成本管理指导意见范文

导语：如何才能写好一篇成本管理指导意见，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

基层各单位：

在本质安全四大要素中，人是最为关键的核心要素。推行安全自主管理，创建安全诚信企业，是提升职工个体安全素质、打造本质安全职工的重要途径。为早日把徐矿建成为国内一流的本质安全型企业，根据文件精神，现就深化安全自主管理、推进安全诚信建设，创建本质安全型企业提出如下指导意见。

一、深化安全自主管理，推进安全诚信建设，对于提升人的本质安全程度具有重要的促进作用

近年来，集团公司本质安全程度日益提高，安全业绩不断取得历史性新突破，但是与本质安全目标相比仍有一定的差距。其中一个重要原因就是少数职工安全自主管理意识不强，没有真正在思想上实现从“要我安全”到“我要安全”的转变，安全诚信观念不牢，安全作风不实、安全制度执行不力、责任落实不到位。人无信不存，企无信不兴。诚信，一直是维系社会生存和发展的基石。对个人而言，诚信是立身之本，是为人处事的根本准则；对企业而言，诚信是信誉之源，是健康发展、长远发展所必须具备的基本条件。安全诚信既是对安全工作的承诺，也是对安全应尽的道德义务，是以个人信用对自身安全行为的约束。要把徐矿打造成为国内一流的本质安全型企业，必须大力推行安全自主管理，深入开展安全诚信建设。

安全自主管理，就是通过建立一套工作机制和保证措施，充分调动和激发各级单位和广大职工贯彻党和国家安全生产方针政策、执行企业安全规章制度、履行安全职责、落实安全责任、实现安全目标的自觉性、主动性，在重视他律的同时，更加重视自律，更加注重自我管理、自我约束、自我控制，从而实现外部监管与内部控制的有机统一，不断提高安全管理水平，推动安全形势稳定发展，更好更快地实现本质安全目标。

安全诚信，是从道德范畴把诚信融入到安全工作中去，通过建立统一的信用评价标准和奖惩机制，引导职工对待安全工作的态度和行为向良性方向发展，促使职工在趋利避害的选择中不断提升安全道德水准，做到安全言行一致。具体来说，诚，就是要求贯彻国家安全政策法规、落实上级安全工作指令要诚实，做到有令则行、有禁则止；遵守安全规章制度要忠实，做到精准执行、不搞变通；履行安全职责要忠诚，做到尽心尽力、不推诿扯皮；在安全工作上要正派正直，处事公正坦率，说老实话，办老实事，当老实人。信，就是要求在安全工作中，遵守誓约和诺言，做到守信不失信；坚持言必行、行必果，做到诺信不失信；珍惜安全信誉，表里如一，做到有信不失信；自觉学习安全技能，做到自信不失信。安全诚信的核心是责任意识，即要求所有职工都要认真履行岗位安全职责，对自己负责、对他人负责、对企业负责，而不逃避所应承担的责任和义务。

作为一种方法和手段，推行安全自主管理，加强安全诚信建设，既是提升人的本质安全程度的有效途径和有力举措，也是创建本安型企业的重要组成部分，对于加快本质安全型企业创建步伐，构建安全生产长效机制，推动企业安全发展具有重要的意义。

二、深化安全自主管理、推进安全诚信建设的指导思想和目标

指导思想：以科学发展观为指导，以提升人的本质安全程度为根本，以创建本质安全型企业为目标，大力推行安全自主管理，全面加强安全诚信建设，引领广大职工追求自主保安、做到“我要安全”，讲安全诚信、提升安全道德，争创安全工作业绩好、社会安全信誉高的国内一流本质安全型企业。

工作目标：一是安全方针落实好。认真贯彻党和国家安全生产方针政策，安全管理制度和规程措施得到精准执行。各级安全主体责任意识强，各级管理人员认真履行安全职责，广大职工岗位安全责任明确，安全责任得到严格落实。二是安全工作业绩好。企业杜绝重大伤亡事故，原煤百万吨死亡率、工伤率、职工不安全行为发生率逐年下降，本质安全程度不断取得新的提高。三是社会安全信誉高。企业在社会上具有较高的安全信誉，具有良好的安全信用。

三、坚持以人为本，深入推行安全自主管理

安全自主管理，分两个层次进行。第一个层次，以生产矿井（厂处）、区队（车间）、班组为单元分级进行，在统一目标、统一标准、统一制度、统一规范的前提下，上一级不干涉下一级的工作流程，使其自主地抓好安全管理工作，保证安全生产方针政策、法律法规和制度措施的落实到位。第二个层次，以职工个体为单元进行，要求广大职工按照法规标准、规章制度的要求，自觉搞好劳动保护和安全生产，对不安全问题做到班前预想、班中控制和班后总结，职工之间互相监督、互相防护，做到安全自律。

（一）以区队和班组为重点，深化安全自主管理

安全自主管理的出发点和落脚点是基层区队和班组。以有利于规范职工岗位行为、有利于控制各类事故、有利于提高职工的工作质量、有利于本质安全型企业创建为标准，鼓励基层区队在不安全行为治理、质量标准化建设、本质安全实用技术等方面积极创新安全管理。

1、逐级创造安全自主管理条件。从集团公司到基层单位，在日常的安全生产组织中，要减少召开大型会议的次数。在今后每年一季度安全生产的关键时期，为便于基层集中精力抓好安全生产，集团公司除召开安全专业会议外，其他专业会议一律停止召开；除元月份外，基层单位在其他月份也要设立1～2个“无会周”。各类安全活动要围绕创建本质安全型企业展开，减少与安全生产关联度不大的活动。减少重复检查和多头检查。各类安全检查，均由集团公司或矿井两级安监部门统一布置，统一安排，让基层区队有足够的时间和精力思考、安排和落实安全工作。

2、深化“三基”建设。按照安全、高效、实用的原则，深化质量标准化建设，追求内在过硬的工程质量、工作质量和服务质量，提高生产现场安全可靠程度。集团公司相关部门要严格标准，减少大规模检查，减少检查频率，减少与质量标准化建设无关的挂钩考核，真实反映现场动态达标水平。加强班组管理，推行师徒合同、安全对子、安全伙伴、安全联保等群众性的安全互保活动。

3、鼓励创建无“三违”区队、班组。加大“三违”治理正向激励力度，积极开展无“三违”区队、班组创建活动。明确政策，对无“三违”区队、无“三违”班组，适当上浮安全结构工资和季度效益奖，调动基层区队和职工遵章守纪的积极性。

为促进基层区队（班组）作好安全自主管理，各单位

要做好以下两项工作：1、推行安全监理制度。由安全监理人员对安全工作实行动态监理。工程施工前审查安全资质、规程措施和开工条件；施工中监督每一个工序是否符合措施要求并签字确认；施工后检验施工质量，对现场出现的问题现场处理和解决，保证工程施工过程安全。

2、推行安全质量结构工资。在生产矿井、厂处全面推行生产、安全、质量结构工资制，鼓励干部职工抓好安全管理；提高领导干部年薪中安全收入所占比例，加大考核力度，真正做到安全好则收入高。

（二）引导职工开展安全自主管理，着力提升全员安全素质

职工是实施安全自主管理的主体。职工素质和操作能力的高低，直接关系到安全自主管理的效果。只有不断提高职工业务素质和操作技能，规范操作行为，才能从根本上保证各项规程措施和岗位职责落实到位，确保自主管理实际成效。

1、推行职工安全自我评价。引导职工进行安全自我教育、自我预防、自我控制、自我管理，在采掘及井下辅助单位逐步全面推行职工安全自我评价。加强职工安全信息化管理，要求职工进行班前安全预想、班中控制、班后评价，做到每天一评价，每周一检查，每旬一通报，每月一总结，每季一表彰。

2、持续深入开展职工岗位行为规范教育活动。继续大力推行班前十分钟、每日一题、每周一案、每月一课、“手指口述”操作、准军事化管理、必知必会安全知识学习、警示教育等安全宣传教育活动，促进职工真学真用，提升职工岗位操作规范化水平、安全规章制度执行力。

为促进职工个人做好安全自主管理，必须加强外部监管：

1、加强职工不安全行为治理。认真执行《员工不安全行为考核办法》，严格查处各类不安全行为。对低风险和一般风险的不安全行为人进行帮助教育、扣分罚款，鼓励区队、班组开展自查自纠。对具有中等以上风险的不安全行为，要严格过“八关”程序，如职工家在外地，亲属签字关可以通过电话帮教方式进行。对特别重大风险的不安全行为，要公开追查分析、严肃处理。

2、深入开展管理干部安全不履职行为治理。认真执行《关于管理人员安全不履职行为标准》，每半年对基层单位副总以上的领导干部安全履职进行一次检查，履职情况直接与安全风险收入挂钩。基层各单位每月要对副总以下的管理人员进行安全履职检查，考核结果与月度安全工资挂钩。对严重不履职或月度内两次安全不履职的管理人员，副总及以上的领导干部由集团公司安监部组织停班学习，其他人员由单位组织停班学习过“八关”。

3、明确招工、管理干部任用安全素质标准，严把准入关。各单位招收派遣工，必须具备初中及以上文化程度，并经集团公司审核批准，并提前将有关情况告知集团公司教培部、安监部、生产部。新招职工上岗前，职教培训部门要组织不少于72学时的集中培训，考试合格后，经安监部门签字认可，并签订不少于6个月的师徒合同后方可上岗。各工种职工调换新的岗位，必须进行转岗培训，未经培训、未取得相应资质的不得上岗。提拔任用班长以上安全生产管理人员，任用前必须取得相应的安全资格，否则不得任用。认真开展全员安全培训和岗位练兵活动，基层单位每年要举行一次安全技术比武活动，集团公司每两年举办一次技能竞赛活动。

四、全面推进安全诚信建设，着力提升职工安全道德水准，引导职工切实加强安全自律

创建安全诚信企业，每一个单位从原材料的采购到产品的外运销售，每一个部门从方案的规划设计到竣工验收，生产经营的全过程都要讲安全诚信，每一个环节都不能有所遗漏。当安全诚信职工，每一名职工都有义务，任何人都不能例外。对待安全工作，广大职工要说诚信话、办诚信事，坚决摒弃说一套做一套、不求实不落实、工作浮躁的不实作风。具体要开展好以下活动：

1、深入开展全员安全承诺活动，引领全员牢固树立安全诚信观念。要建立个人对班组、班组对区队、区队对矿井、矿井对集团公司的层层安全承诺机制。各生产矿井每月要举行一次集体安全宣誓活动，从领导干部到一般职工都要承诺“安全从我做起，安全从我抓起，安全向我看齐”。安全承诺书要分层公示，让“我的安全承诺我履行，我的安全誓言我遵守，我的安全行为我负责”成为基层区队和广大职工的响亮口号，让安全诚信成为共识，我要安全成为自觉行动。地面生产厂处、医院、公司、中介机构以及机关部室，要结合业务实际、部门工作，开展相应的安全承诺。

2、建立安全诚信考评机制。要建立完善安全诚信评价方法、评价指标、评价流程和诚信度等级划分，对区队、班组和职工个人安全诚信度进行等级评定。对基层区队、班组的安全诚信考核，要突出安全方针政策及规章制度的落实、不安全行为治理、隐患排查整改、事故上报等重点，按照矿井、区队、班组逐级对下考核方式进行。对职工个人的安全诚信考核，要突出安全意识、安全行为、安全技能、岗位规范等重点，确定考核内容，进行量化考核，以基层区队为单位每月进行一次。各类考核，都要建立完整的档案。其中，职工个人诚信档案，要包括个人基本信息和每月安全诚信得分，每人一档。各单位要加强安全诚信

信息管理，及时把区队、职工安全诚信考核结果录入电子档案。依据考评结果，对安全诚信度较高的单位和个人要给予奖励，使守信者得到实实在在的好处；对不讲安全诚信、失信的单位和个人，要给予经济处罚和责任追究，提高其失信成本，切实提高广大职工诚信作业、争做诚信人的积极性。对有不良诚信记录的区队、班组和职工，要进行跟踪监管，促其整改。

3、鼓励申报安全质量免检单位。对提交质量标准化免检报告并经集团公司同意的单位，除集团公司每月调度值班检查1～2次或安全、生产部门对安全控制重点进行跟踪督察外，不再组织其他检查。季度内，集团公司根据申报单位的要求，对免检单位的主要生产系统进行一次技术分析，帮助解决技术难题或安全关键。每半年由集团公司对免检单位进行一次全面的安全、质量评估检查。安全质量免检期间，根据工作绩效，集团公司对基层单位给予相应的奖励或经济处罚和责任追究。基层单位也要鼓励基层区队开展质量免检申报工作。

4、层层签订安全责任状。每年年初，从基层区队班组长到单位主要领导，要层层与上级单位签订安全责任状，明确安全职责，并将责任状落实情况与收入挂钩考核。

5、实行全员安全风险抵押金制度。每年年初，上至集团公司领导下至一般职工，都要根据岗位、工种、工作性质及与安全生产的关联程度，确定抵押标准，推行全员安全风险抵押，增强全员安全风险意识。生产矿井要提高基层区队管理干部、瓦斯员和班组长岗位安全风险收入的比重，提高重点和要害岗位干部职工安全履职的主动性和自觉性。

