绩效考评的内容范文

导语：如何才能写好一篇绩效考评的内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】跨国公司 绩效考评 全球传播 全球强度

一、导言

跨国公司与一般的只从事国内经营的企业公司相比，由于其经营战略的复杂性和地域分布的广阔性，其绩效评价具有复杂性。跨国公司以国际市场为舞台，其战略目标是全球范围内的长期利润最大化。跨国公司一般规模大，分支机构多且分布广泛，影响其生产经营的因素较国内企业多，更复杂得多，因此在设计绩效评价系统时应充分考虑到这一点，以充分发挥各经营单位的协同作用。并且，由于各国的通货膨胀程度及汇率？又各不相同，跨国公司要面对多种货币，甚至跨国公司子公司也有附属公司，也要面对多种货币，这就为其合理实施绩效评价带来更大的困难。所以，对跨国公司的绩效考评必须不同于一般国内企业。

二、考评方法的内容

Siehler（1999）的全球指数以四个比率的平均数衡量跨国公司绩效，这四个比率为：经营者的国际收益占总收益的比例、经营者积极参与的地区数（九个地区，包括南极）经营者积极参与的国家数（133个）、经营者海外的总雇员。Siehler采用这种方法的不足是四个比率的平均数并不能完全反映经营者的相对优势。而且，一个国际经营者的绩效也必须考虑国内绩效。在此，我们提出一种新方法。跨国公司的区域代表性（公式1）是用经营者投入生产的主要地区数除以8个总地区数衡量的。这个对区域代表性的衡量被用在地域标准基础上预示跨国公司投入生产的地区广度。

除南极地区外。这8个主要地区是：南美洲、拉丁美洲、加勒比海岛、欧洲、中东地区、澳大利亚、北非和非洲。一个跨国公司投入生产的主要地区不一定能衡量跨国公司国际化的程度，还必须考虑到国家和地区的总数，我们用全球传播来表示（公式2）。

全球传播=区域代表性×跨国经营者投入生产的国家数 （2）

一个公司的全球定位和绩效也通过国外收益来反映。因此，通过加入跨国公司收益的因素对相对全球传播进行校准，得到全球强度（公式3）。

全球强度=相对全球传播×跨国经营者国际收益占总收益的比例 （3）

国内市场是国际市场中很重要的一部分，再把国内绩效因素（公式4）考虑进去。它在衡量国内市场份额的同时考虑相对他国跨国公司国内市场的自由度。

国内绩效因素=相对国内因素×相对开放度因素 （4）

然而，一国经营者的国内市场份额还需要考虑国家经济自由的作用，为了对比不同国家，一国相对开放因素（公式8）由贸易和投资方面最开放的国家来确定。

一国跨国公司在国内市场的绩效受两个因素的影响：国内市场自由度和经营者国内的市场份额。

附加国内绩效的全球强度=全球强度×国内绩效因素（9）

用带有国内绩效的全球强度考评一个跨国公式的方法考虑了国内和国际市场。因此，这种考评方法可以考评一个跨国公司在全球市场的总竞争力。

三、考评方法的特点

本文认为一个经营者的收益占全球的量和比例并不一定反映经营者的全球绩效，还要考虑经营者工厂的地域传播和行业市场的文化渗透。Bauml（1997）注意到标准普尔评估很多关键领域的公司时都考虑了他们的地域差异。因此，提出评估全球绩效的新方法的一个关键是跨国公司经营的国际化程度。为了成为一个全球跨国公司，需要在所有市场上竞争――国内、地区和国际――反映为经营收益的获得。

四、考评方法的优势

一方面，为跨国公司战略的制定提供支持性信息。在战略制定过程中，需要对环境进行分析，发现对跨国经营有利的机会和不利的威胁所在，然后对自身进行分析，找出本公司的优势和弱点，再将两者结合起来分析找出适用于本公司的最佳战略。另一方面，为跨国公司战略的实施提供控制性信息。跨国公司业绩评价系统应通过评价指标体系的设计对预算内容提供证据，以此为基础对预算情况进行及时反馈，使得人事管理系统能有效运行并及时发现战略实施中出现的问题，以便采取有效的措施来保证预定战略的顺利实施。

五、结论

通过本文对跨国公司绩效考评新方法的分析，得出利用国际收益对跨国公司绩效考评的有限性，进来提出利用全球强度和附加国内绩效的全球强度的新的考评方法的特点和优势。新考评方法的目的在于评估公司在考虑了国际收益来源地区和国家数的全球绩效程度和对考虑了国内市场保护和自由度的国内绩效作出解释。新考评方法用处在于它能确定一个跨国公司的全球化程度。

参考文献

[1]彭翠莲.跨国公司绩效管理研究[J].西部论丛.2008.

[2]王美涵，王方明.跨国公司财务[M].上海财经大学出版社.2005.

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【关键词】绩效管理系统 绩效考评 内部公平 绩效指标

绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效管理的原则和习惯通过考评程序和方法来呈现。考评结果为人力资源管理其他系统的工作的开展提供了依据，如培训，薪酬，晋升等。要使绩效考评切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理系统的良好运作，在这个管理体系中，最核心的就是绩效考评。

一、绩效考评有失公平的负面影响

绩效考评是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程，考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。绩效考评关系到企业的各个层面，是一项复杂的系统工程，但是如果绩效考评失之公平会带来一系列的负面影响，具体都有哪些负面影响呢？

（一）引发公司内部的不良工作氛围，还容易引起情感冲突

绩效考评流程中离不开计算考评成绩，考评成绩总是伴随着分数出现，作为员工都会关心自己的绩效成绩，大家都希望名列前茅。绩效考评造就优秀者的同时也造就了落后者，容易把公司员工分成不同的小团队，组织内部钩心斗角，造成不良工作氛围，影响团队士气，不利于鼓励员工创造性地、保质超量地完成工作，从而影响组织绩效目标的实现。考察显示绩效考评还容易引起的冲突就是情感冲突。甚至只要有考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。

（二）为了考评而考评

为了追求高的绩效考评得分，一些个人可能为了完成考评指标，采用非常手段，凑指标完成任务，绩效考评会在团队内形成一种作弊风气。事实上绩效考评制度或者岗位职责可能无法涵盖员工所有的工作内容，有些工作无法定量考核，员工为了获得好的考评结果，只做指标相关的工作，总会向考评方向去做，甚至为了个人利益而牺牲公司利益，比如销售团队为了拼业绩，可能无视项目的利润或质量而签单的现象屡屡皆是。

除以上列举的负面影响外，还有很多其他方面如公司业绩下滑，优秀人才流失等，世界上没有绝对的公平，应该在研究公司现状的基础上，摸索出适合公司自己的绩效考评制度，并根据公司的发展不断地改进完善，充分发挥绩效考评的正面功效，尽量保证绩效考评的公平性，那么如何保证绩效考评的公平性？

二、保证绩效考评内部公平的对策

绩效管理系统包括了系统，要素，结构，功能四个概念，应该从绩效管理系统的定义出发，不能只关注绩效管理过程中考评这单一的环节，要做好从绩效系统的前期到后期的绩效相关的所有工作，绩效考评才能让大家心服口服，必能发挥绩效管理系统的作用，从而保证绩效考评的内部公平，如何保证绩效考评的内部公平，具体来说有以下方面：

