人力资源行动计划范文
时间：2024-01-25 17:53:31
导语：如何才能写好一篇人力资源行动计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：劳动密集型企业 人力资源配置 重要性
世界上有没有寿命超过200年的大公司？少，凤毛麟角！即使拥有最强大品牌管理体系的全球日化制造巨头P&G（宝洁公司），到现在也不过175年。
由于地球引力的存在，任何物体都不可能在空中自我求得平衡或者停留。企业的兴衰就像一条抛物线，上升的动能始终抗衡不了下坠的势能。在抛物线的分叉口，如果企业不能在上一波动能消耗完以前，注入新的或者更强大的力量，接下来只有坠亡。这种新的或者更强大的力量，对劳动密集型企业而言，有效的途径就是对人力资源进行优化配置。
一、要在人力资源优化配置中求生存
1.重庆的奥妮公司死于安乐
在抛物线的运行轨迹中，不是上升就是下降，没有相对稳定的平台期。被誉为重庆“五朵金花”之一的奥妮化妆品有限公司（以下简称为奥妮公司）曾经拥有几百名员工，年销售收入近10亿元，但公司从最辉煌到凋零仅几年时间。
奥妮公司前身是一家集体化妆品厂，也属劳动密集型企业。上世纪90年代初期与香港一家公司合资成立奥妮公司，先后开发和生产了奥妮啤酒香波、奥妮皂角洗发膏、100年润发、西亚斯香皂等产品，曾先后邀请香港明星刘德华、周润发代言广告，年销售额非常可观。
但是，就在奥妮公司发展的抛物线分叉口，由于P&G（宝洁公司）、联合利华、舒蕾、丝宝、拉芳、霸王等企业强力扩张，都在寻求企业的最佳规模经济，日化行业在商场终端的竞争异常激烈，竞争程度远远超过家电行业。
此时，劳动密集型制造业的另一发展趋势就是OEM（贴牌加工）出现了，这就对奥妮公司人力资源的优化配置提出了新的需求：商场销售人员素质亟需提升，销售渠道及人员亟需重新整合与优化，大区销售经理对大客户收款力度急待加强；可以考虑采用贴牌加工的方式对洗发水生产线和公司本部管理人员进行优化配置，释放出生产线上的大部分工人，让他们从事更有价值的其他工作。然而，奥妮公司的管理层当时没有准确把握住这一人力资源跳动的强劲脉搏，任其事态发展、蔓延，最后就成了温水中的“青蛙”。物体下降的速度远比上升快，不到几年的时间，就从辉煌到了崩塌。奥妮公司资产被查封，100年润发品牌被法院拍卖，“金花”短暂盛开后，在“安乐”中凋零了。
2.国外的柯达巨人亦死于安乐
柯达公司于1975年开发了首款数码相机，这项技术以及随后延伸出来的拍照智能手机最终“安乐”了柯达自己。
从战略预判的角度看，柯达并没有失误。柯达的管理层在1979年就准确预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代，现在看来，误差仅几年。
既然技术研发和战略眼光都如此准确，为什么柯达还会坠亡呢？答案是柯达太过聪明，因为他们很快就发现数码摄影利润率很低，一盒胶片的利润是70美分，数码照片利润最多可能仅为5美分。70美分，还有胶片带给柯达辉煌的历史、无限的荣光，构成一个巨大的安乐窝。这个时候，“聪明”的柯达决定不急于转型，继续享受眼前这一切，没有充分利用“先知先觉”的条件，结合技术转型进行人力资源的优化配置。
当数码浪潮席卷而来，柯达相机大幅降价，降低门槛，寄希望于消费者大量购买胶卷，但这种模式显然不适用于数码相机时代。
虽然柯达最终还是打造了一项庞大的数码相机业务，可惜已经晚了不止一步，数码相机业务还没有来得及风光几年，拍照智能手机的诞生就摧毁了柯达最后的防线。与此前许多伟大的公司一样，柯达这个132岁的公司仅仅用了4年时间，就走向了末路。
市场经济规律的作用对每个企业都是一样的。市场再好，也有企业死亡；市场再差，也有企业如日中天。市场不好的时候，会让没有准备的企业去死。劳动密集型的企业不想死，就必须在资源配置上下功夫，特别要在人力资源的优化配置上下大功夫，否则，就是那只“温水青蛙”。“金花”会凋零，巨人也会倒下。
二、要在人力资源优化配置中求活力
世界上唯一不变的就是变化本身。推动企业生存和发展的因素有很多，土地、职工、企业家才能、资金等等。其中，职工和企业家是生产力中最活跃的因素，当他们达到最优化的配置，与生产要素构成最佳黄金搭配比例时，就能产出对企业来说最大的效用（利润），劳动密集型企业也不例外。
重庆某一门业公司，是劳动密集型企业。对于劳动密集型的制造业，生产所需的零部件众多，每年大约有30多亿元的零部件在库房进出。如此巨大的物流数量，如果对每一个流程不进行科学安排，人力资源配置不恰当，库房岗位设置不合理，即使每个工作人员多弯一次腰去取一个零部件，累计下来，一年会造成多大的人力资源浪费呢？
现在劳动密集型制造业的库房管理流程都大致相同，即先用叉车和搬运工把零部件从厂外运进库房，当生产车间去领用时，库房搬运工在叉车帮助下把零部件从堆位运输到交接窗口，而生产车间自己还带了一帮工人和叉车，把这批零部件运回去。实在繁琐！
然而，位于该公司附近的麦德龙超市，他们的库房管理就很先进。到开放式的库房提货，工作人员通过扫描二维码，就知道此次提取了多少货物，该付多少费用，还剩下多少库存。
门业公司借鉴麦德龙超市的库房管理经验，开始在库房推行超市管理模式。如果生产车间要用零部件，由其自行带人带叉车到堆位领取，然后出库房门就扫描二维码，库房就知道领用了多少零部件及其他相关信息。这样，就为公司省下了那几百个库房搬运工和几十台叉车的费用，库房管理的各种统计账目也一目了然。这一进一出的人力资源优化配置，就是一笔不小的边际替代收入。
劳动密集型企业进行人力资源优化配置的目的不是为了简单的减员，而是为了提高产品的品质或者服务水平，提高企业在市场中的核心竞争能力，打造属于自己的“金字品牌”，这是我们由大国走向强国的必由之路。
再以餐饮业为例。在重庆某餐厅，客人点菜的设备就是IPAD，客人在IPAD上点菜，指令就直接下达给中央厨房，该过程就将销售和生产两环节进行直接对接，优化了餐厅服务员的工作职责和配置。同时，针对现在餐饮业“用工荒”的现象，该餐厅采用中央厨房，添加先进炒菜设备，例如西红柿炒鸡蛋一次就可以炒出20公斤，利用营养学优化配料比例，合理设置烹饪时间，这样炒出来的菜品色、香、味俱全，营养搭配更科学，客人又减少了等待时间，相当于餐厅给客人提供了超值服务。这就是利用了资本对人力资源的边际替代，优化了厨师的工作职责和配置。这样，就对厨师提出了更高的要求，他们不仅要熟练操作电脑，会编一些应用小程序，还要知晓顾客的消费心理及营养学。毕竟，现在的人力资源市场上，人力资源的质量替代比人力资源的数量替代效用要大得多。
三、要在人力资源优化配置中求发展
只有懂得人力资源要进行优化的必然、优化的本质，这样的劳动密集型企业才会适时、不断地进行人力资源的优化配置实践，不再拖企业发展的后腿。企业和职工才有可能在抛物线分叉口获得再次上升的动力，才有可能实现对职工“尊严生活”的承诺，企业、职工、社会才有可能实现“多赢”。