6、推行安全监察区域包保制度。将监察区域的安全状况、质量达标、隐患排查、“三违”治理与包保安监人员的收入直接挂钩。全面推行安全督察大队检查模式，实行全方位、全过程的安全监察。

7、严格事故报告制度。集团公司本部单位如发生各类工伤事故以及二级和二级以上的非伤亡事故，必须在规定的时间内如实向集团公司调度室和安监部汇报。异地矿井(公司)、煤炭生产建设项目部除按本部矿井要求汇报各类工伤事故和非伤亡事故外，当发生重伤以上的人身事故时，还必须立即向当地政府和安全监察部门汇报，如发生轻伤事故或二级以下非伤亡事故可在月底一并汇报。

8、加强安全诚信文化建设。建立职工安全诚信教育和培训机制，塑造安全诚信理念，引导职工牢固树立诚信意识。以“上信下诚”为核心理念，丰富安全诚信文化内涵，采取意识灌输、技能培育、系统教育、层次培训等手段，强化渗透，用强大的文化影响力激励和引领职工规范个人安全行为。在安全诚信文化建设过程中，要力求安全文化的知识性、趣味性和形象性，以便职工学习、理解和记忆，真正达到潜移默化的作用。

五、加强隐患排查治理，强化危险源和应急管理

1、完善隐患排查治理制度。按照本质安全管理体系的要求及有关规定，各单位要建立健全危险源辨识及隐患排查“六项制度”，即：隐患排查责任制度、隐患定期抽查制度、隐患排查登记和消除报告制度、重大隐患挂牌督办制度、隐患举报奖励制度、重大危险源分级监控管理制度，使基层区队、班组及职工进一步了解掌握危险源如何辨识，隐患如何排查、消除和报告，真正实现隐患排查治理制度化、正常化、规范化。建立完善重大危险源档案，加强安全基础管理工作。

2、落实隐患排查责任。严格执行集团公司《煤矿安全生产隐患排查和整改实施办法》，层层明确安全生产隐患排查、整改的责任主体。把治理大隐患、抓大系统、防大事故作为控制重点，每月由分管副总工程师牵头，对采掘、机运、通防、基建、非煤等专业进行一次集中排查。对排查出来的各类安全生产隐患，必须按照隐患整改“五落实”的要求，实行闭合管理；对较大隐患采取可靠的监控和应急措施，限期整改；对危及人身、矿井安全的重大隐患实施停产、停业整顿，集团公司安监部、生产部挂牌督办。坚持班组班前查、区队每日查、部门每周查、专业每旬查的排查制度，确保隐患排查不留空挡，问题处理不留死角，排查整改率达100%。对因排查不细致使事故隐患漏查或者虽已排查但没有及时采取治理措施而造成事故的，或者未按治理标准和时限进行整改的，严格追究相关人员的责任。

3、加大重大隐患治理力度。坚持足额提取使用安全生产费用，抓好安全技术改造、安全基础设施建设工程，严防瓦斯、火灾、顶板、水害、冲击地压等重大事故发生。每年要对安全生产费用使用及国债项目进展情况进行全面检查，确保安全投入的实际效果，提高矿井防灾抗灾水平。

篇2

管理会计在我国业已成燎原之势

若管理会计在企业得以落地，财务部门的角色定位将发生根本性转变。从此，企业财务部门的定位将不再是“成本中心”，而是为企业创造价值的“利润中心”。

传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。比如，通过“战略地图”，将财务指标与非财务指标更紧密结合起来;通过平衡计分卡，将战略与包括财务和非财务在内的短期业绩指标更紧密结合起来;通过作业成本法、标杆法、完整生命周期成本计算等，使战略思想嵌入到企业财务的方法和技巧之中;加之流程理念和行为科学导入财务领域等，管理会计将使财务控制脱胎换骨，焕发出勃勃生机。所以，通过管理会计，会计工作者可在更广的范围内和更深的层次上为企业创造更多价值。

不仅是企业，事业单位也在纷纷迎接管理会计改革。随着支付方式和补偿机制的转变，如何提高事业单位内部管理效果和效率，转变事业单位管理模式，进行精细化管理，成为当前事业单位迫切需要解决的问题。而不少专家认为，管理会计的学习与应用，不失为一种有效地解决手段。

长期以来，我国会计工作侧重于鉴证类会计和记账类会计，管理会计发展滞后，会计信息的价值创造能力未得到充分挖掘。切实加强管理会计工作，是我国企业和行政事业单位的内生需求，有利于推动建立完善的现代企业制度，增强企业价值创造力，提升企业效益和经济绩效;有助于提高政府管理效能，提升政府部门资源利用效率和管理效能、降低行政成本。

打造特色管理会计体系

管理会计重在实务应用，因此，《指导意见》明确提出管理会计体系建设要因地制宜、分类指导，就是要充分考虑各单位不同性质、不同行业、不同规模、不同发展阶段等因素，从实际出发，推动管理会计工作有序开展，指导企事业单位从本单位实际出发，建设具有单位特色的管理会计、运用管理会计帮助单位创造价值，这也是有志于发展管理会计的业内人士的共识。

相关专家就表示，不管什么性质的企业单位，管理会计要创造价值、要更好发挥作用，关键就是始终立足于业务需要，做好顶层设计，推进体系化管理。

因此，围绕企业单位经营发展中遇到的问题，一是从面向成本的设计到全价值链成本管理。坚持推进成本管理向“前”延伸，突出设计源头控制成本，向不同单位推广成功经验，以提升产品竞争力。二是打造基于业务、财务融合的全面预算管理平台。可以充分利用全面预算整合相关管理会计工具，设计出适合本单位企业的管理模式和管理工具。三是实施精细化标准成本控制。通过标准成本法、作业成本法等管理会计工具的应用，不断提高成本管理精细化水平。四是强调人的激励和管理评价的组织公正性。以价值管理为核心，结合管理会计工具运用，建立全员、全面、奖惩并举的绩效评价，务求做到公开透明、公平全面。

篇3

关键字：公共部门；管理会计；绩效预算

上世纪七八十年代，西方发达国家提出了“新公共管理”理论，该理论的核心是将管理学的理论和方法应用于公共管理，倡导在公共部门引入私营部门的管理经验和模式，因为在大多数情况下，企业的效率总是要高于公共部门的效率。在这一理论的影响下，一些企业的管理方法，比如目标管理、战略管理、成本管理、绩效管理等方法，被引入到公共管理领域，催生了公共部门管理会计的产生。2014年11月，我国财政部了《全面推进管理会计体系建设的指导意见》，开始推进管理会计改革。2016年6月，我国财政部了《管理会计基本指引》，建立健全了管理会计的基本框架；2016年12月，我国财政部紧接着又了《管理会计应用指引第100号———战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿，至此，我国已经全面地进入到了管理会计指引体系的建设阶段。

一、公共部门全面推进管理会计体系建设的重要性和紧迫性

在现代经济社会里，任何方面的管理活动，特别是决策，都需要有一个信息系统的支持来满足管理工作的需要，诸如预算、控制、业绩考评等等，公共部门管理自然也不能例外。

（一）配合绩效预算的需要

公共部门是在社会公众的授权之下进行活动的，预算是公共部门活动的准绳，是社会公众对公共部门实施有效监督的重要机制之一。公共部门预算旨在为管理控制提供一个具有可衡量性的标准。在我国公共部门预算体系当中，存在多层次的委托关系。在委托关系中，双方掌握的信息是不对称的，因而会出现问题，需要进行业绩评价，以此考核管理者的受托责任。传统的预算关注的重心在于预算投入，预算管理的目的是确保财政资金按照预先规定的方式和用途使用，是一种典型的投入型预算管理模式，行政部门缺少改善业绩的动力，这种模式容易导致资源分配与社会需求脱节。鉴于此，公共部门从投入控制型预算模式转变为结果导向型预算模式是新经济形势下的必然选择，即建立绩效预算机制。通过对预算编制、执行的监督和评估，社会公众据此判断公共资源是否用于公共目标，是否实现了公共资源的有效配置。

（二）降低行政成本的需要

公共部门的职能与企业的职能有着显著的不同，公共部门是拥有权力的行政组织，它代表着社会公众对公共资源进行配置。作为公共部门，它往往不受市场机制的约束，公共部门的这一特征意味着公共部门管理会计与企业管理会计也有着显著的不同。公共部门有更多的政治和社会考虑，而不会像企业那样仅仅是出于经济考虑。正因为如此，公共部门对资源的配置有可能是低效的。例如，改革开放以来，我国行政管理经费年均增长了350%，而整个财政支出年均只增长了80%；我国GDP年均只增长了120%。目前，我国行政成本居高不下，需要利用管理会计工具，如标准成本法等，进行差异分析，从而发现成本问题并加以改进。

二、管理会计在公共部门应用的现状

20世纪70到80年代以来，“新公共管理”理论在西方发达国家逐渐兴起，该理论倡导最大限度地重视公共资源的利用效率，由此，公共部门管理会计中绩效管理与战略管理的重要作用日益受到重视。受西方这一理论的影响，2014年11月，我国《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（以下简称《指导意见》）正式，《指导意见》将公共部门也纳入到了管理会计体系的构建对象当中。2016年6月22日，财政部又了《管理会计基本指引》，不仅对管理会计的目标、原则等概念进行了定义，而且还对企业、行政事业单位管理会计的应用环境、管理会计活动、工具方法、信息报告等要素进行了指导。2016年12月14日，财政部又了《管理会计应用指引第100号———战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿，全面地推进了管理会计指引体系在我国的建设工作。各抒己见可见，我国有关部门对公共部门管理会计，不管是在理论上还是在实践上，都做了有益的探索，如绩效预算、作业成本法、平衡计分卡等。然而从总体上看，管理会计的作用被简单的财务会计所代替，尤其是在行政事业单位，这种现象更为明显。

三、公共部门管理会计体系的构建

公共部门的预算管理是以预算管理为主线、以成本管控为核心、以业绩评价为保证的，在此基础上，管理会计的主要作用是为预算管理提供信息支持。

（一）公共部门管理会计目标

与企业会计目标不同的是，公共部门的使命是多元的，其会计目标也是多元的，一般情况下会分为三个层次，分别是初级目标、中级目标和高级目标。公共部门的初级目标是产出目标，公共部门日常运营需要人、财、物和信息资源的投入，经过一系列的运转最终将这些资源转化为成效。效率和效果是公共部门管理会计的中级目标，是对初级目标的提升。公共部门管理会计的高级目标，则是对社会责任负责和满足受托方的利益，公共部门管理会计高级目标的实现是由财务指标和非财务指标综合决定的。公共部门战略管理的提出，是公共部门对快速变化的外部环境所做出的能动反应。公共部门战略管理着眼于公共部门与外部环境的相互作用，系统地考虑组织的远景和使命、近期的发展目标和长期的发展战略。传统的预算管理是基于年度预算的管理模式，不可能重视预算的长期效应，这种模式容易诱导公共部门行为的短期化。根据战略管理会计的要求，一是在构建管理会计体系时要以战略为目标导向，也就是说，目标要有长期性，公共部门的宗旨是为了取得长期和持久的公共效益，要引导公共部门追求公共投资的长期效应；二是管理会计系统要能够提供充足的非财务信息，例如公共产品质量、公共产品提供时间等非财务信息，以引导公共部门注重公共资源效用的长期性，注重发展的长期性。

（二）全面预算系统

全面预算是公共部门管理会计的基本内容之一。全面预算系统应当将预算管理的职能与公共部门的业务活动全过程联系起来进行设置。全面预算系统的主线是预算管理，核心是资金管控。为了满足全面预算管控的需要，管理会计系统需要从经费支出总量和预算项目两个层面对全面预算的执行结果进行信息反馈。

（三）预算管控

预算是公共部门活动的依据，所以说，公共部门管理会计实质上就是预算管理会计，这有别于一般的预算会计。预算管理是公共部门对资源使用的规划、控制、核算、分析和评价等工作，管理会计通过对公共部门预算的编制、分解和执行，规划管理活动，保证预算的落实和执行，从而实现公共部门的长期目标。据此可知，公共部门的活动是以预算管理为主线、以预算资金管控为中心的，是通过对预算目标的细化，来落实各个部门的经济责任，从而实现组织目标。

（四）责任会计

责任会计是基于绩效管理而建立的会计体系，该体系的核算主体是企业内部的责任单位，核算基础是责、权、利相统一的经济责任制。它是把行为科学理论应用到会计学中形成的，它通过确定各责任单位的责任目标，制定和分解责任预算，评价和考核各责任单位的责任业绩，进而不断提高企业经济效益的一种管理会计活动。在上世纪初，责任会计首先是被用于营利性组织，到了上世纪的七十年代，责任会计才被用于非营利性组织。责任会计是控制预算支出、落实预算控制目标的重要手段。实施责任会计首先要划分责任中心，然后再把预算控制的目标与责任细化分解到部门个人，之后再通过责任会计核算，提供部门和个人绩效评价信息，以便于对预算进行全过程的管理和控制，为绩效评价奠定信息基础。

（五）成本控制

成本是管理会计的基础和核心，公共部门管理会计的核心也是以成本控制为中心的。同时，公共部门成本控制的主要对象是预算成本，即预算投入成本。因此，可以借鉴企业管理会计工具，如标准成本制度等，预先制定预算项目标准成本，并将其作为目标成本，然后再将实际成本与目标成本相比，揭示差异，分析差异产生的原因，以寻求控制成本的途径，促进公共部门提高预算绩效。

（六）绩效管理

绩效评价是管理会计的重要工具，是实现预算目标的重要保证。绩效预算是借鉴企业管理会计理论技术和方法而提出来的一个概念。绩效预算和公共部门绩效管理在国际上已经有了成功的案例，如新西兰、澳大利亚等国。但是，由于公共部门的非营利性质，公共部门推行绩效管理的难度要比企业大许多，因为公共部门的目标是多元的，因而其绩效评价指标也应当是多元的，所以，公共部门绩效管理的关键是建立以绩效为基础的预算制度，即绩效预算。将绩效管理与预算管理、成本管理等工具结合起来加以运用，可以提高行政效率、降低公共服务成本。

参考文献：

[1]乐婷.公共部门管理会计体系应用研究[J].审计与理财，2016（02）.