（一）思想上充分认识绩效管理系统的系统性

绩效管理系统作为人力资源管理的重要组成部分，即人力资源管理系统的子系统，与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，把绩效管理等同于绩效考评是一种及其错误的观念，要做好绩效考评需要从系统的角度进行思考，绩效管理系统各要素之间并非独立存在，而是一个有机的整体，做好绩效考评的公平性需要从绩效管理整体角度出发，只重视某一个或几个环节必将顾此失彼，得不偿失。

（二）设计完整的绩效管理系统的结构

1.建立科学的绩效指标

绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化的。要本着帮助员工改善工作绩效的原则，制定绩效考评内容，尽量使考核内容完整，考核内容应该代表和反映所有相关人员的利益，并得到绝大多数员工的认可。指标制定者不能凭借主观的经验随意地设置考评指标，要本着公平的原则，制定出有说服力的精准的指标体系。如针对员工的绩效指标，应做岗位分析评价，然后与员工代表探讨应该设计的绩效指标，这样才能站在员工的角度，帮助员工完成自己的工作职责，从而为企业做出贡献。定量指标与定性指标相结合，定量指标为主，定性指标为辅，但要注意定性指标要有一定的区分度，例如，要对优秀、良好、及格、不及格进行细致的解释，确保含义清楚明确，避免产生歧义。只有考核指标清楚了，量化细化了，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识，保证考评的公平性。

2.建立考评运作体系

考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。

（1）选择考评组织人员

组建具有权威性的考评小组，并不断提高考评者的业务能力和素质。考评者的考评结果直接关系到被考评者的薪酬和奖罚，容易产生抵触情绪，这需要提高其沟通技巧、考评能力和处罚勇气，选择熟悉各部门工作情况，具有公平公正道德和很强辨识能力的人员担任考评人员，是提高考评内部公平性的最直接方式。

（2）考评者与被考评者双向沟通

考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样能使两者就指标的意义和作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性，只有经过双向沟通的指标才能被广泛认可，考评结果才体现公平性，而不是考评者对被考评者自上而下的直接要求。

（3）规范考评程序与方法

考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果联系起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。从某种程度上说企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现的。需根据指标类别不同，考评者与被考评者的关系不同选择不同的考评方式，采取科学、严谨、多方位的考评方式，“定性”与“定量”相结合，能量化的一定要量化，以提高其客观、准确性；工作业绩与素质相结合，自评、下评、上评、横平相结合，设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况。

（4）建立完善的绩效管理制度

绩效管理制度是人力资源管理中重要的制度，是企业实现优化资源配置、提高经济效益的必然选择，绩效管理制度是实现绩效管理系统运行的基本保障。绩效考评能够如实的反映企业员工各方面的能力；利用绩效考评能够有效地提高对员工的认识度，挖掘员工的内在潜力，发挥其最大效用。绩效管理制度要严明，对待大家一视同仁，赏罚分明。一旦制定出合理科学的绩效考核指标，就必须要求员工严格执行。制度既要落实，机制又要完备，考评又要合理，才能使绩效考评公平进行。

（三）完善绩效考评结果反馈体系

绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。反馈体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。

1.重视绩效反馈面谈技巧

绩效考评的目的是改进绩效，考评结束后员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识，所以需要进行绩效反馈面谈，切忌只公布考核结果，而不做任何绩效反馈和面谈。有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我，反馈也可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考评。反馈可以使员工相信绩效考评是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考评的真实性。绩效反馈面谈时需要把握好尺度：考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是沟通，正面鼓励并肯定被考评者的长处，善于发现被考评者的潜能；鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法；针对考评结果，与被考评者进行协商，提出未来的工作目标与发展计划；绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、培训不够、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上，援引数据，列举实例，通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长，这样的考评过程自然是公正的，公平的。

2.正确应用考评结果

考评结果是考评者依据考评方法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，能够体现出对被考评者能力的高低，考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。

绩效考评结果出来后，并非就结束了，切忌只注重考评的形式和过程，而忽视了对考评结果的分析应用，很多企业将考评结果仅作为年终奖分配的依据，使绩效考评的功能不能得到完全发挥。绩效考评的结果应该主要服务于人力资源开发，而不是单纯作为对员工进行奖惩、任免的依据。当考评的主要目的是服务于人力资源开发和员工发展时，所做出的评价可能就客观公正些，被考核者也就更愿意接受。相反，当考评的主要目的是用于对员工的奖惩和职务任免时，考评者就可能因考虑个人利益得失而影响评价的客观公正性。

（四）加强绩效管理系统的诊断与维护

绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。首先，绩效考评能否获得管理者的支持和认同是特别重要的。绩效管理组织一定要由公司的高管担任，绩效考评需要领导的校正和监督。公司高管要认可和推动绩效考评，要身体力行、言传身教、以身作则，加强对绩效考评的考核者的行为和被考核者日常工作行为的监控，这样有利于考核者客观地对被考核者进行评价，保证绩效考评的公平性。其次，建立绩效申诉渠道，允许员工针对反馈结果的不认同之处进行解释；可以通过合理渠道提出申诉，申请复评。这样既可以及时发现并更正绩效考评过程中产生的偏差，又可以在一定程度上避免员工对考评结果的猜疑，消除员工对绩效考评不满情绪，及时表达出员工自己的观点，从而加强绩效考评结果的公正及公平。

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【关键词】 公共行政 绩效 考评

【作者简介】 杜永伟，阜阳市颍州区文峰办事处高级统计师。

【中图分类号】 D523 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2013）07-0058-03

公共行政绩效考评是探讨公共管理如何提高工作效率和提升优质服务，以满足社会公众对行政责任心里认同的一项评价活动。该活动是“本世纪最大的也是最重要的管理课题①”，是公共行政运行机制的一个重要方面，是展现行政效率、引导行政目标、完善行政考核办法的制度设计和管理手段。在政府绩效考评发源地的英国，“绩效评估已经成为一种国家制度，主要目的是为了更好地为公众服务②”。在现代民主国家，公共行政更加注重民主取向和公共利益、更加注重公共产品质量和社会效益的价值追求。我们研究和力求落实“公民第一，效益至上”的绩效管理原则和绩效示标来促进公共事务优化，不仅成为公共行政绩效考评的目标，而且也是管理考核体系的核心内容。

一、公共行政绩效考评的意义

我们探讨公共行政绩效考评，是为了追求公共行政的人本价值，实现考评的设定目标，努力做到绩效考评的客观性、科学性，使绩效考评的方案实用、有效。因此，做好公共行政绩效考评不仅具有理论意义，而且具有社会意义。

在理论方面，通过探索公共行政绩效考评的特征及实现途径，我们可以理解现代公共行政治理所具有的系统工程的科学性和民生工程的社会性，懂得公共行政历史发展的进步性和局限性，把握公共行政绩效考评实现的一般理论途径，在“公民第一，效益至上”现代公共行政治理主旨引导下，创新设计出既有公共服务，又有公共行政；既有公平利益，又有对话协商；在考评上经济、效率、效益、质量及环境等考查因素和谐发展的示标体系，为实际操作找出更可行的方案、做出科学的引导。