对于劳动密集型企业而言，随着大量与笔记本电脑相关的全球巨头如惠普、富士康、英业达等入驻重庆，目前，已经不用再讨论是否进行人力资源优化配置的问题，而是该考虑利用人力资源优化配置进行实际变革的速度问题了。其实对于大多数劳动密集型的企业，随着当地最低工资标准的逐步提高、“用工荒”的蔓延，对人力资源的优化配置这个问题，已经有了一些全新的认识，也在尝试做一些局部调整，准备把人力资源的优化配置上升到公司发展的战略高度。而少数企业像驼鸟一样把头埋在沙土里，对人力资源优化配置、流程梳理再造这个“浪潮”视而不见。
请看看这几个“生”、“死”案例——
所谓有教无类，不知者不罪。职工的悟性不够，劳动密集型企业的人力资源从业者要站在企业发展、对职工负责的高度，要对职工进行相应培训，优化岗位、职责。教而不善者，企业就必须把他优化掉。当年爱迪生发明电灯，P&G（宝洁公司）就立即放弃了如日中天占营业额50%的蜡烛业务，集中、整合全部的人力资源发展肥皂业务。P&G（宝洁公司）为了生存和发展可以砍掉50%的营业收入，而进行了人力资源的优化配置，对于人力资源成本高涨的今天，劳动密集型企业该做些什么呢？
篇2
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[10]中非合作论坛第二届部长级会议.亚的斯亚贝巴行动计划（2004-2006年）[EB/OL].http：///chn/ltda/dejbzjhy/hywj22009/.
[11][13]中非合作论坛第三届部长级会议.中非合作论坛北京行动计划（2007-2009年）[EB/OL].http：///chn/ltda/bjfhbzjhy/hywj32009/t584788.htm.
[12]中非合作论坛第六届部长级会议. 中非合作论坛―约翰内斯堡行动计划（2016―2018年）[EB/OL].http：///chn/ltda/dwjbzzjh_1/hywj/t1327766.htm.
[14][15]中非合作论坛第四届部长级会议.中非合作论坛-沙姆沙伊赫行动计划（2010-2012年）[EB/OL].http：///chn/ltda/dsjbzjhy/bzhyhywj/t626385.htm.
[16][17]储子慧.公共外交视角下的中非教育交流研究[D].东北师范大学，2012：4，4.
[19]靳晓燕，王庆环.我国向非洲50个国家提供政府奖学金17860人次[EB/OL].http：//.cn/o/2005-12-05/05367620023s.shtml.
[21]中国已为非洲国家培训人才逾万名[EB/OL].http：///employment/2006-10/21/content_5231075.htm.
[23]中非教育部长论坛文集编辑组.中非教育部长论坛文集[C].北京：北京大学出版社，2006：63，3，
篇3
关键词：管理；培训；成长
作者简介：胡鹏（1986-），男，陕西汉中人，延安供电局人力资源部，助理工程师；赵江龙（1984-），男，陕西渭南人，延安供电局人力资源部，助理工程师。（陕西 延安 716000）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0200-03
一、目标描述
1.理念或策略
（1）“冰山模型”。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
（2）马斯洛原理。马斯诺原理的构成根据3个基本假设：人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具；人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）；当人的某一级需要得到最低限度满足后才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
坚持“人力资源是第一资源”的理念，把新员工当做公司未来发展的基石，坚持“以人为本”，从入职培训阶段就致力于造就人、成就人，使员工的发展与企业发展融为一体。
在培训策略上，针对新员工特点，开展诊断分析，结合公司实际，制定科学合理的新员工入职教育培训计划，培训工作中以素质提升和角色转变为目标，以加快思想观念、思维方式和行为模式转变为重点，通过入职培训促进新员工尽早具备电力企业员工应有的职业精神、职业素质、职业道德和职业理念，尽快融入公司、掌握各项技能、胜任工作。
2.范围和目标
（1）范围。入职管理范围涉及培训工作流程管理、员工教育培训管理、新员工培训管理、员工职业生涯规划、考试考核、培训效果评估、学以致用行动计划等环节。涉及部门有人力资源部、培训中心、各生产及经营主要部门（单位）。
人力资源部是公司新员工培训管理工作的归口管理部门，负责建立新员工培训管理及监督检查体系，负责培训方案和培训计划的审查，并监督、检查、考核新员工教育培训工作落实情况；培训中心是新员工培训的具体实施部门，贯彻上级有关新员工教育培训的管理规定，结合新员工专业类别，制定岗前培训计划并组织实施，对培训过程的学习情况进行监督检查，培训效果评估，新员工评价鉴定；各管理部门、生产经营各部门（单位）落实新员工培训计划，安排专人负责新员工的培训管理，负责新员工实习期间的安全、生活、学习等，确保新员工在本岗位的培训质量和效果，负责对新员工的实习情况以及学以致用行动计划的落实进行考核评价。
（2）目标。通过对新员工的入职培训，达到“五个一”培训目标。
1）“求得一种认知”。通过培训使新员工了解自己所从事行业和所在企业，并且取得一种认知和认同，爱岗敬业。
2）“培养一种作风”。通过培训培养新员工电力铁军艰苦奋斗、不怕困难的优良作风，并在以后的工作中发扬光大。
3）“实现一种转变”。通过培训使新员工实现学生到员工的转变，消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，消除幻想等情绪，培养踏实、开拓等实际精神。
4）“达到一种融入”。通过培训使新员工尽快熟悉公司和电网现状，让他们融入企业文化；培养他们的归属感和责任感以及团队精神；帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨，实现个人与公司双赢。
5）“确立一个方向”。通过培训使新员工结合企业发展需求及个人实际能力、爱好等确立自己的发展方向，实际工作中不断增强能力，朝自己设定的方向不断靠拢，从而实现自己的职业规划目标。
二、主要做法
1.主要流程说明
（1）培训需求分析。培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织新员工的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析。
1）新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉工作情况，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。
2）工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
3）个人分析是将员工现有的水平与电力行业对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力。
（2）制定培训方案。通过培训需求分析，由培训中心组织人员研究制定方案。新员工培训方案是培训内容、培训资源、培训日期与时间、培训方法、培训单位、培训纪律的有机结合。
（3）集中培训。新员工培训计划的集中培训阶段主要在培训中心进行，方式上注重灵活性，制定严格的培训计划，内容主要有公司概况、机构设置、发展规划、企业文化、规章制度等，通过集中培训使新员工初步实现认识上和观念上的转变，为下一步的技能转变奠定基础。
（4）红色教育。红色教育在延安革命纪念馆、杨家岭革命旧址、枣园革命旧址等地进行，有助于加强爱国主义教育、加强思想政治教育、发扬艰苦奋斗的革命精神。
（5）拓展培训。在素质拓展基地开展，进行背摔、断桥、天梯、电网等户外活动，使新员工学会沟通的技能，增强团队的荣誉感和使命感，培养员工勇于挑战自我、超越自我，使员工迅速融入团队中，适应电力企业的要求。
（6）集中考试考核。集中培训结束后轮换培训前组织的培训考试，考试合格后下发委培通知单，轮流各生产部门进行现场基本技能培训，考试不合格的继续集中培训，直至考试合格。
（7）轮岗实习。按专业分组进行轮岗实习，分别在电力调度控制中心、检修试验专业、输电运检专业、变电运维专业、配电运检专业、营销部等六个专业（部门）轮岗实习，每个专业时间为两周，轮岗实习时间共三个月。轮岗实习要求如下：
1）实习单位要结合实际，制定实习计划，计划报培训中心审核批准后组织实施。
2）指定专人负责，实习新员工的学习、考勤、安全、生活。
3）实习结束后，新员工要写出实习报告。实习单位要组织阶段考试，并对每位新员工进行总结评价，总结评价情况和跟踪表报培训中心。
4）考试考核不合格要返回上一个岗位继续学习，直至合格方可进入下一个岗位。
（8）学以致用的行动计划。根据前期集中培训、轮岗实习的情况，结合部门需求和个人能力专长将新员工分配各部门接受专业系统培训，培训时间为3个月。新员工根据前期培训所学，在新部门制定3个月的行动计划，待培训结束后所在部门、培训中心、人力资源部分别对新员工的计划完成情况和培训后的综合表现进行打分评价。
（9）实结鉴定。培训中心将新员工集中培训、轮岗实习、实习综合考试、学以致用行动计划等各环节情况进行总结与鉴定，并出具推荐意见，汇总后报人力资源部，人力资源部将培训情况进行归档，作为分配工作、定岗、晋升的重要依据。
2.确保流程正常运行的人力资源保证
（1）流程运行的组织机构。
管理部门：人力资源部；实施部门：培训中心；配合部门：各部门及生产一线班组。
（2）机构职责。
1）人力资源部负责新员工培训时间安排，负责对新员工培训计划的审核，负责培训期间的监督、检查、考核管理，根据工作岗位需要，并结合新员工所学专业类别和实习鉴定总结情况，分配新员工工作。
2）培训中心负责制定新员工培训计划，并安排专人负责落实计划，选聘教师、组织集中培训和现场实习，负责培训的总结鉴定并上报人力资源部。
3）各部门按新员工培训计划，负责新员工工作现场培训管理，负责对新员工的考勤和安全培训管理，实习结束负责作出见习评价。
（3）保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制。
1）绩效评价指标与考核管理。成立以人力资源部、培训中心主要负责人、专责人为成员的新员工培训绩效考核管理小组，负责对新员工培训情况进行绩效考核。如表1所示。
考核办法：培训中心对新新员工培训各环节进行监督检查，在集中培训、红色教育、拓展训练期间通过向新员工发放调查问卷、考试考核等形式对集中培训情况进行考评；通过对实习单位培训总结评价、现场考问、跟踪调查、个人实习报告进行考评，作出实习阶段考评。同时对单位培训组织情况进行考评。绩效考核结果报新员工培训绩效考核管理小组，人力资源部将评价结果纳入经济责任制考核。
2）配套的标准和规章制度。为提高培训效果和质量，在新员工培训工作中对认真负责、培训效果出色的单位进行表彰奖励；对成绩优秀、表现突出的新员工进行表彰奖励，并优先晋级；考试不合格、综合能力表现差的新员工不能上岗。
三、评估与改进
1.专业管理的评估方法
（1）评估目的。培训效果的评估是指在组织培训之后，采用一定的形式把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理。这种流程管理的核心就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上逐渐提高绩效标准，进而使新员工培训工作进入良性循环，真正服务于企业的发展。
（2）评估内容和范围。
1）问卷调查：向新员工发放问卷调查表，了解培训后的总体反映和感受，了解培训项目的设置是否合适，了解培训教师的授课情况、实习单位组织情况。
2）通过现场考问和考试考核，确定新员工受训后的行为变化，以判断所学知识、技能、态度对工作的影响。
3）评估范围包括授课教师、实习单位、新员工。
（3）评估项目和标准。
1）授课教师：主要有新员工满意度、培训效果分析、课时完成情况、培训教学改革情况等。
2）新员工：新员工遵守纪律、完成任务、考试考核、团结协作、实结等情况，以及实习单位、授课教师和其他新员工的调查。
3）实习单位：主要有新员工满意度、培训效果分析、计划执行情况、认真负责态度。
4）问卷调查。评估标准要达到所有问卷人90%以上的支持。
（4）评估方法。评估方法主要包括问卷调查法、类比法和绩效考核法。通过问卷调查法和实施新员工培训管理前后对比，了解通过开展新员工培训的效果和质量。通过绩效考核法掌握新员工培训的实效，掌握实习单位、授课教师的负责态度和工作效率，提高培训质量和培训效果。
2.改进方向或对策
（1）加强制度建设，加大教育培训工作力度，通过教育培训体制改革，完善培训激励机制，研究制定新员工职业发展通道管理办法。通过对表现突出、成绩优秀的新员工进行表彰奖励，对表现一般、成绩差的延期晋级，以提高新员工学习知识、钻研业务的积极性。
（2）加大教育培训投入，改进培训手段，推进教育培训信息化建设。逐步建立起与现代公司企业管理相适应的教育培训管理系统，实现需求调研、培训实施、考核考试、效果评估流程的网络化，以此带动新员工培训管理水平的提升。
篇4
[论文摘要]20世纪80年代开始，国外就有较多人力资源专家和企业培训人员从事培训方面的研究与实践，培训无论对公司，还是对个人都具有十分重要的意义。
对于企业而言，培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现在：培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。对个人而言，培训是员工本文从员工培训的概念着手，分析了员工培训需求，探讨了企业员工培训效果评价方法设计，优化设计了企业员工培训效果评价的流程，得出了企业员工培训改进策略，总结了企业员工培训效果评价设计影响因素，运用科学的设计方案，有效为企业员工培训提供理论依据。