[2]朱雯婕.行为科学理论在责任会计制度中的应用[J].商场现代化，2010（06）.

篇4

【关键词】 财会队伍； 会计基础； 降本增效； 财务战略

开滦集团始建于1878年，已有130多年的开采历史，被称为中国煤炭工业的源头和中国北方工业的摇篮。在改革开放的新形势下，百年开滦得到了长足发展。2008年以来，开滦集团致力于加快企业转型发展、科学发展，确定了“开放融入，调整转型，科学发展，做大做强”的战略方针，积极探索实现产业格局多元化、发展高端化、发展集约化、资源整合全球化、融资渠道多元化，基本扭转了单一采煤的格局，初步走出了一条资源型企业转型发展的新路子。2012年开滦集团进入美国《财富》杂志世界500强企业名单，位列500强第490位。开滦集团营业收入从2005年的108.94亿元发展到2011年的1 455.88亿元，实现了跨越式发展。这其中凝聚了集团千余名财会工作者的聪明才智，饱含着集团千余名财会工作者的辛勤和汗水。

一、创建学习型队伍，形成会计人才辈出的局面

为培养造就一支业务过硬、素质优良的财会队伍，不断提高企业的财务管理水平，开滦集团持续加强学习型队伍建设。

（一）制定建设规划

开滦集团创建学习型财会队伍，是从制定规划、明确目标开始的。一是2005年5月制定下发了《关于创建学习型财会队伍的实施意见》，阐述了重要意义、明确了指导思想、确定了任务要求、提出了奋斗目标、规定了学习内容、建立了学习制度、制定了激励措施，为今后5年学习型财会队伍建设奠定了基础；二是2010年制定下发了《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，明确了指导思想、提出了规划目标、制定了政策措施、规定了考核评价；三是集团公司财务部会同人力资源部按年度制定实施《关于“2010―2012年财会人才队伍建设规划”的年度落实意见》，保障政策措施的落实、规划目标的实现。

（二）采取务实措施

为落实《关于创建学习型财会队伍的实施意见》及《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，我们持之以恒地采取多种有效措施，提升队伍素质。一是学习培训求效果。每年除参加省财政厅、省国资委及煤炭工业协会举办的会计人员继续教育培训外，开滦集团还结合工作需要组织学习培训，安排自学、集中培训、全员考试、电视大赛、表彰优胜。如2005年举办的《开滦集团公司会计制度实施细则》知识竞赛、2006年举办的《开滦集团公司内部会计控制制度》知识竞赛、2008年举办的《开滦（集团）有限责任公司财务战略》知识竞赛、2010年举办的《开滦集团公司内部控制制度》知识竞赛，都使大家受益匪浅。二是学历教育结硕果。集团与院校联合办学，2006年以来，已从在职会计人员中培养毕业研究生38人、本科生202人、专科生86人。三是调查研究出成果。2005年5月制定下发了《关于在财务系统开展“搞好调查研究，推动管理升级”活动的通知》，此后每年下达政策研究课题并组建课题组进行研究，已经连续7年编辑出版《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。四是财税信息搭平台。2005年6月创办了《开滦财税信息》，给广大财会人员搭建了一个学习财税知识、掌握财经政策、交流思想和工作的平台，创办至今已刊发了419期。五是岗位轮换提素质。2005年5月制定下发了《开滦集团公司财务会计人员岗位轮换办法》，当年集团公司财务部的轮岗人数达33人，占人员总数的61%。六是职称考试助提升。制定实施会计专业技术职称与工资挂钩政策；报销职称考试的相关费用；调整不具备会计师任职资格而担任财务副科级及以上职务人员到其他岗位；举办会计专业技术任职资格申报的组卷培训、考前辅导等，组织符合条件的会计人员踊跃参加职称考评：2011年有2人考试合格并获评正高级会计师、41人考试合格并获评高级会计师、17人考取会计师任职资格，开滦集团应邀在财政部会计资格评价中心会议上介绍“让会计资格考试培养人才”的经验。七是征文比赛促工作。为发挥广大财会人员的聪明才智、促进集团闲置资产盘活利用工作，2012年5月制定下发了《关于开展“假如我负责盘活闲置资产工作”征文比赛的通知》，共收到征文110篇；2012年6月，在财会系统组织了“我为会计人骄傲”主题征文比赛活动，共收到征文148篇，讲述了会计工作的酸甜苦辣，展现了会计人的风采。八是廉洁从业警钟长鸣。2006年9月制定下发了《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》，举办“开滦集团公司财务系统廉政教育报告会”，组织收看《预防职务犯罪警示教育片》；2011年8月编印《财会人员廉政教育警示录》，组织二三级单位财务负责人和财务机构负责人到唐山监狱进行警示教育活动。

（三）强化工作执行

继承开滦工人阶级“特别能战斗”的光荣传统，狠抓责任落实，强化工作执行力。一是从2005年3月开始，以后是每年1月1日，制定下发《开滦集团公司年度财会工作指导意见》：确立指导思想、明确工作任务、制定工作措施；二是在每年1月中旬，召开“开滦集团公司年度财务会计工作会议”：总结上年工作、部署当年任务、表彰奖励先进、听取集团主要领导指示；三是每年1月下旬，根据《开滦集团公司年度财会工作指导意见》、“开滦集团公司年度财务会计工作会议”精神，制定下发《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》：细化工作措施、规定完成时间、责任落实到人；四是2005年5月制定实施《关于印发开滦集团公司财务会计工作例会制度的通知》，每月初召开“月度财会工作例会”，听取二级公司总会计师工作汇报：总结上月工作、解决存在问题、部署当月任务并形成会议纪要；五是集团公司财务部根据《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》，按月编制“月份财会工作计划调度表”，确保年度工作计划的完成。

（四）开展创优争先

为激励广大财会人员在集团公司又好又快发展中建功立业，营造“比学赶帮超”的工作氛围，创先争优活动在全集团广泛展开。一是2005年5月印发了《关于在财务会计系统开展创优争先评比表彰活动的通知》、《关于印发开滦集团公司财务会计报告考核评比办法的通知》、《关于印发全面预算管理考核评比办法的通知》，明确了创优争先的导向，制定了激励先进的措施，并年年评比表彰先进；二是制定《开滦集团公司财会系统创优争先考核办法》，明确了工作目标、确定了评比原则、规定了内容比例、制定了条件标准、出台了评比程序、提出了表彰奖励，使财会系统创优争先更加规范有序。在2011年集团财会工作考核评比中，有4名同志荣获“优秀总会计师”、18个单位荣获“财会工作先进集体”、18名同志荣获“优秀财务机构负责人”、52名同志荣获“先进财会工作者”称号；另外，还有1人获“河北省先进财会工作者”称号、10人获“省国资委系统先进会计工作者”称号；三是制定实施《开滦集团公司会计人员业绩档案管理办法》，滚动记录每一名在岗会计人员的基本信息、工作经历、工作业绩等，以求培养造就高素质的会计队伍，提高会计人员专业胜任能力。

上述工作的开展，有效地推动了学习型财会队伍建设工作，截至2011年底，集团公司在岗财会人员中，本科以上学历的占在岗会计人员总数的76%，比2004年底的19.98%提高了56.02个百分点；会计师以上职称人数占在岗会计人员总数的39%，比2004年底的23.18%提高了15.82个百分点，其中高级会计师以上职称179人，比2004年底的31人增加了148人。

二、加强会计基础工作规范化，提高会计基础工作水平

开滦集团在其漫长的发展历程中，虽然财务管理模式随着企业的发展而不断变化与更新，但加强会计基础工作却始终如一。

（一）制定会计基础工作规范化标准

适应集团公司多元化经营、多区域生产、多股东控制的实际需要，建立全集团统一的会计基础工作规范化标准，对于巩固提高会计基础工作整体水平非常必要。一是修订《会计制度实施细则》。为落实集团财务集中管控的要求，适应财务管理体制的调整、会计核算体制的变动、资金结算中心的成立、财务集中管控制度的制定、业务流程和工作职责的明晰，2006年6月，修订完成了包括会计基础工作在内、33章、50万字的《开滦集团公司会计制度实施细则》，使之成为指导全集团会计核算工作可遵循的标准。二是制定《会计准则实施细则》。为贯彻执行《企业会计准则》，2008年6月，完成了包含38章内容、58.5万字的《开滦集团公司会计准则实施细则》制定工作，并从2009年1月1日起在全集团统一实施，为规范会计核算、提高会计基础工作规范化水平提供了制度保证。三是制定《财会岗位作业手册》，2008年6月，组织制定了以财会科为单位、覆盖全集团所有财会人员的《财会岗位作业手册》：明确了各岗位的任职条件、工作职责、工作标准、作业流程、操作规范并装订成册，作为财会人员上岗培训、工作考核验收的标准，实现了所有财会岗位工作由经验型向制度规范型的转变。四是制定《防范会计信息失真管理办法》。2010年9月，制定下发了《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》，明确了指导思想、列示了失真情形、提出了防范要求、规定了监督检查、制定了处罚办法。

（二）组织专项检查并整改存在问题

在制定规范化标准、开展全员化培训、推进普遍性实施的基础上，通过组织专项检查并整改存在问题，促进了集团公司会计基础工作的规范化。一是开展年度会计基础工作规范化检查。集团公司每年都组织开展不同形式的会计基础工作规范化检查，不断强化会计基础工作及会计人员的责任意识。如2005年9月下发《关于开展财务工作大检查的通知》，将独立稽核、执行《会计制度实施细则》、会计基础工作规范化、信息披露、岗位轮换、内控制度落实等11项列为检查内容；2005年12月下发《开滦集团公司财务工作大检查情况的通报》：肯定了5方面经验、指出了6方面问题、制定了6方面整改意见、下达了针对每个被检查单位的“整改意见书”；2011年7月制定下发《关于开展2011年会计基础工作规范化检查的通知》，撰写专项检查报告，强化会计基础工作。二是组织审计整改月活动。2009年7月，针对2008年度的集团公司内部审计、监事会专项检查、会计师事务所年报审计提交的“管理建议书”等所发现的会计基础工作规范化方面的问题进行集中整改。三是开展会计信息真实性检查整顿。2010年10月，为推动《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》的贯彻实施，集团财务部组织开展了财务状况和经营成果真实性检查工作。

（三）加强薄弱环节的会计基础工作

开滦集团为适应跨越式发展的新要求，面对外埠单位日益增多、新兴产业陆续进入等新形势，切实加强了薄弱环节的会计基础工作。一是切实加强外埠公司的会计工作。截至2010年4月，开滦集团总部区域外的所属外埠公司达到40个。为切实强化会计基础工作、防范财务风险，2010年5月制定了《关于加强外埠公司财务管理工作的指导意见》，召开了“开滦集团加强外埠公司财务会计工作会议”，印发了《关于开展外埠公司财务大检查工作的通知》，下发了《开滦集团外埠公司财务大检查情况通报》。二是开展新建单位、小单位、各级公司本部的会计基础工作的检查。从2011年4月开始，针对新建单位有可能会计基础工作薄弱、小单位有可能会计基础工作被忽视、各级公司本部有可能会计基础工作“灯下黑”的问题，组织开展新建单位、小单位、各级公司本部会计基础工作的检查，使加强会计基础工作的触角延伸到集团所属的各个角落。三是2011年在多种经营系统组织开展了“会计基础工作规范提高年活动”，专项部署、开展培训、建立模板、自查联查、整改提高、逐户验收、健全制度、强化执行，提升了会计基础工作规范化水平。

