经营计划报告范文

导语：如何才能写好一篇经营计划报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

总裁点评：流程到位，培训到位，市场就必然到位，长沙区域2015年新开门店14家，老店新开7家，市场开发奇迹般的成绩，足以彰显周妮老师的到位有效管理，流程到位，培训到位，市场必然好！再观之周妮老师的述职报告，调理清晰，数据明了，剖析到位，工作流程到位，总结其成绩，周妮周老师是一位真正会发现人才、培养人才的领导，不仅有实力更有品味！

尊敬的总裁、巍总、丰总，公司领导，各位同仁：

大家好！

时间一晃而过，弹指之间，2015年已过去，过去一年在总裁、巍总及公司各领导同事们的关怀和指导下，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足，回顾过去的一年，现将工作总结如下：

一、蓝军团队人事框架

长沙区域蓝军团队的人事框架：

湖南一区：大区经理 苏小红

小区经理 6人：车娟、李秀、雷旭萍、陈俏、白银、袁玲

湖南二区：大区经理 杜琴

小区经理 6人：严莉、黄琼、彭娟、蒋芬、陈慧、毛蓉

其中新增小区经理10人。

培养总管人员情况：

一店：美容总管 王小妹

空降兵 刘翠翠

二店：美容总管 刘芬

二十二店：美容总管 郭慧敏

二十五店：空降兵 李兰

二十六店：美容总管 陈蓉

二十七店：美容总管 贾爱春

三十三店：空降兵 易晓红、王曼婷

二、业绩完成情况

2015年湖南区域年度经济指标完成百分比：97%,开支比：9.6%,工资比：33.1%,招生人数：7人，干特输送人员：436人。

2015年湖南一区、二区、南昌完成各项指标百分比：

（一）湖南一区：经济指标完成百分比：93%;医疗指标完成百分比：116%

一区全年完成奋斗指标1家：五店

全年完成基础指标7家：五店、十店、二十七店、二十九店、三十八店、四十一店、株洲一店

完成90%左右的门店7家：二店、八店、二十一店、二十二店、三十一店、三十三店、三十六店

完成80%以下的门店4家：十五店、十六店、二十三店、二十八店

（二）湖南二区：经济指标完成百分比：98%;医疗指标完成百分比：120%

全年完成基础指标9家：一店、九店、十一店、十二店、十七店、二十店、二十六店、三十店、四十店

完成90%左右的门店5家：十九店、二十五店、三十二店、三十五店、浏阳一店

完成80%左右的门店4家：十三店、十八店、三十七店、南昌店

2015作会门店共14家，完成150%的门店有10家：一店、九店、十一店、十二店、十七店、十九店、二十店、二十五店、二十六店、三十店

三、招生情况

四、开店数量

五、2015工作开展完成情况及不足之处

1、每月5号左右召开总管大会，参会人员：区域总管、美容总管、美发经理、空降兵、大区经理、小区经理、医院助理医生。

会议内容：

紧扣总裁思想，参照文峰国际微信平台内容进行宣导。

分析上月各店各项指标数据数据、表扬优秀、鼓励落后，找出问题，及时改进并跟进。

分享优秀门店的管理细节，找出困难店的问题，相对比，督促加以改进。

2、突破A类店的业绩，帮助C类店跟上：每10天统计一次业绩，针对各店进行排名，将提成名成绩公布在湖南文峰群里，所有文峰管理层都看得到。

3、监督本区域所有人员做一个守时守信，感恩戴德之人，尤其是要引导我们区所有人不论是对公司，还是员工，还是顾客都要以诚相待，时刻充满正能量，杜绝乌合之众。

4、全力执行总裁决策，加强针对32个区域的执行力，亲自到各店布置，直至满意为止，提前贯彻落实蓝军部队工作要领。

5、每月1号、16号都要召开小区经理会议：1号的上午开会，下午培训，开会的内容：

①分店，根据每家店的实际情况进行分析，然后安排合适的小区经理；

②分配当月指标任务：根据负责门店总业绩进行分配；

③总结上月工作中存在的问题；

④由优秀代表分享成功案例，供其他人学习。

下午培训内容：

①沟通话术；

②每月由一名小区经理培训自己最擅长的一个项目。

15号的会议：

①总结上半月大家的工作成果，进行各项指标排名；

②针对1号的培训项目进行考核；

③下达下半月工作目标，尤其针对当月百分比落后的门店进行补救。

6、加强小区经理的质量，培养她们的综合能力，打造强而有力的团队：每月进行不同部位的培训，现场实操，现场考核，以3个月为期限，个人业绩无法突破者降至门店，半年后再考核，通过后再回到小区经理团队。

7、目前湖南区域共36家门店，营销经理2名、小区经理12名，每位小区经理每月负责3-4家门店，每家店负责5-7天。

8、每月给小区经理制定战斗计划，每天以微信形式在小区经理群向我汇报当天所做个人业绩、负责门店业绩及次日行程，每10天将各项指标一汇总：进行排名后公布在微信群，良性竞争提高大家的战斗力，确保小区经理要完成各自负责门店业绩的30%.

9、每月设定奖罚制度，前三名有奖，后三名处罚，另外设置最佳口碑奖。

总结2015年不足之处：

2、门店存在老员工未及时参加干部特训营的培训，此项一定监督落实下来。

六、2016工作计划

1、带领团队队员牢记总裁新年致辞中的七个步骤：

a.打造最好的服务环境

b.打造最美丽的美容师美发师

c.讲好文峰的故事

d.将故事转变为技术

e.给顾客创造附加值

f.售后服务

g.顾客带顾客

2、贯彻落实"四个优"（环境优、技术优、服务优、价格优），学好"文峰礼".

3、监督门店分组问题，一定严格参照公司微信平台标准执行。

4、加强门店老员工参加干特培训情况。

5、重点落实招生问题，过年期间在老家可大力宣传。

6、继续大力推广、培训开运美容项目，由一名医生助理，一名小区经理每家店至少安排两人同时下店，下店第一天组织店里所有人员培训，然后主抓开运美容业绩，两天结束后小区经理继续留店冲刺业绩，同时培训员工沟通技巧及专业手法并进行考核，以致提高门店员工质量。

7、每月美容总管安排时间做好顾客回访工作，后期服务至关重要，我们要确保每位顾客的满意度，以便及时补救。

8、针对2015年的各项工作继续落实。

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按照审批局党组的要求和统一部署，开展自检自查，现将自查结果报告如下：

一、担当不足、不敢负责方面。少数状况下处理问题时的原则性有待加强，对工作中发现的问题，碍于情面，能不提的就不提，存在好人主义。有时只求形式，不求落实的问题，具体制度的落实不够严谨，工作时只求是否做了，不求做得好坏。在工作中遇到繁琐、复杂的事情，有时会采取逃避的方法，认为“船到桥头自然直”，不是自我力求寻找对策。创新意识还不够强，创新的思路还不够宽阔，层次还不高。过多重视完成任务，而轻视工作实效。观念滞后，创新意识不够。

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【关键词】构建；经营计划；管理体系

一、缘何企业要建立经营计划管理体系？

（一）经营计划管理体系建立的必要性

1.要成为一家能够参与市场竞争、并希望不断发展壮大的企业，须具备规范、完善的重要管理制度文件和具有竞争优势的管理机制；

2.随着企业与日俱增的资产规模，需大力推动企业整体的制度流程建设，实行规范化的管理，与竞争对手相比，需完善企业不可复制的管理优势和资源；

3.随着企业的发展规模不断壮大，应能够及时整理、汇总，并协调内外部的可利用资源，为管理层有方向、有重点地进行下一阶段的管理决策提供有参考价值的建议，同时可在完成重点项目分析的基础上，为管理层提供更加系统的、数量化的技术支持；

4.能够进一步完善企业绩效考核评价体系，为企业绩效考核评价提供强有力的、量化的考核依据；

5.为应对上级主管单位和机构的业绩考核，以及相关报表的报送，企业须以一套成熟的经营计划管理体系为基础，能够及时协调并按照不同要求进行报送，与此同时，能够更好的为应对上级单位的期间检查做准备。

（二）经营计划管理体系建立的实用性

1.加强企业的全局性和系统化管理，在总结和调研的基础上，可协调企业和市场的可利用资源，全局性的、系统性的考虑企业某一阶段的工作方向和工作重点，在总结分析的基础上可向企业管理层提供一定的决策建议和管理预警，可系统的跟企业整体或某项业务的具体进度，及时向管理层报备；

2.能够依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，为企业的考核工作提供更加真实、合理、数字化的考核依据，同时可进一步细化和完善企业自身的绩效考核工作；

3.能够及时、按需的向上级主管单位和机构提供更加符合实际工作要求的企业计划和统计报表，同时可更及时、有利的完成上级主管单位和机构对企业的业绩考核工作。

二、解读企业经营计划管理体系

（一）什么是企业经营计划

依据企业战略发展规划和年度经营管理目标、以市场化因素和企业内部实际情况为指导，将企业抽象的阶段性目标按照各业务模块进行合理的分解，形成的现实具有可量化的、可操作性的，以及可及时调整的具体的行动指导目标。

（二）什么是企业经营计划管理体系

以健全的经营计划制度为主线，以完善的企业各关键业务流程为基础，可利用信息化现代管理手段搭建的、可及时跟踪和总结企业某一特定阶段的经营现状，并能够及时协调各关键可利用资源，同时能够依据市场的发展方向，在经过系统性的总结和预测、或是对某一类特定项目进行重点分析的基础上，有计划、有重点的为企业管理层提供切实可行的经营管理工作建议，供管理层决策参考的管理执行平台。

（三）企业经营计划管理体系的定位和优势

企业经营计划作为能够有的放矢的具体跟踪、实现并及时反馈企业发展战略进程的可操作性手段，作为承接企业实现战略规划和开展各具体业务的“中间站”，发挥着至关重要的作用；同时经营计划管理体系作为必须结合企业实际情况才能做出的管理经验总结和沉淀，其毫无疑问的具备了企业管理当中不可替代的竞争优势。同时，企业经营计划有助于企业迅速适应不断变化的经营环境，把握正确的市场机会，并有助于增加股东的投资回报。

三、构建经营计划管理体系的关键执行模式

（一）完善体系管理机构的设置和制度流程的建设

为保证企业有效的开展并执行经营计划管理体系，同时为把经过反复论证的管理经验和沉淀下来的管理优势引入到实际工作中来，建立专门的管理机构，并持续完善相应的管理制度和执行流程是必不可少的。与此同时，通过对自身管理工作的总结，我更加深刻的认识到，如果要想切实在通盘统一管理并协调企业各业务资源的基础上，做到有重点、有方向对各业务的经营和管理，需建立一个专门的管理机构，完善其相应制度流程，并严格保证制度流程执行的时效性是举足轻重的。

因此，我们可以在设立企业“计划与预算管理委员”，并明确其在企业计划和预算实行统筹管理的同时，严格执行企业各业务计划、统计报表（或报告）的报送时间和质量的相关要求；另外，应根据制度流程严格按照专门的管理机构下发的计划来严格控制资金的流向。

（二）按不同业务、不同层次管理体系内的各业务计划

根据企业的业务范围和各业务的经营管理模式，同时根据内、外部环境的要求，企业在不同周期下的计划管理工作，应当采取“统一管理、区别对待”的方式。

所谓“统一管理”，是指企业的各业务经营计划都应当遵从统一的计划管理模式，综合计划管理部门在向管理层提供决策建议时要进行通盘考虑，不能“顾此失彼”；而“区别对待”是指企业应根据各业务的特性（比如操作周期、资金额度等）进行“不同时期有重点”的考虑，不能“胡子、眉毛一把抓”。

在此，我们可以将经营计划按业务模块区分，并按照管理需要和业务之间的差异性进行区别管理和统一协调。

（三）提升统计分析质量，提高信息资源的可利用性

为切实加强企业应用信息资源进行管理结果控制和反馈的能力，同时提升企业的数字化管理效力，企业计划部门应大力加强信息的统计及分析工作，能够应用多种方法从不同维度进行分析（为加强说明性及说明力度，可进行概率统计分析、（非）线性回归、时间序列分析等；同时，也可根据相关分析需求开展统计分析工作），以便更能强化经营计划的导向性和管理结果的真实性。

（四）强化体系的决策建议机制，重点打造管理预警机制

为保证企业战略规划有方向、有重点、有步骤的实现，同时为保证企业经营计划管理体系的有效执行，首先应当在加强计划管理效力、日常业务工作交流、强化业务信息数理化处理等手段的基础上，强化经营计划体系的决策建议机制，这不仅要求企业计划管理部门运用相对严密的测算方法和科学的统计分析“由下向上”提高分析报告质量，为管理层提供更为可行的决策建议，同时也要求“由上而下”的加强执行计划管理体系的管理效力；另外，计划管理部门可结合企业的战略规划积极发挥其中的相关职责，在了解外部市场的基础上，充分结合内部的经营管理现状，对相关业务的运行情况进行统筹分析，如若出现“紧急”或“危机”问题，将适时根据情况启动管理预警机制，并通过报告的形式向管理层重点介绍问题，同时出具相关的决策建议供管理层参考。

（五）结合“大计划”概念，充分发挥集团经营计划管理的作用

如果企业正在进行集团化发展，为配合企业全面展开集团化管理的需求，为进一步加强母子公司经营与资源的管理，并为力争达到集团母子公司整体价值最大化和战略发展的协同性和可持续性，企业可依据集团化发展的需求，结合多区域、多业务的特点，将有重点、有层次的逐步搭建并优化子企业相关计划统计的报送工作，同时将逐步形成更加有利于全面了解问题、统筹问题、解决问题的信息沟通管理机制，从而为形成集团范围内的经营计划管理体系构筑核心环节，这将最终有利于集团公司能够更加有的放矢的指导子公司的关键工作。

四、整合并完善经营计划管理体系与其他业务的相关性

（一）进一步完善企业的目标考核工作

在持续建立并基本完善经营计划管理体系后，企业可依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，强化和优化每年目标设置的依据和程序，进一步提升考核工作科学性；同时，针对业界普遍存在的考核目标难量化的问题，企业可以根据计划执行的反馈结果，来更好的解决这一问题，同时，也可以为目标责任人提供更明确的工作方向和工作成果的预期，并进一步提升目标责任人的工作认同感和积极性，优化企业的激励机制。

（二）集中建立企业统一的对外报送机制

为便于企业统一口径集中对外报送计划统计资料，并为更好的完成上级单位和机构的期间考核工作和年度业绩考核工作，企业可借助体系基本完备后，计划部门作为企业“数据库”的优势，在对数据进行专业化的汇总和分析的基础上，能够更加规范、有效的提前做出应对措施。

（三）进行体系的信息化建设，铸造核心竞争力

在经营计划管理体系运作相对成熟的时期，可结合企业信息化建设的需求和契机，开发企业经营计划管理系统，这样将会在进一步规范基础管理工作的基础上，逐步强化企业的执行力，提高企业的整体运作效率，做到及时统计分析上期工作、并及时计划指导下期工作；另外，我们在也可在持续完善经营计划管理体系和其他相关业务整合的基础上，逐步将现有的和已经成熟的业务管理模式在系统上进行统筹，以便我们在固化和沉淀个性化的管理流程和管理经验的同时，逐步铸造出企业的核心竞争力。

参考文献

[1]（美）保罗蒂法尼，史蒂文彼得森.如何制定企业经营计划[M].企业管理出版社，2006，6.

[2]代宏坤.经营计划与预算[M].中国言实出版社，2006，1.

[3]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门大学出版社，2004，6.

[4]王璞.母子公司管理[M].中信出版社，2003，8.

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关键词: 企业 全面预算 管理 机制

一、全面预算管理的相关概念

1.全面预算管理的定义

全面预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称,全面预算管理通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置,实现企业目标、提高生产效率。全面预算管理具有全面性、全员性、全程性、目标性、指令性等特点。

2.全面预算管理的职能

根据全面预算管理的概念,全面预算管理具有规划、整合、控制等职能,(1)规划职能,对企业未来的预测是通过预算来落实的,预测的过程也是对企业进行规划的过程,预算的编制使企业规划转变为企业计划;(2)整合职能,整合是指将企业下属的各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业的总体目标而运行;(3)控制职能,全面预算管理的控制职能贯穿于企业生产经营的全过程,预算编制是一种事前控制,预算的执行是一种事中控制,预算的差异分析和考评则是一种事后控制。

二、我国企业全面预算管理存在的问题

1.对全面预算认识不够清楚

全面预算管理适应市场经济环境而建立起一种现代企业管理模式,与传统计划经济下的计划有本质差别。但是,首先,我国许多大中型企业在编制预算时侧重生产,甚至出现在编制预算时销售部门都不够参与,这样的预算很难在实践中有较强执行力度;其次,把全面预算简单地理解为财务预算,其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。

2.预算编制方法不到位

在西方国家,全面预算根据预算不同情况需要采取不同预算编制方法,这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。根据资料显示我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法,这些原因大致有以下因素所致:首先,可以简单地以历史数据为基础作相应的加减;其次,在预算编制程序方面,绝大多数企业还是采取从上至下的方式,因缺乏民主性,容易引起会计信息失真,利润虚假等不良后果。

3.预算执行力度不强

为了使全面预算管理工作有条不紊的进行,一般应在企业内部建设一个预算管理委员会,负责全面预算管理工作的编制、控制、协调和指导,而在我国大多数企业中,缺少预算管理委员会,使预算在执行过程中作用不大,尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析,这种分析最多只能起来事后评价的作用,事中、事前控制作用相对来讲比较差,而对预算的实时控制,在中国现在的大中型企业几乎很少做到。

三、某企业集团实施全面预算管理的实践

1.集团经营预算的制定

集团在下达2010年的经营计划之后,要求各业务部门审报各自的2010年的预算,为了提高预算的编制的科学性,企业预算从申报、审核到审批需经过预算制定小组与各业务部门的多次沟通,其基本程序是:第一步:各业务部门根据企业发展战略的要求,制定企业的生产经营计划。第二步:经营计划的评审,专家小组就各部门提出的经营计划审核其必要性,凡不符合基本要求的生产经营计划书一律重编。第三步:预算资金安排与平衡,根据经营计划,必然得出相关的资金收入与需求情况。预算制定小组,通过资金申报情况按资金项目性质编制资金汇总表。对相关资金使用与需求之间的差额提出相应的财务解决方案。第四步:预算上报与批准及下达,12月中旬预算制定小组,应将在经审核后的经营计划基础上所形成的财务预算草案报告提交集团公司预算管理委员会,预算管理委员会将预算草案提交董事会并由股东大会讨论批准。

2.全面预算管理组织机构的设置

集团设立了专司预算管理的专门委员会:预算管理委员会,预算管理委员会下设预算制定小组与预算执行控制小组。(1)预算管理委员会,预算管理委员会是集团公司内涉及预算事项的最高权力机构与决策机构,它与战略管理委员会、薪酬管理委员会、审计管理委员会等共同构成董事会的专门委员会。(2)预算制定小组,预算制定小组的主要工作职责是:第一,对各职能部门、分公司所审报的经营计划的必要性、可能性与合理性进行审核;第二,对各职能部门审报的资金要求进行初步审核,负责集团公司的预算平衡。(3)预算执行控制小组,负责监督集团预算方案的实施,其主要工作职责是:第一,定期分析各职能部门及子公司预算执行情况,就实际与预算的差异进行分析,在确保预算在各部门的严格执行的基础上,诊断企业经济运行健康情况,并及时向有关责任部门报告;第二,根据实际情况对需调整企业预算的情况提出意见,并按相关预算调整程序上报预算管理委员会。

3.集团经营预算的执行与控制

集团为了确保全面预算的有效执行,专设了一个预算执行控制小组,其成员主要由财务部、审计部、计划部等相关专业人员构成,其主要职责:一是检查各业务部门预算执行情况,对于不符合预算要求的开支,一律不得随意开支;二是收集有关已执行预算的业务部门的经济运行情况,以为第二年制定经营预算提供经济数据材料,以促进预算的持续改进;三是对业务部门因环境变化或其他原因导致所提出的预算调整方案进行审核并报董事会批准。一种有效的管理制度必然具有激励与约束双重功能,为确保预算管理有效性,集团对预算管理实施了全程的质量管理,即通过对预算制定、执行与调整全程实施评价制度,并根据评价结果兑现奖惩制度。

参考文献:

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【关键词】房地产企业；全面预算管理；预算编制；预算执行

预算是用数字和货币编制出来的某一时期的计划。全面预算管理体系是以预算为主线涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理控制系统,这个预算体制对全公司所有的运营层面都进行了科学的评估预算管理。近年来，人们从经济的角度和企业内部的发展前景来看，越来越重视到了全面管理预算的对于促进企业的发展功不可没。通过全面预算对经济、运作、资金等的综合考量和计划，能够提高公司的运营效率，并激发内部工作人员的工作热情，提高工作积极性，符合市场经济的竞争规则。

1 全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用

全面预算管理是指以目标利润为导向,将企业的所有经营活动都纳入预算管理,包括所有的业务以及所有的员工管理等等所有的涉及到的公司的内务。

房地产企业预算包括经营预算、资本预算(包括各种长短期的不同资产的投资)、筹资预算(所有的借款或者贷款的利息收入和支出)和财务预算(收入资金、支出资金)。企业必须根据内部的运行管理规模、企业自身的综合实际能力，外部的各种影响因素等在专业人员的计算下，制定出符合本公司状况的合理预算管理，预算管理制定的原则是符合客观规律、全面考量、平衡发展。

预算首先是为房地产企业发展战略做准备,编制企业预算应明确预算在企业经营过程中起到的重要作用。全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用为;(1)推动企业与其目标的实现 (2)考核评价房地产企业实力的标准;(3)加强企业自身的管理水平，提高效率;(4)促进企业未来的发展前景的开拓。

2 编制切实可行的预算是实施全面预算管理的基础

2.1 建立全面预算管理体系

企业全面预算管理是一种全面管理行为,其职能是管理决策和管理控制。企业要提高全体工作人员的管理认识，建立管理制度。首先,预算管理的制定必需由管理层做最后的决定，才能保证以后实施起来无障碍，有权威保证。其次,整个预算部不仅是财务部门的任务，还要把各个不同部门的主要经理集合起来，共同探讨，把预算做到最合理和科学，保证预算的实施正确。

2.2 制定战略目标

企业战略是指一个企业为谋求竞争优势并实现股东价值最大化目标所确立的资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。企业决策层根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,制定企业战略目标,为后续各业务部门制定经营计划和编制预算确立目标。

2.3 制定经营计划

经营计划是根据企业战略规划而确定和组织全部生产经营活动的综合计划对房地产企业来说,经营计划又可划分为企业总体经营计划和各职能部门的经营计划,例如销售计划、采购计划、项目施工计划、人力资源管理计划等。经营计划是全面预算编制的基础,每个部门的经营计划对应相关的部门预算。例如销售计划对应销售预算,采购计划对应采购预算,项目施工计划对应项目成本预算,人力资源管理计划对应一个开发项目所需人、财物的配置预算。有了经营计划之后,预算编制才不会成为“无米之炊”。

2.4 预算编制

预算编制是预算管理的关键环节,采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。

2.4.1 预算编制采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方式,以利于明确预算目标,利于部门之间的相互协调和沟通。

2.4.2 全面预算管理的编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法。而根据房地产行业的特点,在编制预算时宜采用零基预算法,即对预算年度中欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。这是一种较典型的上下结合式预算编制程序,便于预算的贯彻与实施。

2.4.3 设计全面预算编制表格体系,从全面预算管理组织结构和预算指标体系出发,建立多层次的表格体系,用以满足不同层次预算编制单位的需要。

2.4.4 明确预算编制周期。由于房地产行业开发周期长,不确定因素多,在经营过程中要保证各项目正常开展,并保证后续项目开发的资金储备,则在编制预算时要明确预算编制周期。一般,初步设计预算编制以季度为周期进行滚动,每个季度末根据预算执行的实际情况,对本年度以后各季度的预算进行重新编制,对下一个季度的预算编制细分至月度,其他各季度以季度总额列示。预算的季度滚动不调整年度预算。

2.5 预算审批

为了使预算能真正起到细化企业管理的作用,预算的审批应注重预算草案的编制依据是否与企业发展目标一致;预算编制的内容是否完整;预算指标的计算方法或却修订原则是否与企业预算制定规定的原则和方法相吻合等。因此,房地产企业应建立“预算审批小组”,其成员由与预算编制相关部门的工作人员组成,对预算草案进行综合审核,决定是否批准预算草案。

3 预算执行与监控是全面预算管理的核心

在全面预算的编制工作完成之后,全面预算管理工作就进入预算的执行阶段。全面预算的执行过程是通过对业绩的监督与控制来实现的。业绩控制则是通过发现预算差异并采取适当的纠偏措施来实现的。对费用支出的控制可以采取以下方式实现:(1)要求事前核准;(2)把所有支出项目与被核准的支出项目计划进行对照;(3)监督和报告实际支出与被批准的支出预算是否一致;(4)在实行弹性预算时,监督并报告变动成本的增减与实际产出的增减是否一致。

同时,房地产企业在预算的执行与控制过程中还应实施监控。预算监控主体为监事会、财务总监和相关职能管理部门;预算监控内容为业务流和资金流。在监控过程中,将全年的经济指标,划分为月度指标,按月、按部门的指标分别以月份为小节。对比完成计划的情况,与部门沟通查找原因,及时在下一个期间弥补上。一般可通过项目成本预算的合约规划控制合同签约、通过年度预算控制月度资金计划、通过月度付款计划控制合同付款等。

4 预算的分析和评价

没有预算的考核评估,就不是一个完整的预算管理方案。在全面预算管理体系中,预算考核是承上启下的关键环节,在预算体系中发挥着重要作用。一般,制定预算考评制度时,应依据考评结果,切实兑换奖惩。考核要多层次，全面，并且分重点。对于考核不合格的部门，要对主要的领导责任人进行处罚的制度，并限期进行合理的整改，对于整改人就不合格的可以进行淘汰。同时，对于考核成绩十分优秀的部门，所有的工作人员要进行鼓励和奖赏，以提高员工的工作工作积极性。

5 结语

根据以上的分析，我们明确，企业的全面预算管理是市场经济下，企业增强自身竞争力的可靠保证。必须由管理成决策，全企业的所有部门参加进来，按照科学合理的预算，根据企业自身的特点，结合外部的客观因素，只有这样才能提高企业的综合实力，提高市场竞争力，获得更多的经济效益。

参考文献

[1],刍议房地产企业的全面预算管理[J]中国电子商务,2010,(3)

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随着管理会计在国内的兴起，我国商业银行纷纷开始重视管理会计的应用，本文简述了银行管理会计的基本概念，银行管理会计的目标、职能和对象，并着重介绍了管理会计相比于财务会计的不同点并予以阐述。与此同时，由于市场竞争的不断加剧，商业银行更加重视对管理会计的应用，本文就此浅谈几点对管理会计应用的认识。

【关键词】

管理会计；财务会计

1银行管理会计的内涵及特点

管理会计和财务会计对不同的信息使用者提供不同的财务信息，两者之间就会有差异，管理会计主要服务的对象是内部管理者，为其提供与决策相关的信息。商业银行管理会计的核心内容主要在财务预算、成本核算、盈利分析和业绩评价等多方面。之所以银行纷纷开始实施管理会计，是因为银行要想取得突出的业绩，实施管理会计是必经之道。

不同于财务会计，管理会计的主要特点：

1）为管理人员编制管理报告。以单位的经营管理为出发点，运用现代的各种技术、方法编制管理报告。目的在于为银行高层管理人员提供对决策有用的所有信息，有助于控制银行的经济活动和评价管理人员的经营业绩。

2）管理会计主要是针对银行内部的各个责任单位的成果，进行控制、评价和考核，宏观上协调和综合平衡各项决策，让银行保持好的经营成果长期发展。

3）管理会计受限于经济决策理论和成本效益的约束，不受统一会计制度的约束和限制。

但是，需要服从于管理人员的需要。

4）会计所提供的信息是有选择有目的的管理信息，业务报告只对内使用，不承担任何的法律责任。

5）管理会计的核算程序可根据需要自行设计，不涉及财务会计上常规的核算程序。

2 商业银行管理会计的目标、职能和对象

2.1商业银行管理会计的目标

商业银行管理会计的目标是进行一切经营控制活动的起点，其目标主要是提供对银行内部管理有用的各种信息，以便协助银行管理层完成其管理职能。重点在于协助管理层进行规划和控制银行经营活动。

2.2商业银行管理会计的职能

基于管理会计的目标，商业银行的职能在于建立各种控制制度，对搜集来的各种数据、材料进行加工，最终来提供对银行内部管理决策有用的信息，来提高商业银行的经济效益。由于管理会计是通过运用一系列的科学方法和现代技术手段，对银行的财务信息和非财务信息进行加工处理，从而能够达到控制经济过程、预测银行未来方向和考核业绩指标等目的。也就是说，管理会计必须涵盖银行所有的信息，无论是对历史信息的分析还是对有助于预测未来的经济资料的加工，都要囊括到范围之内。

我们还是需要把管理会计所需信息与财务会计信息加以对比。相比于会计系统产生的财务信息，管理会计解析的信息是基于财务信息的基础上进一步的加工、改制和延伸。财务信息只是在企业过去的经济活动所产生的，而管理会计所解析的信息不仅仅只有财务信息，还需要非财务信息，并对这所有的资料作进一步的处理，使其更好地为规划未来和控制现在需要的信息，为加强银行内部管理、提高经济效益服务。

由于管理会计可以借助多种方法，对各种来源的信息进行加工、整理、改制，目的是在于让这些信息符合银行内部管理要求的特定数据资料。管理会计所使用的各种信息不受任何来源、形式和内容上的限制，从而形成丰富多彩的的形式和内容。再者管理会计所需要的信息具有极强的针对性和实用性，需要依据不同的目的对各种信息进行加工处理。

总之，商业银行管理会计的职能，是把所有的财务信息和非财务信息做一个整合、加工、改制，甚至延深到更广、更深的领域，使之成为更加系统全面的对决策有用的信息，使其在管理上发挥更大的作用

2.3商业银行管理会计的对象

管理会计的对象是什么，目前还没有统一的观点，本人认为商业银行管理会计的对象，就是商业银行在业务经营活动过程中的现金流动。会计科学发展的总趋势足以决定现金流动为商业银行管理会计的特定对象。近些年来，由于银行会计内部职能为适应现代化管理而加速扩展，其工作重点也发生转移，慢慢偏离原来的以收益为中心，转向现金流动的分析。现在，现金流量表已被看作是最重要的报表，从观念的转变也足以反映出现金流的重要性。现金流动具有最大的综合性和敏感性，现金流的流入和流出能够同时反映出资金数量上的差异和时间上的差别，这一点也恰恰是产生以上变化的重要原因。

3 商业银行对管理会计的应用

近些年来，虽然我国商业银行对管理会计的应用越来越重视，但是，还并没有形成一个完整的体系，只是部分的应用管理会计的知识体系。主要有以下几个方面。

3.1综合经营计划的应用

商业银行最核心也是最主要的工作是对财务资源的合理安排，以便实现银行经营目标。而综合经营计划恰恰是商业银行实现其目标的方法之一。面对日益变化的外界经济环境和激烈的竞争压力。越来越多的商业银行都开始编制综合经营计划书，并将其运用。但是，由于各个商业银行的经营目标以及管理水平都不尽相同，最终编制计划也纷繁芜杂，执行情况更是不尽相同。究其原因，主要是由于没有统一的指导原则，对其编制框架、基本内容也没有统一的规定。经调查发现，我国各大银行普遍采用的编制方法是零基预算法。

综合经营计划书的编制内容的详实程度，以及编制计划与经营目标的吻合度，都需要有一个健全有效的制度体系支撑。为了核定商业银行的各项主要财务指标以及建立相应的指标体系，就要以综合经营计划为总依据。并在经营活动发展的过程中发生的情况，逐年对经营计划书调整。使综合经营计划书和银行的财务预算融合，确保计划的实施。

3.2成本核算与费用管理

利益最大化是每个商业银行都在追求的目标，各大商业银行实现利益最大化的方法也各不相同，但是，降低成本，提高盈利能力是每个商业银行都会采用的方法。他们依据自身的特点，会制定最有利于这个目标实现的政策和方案，其中，强化成本核算和费用管理是必不可少的。

在各大商业银行中，面临最多的问题就是分散化管理、财权不集中、财务审批权限不明晰、费用化支出控制力差。为了解决这一系列的问题，商业银行最常用的措施就是制定适宜本银行特点的财务管理制度。为加强成本控制，费用管理，可以在权限内设立专款专用的账户，不得乱用专户里的资金，并制定严格的资金审批程序，分类授权制度。不管采取哪种措施，其终极目标就是降低成本，提高利润。

3.3业绩考核

商业银行的内部管理的有效性是银行持续向前发展的动力，为保持商业银行管理者和被管理者的积极性以及对工作的热情，挖掘工作人员的潜力，每个银行都设立了一套适合本银行的激励政策，以此来考核工作人员的工作业绩，做到奖惩有据可依，而不失公允。为此，银行必须选择相应的业绩考核指标，通过此指标可以全面的反映出工作人员业绩信息，基于这一点来说，其业绩指标的选择是至关重要的。而且，个人认为，激励机制是一把双刃剑，一个良好的激励政策对于商业银行而言是其积极作用的，相反，一个无效的激励政策便会制约银行业务的发展。所以说，银行无论是在选择业绩指标还是建立本银行的激励机制都必须充分考虑各个因素，不仅仅是对经营成果的考核，还需要对经营管理状况进行考核。

【参考文献】

[1]许金叶.管理会计[M].北京：经济管理出版社，2006.

[2]西蒙.管理行为[M].北京经济学院出版社，1991.9.

[3] Henry Mintzberg. The Nature of Manaderial Work[M]. New York： Harper &Row， 1972.

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关键词：预算管理企业战略考核评价

预则立，不预则废。预算管理是企业对于未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。预算管理是一种广泛使用的管理方式，经济发达国家几乎所有的大中型企业都要进行预算管理。导入预算管理是为促进企业进一步健全内部约束机制，不断提高管理水平，促进企业经营目标完成的需要，同时也是企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。在我国，预算管理这种现代管理方式日益被企业所接受和重视。2002年4月，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以后，全面预算管理在企业财务管理中得到了广泛的应用。2006年4月，财政部又《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度。但在实际工作中，还存在着预算编制缺乏灵活性、指标制定宽严失当、与战略管理脱节、控制与考评机制不健全等诸多弊端。如何根据我国企业的特点正确地实施预算管理，成为急待解决的问题。

所有企业都在考虑如何更好地通过改进预算管理来降低成本、提高资源的效能、减少财务风险、增大利润空间，使企业实现其可持续的良好发展。目前，我国企业普遍存在着预算与战略管理脱节、预算管理相应的控制和考评机制不健全、预算缺乏灵活性等预算缺陷，本文认为改善企业内部的预算管理主要应从以下几方面着手。

一、正确处理战略、计划与预算的关系

战略是一切计划和预算的基础，企业的经营计划是公司战略的具体实施方案，预算则是企业战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。必须注意理顺三者之间，特别是预算与经营计划之间的关系。

企业战略是一切计划的指南，战略分析为制定各项长短计划创造了基础，使企业能够在对外部环境和自身资源充分了解的条件下，明确战略目标和年度目标，并进而分解目标，寻找实现目标的途径，落实工作任务，提出相应资源配置要求，为进一步从预算角度制定细化的战略实施方案创造条件。

经营计划是企业预算的纲领。经营计划和预算处于不同层面，发挥不同作用，二者相互依存，不可替代。经营计划是连接企业战略和预算的桥梁，在战略实施过程中起到提纲挈领的作用，把企业战略由构想变成具体的实施方案，使企业战略目标分解为清晰可见的具体子目标、量化为明确的工作任务，落实到年度经营活动当中。

预算则是将经营计划目标进一步细化为更为具体的财务指标，并根据实现经营目标的需要配置相应的资源。确定控制标准和配置资源是预算的两大重点，而经营计划相对于预算而言，更侧重于确定年度经营目标并落实收入来源。企业预算必须以经营计划为纲，在企业战略的指导下进行。

二、选择适合的预算管理模式

按企业生命周期理论，企业的发展要经历萌芽、增长、成熟和老化四个阶段。处于不同阶段的企业，其预算管理模式各不相同。一般地，萌芽阶段的企业宜选用以资本预算为主的预算管理模式；增长阶段的企业宜选用以销售为起点的预算管理模式；成熟阶段的企业宜选用以现金流量为中心的预算管理模式。选择管理模式不仅要考虑企业所处的发展阶段，还要考虑企业的组织机构和竞争环境。

集团公司不同于一般的生产经营企业，不能仅凭发展阶段来确定预算管理模式。集团公司投资领域跨度较大，成员众多，所属投资企业可能处于不同的发展阶段，作为子公司一级的预算可以选用与其所处阶段相对应的某一种模式，而集团层次的预算则不能简单套用上述模式。实践证明，究竟选择以利润或出资人利益为目标的预算管理模式，还是选择以现金流量为中心的预算管理是要依据具体情况而定。集团公司的预算管理要站在集团的高度，统筹考虑，对全集团的资源优化配置，最大程度地推进区域战略、一流战略、协同战略、节能环保战略与走出去战略的实施，实现集团整体利益最大化。

三、建立全员、全面、全方位、全过程的预算考核评价激励机制

企业要修订完善预算管理规章制度，实现财务管理专业化、科学化、规范化。而重中之重则是强化经营目标考核制度，健全激励与约束机制。

所谓全员是指预算考核评价不是只考核部门负责人，而是要考核公司各级岗位人员，也就是说，预算考核评价工作要和企业绩效管理结合考虑；所谓全面是指预算考核评价不能光强调短期指标，也要注重长期指标的考核；所谓全方位是指预算考核评价指标的设置既包含财务指标、技术经济指标，也包含预算编制准确率、预算变更及时率、预算费用节约率（贡献率）等指标，还包括一些非量化行为指标等；所谓全过程是指预算考核评价既要注重结果指标，也要注意对过程指标的考核。

因此，预算考核评价的内容应包括：（1）预算编制的及时性、准确性。即在符合预算编制规定时间要求的前提下，预算项目计划、任务、内容、费用等偏差控制在一定范围内，有效防止预算编制随意“圈钱”、“留余地”的现象；（2）预算控制的严格性、合理性。即严格按照预算管理规定的程序执行预算，预算项目安排合适、预算费用支出合理，对投入有产出的预算项目着重评价其能否产生预期的经济效益，对消耗性费用则评价其是否造成了浪费现象（随意乱花钱）；（3）预算分析的透彻性、预见性。即对预算执行过程中出现及存在的问题分析透彻，并切实解决问题，预算分析具有一定的预见性，为及时采取预算管理措施提供了有利时机，经采取措施避免或减少了重大预算偏差的出现；（4）预算执行的正确性、节约性。即在完成预算项目计划、任务、内容或目标、指标（安全、经济）的前提下，经采取有效措施节约了费用，对那些由于工作任务未完成而剩余了费用的不但不予奖励，还要追究其行为责任。

四、加强对企业预算管理环节的管理

预算的编制是预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。企业要基于中长期发展规划和战略发展的要求，从财务、营销、生产、技术、人力资源等各个部门和方面综合编制业务预算、财务预算和资本预算等。在编制预算前，要合理配置本企业财务资源，从确定成本费用控制重点、确定投资方向、保证预算严肃性、盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约等方面控制预算的编制。

企业应当加强对预算执行环节的管理。预算一经批准下达，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系；同时应当建立预算执行责任制度，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评；企业还应当强化现金流量的预算管理，调节资金收付平衡，控制支付风险。对预算执行中出现的异常情况，公司有关部门应及时查明原因，提出解决办法；预算执行情况的报告与预警机制等也应当做出明确规定，确保预算严格执行。

预算调整是指当内外部环境发生变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时所进行的预算修改。预算调整管理应对预算调整环节控制等有明确的规定，同时必须保证在执行过程中的严肃性和权威性。预算调整原则应遵循合理性、审慎性、重要性、权限性、程序化。

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（文山学院政法经济学院，云南文山663099）

［摘要］随着我国市场经济体制的发展，限制企业发展的市场环境因素越来越多，并且这些制约条件逐渐把企业的发展活力磨灭掉了。在现代化的市场环境下，企业管理指的就是对产品的价值和使用价值的综合管理，它具有高效性和复杂性特点，其主要内容有产品的生产管理、营销平台管理、科技应用管理、人力资源管理以及财务管理等。财务管理是每个企业的重要管理项目，其功能特点凸显出的是复杂多变、综合性较强。财务管理属于价值管理的范畴，它的管理对象是资金活动，管理内容是资金活动的全过程。财务管理贯穿于整个企业的所有经济管理内容当中，决定着企业的经济发展战略。

［

关键词 ］财务管理；企业；战略决策

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.078

1财务管理的定义

财务，顾名思义为一切财产性经济业务。企业要想创造自身的利益，一定会进行必要的财产活动，如拥有财产、占有财产、消耗财产以及回收财产等，这些财产活动都属于企业财产性经济业务。在这些财产活动项目中，拥有财产是企业经营的前提条件，占有财产和消耗财产、回收财产则是企业的财务管理过程和活动目的。目前，我国企业处在商品经济氛围下财产是以资金的形式表现出来的，所以说企业的资金活动就代表着财产活动过程。企业财产活动的目的主要是为企业制造应有的经济效益，这就是所谓的资金活动结果。［1］所以，企业代表经济性的财产活动内容，就是所谓的企业资金活动的过程和结果。企业传统财务管理在很多方面还存在着一定的不足之处，现阶段已经有一些企业开始进行财务体系改革，在未来发展中逐步推行管理会计制度。譬如，预算管理、差异分析、量化管理等，这些新的尝试对于企业管理会计的发展，经营模式的创新都有着非常大的帮助。从企业内部成本结构可以看出，企业成本的归集和分配都将是未来发展的关键。管理会计制度的实行对于企业综合实力的提升作用较为明显，但目前很多企业的管理会计制度只是运用于内部控制，对已发生费用、成本归集和分配等还远远不足以同大型知名企业相媲美。新的市场环境下，企业相互之间不再只是综合实力的竞争，更多的是企业管理水平的竞争。

2财务管理的主体

财务管理主体指的是能够进行独立资产的拥有、独立资产的财务活动、独立资产的预算和决算能力的单位。财务管理主体应当具备其独特性，主要表现为：第一，拥有独立资本，此项为财务管理主体必备的前提条件；第二，拥有独立财务活动权利，财务管理主体能够具备自主安排财务活动的权利，并可以进行财务控制，此项为财务管理主体的主要表现形式；第三，能够独立承担财务责任以及享有活动成果，此项为企业财务活动控制机制和激励机制。理论研究表明，只要企业具备独立法人的地位，就可以被认为属于财务管理主体的范畴。［2］因为财务管理项目能够利用企业价值活动来制约企业其他的项目，而且对其他项目的影响是贯穿于整个过程的。所以，企业财务管理在企业管理中的作用是不可否认的，其是否占有主体地位，决定着企业生产经营的好坏。如果企业财务管理的主体地位被其他内容所代替，那么不管这种代替是被动或是主动的，企业将不能主导自身的经济活动，进而变成别人的附庸品。此时企业的所有活动都是被动实施的，企业无权安排自身的经营活动，同时企业可能无须承担经济责任，进而企业得不到利益，没有激励性可言就化为主动“被动”的局面，最终企业的主动性和积极性磨灭殆尽。

3财务管理的对象

从上述财务管理的定义中可知，财务管理的本质在于：财务管理是一种价值运动形式，其活动主要表现为货币关系。经过这些理论，使我们清楚了解到，财务管理的本质体现形式是利用资金的活动来表现的，企业在实施财务管理的过程中，采取一系列的财务管理手段把持资金运转正常，进而让企业获取最大利益，体现自身的价值体系。［3］所以，财务管理换一种观念就是资金活动，又因为资金活动的形式具备多样性特点，影响着企业财务管理对象的特征形式也具备多样性。

4企业财务管理战略体系分析

企业实施财务管理项目是为了实现自身的经营计划，为了确保经营计划的完成，企业应当监督和管理自身经营计划实施的全过程。此外，企业的经营计划都是在开展经营活动前必须制定好的，而影响经营活动的各项因素较多，所以，企业的经营计划难免会有漏洞，在经营计划执行管理过程中经常暴露出不足之处，并且必须要利用管理经营活动来调整计划。因此，只有提高企业财务管理水平，才能确保企业经营计划的可靠执行。从目前的国际形势看，管理会计和财务会计的融合是有其实现价值的。伴随着战略管理会计的问世，企业也逐渐把注意力放在了外部因素和可持续发展战略上，全球经济逐步实现国际一体化，企业内部环境从根本上发生了改变，客户需求千奇百怪、科学技术的发展日新月异、产品寿命不断变小、市场化竞争加强。［4］同时，电子信息技术的发展和电子商务的出现，推进了很多新兴事物的问世。最终导致企业决策者不再满足于传统的管理会计和财务会计模式。

4.1依实际情况应用战略管理会计

企业的战略管理会计一般应具备计划性和程序性。首先，企业应当了解分析自身所处的实际状态，以长远为目标制订合理的战略发展计划。在战略计划的制订过程中，企业必须清楚自身的优点和缺陷，综合考虑，分别制订不同的计划。针对企业优势特点，应当采取可持续发展的措施；针对缺陷特点，应当从整体战略角度考虑，利用合理可行的措施加以改良。其次，对现有市场进行充分的调查研究，全面掌握客户的状态需求，同时跟踪市场消费方向，研究客户的需求方向等。再次，了解竞争对手的实际情况，主要是分析对手的资源占有情况、产品结构状态、产品市场占有率以及新产品研况、经济战略计划等。最后，研究竞争企业的优势和缺陷，在市场竞争中做到知己知彼。进而在完成上述工作的前提下，搞清企业自身在市场中所占有的地位，在此基础上，重点把握引进国内外同行业先进的技术和经验，以制定可持续发展的战略目标。从而，在战略目标的基础上，制订企业长期发展的战略计划，主要内容有产品的引进、开发、创新；人才的招收和培养；资金的融合和运转；管理机制的建立和完善；科技成果的共享和市场化等。

4.2采取先实行、后推广，理论结合实际的实施方案

现阶段，国内企业只有一少部分能够实现战略管理，这就直接给战略管理会计开展造成困难。但是在逐步的发展过程中，战略管理观念开始受到各阶层企业管理者的青睐，战略管理会计慢慢地被广泛应用到企业管理中，该战略管理思想的应用应该是有目标性的，其主要是为了利用战略管理会计的优势，来让企业融入到国际化当中，但是如果不顾企业自身实际情况，不着边际的采用战略管理会计，则将会使得企业管理脱离实际，不能满足企业的发展需求。目前，国内逐步建立起现代化企业管理制度，电子信息技术在管理行业飞速发展，为战略管理会计的推广提供技术性和组织性的可靠支撑。不过，由于我国历史遗留因素，国内大部分的企业管理基础较为薄弱，不能有效地利用现代化的信息技术，需要进一步完善企业的财务信息管理体系才行。所以，我们要想推广应用战略管理会计是不可能一下子就成功的，应当遵循逐步推进的方式，由简入难，由低级到高级，由点到面。为此，笔者建议在国内发达地区选择一部分管理和会计系统较为健全的企业，引进应用战略管理会计，以实战形式获取宝贵经验，并在实战中去完善战略管理会计理论体系，进一步实现理论结合实际的实施模式。上述内容表明，企业管理将会步入一个新的阶段，尤其是当战略管理会计推广使用后，企业将会面对全国市场，如此才能获取更大的经济效益。

4.3建立财务风险防范体系

现阶段，企业经营风险需要投资人来承担，而且经营者以及债权人也会承担较大的一部分。企业会使用财务杠杆的作用提高企业的资产负债率，进而使得债权人风险承担程度大大增加。由此看出，企业建立财务风险防范体系有其必要性：一是为了健全财务监管机制，保证财务风险预警的准确性，进而及时有效地化解财务风险，为企业筑起一道牢固的风险防线。二是确立清晰的企业财务风险监管步骤，确定监管职责，分级落实个人责任制。三是建立规范的风险报表制度，用以分析企业的风险趋势，主要是分析月份流动性、季度资产质量以及年度会计报告等，进一步完善风险监测系统，以先进技术实现风险预警。四是充分借助中介机构的功能，例如一些会计事务所和律师事务所等机构，都可以实现风险监管作用。五是企业在决定投资方向时，必须要进行科学论证，做到谨慎行事，全面考虑各种不确定因素带来的风险以及企业将会获取的经济效益。

5结论

在现代企业管理体系中，企业财务管理是企业管理的核心。企业的财务管理影响着企业资源配置的方式，对企业目标的实现、企业的长远发展也起着非常重要的作用。企业战略决策必须将企业战略与财务管理紧密结合，以战略为导向开展财务管理工作，为企业总体战略目标的实现提供系统化支撑的管理体系。目前学术界对企业战略决策与财务管理的研究还处于不断探索完善之中，但随着现代企业经营环境的变化，对管理要求的日益提高，战略财务管理将会得到更为广泛的重视和应用。企业战略决策的制定需要科学财务管理体系作为基础，未来市场的竞争程度将会越发激烈，只有充分认识财务管理体系的重要性，才能够从根本上提高企业竞争优势。

参考文献:

［1］丁伟力.浅析财务管理在企业战略决策中的地位与作用［J］.当代经济，2012（6）:18-19.

［2］胡士尧.试论财务管理在企业管理中的地位与作用［J］.辽宁广播电视大学学报，2010（3）:74-75.

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1.统计分析报告已经成为煤炭企业经营管理和决策的重要智囊。统计分析是统计工作人员把企业的生产经营数据进行分析研究的结果，它把各项数据、问题、情况、建议以及措施融为一体，既有定性的说明，又有定量的分析，比一般的统计数据更直观、更有说服力，更能反映实际情况。正因为如此，企业的各级领导和职能部门更喜欢统计分析报告。现在，许多企业按照月度、季度、年度等不同时间节点，把企业本期的生产经营情况用统计分析的方式呈递给上级有关领导和部门，使他们能够及时准确地了解和把握企业的生产经营管理情况，从而正确指挥和调度生产。在很多煤炭企业中，统计分析报告已经成为企业领导撰写工作报告和会议讲话，拟定相关文件、调整企业生产经营计划和调度生产的重要资料来源。通过统计分析工作，使企业的统计由过去的参考作用逐渐转变为参谋作用，进而向企业的决策参与作用发展。

2.开展统计分析是企业对各项数据进行深度开发和利用的重要手段。企业拥有大量的统计工作人员，花费大量的时间和精力，搜集整理了大量的统计数据资料。如果对这些统计数据进行更深入地分析加工，就可以把枯燥的数据变成内容丰富、形式多样的分析报告。目前，很多企业没有重视统计分析工作的重要性，只是简单地把数据进行汇总，完成各级统计部门规定的统计报表报送任务。统计数据资料的较低利用，从另一个方面来说是闲置了这些资源。只有很好地进行统计分析工作，提高统计资料的利用程度，才能为企业增加更多的效益。

3.开展好统计分析工作，可以提高企业的知名度，是企业展示自己的重要窗口。由于统计分析的多样性，可以使统计数据变为更生动、更直观的图表或者曲线形式，也更容易被上级领导认可和接受。实践证明，越是统计分析搞得好的企业和单位，统计工作就越能得到领导的重视和认可，在企业的生产、经营管理中所起到的作用也越大。统计分析经过其他专业部门的修改后，可以变成企业的新闻稿件来源，使企业的统计由以往的封闭型向开放型转变，扩大企业的知名度和影响力。

4.统计分析工作的开展，可以推进统计制度的创新和统计人员素质的提高。随着市场经济的发展和企业规模的不断扩大，以往的统计方法和制度可能存在着一些不足和缺陷，通过对统计资料的整理和分析研究，往往能在统计分析工作中找到这些问题，为企业统计工作的创新提供线索，推动企业统计制度的改革和发展。统计分析是一项专业性很强的综合性工作，要求统计人员不仅要具有过硬的专业知识，掌握科学的统计方法，学习国家的法规、政策，又要了解企业内部生产和经营的具体情况，还要具有一定的写作能力和图表制作能力。加强企业的统计分析工作，可以促使统计人员不断学习，提高综合素质。

二、统计分析工作的开展和建议

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董事长工作职责范文

董事长的直接下属是副董事长和总经理，董事长代表的是股东利益，公司董事长职责也是维护股东的利益。

1.主持制定企业中长期发展战略和企业发展目标;

2.监督和组织企业中长期发展战略以及企业的战略发展目标;

3.主持董事会的日常工作，并定期召集董事会召开董事会会议;

4.主持企业的重大决策，根据需要召开临时董事会会议或者决策层会议，做出决策;

5.审查和批准企业的财务报告，对企业的重大财务活动进行监督;

6.处理企业的重大对外关系，参加重大公关活动;

7.负责对企业的高层人员的考核和监控，对其提出聘任、奖惩建议，并报董事会批准。

董事长工作职责

1、主持、召开公司重大会议以及公司年度、季度总结与表彰会议;接待重要客户来访;负责会议决策的贯彻落实。

2、组织讨论和决定公司的发展规划、经营策略、工作计划以及日常经营工作中的重大事项。

3、决定总经理及其他高级管理人员的聘用和免职，并及时备案。

4、决定公司高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并及时备案。

5、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表、文件、资料。

6、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料;签署公司重要合同协议。

7、指导公司的决策实施以及重大业务活动。

8、董事长不能履行职责时，可授权总经理。

1、贯彻执行党和国家的方针政策、法律法规，制定企业总体发展规划和发展战略。

2、主持董事会工作，定期向董事会报告工作。

3、决策企业经营方向和经营策略。

4、任免副总经理以上高层管理人员。

5、审批财务报告。

董事长是本公司的法定代表人和重大经营事项的主要决策人，其具体职责如下;

第一条 主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。

第二条 召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度经营计划以及日常经营工作中的重大事项。

第三条 提名公司总裁和其他高级管理人员的聘用和解职，并报董事会批准和备案。

第四条 决定公司高层管理人员的报酬、待遇和支付方式井报董事会批准和备案。

第五条 定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司的财务状况。

第六条 签署批准调入公司的各级管理人员。

第七条 签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。

第八条 处理其他由董事会授权的重大事项。

公司董事长工作职责

董事长是公司的法人代表人和公司管理体系、经营活动、公司和社会效益的总策划设计者。使公司经济效益、人才培养、智慧发挥、管理机子高效运转，高速稳步发展。推进公司的企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新和团队精神，提升公司核心竞争能力。其具体职责如下:

一、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的决议的贯彻落实。

二、召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划目标、经营方针、年度经营计划及日常经营工作中的重大事项。

三、召集和主持产品开发、销售、市场动态，公司发展投入规划社会市场决策和可行性额算审核。

四、主持财务资金的运行，筹集审批、审阅公司的财务报表和其它重要报表，全盘控制公司的财务活动状况。

五、决定公司高层管理人员的聘用和解职、报酬、待遇和支付方式，并报董事会批准备案。签署批准调入公司的各级管理人员。

六、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。