一、员工培训的概念
培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。
二、员工培训需求分析
在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明，企业组织一般可以从三个方面进行需求分析：组织、工作任务和个人。
从组织角度进行培训需求分析，通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源的供需情况、竞争对手等情况。
从工作任务的角度入手，需要确定哪些是重要任务，哪些是属于在培训过程中必须加以强调的知识、技能和行为方式。
工作分析时，调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分为两大类：陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息：程序性知识指有关技能和解决问题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力，实际是一种心理能力，在企业实践过程中，主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力的形成是以知识为基础的。
在需求分析过程中，分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任务，那么就可以将两者结合起来进行考察，寻求二者之间的内在联系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中，找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技能、能力的对应关系显得特别有意义。
如果从个人角度来进行需求评估的话，分析人员应该关注以下两个问题：企业中谁需要培训？他们需要什么样的培训？企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企业中的哪些员工需要接受培训，需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多，如观察法、调查问卷法、面谈法、阅读技术手册和记录、访问专门项目专家等。由于面临的竞争越来越激烈，不少公司借鉴竞争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。
三、企业员工培训效果评价的流程优化设计
（一）整理学员出勤情况（成绩资料建档）
统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档。
（二）分析课程评估表
对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计的改进参考。
（三）撰写课程实施报告
对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。
（四）训练后访查学员
在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。
（五）应用跟踪
在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。
（六）召开课程检讨会议
针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。
四、企业员工培训改进策略
企业员工培训改进，就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下：
（一）追踪训练后的行动计划
对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。
（二）追踪配合单位改善行动
对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。
（三）抽样访查直属主管
以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。
（四）对高阶主管的建言
根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。
（五）研讨资料的整理
对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。
五、企业员工培训方案评价设计影响因素
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。另外，还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计不够理想，那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的问题。
参考文献
[1]熊超群，企业员工选用、培育与考核实务，广东经济出版社，2002年4月第1版
[2]郭京生、张立兴，人员培训实务手册，机械工业出版社，2002年1月第1版
篇5
关键词：绩效反馈；辅导；跟进
管理者希望自己的员工快速成长，按照自己所希望的方式去工作，但是结果往往是“恨铁不成钢”，员工依然我行我素，坚持自己的习惯和做事方式。个人的思维和行为模式并非一朝一夕形成的，改变意味着对老习惯的摒弃甚至颠覆，意味着员工要强迫自己从最舒适的状态中走出来，去适应一个完全陌生的环境。这种“蜕变”不可能一蹴而就，而且，也不可能自动自发地产生，“蜕变”是学习的结果，在缺乏外部刺激的情况下，这种学习不可能产生，并且，只有当这种刺激是“对症”的、持续的，学习才能收获理想的效果。绩效反馈就是这种外部刺激的完美体现形式。
作为重要的管理工具，绩效反馈的效能无疑是强大的，然而，其功效发挥的程度由我们使用方法和频率直接决定。怎样用好绩效反馈这一工具，让员工在持续学习中实现“蜕变”，从而打造一个“完美”团队？在此，本文通过绩效反馈的三个阶段进行阐述。
第一阶段：反馈，让员工知道自己做得怎样。
绩效反馈的初级成果就是要让员工知道自己做得怎样。这个环节的成败直接决定下两个阶段能否顺利抵达。这说起来容易，做起来难，难点在于当事人的心态。员工对自己的认识总会存在盲点，往往自我评价较高，无法正确看到差距所在，但是，管理者却要指出员工的差距，沟通的分歧随之产生，处理不好，会伤害员工的自尊心，甚至打击员工的工作积极性。这对管理者的沟通艺术提出了极大的挑战，许多企业绩效管理流于形式，往往是在绩效反馈环节功亏一篑。处理好这一环节，需要当事人摆正心态，员工从“学习、提升”的角度积极回应，管理者从“成事、育人”的角度直面压力。
“三明治”破冰，建立信任。此时的沟通旨在营造和谐、信任的氛围，处理好员工的情绪问题是前提。本来绩效沟通气氛会比较紧张，员工会有防御心理，如果一开场管理者就对员工进行严厉的批评，员工会很委屈：平时自己那么努力、那么多做得好的地方领导没有看到。这样员工肯定会产生抵触情绪，更加不愿沟通。稳定员工的情绪可以采用“三明治”沟通方式，即将一条批评“夹”在两条表扬中间，弱化批评的刺激性，增强其指导性，让员工能够更好地接受建议性批评。但是，使用“三明治”的时候要慎重，管理者要换位思考员工的想法，表扬必须是具体的、真诚的、有力的，让员工感受到自己的平时的努力都在领导的眼中，领导提出批评是出于对员工成长的关心，信任和理解自然建立起来。如果表扬是“临时构建”的，苍白无力，员工会更为抵触，对后续的交流丧失兴趣。
三步推进，具体清晰。中国人历来比较含蓄，管理者和员工沟通绩效的时候，习惯用“最近”、“很好”、“还好”、“一般”、“有问题”等模糊词语，到底表现好在哪里，差在哪里，总是含而不露，让员工自己体会，往往员工的理解和管理者的期望大相径庭。管理者在和员工沟通改进点的时候应当直入主题，具体明确，可以采用三步推进模式，即“行为-具体事例-结果”。举例来说就是：指明行为，“最近你提交的报告有些错误”；提供具体事例，“前天，公司经营分析会上，你报告中销售收入数据和财务的数据不一样，我们不得不核实数据，重新计算人均效率”；说明影响，“因为这样的数据错误，打断了正常的会议进程，而公司领导对我们人力资源数据的权威性开始有所质疑。”这样的描述比简单的“最近你的工作有点问题”要具体、有力，员工能够清楚地知道自己的工作失误对团队的影响。
第二阶段：辅导、制定绩效改进行动计划。
员工意识到问题和差距是不够的，愧疚感无助于绩效改进，有时候，过度的自责会制约员工的积极性和创造性。这就需要通过第二阶段的沟通来解决问题，该阶段和行动直接相关，它旨在构筑自省和行动的桥梁，将员工对工作失误的愧疚和自责转化为提升绩效的动力，如何引导员工制定绩效改进行动计划是关键。
第一，管理者要明确期望。在第一阶段彼此建立信任关系的基础上，管理者要趁热打铁，告诉员工自己对其成长的期望。基于平时对员工的观察，管理者要准确发掘员工的优点，结合员工对自己的定位和期望，告诉员工自己对其成长的期望，以及具体工作对员工个人成长的影响，让员工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心帮助自己。
第二，共同探寻问题的根源。针对出现的问题，开始查找原因，是主观原因引起的，还是客观原因引起。这个过程需要相当的耐性，自我解剖是需要勇气的，很多时候，员工回避问题，沉默以对。为了打破沉闷，避免封闭式问题将谈话引入僵局，应多提开放性问题，用“发生了什么事情”、“有什么困难”等问题引导员工进行主动地思考和分析，有时候可以采用过去和现在行为差异对比的方式来加拉近交流的距离。这个过程能够帮助员工积极自省，调整思维模式，也有助于管理者进一步了解员工，巩固信任关系。
第三，寻找对策。解决方案不应是管理者强加给员工的，只有员工主动思考确定的方案，才会有动力和激情去执行。管理者视野更广阔，信息更丰富，此时更多扮演辅导员的角色：提问方案的执行性，给员工提供建设性的意见和建议；提供团队其他成员的成功经验，给员工提供更多的借鉴和参考。
第四，制定行动计划。所有的沟通都将落实为具体的行动计划。有了上述的交流，行动计划水到渠成。当然，行动计划应是具体的，有时间的，可衡量的。此时，管理者的角色转化为资源支持者，帮助员工分析行动方案中有何风险，哪些是可控的，哪些不可控，真诚询问员工是否需要帮助，比如时间、资金、人员等方面，帮助员工解决实际的困难。
第三阶段：跟进，肯定成绩强化行为。
反馈是持续进行的。行动计划一旦，反馈就更加明确具体了。当员工有所改进时，管理者送上赞许和肯定，这样能够激发员工的信心，强化员工的行为。根据员工的个性特点，反馈可以采用不同的形式，可以在过程中给员工提供指导，可以在关键节点，和员工交流进展情况。不管怎样，这个阶段的反馈对于强化行为非常关键的，是对员工的思维、行为模式进行重新塑造，使之发生飞跃的催化剂。
绩效反馈的三个阶段，环环相扣，层层推进，缺一不可。绩效反馈这一工具，功能强大，及时、持续的反馈有助于强化员工的行为，进而重塑员工的思维模式、工作方式，打造“心有灵犀”的工作团队。这其中的沟通学问甚深，需要管理者勇于实践，用心揣摩，不断学习，切实将绩效反馈进行到底！
参考文献：
1.斯蒂芬・P.罗宾斯,蒂莫西・A.贾奇.组织行为学[M].中国人民大学出版社,2008.
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关键词：石油企业 人力资源管理 问题 对策
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响，人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区，这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。
一、石油企业人力资源管理存在的主要问题
1.人力资源利用率低造成资源浪费。一是由于受长期计划经济的影响，企业缺乏适应市场经济和企业特点的激励、约束机制。二是石油企业在改组过程中，实行“一刀切”，使许多有用之才提前离岗，造成人力资源的无谓浪费。三是部分企业受
3.要建立合理的用人制度。人是环境的产物, 也是制度的产物。无数事实证明：有什么样的管理体制, 就会有什么样的员工队伍和工作绩效。石油企业要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题，因为在知识经济时代，随着信息技术的广泛应用及企业经营方式的转变, 人的能级水平和岗位能级结构在不断地发生变化。同时，人是有差别的，其能级变化有快有慢，新技术的不断发展及竞争条件的变化所提出的新要求，使有些岗位可能失去存在的价值, 有些岗位的功能可能增加、能级提升，这些变化必然打破原来的能级匹配模式，要求建立新的能级匹配模式。石油企业只有以一种动态的观念来考虑人员与岗位之间的匹配，才能使员工获得职业发展的机会，充分发挥其主动性和创造性，使懒人变成勤快人，使勤快人变成有作为的人，企业因此获得持续发展的动力。
4.要建立有效的激励机制。要制定合理的薪酬政策，以解决企业内部的公平性和外部的竞争性，薪酬要与工作绩效、员工贡献直接挂钩，体现多劳多酬、优劳优酬，使薪酬成为员工不断学习提高、不断实践创新、不断贡献业绩的激励手段。石油企业要创造员工成长和发展的空间，要关注员工的职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯目标、制定具体的行动计划和措施，营造组织与员工共同成长的氛围，让员工对组织的未来和个人的前途充满信心。
参考文献：
[1]陈小华 . 全面激励模型让员工自己激励自己 [j]. 人力资源 ,2009(1).
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事业人事科需要熟悉人力资源六大模块，尤其熟悉电商公司招聘模块，对招聘流程和各个环节熟练运用招聘技巧和测评工具，能够快速拓展和利用各类招聘渠道。下面是小编给大家整理的事业人事科工作职责，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。
事业人事科工作职责1
1. 负责各招聘渠道管理，招聘信息维护、简历筛选、面试，做好招聘跟踪记录;
2. 负责办理员工入职及转正、调动、离职等异动手续;
3. 负责组织新员工入职培训(公司规章制度、管理流程等相关培训)，组织在岗培训;
4. 完成领导交代的其他事项。
事业人事科工作职责2
1、 根据公司人员编制要求独立开展简历甄别、电话面试及面试邀约;
2、 能独立组织开展招聘工作，利用公司各种有利资源，组织开拓和完善招聘渠道;
3、 跟进招聘进程，独立进行复试安排和offer沟通并做好反馈工作;;
5、 根据公司人力资源规划的定编定岗状态，进行工作分析，编制并及时更新职位说明书;
6、 进行人力资源日常事务类工作，包括但不限于入职手续办理、考勤统计等;
7、 协助部门开展培训、企业文化工作;
8、 部门安排的其他工作。
事业人事科工作职责3
1、在公司人力资源战略、政策和指引的框架下，建立并实施人力资源方针和行动计划，以支持公司达到预期经营目标;
2、负责组织起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程;
3、负责招聘、培训、薪酬、考核、员工关系等人力资源日常管理事宜;
4、定期进行人力资源数据分析，提交公司人力资源分析报告;
5、协助推动公司理念及企业文化的形成;
6、负责部门的日常事务管理工作，协助完成公司安排的其他工作。
事业人事科工作职责4
1、负责招聘工作，应聘人员的邀约及面试安排，完善员工入职、离职、转正、异动等相关工作及流程;
2、负责员工考勤及薪资核算，内部员工档案的建立、管理与维护;
3、负责公司行政后勤类相关工作;
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论文关键词：企业公共部门；人力资源管理；激励机制
1 企业公共部门的人力资源管理与激励机制
1.1 企业公共部门的人力资源管理
企业公共部门是指以公共权力为基础，依法管理社会事务并提供公共产品，以谋求社会公共利益为目的的组织体系。企业公共部门的人力资源就是在国家、人力资源部门组织中从事公共事务管理的工作人员。企业公共部门人力资源管理是指在行使国家行政权力、管理国家和社会公共事务的过程中，为充分、科学、合理有效地发挥企业公共部门人力资源对社会进步和经济发展的积极作用而进行的资源配置、素质提高、能力利用、开发规划及追求效益优先等一系列行为的有机整体。其特殊性主要表现在：企业公共部门人力资源管理以服务社会公众、追求社会公共利益为其最基本的价值取向；改革和完善企业公共部门的人力资源管理，是提高企业公共部门管理水平，提升企业公共部门管理功能，推进行政体制改革，提高执政能力的重要途径。
1.2 激励与激励机制
在发展社会主义市场经济进程中，如何使国有企业摆脱旧体制，真正实行现代企业制度，笔者认为，激励是企业最基本、最直接的动力要素。必须从物质与精神、情感与制衡等方面加大激励力度，建立系统有效的现代企业激励机制，这是解决企业生产关系与生产力矛盾的迫切需要，也是建立现代企业制度，实现国有企业两个根本性转变的关键动力所在。
2 激励的主要功能
2.1 激励能提高员工的文化素质，确保组织目标的实现
激励是改变人们行为的一种有效手段，实施有效激励是国有企业摆脱困境，走出低谷实现两个根本转变的内在动力。而激励是个系统工程。既有物质的、又有精神的，既是主观的，又是客观的有机整体，它们之间的关系是相互依存，相互制约，不可分割。利益激励是现代企业激励机制的主体，是企业运行动力基础；精神激励是营造现代企业文化氛围，塑造企业良好形象的重要动力，它将直接影响和制约着其它机制的运行；情感激励是企业群体和谐的粘合剂，是同化职工、凝聚职工的无形力量；制衡机制是规范企业运行的保障性机制。由此可见，整体性、关联性、互补性是现代企业激励机制的显著特征。因此，建立现代企业激励机制务必把握全局，因地制宜，讲求实效，不能顾此失彼，因小失大。当前应着重抓好两个结合。
2.2 激励有助于激发和调动员工的工作积极性，充分发掘人力资源
一个能力强的人如果自身缺乏动力而外界再没有给予有效的激励，那么这个人即使再有能力也发挥不出来；反之，一个能力一般的人如果得到有效的激励，也能有出色的表现。
2.3 激励有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各部门的协调统一
激励反馈的内容应当详细而明确，不是笼统概括，同时制定具体的绩效目标，确定进度计划，提高员工的满意度、激励员工改进业绩的动力，实现绩效的真正改善。激励过程中，语言应适当赞美被激励者。反馈应当提供准确的绩效信息，包括有效和不良业绩，强化有效行为，增加绩效反馈的可信度，员工很在乎组织对他的评价，希望能够得到组织的认可；对员工的优点和工作业绩进行赞扬，降低员工的抵触情。
3 我国企业公共部门人力资源管理激励机制的现状
3.1 人事晋升制度：选人用人缺乏竞争机制
长期以来，“均贫富”作为近代中国农民的封建思想沿袭至今，并影响着国有企业的分配，一些国有企业的分配仍然沿袭着“大锅饭”的传统，企业干部、工人干好干坏一个样，收入平均主义的思想还有相当市场；奖勤罚懒，奖功罚过的激励机制尚没有根本形成，这种“大锅饭”的弊端已成为扼杀国有企业职工积极性、创造性的重要原因。加上干部管理体制的“能上不能下”，助长了厂长任期无风险、亏损无责任，从而造成了厂长无所作为和有所作为都相同的状况。
3.2 薪酬管理制度：岗位之间差距有失公平
激励考核反馈应当制定行动计划。根据面谈达成的改进方向，激励考核者与被激励考核者共同制定绩效改进目标和行动计划，并落实到下一阶段的绩效目标中，进入下一轮绩效激励考核循环。绩效激励考核是检查业绩，记住员工的业绩是暂时性的，重要的是对业绩不断改进，鼓励部下扬长避短、再接再厉。激励考核反馈应当总结要点。在反馈交流结束时，激励考核者与被激励考核者对重要地方进行浏览，并给被激励考核者一份资料，这有利于员工明确自己工作中的问题，让每一次面谈成为新一轮绩效提升和改进的新起点。
3.3 精神激励机制：手段单一，流于形式
激励考核的目的是改善个人的工作行为，提高个人的工作业绩，所以制定相关的绩效改进计划是非常必要的。基于绩效评估、无效工作分析和激励考核反馈，那么激励考核者与被激励考核者共同制定绩效改进计划，为下个绩效激励考核的达标创造条件。在绩效改进计划的制定中，我们必须注意一下几点：首先，激励考核者和员工均要认同选
择的改进内容，保证计划的实现，不是做表面文章，从员工愿意改进之处着手，这是员工改进工作的动机。其次，从容易出成效的方面人手。改进计划通俗易懂，让员工清楚知道要做什么、知道如何去做，只是泛泛的学习理论毫无意义。再次，要有成本收益观念和时间，工作改进计划是一个严肃的管理措施，必须有截止日期和阶段性时间表。第四，应当创造改进绩效的工作氛围，这就需要建立相应的企业文化。最后，如果员工知道行为改变后会得到奖赏，就会轻易的改变行为。奖励包括物质和精神两方面，物质方面包括加薪、奖金和其他福利；精神方面包括自我满足、组织表扬、加重工作责任、给予更多的工作自由和授权等。
4 完善激励机制的建议
4.1 企业内部激励
企业内部激励作为一种微观激励系统， 通过企业产权制度激励、企业制度激励来推动企业技术创新活动。企业内部层面激励的主体是企业， 客体是企业员工， 特别是企业经营管理人员和研发人员。我国高科技知识员工在需求方面有以下特点：格外关注个人成长；金钱财富是另一项重要因素；在尽力创造业务成就的同时，也追求工作上的自主性。企业可以针对这些特点采取措施。
4.2 企业外部激励
企业外部激励是一种宏观激励系统。企业外部层面的激励包括市场激励、人力资源部门激励和民间激励， 激励的主体是市场、人力资源部门和民间组织， 客体是企业。
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社交化催生智慧团队
法国的将军及政治家夏尔·戴高乐曾如此评价一名军事将领的价值：“下属根本无关紧要。重要的是谁在发号施令。”然而，这一情形在众多企业中已大不同。现在每个领导者都不得不承认在组织追求其目标的途中，员工实际起到了至关重要的作用。也因此人力资源的发展日益受到企业的重视，并已作为组织发展的新战略、提升竞争力的核心所在。
随着技术的发展，如今劳动力市场正在出现四大新动态。
首先，伴随社交在工作场所的兴起，雇主可以捕捉到大量关于员工行为、生产率等方面的数据，并通过组织和分析这些数据，提高个人、团队和业务绩效。
第二，当雇主积极使用大数据和分析技术的时候，分析技术为组织创造了一种竞争优势，同时，巨大的数据源也改变着人力资源专业的本质，现在人力资源负责人可以基于量化的洞见应对劳动力方面的挑战。
第三，在移动技术被广泛应用的当下，互联互通变得更加容易，社区可以更快地形成，企业的决策时间也可相应缩短。
第四，独立劳动者的大量涌现，即越来越多的人开始自谋职业，且随着人力资本成为持续经济价值的主要来源，雇主们正在寻找更好的方式，与独立和非传统劳动者进行合作。同时，雇主也在建立自己的人才网络，以更快地填补人才缺口，通过建设一支可调节的员工队伍实现成本节约，通过定期引进新的知识和新鲜的想法来提高其创新能力。这种劳动力队伍的变化也将给企业组织的文化带来前所未有的变化。
在当前新的经济和用工环境下，愈来愈多的企业已经注意到自身需要结合四大市场新动态，更加深入地检视当前的“工作方式”，构建自身的人力资源竞争力。企业开始寻找能经由人力洞察、人力行为与劳动力解决方案驾驭大数据与分析的力量，并结合社交与移动技术，将人力与员工团结起来，进行更有意义、更有价值的工作以推动业务的方式，而这正是IBM提出的“智慧团队”的概念。
商务社交化是智慧团队的一个重要表现。社交媒体应用和移动互联网的兴起彻底改变了人与人、人与企业、企业与企业之间的沟通方式。伴随社交媒体的深入应用，它所带来的改变也逐渐渗透到商务领域。企业需要建立和分享专业知识以保持竞争优势，需要关注产品口碑和客户体验对企业的重要意义，还要满足个人生活和工作中保持全天候移动连通的需求。
社交商务已经从一种新兴理念转变为企业普遍采用的基础平台。IBM社交商务解决方案汇集了构筑智慧团队、提供卓越客户服务所需的技术与服务能力，并充分发挥IBM社交商务平台社交网络、社交分析、社交内容与社交融合的市场领先优势，让企业凭借社交技术带来的竞争优势引领发展，为所在行业带来颠覆性变革。
根据IBMKenexa研究院的研究报告，企业中85%的知识传递是通过非正式的途径，这些非正式的途径包括在吃饭、喝茶中的聊天，而不是大家坐在课堂里正襟危坐地听老师讲课。社交体现了企业内部员工之间的“3C”，Connection（连接），Collaboration（合作）和Communication（沟通），这种方式最终体现在员工的学习效果中。
社交商务的另一个好处是能够及时发现员工真正的想法。社交的重要作用在于给分析提供了大量的数据。如果公司采用正式调查或是谈话的方式，很多人不一定会说真话，而且调查通常是半年到一年才做一次，很难掌握员工实时的状态。而通过社交工具的应用，公司可以通过实时数据统计分析每个员工的反馈，了解员工是否对公司的策略或是产品满意，还原员工真正的想法。
非结构化数据分析解决选用育留问题
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【关键词】青年教师 深入企业行动 服务社会 产学结合
【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）35-0008-02
近年来，按照《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020年）》，对提高高等学校教师的教学与实践能力，调整师资结构，加强产学结合，完善教师培养，企业聘请师资机制都做出了明确要求。而各地方政府也相继出台文件，积极响应，鼓励高校青年教师深入企业。围绕实施科教兴国战略，以服务企业和建设高素质教师队伍为目标，组织高校青年教师深入企业进行实践活动，发挥高校科技智力资源优势，深入开展产学研合作，锻炼和培养青年教师的创新精神和实践能力，以更好地培养创新人才和服务社会，推进高校教师队伍建设，提升高等教育质量。依据《湖北省教育厅、省人力资源和社会保障厅关于组织实施高校青年教师深入企业行动计划的通知》的进一步指示，规定承担该行动计划的负责人，须由相关高校青年教师全职赴企业基层一线进行锻炼。在行动期间，要求高校青年教师深入企业，掌握基层技术建设过程，考察相关基层行业技术人员的需求，帮助企业进行人员培训与管理，以高校青年教师专业研究的角度为企业基层技术的开展做出指导，参与企业技术的研发等活动，进一步做到产业与学科相结合，将科学技术成果化。这也为进一步做好学校与地方经济企业产学研合作建设架起了桥梁。
尽管目前各大高校为促进教师队伍的建设，克服青年教师缺乏企业经历，欠缺实践能力等弱点，都积极做出了响应，纷纷鼓励青年教师参与企业行动。但从实践的过程与结果来看，收效不大。因此，有必要对高校青年教师深入企业行动的方法与途径进行深入探索，建立起配套的长期机制，才能将青年教师深入企业行动落到实处，更好地实现高校青年教师人才的培养，实现高校与企业的产学结合。
一 地方政府制定优惠政策，组建良好的企业基地库
地方政府的优惠政策条件，是实现学校与企业相互促进、产学结合的重要保障。一方面，地方政府积极鼓励高校与企业合作，将产学研进一步整合，有利于地方经济的发展，同时也为地方高校与企业发展起到了促进作用。地方政府制定优惠的政策，有效地增进企业对教育的重视与配合，也是实现项目的重大保障之一。另一方面，在地方政府的积极组织下，由一些信誉度高、社会知名度高、基础条件扎实的企业牵头，组建成能够与高校青年教师进行合作的企业基地库。这样，能有效避免青年教师的无的放矢，同时也能将校企合作落到实处。
二 高校青年教师转变观念，树立社会服务意识
目前，高校教师受传统教学观念的影响，教师的社会服务意识较为淡薄，并未注重自身专业理论与实际的结合。这无疑影响了部分青年教师对深入企业行动不够重视，无法将产学结合落到实处。青年教师深入到企业中去，既是对自身
专业知识的实践检验，同时也是青年教师接受再教育的过程。因此，在明确了这一影响青年教师深入企业的因素后，应要求高校青年教师尽快转变传统教学观念，认清教育形势，树立起正确的社会服务意识。只有加强青年教师的社会服务意识，才能将青年教师的专业理论服务于企业，作用于社会，提高教育的服务质量，促进当前素质教育的发展。同时，高校应多方鼓励青年教师走出校门，参与企业行动计划，深入企业基层一线，参与企业研讨，了解技术研发与产品最新动态，参观走访企业生产第一线，获悉企业诉求，使高校教师意识到自身实践能力的不足，需要理论与实际相结合，才能提升教师的社会服务能力与水平。
高校青年教师观念的转变与社会服务意识的强化，能进一步加强高校专业课程结构的优化，同时也能更好地推进高校青年教师教学模式的多样化。同时，也有利于高校青年师资队伍的建设，尤其是对“双师型”师资队伍的建设。合理地进行专业课程的设置和课程结构的调整，是高校人才培养的关键。高校教师深入企业，了解实践动态与社会需求，能反哺高校人才培养模式的构建。青年教师走入企业第一线，凭借自身深厚的理论知识与素养，可以为企业员工提供理论基础培训，充实并提高员工的素质，同时也是将教师自身的理论付诸实践。另外，教师也应当多参与企业产品的研发，了解市场需求，帮助企业进行人才培训与管理，这些都大大增加了教师直接接触市场的机会，同时也能让教师直观清晰地了解到市场对人才的需求，对此有了清醒的认识后，教师更能在课堂中有的放矢。教师在深入企业的同时，可以开设相关课程，将实践服务于课堂。通过教师的企业研修，为学生展示企业文化，以企业为课堂，使学生了解书本以外的领域，增强学生对知识的实践需求，提高学生的学习兴趣。这也是注重培养学生的基本技能和实践能力的体现，是将社会需求与理论教学相结合，为更好地完善高校人才培养模式做出有益增补。
三 建设校企合作交流平台，深化校企合作
高校青年教师在深入企业基层的行动中，发挥自身理论优势，参与企业各方面经营活动，无疑是在高校与企业之间架起了一座沟通桥梁，甚至是拓宽了企业与高校合作交流的平台。这在一定程度上能够加深企业与高校的合作，为高校联系企业，开展企业与高校的合作项目等提供了一定的便利。此外，高校教师深入企业行动，能够将校企合作这一平台扩大化，促进了高校的教学与就业紧密结合，有利于推进教师的课程教学模式改进与人才培养方案的修订，对高校学生应用能力的培养，为社会提供高素质人才，增加学生就业机会都大有裨益。同时，更是为高校与企业间实现课程体系开发、师资人才互通、学生培训基地的建设，以及资源服务外包的优化等提供了全平台、全方位的深入合作。
高校教师利用深入企业行动计划，进入企业研修，参与企业产品研发，甚至辅助企业进行人力资源管理与开发，都为促进教学与就业紧密结合提供了保障。高校教师利用深入企业行动，可以为高校学生获取更多的就业及实习的机会，甚至与企业进一步合作，建立长期合作模式，将企业建成高校学生的实习基地，这有助于高校学生在毕业进入社会之前，获得企业实践实习的锻炼机会。与此同时，企业也能在高校输送的优秀学生中，挑选符合企业用人标准要求的人才，直接纳入企业人员队伍，为企业注入新鲜血液，实现双赢。这一做法无疑推进了高校的教学与学生的就业工作紧密联系起来。此外，这一做法也加大了高校学生的就业压力，可让学生通过企业实习的机会，了解行业动向，在工作实践中体会社会竞争的压力，反思自身学习的不足，找出自己的奋斗方向和目标，为学生的职业规划打下坚实的基础。而高校教师在这一合作模式中，不仅加强了自身能力的锻炼，同时也能够更好地为学生提供就业指导与职业规划辅助。只有教师深入企业，将理论联系实践，才能从实践的角度出发，从市场的角度辅助学生清晰地认识自己的就业前景与方向，帮助学生更好、更合理地规划人生蓝图。
四 完善高校青年教师深入企业行动的评价激励机制
高校教师深入企业行动，无疑有助于高校教师自身的发展、高校与企业合作，将产学结合，使科学技术成果化。但在实际操作中，还需要进一步对青年教师深入企业的行动做出完善，这就需要建立起一套完善的评价激励机制。
拥有一套科学完善的评价激励体系，能够在高校教师深入企业行动中，对教师的理论实践起到一定的激励作用。故在高校青年教师深入企业行动中，要求制定出一套合乎实情、切合实际的管理评价体系。既要有较为明确的评价准则、奖惩方法去鼓励青年教师积极参与到企业的实践活动中去，使之将自身理论知识在企业的实践活动中最大限度地发挥出来。同时，也要将青年教师深入企业一线、参与实践活动的主观意愿充分调动起来，以期获得较高的产学结合质量和较好的效果。
在目前的高校教师深入企业行动计划的实际执行过程中，各高校都严格按照要求，重视项目的实施，制定出了配套的政策措施，保障了深入企业的青年教师在服务期间原职务工资福利和岗位不变，展现出了良好的执行力。如果在评价激励体系上，根据教师的专业学科门类不同，企业实践内容的不同，制定并完善一套更科学、更合理、可量化、可操作的考核体系，则会大大促进教师深入企业行动的长远发展。例如，在考评体系中，将学校考评与企业考评相结合，尊重学校及企业对教师的双重考评意见，结合起来共同考核。同时，也将过程考评与目标考评进行结合，不再只是注重最终转化的成果，也重视教师在企业中的行动过程。再者，可将教师的自我考评与企业员工的考评相结合，使考评更加多元化、全面化。完善这些考评激励机制，无疑更有利于青年教师转变教育观念，增强教书育人、培养人才的理念；同时，也促进其科研与实践水平的整体提升，从而更好地提高服务社会的水平，对高校、对企业、对学生无疑都有着积极的作用。
五 结束语
综上所述，高校青年教师进入企业中进行实践，是有助于提高高校人才培养质量、增强教师的社会服务意识、有利于校企合作，实现产学结合的有效途径。而在青年教师深入企业行动中，探索出合理的方法和有效的途径，更能使行动做到事半功倍，有效地保证青年教师到企业实践锻炼的实效性。
参考文献