三、构建内控制度，保障集团又好又快发展

立足于促进集团跨越式发展、适应多元化经营需要、应对激烈的市场竞争、提升内部会计控制效果，开滦集团从2008年3月至2011年12月开展了内部控制体制建设的实践。

（一）搭建内控体制基本框架

开滦集团内部控制体制的基本框架包括组织体系、制度体系和责任体系。一是建立内控体制的组织体系。在董事会下设立审计监督委员会，具体负责内部控制的建立健全和有效实施；在审计监督委员会下设内控管理办公室和内控审计监督办公室负责内控制度的执行及监督。二是建立内控体制的制度体系。坚持遵循法规、融入流程、突出重点、全面覆盖的原则，制定完成了包括《开滦集团公司内部控制管理体制》、《开滦集团公司内部控制基本规范》、《开滦集团公司内部控制具体规范》、《开滦集团公司内部控制手册》四部分内容，共计37.5万字的《开滦集团公司内部控制制度》。三是建立内控体制的责任体系。包括董事会的主导责任、经理层的实施责任、内控管理办公室和内控审计监督办公室的执行与监督检查责任、审计监督委员会的执行评价责任。

（二）确保内控体制实施到位

《开滦集团公司内部控制制度》从2010年1月起在全集团全面实施。一是制定实施方案。对内部控制制度的实施主体、部门责任分工、实施步骤及要求等作出了规划安排。二是开展宣传培训。编发“内控制度学习辅导”、举办“集团高管内控制度讲座”；组织全体财会人员及集团总部相关部门人员参加“内部控制制度培训班”；进行了全体在岗财会人员参加内控制度全员考试并在此基础上举办了知识大赛。三是落实实施分工。制定印发了《关于〈内部控制具体规范〉及〈内部控制手册〉实施责任分工的通知》，将18项具体规范及内控手册的实施责任落实到10个牵头部门、21个配合部门，并要求各部门进一步分解落实到科室及岗位。四是按月调度督导。针对内控制度实施情况，总结经验、解决问题、推动工作，并及时印发会议纪要，推动所属二三级单位的内控实施工作。五是组织专项检查。集团组成两个检查组，开展内控制度实施情况专项检查，并针对存在的问题专门组织整改工作。六是开展实施评价。制定下发了《关于开展2010年度内部控制有效性评价的通知》，94个会计单位开展自我评价并提交自评报告、北京利安达会计师事务所提交了《关于开滦集团2010年度内部控制执行情况的评价报告》，认为：“被评价单位具备比较合理和有效的内部控制系统，对实现公司内部控制目标提供了合理的保障，满足和适应了企业发展的需要”。七是进行问题整改。2011年7月，审计监督办公室下达“关于《开滦集团2010年度内部控制执行情况评价报告》的整改意见”；集团内控管理办公室组织开展了内控评价报告揭示问题的整改，并于8月底向审计监督办公室提交了整改报告。八是报告整改结果。2011年12月，集团内控审计监督办公室组成审计组，对整改落实结果进行核查，认为：“内控管理办公室及各单位对审计意见及建议比较重视，整改工作及时，整改效果较好”，并向集团公司董事会提交了《关于对开滦集团公司2010年度内控评价揭示问题整改落实情况的核查报告》。

开滦集团内部控制体制建设收到了预期效果：一是领导安心。通过内部控制制度的制定实施，内部控制重要性和必要性的认识空前提高，全集团内控环境进一步优化；针对外埠公司大量增加并远离集团总部的情况，召开“加强外埠公司财务会计工作会议”，防范财务风险。二是企业安定。内部控制制度的实施，进一步提高了全集团科学管理、规范运营水平；针对《开滦集团公司2010年四季度财务风险评估报告》，集团公司审计部组织开展了防范化解情况的审计调查并出具了专题报告。三是资产安全。如随着《对外投资》具体规范的实施，集团成立了技术论证组、经济论证组和法律论证组，对新上投资项目进行可行性分析论证并出具报告，作为董事会决策的必要依据。

开滦集团内部控制体制建设，荣获“2011年度集团公司管理创新一等奖”；荣获财政部“2011年中国企业内部控制建设有奖征文三等奖”。

四、降本增效，发挥会计人员的积极作用

百年开采导致开滦矿区井深巷远，社会责任致使开滦集团负担沉重，转变经济发展方式、提高经济运行质量、促进又好又快发展，必须做好降本增效工作。

（一）构建全面成本管理模式

2008年四季度以来，深入开展了全面成本管理工作，构建了具有开滦特色的全面成本管理工作模式：一是理念深入人心。组织开展了两次“全面成本管理宣传月”活动、《开滦日报》开辟全面成本管理专栏、集团局域网突出成本管理报道、召开“开滦集团全面成本管理工作会议”，使全面成本管理理念深入人心。二是健全管理制度。集团公司围绕开展全面成本管理工作先后制定下发了5个制度性文件、集团总部有关部门制定下发了10个本系统的落实方案，各二级公司及三级单位制定了实施办法，形成了相对完善、纵横交错的成本管理制度体系。三是条块合力推动。建立了集团公司、二级公司、三级单位的“块块负责”与集团公司总部各部门本系统的“条条齐抓”相结合的全面成本管理工作机制，一级抓一级、层层抓落实。四是对标整改差距。建立“全面成本管理对标指标体系”，通过对标找差距，分析原因谋改进，借鉴“标杆”好经验，提高成本管理水平。五是联责考核计酬。制定实施《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》，建立全面成本管理考核体系，加大成本指标的绩效考核权重，直接挂钩员工收入。六是总结推广经验。层层选树典型，逐级表彰推广，集团每年评比，通过典型引路来推进全面成本管理工作深入开展。

得益于全面成本管理工作的深入开展，开滦集团2009年原煤制造成本同比降低11.16元/吨，节支35 913万元；坑木单耗同比下降8.94立方米/万吨，钢材单耗同比下降0.79吨/万吨，电力单耗同比下降1.34度/吨；2010年原煤制造成本比预算降低7.05元/吨；坑木单耗比预算降低3.59立方米/万吨，钢材单耗比预算降低0.39吨/万吨，电力单耗比预算下降1.44度/吨。

开滦集团全面成本管理模式的构建，荣获“开滦2010年度十大管理创新奖”、“河北省煤炭行业企业管理现代化创新应用成果一等奖”、2011年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。

（二）深入开展扭亏增盈工作

为进一步提高经济运行质量和效益、解决生产经营中的突出问题、全面开创成本管理工作新局面，开滦集团从2010年下半年开始，深入开展了扭亏增盈工作。一是全面安排部署。2010年7月，制定下发《关于开展扭亏增盈活动的意见》，决定“在2010―2011年利用两年时间，在全集团公司范围内，深入开展扭亏增盈活动”；组织各二级公司和三级单位全部制定了“扭亏增盈工作方案”：明确了奋斗目标、建立了工作体系、细化了工作措施、落实了工作责任、规定了工作考核；2012年4月，又制定了《关于下发2012年至2015年扭亏增盈工作的指导意见》，召开“开滦集团扭亏增盈工作会议”。二是开展调度督导。集团公司董事长亲自带队，深入基层先后召开九场重点扭亏增盈单位现场办公会；集团主管领导带领工作组对重点亏损单位逐个进行调度督导；集团公司按季度调度扭亏增盈任务完成情况，督导二级公司对下属亏损单位扭亏工作的调度督导。三是推广工作经验。集团公司和各二级公司及部分三级单位先后召开了扭亏增盈工作经验交流会，进一步营造扭亏增盈工作的良好氛围。四是编辑推广《降本增效金点子》。截止到2012年8月底，全集团《降本增效金点子》推广实施已累计创效益1.74亿元。五是开展成本对标。按季通报原煤制造成本完成情况，提交“季度成本专项分析报告”，积极开展内外部对标。六是严格考核奖惩。制定《关于下发开滦集团公司扭亏增盈工作专项考核办法的通知》并进行扭亏增盈工作专项考核、下发《关于2011年扭亏增盈工作考核结果的通报》；2012年5月，制定《关于下发开滦集团公司2012年扭亏增盈工作专项考核办法的通知》，明确了考核范围、确定了考核目标、规定了奖罚标准、细化了考核程序，为扭亏增盈工作考核奠定了基础。七是工作效果显著。2011年，集团所属二级公司全部完成了扭亏增盈任务，全集团减亏增盈额实际完成59 402万元，比扭亏增盈奋斗目标增盈38 946万元。八是盘活闲置资产。作为应对煤炭价格持续下降的措施之一，开滦集团从2012年4月开始组织开展了闲置资产盘活利用工作。通过下发工作通知、专题会议部署、举办征文比赛、全面清查上报、制定利用方案五个阶段性工作，现已对总额29 743万元的闲置设备、土地房屋、材料物资、矿井水的4个“闲置资产盘活利用方案”，以集团公司正式文件批复下达到各二级公司及集团总部相关部门，预期年底前的全面实施将会取得应有的经济效益。

五、实行财务战略管理，提升财务工作水平

为贯彻落实国务院《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑和保障《开滦（集团）有限责任公司发展战略》的实施，从战略角度审视和谋划财务管理活动，提升财务管理工作水平，2006年11月，开滦集团启动了财务战略的研究制定工作，至2007年12月正式完成并经董事会审核批准缉印成书。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》确定了一个总体目标即“健全体系、积极转型、提升价值、支撑战略”；四大总体思路即“搭建开放融资平台、积极获取和管理现金资源，探索多元管控模式、加强集团对子分公司的财务治理，强化财务控制力度、充分发挥财务管理功能，构建战略保障体系、支撑财务管理战略实施”；十二大具体战略即“融资战略、投资管理战略、收益分配战略、税收筹划战略、财务治理战略、预算管理战略、成本管理战略、财务风险管理战略、会计组织战略、财务人才战略、财务信息化战略和财务文化战略”。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》从2008年1月开始全面贯彻实施。一是领导高度重视。集团公司董事长亲自对财务战略的实施进行专题部署，总经理亲自做动员报告，成立由总经理任组长的财务战略实施领导小组并下设办公室具体组织全面实施工作。二是开展宣传培训。集团公司党委理论中心组进行专题学习、举办领导干部培训班、邀请专家进行专题培训；全体财会人员集中培训、全员考试并举办电视大赛；充分利用报刊、电视、简报、会议、网络等多种形式广泛宣传财务战略知识。三是搞好规划分解。每年制定实施规划、确定实施重点、逐级制定落实方案，保证战略实施工作的有序开展。四是实现部门联动。谋实施集思广益、抓重点密切配合、促落实融入工作。五是定期督导落实。实施办公室按月调度、领导小组半年督导、重点实施措施纳入总经理办公会调度日程、及时编发财务战略实施简报。

财务战略的实施取得了显著效果：一是财务战略必要性的认识空前提高，实施财务战略的主动性进一步增强；二是财务管理的中心地位进一步强化，财务会计工作的内部环境得到进一步优化；三是重点问题解决取得实质性进展。通过集团公司财务战略实施规划确定的37项战略举措、2008年重点实施措施28项和2009年重点实施措施19项的积极推动落实，使集团公司生产经营中重点问题的解决取得了实质性进展：筹融资方式获得突破，短期融资券20亿元和企业债券20亿元以及14亿元中期票据均成功发行；税收筹划效果显著，政策性破产坏账获批税前抵扣，利用技术改造项目国产设备投资抵免所得税获得批准；确立了现金预算在全面预算体系中的核心地位，有力地推动了集团公司有关部门的管理创新。

《开滦（集团）有限责任公司财务战略》的制定实施，荣获“开滦2008年十大创新奖”、中国国际财务战略管理研究会颁发的“2007年度财务战略管理成果”、“省级一等企业管理现代化创新成果”、2009年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。

六、积极进行总会计师队伍建设，落实财务集中管控

为满足集团规模不断扩大的需要，应对日益激烈的市场竞争，构筑防范财务风险的体制基础，汲取因财务管控失败而毁于一旦的反面典型的教训，推动开滦集团财务管理创新，2005年3月28日，集团公司党政会议决定：“用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合、程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式”。到2007年底，包括八个有机组成部分的集团财务集中管控体系构建完成：资金集中是核心、人员统管是手段、全面预算是平台、防范风险是关键、政策统一是根本、财务监督是保障、会计信息是基础、考核评价是支撑。

开滦集团财务集中管控得以成功实施，关键是把总会计师队伍建成了财务集中管控的抓手，只有有效行使对总会计师队伍的管理，才能保障其强化控制和监督职能、落实反馈报告责任、维护独立性和专业性，进而将财务集中管控落实到位。

（一）人员集中统管

2005年5月制定下发了《关于开滦集团公司治理与管控模式财务集中管控模式的落实意见》，2005年7月制定下发了《开滦（集团）有限责任公司财务负责人管理暂行办法》，2008年1月制定下发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，确立了总会计师及财务机构负责人的集中统一管理体制；规定了集团公司和各二级公司配备符合任职资格的总会计师，相对控股以上的多元投资企业由集团公司派出财务总监，三级公司中资产规模较大的控股及全资子公司配备总会计师；完成了二三级单位财务机构单设工作，形成了集团公司及所属二三级单位财务机构的完整体系；对财务机构负责人实行下管一级办法。

2011年5月，制定下发的《关于进一步加强总会计师工作的决定》，要求“集团公司投资的第二大股东企业，一般应由集团公司推荐并配备总会计师”。截至目前，开滦集团专职总会计师已达41人，其中12个二级公司中已经配备11名专职总会计师。

（二）确保权责到位

总会计师发挥职能作用的前提和基础是明确职责、落实权力。一是《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，明确了集团公司及各二三级单位总会计师的工作职责、工作权限；规定了集团公司财务部负责人以及各二三级单位财务机构负责人的职责权限。二是2007年6月制定下发了《开滦集团公司重大财务事项报告制度》：规定了总会计师是重大财务事项报告的责任人，明确了10项事前报告（审批）的重大财务事项、5项事后报告的重大财务事项、5项事后备案的重大财务事项，并提出了报告要求。三是开展总会计师权责落实情况专项检查：宣传集团规定、促进权责落实、解决存在问题、支持总会工作。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》明确了总会计师的七项履职重点：确保全面预算实施、确保资金链安全、强化财务风险防范、抓好全面成本管理、确保内控科学有效、为领导决策提供支撑、切实抓好队伍建设。五是进行年度总会计师履职评估。下发《开滦集团总会计师履职评估暂行办法》、制定履职评估方案、组建集团评估小组、定性与定量相结合、确定履职评估结果、组织评估问题整改。

（三）实行考核评价

对总会计师工作进行考核评价，有利于促进其职能作用的充分发挥。一是2005年8月制定下发的《开滦集团公司财务负责人考核办法（试行）》，初步建立了业绩考核评价制度。二是2007年4月制定下发了《关于开展二级子分公司总会计师述职工作的通知》，开始实施半年一次的二级子分公司总会计师述职工作。三是2008年1月制定下发的《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，细化了总会计师工作的考核评价制度：确定了总会计师年度业绩考核办法及百分制分值，明确了五项“一票否决”事项，规定了各级财务机构负责人的业绩考核评价办法。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》进一步完善了总会计师工作的考核评价制度：实行定期述职制度、实施年度考核机制、开展创先争优活动、规定一票否决事项、考核评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。

篇5

关键词：市级公立医院 改革 问题 对策

2015年5月，国务院正式了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（[2015]38号）（以下简称《指导意见》），城市公立医院改革成为当前深化医药卫生体制改革的一项重要任务。H市作为国家第三批公立医院综合改革的试点城市之一，早在2014年4月就启动市级公立医院改革。两年来，通过实行药品零差率销售、调整医疗服务价格等措施，医疗费用的不合理增长得到一定控制，医务人员的技术劳务价值得到部分体现，但同时也出现了一些新问题，给市级公立医院的经营管理带来挑战。

一、存在的主要问题

（一）医疗收入增幅趋缓，医疗收支结余水平大幅下降

医改后，大部分市级公立医院的医疗收支结余普遍下降，从H市四家主要医院的结余情况看，医改后四家医院的医疗结余合计减少了1.8亿元，其中有三家医院出现医疗亏损，较医改前增加了两家；其中两家以内科为主的中医类医院，医疗结余分别较上年减少了0.46亿元、0.47亿元。可见，医疗服务价格的上涨并不能弥补药品结余消除造成的缺口，特别是对药品比例较大的中医类医院来说，手术等涨幅较大的技术性劳务项目在其业务结构中的比例较小，预计医疗收支结余在未来一段时期内都可能处于亏损或临界亏损的状态。

（二）财政补偿的范围不广、力度不足、方式不佳

第一，本次医改虽然强调增加政府补贴，但对不同性质医疗机构的影响程度并不相同。在财政补贴的方向、数量上，国务院在相关改革文件中明确规定“新增政府卫生补贴重点用于支持公共卫生、农村卫生、城市社区卫生和基本医疗保障”。因此，政府对公立医院的财政补贴并没有明显增加。

第二，《指导意见》中指出：政府对于公立医院的补贴主要用于“基本建设和设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的离退休人员费用和政策性亏损补贴等投入”。虽然提到政策性亏损补贴，但以H市为例，医疗服务价格调整后，财政只对综合弥补率未达92%的部分予以支持，剩余8%仍需要医院自我消化；另外，由于综合弥补率在测算上存在一定缺陷，在严格控制用药、药品比例大幅下降的背景下，当前大多数市级公立医院的综合弥补率早已超过92%，但医疗结余仍然低下。

第三，当前政府对市级公立医院的财政补贴多以专项经费形式拨付，未真正把卫生补贴与财政经常性支出挂钩，财政补助收入占医院总收入的比重也就一成多，不可能对市级公立医院的收入结构产生实质性的影响。公立医院在经营上依赖医疗业务收入的状况不会有根本性的改变，很可能造成医院资金运转困难。

第四，政府补贴应遵循的依据，测算标准等要求不够完善。如果政府只单一地追加补贴，而不注重补贴机制的改良，那么很可能在发展方向上偏离公益性。比如公立医院会盲目进行基础建设和设备购置，诱导不必要的医疗需求，引起医疗费用不合理增长。

（三）医疗服务价格调整仍未到位，按项目付费仍是主要的医疗付费形式

本轮价格调整，以药补医问题在很大程度上得到扭转，但由于医疗服务的价格调整种类、幅度有限，与医护人员的技术劳务价值相比仍存在很大差距，医疗服务价格仍然扭曲。在人力成本不断增长的趋势下，医疗服务价格上调若不能形成合理的机制，或者调整不到位，仍然会增加部分医院的投机风险，发生不合理的医疗行为。

此外，当前医保的付费方式虽有所改进，但由于大部分公立医院成本核算基础薄弱、医疗服务又存在多样性、特殊性、专业性等特点，对病种等进行成本测算的难度较大，因此目前医疗付费的形式仍以按服务项目付费为主，医保经办机构审查工作量大，管理成本较高，导致对医疗机构的约束力不足。

（四）药品、卫生材料的成本效益低下，价格虚高

当前，医改的焦点主要集中在药品零差价销售上，部分省份还同步实施了卫生材料的零差价销售。然而，取消药品材料的差价只取消了医院销售环节的“明扣”，能在一定程度上矫正扭曲的补偿机制、减轻病人负担，但是“暗扣”仍然存在，过度医疗行为的空间并未完全消除。

同时，对公立医院来说，只要采购价格依然高企，就不能减轻成本负担，反而因为药品、卫生材料收益的大幅度减少，给公立医院的日常运营和成本管理带来很大压力。一直以来，政府试图通过增加国家药品价格谈判的药品品种和数量、网上集中采购管理、政策倾斜等手段力压高价药品、高值医用耗材的采购成本，但由于真实成本信息难以取得，商业竞争不充分，国产药品、医用耗材质量欠佳，以及医疗成本补偿机制扭曲等原因，管控的效果不尽如人意。

二、对策及建议

（一）市级公立医院应完善内部运行机制，实施精细化管理，提高医疗结余水平

在财政补贴不能完全弥补取消药品差价产生的缺口的现实情况下，完善内部运行机制，实施精细化管理，是市级公立医院充分发掘内部潜力，提高医疗结余水平的必要措施。一方面市级公立医院要转变原有的发展模式，实施精细化管理，特别是要重视全成本核算、单病种核算等成本管理工作；对医用设备的购置、使用做好可行性分析和成本效益分析；对高值耗材和高价药品实施闭环管理，严格管控招标采购、库存、领用和使用等各个环节，合理降低成本消耗。另一方面，医院需要转变以账务处理为主的传统财务理念，实施“大财务”战略，进一步加快信息化建设，建立一支高素质的财务管理人才队伍，完成从“账房先生”向经营管理专家的角色转变，为公立医院的经营出谋划策。

（二）政府应加大财政投入，完善财政补偿机制，充分体现市级公立医院的公益属性

政府应对公立医院财政补偿予以充分重视，构建科学合理、切实高效的政府财政补贴机制，对补偿的范围、力度、测算依据进行规范，保障公立医院回归公益性，让医改的成果能实实在在地造福百姓。

首先，对不同业务特点的市级公立医院予以不同的政策倾斜，避免“一刀切”的做法，鼓励公立医院进行结构调整的同时，也要保护传统特色医药事业的传承和发展，减少改革“阵痛”。

其次，传统的按人头财政补助政策，极可能导致公立医院盲目扩大规模，不利于其有序健康发展。因此，需要建立一套有效的绩效考评机制，如根据公立医院完成的业务数量（如门急诊人次、住院床日、出院床日等）、服务质量（如患者满意度）、医疗资源利用效率（如床位使用率、资产周转率）进行监督考核，增强财政资金使用的透明度，缩减考核不合格单位的财政补偿，提高财政资金利用效率。

再次，对公立医院执行药品零差价销售、承担公共卫生任务而产生的政策性亏损，应予以充分补偿，补偿的时间和力度要视因改革产生的医疗结余缺口而定；对承担公共卫生任务的公立医院要给予全额补偿，对其中任务完成较好的还要给予合理奖励；对公立医院的基建项目和专项设备，政府应更有计划性地、更科学地投资，加强财政补偿的预算管理，注重成本效益。

（三）医保机构应发挥调节、约束作用，完善医疗服务价格体系

一方面，在社会平均成本不断增长的趋势下，医疗服务价格的调整应能充分体现医护人员劳务的价值，形成合理的调价机制，保障公立医院的正常运营、维护医护人员工作的积极性。例如对某些既有疗效，又能减少病人手术风险、减轻医疗费用负担的中医特色治疗项目，在定价时除了以实际成本为标准外，还应考虑运用该治疗手段可能节约的机会成本。

另一方面，无论是完善服务价格体系，还是建立新支付方式，都需要通过详细的调研和大数据测算，而这些基础工作也是当前改革中相对薄弱的关键环节。其中，政府或医保机构需要综合考量公立医院和社会接受程度，并能形成有效监管，确保医疗服务质量；而公立医院需具备较高的成本管理能力，提供精确的成本核算数据。在此基础上，医保机构应利用自身的价格谈判实力和对公立医院医疗行为的约束力，改革医保支付方式，逐步建立起按病种付费为主，按人头付费、按服务单元付费、按疾病诊断相关组（DRGs）等复合付费方式，进一步抑制高价检查和高价药品的滥用，控制医疗费用的不合理增长。

（四）深化医疗综合改革，采取有效措施降低药品、材料的购入成本，进一步减轻公立医院和群众的负担

政府控制、招标采购、医保议价是当前药品、材料采购价格管理所采取的主要措施，但因多方面的原因，仍然不能完全解决价格虚高问题。在这一特定背景下，相关政策制定部门除了进一步完善管理制度，提高国产药品、卫生材料质量，还应该充分发挥市场这“看不见的手”的调节作用，促进医药市场良性竞争，让作为药品采购主体的医院也能够参与到议价谈判过程中，例如放开“二次议价”。笔者认为，作为当前政策没有达到预期效果前的权宜之计，应该肯定“二次议价”对于降低医疗成本的积极作用。相关部门应该加快制定详细的议价和风险管理制度，并给参与议价的公立医院适当的鼓励政策，提高其议价的积极性，有效减轻群众的就医负担。

参考文献：

[1]孙亚玲，金欣，邱晓毅等.公立中医院综合改革中补偿机制的研究[J].中国卫生经济，2013，（12）：68-71.

[2]李乐波，李飒飒，吴强.“药品零差价”改革绩效评价探讨[J].医院管理论坛，2014，（9）：13-15.

[3]陈东升，张可新.县级公立中医院综合改革的实践与思考[J].卫生经济研究，2016，（2）：20-24.

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关键词：施工企业、责任成本管理、保障措施

1 引文

所谓项目责任成本管理，是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算，然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施，节奖超罚，从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。

对工程项目实行责任成本管理，可以促进全体员工转变思想观念，克服那种“只管干不管算”，“重完成产量不重视资源投入”，“重产值不重视效益”的现象，由“要我算”变成“我要算”，增产节约，不断提高经济效益；可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产的目的，正确体现出成本与质量、进度、安全等的关系。

本文结合某国有大型施工企业实际情况，分析责任成本管理的保持措施。

2 施工企业责任成本管理的保障措施

2.1 加大责任成本管理工作的宣传力度

集团项目责任成本管理小组印发项目责任成本管理知识调查问卷，对9个试点项目进行调查，让每个职工牢固树立责任成本意识，理解责任成本管理中“责权利”的利益挂钩关系，形成上下互动、全员努力的良好氛围，取得了好的效果。

通过大力宣传，提高对推行责任成本管理重要性和紧迫性的认识，进一步转变观念，牢固树立项目成本意识及效益观念。重要的是第一管理者要克服在推行项目责任成本管理中怕麻烦、凭经验办事的思想，树立项目成本意识、效益意识、扎扎实实地开展这项工作。

2.2 学习借鉴先进经验，提高责任成本管理水平

集团公司多次组织集团公司有关部门及基层单位赴十二局学习，通过学习：

(1)转变观念，意识到成本、效益和企业兴衰发展息息相关，形成较好的工作局面。

(2)结合集团公司的实际情况，完善责任成本管理办法及相关制度，理顺各级经济关系，提高了员工的积极性。

(3)提高业务人员管理水平，领会成本管理事前、事中、事后各环节控制的重要性和管理途径。

2.3 制定项目责任成本管理文件

根据集团公司的现状，制定的相关文件主要有：《工程项目责任成本管理实施性指导意见》、《工程验工计价管理办法》、《工程项目责任成本管理办法》、《外部劳务队伍管理暂行办法》、《外包工程合同范本》、《项目部逐日材料消耗登记办法》、《项目经理、总工程师遴选机制及项目经理部关键岗位人员审查办法》、《项目管理岗位责任制度》、《指挥部机构设置和薪酬分配管理暂行办法》、《项目经理部按岗联效计酬管理办法》等责任成本管理办法及制度，完善责任成本管理基础工作，明确责任成本管理的体制与机制，加强和优化项目管理，规范外部劳务管理，加大项目责任成本考核和奖惩力度。

2.4 积极推进重点项目责任成本管理，促进责任成本管理工作全面展开

为落实集团公司推行项目责任成本管理的总体目标，促进管理工作上台阶，集团公司制定“责任成本管理工作的推进计划”，全面落实责任成本管理工作。组织有关人员对各单位共9个重点试点项目进行检查、指导，通过对9个试点项目的检查，基本掌握各子公司项目责任成本管理的现状，找出项目责任成本管理存在的问题与差距，规范项目责任成本管理，起到重点先行，促进责任成本管理全面推进的目的。

2.5 开展项目分析评比工作

对铁路在建项目责任成本管理的四项指标(外部劳务发包单价、材料采购价格、现场管理费、项目综合收益率)进行分析评比。通过外部劳务单价评比，控制劳务成本，防止效益流失；通过材料采购单价评比，控制采购单价及材料消耗量；通过现场管理费评比，加强现场管理费开支控制；通过综合收益率评比，强化项目综合管理水平，从整体上提高成本管理水平。

通过分析评比，选出管理较好的项目，总结经验，以点带面，学习交流；对于“四项”指标与正常值差异较大的项目，由项目所在的子分公司组织调查，写出专题分析报告，查出差异形成的原因及主要责任因素。

2.6 完善责任成本管理体制和机制

2.6.1 要进一步完善、落实成本管理体制

项目部作为责任成本的操作层，在工程公司的具体指导下，制定实施细则、健全规章制度、落实施工方案、划分责任中心、编制责任预算、明确责任合同。集团公司、工程公司、项目部要形成一种上下同心、齐抓共管、责任明确的责任成本管理体制。

2.6.2 认真落实“双预控”的管理机制

项目从技术方案入手，在经济约束的原则下，把施工项目方案的科学优化作为控制项目投入的重点，施工方案同责任成本预算紧密挂钩。对新开工项目严格按照实施性旌工方案合理编制责任预算，使责任成本管理工作有效贯穿工程的施工全过程。

2.6.3 量化项目部内责任中心的成本管理，明确经济责任

项目部关键要将指标进行科学的二次分解，正确划分责任中心，落实责任指标，从源头上控制好成本管理的每一个环节。

2.6.4 进一步完善激励机制

进行季度、年度定期检查与考核，对项目责任成本管理情况实施过程控制。同时，在约束与激励机制上，深化分配机制改革，用机制调动全体员工的积极性，使成本控制成为每一个成员的自觉行为。

2.7 加强对外包队伍管理，控制项目劳务成本。

规范外部劳务合同管理、计价和借款手续，加强工程数量和劳务单价控制。建立外部劳务单价、材料价格、机械台班价格的信息网络系统。严格按照“工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算”的管理模式运行。

2.8完善责任成本管理的基础工作

(1)建立集团公司内部定额，这是进行成本定价的基础。及时收集整理各专业施工工序的工料机消耗情况，编制企业内部成本定额。

(2)集团公司定期外包劳务工程指导价，作为签订劳务合同、确定劳务单价的参考。内容包括；按专业编制的外包劳务指导价、定额费用标准、指导价基础资料，铁道部公布的材料单价、地区主要材料价格、机械台班指导价及有关造价信息。各子分公司要根据集团的指导价格结合工程项目的现场情况和承包模式，灵活调整单价的组成内容及价格，确定项目部的责任成本单价。原则上同一地区、同一工程项目、同一标段相同工程内容应采取相同的单价。

(3)加强项目责任成本的信息化管理。成本核算细化带来工作量成倍加大，集团公司将着手积极开发与成本定额配套使用的系列应用程序。

(4)建立责任成本报表基础台帐制度。目前因公司、项目部缺乏季度成本分析，要求各单位在季末、年末及时对工程项目的收益率、工程收入和成本费用，进行核算，并分析项目部的经营状况及盈亏原因。

(5)广泛开展业务培训。加强对预算、物质、财务等有关人员培训。培养一支能够快速编制、分解责任预算的专业队伍，为责任成本管理工作提供科学的数据。

2.9树立“投入产出”、“开源和节流”并重的观念

变更索赔是弥补合同造价过低、增加施工收入、提高收益水平的一条重要途径，项目部要认真研究承发包合同，注意收集、记录变更索赔证据，积极主动与业主、设计单位沟通联系，提前做好将工程数量和优化设计提前进入施工蓝图的创效工作。

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关键词：公立医院　强化　成本　控制

成本管理是公立医院管理的重要组成部分，成本管理的核心内容是成本控制，《公立医院改革试点指导意见》明确指出公立医院要“加强成本核算与控制”。因此，当前公立医院要以贯彻新《医院会计制度》为契机，进一步强化公立医院成本控制。现就公立医院如何做好成本控制工作做如下探讨：

1.公立医院成本控制的现状

我国公立医院虽然经历了近三十年的改革，但到目前为止仍然没有形成一整套完整的成本管理模式，大多数医院只是按照各自的方法进行成本管理，缺乏科学规范的医院成本核算统一标准和制度体系，在开展成本控制工作上也存在着一些薄弱环节和问题。

1.1 公立医院成本控制意识淡薄、对成本控制的重要性缺乏足够的认识 。

由于公立医院长期受计划经济的影响，公立医院和职工的成本意识及降低成本的主动性尚未完全建立，公立医院在抓医疗服务质量，开展新技术新项目时，很少在降低医疗成本上下工夫，存在搞投入不计成本，重收入管理忽略支出管理。不少职工以为成本控制是管理者的事，与个人没有多大关系，有的职工认为，科室全部消耗材料都已从病人身上收回来了，所以无需控制医疗成本。

1.2 成本控制措施未落实

由于医疗服务的成本变量较大，涉及部门多，精确的成本分摊难度大，操作复杂，造成公立医院的成本控制还没有全方位、多层次展开，也没有明确的职能机构专门负责成本管理工作，有的归口于经管办，但人员不足，或人员的能力素质达不到要求，只注重成本核算不注重成本控制，从而形成了成本控制形式化。

1.3 公立医院对成本控制分析不重视

成本控制是对尚未发生的消耗进行控制，在成本形成的过程中与事先测定的预算成本进行对比分析，找出形成差距的原因，提出改进措施，把不必要的消耗控制在未发生之前。而这正是公立医院成本管理和控制工作的薄弱环节。如有的公立医院缺乏科学的可行性研究，购买的CT和核磁共振等大型设备使用效益不高，造成资金时间价值和机会成本浪费，从而使医疗成本消耗过大，影响公立医院经济健康发展。

2.强化公立医院成本控制的对策

随着医药卫生体制改革的不断深入，医疗服务行业的竞争日趋激烈，成本核算必将成为医院经济管理的一种主要手段，在公立医院的经济运行中，成本管理的重点是人、财、物的管理和控制。为了更好地做好公立医院成本管理和控制，当前应采取以下对策：

2.1 树立全员成本控制意识

由于成本控制涉及范围广，需要全院各部门的密切配合和全体职工的积极参与，使人人认识到成本管理与控制的重要性，是成本控制顺利实施且达到控制目标的重要基础。因此，公立医院要建立以降耗节支为主要内容的成本管理责任制，将成本管理的责任落实到科室和个人，以增强全体人员的经营意识，降低成本，提高效益。

2.2 优化临床路径和工作流程，减少不必要的工作环节

成本控制是对尚未发生的耗费进行控制，把不必要的耗费控制在未发生之前，是一种事前监督。公立医院要通过优化工作流程，从保证医疗服务质量和控制成本两个角度优化临床路径管理，简化既不影响医疗服务质量又耗费成本的工作环节，以优化医疗服务模式，规范诊疗活动，减少或杜绝不必要的医疗浪费和消耗，提高医疗服务质量。

2.3 积极推广和采用先进的科技手段，降低医疗服务成本

积极选择应用效果显著、成本低廉的先进医疗技术和药物、材料进入临床应用，在依靠科学技术降低成本的同时也可以减轻患者的经济负担。对新开展的诊疗手段必须通过成本效益评价，坚决控制价格昂贵、效果不佳的诊断治疗方案和方法进入临床应用。

2.4 加强对资产采购环节的控制，减少资产的浪费

随着医学科技的进步，各种设备，材料在公立医院总成本中所占的比重越来越大，因此，资产管理的好坏在公立医院成本控制中有着至关重要的作用。当前公立医院要重点对材料消耗等变动成本进行控制。要通过集中招标采购，联合招标采购等方式降低物资采购成本，要加强材料的库存管理，减少材料库存的浪费与损失。

2.5 建立完善相关奖惩制度，健全对成本控制的监督

在公立医院绩效考核体系体中应将有关成本控制的考核内容作为重要考核指标体现出来，要明确规定成本控制不利的处罚条款。对于成本控制工作基础好，各项有关制度制订执行健全的公立医院，可将成本控制考核结果直接与员工经济收益挂钩。

2.6 建立信息化网络平台

全方位地大力推进计算机网络化建设是公立医院成本核算及时准确高效的基础，成本核算工作量大，完全依靠手工劳动很难保证核算的效率和准确性。因此，具有实际应用价值的成本核算管理必须摆脱手工操作的传统方式，应用现代计算机和网络技术解决成本核算过程中的数据处理问题。

总之，面对不断深化的医药体制改革，各级公立医院都要从自身管理现状着手分析问题，采取符合公立医院实际情况的有效措施，强化成本控制，降低医疗成本，增强市场竞争实力，促进公立医院经济健康，持续发展。

参考文献：

[1]张军.公立医院行政管理部门成本控制研究[J].中国医院，2008，4：48～49．

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[关键词] 管理会计；财务价值管理；管理会计信息系统；路径

[中图分类号] F270 [文献标识码] A

2014年，财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》（下称《意见》），《意见》强调应“推动加强管理会计基本理论，概念框架和工具方法研究，形成中国特色管理会计理论体系。2016年6月，财政部又根据《中华人民共和国会计法》、《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》等，制定了《管理会计基本指引》（下称《指引》），要求各单位在开展管理会计工作中参照执行。因此，企业有必要在梳理目前管理会计基本理论、工具方法的基础上，结合企业业务类型和实际情况，通过强化业务和财务的融合，管理会计工具的创新应用，逐步搭架并完善适合于企业的管理会计架构、体系以及数据库等，提升企业财务分析能力、决策服务能力、价值增值战略管理能力。

一、大庆油田现状及应用管理会计的困境分析

（一）油田上市企业发展面临的困境

经过50多年的开发，大庆油田已进入特高含水期开发阶段，可采储量采出程度高达83%，水驱综合含水超过90%，油田后备资源品质较差，开发难度日益增大，投资成本刚性增长，经济效益面临严峻挑战[1]。因此，必须建立一套能促进油田价值增值的管理体制，推动油田可持续开发。

（二）油田非上市企业发展存在的问题

1.制度不够完善。一方面现有的存货管理制度随着物资集中采购、外部生产基地职能扩大、市场销售手段变化等因素影响还需进一步完善；另一方面由于各成员单位管理理念、管理方式的不同，增加了存货管理的难度。

2.信息共享不够。集团存货信息平台功能不健全，销售、生产、采购等部门未能有效实现信息共享，致使存货周转效率低甚至积压，增加了运营成本。

3.市场变化快。当前海外市场主要分布在不发达地区，受国外政治环境和战争等因素影响，按合同要求执行海外订单难度加大。同时，产品销售对象单一，一旦发生订单变更，将造成产品以及相关的原材料、零部件积压。

4.生产周期较长。部分产品受生产周期较长、季节性生产等因素影响，对毛坯、特种钢材、成品备件等存货需进行必要储备，造成存货占用增加。

5.产品更新较快。受产品更新换代、技术进步、产业退出等原因影响，原材料、产成品不能正常耗用或销售，形成新增库存。

（三）管理会计内部应用环境有待改进和继续完善

尽管已经实现了企业资源计划系统（ERP）与中油财务管理信息系统（FMIS）的融合，但是由于多系统的存在，导致运行效率较慢；还没有实现大数据的管理及云计算，分析时数据的不完整、不连续对决策结果产生不确定性影响，数据的数量及质量均有待提高；适于油田企业的管理会计分析工具和方法还没有形成完整的系列，只是点对点，端对端，管理会计数据采集的连续性、完整性以及反馈机制还没有建立起来。

（四）外部经营环境仍复杂多变

从中国能源政策来看，降低煤炭消耗是个长期坚持的战略。随着经济的发展，能源消费结构是要向发达国家趋同的，这两年油价暴跌后，对能源行业的可持续发展构成了挑战[2]。全球经济的不稳定、不确定因素增多，经济因素与非经济因素交织，一些风险有长期化、常态化趋势。

二、大庆油田应用管理会计的必要性

（一）油田应用管理会计是油田降低成本提高效率的内在需要

油田应用本量利分析、作业成本法、平衡计分卡等先进的管理工具，有利于降低成本、提高效率，从油田发展战略的高度出发，使管理会计参与到资源配置的活动中，在预算管理、项目管理、战略成本管理、绩效评价与考核等方面推动财务与业务的有机融合，通过融入流程服务管理决策，最终体现为企业的价值增值与价值创造。

（二）油田应用管理会计是油田技术创新的内在需要

通过技术创新控制成本，通过技术创新提高油田采收率，在技术创新中涉及资源配置是否合理、成果评价是否科学、如何调动技术人员科研创新积极性等问题，管理会计应用事项管理会计、平衡计分卡等工具和方法，在降低成本的同时还有利于大力、全面推进企业技术创新，优化配置资源，提高科研人员进行技术创新的积极性，并有利于推进科研成果的产业化。

（三）油田应用管理会计是油田国际化战略的内在需要

油田的国外投资项目需要按照积极稳健原则，做好投资前的分析、投资过程中的控制以及投资以后的评价工作，管理会计的应用有利于油田国际化战略的实施，提升企业在国际市场的核心竞争力，支持企业国际化开拓，加快企业“走出去”步伐。

三、提高管理会计工具在油田企I的应用效果

结合油田企业对部分管理会计工具的应用经验，以大庆油田某装备公司为例，探讨存货管理在制造业企业的应用。

大庆油田某装备公司坚持“以市场为导向，以核定合理库存为前提，以降低存货占用为目标，以完善管理制度为保障”的工作思路，进一步理顺生产流程，盘活存量，控制增量，不断提高经营管理水平，促进企业开源节流、降本增效。

（一）抓基础，夯实存货管理根基

1.明确责任，做到组织领导到位。集团层面成立由行政正职任组长，总会计师、负责物资管理的副经理为副组长，各职能部门参加的领导小组；财务部门负责组织、协调相关部室和所属单位开展存货管理工作；物资、生产管理、市场管理部门负责原材料、在制品、产成品等管理；质量工艺、定额核算部门负责不良存货的鉴定及不良存货使用方案的技术及经济效益评审；审计、纪检、企管法规等部门负责存货管理的全过程监督、审查及法律支持。从而使存货管理目标明确，责任清晰，管理到位。

2.注重执行，做到规章制度到位。在存货管理方面，完善存货的计划、采购、储存、出库等管理制度，规范了物资采购、物流管理、回款结算等22个管理流程，增加了11个风险控制文档，新增了43个控制点，建立健全存货业务的监督检查机制，为提升库存管理水平提供了强有力的制度保障。

3.核定库存，指标控制到位。结合客户订货要求，企业运行成本，材料库存费用等因素，在市场需求稳定、均衡生产前提下，根据经济生产批量模型（Economic Production Lot，EPL）制定各项产品的安全、合理库存，作为控制库存的参考依据。

4.搭建平台，做到信息沟通到位。企业依托现有ERP管理系统，建立信息共享平台，实现数据共享，按“日报”、“周报”和“月报”形式，从产品生产、商务合同等业务前端向集团总部进行信息反馈，推动存货信息共享和监控。同时，加强与海外项目之间的网络沟通，及时了解社会环境和市场变化等信息，合理预测库存储备量，避免盲目生产造成积压。

（二）提升效率，加快存货流转速度

1.围绕市场需求，快速响应。按照“一切围绕订单干”的原则，实现销售、生产、物资三联动。市场管理部门负责统一订单评审程序，组织订单评审工作，跟踪落实定单执行、回款情况，从源头上解决无订单生产问题。相关管理部门根据订单合同要求，采取倒排制造工期法，制定生产计划，安排材料的组织、施工及交付，保证物料供应的及时和准确，杜绝材料积压。

2.围绕生产计划，快速供应。优化审批流程，建立直达料管理程序，对大宗物资，由供应商直接运送到生产现场，减少二次倒运费用；对三类物资等先验收入库，根据生产要求运送到需求现场。制定采购业务限时办公工作标准，推行采购业务标准台账，实行特殊事项审批单程序，落实管理责任，强化过程监控，提高供应效率。

3.围绕订单交付，快速组织。以市场需求为核心，优化生产组织流程，将市场开发与技术保障等职能同生产单元相融合，使专业公司直接面对市场需求，将销售、研发、管理同制造单元一体化，合理安排产品制造、质量检验、货物配送等计划时间，实施‘拉动式’管理，提高订单履约率，降低产品库存。

（三）强化管控，避免形成新增无动态库存

1.指标控制。将总库存和一年以上库存两项指标分解下达，使各责任单位有序开展库存总量控制和一年以上物资的清理、领用。定期检查各单位的库存控制情况和一年以上物资减少情况，确保库存指标可控。

2.系统控制。强化对需求计划准确性及时性的考核，将需求计划考核指标纳入企业经营考核系统，建立起针对需求计划的考核和约束机制，按生产需求及时调整储备资金占用额度。

3.责任控制。将防止物资积压、减少储备资金占用、优化库存结构的责任分解到物资采购部门、使用单位、设计单位和需求计划审批部门、采购部门等，建立责任倒查机制，实现责任清晰、风险共担。

（四）减少占用，盘活不良存货

为有效处置不良存货，成立修旧利废委员会，负责处理历史原因形成的库存。对现有不良库存，逐项细致的盘查归类，将其划分为可维修产品、可改造产品、可直接利用产品和无价值报废清理存货四类，分别对这四类存货按制度、流程规定，予以合理有效处置。对返修产品配件进行重新检测，通过改代再利用、修旧利废等方式，降低采购费用和仓储成本。

四、大庆油田应用管理会计的路径建议

按照《指引》的阐述，企业应用管理会计应遵循战略导向原则、融合性原则、适应性原则、成本效益原则，即管理会计应该结合企业的实际情况，与企业各项业务与管理制度融合，促进企业可持续发展。管理会计应用环境是单位应用管理会计的基础，包括内外部环境。内部环境主要包括与管理会计建设和实施相关的价值创造模式、组织架构、管理模式、资源保障、信息系统等因素。外部环境主要包括国内外经济、市场、法律、行业等因素[3]。

（一）优化内部控制环境

大庆油田所属单位多，管理层级比较复杂，仅下属二级单位（厂、分公司）就有50多个，每个二级单位下属的三级单位（矿、大队）一般都在10个以上，受历史、地域、业务性质、管理风格等因素影响，每个单位的管理模式又不尽相同。为此，大庆油田应结合企业管理实际，按照内部控制体系建设要求明确组织机构及职责，梳理业务流程，建立风险数据库，将各管理体系嵌入整合，建立良好的控制环境，以确保企业的经营管理行为符合法律法规的要求，确保财务报告的真实、完整和准确，确保企业经营的效果和效率，更为企业持续、稳定、健康、协调发展提供有力保障，为大庆油田管理会计体系的建设和运行建立良好的平台和基础。

（二）采用财务价值管理模式与业务联动

从财务角度而言，所谓财务价值管理是指企业基于公司战略目标的实现，利用财务管理的方法，引导企业资源合理分配，提高企业管理效率和经济效益的一种价值管理理念。大庆油田应在油田生产实践过程中逐步探索以财务经营机制为中心、能促进企业价值增值的一种财务管理模式。通过机制的联动，将公司所有业务价值创造的关键点连接起来，实现公司整体价值最大化。

（三）提高会计人员从事管理会计工作的能力

管理会计人员需细分为三个层次：第一层次（最底层）是管理会计分析员，第二层次是财务和非财务人员的融合体。第三层次是具有完善的思维模式的决策人员。

油田现有会计人员3000多人，从会计业务发展历程、会计文化的氛围及会计人员的综合素质等角度看，第一层次的管理会计分析员已经具备了一定的基础，然而第二与第三层次管理会计人员需要加强培养。应建立科学的会计人才选拔基准和人才培养机制。在岗位设置上，可在遵循以下原则的基础上采取灵活机动的方法：（1）满足公司长远发展、管理提升对财务职能定位的要求。（2）在符合内部控制要求的前提下立足现有业务需求，合理规划人力资源，清晰界定财务岗位职责，有效配置岗位工作量，采用一人多岗，一岗多人的灵活设置原则。（3）满足内部培养人才，激励考核的要求，岗位任职要求与工作重要性、工作复杂程度、工作质量和工作量匹配。

（四）完善应用管理会计信息系统的条件

开展第一层次的管理会计活动需要具备两个条件：一是保证财务数据的真实性、完整性。二是财务与I务融合的客观条件和氛围已经形成。目前，大庆油田已经实现企业资源计划系统（ERP）与中油财务管理信息系统（FMIS）的融合，大庆油田财务管理工作信息化的应用程度已经达到了一定的水平，然而要应用管理会计信息系统，需要进一步提升ERP与FMIS的融合，从而为管理会计活动的开展奠定良好的基础。

大庆油田管理会计的应用是响应财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》的号召，也是大庆油田生产、管理的迫切需要。管理会计的应用要结合企业的实际情况，优化企业内部环境，充分发挥各种管理会计工具的作用，有效应用管理会计工具，在大庆油田企业降低成本、提高管理效率、加快油田技术创新等方面将起到积极的推动作用。

[参 考 文 献]

[1]闫宏，王学庆，徐庆红.大庆油田公司的财务价值管理[J].财务与会计（理财版），2013（2）：27-29

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关键词：手术室；设备；卫生材料；成本管理

手术室是医院外科工作的主要场所，集中着大量先进的、价格昂贵的仪器设备，同时，由于开展手术需要消耗的卫生材料种类较多、数量较大，手术室成本在医院总成本中所占比重非常大，因此，手术室设备及卫生材料成本管理是医院财务管理的重要内容。

一、手术室设备及卫生材料成本构成

随着科学技术的发展，科室手术所使用的医学设备及卫生材料种类越来越多，在提高医疗技术和医疗质量的同时，也使手术室成本大幅增加，手术室设备及卫生材料成本主要包括如下几类。

（一）高值耗材

高值耗材指单价1000元以上的一次性医疗物品，包括心脏瓣膜、补片、骨科内固定材料、各类吻合器、颅骨修补材料、脑室端管、人工晶体、义眼台等，按照实际消耗的高值耗材计入相应成本。

（二）低值耗材

指单价低于1000元的一次性医疗物品，主要有注射器类、手套类、无菌敷料类、管类、镜头套、手术膜类、术中一次性用物、棉垫、棉球、吸引管、病理袋等，按实际消耗计入手术室成本。

（三）药品、试剂

主要包括术前及术中所使用的药品和试剂，如碘酒、酒精、碘伏、双氧水、外用盐水、3M刷手液、福尔马林、蒸馏水、石蜡油等，按照领用金额计入手术室成本。

（四）手术用各种设备

与一般临床科室不同，手术室的设备仪器相对更多，包括超声刀、手术床、胸腔镜、显微镜、低温等离子灭菌器等各种手术室专用设备，其成本主要是各类设备折旧及维修保养成本。

医学是专业的学科，尤其对于外科手术来说存在着非常大的个体差异，在实际手术过程中使用哪种设备，需要与之相适应的耗材都是不确定的，尤其是现在医学技术高速发展时期，同一种手术存在多种选择，因此，每一台手术的成本很难量化和标准化，为成本管理工作带来很大的挑战。

二、手术室成本管理存在的问题

手术室包含设备及使用卫生材料的复杂和多样性，导致成本管理存在问题，成本核算所体现的内容不能真实反映实际情况。

（一）收支不配比

高值耗材涉及金额较大，在医院的日常管理中通常采用厂家备货的模式，在实际使用时将收入计入相应的科室及手术室中，而成本计入是在结账时依据最终发票金额计入科室或手术室成本，由于结账时间和金额的不确定性导致科室收入与成本的不匹配，当月收入对应的可能是上月甚至之前的成本，不能真实反映科室收入与成本的实际情况。

（二）设备成本范围不清晰

手术室集中着大量的设备，主要包括两类设备：一类为专用设备，只供给个别科室使用的设备，如耳鼻喉科手术显微镜，因在手术中使用，所以存放在手术室；另一类为公用设备，可供多个外科科室共同使用。成本计入时按照“谁申领，计入谁成本”，这样就造成有些公用设备的折旧及维修成本如果由手术室申领则成本计入手术室，而由外科科室申领则计入申领科室中，但使用科室并不限于申领科室，成本并未分摊，导致手术室设备成本计入不真实。

（三）管理职责不到位

手术室成本缺乏规范化的个体控制，常规的单项手术缺乏固定的耗材标准，术中耗材的使用量及类别随意性较强，使得手术室无法控制耗材的使用成本。手术室内设备昂贵，许多设备是公用设备，手术过程中存在操作不当甚至违规操作造成设备损坏的情况，同时由于维护不到位，也会增加设备的维修及保养费用，由于这些设备缺少专人负责，也没有针对设备损坏和维修的相应问责，没有责任到人，致使设备管理不到位；手术过程中卫生材料的消耗较随意，对于常规手术没有消耗限制和规范，消耗情况难以监督和考核。

（四）使用卫生材料归属不清晰

一般在手术过程中要消耗大量的卫生材料，这些卫生材料有些并非是手术室特有的材料，外科科室也会使用部分相同的卫生材料，在手术时有部分科室会将部分通用材料带入手术室中，这样，手术室卫生材料成本就不能真实反映实际消耗的情况。

（五）财务部门对于卫生材料的审批、采购参与度不够

由于医院部门职责所限，财务部门不能有效参与卫生材料的审批采购，不能对采购的型号、数量等及时提出审核意见，甚至对于库存是否合理也未能提出意见，只有在最终结账时，财务部门根据所收到的发票进行账务处理，财务很难起到监督作用。

三、加强手术室成本管理的对策

根据手术室成本管理存在的问题，财务处汇同物资器械中心等部门为加强成本管理采取了相应的措施。

（一）加强物资和设备管理

在手术室设置专人管理卫生材料，对各类物资出入库进行登记和统计，随时了解各类耗材使用、库存情况，并根据库存情况及时申领，减少物资的随意领用。禁止手术室外任何材料随意带入手术室，手术中使用所有耗材均由手术室提供，既保证手术质量和安全，同时清晰界定手术室成本，全面反映手术室成本的实际情况，收支逐步配比。

手术室内设备设专人负责，护士长定期检查，相对固定一名工作责任心强、经验丰富的主管护师担任仪器设备管理组长，全面负责仪器的安排使用、保管、维护及联系维修，专科手术组长为各专科仪器设备管理员，负责日常、定期保养及检查，发现问题报告组长及时联系维修，使各种仪器处于良好状态。同时，做好设备使用的培训工作，护士长负责监督每名使用设备人员能够熟练操作，遵守操作规程和注意事项，从而有效延长设备的使用寿命，减少设备的购置成本，对由于操作不当引起的设备损坏做到责任到人，并承担由此引起的维修费用。

（二）加强库存管理

1. 高值耗材设置二级库管理。在手术区域中心位置设立手术耗材二级库房，由专人管理二级库。二级库中主要放置高值耗材及部分用量较大单价高于500元的耗材，手术前一天下午手术室护士通知二级库管人员第二天手术所需用的高值耗材型号及数量，二级库管人员根据通知单备货并于手术当天将备好的高值耗材送至手术间，与巡回护士做好记录交接工作；巡回护士记录实际使用情况，并于手术结束后将剩余耗材带回二级库并与库管员核对交接，库管员依据出库和收回高值耗材数量和金额确认实际耗材消耗情况。以网络数据库为平台，以收费控制为主要手段，开发建立了耗材使用的流量及流向控制监督软件，以随时掌握耗材的使用，使有限的资源发挥最大的社会和经济效益。

2. 加强低值耗材的库存管理。财务处定期对库存物资进行清查盘点，核实物资的实际库存量，保证物资的安全性和完整性，并与物资器械中心的账面记录核对，确保账实相符，账账相符。在低值耗材管理没有完全信息化的前提下，耗材基本是“以领代销”的模式，不能实现完全意义上的收支匹配，因此，尽量减少库存积压，确保收入与支出最大程度上的匹配。减少耗材申领时间限制，由原来一月领一次减少为每星期领用，库存量也由原来的一个月，减少为一星期，只针对常用耗材备货，对于特殊用品随用随领，降低库存成本。卫生材料的库存量采用现代化的信息管理系统，由相关部门及人员对库存情况及卫生材料的入库、验收、领用、处置等过程进行监控，并按时进行盘点，在发现卫生材料积压、超量以及快过期的现象时，物资部门与供应商进行及时地沟通与联系，协商退货或控制采购数量。

（三）及时准确进行收入成本核算

可直接根据物价部门耗材加价原则核定的已收费记账信息直接计提使用科室收入，再据库房的出库单对科室进行成本计提，实现了收入和成本的同步配比。这样，避免由于厂商开具发票不及时导致收支不配比，另一方面也使收入和支出反映同一时期的实际情况。

（四）加强财务管理的职能

加强财务管理职能，积极参与采购环节，对不同类型的卫生材料的成本做到心里有数，在采购时，保证医疗质量和技术的前提下，建议选用成本较低的耗材。协助物资部门确定最佳订货批量，最佳订货批量是指能够使存货的相关总成本（变动订货成本和变动储存成本）达到最低点的进货数量。医院的耗材不能等用完再去订货，需要考虑保险储备量、交货时间等因素提前订货，所以医院的医用耗材要根据“存货陆续供应和使用数学模型”制定最佳订货批量和考虑保险储备量的再订货点。根据以往数据情况，计算合理采购量提供给物资部门，合理采购，减少流动资金的占用。手术室成本较高，每年成本支出都在1000万元以上，因此，将手术室成本纳入预算，年终时对实际成本与预算成本进行比较分析，针对存在的问题，深入分析，并提出意见，在下年预算时根据执行情况进行修订。

（五）规范手术临床路径，规定手术基础用量

外科手术有许多手术都是常规手术，通过记录和统计这些常规手术所消耗的材料，理顺手术的环节和步骤，即可得出手术的基础用量。对于常规手术按照手术流程严格控制临床路径并规定每一环节所使用耗材的型号和数量，做到每台手术只提供基础用量，对于超常规用量需特殊申请，在很大程度上减少了材料使用的随意性。

（六）根据不同的属性采用不同的成本计入方式

为增强手术室及所有手术人员成本节约意识，将手术室成本按照“谁受益，谁分摊”方式计入各使用科室。

1. 低值耗材成本通过记录消耗量计入科室。低值耗材主要通过巡回护士填写《术中一次性耗材填写单》将每台手术耗费的低值耗材数量记录下来，再按照耗材单价与数量相乘得出每台手术的低值耗材成本，每月汇总将耗材成本计入相应手术科室。

2. 设备成本主要通过租借费形式计入科室。将设备折旧及维修保养成本全部纳入手术室，再根据设备受益科室不同进行分摊。对于专用设备其成本全部由使用科室承担；对于通用设备，使用设备科室需承担租借费用，以便于设备的更新。租借费用根据科室使用频率不同而承担相应成本，如腔镜设备，每台手术应承担的设备租用费用=（设备月折旧费用+维修保养费）/平均月使用设备手术例数，按照科室实际使用台次与每台手术租用费用相乘得出科室应承担的设备折旧成本计入相应科室中。

（七）将成本控制指标纳入绩效考核

只有将成本控制目标与绩效奖金结合才能切实有效降低成本，因此，将成本控制与工作量增长情况有机结合，使成本增长控制在工作量增长的范围内，同时，定期盘点和抽查手术室库房管理，成本记录和分摊统计，给出相应分值并纳入月度、年度绩效考核，促使成本管理长期可持续。

参考文献：

[1]蔡晶，陈春兰，桂薇薇.手术室一次性耗材的管理体会[J].医学信息，2011（06）.

[2]王东，巫岚兰，祖学亮.手术室成本分摊方案的探讨[J].中医药管理杂志，2013（12）.

[3]孙育红.三级甲等综合医院手术室的资源利用对策[J].中国护理管理，2004（01）.

[4]付文红，王建英，陈芳.浅谈手术室贵重精密仪器设备管理与使用体会[J].中国实用医药，2010（05）.

[5]郑敏华，郭云萍，何丽娜.二级库管理模式在手术室高值耗材管理中的应用[J].医院管理论坛，2012（05）.

[6]钱静毅.浅谈医疗耗材二级库存管理 [J].医疗装备，2007（10）.

[7]程晓.浅谈医疗耗材二级库存管理 [J].中国现代医生，2013（11）.

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关键词：干线公路 优化控制

中图分类号：U412.1+1文献标识码： A 文章编号：

一、我国干线公路养护管理现状分析

公路发展的历史表明，公路建设期之后将是公路养护的期。一方面现有公路的实际使用寿命（6～8年）普遍低于设计使用寿命（10～15年）；另一方面，随着交通量的迅速增加和超限运输的影响，我省干线公路受损严重，大中修养护需求快速提升。根据公路管理部门预测，我国高等级公路的养护速度将超过建设速度，公路管理部门将长期面临繁重的公路养护任务。政府每年都在加大养护资金投入，但养护资金短缺同样一直困绕着公路管理部门，尤其是在税费改革之后，养护资金的来源发生了重大变化，由过去的养路费专款专用变为如今的政府财政拨款，养护资金供需之间的矛盾日渐明显。鉴此，强化公路养护成本管理，使有限的资金得到科学合理地分配，最大限度地提高资金使用效益，延长公路使用寿命，降低公路养护成本，提高公路服务水平和资源利用效率，对于深入落实科学发展观，发展生产力，建设节约型社会，具有重要的现实意义和深远的长期意义。

二、养护管理体制及其运作模式

由于受维稳等众多因素的影响，干线公路养护市场基本上被公路改制企业占领，离真正的市场化、社会化要求还有很远的距离。目前各地干线公路养护大中修工程采用市场化运作模式，推行内部招投标管理，主要面向内部改制企业，很少向社会公开招标；而小修保养等日常养护管理工作，零星繁杂，费力费时，外地企业进入本地养护市场成本过高，处于零利润生存状态，因此小修保养异地养护情况更是很少发生，基本处于原改制企业垄断格局。这些都导致了企业长期缺乏竞争意识、市场意识和效益意识。此外，在冰雪、水毁等突发性事件应急处置过程中，公路管理部门不可能通过招标投来组织应急抢险，也无法精确估算抢险过程中所发生有成本，在这种情况下往往无奈接受养护企业报出的高价甚至天价。有的干脆以行政命令的方式强制养护企业实施应急养护任务，导致了公路养护成本支出的失控。

三、公路养护技术方案

（一）改革现有的养护运行机制

根据养护体制改革的总体要求和现行公路养护运作模式，控制养护管理成本，首先要从改革养护运行机制入手。一方面要大力培养并开放养护管理市场。要顺应社会主义市场经济的要求， 将市场经济中的竞争机制、激励机制、价格机制等引入养护管理工作中，促进养护改制企业进行自身的优化改革，打破内部改制企业垄断经营业的现状，通过真正的市场化模式的实施，达到提高养护质量，降低养护成本的目的。另一方面政府及交通主管部门要加强对公路市场的监管。明确企业只有在依法履行了养护、维修义务和应急抢险责任的前提下，才有养护市场的准入资格。政府及交通主管理部门要通过加强对公路养护招投标市场和公路养护质量的监管，来促进公路养护市场的健康、可持续发展。

（二）推行预防性养护

预防性养护的概念是美国在20世纪 90年代初提出的。基本理念（1）让状况良好的道路系统保持更长时间，延缓未来的破坏，不增加结构承载能力的前提下改善道路系统的功能状况；

（2）在适当的时间，将适当的措施应

用在适宜的路面上。预防性养护的核心是要求采用最佳成本效益的养护措施，强调养护管理的计划性。实践证明，预防性养护尽管在资金投入上要早于传统的养护模式，但综合效益无庸置疑。根据美国战略公路研究计划（SHRP）估算，在整个路面寿命周期内进行3～4的预防性养护，则可延长十年到十五年的公路使用寿命，节约45%～50%的养护费用。根据SHRP的研究结果，在对路面进行处理时路面条件越好，养护维修的效果就越好，成本优化、控制的效果也越好。1美元的预防性养护投入经费可节省3～4美元的日后修复费。相对于矫正性养护而言，预防性养护模式的优越性显而易见，它不仅可以有效延长公路的使用寿命，而且对于降低公路全寿命周期养护成本具有举足轻重的作用。

（三）推进科学技术创新

科技创新是社会发展和经济进步的源动力，加强养护成本管理要以资源节约、环境保护、节能减排技术的开发应用为重点，通过新技术、新工艺、新材料、新设备的推广运用，实现养护效益最大化。2012年10月，交通运输部下发了《关于加快推进公路路面材料循环利用工作的指导意见》，公路路面材料循环利用将有效控制干线公路养护大中修工程成本。根据最新的“泡沫沥青路面冷再生技术”研究，将挖除的原有路面旧沥青混合料，利用乳化沥青冷再生技术进行100%的回收再利用，新混合料中旧料占90%，综合计算1吨新混合料可节省材料费50元左右。同样，运用厂拌热再生设备，每利用1吨旧沥青混合料，就可节约50千克沥青和1吨砂石。如果说沥青混合料的循环运用打开了养护成本控制的全新思路，那么“建筑垃圾在公路路基中的应用研究”则创造了变废为宝的新奇迹。该研究提出的建筑垃圾粉碎回收工艺，既可以解决路基砂石填料紧张局面，节约建设、养护资金，又减少了环境污染。

（四）建立路政养护联合巡查制度

路政管理与养护管理是基层公路管理机构的两大重要职能。以往的工作模式是，路政部门和养护部门各自为政，路政人员和养护人员分别上路巡查，两支队伍、两拨车辆巡的是同一段路，造成了人力、物力的极大浪费。建立路政养护联合巡查制度，不仅可以深化资源整合，实现公路管养技术互补，减少中间环节，提高巡查效率和现场处理问题能力，而且还可以实施集约管理，提高巡查的密度和频率，提升公路管养质量。更重要的是从成本管理的角度，路政、养护两个部门同车巡查，减少了重复支出，有效降低了车辆油耗、维修保养和人力投入等巡查成本，大大节省了行政开支。加强养护成本管理是一项复杂的系统工程，只有坚持以科学的理念为指导，不断探索国省干线公路养护管理创新的新路子，才能最大限度提升公路养护效率，推进公路事业健康、可持续发展。

参考文献: