商场运营规划范文

导语：如何才能写好一篇商场运营规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一些商业地产在操作时，因为经验不足的原因，会导致形成招商容易倒闭早的恶劣境地，在此片面总结一下造成商业地产招商开业后经营不善的原因，希望对受众有浅许帮助。

一忌：请无商业运营经验的策划公司全程运营

商业地产操作完全不等同于产品与社区房产的操作模式，它需要的是系统的商业运作模式支撑，各个不同的环节都需要精于商场操作的人力运作，很多商业地产项目不经考虑就聘请一些毫无商场运作经验的策划公司来做全程运营，实在是犯了商业地产的操作大忌，试问，连基本的动线设计都不会的策划公司你敢相信吗？

在我接触商业地产过程中，发现很多策划公司依然在运用为企业产品策划时的思路在实施，更多的甚至是在用头脑风暴进行“概念”炒做，以为只要有一个好的概念，就可以一切无忧，殊不知，商业地产运作的各个系统是互为联系的，业态规划、运营模式、管理体系构构建的支持才是最终商场是否能够有效存活的重要条件，招商所面对的商户更关心的是内在的运营环节，否则概念再好，招商后的存活率也是相当渺茫。

二忌：混淆的市场调研

很多商业地产的操作公司依然从项目周边各经营场所分布、消费者调研、人流、社区居民分布等基本要素的来操作，这是传统社区类住宅调研的方法，此类调研只能做为商业地产调研中的一个小要素。

商业地产的操作在做市场调研时，更注重当地商业形态的结构，会从当地竞争力的业态组合做为出发点，对各个商圈主业态、模式进行分析，并结合项目的本身情况进行综合评析，以此为后续的定位及业态规划提供科学支持。

我5月份操作的一家商业地产项目，当时与我们同时收取调研费进行竞争的是国内一家著名的策划公司，对方派了6个人的项目组到达，但是我们发现，6个人中没有一个人操作过商业地产，只有他们的项目总监曾经策划过住宅房产，而且有四个是年龄只有二十二三岁的年青人，最后市调报告中，他们为商场定位的基本依据就是调研了数以千计的消费者后，根据消费者的需求，为该商场做出了纯高雅一族的定位，可笑的是根本没有去考虑此类的业态组合能否让商场持续存活，如此的做法是典型不知深浅的不负责任的思想，

三忌：自以为是的另类定位

没有商业运作经验的策划公司及部分商业地产在操作时，差异化策略会做为规划定位首选，操作的方式就是如何制定吸引眼球的概念定位，这类公司操作习惯了产品的概念模式，以为商业地产的操作也会一样火爆，而只以概念为突破口，想当然的将商业地产打造成定位独特的形式，却不去考虑定位是否合适？商场业态如何搭配？市场是否是如此大的容量等核心问题。

商业地产想操作成另类独特的定位形式有三个要素：1）、核心商圈。2）、交通发达。3）、营业面积低于3000平。

如果背弃了以上三点要素，既使招商情况再好，开业两个月内就会显出疲态，业户纠纷100%会发生，倒闭是理所当然的事。

四忌：经营业态规划混乱，急功近利签约

业态规划是商业地产成功运营的重要环节，商业地产最忌讳的就是业态规划不清，随意招商签约，为了签约而随意安排商户想要位置，甚至为了客户签约，招商代表会个人口头答应商户的一些附加条件，这都为开业后商场的运营埋下不好的伏笔；因为不做品类要求，开业后商场的重货现象非常严重，恶性竞争难免，甚至有的商户大动干戈；如果开业后经营顺利，业户的矛盾不会激发，一旦开业后经营不顺，所有的问题原因将会直接全部推给商场方，对商场运营极为不利。

有一家商场，为了快速回款，竞然把人气最旺的女性类商品全部放在一楼经营，而将二三楼做成男装与家纺类，结果就是一楼人气很旺，二楼三楼根本上不去客流，这个低级的规划使二百多家商户天天赔钱，商户与商场的纠纷天天发生，再加上签约时不同的签约政策外漏，很多商户纷纷要求商场退租，商场根本不可能进行大调整，而苦不堪言。

五忌：动线处处死角

动线设计是商场开业后全面盈利的关键因素，只有将动线设计到位了，才能保证客流量能够自然的到达商场的每个位置，不会使商场形成某个部位的死角。

DS商场（22000平），在筹划时请了FYDE房产公司为其规划，该策划公司是住宅型房产专业机构，对商业地产运作却是一知半解，根本不知如何避免死角形成，而盲目的为其制定了动线，结果建成后商场四个角全部是死角，只是在扶梯附近的业户经营良好，四个死角人流稀少，退铺事件天天发生。

六忌：运营模式滞固

篇2

第一、要有良好的商业地段。现代百货不同于仓储式超市等业态，地段很重要，可以说第一是点，第二还是点。零售业喜欢谈“商圈”，而商圈必须具有浓郁的商业氛围、密集的商业客流，除此之外，“商圈”就不成其为“商”圈了，因此商场选址，必须首先知道该地区是否适合做商场，然后才是做什么业态的商场、做什么定位的商场等等。而不是什么地段的物业都是可以开商场。

第二、商场的规模要合适。商场太小不行，太大也不行。这主要取决于该商圈的市场容量。规模太小，业种不齐全，商品结构难以调和，运营成本也比较高，规模不经济，更不便塑造品牌形象；但规模太大，超过了该商圈的市场容量，供过于求，也必将造成资源浪费、坪效低下、成本过高等劣势。许多城市由于商场规模过大导致商场经营失败的案例并不少见。

第三、商场的业态选择、市场定位要准确。特定的商圈，特定的物业、特定的地段只能选择相应的业态，并根据该业态的消费功能和该商圈的消费水平进行合理的市场定位。这一切取决于周密细致的市场调研和决策者敏锐的洞察力，要清楚什么功能是商圈消费群所需要的，什么档次是商圈消费群所需要的。

第四、商品品质要符合商场的规划。商品是商场经营的客观存在，是商场经营成功的主要因素，是商场吸引目标消费群的磁力源，也是商场成长的动力基础。商场在告诉消费者：“我是一个好商人”的同时，也应该告诉消费者：“我有好的商品”，好的商品是商场赢得消费者和创造利润空间的基础。

第五、要有一个优秀的经理人团队。现代商业竞争归根到底是人才的竞争，经营思想、管理体制、商品引进、布局陈列、CI策划、服务理念等一切经营要素中，人是最活跃的因素，没有一个优秀的经理人团队，再优的地段、再好的物业、再准确的定位都不能充分发挥其应有的作用。

第六、要有一定的资金实力。在我国乃至世界的零售界，由于资金短缺或资金运作不当而造成商场倒闭的事例举不胜数，因此，零售商运作一个商场，首先要对自己的资金状况和融资能力有一个充分的估计和计划，立地条件、资金水平和人力资源是零售业以及零售连锁业经营成功重要的“金三角”。

第七、要有良好的企划能力。名牌商场之所以倍受亲睐，是其经营理念、商品品质、企划行销、服务意识的成功。从它的企业识别、知名度、美誉度、行销方式等对于零售店的成长是至关重要的，而这一切与零售店的企划能力是息息相关的。

篇3

陈宝存：娃哈哈的明智选择

当住宅开发和各种产业经营大发展的企业纷纷转入商业地产时，在地方政府对城市综合体商业解决就业和税收问题的鼓励政策下，尤其是2010年“国十条”之后的限贷与住宅地产限购之后，城市综合体商业成为开发转型的最主要领域。

当然，由于城市扩大，住宅入住率越来越高，商业物业的需求也随之越来越大了。这是包括雨润、娃哈哈等企业在传统行业竞争激烈之后，选择多种经营的主要原因。

至于娃哈哈公布将在五年内打造百个商业项目的战略目标，从目前来看，商业地产仍属于上升期，理论上其目标并不难实现。

目前，奢侈品牌对于消费人群的选择过于苛刻，消费人群稀少，很难普遍和大众化。因此，高端定位的商业综合体一定是小众的。那些处于社会顶层的小众们，经常出国购物，他们不在意出行成本。当中国中产阶级迅速崛起后，其消费就可能转入中高端品牌，但他们又不可能把出国购物当作主要消费形态。进入国内的欧美品牌，由于关税等原因价格奇高。娃欧商场的定位，瞄准中高端人群，而不是针对高端消费人群，恰恰是娃欧商场的明智选择，必将受到中高端消费者的追捧。

另外，娃欧商场选择加盟店和专卖柜台的模式，无疑可以降低前期投入成本。采取低成本扩张方式，对于初涉足商业地产的娃哈哈集团来说，属于相当明智的选择。

满莎：以低成本进军商业地产

十年前，在住宅发展的黄金期，娃哈哈或许可以进入住宅地产，但当时没有一个合适的切入点。如今，商业地产发展所带来的机遇恰好与娃哈哈的资本增长阶段高度契合，娃哈哈进军商业地产可以说是顺理成章的事，这或许是娃哈哈资本运作的战略部署。

娃欧商场为娃哈哈集团营造了一个以较低成本进入商业地产行列的机会。项目的选址无所谓好坏，因为有的企业面向长足的商业市场，有的则是对现有商圈的产品升级。娃欧商场的策略着力点并不在于传统的商业选址、外部形象、业态布局等方面，而在于新的商场运营模式的尝试。娃欧商场掌握了中国民众对于奢侈品牌与价格间鱼和熊掌想兼得的心理，采用“买手制”满足其需求。这种策略也许在短期内无法见效，但从长远来看，娃哈哈可谓第一个吃螃蟹的企业。娃欧商场选择二、三线奢侈品销售，带有控制风险的意图，一线品牌的使用群体毕竟小得多，因此选择二、三线是明智的、谨慎的。

目前，业界对娃欧商场的评价并不高，这种结论的得出在于将其与传统商业之间的比较。事实上，这两种商业模式无法用同一尺度进行衡量。商业综合体在近几年的突发性发展主要是由于市场的限制性反溢，未来许多城市商业过剩的现象在所难免。但在市场相对大好的时候，无论在创新业态还是新型运营模式方面，娃哈哈这种对未来产品生存之本的思考都难能可贵。

郭增利：对商业运营的忽视

在各行各业进军商业地产的鼎沸热潮中，企业看重的是土地增值的过程，博弈的是土地的价值。带着这样的动机，企业往往会忽视商业运营的过程。

在商业地产的热潮中，地方政府成为商业地产快速增长的幕后推手。商业地产被认为可以提升当地税收、就业和城市形象，可以化解“土地财政”难题，同时也有利于打造升值潜力大的商圈，提升周边地价。

国外把商业地产定性为城市基础设施、生活服务配套，会根据城市的发展和人口的聚集来决定商业地产的选择。而在中国，土地出让的方向决定了商业地产的选址，导致了土地出让和商业发展完全不匹配的问题。

商业项目的选址是按照城市规划部门的意见，由土地、城市的功能规划等因素决定。娃欧商场被称之为“孤岛中的孤岛”，暴露了地方政府在城市功能规划中的弊端。

娃欧商场的运营模式以加盟为主，这属于单纯的规模扩张，很可能无法保证经营效果。而如果经营效果不理想，就会对规模扩张造成负面影响。

陈禹安：“轻奢侈”定位道路艰难

作为软饮料行业的大赢家，娃哈哈手中拥有以百亿元为计算单位的大把现金。仅仅立足于饮料行业，似乎不能完成娃哈哈想要进入世界500强的夙愿。所以，寄希望于多元化的增长就成了娃哈哈颇为现实的选择。而且，在先前巨大成功带来的优势心理驱动下，娃哈哈对自身的多元化充满了信心。

那么，娃哈哈与商业地产的姻缘会不会琴瑟和谐，娃欧商城的轻奢侈定位能否如愿在商业红海中杀开血路、独树一帜呢？我们不妨从未来商业模式的发展趋势以及顾客消费心理的演化趋势来做简要剖析。

首先，以商品性价比为主要衡量指标的实体商业地产日渐走低趋衰。当电子商务一旦达到超越传统零售的拐点后，实体商业地产在大趋势上不容乐观。而娃哈哈在未来商业模式即将完成颠覆性巨变的前夜大笔投入进军商业地产领域，恐怕会与趋势相悖逆。

篇4

在电子商务的冲击下，原以线下销售为主的百货店、连锁零售店整体情况不佳。据相关数据显示，百货、超市、专业连锁的收入增速明显放缓，增速降到个位数。，因此众多实体百货店开始转型电子商务，一则可以摆脱销售困境，二则也希望通过电商，站稳市场。

据悉，北京的大型百货商近年都相继推出了自己的电子商务平台，如新世界百货网上商城、西单商场购物商城、北京城乡网上商城、银泰百货集团连锁在线购物中心等。但从整体来看，触网效果都不是很好。尤其是从奥特莱斯、王府井、中百集团、西单商场、杭州解百、百联股份等百货商城的电商项目来看，进程缓慢、一波三折，甚至还会面临入不敷出的窘境。

相比冒进的“电商心态”，传统企业该如何面对转型，需要做好哪些准备，才能在电子商务大市场中淘得一桶金，长期为国际知名品牌提供电商服务的兴长信达认为可以从以下四个方面考虑。

电商项目定位是否合理？

目前，大多传统企业做电商的初衷是为了扩宽销售渠道，希望借助电子商务激活不景气的销售市场。传统企业在转型之前，清楚合理的定位自己的目标是非常必要的。企业需要分析自身优劣势和需求，将市场定位精准化。可以参照市场定位的基本分类：扩宽销售渠道，缓解线下实体的压力；创造适合网购的新产品，获取新市场；提升品牌影响力等。

企业是否有决心打场持久战？

传统企业转型电商往往会遭遇瓶颈，受挫后再继续坚持下来的很少。转型最忌讳半途而废，犹疑不决，所以企业在做电商之前要清楚考虑自己的规划，看自己是否有足够的决心转型，看自己能做多大的投入。

电商项目是自营还是代运营？

传统企业转型做电商主要有两种方式：自营或者外包。前者企业可以组建内部电商团队，招募专业电商人才，为企业量身打造电商计划。而外包是近几年兴起的电商方式，传统企业可以将电商全部或部分外包给专业的代运营商，由代运营团队独立运营企业的电子商务。这种方式节省人力物力财力，是传统企业做电商起步时最好的选择。目前，中国做的比较好的代运营商主要有兴长信达、上海宝尊、瑞金麟、速商在线等。

是否有支持线上的产品？

篇5

事实上，从话音时代进入数据时代，持续提升网络体验，确保持续盈利能力已经成为运营商发展战略的关键。“以移动流量为中心的经营本质是以网络体验为中心的网络质量构筑。”一位电信专家指出。

然而，传统的室内覆盖方式在4G时代难以为继，无法满足运营商建设精品网络的需求。而小基站则成为运营商深度覆盖的不二选择。小基站具有频谱利用率高、成本低、部署简单等优点，与宏基站配合，为用户提供更好的移动宽带体验。

在小基站领域，华为无疑已经走在了市场前列，其LampSite产品已经成功帮助多家运营商解决了室内深度覆盖挑战。“华为LampSite凭借端到端数字化架构、弹性超大容量、快速部署、可视运维等优势，已成为运营商破解室内覆盖等移动通信老大难问题的一把利器。”华为Small Cell产品线总裁周跃峰在接受《通信产业报》（网）采访时表示。

深度覆盖的利器

根据华为的预计，未来80%的流量将发生在室内，2017年，室内的投资回报比将超过室外。然而，4G/5G网络工作在高频段之上，覆盖弱，特别是在室内区域，更容易产生覆盖盲区。因此，如何弥补室内外覆盖不足，成为运营商迫切解决的挑战。

2G/3G时代，运营商通过直放站、室内分布式天线系统等方式来完成深度覆盖。然而，这些解决方案具有网络结构复杂，施工繁琐、质量参差不齐等多种弊端，同时无法满足4G网络大容量的承载需求。

种种迹象表明，随着4G网络建设的深入推进，直放站和室内分布式天线系统将逐步退出市场，取而代之的是小基站产品。

周跃峰告诉记者，不同于传统室分解决方案，华为LampSite由pRRU、RHUB和基带单元BBU组成，每个pRRU可以裂分成2个单独成为一个小区，从而提供更大的网络容量，能够轻松应对大话务量的冲击。

来看看LampSite在提升网络体验是如何大展拳脚的。北京工人体育场是中超俱乐部北京国安的主场，最大的一座综合性体育场之一，可容纳6万名观众，几乎每周都会有一场比赛，“超高人员密度”和“超大用户流量”对移动宽带网络提出了很大的挑战。

华为LampSite解决方案承建之初，单载波部署了近50多个4G小区，随着网络容量的急剧上升，双载波的规划和开通刻不容缓。目前，北京工人体育场已部署了100多个4G小区，能够满足未来3-5年的容量诉求。最新数据显示，单场比赛即可释放流量396GB，这是传统室分建设难以实现的。

一旦室内深度覆盖做好，相应的，用户使用移动网络的频率也会提高，运营商的网络产生更多的流量价值。在北京首都国际机场，部署华为LampSite解决方案十个月，流量增长了22倍。在中国最大的交通枢纽郑州火车站，部署华为LampSite后，月均流量增长了3倍，预计2年之内即可收回全部投资。

周跃峰告诉记者，截至目前，华为LampSite已在全球超过100家运营商实现规模部署，覆盖超过500个黄金热点，包括体育馆、车站、机场、商场等大型建筑的室内覆盖场景。在全球多个地标建筑，如北京首都国际机场、鸟巢、人民大会堂、国家大剧院、印尼机场、泰国最大商场帕拉贡、卡塔尔最豪华购物中心维拉吉奥、新加坡高端商务综合体金沙酒店等。

“众包”加速部署

在2014年的巴塞罗那世界移动通信大会上，华为提出了Small Cell的创新建网模式――众包，旨在解决运营商部署微基站所遇到的站点获取难题，

众所周知，华为Small Cell不同于悬挂于数十米铁塔上的庞大的宏基站设备，它是一种可以安装在商场、车站、办公楼室内等场所的一种小型装置，能够为用户提供2G、3G、4G室内移动通信信号。

因此，Small Cell可以将运营商、商场、企业、电信设备商、互联网企业和开发者一起“众包”，从最初的单一建设到最终的灵活运营，探索出了一种新的商业合作模式。“在这一新事物的实际建设中，Small Cell已经不再局限于原先‘小基站’的概念和范畴，掀起了一场‘众包革命’。”周跃峰表示。

目前，华为 “众包小基站” 解决方案包含站址众包、施工众包和业务众包。

其中，华为“站址众包”解决方案，充分利用分布广泛的灯杆、广告牌、电话亭等资源，使之成为可供运营商使用的小站站址，从而帮助运营商降低站址获取难度及成本，改善运营商的网络覆盖，也能帮助业主实现固定资产增值，多方共赢。

这种众包模式最早在海外运营商得到了实践。加拿大运营商TELUS与电力企业置换股份，将小基站成批量地安装在后者拥有的电线杆等基础设施上；沃达丰则与荷兰一家拥有公交站广告发放权的公司合作，利用公交站的空间安装Small Cell；巴西VIVA与公交公司合作，批量获取热点站址资源，改善网络覆盖，提升用户体验，进而提升品牌竞争力与盈利能力。

而就在刚刚过去的9月30日，华为与上海飞乐音响股份有限公司合作的内置微型基站“微基站灯”系统解决方案，并接入上海联通商用网络正式启用。“微基站灯”就是结合华为小站的“众包”理念，将小站系统内嵌至灯杆中，不仅使灯杆成为室外小站绝佳站址，而且小站的无线网络可以赋予灯杆信息交互和视频监控的功能，成为真正的智慧灯杆。

周跃峰告诉记者，在微基站灯的建设中，由传统的运营商主导站点获取、租赁模式，扩展到由路灯集成商、站址业主共同参与网络建设、整合资源模式，大幅提升了站址获取和网络部署的效率。

而“施工众包”模式下，华为从设备商转变为总集成商，帮助运营商管理零散施工方的同时，对室内室外的网络做到端到端的拉通。使运营商建设更好的网络，责任主体更单一，管理更有效率。

“业务众包”则在提升网络体验的同时，为运营商创造更多的营收。周跃峰告诉记者，华为在LampSite解决方案基础上引入了可软件定义的业务锚点――Service Anchor。业务锚点基于开放架构，支持开放的API接口，可以和企业业务平台对接，从而实现管道能力开放，帮助运营商提供业主真正关心的增值服务，为业主创造价值。

篇6

西单国际广场终解死结

在北京西单这块寸土寸金的地方，由于与店内小业主的产权纠纷，西单国际广场在2006～2008年这两年多的时间里一直空置着。近期，美特斯・邦威接手了这一死地，开设了自己的旗舰店，并在2008年7月26日开业。

记者看到，西单国际广场地下一层到5层已经全部成为了美特斯・邦威的店面。地下1层为商品特卖场，1、2层是男装专卖，3、4层是女装专卖，5层是很有特色的服装博物馆。可能由于西单国际大厦长时间闲置的原因，虽然美特斯・邦威给了它第二次生命，但是店内顾客并不多。

众所周知，这段时间，美特斯・邦威一直在效仿一些国际品牌在全国各地大力开设旗舰店，联想到一些其他的大品牌，比如阿迪、耐克、李宁的情况来看，大力发展旗舰店已经成为品牌成长到一定阶段的必经之路。

美邦、西单国际各取所需

2006年6月28日，西单国际大厦开发有限公司与赛特商业公司签署的10年《商业委托管理合同》到期。直到美特斯・邦威接手之前的两年中，西单国际大厦也一直在招商，但由于当时店内持有50年经营权的小业主无法与意欲进驻的公司达成经营一致，从此，这块黄金地区就一直闲置着。

美特斯・邦威由于在近期刚刚融资上市，意欲抢占更多的市场份额，推广品牌，扩张的势头迅猛，于是与西单国际大厦一拍即合。业内人士分析，不管怎样，此次西单国际大厦“起死回生”，必定是解决了与店内众多小业主的产权纠纷问题，才最终实现整体招商，破解困局。

产权分散掐商业项目命门

悉数京城经营状况不尽如人意的商业项目，有很大一部分都是因为产权分散引起的。位于新街口商圈的天美时尚广场，万特购物中心里面的商铺出租率至今仍只在50％左右，同是位于黄金地段朝阳门的佳亿天地，也是顾客寥寥。

在开发商看来，分割产权、出售商铺无疑是回收投资的快速方法，投资者在开发商高回报的宣传下，为了获取更多的利益也会不顾一切地投身于此，可商场经营并不是简单的行为，商场的管理需要专业的运营团队来保证，只有这样才能保证投资者的收益。

专家表示，产权关系着开发商、运营商、投资者、租户等多方面的利益。产权的分散使开发商和运营商丧失了对整个商场的控制权，店内的业主们各自为战，转租、自营，商户经营商品种类混乱，没有统一的规划造成整个商场没有统一的定位。

篇7

ShoppingMall发端于20世纪50年代的美国，现已成为西方国家的主流零售业态，销售额已占据其社会消费品总额的一半左右。ShoppingMall进入中国时间不长，由于其本身需要投入巨大的资金和对经营有很高的要求，因此这一新兴的业态进入中国后出现了很多问题，一些地方出现一哄而上的局面，消费能力难以满足巨大的消费规模；某些超级购物中心项目则断裂于资金链条，出现资金漏洞，不得不中途搁浅或停建；还有一些超级购物中心即使勉强开业但却利用率很低，难以达到设计规模，造成了资源的巨大浪费。本期我们将关注华润集团的华润中心“万象城”项目的整体规划和运营模式，希望对国内方兴未艾的ShoppingMall市场带来新的思路。请看本期“华润中心‘万象城’规划运营模式案例”。

市场：

对区域购买力是一个真实的考验

ShoppingMall在中国市场的方兴未艾体现在各地纷纷上马超大型的购物中心，据了解北京、上海、广州、深圳、西安、青岛和武汉等城市都有不少已经建成、和正在规划中的ShoppingMall项目，例如已经建成的北京东方广场、上海正大广场、港汇中心、广州的天河城、深圳的中信城市广场等，正在建设当中的还包括深圳的华润中心“万象城”、北京的世纪金源时代购物中心、华贸中心购物广场、中关村国际商城、春天Mall和广州正佳广场等一大批超级购物中心。这些在建的ShoppingMall普遍的规模在50万平方米以上，有的甚至达到100万平方米，投资动辄几十亿元到上百亿元。

ShoppingMall在中国市场如何发展和规划，首先要看区域经济实力和商业环境，也就是说一个超大规模的购物中心的建设必须要充分考虑当地市场的消费能力和业态竞争状况，而且还要面对核心商圈的消费总量，因为它体现了核心商务圈的人口基数，也体现了核心商圈的消费能力，也包括了GDP的水准。例如在百货业发达的北京、上海，零售市场竞争已经非常激烈，仅仅两个城市建筑面积超过1万平方米的大型百货商场都超过了100家，政府已经明确不鼓励再建设大型的百货商场，而对于更大规模的ShoppingMall而言，虽然其功能更多样化，业态形式更先进，但在这些几乎饱和的市场大规模建设无疑风险很大。

篇8

韩国零售百货业的发展源自欧洲发达国家的市场运作经验，视觉商品战略(VMD)系统在韩国早已形成完善而有效的管理运作体系。著名的韩国乐天连锁百货巨头乐天百货、三星集团的新世界连锁百货、现代集团的现代连锁百货店等，在弹丸之地的韩国同为行业竞争对手，却有着鲜明的经营定位和特色，尤其是各自不同的视觉商品战略，使其各自在零售业中立于不败之地。

随着我国商业领域对外开放不断深入，外资商业企业纷纷登陆中国，并已完成从点到线再到面的战略布局。以百盛购物中心、伊势丹、新光三越、莲卡佛等为代表的外企零售百货业的不断涌入，内资零售企业等正面临外资企业的严峻挑战，我们该如何发展自己的视觉商品陈列(VMD)系统呢?

VMD是什么

视觉商品陈列(VisuaI Merchand‘is‘lng&DispIay)含义是将商品的政策和战略变成视觉展现，韩国简称VMD。视觉陈列(Display)适用于零售业。优秀的商场陈列对销量的好坏往往起到决定性的作用，为达到易懂、易看、易选且美观的陈列效果，要对消费者心理进行预期设计，构思消费者便利购物及合理入场等陈列操作的技能技巧。

Display也被理解为和VM是一样的意思。但是，Display是以美的观点出发，作为漂亮地展现商品的一种卖场必要的手段。VM是把企业所设想的形象具体化，以多样的营销活动和各种演示、展示为手段，把商品企划、进货、销售等所有业务整合起来运作的战略，而陈列则是执行战略的战术。

零售百货业为何要实行VMD?

在当今社会中，随着科技和网络的发展，不去商场也能很容易地购买到所需商品，网络购物、邮政购物、电视购物等使人们足不出户的购物生活多姿多彩，但为什么人们还要去百货商场购物中心呢?

到百货公司或购物中心去的顾客心中都有一种期待，就是用眼睛能够看到满足自己所需所想的商品。通过橱窗、展台和商店内销售重点部分的演示、陈列展示季节流行商品、时装流行趋势、设计主题等，既使顾客的眼睛得到了愉快的享受，也刺激着消费的欲望。只是商品和服务的本身，别说吸引新的顾客，就连维持原来的顾客也很难。随着市场的细分，消费者的细分，在品牌忠诚度日趋下降的今天，在竞争激烈的市场环境里，理解顾客的感性要求和热切希望，成为商业成功的核心要素。通过眼睛看得到的色彩、形态、材料，把眼睛看不到的感性或爱好形象化，通过这种刺激，引出消费者无意识的反应，再把它联系在提高销售额的策略上。

这也是经常提到的所谓“眼球经济”的来临。“眼球经济”也称作注意力经济，是指实现注意力这种有限的主观资源与信息这种相对无限的客观资源的最佳配置的过程。在当今消费时代，注意力已成为一种可以交易的商品，这就是注意力的商品化，从而引发的经济效益是具有倍增的乘数作用。

我国零售百货业的“视觉”现状

本土的零售百货业经营重心通常放在了硬件设施、人员管理、品牌引进的营销策略上，而忽略了整体视觉商品陈列这一重要的战略体系，仅仅靠店内各卖场品牌自身的商品陈列展示来增进零售百货业自身的形象魅力，是远远不够的。如同一个万花筒般支离破碎的视觉形象，消费者很难把商场定位和形象熟记于心。

在西方发达国家的百货业，商品的陈列设计已经有100多年的历史，他们运用先进的视觉管理及陈列装饰技巧，结合色彩，心理，商品，灯光，商场规划等元素，将商品优势最大化地展示出来，以促进销售并带来品牌价值，而我国在这方面做得还相当不足。

韩国百货业巨头来了

在著名的繁华商圈――北京王府井开业的乐天银泰百货，是由韩国乐天集团下属的乐天百货株式会社与中国银泰投资有限公司下属的浙江银泰百货集团双方合资并共同派驻精英团队，联合打造的世界顶级商业消费理念的高品质休闲购物空间。

韩国乐天百货被誉为韩国最优秀的零售企业，除乐天集团外，现代百货商店和新世界(shinsege)百货商店分别是韩国现代集团和三星集团旗下的聚集了海外、国内品牌的强势百货商店。作为同属零售百货业的这些百货商店，都是成功拥有着大型百货业的连锁集团运营，都有着自己独特的视觉营销战略和鲜明的经营服务理念。

韩国百货业视觉营销战略规划

韩国百货商场工作职能部门中，都有一个强大的企划团队存在，也称VMD部门。担任视觉营销推进的中枢功能。进行组织和管理等工作，促进各相关联部门的业务连接。这个部门下属企划组、演示组和设计组。

企划组负责海外品牌分析，市场调查，资料分析，策划各季节主推的流行色彩，活动主题，进行全年VMD规划。同时还担负着VMD职员的培训教育和相关资料的开发。设计组负责每个季节的橱窗设计、店内、人体模型，小用具，道具等用品的开发及活动事件的各种设计。演示组负责商品演示与陈列，管理百货商店整体形象：调查销售信息和现场顾客反映进行陈列调整工作。

从百货商场外观看，橱窗是表现营销手段最直观的地方，除了每年的各大节日，一些精心策划的主题促销活动也能让消费者通过橱窗感受出来。和国内的运营机制不同的是，韩国百货商场的所有橱窗内的陈列均由VMD部门统一设计规划，无论是大型橱窗还是小型精品橱窗，都具有统一的表现主题、内容、统一的视觉风格。而国内的商场橱窗，大部分由品牌商家租用，陈列内容相关活动都是由承租的品牌进行。橱窗陈列道具等制作工艺良莠不齐，不能达到统一的视觉效果。

执行战略的战术部署

除了每年企划好节日促销主题外，还根据人们的精神需求和文化需要，组织各种各样的相关促销活动。以韩国乐天百货在2006年春的大型主题促销活动为例，不仅仅在橱窗进行精心的设计，在商场内的很多公共空间也都进行了全方位的主题陈列。

1　商场外部主题性橱窗陈列设计

橱窗的设计上用春天花卉的主题，色彩设计以红色、绿色、金色等作为主题活动的主打色彩，陈列的商品也是以这些色彩为选择的。(见图1～图4)

2　商场内部静态主题性陈列设计

除了橱窗的演示，在百货商场的内部空间里也专门设置了主题陈列展示的空间，如上下电梯的夹角地带、每层的步行长廊前，以静态展示独特魅力吸引着来往的顾客，使他们充分沉浸在主题所宣导的氛围中。(见图5～图7)

3　商场内部局部空间的主题性陈列设计

除了商场外部橱窗和内部静态的精心演示陈列，在很多不同品类的卖场中也以点的形式出现主题性的局部陈列，比如一层卖场化装品的专柜的上方、空闲的空间中、各品类卖场的陈列装饰上都是以该主题进行陈列上的演示。在一些顾客休息区的空间内也将视觉主题贯穿。(见图8～图13)

4　商场职员陈列培训――陈列口袋手册

在该百货公司内部，几乎每个职员(包括卖场售货员)都有一本能装在口袋里的小册子，尺寸设计比手掌要小得多。主要内容是陈列的基本要求和一些关于色彩、陈列实物方面的内容。有效的指导初级人员对视觉陈列的基础知识的学习。每周，商场陈列部门都要对所有品牌卖场的陈列进行调整和指导，并对职员举行考试和培训这样的工作。

5　年度陈列主题规划表

全年要有大型橱窗店面陈列设计8次、主题促销活动的陈列设计12次。可见韩国百货业视觉终端的陈列工作是作为核心力的重要工作范畴。由企划组、演示组和设计组3个部门分担协作，共同完成。

视觉营销战略――百货业核心竞争力

篇9

舶来主意受追捧

商用物业的最终用途是商用，商用物业的价值是在商业经营中体现的。如果商业不能可持续经营，那么商用物业投资者的回报也就无从谈起。但是内地开发商在后期运营的理念上还有待提高。

莱坊国际物业顾问公司研究部经理杨悦晨说：“虽然内地开发商开始逐渐重视对商业地产的投入，但是由于他们都是从住宅开发起家的，因此在商业地产的运作和管理上仍有待提高。内地开发商运作商业地产所面临的最大挑战在于开发、管理的理念难以与国际接轨。现在，内地开发商的项目无论从设计，还是质量上都不如香港的开发商，因此租金的上升空间比较有限。上海CBD区的高端商业地产，如中环广场、恒隆广场都是香港开发商运营和管理的。另外，在一些二线城市，许多商铺在后期的经营和管理上都出现了一些问题，投资回报率并不算高。因此，很多内地开发商都选择与香港的开发商合作，像陆家嘴就将土地的使用权让给了和记黄浦和新鸿基。”

现在，内地开发商也逐渐认识到这个问题，杨悦晨说：“如今，内地开发商都会请一些国际顾问机构和设计师参与项目的开发。比如，苏宁环球去年8月份耗44亿巨资拍得的163号地块就聘请了国际咨询机构参与规划。”

事实上，内地的开发商也逐渐认识到在市场定位和后期管理上还有待提高，并且已经开始有所改进。富力（北京）地产商业运营中心总经理徐永建曾对记者说：“富力成立了自己的运营机构，负责前期的规划、定位、招商以及后期的营运等事宜。因此，通过商业运营机构，富力的项目大多是独立运作的。”

“因为香港、国外的市场与内地有很大的差异。国外的商业地产规范性和次序性很强，而国内大多数商业区都是历史形成的，比如王府井。因此，富力会根据不同的商业地段做前期的市场规划和调研，来决定市场定位。”徐永建说。

SOHO散售遭冷遇

后期运营不成功的最典型的例子就是潘石屹旗下的SOHO尚都。地处CBD商圈的SOHO尚都地理位置优越，但是自开业以来，一直处于冷清的状态，还一度出现了商户停业抗议的现象。

营销高手潘石屹遭遇的尴尬境地是由于采用了散售模式，产权分散，各个商户就如同一盘散沙，很难有共同度过商业培养期的合作感。而开发商由于已经把商铺出售，在宣传、营销方面只能起到辅助作用，后期经营必然减小投入力度。因此，对于这种出售型的商业，只能采取统一经营管理的方式让被淘汰的商户数量减少，保持商业经营的稳定。

目前这种将商用物业项目分割成小产权零售的方式在内地开发商中很普遍。业内人士认为，开发商这种不顾后期经营的零售方式割断了可持续发展的途径。由于产权分散后的商用物业很难进行统一管理，很多项目从招商开始就困难重重，开张营业后很快关门歇业者更不在少数，也有的项目从建成后就长期闲置。经营者受损在其次，那些小投资者受害最深，有些甚至倾家荡产。

商业地产销售好经营难，作为开发企业，对于商业经营了解不多，因此，商铺前期销售火热，但到了后期的经营阶段就明显的有些杂乱无章。

业内专家认为，商场经营确保业权的统一，为整个物业的统一经营管理奠定了基础。业权过于分散往往是商场经营者的致命伤。商业地产的分块销售不是商业地产发展的高级形式，应该分得更彻底。应将商业地产的产权改为证券化处理，比较容易掌握。目前，商业地产仍处于原始状态，从投资者（开发者）的角度出发，无论是买家还是炒家，最根本的是要将产品和利益研究透。

经济实力、地理位置决定着商业地产的成与败，不同的地理位置、商业业态分布，就有不同的经营效果。事实上，各种商业形态都存在独立、互补、代替和竞争，单独的力量是不够的，要有规模，要一起合作。但同时又存在互相排斥与兼容，作为经营者，要根据所处的地理位置选择经营项目，选择商业形态。

篇10

关键词：城市轨道;站前规划;香港;上盖物业

Abstract: The article take the contradictions and problems of reflect on station area planning as the starting point, to the development model of the fundamental problem in depth from the surface phenomenon reveals the planning, take the development of the orbital station forefront in Hong Kong for example, to investigate the planned station's successful model and planning ideas, seek to fundamentally improve the track site catalyst lead role, promoting harmony and unity of the track construction and urban construction.Key words: urban rail; station planning; Hong Kong; properties above

中图分类号：P114.52文献标识码：A 文章编号：

1 引言

近年来，城市化程度的不断提高，城市发展规模的不断扩大，机动车交通需求的不断增加等一系列因素的综合影响下，城市轨道建设以惊人的发展速度向全国蔓延。据统计，截止2012年9月，国家发改委公布的资料显示，中国已有33个城市迈入轨道交通时代。

受轨道交通发展的影响，城市空间格局发生巨大变化，城市内部产居之间的交通需求已突破原有限制，逐步依托轨道交通轴线延伸，并聚集在以交通节点为核心的辐射范围内，城市投资环境极大改善。轨道交通站点周边成为城市生活重要的组成部分，站区不仅仅是交通中转地、同时也成为人们进行社交活动的场所。同时，这类轨道交通的开通运营，带来了一种蕴含无限商机的“轨道经济”，提升了沿线物业的区位价值。

随着轨道交通发展的迅速升温，轨道线路经过的站前区成为热地，为了配合车站高水平的建设，站点区以及站前规划设计也成为规划设计的热点和焦点。设计蓝图的描绘总是很美好，实际建成之后运营效果和综合收益却往往不尽如人意。多数城市轨道交通运营仍需要政府补贴度日，周边各类物业发展虽势头迅猛，但人们也逐渐意识到所谓的地铁旺铺、地铁楼盘也不过是句口号，地铁建设与周边建设开发之间一直存在的不可逾越的鸿沟，阻挡了站区综合价值的充分发挥，重要的原因在于轨道交通站点建设与周边用地开发各自为政。主要表现为：

（1）交通联系问题：站前商业对于人流的吸引力主要体现在步行交通的可达性和便利程度。车站与周边商业地块的分开建设往往导致交通距离的增加和交通引导失效，使人流大量流失，不利于周边商业价值的充分发挥。

（2）用地经济性问题：单独的站点区在规划用地中是按照道路与交通设施用地（S）进行定义和控制的，其交通所需地上用地和建设量均较小，控规中核定的控制指标上限不会太高。然而以土地区位价值理论分析，站点本身所在地的经济价值最高，低强度、低密度开发严重制约了其所承载的经济效益作用的发挥。

（3）收益分配问题：轨道交通建设投资具有较强的正外部效应，其经济收益很难从自身运营中取得，其重要的经济效益来自对周边地块的影响收益。从经济学角度看，外部效应的实施者与收益者本应通过政府干预等手段进行的利润重新分配，受制于分而治之的开发模式合理的利润再分配无法进行，对于政府而言增加了财政压力和运营困难。

目前，轨道交通建设投资回报低（甚至亏损）以及站区开发辐射能力差等问题成为困扰相关部门和相关专业的敏感问题。为了从根本上寻求突破和出路，本文以香港轨道交通规划为例进行分析对比。

2 香港模式

2.1 概述

香港是个地铁系统较为发达和完善的城市，地铁系统基本覆盖了香港所有的开发区域。香港从修第一条线路开始，就建立了一套成功、独特的开发模式，首要的一点是它充分利用地铁沿线地产增值的优势，在结合地铁营运与发展车站及其上盖大型物业方面获得收益。有关资料表明，由于地铁大大改善了沿线的交通状况，使沿线各站形成许多新的繁华地区，沿线的地产也不断增值。地铁公司充分运用这一优势，把发展地铁与发展房地产业结合起来，这给地铁公司带来了丰厚的利润，解决了地铁大量投资的资金来源问题。

2.2 运作模式

从开发的运作模式上看，香港的站前规划多数是由地铁公司整体运作。他们首先向政府取得发展车站上层空间的权利，之后寻求合作伙伴，利用发展商的资金，缴付土地费用，建造大型住宅、写字楼和商场。出售物业所得利润，则由地铁公司与发展商共享。地铁公司历年出售物业所获得的利润，全部用于地铁建设，成为香港地铁发展的重要资金来源之一。地铁结合房地产开发可以从三个方面使城市发展获得收益：一是通过地铁的延伸实现城市拓展的总体收益；二是由地铁公司来建设新的住宅区，又可为地铁带来新客流，由此形成的互利性收益；三是可以用房地产的增值弥补地铁运营的亏损。

2.3 规划设计

从规划设计思路上看，香港轨道交通的站前开发多呈现垂直分工。香港的站点规划和站前规划是完全合二为一的整体开发，规划通常由地铁公司开发，其开发的内容除了车站本身及其相关交通换乘设施以外，还涵盖了包括居住、商业、办公等多种功能主体。由于这些功能均由地铁公司统一开发，其做法往往是将地下车站大厅与上层物业同时发展，从而实现相关功能的利益最大化。各种功能主体在空间上的分布不仅仅是水平联系，更可以发展为垂直分工，形成由下到上依次为轨道系统——地面换乘接驳空间——商业服务——商务办公——住宅的由公共到私密的垂直发展。这种垂直分区的好处在于，一是来往人群仅需通过垂直电梯即可到达目的层，无需经过太多的水平向交通距离，增加了交通的便利性；二是提高了站前区自身的开发强度，节约了土地使用。

3 案例研究

3.1项目概况

以香港青衣站的整体开发为例。青衣站位于九龙岛、香港岛与大屿山的连接线上，是一个岛状地块，在大屿山开发建设前这里并无规划，由于香港机场迁建大屿山以及机场连接线的建设，青衣站作为连接线的重要环节开始规划建设。

青衣站综合体占地面积约5.4公顷，除车站本身外，布局住宅楼12座，共约24.6万平方米，商场面积4.6万平方米。另配套公交换乘站、停车场（约920个车位）以及平台休憩空间和社区配套服务设施。车站与各类功能区之间无缝衔接，为当地居民及外来游人提供了方便舒适的全天候活动空间。