在社会方面，任何理论都有它适用的范围，不同的理论也有它实践的源流，经济、政治、文化、社会等历史和现实因素对理论的影响和交融无不对理论的现实功能产生影响。我们以科技哲学的科技伦理精神赋予绩效考评社会意义，更好地让公共行政为公民服务，用科技哲学的科学范式把握公共行政服务的侧重点，用经济学、管理学、行政学等诸学科的科技理性和方法来实现行政绩效上水平，使绩效考评的管理更科学、更实用。在现实生活中，“实行绩效考评有利于转换政府公共管理的理念。在组织内部形成浓厚的绩效意识，敦促管理者增强对政府公共项目的责任感，改进政府对公共事务管理和公共服务传递的方法”③，利用科学的绩效考评方案来推进公共行政功能的优化和质量的提高，从而尽可能地满足社会对公共产品和公共服务的需求。

二、公共行政绩效考评的特征

首先，体现系统工程特点的科学性。依据科技哲学对其他学科的作用，科技哲学为绩效考评作为系统工程提供了科学的方法论。公共行政绩效考评作为管理学科中行政管理的技术操作项目，涉及“组织管理活动的各个环节，具有自已的基本信念和理论基础，不是一种技术而是多项技术的集合，并且实际操作中体现自己的特点。”④按照詹伟、吴肖天的观点，绩效考评步骤和相互关系的模型是战略规划―行动计划―监测反馈―绩效评估―战略规划。从考评的战略规划开始到下一个战略规划，完成了一个循环，又开始进入另一个循环的起点，是新方案范式的开端，过程具有螺旋上升的循环性、工程特征的系统性、环节实施的组织性、绩效评价的整体性。这一循环过程不仅需要经费、人力、制度保障，而且需要社会监督、社会信息反馈和社会效果评价。每一过程和环节，都是建立在系统科学、组织科学和工程管理学基础之上，力争做到科学性。

其次，表现民生工程主题的社会性。“公民第一，效益至上”是现代公共行政管理的主旨。当下，公共行政已经“从追求形式合法转向追求行政绩效，努力实现法律效果与社会效果的统一，保证行政过程与结果的正当性与可接受性。”⑤绩效评价也从过去侧重于经济效率过度到既讲求节约行政成本，又讲求社会效益上来，侧重点放在公共行政服务的效果和质量上，不仅形式上、行动上民主，而且内容上讲求的是公共利益的实现。在当代，公共行政不仅要完成保卫国家的任务，而且要保障好公民人权和民利，维护好公民人人平等和社会公正；不仅在经济职能的公共产品供给方面实现制度化、资源配置方面实现合理化，做到分配公平、调节有力、保障稳定供给，而且在社会职能的公共服务供给方面实现环保、公正、有序。绩效考评多涉及公民民主和生计等公共事务管理情况的考核和测评，以及以行政机关为主体的公共部门在服务效率和效果方面的评估和评价，具有突出的民生特点和社会性，其公共行政的社会使命、取向、任务以及复杂、综合程度表现出显性的民生特点和社会工程特点。

三、公共行政绩效考评的步骤

公共行政绩效考评是一项系统工程，力求科学、有效，必须首先进行战略规划，然后开展行动计划，把绩效考评落到实处，同时发挥绩效考评激励和诊断作用，提升公共行政服务水平。在规划时应把绩效考评的目标讲明白、原则讲清楚，做到任务明细、步骤有序、措施可行、意义突出，然后按照规划实施考评计划。下面将全面展现绩效考评全过程。

第一步，绩效考评组织建设。即考评主体的确定和力量部署。对行政主体来讲，因行政设计的主体范式不同，考评主体应随之作出变化。对公共行政一元主体，可由该主体本身，或主体的上一级机构，或是被委托的社会中介机构来考评；对于公共行政多元主体，因参与公共行政管理的主体多样、多元，有政权机构、委托机关、民间团体、授权私人，对他们绩效评价已不限于授权机关，还需要社会广泛参与。多元行政主体的系统性与民生性，要求确定评价主体必须客观、科学，得到社会认可。否则，即便地位合法，在公民心目中得不到认可，评价的主体也就称不上公正。现代公共行政管理，绩效考评应根据行政机构阶层性和公共管理的内容综合考虑，如果针对组织内部管理需要和工作目标实现，考评主体应有行政机关组织本单位的全体公务人员进行考评，或由上一级行政机关组织下一级机关的全体工作人员进行考评。如果针对组织外部公共管理与服务的社会效果进行考评，那么行政机关应根据服务对象确定考评的社会力量，通过有效的考评网络建设，把服务的社会对象组织成为参与绩效考评的广泛力量。在对绩效考评时，使评定主体的力量能够胜任绩效考评的专业化、广泛化，实现考评主体和力量分布的科学化，防止由于考评主体组织力量薄弱和人为违反随机原则对组织建设科学化的影响，从而导致评价主体对考评结果的影响。

第二步，绩效示标体系设计。确定了考评主体，考核内容的设计变得尤其重要。其原因是它要实现评价激励功能，内容要反映公共行政目标，发挥绩效示标主旨的引导功能；要考虑评价诊断改进功能，内容要体现公共机关的职能，发展好和利用好绩效示标的调整导向；要兼顾评价的沟通与民主作风，内容要体现公共管理的社会环境，注重绩效示标的可行性和技术性。绩效示标设计是一项系统性、技术性要求很强的科技项目，服务于公共行政管理，作用于公共部门对资源、投入、支出和效果的监测和考评。因此，现代公共行政绩效示标的设计一定要建立在经济因素、政治因素、文化因素和社会因素全面兼顾的考量基础上。在经济因素方面，把经济与效率纳入示标设计，讲求成本与投入的比率，激励节约行政成本，提高工作能力和工作效率。如行政成本人均开支、居民人均纯收入等。在政治因素方面，把民主与民权体现到示标设计中，讲求制度政策产品对公共行政的贡献。如辖区领导干部权力腐败率，可从反面监测与考评。在文化因素方面，把文化与文明融入示标设计，因实施公共行政的范式原则不同，示标设计的特点会不同。如“经济人”与“行政人”不同的行政文化，嵌入示标考评的侧重点会有所不同。前者多突出市场机制下的平等与经济利益，忽视了政治利益；后者多强调法制下的平等和政治社会地位，彰显公民“维护公共利益的道德人”和“公共人人格”。在社会因素方面，把公平与正义列为示标设计起点，把质量和社会效果指标作为考查的内容，强调的是公共行政服务质量和社会满意度。如社会福利覆盖率、社会治安满意度等。同时，绩效示标设计要体现历史性和现代性，用现代公共管理目标去引导和激励公共行政管理上水平、职能有改进，用历史目标、现代社会环境来修正和调整现在的目标，在绩效考评中，用技术示标沟通、凝聚公共部门。如对一级政府年终绩效考评，它的绩效示标体系设计要以历史为基础，根据时代需要、职能转变设计出考评示标。

第三步，绩效考评目标分解。在公共行政绩效示标体系设计好后，相当于绩效计划和公共管理总目标制定结束，下一步落实的关键就在于考评目标的分解。由于“目标分解属于部门内部管理，”⑥因此，考评目标分解应在部门内部进行，以便划清行政责任。示标设计体系是从行政职能与公共服务的整体方面进行考评，而考评目标分解是对示标整体各项目的细化，是对绩效考评目标可测量的技术设计与责任划分。绩效考评目标分解不同于定性档次的测评，而是以可计算、能量化、分任务、定责任人为特征。具体技术包括绩效目标、绩效测度、绩效指标、负责人四个方面。绩效目标是考评示标展现考核项目的内容，是制定绩效测度的依据。而绩效测度是对绩效目标进行分解和细化后的子目标。而绩效指标是对绩效测度考查的数量表达，它与绩效测度一起把绩效目标转化为可量度的考评示标。每项绩效测度对应一个公共行政负责人，其负责人同该绩效测度、绩效指标一起构成一个示标项目的任务分解。绩效测度、绩效指标、绩效责任人分别用来实现绩效目标的量纲和量化，绩效考评数据的收集与记录以及绩效责任划分。

第四步，绩效过程管理与考评。根据管理成果记录和绩效监测得到的考评数据，判断绩效目标是否脱离实际，以便及时矫正绩效目标，以及调整和补充示标项目来弥补旧考评范式和内容的欠缺，努力实现绩效考评的科学化和合理化。通过绩效监测和绩效测评，完成绩效测度的指标数据，然后根据历史连续的绩效指标和计划指标，判定绩效完成情况，是未实现计划目标，还是比历史攀高。通过对比，对绩效作出评价和分析。

第五步，考评报告的信息利用。绩效考评的落脚点是绩效考评信息利用。一般有三种情况，第一种作为绩效奖惩的依据。这是传统做法，也是年终机关考核表彰先进，鞭策后进的依据。通常以工资和奖金来激励公共行政效率和效益。第二种作为公共权力扩大的依据。对于公共部门，因绩效管理有方，绩效成果显著，在考评激励功能下，往往公共部门会获得更大的管理自，拥有更大的发展空间，有马太效应。第三种作为诊断与指导的依据。不仅把考评信息作为排行榜或荣誉的依据，而且作为分析绩效薄弱点及差距的依据，以便找出问题和导致差距的原因，从而为改进公共管理提供针对性解决办法。

四、结论

公共行政的目的是谋取社会整体利益，以提供优质的公共产品和周全的服务来满足社会公共需求，而公共行政绩效考评是敦促行政活动按照既定目标尽心尽力地履行好管理社会公共事务并对职责效果进行考核评价。“‘公民第一’的原则是公共行政的核心原则。”⑦如何提升公民的社会主人感、存在幸福感，是公共行政面临的课题。公共行政绩效考评是推进公共行政提供优良公共产品和优质公共服务的最有效的办法。以科技哲学的致思范式和方法论为指导，把绩效考评定位在一项系统工程和民生工程来对待，在具体操作过程中努力实现绩效考评的科学性和社会性。同时，发挥绩效考评的激励和价值引导功能，促进现代公共行政治理上水平。

注 释：

①④⑥⑦ 詹伟，吴肖天.公共行政学[M].北京：中国人民公安大学出版社，2010：353；354；373；10.

② 唐志敏.英德两国政府政绩评估比较及启示[J].第一资源，2011（3）：153.

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关键词：事业单位；绩效考评；工具库

事业单位的绩效考评一般情况每年进行一次，没有科学地运用激励机制，客观、公正地对员工绩效予以评价，且绩效考评工具的设置缺乏有效的应用性，在一定程度上已经失去了考评的意义。因此，事业单位需进一步健全和完善绩效考评工具，充分发挥员工潜能，使员工能在一个公平的环境中积极地、创造性地投入到工作中，提高工作效率。

一、绩效考评工具库的概念

绩效考评，是人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。

绩效考评也是事业单位确定薪酬和开展职工工作的依据。建立按劳分配与按生产要素分配相结合的分配机制是事业单位改革的必要因素。没有考评，就不能确定人员的劳动数量和质量，无法确定人员的优秀级次。通过绩效考评了解到员工在政治思想素质、专业知识和工作能力上的欠缺，进行有针对性的培训，可以起到事半功倍的效果。

任何绩效考评活动都包括以下四个环节：(1)确立考评的目标，选择考评对象；(2)建立考评参照系统，确定考评主体、考评指标、考评标准和考评方法；(3)收集相关信息；(4)形成价值判断。

上面四个环节包含了以下六个与考评系统相关的基本要素：考评目标、考评对象、考评主体、考评指标、考评标准、考评方法。对于任何一种考评活动来说，确定这六个要素的过程实际上就是设计考评系统的过程。考虑到各个事业单位工作内容的差异性，我们姑且将指标库中指标的选取不作详细阐述。

通过提炼、简化，所谓的绩效考评工具库也就跃然眼前，它主要包括了四个维度的内容：考评主体、考评周期、考评权重、评分定级。

二、事业单位绩效考评的问题

1　考评工具设计过于完美。追求完美，是每一个理性管理者的特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以，人力资源管理者在绩效考评工具的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效考评表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得事业单位的人力资源部(人事处)疲于应付，费力费神。

过于追求完美的考评工具造成了人力资源部(人事处)大量的工作浪费，无形中既浪费了大量的人力资本，又打击了人力资源部(人事处)的工作积极性，影响了他们的工作热情和创造性。努力地工作却没有成果，得不到认可，这是每一个管理者都不愿看到的。

实际当中只要做好了绩效考评计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单地通过考评去解决一个问题，更多地是转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，只要单位领导者和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了。

所以就应该摒弃那种追求完美的念头，只要我们设计的绩效考评工具库能具备绩效考评最基本的功能要素，那么就是可行的、实用的工具。

2　考评工具功能过于复杂。在设计开发考评工具时不要捆绑太多的功能，否则使用起来会很麻烦，这一点是很多人力资源管理者都很认同的经验。

一个单位往往希望利用考评来达到多个目的，如激励员工、鼓励交流和积极反馈、提供培训、确立工作目标并为定薪、提升提供依据。既然必须每年与员工进行沟通交流，那么不如干脆把培训、协作交流、信息反馈、业务咨询和个人发展计划一并处理。表面看来，这种合而为一的方法确实很有效率。

但实际上，考评结果不尽人意的原因却正在于此。捆绑太多的功能，考评目的就无法明确，给考评双方带来的麻烦就越多。考评过程因此变得复杂，浪费了大量时问，考评目标模糊不清，各方的理解和工作重点也不统一。最终的结果是考评信息相互交叉、无法进行分析，考评任务也就难以完成。

组织考评的目的本意上来说是帮助员工做好工作，并非有意对人进行控制。但是，任何形式的考评都会依据某些量化的标准来进行，以促使员工更加负起责任。虽说控制不是目的，但每一种评估都含有控制的意味。简单的评估是对员工的总体表现进行回顾，如工作效率和工作质量；其他则根据不同岗位的具体职责设定不同的评估标准。这一类的考评带有很强的强制性，无助于从整体上帮助员工提高责任心。它的意义实际上是凭借统计数字和评估结果强迫员工对自己的工作负责。这样一来，员工会出现玩世不恭、妒忌、猜疑的心态和消极情绪。即使考评计划侥幸得以顺利实施，也会极大地影响上下级之间的关系和员工对单位的忠诚度。

三、事业单位绩效考评工具库的功能设计

(一)考评主体多元化

1　部门考评主体确定。事业单位的部门考评主体大体有以下几类：上级领导、上级单位、业务相关部门、外部服务对象、内部服务对象。

2　中层管理人员考评主体确定。事业单位中层管理人员的工作要向上级领导负责，也要向基层员工负责，因此中层管理人员的考评主体设为以下几类：直接领导、上级其他领导、相关部门同事、部门下属单位、下属员工。

3　普通员工考评主体确定。事业单位普通员工的工作主要是向部门直接领导负责，但工作表现其他同事也能具体了解，因此员工的考评主体设为以下几类：直接上级领导、其他部门员工、其他业务领导、服务对象、部门内业务合作者。

值得注意的是，当我们将该绩效考评工具库实际应用的时候，可以依据所在事业单位的实际情况将考评主体进行有针对性的筛选，这样会更加提高工具库的可操作性。

(二)考评周期灵活化

1　按照考评对象的层级来确定。评价对象职位较高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高的中层管理人员，其相应的绩效反映周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单的一般员工，其绩效反映周期就短。因此，建议中层管理人员的考评周期为季度或半年，普通员工一般为月度或季度。

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[关键词]教师绩效考评　差异性考　评机制

教师绩效考评是对教师工作的数量、质量、效益和贡献的评价，其目的是要调动教师的积极性，变人才资源为人才资本，进而增大学校的竞争优势。科学的教师绩效考评机制，不仅可以挖掘教师的潜在存量。而且可以促进学校的快速发展。本文从义务教育、高等教育和成人教育三类不同的院校人手，针对不同院校教师绩效考评存在的差异性及其特点，提出科学的教师绩效考评机制。

一、我国不同类型院校教师绩效考评存在的差异性

1、考评指标体系各不相同

义务教育学校以社会效益作为教师绩效考评的基本依据，侧重于学生的德、智、体、美全面发展，属于公益性的教育性质。因此，义务教育学校教师绩效考评主要从师德和教育教学两个方面对教师进行考评，其中师德主要考评教师关爱学生和爱岗敬业情况；教育教学主要考评教师从事德育、教学、教师的专业发展等方面的情况。

高等教育学校属于社会性的教育性质，主要任务包括人才培养、科学研究、社会服务。高等教育阶段教师的绩效考评指标包括日常考评指标和年终考评指标，其中日常考评主要考察教师的遵规守纪情况和课堂教学质量；年终考评则较为全面地衡量教师在教学和科研工作、思想品德等方面的情况。

成人教育学校主要是针对成年人进行的教育，其主要功能是向社会输送具有专业知识和技术的劳动者。成人教育学校对教师的绩效考评指标主要包括教学指标和科研指标。其中教学指标包括教师的课堂授课质量及课堂教学时数；科研指标主要考察教师的数量、科研项目经费及获奖情况等。

2、考评的目的不同

对义务教育阶段教师进行绩效考评，主要目的是提高教育队伍素质。加强教师队伍建设，同时参考绩效考评结果进行绩效工资分配。绩效考评可以为区别高效和低效教师提供标准，为学校的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在教师个人之间的分配。

高等教育阶段教师绩效考评的主要目的：一是作为教师年终报酬发放的依据；二是为教师职称评级晋升提供依据。

成人教育阶段教师绩效考评的目的比较单一，主要是为了对教师进行排序，并利用排序结果对教师进行奖惩和晋升。

二、我国不同类型院校教师绩效考评存在的问题探析

1、考评指标体系设计不科学

义务教育学校的不同岗位具有不同的专业特征，但现行的义务教育学校教师绩效考评指标体系未能体现不同岗位教职工的工作特点，将所有教师都同一而论。同时，教职工工作的内容往往不是单一的，不同工作内容有轻重缓急之分。而绩效考评指标的权重未能体现不同工作内容重要性的差异，难以科学确定各项考评指标所占的比例。

高校教师绩效考评所用的教师评价方案往往由数个评价指标构成，而一些硬性指标的考评严重挫伤了教师的工作积极性。主要表现为：其一，考评指标重视教师的科研成果，忽视对品德素质等方面的考评；其二，不少高校在考评指标的设计过程中，没有充分征求教师和专家的意见，造成考评标准不能真实反映工作状况等问题；其三，高等学校对教师进行绩效考评往往用统一的指标去衡量所有的教师，没有体现差异性。

我国对成人教育院校教师及其劳动特点的认识在不同程度上存在着主观片面、简单化的现象，以致教师考评指标设计不当，标准模糊：如评价标准过于关注教师的教学能力、教学内容、科研论文等任务绩效，忽略了教师在工作过程中为实现教学目标而自愿做出的与学校教育教学目标相一致的行为；如工作中的主动性、团队合作、对工作的敬业精神和奉献精神等；绩效考评指标多注重教学能力而忽略了培养学生学习能力和创新精神，结果误导了教师的努力方向，致使测评失去应有的导向和激励作用。

2、绩效考评的积极导向作用不明显

绩效管理强调如何将考评结果用于员工的发展和培养，而目前学校绩效考评结果的使用大多停留在传统的与薪酬、年终奖励、职务晋升挂钩的阶段，难以实现教师绩效考评的导向和激励作用。同时，将教师的工作业绩作为考评的主要对象，忽略了对教师发展潜力的开发和评价，而年轻教师在绩效考评中明显处于弱势，这种过于功利性的评价制度，往往导致一些急功近利的行为，甚至出现有违学术规范的现象。

在义务教育、高中教育和成人教育阶段教师绩效考评中，评价者对评价过程及评价标准不熟悉，评价者缺乏责任心等因素常常导致评价失效。同时，整个考评过程缺乏科学有效的监督，且以单向评价为主，忽视了评价者和被评价者的交流，难以实现绩效考评的积极导向作用。

3、对不同年龄的教师群未能进行区别对待

在我国现行的岗位绩效工资制度中，岗位工资主要体现所聘岗位的职责，薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历。岗位工资和薪级工资可以说是对教师过去静态绩效的肯定和认可，绩效考评的对象是动态的绩效，是不断发展变化的，目的是对未来的行为产生激励作用。而现行的教师绩效考评制度，难以对老中青三代教师进行区别对待，难以确定不同的绩效工资与岗位薪级工资比例，不能充分发挥绩效考评的重要作用。

4、绩效考评体制的设计缺少人文关怀

教师是高等教育的知识型员工，尤其是高等院校的教师，大多具有良好的综合素质，他们希望在学校发展过程中不断完善自己、追求自我价值的实现，因此以指挥为主的管理方式并不适合学校教师。而长期以来，我国学校实行的是传统的人事管理，这种管理的特点就是把教师绩效考评简单地定位为目标管理的一种手段，是对教师进行奖惩的依据，因此也被称为“奖惩性评价”，对达到学校目标者予以奖励，达不到目标者予以一定的惩罚。虽然这种“奖励性评价”是为了激励教师努力工作，以更好地完成学校分配的任务，然而，在实际操作过程中，这种“奖惩性评价”往往不能起到预期的作用，只能使称职教师达标，而起不到激励的作用。这种以压力为动力激励教师努力工作的思想，是对教师缺乏尊重的表现，很容易在无形中恶化工作环境和人际关系，也往往容易引起他们的反感。

三、构建科学的教师绩效考评机制的政策建议

1、建立科学的绩效考评指标体系

建立一套科学的考评指标体系是教师绩效考评的重点。绩效考评指标体系应既能全面客观地反映教师的基本情况和对教师的基本要求，又要符合学校的实际情况。要充分发扬民主，让教师参与考评指标和考评标准的制定，形成共同的考评取向。同时，指标体系应包含品德素质、教学工作和科研工作等三个方面。其中品德素质应包括政治立场、遵纪守法和职业道德等指标；教学工作应包括教学评价、教材建设和课程建设等指

标；科研工作应包括科研项目、科研成果、科研活动和人才培养等指标，各个指标还可细分。

在设计指标体系时，应注意指标体系的针对性，教师所在的专业不同、职称不同，对他们的知识技能和工作方式的要求也会不同。因此，要对每位教师的绩效水平做出科学合理且符合实际的评价，必须对学校教师进行合理的分类，设定相应的绩效考评指标及绩效标准，以提高考评的科学性。

2、充分利用教师绩效考评结果

学校实施绩效考评的目的不只是为了“绩效”，而是为了通过绩效提高教育的质量，是要通过绩效考评发现学校组织和个人在工作中存在的问题和不足，找出解决问题、弥补不足的思路和方法。因此，考评结果需要用在教师的招录、培训、奖励、晋升、降职和辞退等各个环节，对教师产生引导与规范作用，实现个人的进步与发展。

同时，要根据成本―收益平衡的原则，综合运用职务、荣誉、金钱等手段，确定奖惩措施。要做到奖惩分明，不能只强调绩效考评的正强化而忽略了负强化的作用，否则就会影响绩效考评的激励作用。

3、推进人事管理向人力资源管理转变

学校教师绩效考评的根本目的是为了充分发挥人力资源的潜能并促进教师的全面发展。因此，学校人力资源管理部门的职责应该是履行人力资源管理活动的协调、控制、服务的功能。目前，学校人事管理部门的职责是组织各部门人员的调配、考评、培训，负责人事档案、劳资标准的管理和制定等。但我国很多院校的人事部门过于强调其行政职能，而忽略了人力资源管理以人为本的理念。为建立科学的教师绩效考评机制，学校应该建立真正意义上的人力资源管理部门，实行战略性人力资源管理，深化学校人事制度改革，强调人力资源战略与组织战略的有机紧密匹配和整合，对教职工资源的各种部署和活动进行远远规划。在推动学校发展的同时，进一步突出人本管理，更注重教职工权益的保障，尊重教师个人发展以及相应校园文化的塑造，开发教职工个体的潜能，体现以人为本、以人才为本和人校合一、共同发展的战略思想，在保证学校发展的同时能够促进教职工在个人职业生涯上的发展与进步。

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绩效考评作为一种有效的管理手段，在商业银行经营管理中发挥着越来越重要的作用，它既对商业银行的经营管理活动起着重要的导向作用，又成为资源配置和内部激励的主要依据，是商业银行改革和完善内部经营机制的核心内容。近几年来，各商业银行为适应商业化经营的需要，在绩效考评方面做了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，在金融同业竞争日趋激烈，经营环境的复杂性和不确定性不断增加的新形势下，如何进一步完善绩效考评制度，更好地发挥绩效考评的激励约束作用，有效促进经营业绩和管理水平的提高，仍然是商业银行面临的一个重要课题。

一、商业银行绩效考评存在的主要问题

商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。

(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。

(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。

(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。

(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。

(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。

二、完善绩效考评机制的建议

(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。

(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表计算各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部经济案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。

(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。

1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。

2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。

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一、政府采购的绩效目标

政府采购的绩效目标，应充分考虑政府采购政策的初衷、各方利益体的要求以及社会公众的期待等因素，可综合归纳为以下三类：

经济性目标：政府采购较分散采购节约了人力、财力和物力，采购资金有效节约，实现了以最低的资源耗费圆满完成各项采购任务。

效率性目标：政府采购制度设计科学合理；采购流程简洁顺畅；采购执行严格有力；采购时间尽量缩短；采购人员素质过硬。

效果性目标：政府采购的货物、服务和工程质量过关，具有良好的社会效益；发挥了调控宏观的作用，维护了经济稳定；对环境保护、不发达地区和少数民族地区发展、民族工业以及中小企业的发展起到了良好的推动作用；实现了政府采购廉政建设。

二、政府采购绩效考评实施主体及考评对象

(一)政府采购绩效考评实施主体

谁作为考评实施主体，将直接影响到政府采购绩效评价的客观性、准确性和权威性。根据中国目前的体制，可考虑以下政府采购绩效考评主体。

1.权力机关考评主体。主要包括各级人大及其常务委员会，其考评具有独立性强、权威性高、公平性好的优势和特点，可以说是绩效考评的权威主体。

2.政府部门考评主体。一是财政部门。依据政府采购法，财政部门是政府采购绩效考评的主责部门，因其能够综合、准确、真实掌握采购的各方面情况和信息，因而也成为最主要的考评主体。二是纪检审计部门，作为党委政府各项工作的重要监督机构，各级纪检审计部门对政府采购进行绩效考评，既具有较强的独立性，也能提出改进政府采购绩效的对策建议。

3.社会考评主体。政府采购部门的绩效如何，社会公众有着最直接的感受，当然也最有发言权。社会评价主体体系主要包括公民、社会团体、社会舆论机构、中介评价机构等通过一定程序和途径，采取一定方式，直接或间接、正式或非正式地评价地方政府采购绩效。

(二)政府采购绩效考评对象

1.政府采购机构。包括集中采购机构和社会中介采购机构，他们接受采购人的委托，帮助采购人采购纳入集中采购目录范围的政府采购项目。当前，在我国政府采购总额中，政府采购机构完成的份额占绝大部分。对政府采购机构的绩效考评，是我国政府采购绩效考评的主要内容。

2.采购人。采购人是指依法进行政府采购的国家机关、事业单位和团体组织，是政府采购的主体和采购项目的最终受益方，其在采购全过程中扮演重要角色，也是需要进行绩效考评的对象。

3.供应商。供应商是政府采购的利益攸关方，不仅参与采购项目的竞标，也对中标项目的质量和效益承担责任，其在采购中的行为合规性、规范性和效率性也必须纳入到政府采购绩效考评中。

三、政府采购绩效考评内容和指标体系设计

政府采购绩效考评工作成功与否，最根本的是要明确考评的内容，关键要设计出科学、合理、完善、可行的指标体系。

(一)经济性考评内容及指标

经济性是对政府采购政府绩效的关键性评价，能够最直接地评价政府采购资金的使用情况，主要包括政府采购节约额、政府采购节约率指标、年度政府采购支出占GDP的比重、年度政府采购支出占财政支出的比重、年度政府采购支出增长率、政府采购支出费用率、年度盈余总额(采购节约总额一采购成本费用总额)等等。

(二)效率性考评内容及指标

效率性主要对政府采购行为的各环节进行考评，以确认采购是否实现了效率最优化。1.政府采购管理效率，包括对预算管理、法律监督、政府采购方式、招投标管理、质疑投诉机制等内容的评价，具体包括年度政府采购预算编制率、年度政府采购预算完成率、年度政府采购计划下达率等。2.政府采购时间效率，用于衡量政府采购是否能够及时满足采购人的需求，主要包括采购人上报需求计划到财政部门审批下达采购任务的时间；采购信息公告的时间；投标人编制投标书的期限时间；中标公示时间；合同履行完毕后付款时间等指标。3.采购方式效率评价，可以反映政府采购的公开透明度，包括政府采购集中采购率、公开招标率、采购信息量、采购投诉率等指标。

(三)效果性考评内容及指标

效果性是对政府采购结果以及相关基础性内容的全面考量，是政府采购绩效考评中最重要、难度也最大的工作。1.采购质量考评，包括采购的货物、服务和工程的质量情况、使用情况、经济效益情况，采购人对政府采购结果的满意率，社会公众对采购行为的满意率等。2.政策效果考评，主要包括政府采购对经济增长的贡献率、政府采购绿色采购比率、不发达地区和少数民族地区采购比率、民族工业以及中小企业的采购比率等指标。3.台规性考评，主要包括采购预算和计划的制定、采购项目的立项、采购业务的受理、采购方法选择、采购信息、采购合同的签订和履约验收、采购资金的拨付、供应商询问和质疑的答复、接受监督检查等内容。4.廉洁性考评，主要包括政府采购监管机构、采购机构、采购人、供应商在采购过程中，是否存在内定中标商或成交商、徇私采购、收受商业贿赂等腐败行为。

四、政府采购绩效考评流程设计

开展政府采购绩效考评是一项庞大的系统工程，涉及到方方面面，必须制定一整套详细完整、权责明确、内评外评有机结合的绩效考评体系，才能取得实际效果。

(一)组建政府采购绩效考评机构。现行阶段，政府采购绩效评价组织机构可设在各级财政机关的绩效评价部门，随着绩效考评的深入发展，可在各级地方政府设立财政部门、纪检部门、专家和社会代表组成的政府采购绩效评价组织机构，按照国家有关法律、法规对评价对象实施评价。

(二)确定考评项目。政府采购项目数量众多，全部进行绩效考评既耗费很大的成本也没有必要。因此，要立足于社会和政府管理的需要，选择采购金额大、经济社会及影响大、具有代表性的采购项目开展绩效考评工作，对于没有多大考评价值的项目则不予选择。对于政府采购机构和采购人的绩效考评，则应纳入定期考评的范围。

(三)制定考评方案。考评对象既可以是一个具体的货物与服务采购项目、一项公益工程投资，也可以是某个政府采购机构，因此，应当根据不同需要，制定考评方案。主要内容包括：评价对象、评价目的、评价依据评价项目负责人、评价工作人员、工作时间安排、拟用评价方法、评价双方各自需准备的各种评价资料以及有关工作要求等，并报组织机构批准。

(四)确定考评内容和指标体系。每个政府采购项目都有其特殊性，没有一套考评内容和指标体系能够适用于所有采购项目。这就需要绩效考评机构根据经济性、效率性和效果性基础指标，结合项目各自的特点和实际情况制定科学合理的考评内容和指标体系，并以此作为得出考评结论的基本依据。

(五)收集考评信息。首先要求考评对象结合考评项目和标准开展好自评工作。其次要向政府采购监督管理部门、机构、采购人、供应商收集考评材料，询问有关问题，并审查资料的合法性、真实性、准确度和完整性。再次要走访政府采购监督管理部门、政府采购机构、采购人和供应商代表，进行实地勘察，核实有关实际情况。

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县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作，其主要工作职责如下：

（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；

（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；

（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；

（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：

（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；

（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；

（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；

（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；

（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。

二．执规考评

执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。

三．综合能力考评

综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。

四．业绩考评

所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。

1.供电所（所长）业绩考评

供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。

2.副所长、安全员业绩考评

供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。

3.服务班业绩考评

对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。

4.考评成绩

依据考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。

（1）.供电所（所长）考评成绩

县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。

（2）.副所长和安全员考评成绩

供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。

（3）.班组（班长）考评成绩

供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。

5.绩效考核结果的应用

绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。

（1）.绩效考评结果信度和效度的确定

良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。

（2）.绩效奖酬的分配

供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100

（一）供电所兑现

1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；

2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。

3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。

（二）副所长、安全员、班长兑现

1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。

2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

（三）班员兑现

1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。

2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

6.绩效辅导与沟通

绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。

7.绩效考评申诉

当被考核的供电所、班组、员工对考核结果有异议时，可逐级向上级农电绩效管理组提出申诉，申诉流程为：

（1）提交申诉表。在绩效考评结果后2个工作日内，由对考评结果有异议的组织或员工填写绩效申诉表，提交上一级农电绩效管理小组。

（2）申诉内容调查核实。绩效管理组在收到申诉表后的3个工作日内开展调查、核实，形成申诉调查报告。相关人员须配合调查，凡参与调查的人员须据实提供情况，并对调查事项保密。

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关键词：人力资源；绩效考评；方法

中图分类号：F272.9 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0135-01

一、企业人力资源绩效考评的过程

1、绩效考评的准备阶段。首先，制定绩效考评的计划。包括确定在什么时候进行绩效考评，绩效考评的参与者和范围，绩效考评的目的和期望达到的结果，绩效考评所需要的各种资源、绩效考评打算采取的方法；其次，确定绩效考评人员。包括确定负责绩效考评的班子及其成员，聘请绩效考评专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工绩效考评工作等；再次，准备绩效考评的条件。包括准备绩效考评的工具，如软件、表格、文件等；也包括准备绩效考评所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等。

2、确定人力资源绩效标准。绩效标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内绩效的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，绩效标准在上一轮绩效考评后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。在本次的期末绩效考评中，必须将员工期初所制定的工作计划、目标等作为绩效标准，并参照这些标准对员工进行考评。适当的绩效标准将有利于对员工的工作绩效情况进行监督和控制。因此，在下达工作任务时，管理者必须让员工明确管理者对他们的要求、期望和标准。

3、人力资源绩效考评。首先，员工自我考评。由员工本人对照自己的绩效标准，如工作分析、工作计划、绩效目标等等，进行自我考评，填写述职表，或者写出自我考评小结等；其次，考评者对被考评者进行考评。考评者可以是被考评者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是考评委员会等专门的员工绩效考评机构。

4、人力资源绩效考评的反馈。绩效考评反馈是将绩效考评的意见反馈给被考评者。一般有两种形式：一是绩效考评意见认可；二是绩效考评面谈。所谓绩效考评意见认可，即考评者将书面的考评意见反馈给被考评者，由被考评者予以同意认可，并签名盖章。如果被考评者不同意考评者的考评意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。

5、人力资源绩效考评的审核。绩效考评的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效考评情况进行审核，处理绩效考评中双方较大的异议和某些绩效异常的问题 ， 同时对绩效考评后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。绩效考评的审核主要包括，审核考评者、审核考评程序、审核考评方法、审核考评文件、审核考评结果等五个方面。

二、企业人力资源绩效考评的方法

1、分级法。分级法就是按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，所以又可称为排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。排列方向由最优排至最劣，或者由最劣排至最优均可。排序比较时可以按照某个单一的特定绩效程度（如产品质量、服务态度等）进行，但更常见的是对每人的整体工作状况进行总和比较。按照分析程序的不同，分级法可以分为简单分级法、交替分级法、范例分级法以及强制分配法等。

2、关键事件法。此法需对被考评员工每人保持一本“考评日记”或“绩效记录”，由考察者和知情者（通常为被考评者直属上级）随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派给他的某项重要任务），也有不好的事（如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故 所记载的必须是较突出的，与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事，所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判，如“此人是认真负责的”。从这些素材中可以得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。

3、评语法。在企业人力资源绩效考评的方法中，评语法是一个重要的组成部分。在评价过程中，考评的格式、重点、内容多种多样，不存在固定的标准规范。在人力资源评价过程中，通常将谈及被考评者的优点与缺点、潜在的能力、改进的建议、成绩与不足等。这种方法在每篇评语各具特色，不分维度或任取粗略划分的维度；既无定义，又无行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全部使用定性式描述，因此很难据此作出准确的人事决策。评语法具有十分灵活的特点，因此是企业员工普遍使用的一种考核方法。

结论：员工绩效考评是企业人力资源管理中的一项重要评估制度，员工绩效考评的目标是实现企业价值最大化，以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，最终实现企业与社会双赢的局面。

作者单位：上海乾创贸易有限公司

参考文献：

[1]黄仁涛,庞小平,马晨燕.专题地图编制［M］.武汉.武汉大学出版社，2003.

[2]科技部遥感中心.地理信息系统与管理决策[M].北京.北京大学出版社,2000.

[3]陈如南.浅论企业如何建立绩效考评体系[J].时代经贸,2007年第58期.

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关键词:林业机关绩效考核绩效工资

一、背景

我国政府机关的岗位绩效考核体系自从1993年总体制度建立以来就一直在不断的发展与完善。浙江省在这方面也做了大量的工作与尝试，2009年浙江省相关部委颁布了《浙江省事业单位岗位设置管理实施办法》，随后2014年国务院颁布实施了《事业单位人事管理条例》，浙江省根据该条例的相关规定积极对政府机关的事业人员进行规范化管理的宣传与教育，并开展了具体的制度化建设工作。经过多年的发展与完善，浙江省目前政府机关岗位对于事业人员的绩效考评体系主要涵盖了以下几个方面的内容：首先，结合并参考《公务员法》及《公务员考核规定》中的相关内容，对事业人员的德、能、勤、绩、廉等五个方面的内容进行全面的、有重点的综合考核。其次，以目前国家相关规定确立的绩效考评体系为基础，结合不同岗位的实际工作性质及内容，以经济学、统计学等相关专业知识为依托，依据德、能、勤、绩、廉的考评内容进行分解，从而形成具体的考评指标体系。最后，根据有关文件规定，绩效考评要本着客观公正、民主公开、注重实绩、依法考核的基本原则，综合运用领导与群众相结合、平时与定期相结合、定性与定量相结合等多种方法对有关岗位及相关责任人进行综合考评。

二、对县级林业机关事业人员绩效考核体系建设的几点思考

县级林业机关作为适用上述考评体系的政府机构，在实际开展工作时，还有很多细节上的工作需要完善。为了能够进一步健全县级林业机关的绩效考评体系，下文将结合在综合管理及薪资管理方面卓有成效的实例对绩效考评体系建设的发展方向进行分析。

(一)综合管理方面

1、统筹规划，分项落实

浙江省丽水市青田县林业局，为全面落实县委及县政府加强绩效管理工作的安排部署，主抓了以下几个方面的工作，并取得了显著的效果。第一，提高思想认识。要求全体干部职工要把思想认识统一到开展绩效管理的工作部署上来，树立绩效管理意识，全面理解和把握绩效考评内容、方法、程序和要求，明确责任，强化措施，积极营造良好的绩效考评工作氛围。第二，加强组织领导。成立绩效管理工作领导小组，切实加强对绩效管理工作的组织领导，实行主要领导亲自抓，分管领导具体抓，明确专职人员落实抓。各被考评责任单位按照要求，认真制定绩效计划并抓好落实，确保所承担指标任务的圆满完成。

2、结合实际，重点管控

自2015年以来，浙江省湖州市安吉县林业局按照“效益、效率、效果”的原则，加大了对局里相关岗位的监管力度，并充分结合自身实际严抓重点工作的落实情况，权利推进绩效管理工作的全面开展。安吉县林业局将森林防火、森林资源管护、林下资源管理、全民创业、民生改善等重点工作列入绩效考评工作指标，为促进林业局中心工作提供了考评依据。

(二)绩效工资考核方面

绩效工资是岗位绩效考评体系的重要组成部分和主要表现形式。通常情况下绩效工资主要包括绩效工资的构成和发放方法，绩效工资考核内容及分配办法两个方面的内容，这里以浙江省温州市泰顺县林业局为例进行一些建设性的分析。绩效工资的分配原则是绩效工资体系得以建立和实施的基础，它即确定了绩效工资的适用方向又保障了绩效工资的科学性与公平性。泰顺县林业局的绩效工资体系即以“多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符”；“公正、公平、公开”；“效率优先、兼顾公平、科学合理”这三个大方向为原则，制定了一套行之有效的绩效工资体系。泰顺县林业局将绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月全额发放。泰顺县林业局的上述制度有利于绩效考评体系的有效实施，并对提升干部职工的工作积极性起到了一定的促进作用。但是由于其基础绩效工资部分缺乏考核机制，容易滋生不良的工作作风。因此，制度还有待进一步完善，以使考核体系覆盖全部的绩效工资。

三、结束语

政府机关岗位绩效考评体系建设是一项系统工程，它不仅涉及相关考核制度的制定，还涉及到岗位人员的能力及人力资源管理等多个方面的问题。因此，县级林业机关绩效考评体系的建设也需要在长期的实践过程中逐渐完善，只有在实际的实施过程中不断总结经验健全相关制度与机制，才能使县级林业机关岗位的绩效考评体系更加科学化、规范化和现代化。

参考文献: