年度战略报告范文

导语：如何才能写好一篇年度战略报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

哈德利认为，防务规划者必须考虑实施战略和应对所面临挑战的能力类型。这些能力不应只限于军事资源，还应包括美国盟友、其他美国部门和机构、大学、慈善基金会以及私营企业的能力。

谈及当前财政挑战问题，哈德利表示，《四年一度防务评审》报告应基于财政不受约束的环境。报告是权衡能力需求和资源之间的有益工具，它能描述在设想的威胁环境中，如果不受财政约束的影响，如何提供安全，然后明确说明为应对财政现实需要削减的内容以及相关削减所带来的风险。

哈德利简述了制定2014年版《四年一度防务评审》报告所面临的三大挑战。

一是必须重新思考美国的反恐战略，现有反恐战略具有战术性，而非战略性。哈德利建议，报告应考虑重建反恐合作伙伴关系以及战略沟通挑战，因为随着美国撤出中东地区，美国将需要更多地依靠合作伙伴来维持地区稳定。

二是必须重新思考中东地区安全避难所的政策。人们普遍认为，10年战争即将结束，但哈德利对此提出质疑。他以利比亚、叙利亚和马里为例证，认为只有美国直接军事介入才能最终结束冲突。鉴于美国公民需要在不安全的环境中执行任务，哈德利建议加强中东地区的情报合作伙伴关系，并找到更好保证美国公民安全的途径。哈德利解释说，上述两个挑战具有一个共性，即国防部需要利用国防部以外的机构和部门的资源，以便有效实施战略。因此，《四年一度防务评审》报告将涵盖这些机构。国防部还应利用《四年一度防务评审》报告代表这些合作机构要求相应资金并支持其训练。

篇2

发展战略管理制度

主要拟定部门

部

制度版本

2019年X月X日

审批说明

经XX次董事会？审议通过

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

第一章

总

则

第一条为了加强黑龙江凯伦达科技有限公司（以下简称“凯伦达公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。

第二条本制度规定了凯伦达公司发展战略和规划管理的基本要求。

第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。

第四条凯伦达公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：

（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。

（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。

第二章

组织机构与管理职责

第五条董事会？是战略管理的最高决策机构，对凯伦达公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项重大战略事项等具有最终决策权，应当在董事会？下设立战略与发展委员会。公司战略管理组织体系由董事会？、战略与发展委员会、发展规划部、相关职能部门构成。

第六条凯伦达公司应当明确战略与发展委员会的职责和议事规则，对战略与发展委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。

第七条

战略与发展委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。

第八条战略与发展委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和公司章程的规定。

第九条凯伦达公司发展规划部是公司战略管理的归口部，负责组织编制公司发展战略、总体规划、主营业务规划、职能工作规划和专项规划，指导公司开展规划编制工作。公司财务部、生产部、采购物流部、行政人事部、研究所、质检部等职能部门均为公司战略管理的重要部门，负责凯伦达公司相关职能工作规划的制定与管理。

第十条子公司以凯伦达公司发展战略和总体规划为指导，由战略与发展委员会负责组织发展战略与各类规划的制定与管理。

第三章

战略研究与规划制定

第十一条根据凯伦达公司战略管理流程和战略体系，凯伦达公司层级战略及规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据战略与发展委员会统一部署、凯伦达公司统一安排，结合凯伦达公司改革发展中存在的重大问题，组织开展凯伦达公司规划前期战略研究工作，布置落实规划前期战略研究任务。

（二）凯伦达公司各相关职能部、研究单位根据所承担的战略研究任务与要求，组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展的战略思想、战略目标和战略重点，并体现在公司五年总体规划和三年滚动规划中。

（三）凯伦达公司发展规划部原则上在规划期前一年组织凯伦达公司总部各职能部及子公司开展五年规划编制工作，提出规划目标体系、指导意见和工作方案。

（四）凯伦达公司总部各相关职能部及子公司根据所承担任务与五年规划编制大纲要求，研究提出各自五年规划的草案建议，按工作节点报送公司发展规划部。

（五）凯伦达公司发展规划部分析梳理凯伦达公司总部各职能部及子公司的五年规划草案建议，研究提出公司五年总体规划草案，经组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司五年总体规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（六）公司五年总体规划经股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十二条根据凯伦达公司战略管理流程，公司主营业务（产业）规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据公司主营业务方向和规划编制要求，对子公司上报的五年规划草案建议进行分析与梳理，组织编制公司的五年规划草案（各产业五年规划编制大纲根据各自行业特点，由编制单位确定）。

（二）凯伦达公司发展规划部根据产业特点和所属行业，组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司产业五年规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各产业五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十三条根据凯伦达公司战略管理流程，公司职能工作规划编制工作程序如下：

（一）公司各相关职能部根据公司五年规划编制工作要求和各部工作职责，研究提出各自职能工作五年规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部并向公司领导汇报（各职能部五年规划编制大纲根据各职能工作特点由编制单位确定）。

（二）公司各相关职能部根据发展规划部以及公司领导的意见和建议，结合公司五年总体规划草案要点，对各自规划草案进行调整、修改和完善，形成公司各职能工作五年规划，报送凯伦达公司发展规划部提交董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各职能工作五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十四条根据公司战略及规划体系层级，子公司总体规划编制工作程序如下：

（一）子公司根据公司关于编制五年规划的指导意见、工作方案和编制大纲要求，研究提出本单位五年总体规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部。

（二）子公司根据公司五年总体规划草案和相关产业五年规划草案要点，对自身五年规划草案进行调整、修改和完善，形成本单位五年总体规划、产业五年规划和职能工作五年规划。

总体规划按工作节点上报凯伦达公司发展规划部。

（三）子公司五年总体规划经凯伦达公司发展规划部组织审查和批复后实施。

第十五条根据公司战略流程闭环管理要求，凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据相关要求和凯伦达公司改革发展需要，组织开展凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作，提出指导意见。

（二）子公司按照凯伦达公司的指导意见和编制大纲要求，编制各自三年滚动规划，并于每年三月底前上报凯伦达公司发展规划部，并抄送公司各相关职能部。

（三）凯伦达公司发展规划部对子公司上报的三年滚动规划进行审查备案；

在分析梳理子公司的三年滚动规划基础上，组织编制凯伦达公司三年滚动规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

第十六条

凯伦达公司发展规划部对审议通过后的发展战略进行分解，形成年度工作任务。

第十七条凯伦达公司发展规划部应通过下发文件、组织会议和主题宣传等方式，将发展战略及其分解落实情况传递到公司各管理层级和全体员工。

第十八条凯伦达公司分解“公司年度工作任务”，形成各部的“部年度工作计划”，各部的计划应体现“发展战略规划书”中的战略目标和规划。

第十九条公司建立全面预算管理体系落实“年度工作计划”。

第二十条公司以战略、计划为基础，建立业绩考核制度，进行业绩考核。

第二十一条凯伦达公司战略与发展委员会应当加强对发展战略实施情况的监控；凯伦达公司发展规划部定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告凯伦达公司战略与发展委员会。

第二十二条由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化时，应提出“战略目标调整建议”。

第二十三条“战略目标调整建议”履行相应的决策审批程序，并根据凯伦达公司章程等规定提交股东大会审批。

第四章战略规划评估与修订

第二十四条五年规划评估工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部负责组织凯伦达公司、子公司五年规划执行情况的检查评估，建立健全评估制度，布置评估任务和提出评估报告大纲等指导性文件。

公司五年规划评估分为年度评估、中期评估和期后评价三类，年度评估工作原则上在第二年上半年进行；中期评估工作原则上在规划期第三年进行；期后评价工作原则上在规划期最后一年的下半年启动。

（二）年度评估。

以凯伦达公司总体规划、年度发展目标和重点工作计划及各职能部、子公司年度工作计划中的战略目标（指标）为重点，由凯伦达公司发展规划部负责组织公司年度发展评估工作，编写年度发展评估报告并上报总经理办公会。各职能部、子公司在规定时间内向凯伦达公司发展规划部提供相关数据信息。

（三）中期评估和期后评价。

公司总体规划、产业规划的中期评估和期后评价由凯伦达公司发展规划部负责组织或委托咨询机构进行，评估报告上报总经理办公会；公司职能工作规划、子公司总体规划的中期评估和期后评价将根据实际需要，采取公司发展规划部组织评估、委托咨询机构评估或由各单位自评等方式，评估报告上报公司领导并抄送凯伦达公司发展规划部。

第二十五条凯伦达公司、子公司的规划评估报告是修订各自五年规划和下一年工作计划的基本依据。凯伦达公司各职能部、子公司根据各自负责管理的战略目标和各类规划执行情况、内外部条件变化，原则上在五年规划中期评估后研究提出战略目标和规划内容修订方案建议，并按照本办法相关规定履行逐级审批程序。

第二十六条凯伦达公司内审部负责或组织咨询机构对公司重大投资项目、资本运营项目、资产经营项目等重大战略事项的执行情况进行后评价，研究编写评价报告和相关建议，并向公司总经理办公会报告。

第二十七条公司行政人事部会同相关考核部对公司总部各职能部负责人、子公司领导班子开展年度绩效和任期战略目标考核评价工作，经公司总经理办公会批准后组织实施。

第五章

附

则

第二十八条

在董事会？授权下，本制度由凯伦达公司发展规划部负责解释和修订。

第二十九条

本制度自公司董事会？审批通过之日起实施。

篇3

关键词：新公共管理运动 审计署绩效报告 英美澳三国

中图分类号：F239.21 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-128-03

20世纪70年代末80年代初，随着“新公共管理运动”在世界范围内掀起，公共部门的绩效管理愈发受到世人的关注。国家审计机关作为公共部门，依照法律规定，代表国家实施，提供公共受托责任履行情况和公共资源使用绩效的绩效审计服务和鉴证服务。如何回应现代社会公众和其他公共部门对审计绩效的关注，已成为国家审计机关面临的现实问题。绩效报告作为履行政府公共受托责任、提高公共管理水平及公共服务质量的重要方式，在世界范围内得到广泛应用。国家审计机关也更加重视审计机关绩效报告的编制。

建立审计工作绩效考核评价制度，已在我国审计署“十二五”审计工作发展规划中被明确提出。笔者通过对英国、美国和澳大利亚等国家审计署绩效报告的内容框架进行比较，旨在为我国审计机关绩效报告的编制和完善提供参考。

一、英、美、澳三国审计署绩效报告的内容构成

（一）英国审计署绩效报告的内容构成

英国审计署自2003年开始《年度报告》，绩效信息是年度报告的核心内容。

绩效报告主要由引言、审计长致辞、审计署简介、审计工作的五种类型、审计绩效、人力资源管理、组织治理与风险管理、资源报告、可持续性报告、财务影响等构成。

1.审计署简介。简要介绍审计署的职责和作用、审计管理体制、审计经费来源、组织架构、审计战略和目标、审计工作类型、组织规模、审计绩效。

2.审计工作类型。主要介绍审计机关的业务类型，如财务审计、绩效审计、洞察和调查、为国会决策提供支持、国际合作与交流。

3.审计绩效。着重阐述审计工作对节约公共资金和改善公共服务质量产生的积极影响、国会对审计鉴证报告的信任度、被审计单位对审计工作的认可程度、审计机关在核心专业领域的权威性、审计机关资金使用的成本效益。

4.人力资源管理。介绍审计署对审计人员的培训情况、员工满意度、打造复合型审计组织的目标完成情况等。

5.组织治理与风险管理。阐述审计署的治理结构与风险管理情况。

6.资源报告。英国中央政府部门的年度财务报告通常称之为资源报告，主要由年度工作报告、会计主管责任声明、内部控制声明、财务报表及附注、审计报告五部分组成。

7.可持续报告。阐述审计署运营的可持续性等。

8.财务影响。包括审计署实现的财务效益、公共账目委员会的独立声明。

（二）美国审计署绩效报告的内容构成

美国审计署自1986年开始，每年《绩效与受托责任报告》，同时它也是一份年度工作总结报告。

绩效报告主要由引言、管理层讨论与分析、绩效信息、财务信息、监察长视角下审计署面临的挑战、附录等构成。

1.引言。主要包括审计长致辞，审计长和首席行政管理官、首席财务官对审计署绩效和财务数据完整性和可靠性、财务报告内部控制有效性的声明，审计组织的使命、战略规划、组织架构、战略目标、绩效评价方法。

2.管理层讨论与分析。简要介绍组织绩效与资源运用情况，包括内部控制设计及运行情况、组织面临的挑战、影响组织绩效的外部因素等。

3.绩效信息。本部分是绩效的核心内容，详细介绍组织实际绩效、下一年度绩效计划、项目绩效等内容。

4.财务信息。本部分详细阐述审计署的经费来源和运用情况，具体包括首席财务官致辞、经审计的财务报表和附注及解释性信息、外部审计师和审计咨询委员会的报告。

5.监察长视角下审计署面临的挑战。本部分内容为监察长认为审计署面临的挑战。

6.附录。本部分说明数据获取途径、完整性和可靠性。

（三）澳大利亚审计署绩效报告的内容构成

澳大利亚审计署自2001年开始编制和自身年度报告，绩效信息是年度报告的核心内容。

1.前言。审计长回顾过去一年发生的重大问题与取得成绩，以及面临的挑战。

2.审计署简介。介绍审计署的作用和愿景、组织架构、绩效评价流程、关键绩效指标。

3.绩效报告。报告澳大利亚审计署两类审计项目的绩效：鉴证审计服务和绩效审计服务。

4.管理与受托责任。揭示澳大利亚审计署的治理结构与人力资源管理等。

5.财务报表。披露澳大利亚审计署经审计的财务报表。财务报表主要有综合收益表、资产负债表、权益变动表、现金流量表等构成。

6.附录。披露员工的统计信息、绩效报告摘要、审计长和高级别人员的公开声明、联系方式等。

二、英、美、澳三国审计署绩效报告的绩效指标体系

（一）英国审计署绩效报告的绩效指标体系

英国审计署制定的绩效指标体系涵盖了审计工作的六个方面。

1.公共资金的节约金额。该指标通过审计工作实际节约资金与目标节约资金的比较，判断审计绩效。

2.审计工作产生的积极变化。它以案例的形式评价审计工作对改进公共服务质量的影响。测量指标有公共账目委员会建议接受的百分比、被审计单位认为审计署提供的改进建议中不能通过其他方式获得的百分比、被审计单位认为审计工作对财务管理和控制方法产生影响的百分比。

3.议会对审计署鉴证报告的信任度。审计署为国会检查工作提供帮助和支持，如帮助公共账目委员会调查避税与西海岸城际列车特许权竞争的情况。测量指标为议会查阅审计署鉴证报告情况。

4.被审计单位对审计工作的认可程度。通过与高级别公务人员和审计委员会主席的独立访谈，获取他们对审计工作的反馈意见，如帮助政府改进财务管理等。

5.审计署在专业领域的权威性。它是通过利益相关者的意见反馈，评价审计署在专业技能方面的影响。例如：审计署提出改进地方政府校舍维修财务管理的建议、帮助卫生部快速有效地编制报表等。

6.审计署资源耗费的成本效益。它是评价审计机关自身的成本效益，测量指标为节约的总成本金额、审计一线与职能部门耗费的资源比。

（二）美国审计署绩效报告的绩效指标体系

美国审计署使用一套量化绩效指标进行绩效评价，这些绩效指标涉及审计结果指标、顾客满意度指标、人力资源管理指标和内部管理指标四个重要方面。

1.审计结果指标。它包括财务收益、非财务收益、以前建议采纳情况和有建议的报告比例。财务收益从定量角度衡量美国审计署业绩，具体计算方法是估计的收益减去执行成本。非财务收益从定性角度计量美国审计署绩效。以前建议采纳情况，考虑审计建议的采纳有个周期和过程，以4年前的年度审计建议已落实数量占原提出数量的比例表示。有建议的审计文书比例，以含一个及以上审计建议的审计文书占审计文书总数量的比例表示。

2.顾客满意度指标。它度量美国审计署对国会的服务质量，包括当年向国会提供证词数和审计文书的及时性两个方面指标。

3.人力资源管理指标。主要包括招募员工计划完成率和留任率。此外，员工维度的指标还包括在员工发展、对发挥自身才能、对领导能力、对组织环境等四个方面的满意度指标。这些数据均通过对员工的问卷调查得到。

4.内部管理指标。内部行政管理服务为审计署履行职责提供支持，包括信息管理、房屋管理、知识服务、人力资本以及财务管理服务。工作指导和工作质量是测度内部管理绩效的重要指标。

（三）澳大利亚审计署绩效报告的绩效指标体系

澳大利亚审计署的绩效指标主要分为三类。

1.产出指标。出具的财务报表审计报告数量、其他类型鉴证报告数量、与财务报表相关的报告审计数量；编制的绩效审计报告数量、出具的国防物资重大工程项目审阅报告数量、的良好实践指南数量、参加议会所属的各个专业委员会会议的次数或提交给他们的文书数量、年度开展审计项目的数量；参与促进公共部门审计和支持发展中国家审计事业发展的次数。

2.关键绩效指标。议会采用财务审计建议占全部财务审计建议的百分比、公共部门中认为审计署的产品和服务有价值的百分比、被审计单位中认可绩效审计报告中建议的百分比、被调查的议员中认为审计署的产品和服务有助于改进公共部门管理的百分比。

3.成本效益指标。主要包括财务审计的成本效益比、绩效审计的成本效益比。

三、评价和启示

纵览英国、美国、澳大利亚审计署绩效报告的内容构成和绩效指标体系，可以看出这些国家审计署绩效报告存在以下特征。

1.战略规划与年度绩效计划起提纲挈领和具体指引的作用。英美澳三国审计署绩效报告，均介绍了审计机关使命、战略规划、年度绩效计划、组织结构的内容，并且这些内容之间存在紧密联系。组织使命引领者组织目标的制定，战略规划对年度绩效计划和绩效报告起提纲挈领的作用，年度绩效计划成为联接战略规划和年度绩效报告的桥梁。

2.绩效报告将审计活动的结果作为核心内容。长期以来，以投入产出为核心的绩效管理理念占主导地位，投入产出分析方法在一些发达国家审计机关绩效报告中，处于应用的初始阶段，仍不成熟、不完善。到20世纪60年代，人们逐渐意识到，公共部门活动的产出不能产生任何价值，结果或与公共资源的使用绩效和公共受托责任的履行紧密相连，才应是最重要的绩效指标。对审计活动结果的愈加重视，是公共部门绩效管理发展的必然趋势，也是绩效评价回归本质的表现。将审计活动的结果作为重点，是英美澳三国审计署绩效报告的相通之处。例如，英国和澳大利亚审计署将改进公共服务质量与审计建议采纳情况作为审计绩效的重要内容，美国审计署将审计活动产生的财务和非财务收益等作为审计绩效的重要指标。

3.绩效指标体系构建绩效报告的骨架。绩效指标体系对绩效测度进行明确化和具体化，是否拥有健全有效的绩效指标体系在很大程度上影响着能否对审计绩效做出系统的、合理的评价。绩效指标体系应满足指标要素齐全适当、指标功能匹配、适应多方信息需要的要求，通过定量分析与定性分析相结合，将诸方面纳入一个有机的整体之中，全面地进行解剖和分析，对照相应的绩效基准，对审计绩效进行综合评判。绩效指标在英美澳三国审计署的绩效报告中均被作为重要内容。

4.完备的绩效数据收集方式和流程是绩效报告的关键。绩效数据的收集是一项复杂而系统的工程。收集统计的真实性、及时性和准确性，直接影响和决定绩效评价结果。要做到方法科学、流程合理有据、时间及时有效，并非易事。美国审计署绩效报告在附录中，详细地说明了各个绩效指标数据的来源。例如，财务收益和非财务收益数据来源于业绩报告系统。该系统的业绩数据经由审计组填报、校对和核准后，审计政策和质量管理办公室审阅后自动生成。带有审计建议的审计报告数据来源于公开数据库，该数据库每日更新；审计建议执行百分比数据来源于一是公开数据库，二是审计人员跟踪建议执行情况并更新的数据库。英国和澳大利亚仅在报告中说明了部分数据的获取方式是通过对被审计单位或其它利益相关者的调查。

5.综合绩效报告是解除审计机关公共受托责任的重要文件。绩效评价作为一种重要的管理工具和手段，已被引入到政府的公共部门。与以盈利为目标的企业不同，政府只能靠全面披露政府绩效信息来解脱其公共受托责任。然而，绩效信息如何列报却一直存在争议。一是预算组织或研究者建议编制独立的绩效报告。美国政府财务官协会（GFOA）与全国州和地方预算顾问委员会（NACSLB）一致建议，在预算编制过程中增加对绩效衡量的使用，而不仅是将其作为财务报告的一部分。二是财务会计组织或财务研究者，力主扩展财务报告范围，使其包含绩效信息。政府会计准则委员会（GASB）在第1号概念公告中，将反映受托责任确定为财务报告的最高目标。该机构还主张扩展财务报告的范围，使其包含服务努力和成就。我国学者李建发和张曾莲认为，建立政府绩效报告是政府财务报告的发展方向。

各国审计机关的普遍做法是编制包含财务信息和绩效信息在内的综合绩效报告。无论是英国和澳大利亚的《年度报告》，还是美国审计署的《绩效与受托责任报告》，都将绩效信息与财务信息并重，进行综合绩效报告的编制。绩效信息意在解除审计组织对其所用可得资源、有效和高效率地实现组织目标的程度，以及是否能够在可预见的将来继续实现目标进行报告的责任。财务信息重在解除审计组织当期活动遵守了有关公共资金收入和支出的公共决策责任，以及未来运营的可持续性。

参考文献：

[1] 英国中央政府部门的年度财务报告通常称之为资源报告

[2] Insight and investigations，在2013年4月以前称之为绩效改进工作（performance improvement work）

[3] 资料来源于美国审计署网站，美国审计署在1986-1998年《年度报告》，1999年开始《绩效与受托责任报告》

[4] 李建发，张曾莲.基于财务视角的政府绩效报告的构建[J].会计研究，2009（4）

篇4

根据国际综合报告委员会的要求，报告应该“阐述公司战略、治理和财务绩效之间的联系，以及所处的社会、环境和经济背景”。

“改善报告叙述部分，是我们工作的自然延伸。”CIMA的技术专家Nick Topazio说，“我们倡议将战略、机会、风险和绩效整合起来，同时清晰地阐述公司如何赚钱―业务模式。”

2011年10月，世界顶尖的40个公司（从Akzo Nobel到Volvo）参与了一个实验计划来研究综合报告如何操作。“它提供了一个机制来改善财务报告，通过提供更准确的信息告诉读者，公司是如何持续创造价值的。”微软CFO Peter Klein表示。它为所有公司创造了一个框架，延伸了报告的边界。Topazio说：“如果有什么事会影响到公司的长期发展，那么他们应该公开地、完全地在报告的叙述部分讨论。”

从读者角度思考

“要时刻明白你的年度报告有许多不同的读者。”获奖年度报告Luminous公司的总经理Alan Hines说道，“我们正在帮Debenhams公司撰写其年度报告，他们想向顾客和分析师们沟通关于其品牌的内容。因而最初的20页非常言简易读，几乎没有术语。”事实上，许多专业的投资人和分析师根本不在乎你的年度经营叙述部分。

Westminster Healthcare公司前CFO Jim Weight称，他们公司在2002年以2.67亿英镑买断退市的一个原因是：即使最大的投资机构，每年也不会花费几个小时去分析该公司。所以，如果你的年度报告的叙述部分如果没有提供什么有价值的内容，那些分析师们无疑会将其撇到一边。

“但是，如果读者可以很容易地从中得到有用的信息，他们就会用更多的时间去深入了解你们公司的业务。”Hines说，“从某种程度上说，任何报告都是一个销售手册。许多公司将其作为宣传工具。所以，如果你仅仅例行公事地完成它，恐怕不会有什么好的效果。”

保持简洁

财务往往被冠以各种报告标准，但是即使是会计准则的制定者也认为财务报告应更具可读性。

“报告内容的条理不清往往使读者无法看到公司的真实进展，所以去繁从简是报告撰写人的重要任务之一。”在报告最开始的叙述部分，要简明扼要、全面直接地传递给读者信息。

但“简洁”不意味着“简单”，而是要根据读者量身打造要传递的信息。人们通常会使用图表来更高效地传递信息。

德勤的Gems和Jetsam对英国报告的调查显示，2011年的年报确实变得更短―平均长度是98页。要知道从1996年开始（当时平均只有44页），每年的调查结果显示报告的长度在增加。有冲击力的报告应该更加有效地传递信息。

背景综述很重要

“每个好的报告都是从一个背景的综述开始的。”Hines表示，“细节是重要的，在最前面用一个综述来介绍公司的业务、经营等是非常有用的。之后你可以提供进一步的背景信息，如市场容量有多大，市场如何变化等。”

接下来是在整个经营背景下业务完成的成绩。“我们高兴地看到，对风险和不确定的描述在不断提高。”财务报告评审委员会主席Bill Knight在其2011年报告中提到。“我们为那些坦率报告其业绩好与不好的方面的公司喝彩。”

根据德勤的报告，只有31%的英国公司在年度报告中阐述其业务模式。许多聪明的公司早已将其看成是清晰描述其业务背景的工具。它同样有助于朝着整个报告的方向前进。因而，2012年将是报告整合年。

提供正确的KPI

用于衡量绩效的数据也需要认真斟酌。很明显，你需要将财务科目里的重要信息在报告的叙述部分用尽可能可视化的方式阐述。“你常常看到在报告的结尾有很有力的分析部分。”Hines说道。“但是，许多公司没有将其放在最显著的地方，以便于读者发现和吸收。”至于哪些管理会计信息需要展示和如何展示也同样重要。

他说：“将与业务紧密相连的关键指标在报告的开头就列示出来，越来越成为一个趋势，它可以给读者一个公司重要数据的快速展示。”

不要漏了互联网

“我们认为年度总经理的声明应该根据网络读者来调整。”Ed Davey MP表示，“例如，列出叙述的信息的关键词标签，使网络读者便于查询。”

Hines称：“在网上有数以百万计的潜在投资者，试着优化表格以提升网上的互动性。例如，如果用户想用不同的数据格式，最起码，网上提供的数据可以被下载。”

更人性化

在年度报告的公司叙述部分，公司人物的故事可以使读者眼前一亮，使报告更引人注目。甚至在财务功能方面，“报告可以附上一张财务总监以及那些签署人的照片”。Hines说道，“读者乐于看到真实的人，使他们感觉不是在与一堆数字打交道，而是与活生生的人。”

当然，通常财务总监的名字会出现在报告里，而且还能看到董事会主席和首席执行官的一封信。但是这并不影响在叙述部分加入这些内容，这些是可以重复的。

关注变化

报告要求是不断变化的，报告编撰人只有时刻关注这些变化，才能使自己编制的报告出类拔萃。一些会计组织，如IIRC（国际综合报告委员会），不断提出报告的改善要求，以使指标数据能更好地展示公司经营状况。

所以，对这些建议加以关注是有价值的。例如，英国的报告编撰人希望与FRC最新的财务报告要求保持一致。

面向未来

强调面向未来的描述好像有些勉为其难。然而，公司的长短期预测都是由财务团队来整合，同时，他们还参与战略制定。那为，什么不能在报告中公布这些信息呢？

ARM控股公司的年度报告在2011年获得了几个奖项，Hines认为一个主要的原因是他们渴望规划自己的未来。“报告为读者清晰描述了公司的未来，以及项目的进展。”他说，“ARM公司非常善于预测未来，并不是所有公司都能做到。”

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[关键词]投资管理　决策　控制

开滦集团投资管理的思路是：加强和规范投资的战略管理、项目管理和预算管理；建立投资退出战略，加强投资管理集中度，提高资源使用和管理的效率，防范投资风险。依据该思路，设计了以下五条战略举措：

1　加强投资的战略管理

投资的战略管理是指对投资项目在未进入前期管理阶段之前的管理工作，主要形式是超前项目库或战略项目库的管理，在这里简称项目库管理，其目的是贯彻发展战略的投资意图，做好各类投资项目的战略性储备。

2　规范投资的项目管理

对投资项目的决策、实施、竣工与后续评价三个阶段，分别加强规范化管理。

2.1　规范项目决策阶段的前期控制

2.1.1　严格入库项目可行性研究报告的审批，提高决策质量。重点对项目的战略符合度、国家政策的符合性、投资估算、技术风险、市场风险、经济效益等主要指标进行分析论证。对于可研报告未经批准的项目，不得组织实施，对于项目的经济效益论证，应当建立财务部门和项目实施单位的联签制度。

2.1.2　加强项目概算控制，将项目决策具体化。重点对项目概算的准确度进行审核，严格控制项目概算不得超过可研批准的项目估算，否则，或压缩项目概算，或重新论证项目估算，或取消项目投资计划。

2.1.3　重视项目前期各种审批手续的办理，为确保投资项目管理的工作质量和效率，建议在相关部门适当充实技术人员和工程造价人员的力量。

2.2　规范项目实施阶段的流程控制

2.2.1　严格施工图设计和施工图预算的编制，按照概算的要求控制预算。

2.2.2　进一步明确投资流程各环节的职责部门，并将相应职责落实到人，避免出现项目实施过程中的脱节现象。包括项目开工前各种报批手续和资料的办理，施工图设计图纸及预算在项目招标、开工前及时提交，进一步规范各部门在项目招标、项目施工、现场管理、竣工验收等方面的管理权限和内容，实行部门内部的项目负责制。

2.2.3　项目招标控制。对招标的前期工作进行规范，加大集团外部投标单位的参与比例，逐步减少对集团内部施工单位的评标优惠政策。

2.3　规范项目竣工决算及后续评价

2.3.1　强化项目的决算审计。在审计部门配备相应的工程预决算审计人员，或由审计部负责统一委托外部审计机构协助审计。

2.3.2　强化项目投资制度执行情况审计。对于未按制度要求执行的单位或个人，应当给予必要的处罚。

2.3.3　加强项目后评价工作。项目完成并经营一定时间后，项目审批部门或业务主管部门应当组织对项目进行评价和分析，主要依据批准的项目可研报告，分析项目投资是否达到预期效益以及效益增减原因，同时对项目的风险进行评估，为集团公司今后的项目决策提供依据。后评价工作可以采用组织内部专家、外部专家和聘请中介机构几种形式。对于集团公司重点建设项目，应当全部进行项目的后评价；对于一般投资项目，后评价应当保证有一定的覆盖面。

2.4　把握好规范项目管理的四个关键

2.4.1　严格履行建设流程的各个环节，只有完成上一环节工作后方可转入下一环节。严格按规定的建设程序办理工程项目业务，不得跨越程序办理工程业务。特别是对重大项目的前期工作，严格履行项目建议书、可行性研究报告、初步设计、内部投资预算等工作环节。

2.4.2　逐级并严格控制投资金额。项目的初步设计概算以经批准的可行性研究报告的投资估算为最高限额；建设项目的年度内部投资预算支出金额必须依据批准的初步设计概算；施工图预算以批准的初步设计概算为最高限额。不得擅自超越上一程序批准的项目方案和造价实施下一程序。

2.4.3　进一步明确项目管理流程各环节的责任主体和职责，落实考核和奖惩制度。不仅要明确投资项目的责任主体，还要按各环节分解落实责任主体及其职责。对投资项目进度、质量、造价等的完成情况，纳入对建设单位经营班子或主要负责人的考核范围，按照投资概算和实际投资完成情况，确定相应的奖惩比例。

2.4.4　强化各级财务部门在项目管理流程各环节的职能作用。包括：参与项目决策阶段的经济论证，年度、季度、月份资金预算对投资资金的平衡和控制，项目价款支付前对概预算及合同的审查及控制，编制项目竣工财务决算和资产交付清册等。

3　完善投资的预算管理

3.1　在编制年度内外部投资预算前，做好申请纳入预算项目的资格审查和效益复核论证。由各级企管部门和集团公司资本运营部分别组织，各级财务部门和项目主办单位参与，按照集团公司当期的战略发展重点，结合年度资金状况，通过效益排队、资金平衡等，在多个申请项目中确定满足实施条件的具体投资项目。其中，财务部门负责结合当期本公司项目投资总体资金需求，对总体资金来源及渠道进行测算、匹配。经论证、测算，对于效益好、资金能够匹配的项目，由各级企管部门和集团公司资本运营部负责将其纳入年度内外部投资预算，财务部门负责提出融资方案，并编制资金预算，使投资项目纳入全面预算管理；对于资金不能匹配的相关项目，由财务部门提出项目实施的修订意见，由本公司领导审批。

3.2　做好年度内外部投资预算编制过程中的资金总体平衡和与经营预算、资金预算的总体平衡。各级财务部门作为全面预算主管部门，应审核内外部投资预算的投资规模与资金来源是否平衡，不能超来源安排投资规模；应重点审核内外部投资预算与经营预算、资金预算的相互衔接情况，包括内外部投资预算的自筹资金来源要与经营预算相衔接，内外部投资预算的外部资金来源要与资金预算的筹资部分相衔接，确保列入内外部投资预算的项目建设资金得到落实。

3.3　做好内外部投资预算执行中的资金控制。一是没有列入内外部投资预算的项目，不得进入项目实施阶段，包括不得编制施工图预算，项目不得开工等；二是超过内外部投资预算而尚未履行投资预算追加或调整手续的项目，财务部门有权拒绝超预算结算、支付工程价款；三是投资预算资金来源特别是外部筹资来源未落实前，工程项目不得开工，已开工的项目工程价款不结算、不支付。

4　建立投资退出机制

为了实现投资的良性循环，优化集团公司整体的财务状况，同时通过对部分项目的退出，快速回笼资金，利用有限的资源，加大对重点战略发展方向的资金投入力度，实现投资效益最大化，集团公司应当建立系统的投资退出机制。

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目前，随着现代企业制度的建立、法人治理机制的进一步完善以及人事制度改革的深入，人力资源管理的重心主要是建立和健全企业经营管理者的激励机制和约束机制，将物质鼓励和精神鼓励有机地结合起来。

我国现行的人力资源会计管理除进一步加强和完善人力资源费用管理外，还有如下特点：①人力资源价值的保值和增值成为企业会计管理的重心。②年薪制、职工持股等管理新举措的实施，使得人力资本作为一种与物质资本平等的要素进入权益分配领域。③相对于过去而言，业绩考评和薪酬设计等方法的选择更体现出对人力资本的倾斜。

一、我国现行人力资源会计管理存在的主要问题

尽管我国现行的人力资源会计管理模式有了进一步的发展和完善，但由于人力资源成本与价值计量的瓶颈以及人力资源管理的复杂性，使得人力资源的会计管理滞后于现代企业人力资源管理的需要，具体表现在以下几个方面：

1．人力资源投资成本是费用化还是资本化缺乏明确的界定标准。人力资源仍无法像物质资源一样通过计提减值准备来实现价值补偿，进而提高人力资源质量和获利能力。

2．人力资本价值核算基本上是空白。在我国现代企业中，人力资源对企业价值增值的贡献已逐渐超越财务资本，人力资源已经成为第一位的、具有决定性作用的资源要素，因此企业应及时将其纳入会计核算范畴。但在会计实务中，人力资源价值的相关信息仍被排除在会计核算体系之外。

3．人力资本权益核算滞后于经济发展需要。在企业改制及管理创新中，通过职工持股、技术入股等形式，人力资本已在一定层面上实现了权益化，即人力资本跟物质资本一样具有企业利润的分享权。而现行的会计管理中，对于人力资本权益的形成、取得及变动缺乏系统的会计处理，在财务报告中人力资本也没有与物质资本区分开来（即没有单独反映人力资本信息），这与企业实行的两权分离基础上的权益产权观严重背离。

4．没有一个完整、健全的人力资源会计管理模式。“人力资源会计”这一名词引入中国的二十多年里，我国会计学者从未停止过人力资源会计的理论研究，但大都停留在人力资源价值和成本计量方面，对具有中国特色的人力资源会计理论体系的构建缺乏整体的把握。由于缺乏规范的理论体系的指导，导致了我国人力资源会计管理在实务中缺乏整体的战略性和可操作性。

二、我国现行人力资源会计管理存在问题的根源

1．我国会计目标中对人力资源会计管理的忽略。目前，对会计目标的研究存在两种观点：受托责任观和决策有用观。受会计环境的影响，我国国有企业会计核算体现的是受托责任观，主要会计目标是满足企业向国家报告受托责任的需要。即使是上市公司，由于国家基本控股，其会计的主要目标也是满足向国家报告受托责任的需要。

受托责任观认为，能最有效地反映受托责任履行情况的是关于历史经营业绩的信息，财务报表应以反映历史经营业绩为主。由于人力资源投资成本及价值计量的困难，我国人力资源市场发展严重滞后，企业用人机制单一、僵化，以历史成本来计量人力资源投资成本和价值并不可行，这些都造成目前我国人力资源会计管理的相关信息无法满足受托责任观会计目标对会计计量可验证性和客观性的基本需求，也是我国会计理论构架中人力资源会计长期得不到发展的重要原因。

2．我国人力资本产权制度模糊。改革开放以来，尽管我国企业实施了产权制度改革，但产权的深层次问题并没有解决，改革的对象仅为法人产权，对自然人产权的改革严重滞后。目前的厂长、经理作为自然人一般还不具备取得产权的条件，对他们的激励和约束机制很不完善。

这种人力资本产权的长期模糊与缺失，一方面使得我国企业的用人机制僵化、人力资源配置落后和效益低下，另一方面也使得与经济发展相适应的会计理论框架一直以来以物质资本为核心，无法对产权模糊的人力资本实施必要和完善的会计管理。

三、我国人力资源会计管理的发展：人力资源战略会计管理框架的构想

21世纪的全球经济已进入一个超级竞争年代，而企业能否获得竞争优势归根到底取决于企业所能为顾客创造的价值，企业竞争战略旨在根据行业竞争的决定因素建立一种持久性获利的地位。越来越多的研究结果表明：企业的人力资源管理实践可以对竞争优势产生强烈的影响。“人力资源是企业竞争优势的重要来源”的观点不断得到认同。实施人力资源战略管理，把人力资源管理与企业整体战略目标结合在一起，是我国企业取得长期竞争优势的重要途径，而与之对应的人力资源会计管理的内容也将进一步拓展。

二十多年的经济体制改革已为我国人力资源管理扫清了思想观念和制度层面上的障碍。企业如何顺应外部的体制改革之势，如何加强人力资源会计管理，提高核心竞争力，从而形成宏观与微观的互动，这是我国企业界面临的重大课题。构建人力资源战略会计管理框架是我国人力资源会计管理的必然要求，是大势所趋。

笔者在考虑我国人力资源会计管理的历史发展局限、现实发展环境之后，借鉴国外先进人力资源战略会计管理模式，构建了一个人力资源战略会计管理框架。该框架由两部分构成，一是人力资源战略全程的会计管理，二是人力资源战略年度的会计管理。其具体内容如下图所示：

上图说明：①战略全程的会计管理的内容决定了人力资源战略年度的会计管理，如：人力资源战略目标的制定决定了人力资源战略年度的日常人力资源管理活动，因而也影响了其会计管理的具体内容。②人力资源战略年度的会计管理通过传统的人力资源会计来实施。战略全程的人力资源会计管理采用的方法主要有：平衡计分卡、成本动因分析法、价值链方法等。③通过传统人力资源会计管理方法，形成企业人力资源战略年度的信息。④部分人力资源战略年度信息反馈给管理层。根据信息及时调整战略，同时更新人力资源战略全程的会计管理内容。部分战略年度人力资源信息通过平衡计分卡、成本动因分析法等方法进行再处理。⑤人力资源战略信息的生成。⑥“”为信息流。

人力资源战略全程的会计管理是对整个人力资源战略期间的战略计划、战略实施、战略控制和战略评价活动的会计管理。其主要包括：①对企业人力资源战略目标及年度计划的制定提供相关信息，并做出可行性分析；②战略年度人力资源投资的预算制定及分解；③人力资源战略的绩效评价；④人力资源战略信息的披露。

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关键词:房地产企业　财务管理　财务管理体系

房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长期的，获得持续性核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。

一、房地产企业财务管理的现状

，大部分房地产企业的财务管理还处于基本的核算的阶段，尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:

1、在会计核算方面，缺乏用于支持管理和决策的信息，仅停留在记账和编制财务报表的阶段。2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同，财务软件和核算标准不统一，难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。3、财务管理“被动反映型”的现象较突出，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制，但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制，有些企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，母公司无法有效地进行管理，造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。

二、构建房地产企业财务管理体系及其意义

针对上述房地产企业财务管理存在的问题，我认为要改善财务管理方法，提升财务管理水平，应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:

1、构建财务核算的体系平台，从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。2、建立管理会计系统，通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。3、以全面预算管理为核心手段，实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控，实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环，并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度，平衡各层管理者的权力与责任，明确规定各项业务的执行程序，提高管理的规范化与性，降低运营风险。5、完善资金管理系统，实现资金集中统一监控与管理，提高资金效率，降低资金风险，利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成，充分借助于信息化手段，提高财务管理的效率，进而完善内外部信息共享平台，实现在共享平台上的动态决策和动态管理。7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合，形成有机的整体管理系统，最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现，提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案，使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运营风险。

三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容

(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程，与业务流程紧密结合，直接企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。

(二)完善财务核算体系

房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:

1、根据管理需求重新设计和调整会计单据

目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而应进行重新设计，将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录业务的重要内容，为管理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。

2、设置科目

首先，根据《会计制度》的要求，调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次，根据管理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力。第三，会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。

3、统一会计核算程序和规则

各个会计主体的会计科目设置要保持统一，在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。

(三)建立管理会计系统

建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。

1、设立责任中心

管理房地产企业的责任中心，是指按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。

2、设计管理会计报告体系

房地产企业管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告，可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。

(四)建立全面预算管理体系

房地产企业的全面预算管理的基本包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。

1、全面预算模式

根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。

2、预算的编制与执行

房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动，反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来，如果某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批，并说明理由。这样，能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。

3、预算的考核与分析

房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，房地产企业母公司进行汇总和分析，召开月度分析会议并查找出现的及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。

(五)完善资金管理系统完善

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【关键词】全面预算管理；流程；考核办法

由于很多企业（或单位）因规模较小，没有实施全面预算管理，带来管理上的各种问题：单位资源得不到合理配置；缺乏有效的激励措施及激励机制，没有配套的奖惩措施；部门之间配合不力，导致企业管理的执行不力；成本控制体系不健全，动态监控作用没有很好发挥，这样财务分析与财务管理的职能受到很大制约；成本控制体系中，各职能部门虽有分工，但缺乏协调，因而企业很难实现全过程、全方位的成本控制与综合管理，从而造成企业成本管理水平低、漏洞多，缺乏体系控制等。

造成这些现象的根本原因是企业高层管理者对全面预算管理不够重视，没有将其提升到应有的高度。在激烈的市场竞争中，为加强内部控制，提高经济效益，充分调动员工积极性，综合考虑资源的获得和利用，合理分配资源，堵塞漏洞，规范制度，严格监管。因此，笔者建议尚未实施全面预算管理的企业应立即实施全面预算管理。

一、预算所使用的方法

企业的预算管理应采用零基预算和增量预算相结合的方法。

企业在营业收入预算上采用增量预算。增量预算是在上一年实际发生数据的基础上进行调整的，预算相对稳定，变化是循序渐进的，容易实现协调，可让部门经理们清楚增长幅度的合理性。在制定营业收入预算时是根据企业外部影响及单位自身实际，做出一定增幅，系统相对容易操作和理解，同时减少了做预算的时间，提高了劳动效率。

企业的销售成本及销售费用支出，一般会随收入的增长而同时增长；因此，成本、费用预算也适合采用增量预算的方法。

企业的投资预算应采用的是零基预算。因为采用此方法可以保证支出的合理性，排出最重要的支出优先安排。

二、预算的流程

企业预算形式采用自上而下，自下而上，最后由企业总经理签字下发的程序。预算流程如下：

1.每年10月下旬，企业主管部门（或本单位制定指标）会下达下一年度的经营考核指标。

2.10月下旬，企业预算管理委员会召开第一次会议，根据主管部门下达的经营考核指标（或本单位制定的指标），分析结合宏观形式、企业长期战略目标及企业目前自身经营状况，制定来年战略方针，将经营目标分解至各部门，征求各部门意见，确定各部门的财务目标及预算编制政策、方案和程序，明确预算编制分工责任。

3.11月上旬，企业各部门指定专人，按预算管理委员会要求制定本部门来年工作计划，编制来年预算。

4.11月中旬，由各部门将经分管总经理审阅过后的本部门预算资料报送企业财务部，由财务部汇总并试算平衡，按规定的预算格式编制全单位的年度预算草案，包括预计损益表、预计资产负债表、资本预算及现金预算等表。

5.11月下旬，单位财务部将预算草案上报单位预算管理委员会。

6.11月下旬，单位预算管理委员会召开会议，对预算草案进行磋商、修正，提出意见及建议并下达各部门。

7.12月上旬，各部门按照单位预算管理委员会的有关意见，对本部门的预算进行修正、调整，再次报送单位财务部。

8.12月上旬，单位财务部再次汇总各部门的修正预算并试算平衡，按规定的预算格式编制全单位的年度预算修正案并上报单位预算管理委员会。

9.12月中旬，单位预算管理委员会各成员充分讨论各部门来年全面预算，并将最终审议、修改通过后的决定提交总经理办公会。

10.12月下旬，单位总经理办公会根据单位战略目标及财务目标对预算修正案进行审查及充分讨论，批准后单位总经理签字下发给各部门，同时，由单位预算管理委员会同各部门经理签订《预算执行目标及经营考核责任书》。

11.12月下旬，单位各部门经理召集本部门有关人员召开预算分解落实会议，将年度预算执行目标分解至月并落实。

三、预算的执行与监控

预算经总经理签字下发后，各部门应分解贯彻落实，具体办法如下：

前厅部、客房部应执行本部门的客房收入、客房材料成本、商品成本及本部门人工成本等预算指标；同时，前厅部应执行公关销售费用指标；餐饮部应执行本部门的餐饮收入、酒水收入、餐饮成本、酒水成本及本部门人工成本等预算指标，工程动力部应执行维修材料及日常维修费用指标；财务部应执行财务费用及资金、投资预算指标，总经理办公室应执行管理及后勤人员的人工成本及办公经费等预算指标。

预算执行目标将作为各部门年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的10%时，单位财务部应做好预警工作，向有关部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报单位总经理及预算管理委员会。单位预算管理委员会应当按季编制预算执行情况报告，报单位总经理及各部门。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批、追加预算的情况下，财务部应当止付。单位预算管理委员会及财务部应当积极通过实时预警、付款审批控制等方式确保预算目标的实现。

预算调整流程建议：由于预算数据大多系根据现状及对未来形式的判断得出，往往与实际情况存在偏差，为确保预算目标的合理性应当允许局部调整。预算调整项目包括此前各部门已经按预算外程序申报并经审批的项目以及因预算环境变化需要申请在下半年调整的项目。原则上预算每年允许调整一次，每年6月份为年度预算调整期。六月一日至六月十日，各部门就需要调整的预算项目编制详细的《预算调整申请报告》（流程可按编制年度预算时的流程），每个调整项目应当详细编列调整理由。报告应分段列示此前已经按预算外程序申报并经审批的项目和因预算环境变化需要申请在下半年调整的项目。《预算调整申请报告》经各部门分管总经理签字后提交预算管理委员会。预算管理委员会初步审核各部门预算调整申请报告，并提出初审意见。六月二十一日至六月二十五日，单位总经理办公会审核各部门预算调整申请报告及预算管理委员会初审意见，确认允许调整的预算项目。六月二十六日至六月三十日，单位总经理办公会调整年度预算执行目标，经总经理签字后下发《预算目标调整方案》。

预算外审批流程建议：预算外项目一般指因经营环境或工程进度变化，预算时无法预测需要新增的项目，因特殊事项出现时需要在原预算的基础上增加额度的项目。申报部门根据预算外项目的性质提出书面申请报告，按照年度预算的流程至最终下达、执行。

四、预算的考核评估

预算下达后，单位预算管理委员会同各部门负责人签订的《预算执行目标及经营考核责任书》作为各部门年度考核基数，根据预算及经济指标完成情况与收入、职务提升、培训及年末奖惩等相挂钩。

全面预算管理要建立部门主要负责人责任制；考核评估采用日常考核、专项考核和年终考核相结合的方式。

1.日常考核由预算管理委员会组织协调，有关职能部门各司其职，加强监控，推动工作落实，并进行预警及上报。

2.专项考核由各职能部门按照考核标准和要求，定期调度，实地评估，分析汇总并进行预警及上报。

3.年终考核由预算管理委员会牵头组织实施，根据考核结果进行奖惩。

五、报告程序

预算报告应上报单位总经理和预算管理委员会，经总经理批准后下发执行。

参考文献：

[1]北京英标人力资源网络技术开发有限公司组织编译.《财务管理》(高级专业级),剑桥大学商务/管理专业资格证书考试指定教材[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2004.

[2][美]L・J・布儒瓦第三,艾琳・M・杜海米,J・L・斯廷珀特.战略管理:企业战略[M].北京:中信出版社,2004.

[3]刘伟华.财务战略[M].北京:中信出版社,2002.

[4][美]罗伯特・W・英格拉姆,托马斯・L・奥尔布赖特,约翰・W・希尔.预算管理与内部控制[M].北京:中信出版社,2004.

[5]张新民,吴革.绩效管理[M].北京:中信出版社,2002.

[6]陈萍,潘晓梅.企业财务战略管理[M].北京:经济管理出版社,2010.

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一、公司法和专门法是政府企业治理的基础

《公司法》是任何公营和私营部门公司须遵循的基础法律,规定了公司设立、组织机构、公司与利益相关者之间关系等内容,除皇冠实体外的所有政府企业都应按照公司法注册或组成公司。专门法是对特定领域政府企业的所有权、治理和社会责任安排的特别规定,如《国有企业法》、《皇冠研究机构法》、《教育法》等。政府企业法规概要如图1所示。

图1新西兰的政府企业法规概要

资料来源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

政府企业的股东须按照公司法行使股东权利。公司法规定的股东权利有:采用或变更公司章程;严格限制公司债务责任;授权董事编制年度报告;任命和撤换董事;批准重大交易;批准公司合并;推动公司进入清算程序;询问、讨论和批评公司经营并通过公司经营解决方案;审查公司信息;其它强制权力等。

公司法规定,董事会拥有管理公司业务和事务、以及指导和监控公司管理层的所有权力,并承担企业管理责任。董事的基本职责是忠于公司并为公司谋取最大利益,承担不勤勉和不适当地履行职责所导致的个人责任。

公司法采用了“默认董事(DeemedDirectors)”规则来约束股东按照法规来行使权力。根据公司法,没有被任命为董事但是实质上对公司行使控制权的人,可以被默认为公司的董事。被默认的董事对行使公司法规定的董事职责负有责任,并且可以对其行为所招致的公司后果承担个人责任,同时稀释或免除董事会管理公司的责任。根据默认董事规则,政府企业的股东(持股部长)及其顾问必须足够谨慎,以避免可能被认为是默认董事的行为。即使这种行为是必须的或应要求的做出的,也应该以完全透明的方式来行使。

二、所有权行使机构的功能、权力、责任及股权战略

新西兰政府建立了可称为“双所有权行使机构(或称国家股东)”的机制。即,每个政府企业有两个国家股东:财政部和有关部委,各持有50%的政府股权,有关部委的部长是持股部长中的“负责部长”,对所持有股份的政府企业起着主导股东的作用,并承担主要责任;财政部长一般是较次要的持股部长。

持股部长作为政府企业的股东,得到议会的充分授权。持股部长就本人在持股企业中的功能、权力和责任对议会负责,并接受议会或议会特别委员会的质询。持股部长是内阁成员,同时也是议会成员,由总督向行政院(ExecutiveCouncil)任命。

负责部长对政府企业组合实施日常监管,包括任命董事会成员,仅在关键问题上向财政部长咨询,并且按照惯例有在重大问题上向内阁咨询的义务。持股部长的权力是由公司法和各领域的专门法来界定的,行使这种权力的程序被设计成保证权力在透明和磋商的基础上行使。负责部长与政府企业的正式沟通对象是董事会,不是管理层。当企业出现财务危机时,财政部会介入维护股东权益。新西兰政府企业股权管理的层级结构如图2所示。

图2新西兰政府股权管理层级结构

资料来源:根据新西兰CCMAU的RonHamilton先生来信阐述与讨论整理。

政府股权战略制定中考虑的因素有(CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002):政府对拥有股权的企业组合整体的主要目标;持有某一公司的目的(或谋求商业投资回报,或保证产出和服务满足公共需求,或混合目标);在政府股东目标下,现有的政府企业形态是否是保证目标实现的最好架构;各企业的生命周期阶段,是否能产生高于投资于其它领域的机会成本的回报率;政府如何尽可能地保证其目标的实现。

自1989年以来,政府较大规模地出售了一些政府资产,总出售额达到191亿美元。但后来考虑到资产出售所带来的风险和成本高于持有,所以近3年内没有再出售资产。

本届政府实行了“不出售资产”的政策,即长期持股战略。这是基于1999年政府在选举中提出的“不对国有企业实行私有化”的承诺。政府要求政府企业董事会通过配置资产来提高赢利和效率。

政府的部分持股战略体现在持有3家机场公司的部分股权和新西兰航空的大部分股权。前者是80年代出售政府股权形成的结果。后者则是政府于2002年收购的公司,当时该公司陷入财务危机(一些人认为政府是在实施紧急财政援助。引自新西兰CCMAU的RonHamilton先生来信阐述与讨论)。

三、政府企业的目标、报告、审查和治理

新西兰政府在改革中逐渐探索出一套“皇冠公司模式”,将其应用于对绝大多数政府企业的监督和管理中,大幅度地提高了政府企业的绩效(政府企业的绩效提高表现在4个方面：一是取代了以前亏损巨大需要政府的财政支持的局面，现在政府企业的投资赢得大量利润，并向政府支付税收和红利；二是出现了意义重大的基于公司自有资金的再投资，显著地提高了公司效率，并创造了政府可持续持有的公司组合；三是效率和产出质量的提高为社会物质利益和政府财政利益做出了重要贡献，许多产品的价格下降而服务更接近消费者需求；四是国有企业不再是政府的财政负债，而是有生存能力的企业，是有价值资产而不是债务。参见CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002)。皇冠公司模式是政府监督、控制和激励政府企业的一个框架,借鉴了有关商业公司目标、治理结构和责任体制的国际经验,强调价值创造和绩效提高。皇冠公司模式的基本框架是:政府企业董事会负有管理企业事务和业务的全部责任,向持股部长负责;持股部长对政府企业业务规划程序施加战略影响;要求董事会充分和全面的报告;CCMAU对持股部长提供建议并协助监控;其它适用于政府企业的一系列公共审查机制。

(一)公司目标

新西兰政府特别强调企业目标清晰。政府企业一般都有商业和社会的双重目标。国有企业的商业目标十分突出,社会目标则不太明显;而皇冠研究机构、皇家所有公司和皇冠实体的社会目标和商业目标一般是并重的。各专门法对相关领域的政府企业的基本目标和运作原则都有规定,如表1所示。

表1国有企业和皇冠研究机构的法定目标类别财务目标非财务目标设定法律

资料来源:

政府企业须在每年的《企业目标报告》中阐述企业的经营目标。例如对国有企业,该报告应该阐明的内容有(《企业目标报告》所应包括的内容由1986年的国有企业法规定，1992作了部分修改。根据新西兰CCMAU的RonHamilton先生来信阐述与讨论整理):企业目的;采取行动的性质和范围;股本对总资产的比率及其说明;会计政策;后3年的绩效目标和判断是否达成目标的绩效评估方法;累计利润和资本储备中准备分配给政府股东的总量和比例的估计;在后3年将向持股部长提交信息种类(包括半年报中信息);企业任何一名成员接受馈赠、购买或者其他途径获取公司或其他组织股份之前的必经程序;董事会向政府寻求薪酬的任何活动(无论政府是否已同意提供这种薪酬);董事会对政府在本企业中的投资价值的估计以及再评估的时间和方式;被持股部长和董事会批准的类似事务。

(二)业务规划、报告和监控

持股部长积极参与政府企业的业务规划,向企业董事会转达政府股东的意愿(一般都是粗线条的或战略性的),并指导企业调整业务规划。政府企业董事会须向持股部长提交业务规划草案,持股部长收到草案后可委托CCMAU和财政部进行评审,并根据评审结果批准草案或提出调整意见。调整意见可由CCMAU代替持股部长向企业转达,董事会必须考虑部长的意见。当出现董事会与持股部长意见相左的情况时,董事会一般会尽量调和分歧,但不必完全配合部长,因为董事会被赋予的首要职责是公司利益最大化。在分歧无法调和的情况下,业务规划和目标报告将按照持股部长的意见调整。但是如果董事认为部长阻碍了自己的职责履行,董事就可能辞职,一些人的确如此。

按照法律,政府企业只需向股东报告财务绩效。但近年来,非财务绩效和组织状况也成为报告的必要内容,如皇冠研究机构须报告雇员结构和科研成果指标。此外,报告的要求也大大超过了公司法的规定,如年度报告必须包括附加信息;再如法律要求国有企业和皇冠研究机构提供半年度报告,但现在惯例要求也向持股部长提供季度报告。图3所示是政府企业年度报告和监控流程。

公司法对企业年度报告的最低规定是:须由两位董事签名确认,包含财务报表和审计报告的当期书面报告。年度报告应包含的内容有(CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002):公司业务性质变更;公司股权登记薄纪录;超过10万美元的雇员报酬;公司的捐赠;董更;所支付的审计费和其它服务费。对于非国有企业的政府公司,公共财务法还要求年度报告包括:年度财务报表的一系列详细要求;年度财务报表须附加由董事长或首席执行长(ChiefExecutive)签署的责任说明。

图3新西兰的政府企业年度监控流程

资料来源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

根据专门法规定,国有企业和皇冠研究机构须在公司财政年度前半年结束后两个月内向持股部长提交半年度报告。半年度报告的内容涉及公司在半年中的运营情况和公司目标报告要求提供的信息。季度报告是每个公司须提供的,必须在季度结束后一个月内提交,内容包括未经审计的财务报告、绩效说明、财务统计概要,也可以包括非财务的绩效信息。表2列出了政府企业监控措施及其适用对象。

表2政府企业监控措施一览

资料来源:RonHamilton,“MonitoringGovernmentCompanies”,“国有企业中国家股权的管理:十六大以后的改革议程”研讨会资料。

(三)审查

除了上述报告和监控程序,还有对政府企业的其它“审查”机制。主要有:

议会审查制度。议会财政和支出委员会向一些特别委员会(包括自己)分派执行财务审查的责任,特别委员会须对每一个政府企业进行关于财务绩效和运营的财务审查,并向议会反馈相应报告。特别委员会所执行的财务审查,范围可以包括从简要查看公司责任文件一直到详细深入的审查,甚至包括传唤并公开质询政府企业的董事和高级管理层。负责部长也可能被传唤问及政府企业事务。

政府企业须向议会提交讨论的文件包括:每个国有企业和皇冠研究机构的规则(如章程)及其修改;每个企业的《企业目标报告》及修改;每个企业的年报和半年报,包括财务报表和审计报告;持股部长指导政府企业修改其《目标报告》的任何告示的副本,或公司董事会向持股部长提交的修改《目标报告》说明的副本;持股部长决定国有企业或皇冠研究机构分红规模告示的副本。

总审计长(Auditor-General)承担政府企业的审计,并接受邀请对任何政府企业或董事展开关于资金使用的调查。总审计署是由议会根据2001年公共审计法建立的法定机构,隶属于议会。总审计长由总督根据议会推荐任命,独立于政府,向议会报告,任期7年。根据国有企业法、皇冠研究机构法和公共财务法,总审计长承担政府企业的审计。但总审计长可以同意企业聘用其它审计机构。此外根据2001年的公共审计法,总审计长可接受邀请对任何政府企业或董事展开企业资金使用情况的调查,例如最近3年持股部长已两次邀请总审计长进行这类调查(分别是航空公司和ESR公司)。

公务信息法和政府监察官员法。1982年的公务信息法要求政府企业及关联公司、持股部长披露应该披露的信息,规定了范围有限的保留信息(如商业机密信息)。1975年的政府监察官员法规定,监察官有权调查企业管理层的履行管理职责时的决策、建议、行为或失职。

(四)治理和董事会任命

所有政府企业的治理结构都是相同的,即负责部长任命董事会成员来监督企业管理层。这是按照公司法、专门法和每个公司章程的规定来实行的。

董事会的主要责任是代表股东监督公司,保证公司的正常运转和财务健康。对按照1993年公司法设立的政府企业,董事被要求承担与私营部门公司董事同样的责任(CCMAU“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument):任命、管理和监控首席执行长;指导公司建立远景目标,以增加股东价值并保证公司长期的健康发展;制定和监督公司战略;风险管理;批准重要投资和收益分配;保证公司经营符合法规要求;指导公司处理与其它利益相关者的关系;与股东商议《企业目标报告》;制定业务规划;促使管理层达到目标报告和业务规划中的绩效指标要求;建立适当的治理结构;承担与公司法所规定的私营部门董事相同的职责、义务和责任。

内阁1999年10月批准了政府企业的董事会成员任命程序,要求负责部长按照内阁批准的任命程序,任命技能最好的候选人,并保证任命中没有棘手的利益冲突。如图4所示。该程序的主要特点是(CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument):(1)CCMAU评估和筛选有意者和被推荐人员,建立潜在董事数据库;(2)CCMAU与公司董事长和负责部长正式评估技能要求和职位空缺;(3)董事任期一般为3年,董事任期满的时间主要是3、6、9月份;(4)CCMAU检查其数据库并向其他政府部委(如妇女事务部、太平洋岛屿事务部等)寻求提名,负责部长则向政府核心决策小组寻求合适候选人的提名;(5)潜在候选人的能力和技术须与要求相符,优先的候选人由部长识别,并在考虑任命之前给予完成约定勤勉程序的机会;(6)约定勤勉程序(DueDiligence),在任命提名之前,候选人有机会了解公司的运营、董事会考虑的潜在问题、与其他董事会成员及高级管理层的工作关系,可能的利益冲突会被提出并被认真考虑;(7)负责部长做出任命决定,被任命者收到授权书。

董事会绩效评估在持股部长对董事和董事长的继任、更换和薪酬决定中具有重要的作用。董事会绩效衡量标准包括(CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument):企业目标报告中的目标是否完成,符合财务和非财务目标;使业务规划与部长期望相一致;良好的社区关系;与买方机构的良好关系;为特定资本项目开发业务等。

图4新西兰政府企业董事任命程序

资料来源:CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument.

董事的薪酬基线(即支付方法和年增长比率)由内阁决定或批准(增长比率一般很小，最近一次是在1997年批准的),持股部长每年批准董事的薪酬总额,董事会在部长批准的薪酬总额范围内有进行分配的自。

四、中间机构的作用

新西兰的皇冠公司监控建议机构(简称CCMAU)在政府企业的治理和监控中起到了积极的作用。CCMAU根据内阁指示于1993年建立,基本功能是向国家股东提供高质、及时、准确的企业运营报告和保护股东利益的建议。CCMAU由财政部所有,与财政部有行政隶属关系,如财政部任命CCMAU的执行长,并监督财政部在CCMAU中的股权利益,但CCMAU在运营上是独立的,与财政部无关。CCMAU由议会拨款资助(类似于政府部门),但也从提供建议中获取收入。CCMAU分别与国有企业持股部长和皇冠研究机构持股部长签订了顾问合同,向持股部长提供独立的建议(CCMAU目前监控了38家政府企业。合计净资产98亿美元，总资产179亿美元。2001年这些政府企业的总收入达到77亿美元)。CCMAU的利益相关者和运作模式如图5所示。

图5CCMAU的利益相关者和运作模式

注:CRI———皇冠研究机构

资料来源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

CCMAU认为“成功企业”意味着企业至少要维持价值(与风险贴水后的投资资本成本相抵),并在适当情况下提高价值(回报超过风险贴水后的投资资本成本)。在此原则指导下,CCMAU的许多活动侧重于使其监控的政府企业在实现一定社会目标的同时,创造公司价值。CCMAU在监控政府企业中的主要作用是(CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002):(一)提出监控建议。与财政部共同审阅政府企业的《企业目标报告》和业务规划草案,向持股部长提出意见;协助持股部长设立考核基准或绩效测定目标;协助持股部长监控政府企业的绩效。

(二)所有权行使建议。在政府企业的战略目标、重大事务、投资、核心业务界定、资本结构和红利政策、经营活动商业评估、多元化、重组和政策影响方面向持股部长提供建议。

(三)国家股权部门服务。应相关人员和议会的要求,处理并回答问题;公务信息法的其它要求;政策和立法建议。

篇10

（一）避免绩效管理与战略目标脱节

企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。

（二）注重绩效考核指标设置的科学性

作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。

（三）提高绩效考核结果公平性

国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。

（四）综合运用绩效考核结果

每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。

二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容

绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。

（一）民品经营单位

围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。

（二）军品生产单位

根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。

（三）科研部门

以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。

（四）职能部门

围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。

（五）个性化考核单位

考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。

三、逐步建立完备的绩效管理制度

（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用

（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。

（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。

（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化

为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。

考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。

四、个性化绩效考核管理体系实施效果

通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：

（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现

个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。

（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性

新的个性化绩效管理体系从过去的单一以罚为主的推动式工作理念，转变为奖罚结合、奖罚分明的工作机制，充分调动了员工工作的主动性，极大地地提高了工作效率效果。