品贸易的公司，现了解到乙公司急购一批化工产品，开价为1200万元（不含税）；甲公司的一外省合作伙伴生产该批化工，出厂价（不含税）为1000万元。试比较甲公司自购自销后的税负，并分析此类纳税筹划中应注意的问题。

方案一：如果由甲公司自购自销，则属于应缴增值税行为，其收益和税负为：

毛利=1200-1000=200（万元）；

增值税=204-170=34（万元）；

方案二：如果由甲公司为乙公司代购代销，则其收益和税负为：

手续费收入：234万元；

营业税=234*5%=11.7（万元）

营业税税后毛利：222.3万元。

显然，由于实现了税种的转化，甲公司的税负降低。

问题1：这种方案对乙公司有何影响？它总是可行的吗？

问题2：在何种情况下代购的可操作性较强？

2、合理适用税种和税目，解决好混合销售与兼营问题

例：某建材生产企业在向客户销售建材的同时还提供专业的运输和安装服务，一并收取价款，当年销售收入价税合计为1170万元，其中运输劳务收入585000元，安装劳务收入468000元。试问应如何进行纳税筹划？

第四篇 用好用足税收优惠政策

税收优惠分为税基式优惠、税率式优惠和税额式优惠。

纳税人应根据所在地区、行业、生产产品等所适用的税收政策，合理而充分地享受税收优惠政策，并谋求税后利益最大化。

1、税率式优惠政策的合理利用

不管是内资企业还是外资企业，在企业所得税方面都有一些税率优惠即定期减免税的优惠政策，企业应结合自身盈利预测，考虑在该优惠期内，在税收政策允许的范围内尽可能多地实现应纳税所得额。

（2）企业获利的三种常见模式：

——递增模式；

——递减模式；

——正态分布模式。

（3）不同模式下纳税筹划的基本思路-以递减模式为例。

下图首先针对无任何所得税优惠的企业，红线为收入线，白线为筹划前的成本线，黄线为筹划后理想的成本线，阴影部分为筹划后减少的应税所得。

为达到上述目标，企业应作战略性筹划：

（1）如何选择固定资产折旧年限？

（2）固定资产应采取何种折旧方法？

（3）房地合一时土地使用权的摊销筹划；

（4）如何选择无形资产摊销年限；

（5）如何选择存货核算方法？

（6）如何筹划开办费及其摊销；如何筹划修理费用？

（7）如何选择收入或所得实现的政策？

如果上图系针对一享受“两免三减半”甚至更长优惠期的生产性外商投资企业，企业纳税筹划的思路又应作如何调整？

2、税基式优惠政策的合理利用

以技术开发费（研究开发经费）为例。纳税人当期投入的研发经费比上年增长10%及其以上的，可在全额扣除的基础上再加计扣除50%.

例：某高新技术企业2002年研发经费为100万元，今后三年计划投入研发经费500万元，由于第一年要购置大量设备，故该企业三年的经费分配计划为：250万元、125万元、125万元。这种计划合理吗？

技术开发费的筹划要点：实现梯级增长。

筹划课题：如何实现技术开发费的梯级增长？

3、税额式优惠政策的合理利用

以购买国产设备时的筹划为例。企业技术改造购买国产设备，可按投资额的40%抵减投资当年比投资前一年的企业所得税新增税额。

筹划课题：某企业2004年计划投资1000万元进行技术改造，其中预计设备投资800万元。该企业应注意处理好哪些方面的涉税问题？

4、创造条件适用税收优惠政策

篇3

制度的完善化、培训的一体化以及考核的多样化三种打造手段，将帮你在新的市场形势下实现打造优秀、高效的营销团队之梦想。

打造手段一：制度的完善化

执行要点：无情的制度，有情的管理

优秀、高效营销团队的建设，离不开相对完善的企业制度，笔者所指的企业制度，不仅指企业的各种相对于人的管理制度这些“根本大法”即“母法”，在这里主要是指针对营销部门制定的营销“基本法”，也即“子法”。

2003至2004年，笔者担任一家食品生产企业的企划、营销总监时，为快速扭转当时的营销混乱局面，针对营销人员的现状和实际，结合公司相关的规章制度，制定了一系列切实有效的管理“法规”：

首先，拟订了《营销人员日常行为规范及管理规定》，该规定从营销人员的精神风貌、服饰仪容、举止谈吐，到出勤规定、请休假规定、市场操行规定、保密制度、会议制度等等都有了一些具体要求，从“无形”到“有形”，从形式到书面，不但全面而且井然有序。此规范及规定的出台，弘扬了公司好的风尚，约束了个别营销员的“不自律”行为，很快，一支人心向上、且具有崭新精神风貌的营销团队形成了。

其次，在此规范和规定的基础上，又制定了《营销人员量化考核规定》、《营销人员绩效管理制度》等一系列营销“经典”。这些规范，贴近实际，它从营销层面上对营销员的量化考核、绩效管理等方方面面进行了具体的要求，并严格付诸实施，保障公司营销工作有“法”可寻，有“法”可依。

制度的制定，关键在于执行。“王子犯法，与庶民同罪”，在企业要得到较好的体现。在公司营销部，上至总监、区域经理，下至片区主管、营销代表，任何人员违“法”，都将受到处罚。曾有一个“老牌”区域经理，自恃劳苦功高，纪律散漫，一次开会，无故迟到2分钟，营销部当即要求内勤下了100元的罚单，并现场接受罚款。此番“杀鸡儆猴”，有力地震慑了一些“目无法纪”的营销人员，他们一看公司动了“真格”，便再也不敢触犯“朝纲”了。

无情的制度，有情的管理，是营销部管理营销人员的主要原则，制度是手段，而不是目的。对违“规”人员，不仅要遵“章”处罚，更重要的是要晓之以理，动之以情，彰显人性化，“追根溯源”，深刻探究原因，使其不至再犯。

制度的完善化，使整个营销团队的面貌焕然一新，营销部所有人员在“法”的牵引下，心往一处想，劲往一处使，营销部的工作开始健康有序而蓬勃地开展。

打造手段二：培训一体化

执行要点：培训的目的就是激励

笔者认为，企业吸引人才的方式有两种：一种是企业良好的福利薪资制度，它富有诱惑力的高薪资水准，能够吸引一大批现实能力强的人来为企业而“献身”，这主要是指一些现代化的外企和大型企业。另外一种就是没有很优厚的福利待遇，但企业有远景并有着良好的培训机构及体系的这么一种企业，这主要是指正在发展中的一些初具规模的中小企业。这样的企业能够“塑造”一批有潜质、有爆发力、渴望展现的营销人员，本人更倾向和欣赏于后一种企业和方式。

2003至2004年，本人服务的食品企业面临着原材料涨价、运费上涨等诸多不稳定因素，企业的发展遭遇“非典”，同样，营销人员也存在收入减少，人心思变等不利因素。针对这种现象，2004年初，公司调整营销思路，提出了“两手都要抓，两手都要硬”的应对方针，那就是一手抓市场销量，一手抓业务培训。为此，营销部制定了《升华——2004“雄鹰”培训计划》，具体培训内容包括：

1、《2004——“雄鹰”潜能激发培训》，此次培训，历时三天，且为全封闭式培训，旨在通过思想观念的调整，塑造一个全新的精神概念。

2、《成功营销人员的心理建设》，从“攻心”开始，全面打造心理素质强、能经受风浪的营销队伍。

3、《优秀营销人员所须具备的业务素质》，对营销部从业人员的业务水准进行了全方位的灌输，并提出了一些新的要求。

4、《突现自我，开发人生——如何开发新市场》，旨在指导营销人员“剑走偏锋”，“于无声处听惊雷”，“明修栈道，暗渡陈仓”，避免厂商单向开发与选择所出现的错位误区，达到开拓客户的最佳结合点。

5、《精耕细作，灵活互动——如何运做市场》，从市场操作层面诠释运做市场的要领及准则，避免“单打独斗”，“孤掌难鸣”的不利局面。

6、《以活动激市场，以市场促活动——如何维护市场》，培训的主旨是市场细分与市场区隔，并阐述“激活”市场的营销组合策略。

7、《渠道深耕——市场操作技巧解析》，根据哈佛案例教学法，深刻剖析渠道深耕所须具备的市场操作技巧和方法。

除此之外，公司还对营销人员的基本礼仪、演讲技能、思辩能力等相关内容，利用投影仪、VCD等多媒体，进行了详实而具体的培训。为增强营销人员培训的互动性，公司不但积极组织企业“内训”，还利用各种时机，通过邀请“外脑”讲课、培训等多种形式，启迪营销人员的思路，即增长了见识，又开阔了眼界，最大限度地调动了营销人员的参与及学习、受训的积极性。

培训的目的就是激励。当时，营销本部提出了一个口号：“营销部就是动力部，营销部就是加油站”，通过培训，不但增强了营销人员的凝聚力、向心力，而且，通过培训，激发了营销人员的内在潜能，他们触类旁通，提出了很多的富有创见性的意见和想法，并理论联系实际，活灵活现地运用在市场上，收到了意想不到的市场效果。

打造手段三：考核的多样化

执行要点：考核的目的是促进

“不患寡，就患不均”，此为古人的分配意识，引用到现在营销的激励考核上就应该是“不患不均，就怕不公”。打造优秀、高效的营销团队，不仅分配要“公”，即考核要公平，更重要的是考核要体现多样化。

考核一：执行力的打造。很多企业的战略规划和营销思路都非常好，但为什么没有达到预期的收益和效果呢？问题的关键往往是企业的执行力出了问题。笔者服务的食品企业在2003年也同样出现了促销“截留”、费用落实不到位等很多的“执行难”症结。

为了打造营销团队的执行力，营销部专门制定了一套企划方案，从产品的双向选择，到上市筹备；从终端推广，到铺市率的最低要求；从促销费用的使用，到市场的统一操作等等，都用表格的方式进行了规范而具体的要求，并派出市调人员进行检查，发现问题，就地处理，很好地保证了“政令”的畅通，公司的营销政策和营销策略地也得到了深入的贯彻和落实。

考核二：绩效管理。营销人员作为厂家和经销商之间的桥梁和纽带，在市场运做、信息沟通、情感交流等方面，都有着不可替代的作用，但如何摆正厂家和经销商之间的利益关系，使之既不“偏袒”客户，维护公司利益，又能充分利用厂家资源，从而有利于客户的“盈利”，成为困扰很多企业发展的“老大难”问题。笔者所在的食品企业，其中相当一部分营销人员就不能很好地“权衡”这种利益，他们为了单纯地要销量，挣提成，甚至站在客户一边，“铤而走险”，大肆“牺牲”公司利益，甚至于让公司“赔钱赚吆喝”，由于生产的方便食品市场竞争激烈，毛利很低，加之原材料物价上涨，致使企业发展后劲不足，出现了“一边倒”现象。为了改变这种状况，营销部制定了绩效管理考核细则，营销中层干部明确产品毛利率，从政策的使用，到促销的设定，全部公开化，并要求做市场不仅要“绩”，更要有“效”，考核方式为：盈利奖励，亏损受罚。此举一出，营销人员的主人翁精神立即得到体现，公司很快扭转了被动不利的局面，市场由“单赢”走向了“双赢”的良性循环。

考核三：量化管理。营销人员的积极性要想最大化的调动起来，关键是营销团队内部要善于“蓄势”、“借势”和“造势”，营造人人争先、人人赶超的气氛和热潮。

笔者所在的食品企业，为了充分调动营销人员的主观能动性，从设立月度开发奖、到年终奖；从销售冠军奖，到营销精英奖；从推广单品奖，到优秀营销人员评选奖等等，精神和物质奖励相结合，都进行了量化的规定和考核。量化考评的出台，特别是营销“榜样”的出现，促使营销人员“人人攀比”，并化压力为动力，能力得到了超常的发挥，正象一位区域经理所说的，这种“激情燃烧的岁月”，让人难忘，它挑起了人内心深处的激情和渴望，让人如痴如醉，并沉迷其中，心情澎湃。

此外，公司还对营销人员的诸如日报表、市场信息反馈表、铺货日报表等诸多内容，也进行了量化考核，有奖有罚，奖罚分明，在营销人员当中掀起了一波紧接一波的。考核的目的就是销售促进，通过考核，营销人员明白了什么不该做，什么应该做，应该怎样做，应该如何做等等问题。方向和思路明确了，销量问题迎刃而解。

篇4

一、公务员平时考核结果使用的途径

（一）平时考核结果的直接使用

平时考核结果的直接使用，就是不等到年底，在得出平时考核结果之后，就立即使用考核结果。直接使用平时考核结果，有的是在工作日记、周记提交后，有的是在单项或综合排名出来之后，有的是在季度或半年度的考核等次出来之后。直接使用平时考核结果，能保证平时考核结果使用的时效性，及时纠偏，及时激励，有利于工作目标的顺利完成。一般来看，平时考核结果直接使用在反馈和沟通、公示和备案、工作任务调整、奖惩即时兑现、福利和培训等方面。

1.反馈和沟通

反馈是由考核部门或主管将平时考核结果反馈给考核对象，使其知晓。平时考核结果的反馈是相互沟通、交换意见、传递压力、提供动力的过程，有利于引导公务员真实表达意见，落实公务员的参与权、知情权和监督权。沟通是由主管领导与考核者就平时考核结果进行面谈，肯定成绩，分析不足，研讨整改、完善或优化的措施。平时考核结果的反馈和沟通，是平时考核结果有效使用的重要途径，可以由主管进行，也可以由考核部门进行。反馈和沟通的内容，包含工作记实情况、专项排名情况、服务对象反馈情况等。及时的反馈和沟通，可以让公务员从不同侧面了解自己日常工作的评价情况，更加准确认知自我，认识到自身存在的差距，也明确了今后努力的方向，自我增加压力和动力，达到触动或激励的效果。及时的反馈和沟通，可以加强沟通和协调，提高公务员对组织和领导的信任程度，激励公务员忠于职守，奋发向上，开拓创新；及时的反馈和沟通，可以让公务员及时了解其岗位履职评价是否客观公正，进而增强公务员对平时考核的参与程度和配合程度，转变公务员对平时考核的畏难情绪和抵触心理，以更加积极的心态参与并配合平时考核工作的开展，表达更加真实的意见，从而有利于改进平时考核方法和测评方式，进一步健全公务员考核机制。

2.公示和备案

公示，就是将公务员平时考核结果以各种方式予以公开，全面通报考评结果，使得公示范围的人众所周知。公示的主要目的是确认平时考核的真实性和客观性，同时用以征询意见、改善工作，消除平时考核工作的神秘感和封闭化，提高公务员参与平时考核的积极性和真实表达意愿。公示的方式可以是墙面公示、纸面公示或网上公示等。公示具有公开性、周知性、科学性、民主性等特点。公开性指平时考核结果相关信息要向特定范围的人员公开出来，具有透明度，避免暗箱操作；周知性是促使关注平时考核结果信息的人获得充分了解，对平时考核有基本判断，有参与感；科学性指公示形式要合理，公示时间要合理，既要反映公示的过程，也要反映出公示的结果；民主性指公示的过程与结果是公开、公平、公正的，要有群众参与、监督和认可。公示是变考核结果的内部掌握为在考核范围的公开，不仅能使公务员工作得到改善，还能促使领导班子和主管领导自我反思、自加压力、自我提高。

备案，是指向主管机关报告平时考核结果并存案以备查考。我国有的地区建立了专门的公务员考核档案，作为公务员日常管理、选拔任用提供的依据，使平时考核结果更具使用价值。由于平时考核结果形式多样，用于备案的平时考核结果要有所甄选，要确定关于公务员平时考核结果备案的规定事项，而不是事无巨细都予以备案。存档内容可以是公务员填写的工作记实、完成工作任务、出勤情况及主管领导考核意见等，也可以是专项检查情况、重大事件的表现、季度或半年度的考核等次等。所备案的平时考核结果要有一定的时效性，在规定时限进行清理，以免日积月累数量太多。我国有的地区创建了公务员考核档案库，汇总平时考核以及年度考核资料，长期积累并全面反映公务员考核情况；有的地区专门设计了记录平时考核结果的备案登记表和备案统计表；有的地区要求年度考核备案时，《平时考核纪实手册》也要一并提供；有的地区关于公务员“德”的考核建立了专门的“德行档案”，除记录公务员的理论素养、理想信念、政治纪律等表现外，还记录公务员处理与社会、他人、家庭、自然等关系时的品行表现。

3.工作任务调整

依据平时考核结果，会发现一些公务员的优势和特长，也能了解到一些公务员的岗位工作任务分工不合理和不匹配。因此，主管领导要根据平时考核结果，及时与考核对象沟通，明确公务员在工作中的长处，针对履行职责过程中存在的问题，适当进行工作任务调整，在下一阶段的工作安排中用人所长，避人所短，改进日常管理工作。

4.奖惩即时兑现

兑现奖惩是决定平时考核是否有成效的关键所在。把平时考核结果与公务员奖惩紧密结合起来，对平时考核表现优秀的公务员及时进行精神激励和物质奖励，对工作出色者给予表扬，对业绩优良者发放奖金，对平时考核连续为优秀的先进典型直接进行记功和嘉奖，对重点工作中表现突出的个人及时进行宣传报道和表彰奖励。同时，对公务员履职履责中存在的问题，及时督促处理；对平时考核表现较差的公务员，实行诫勉谈话；对公务员平时考核中发现的不足，要求采取措施进行弥补。平时考核结果与奖金挂钩，推行以即时奖励为主的奖金方式，可实行“一事一奖”制度；平时考核结果与津补贴发放挂钩，将规定的津补贴分为基础性和考核性两部分，可体现干好干坏、干多干少不一样，可增强平时考核的激励功能，激发公务员的工作活力。

5.福利和培训

平时考核结果在福利方面的使用，着眼于满足公务员自身丰富化以及多样化的需求。平时考核结果与福利挂钩，主要体现为对考核结果优秀的公务员给予福利奖励，包括健康、休假、疗养等。

平时考核结果在培训方面的使用，着眼于公务员的能力提升和素质提高。对考核优秀的公务员提供学习、考察等培训机会，满足公务员完善自我、提升素质的需求；对表现较差的公务员，针对存在的问题和不足开展有针对性的培训，促使公务员认识不足、修正缺点，分析问题、改进工作。

（二）平时考核结果的间接使用

平时考核结果在年度考核中体现，通过年度考核结果的使用，平时考核结果可以间接得到使用。平时考核的主要目的是为年度考核提供事实依据，“一考定全年”的年度考核方式容易导致公务员考核的主观化，导致考核走过场。平时考核结果在年度考核中体现，可以有效避免公务员考核的形式化和片面化，有利于年度考核目标的实现。

年度考核的结果作为调整公务员职务、级别、工资及公务员奖励、辞退的依据，与个人奖惩、晋升、荣誉等激励措施相挂钩。在考核实践中，通常使用在沟通反馈、工资调整、奖金、奖励表彰、培训、职务晋升、级别调整、辞退等方面。年度考核结果也使用在工作任务调整、岗位调整、休假或旅游等福利待遇等方面。

1.为年度考核的等次评定提供依据

平时考核是定期考核的基础，在确定年度考核等次时，需要充分考虑平时考核结果，平时考核结果是确定年度考核评定等次的主要依据，平时考核结果直接影响年度考核等次。平时考核结果作为年度考核等次评定的主要依据，主要有两种做法，一是平时考核结果在年度考核中直接占有一定的分值和权重，如在年度考核综合评分时，将平时考核结果直接设定为应占年度考核百分之几的权重。二是通过一些特殊规定，将平时考核结果与年度考核结果等次相联动。目前年度考核结果为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，设定一些特殊规定，将平时考核结果与这些等次评定相联系，我国各地各部门探索出一系列有效做法。

与年度考核“优秀”等次评定挂钩。平时考核成为年度考核评先树优的重要依据，平时考核结果可以影响评优比例，为年度荣誉称号的授予提供参考，消除一些部门在年度考核中简单地以民主评议测评票决定“优秀”的方式。具体联动方法有可以评为“优秀”等次的条件设定和不能评为“优秀”等次的条件设定等。

与年度考核“称职”等次评定挂钩。公务员年度考核结果中，一般情况下大多数为“称职”等次。平时考核结果与年度考核结果联动时，重点在于区分“优秀”“基本称职”和“不称职”，所以，关于“称职”的挂钩主要集中在是否“达标”方面。

与年度考核“基本称职”等次评定挂钩。平时考核结果体现在年度考核“基本称职”的等次中，在一定程度上可以达到“治庸治懒”的效果，避免能力一般、工作平平的公务员在日常工作中得过且过，不求有功、但求无过。

与年度考核“不称职”等次评定挂钩。平时考核结果与年度考核“不称职”等次评定挂钩，可以严肃日常公务纪律，明显改善工作作风。

2.为年度考核结果在奖惩方面的使用提供参考

奖励与惩罚作为强化激励的手段，有必要及时实施，赏立信、罚立威，达到日常管理防微杜渐、工作行为过程控制的效果。否则，一旦时过境迁，奖惩措施的正激励和负激励作用就会被弱化，难以发挥应有的效果。公务员平时考核结果直接使用在奖惩方面就具有这种立竿见影的作用。这种效应在年度考核结果使用中进一步延伸并强化：平时考核中表现优秀获得奖励的公务员，获得年度考核奖的可能性较高，连续评为优秀等次，还会获得奖金、休假、考察、工资调级等奖励，获得嘉奖、记三等功等表彰；一些小错不断、大错不犯公务员经过平时考核之后，其工作状况会在平时考核结果中体现，这些结果会成为年度考核结果奖惩措施的重要参考，直接影响到这些公务员的年度考核奖；平时考核中因错误受到警告或处分的公务员，在年度考核结果使用中，有可能进一步受到通报批评、停职、降职、延缓晋级、提前退休、辞退等方面的惩罚。

3.为年度考核结果在合理用人方面的使用提供基础

平时考核结果与年度考核的结合，可以为人事意见提供参考。平时考核结果可以提供平时表现的基础资料，作为公务员岗位变动、调整职务、选拔任用、竞争上岗等的依据，促使公务部门适时适度地进行用人调整，消除人员管理方面的疏漏，合理优化岗位配置，达到人事相宜，最大限度地实现人尽其才，才尽其用。

平时考核是在公务部门发现和选拔优秀人才的基本途径。基于平时考核结果，可以优先选拔使用那些作风正派、能力突出、服务一流、成绩显著的公务员。把平时考核结果优秀作为职务晋升的依据或提拔领导干部的必要条件，可以有效调动那些默默无闻、踏实工作、无私奉献的优秀公务员的积极性。在这方面有一些很好的实践，例如，有的部门规定，公务员三年内有一次年度考核优秀的，竞争上岗加分；有的部门规定，连续三年优秀的，可以缩短职务晋升的任职年限要求；有的地区规定，年度考核连续两年优秀、表现突出的，竞争上岗时予以适当放宽职务晋升的资格条件等。

4.为年度考核结果在培训方面的使用提供参照

平时考核结果与年度考核相结合，运用在公务员教育培训中，有利于促进人才培养和公务员素质提升。围绕岗位职责和要求，公务员对照考核结果，发现差距，正视自己的不足，自觉地学习新知识，掌握新业务，运用新方法，持续改进自己的工作。使用考核结果，可以更好地引导公务员培训工作，通过对公务员分门别类的培训，促进其成长和发展。

平时考核结果可作为业务性培训设置的参考。平时考核结果可及时反映公务员队伍中存在的普遍问题，为公务员培训课程的设置提供依据。培训课程可依据平时考核等次设置：对于能力突出的公务员，可提供优良的教育机会，提供经费资助其出国学习、接受高级别教育培训，不断开发公务员的个人潜能；对工作表现欠佳和不符合要求的公务员，进行素质教育和修正培训，提供“公务员基本素质”培训课程，或由主管领导提出工作改进意见，实施在岗培训，以提高公务员的工作能力。

二、完善公务员平时考核结果使用的对策思考

完善公务员平时考核结果的使用机制，加强和落实平时考核结果的使用效力，需要进一步进行实践探索和深入研究，着眼于创新和突破，确保平时考核结果使用的公平性，建立主管领导谈心制度、考核回访制度和申诉救济制度。

（一）平时考核结果使用要确保公平性

平时考核结果的使用重在改进，而不是单纯的奖惩，要获得改进，需要公务员认同平时考核结果以及结果使用情况。首先，平时考核结果必须全面、准确、客观、公正。全面性是指平时考核结果要覆盖全面，要避免以偏概全。根据公务员的岗位，明确其在业务系统内同类公务员中的位置，根据同类业务的平均值、同类单位的平均值以及近年测评情况进行分析比较，既有标准值，又有排名和差距，还有群众评价和评价变化情况，清楚地反映公务员平时工作和能力素质结构状况。准确性是指工作记实要准确，相关评价要准确，评价结果要准确。客观性是指了解和评价公务员的综合表现要科学、客观，要尊重事实，避免主观臆断。公正性是指平时考核结果要公正。其次，要确保平时考核结果使用的公平性。平时考核结果和结果使用的相关信息和材料要公开，促使公务员认同其真实性和准确性；要让公务员了解考核标准和评测情况；考核结论要以适当方式向考核对象反馈；结果使用要信赏必罚、公平公正，用当其时、恰到好处。在确保公平性的基础上，针对平时考核结果所反映的问题，主管领导与公务员提出切实可行的改进方案，有针对性地进行整改，实现平时考核的改善功能。

（二）要建立主管领导谈心制度

主管领导谈心制度是公务员平时考核结果反馈沟通机制的重要一环，反馈沟通机制的建立，对完善平时考核工作有重要促进作用。平时考核结果确定之后，在结果公开的同时，主管领导要与所属的公务员进行谈心，结合平时考核的情况，深入交换意见、沟通思想。主管领导谈心要掌握平时考核结果反馈的方法和技巧。根据考核对象的具体情况，选择谈心的时间、地点、方式、环境、态度等，形成相对宽松的氛围；向公务员反馈平时考核相关意见，分析特点、肯定成绩和优点、指出不足，促使公务员对个人工作表现有一个客观的认识，要注意形成互动氛围，鼓励公务员发表自己的意见和看法，力求达成共识；要结合组织目标提出公务员发展的阶段性目标及长期发展规划，引导公务员利用平时考核结果反馈的重要契机，扬长补短，发扬优点，克服不足，不断成长。

（三）要建立平时考核回访机制

所谓考核回访，就是在平时考核结果使用之后，经过一段时间的工作，对公务员进行回访的机制。平时考核回访制度，采取发放反馈表、个别谈话、召开民主生活会、电子邮件、电话回访、短信询问等形式，了解公务员对平时考核结果使用的基本想法，征询公务员对平时考核结果使用的主要成效、主要影响、存在问题、完善建议等方面的看法，用于完善平时考核结果使用机制，为调整政策措施提供依据，进而实现对公务员的激励和鞭策。

（四）要建立平时考核结果的救济制度

在平时考核结果使用过程中，建立救济制度、设置救济途径、规定救济程序和方法等操作规范，保障被考核人的权益。若有关事实与结论同本人实际明显不相符的，要给被考核者一个解释说明的机会，当事人对自己的考核等次和评价或对他人的奖励有不服的，可以申请说明、复核或申诉。被考核者可以对一些有出入甚至不符合事实的情况进行补充说明，从而使平时考核结果更准确一些，更全面一些。保障公务员权益，健全平时考核结果的使用机制，要强化组织监督。为促使公务员平时考核使用工作落到实处，公务员主管部门要坚持定期督查，检查平时考核结果使用情况，针对发现的问题，进行现场通报、现场指导并限期加以完善和提高。

（五）要加大平时考核结果使用的力度

只有正确运用考核结果，做到奖罚分明、从严治政，才能发挥公务员平时考核的功能。一是激励适当，落实奖金。变年终一次考核奖励为平时奖、即时奖加年终奖，切实提升公务员的工作积极性。兑现奖励外，要在职务晋升、评选表彰等工作真正起到激励先进的作用。二是处罚有度。对那些品德表现差、精神涣散、工作实绩不佳、政策水平和业务能力很低、纪律性和责任心不强的不称职人员，既要及时批评教育，不可姑息迁就，也要敢于在待遇和职务的升降上进行处罚。提高平时考核结果使用的针对性和有效性，有必要加大平时考核结果在年度考核中使用的权重，形成“全年皆考核”的氛围和压力。坚持奖优、罚劣、治庸相结合，在奖优罚劣、奖勤罚懒的同时，要注重治庸，保证平时考核的作用和效果。三是制度制约。将平时考核与行政问责制、过错追究制和公务员行为规范投诉查处机制相结合，在平时考核中强调制度的刚性制约。抓紧制定公务员问责、责令辞职、辞退的具体实施细则，从政策、监督机制上对表现欠佳的人员应给予一定的惩处措施。

（六）要进行平时考核结果的深加工和再利用

平时考核结果有多种表现形式，如工作记实、评语、排名、考核等次等。同时，随着考核方式方法的不断丰富和扩展，平时考核过程中积累的资料和资源也日益丰富，这些都可以进行深加工和再利用。如工作记实可以用来进行工作分析和流程再造，考核评语可以用于制定改进目标和方案，考核指标的评价或排名可以确定参照标杆和业务标准等。有必要鼓励各地区各部门基于自身条件对平时考核结果的深加工和再利用，通过公务员平时考核结果的科学分析，探索符合各自实际的工作管理办法和人员管理办法，进而进一步创新和完善公务员平时考核结果使用办法。

（七）要开展公务员平时考核结果使用的培训

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企业薪酬管理实施办法第一章 总则

第一条 目的

本中心为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理、简单确切的工资管理办法的目的，特制定本制度。

第二条 薪资原则

员工薪金是以社会经济水平、公司支薪能力以及个人工作能力、工作经验、工龄、学历等作为依据发放。凡本中心员工的工资待遇，除有特殊情况之外，均应依照本制度办理。

第三条 薪资构成(建议分类：岗位工资《基本工资+绩效工资》/津贴《住房、工龄》/奖金《全勤奖、年终双薪、年终奖金》/加班《非法定节假日加班费、法定节假日》

员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成，其中基本工资占月工资的70%，绩效工资占月工资的30%。

1. 基本工资是根据职务价值确定给付的范围，在此范围内再依个人职能核给固定工资。

2. 绩效工资是根据职务价值确定给付标准，再依个人工作绩效核给变动工资。

第四条 薪资形态

员工工资以月薪制度为标准。

第五条 薪资结算日

基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日。

第六条 薪资支付日

1. 薪资之给付原则在每月的15日支付，工资支付日遇休假日或星期例假日时，则提早于前一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。

2. 中心因不得已的理由而无法按期支付工资时，应于支付日的前五日早上公告通知员工。

第七条 薪资之扣除

除依据法令之扣除额外，其住宿方面之相关费用也由薪资中扣除。

第二章 工资等级标准

管理、技术、行政部分(建议分管理、技术两类，管理包含行政)

第一条 初任工资

1. 新进应届毕业生，原则上以进入公司时员工的最高学历来定级，其薪资等级按下列标准执行：

2. 非应届毕业生，则需综合考虑其所担任的职务，来公司以前的工作经历、能力、工龄(相关岗位工龄)等因素后确定。

第二条 职务工资

中心工资按职务分四个层次九个等，每等有五个级，等级标准如下：

第三条 上表工资不包括补贴及奖金

第四条 职位提升人员的工资不得低于原支给工资额

销售部分

第一条 中心根据各销售员的销售能力、工作业绩、出勤状况、工作态度等要素，将销售人员划分为一级、二级、三级三个等级。等级划分首先由销售经理考核，再呈报公司总经理确定。

一级：能够协助上级工作，对其他员工能起指导、监督作用的，具备优秀品格的模范员工。一级销售人员要有三年以上从事销售工作的经验，并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩。

二级：有一年以上销售工作经验，工作努力，经验丰富，勇于承担责任的业务骨干。

三级：经过短期培训的其他员工。

第二条 销售人员薪资由基本工资(具体多少要列出来)+绩效工资+提成三部分构成

第三条 薪资的支付时间和方法(见 )

第三章 岗位工资定级、转岗与调薪

第一条 公司视员工的工作表现于每年12月31日起实施提薪，原则上若无特别需要时，则不会监时提薪。以下三种情况不受上述时间限制：

1) 因试用期合格后转为正式员工的工资定级;

2) 因工作变动试用期后工资调整的;

3) 对公司发展有突出贡献经总经理批准的。

第二条 提薪可分为二类：晋升提薪、年终提薪

第三条 新进员工试用期按该岗位工资的最低工资起薪，试用期三个月，试用期满合格则执行该岗位工资的上一档或二档工资，不合格则延长试用期或予以解除劳动关系。

第四条 新进员工试用期如果在工作中有突出表现，需要提前结束试用期的，由主管部门上交书面材料至人事行政科，人事行政科负责审定汇总，交公司总经理审核批准后方可执行。

第五条 岗位异动动人员，由现部门提交有调动原因及原部门签署意见的书面材料至人事行政科，人事行政科负责审核汇总。调动核准程序按文件灰顶执行。

第六条 当出现下列情况之一者，丧失提薪资格：

1. 录用不满一年;

2. 因公之外的原因而缺勤合计数达45天以上者;

3. 该年度受惩戒处分者;

4. 正在提退职(含辞退、辞职、开除、自动离职)申请者;

5. 其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者。

第四条 提薪标准

第四章 薪资保密管理

第一条 本中心为鼓励各级员工恪尽职守，且能为中心盈利与发展积极作贡献，实施以贡献、工作能力论酬的薪资制度，为培养以贡献争取高薪的风气，以及避免优秀人员遭嫉妒，特推行薪资保密管理办法。

第二条 各级领导应要求所属人员不探询他人薪资，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪。

第三条 各级人员的薪资除人事行政科主办核薪人员、发薪人员和各级直属领导外，一律保密，如有违反，处罚如下：

1. 主办核薪及发薪人员，非经批准，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职;

2. 探询他人薪资者，扣发当月1/3绩效工资;

3. 吐露本身薪资或评论他人薪资者，扣发当月2/3绩效工资，如因而招惹是非者视情节严重性扣发当月奖金或予以停职处分。

第四条 薪资计算如有不明之处，报经直属主管向人事行政科查明处理，不得自行理论。

第五章 附则

第一条 本细则与国家有关法律不符的，以国家法律法规为准。

第二条 本制度自公布之日实施，执行中的有关问题由人事行政科负责解释。

如何提高薪酬管理的满意度

员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。

社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。

公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。

比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。

员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。

另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。

薪酬管理的误区

1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用

从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是分蛋糕或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。

目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。

2.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱

从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是，需要指出的一点是，即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。

对企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式，可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法，已经远远适应不了人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能保证技能工资制真正落到实处。

3.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差