员工激励股权分配方案范文
时间：2024-01-25 17:23:46
导语：如何才能写好一篇员工激励股权分配方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：限制性股票 激励方案 实施效果
一、概述
20世纪90年代股权激励开始引入我国，1993年万科推出股权激励，是我国第一家实施股权激励的上市公司。中国证监会于2006年开始实施《上市公司股权激励管理办法（试行）》后，限制性股票激励计划成为上市公司采用最多的股权激励方式。限制性股票是指上市公司向特定的激励对象授予一定数量的本公司的股票，授予价格低于激励计划公告日前一定期间的股票均价。在公司达到激励计划规定的解锁条件后，激励对象可以卖出被授予的股票从而获得收益。按照激励计划规定的条件，激励对象从上市公司获得的一定数量的本公司股票，在限制期内不得随意出售股票，只有达到股权激励计划规定的解锁条件才可出售限制性股票。下面以博彦科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激励计划为研究对象，对激励计划的核心内容和实施效果进行分析。
二、博彦科技限制性股票激励计划核心内容分析
（一）公司概况
博彦科技主要为企业级客户提品及解决方案、IT技术服务，支持和满足客户的IT服务需求，是一家面向全球的IT咨询、行业解决方案与服务提供商，在中国、日本、美国、印度、加拿大、新加坡等国家设有32家分支机构、研发基地或交付中心。
根据公司2016年年度报告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名员工，其中业务技术人员8359人，所占比例是95.23%，业务人员中拥有大学本科及以上学历6435人，所占比例是72.2%。人才流失风险是公司面临的风险之一，特别是核心技术人员和关键管理人员流失的风险会对公司经营和发展造成不利影响。为了应对这一风险，公司积极优化薪酬体系，提高核心技术人员和关键管理人员的待遇，实施限制性股票激励计划就是公司采取的主要激励方式，公司2014年和2015年连续两年实施了限制性股票激励计划，下面主要对2015年的激励方案实施情况进行分析。
（二）2015年限制性股票激励计划核心内容
2015年12月7日公司召开了2015年第二次临时股东大会，批准了博彦科技股份有限公司2015年限制性股票激励计划，核心内容是：
1.向激励对象授予限制性股票总计1，000万股，占截止激励计划公布之日总股本16，770万股的5.96%，授予董事长王斌和总经理马强每人160万股，副总经理韩超20万股，财务总监李光千10万股，其他中高层管理人员、核心人员（共301人）650万股。董事长和总经理分别是公司第一大股东和第二大股东，被授予股票数量远远大于其他员工。
2.限制性股票的授予价格22.45元/股。
3.激励计划授予的限制性股票在2016-2018年的各会计年度中分年度进行绩效考核并解锁，以达到绩效考核目标作为解锁条件。授予限制性股票的各年度绩效考核目标如下：以2014年公司经审计的利润总额为基数，2015年、2016年、2017年经审计的利润总额增长率分别不低于5%、15%、25%，“经审计的利润总额”指标计算以未扣除本次及其他激励计划激励成本前的经审计的利润总额作为计算依据。若限制性股票的解锁条件达成，激励对象持有股权按照计划规定比例逐年解锁。若第一个和第二个解锁期内公司业绩未达到业绩考核目标条件的，这部分标的股票可以递延到下一年，在下一年达到业绩考核目标条件时解锁。
三、博彦科技限制性股票激励计划实施效果分析
（一）激励对象稳定性
根据公司公告，从2015年12月7日股东大会批准激励计划到2017年3月22日，包括财务总监李光千在内的51名激励对象离职，占激励对象总数的16.7%，未解锁的53.26万股被公司回购注销，2017年4月15日公司公告副总经理、董事会秘书韩超辞职，其被授予的20万股票中还有12万股没有解锁，按规定应被公司回购注销。
公司实施激励计划，就是为了进一步建立、健全长效激励机制，吸引和留住优秀人才，充分调动管理人员及核心团队成员的积极性，有效地将股东利益、公司利益和员工利益结合在一起，使各方共同关注公司的长远发展。稳定公司核心员工是限制性股票激励计划的目的之一，博彦科技激励方案并未达到此目的，在激励计划实施过程中，有的员工直接放弃参与，有的虽然缴款、但未等到限制性股票解锁就离开公司，被授予的限制性股票被公司回购注销。通过对激励计划分析，造成此种局面的原因是与限制性股票分配方案有关，董事长和总经理两人被一共授予320万股，占授予股票总数的32%，而除高管以外的293人被授予646.8万股，平均每人2.21万股，最低的员工每人被授予0.4万股，未来从限制性股票获得的收益与员工工资相比，对员工的吸引力较低，同时160万股和0.4万股的巨大反差，也会对员工的稳定性有负面影响。
（二）公司业绩
公司实施激励计划主要是通过稳定的核心员工提高核心竞争力，从而提高公司经营业绩，实现股东财富最大化目标。根据2017年1月博彦科技的《关于2015年限制性股票激励计划第一个解锁期解锁条件成就的公告》，公司2015年公司经审计的利润总额是210，281，658.25元，比2014年经审计的利润总额190，831，597.59元增长了10.19%，满足了限制性股票的第一期解锁条件。根据博彦科技2015年年度报告，2014年和2015年非常性损益分别是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非经常损益，2014年和2015年的利润总额分别是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利润总额是132，432，636.01元，扣除非经常损益后的利润总额是125，396，473.56元，和2014年同口径相比，降低了27.4%，没有实现公司经营业绩持续稳定增长的目的。
另一方面，博彦科技限制性股票授予价格依据是激励计划公告前 20个交易日公司股票交易均价44.90元的 50%确定，为 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盘价是34.6元，比授予股票前20个交易日均价下降了22.9%，公司股东的股票价值没有增加，激励计划被授予限制性股票的员工将来解锁后出售股票的收益也会下降，反过来又影响员工的稳定性。
四、结束语
从博彦科技限制性股票激励计划的案例分析可以看出，公司的激励计划没有完全实现稳定员工、经营业绩持续稳定增长等目的。因此，公司在制定限制性股票激励计划的核心条款时要从多方面考虑，包括授予价格、股票数量、股票分配方案、解锁条件等方面，使方案科学合理，实现股东利益、公司利益和员工利益的有机结合。
参考文献：
[1]马，郑双台.上市公司股权激励方式的比较研究[J].东方企业文化，2013（3）：5-6.
篇2
关键词：煤矿企业 计时工资制 计件工资制 年薪制 优缺点 改进措施
中图分类号：F244
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-213-02
工资分配制度是坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存的制度，必须体现效率优先、兼顾公平的原则。通过工资分配制度，发挥市场机制对工资收入的调节作用，使劳动者的工资收入水平随着经济发展和企业效益的增长相应提高。
煤矿是长期从事煤炭的生产、经营、销售为主的企业，由于其产品――煤炭生产的特殊性，决定了煤矿企业的工资分配制度不能简单照搬和复制其他行业所采用的工资分配制度。凭借笔者多年来从事煤炭企业工资分配管理工作的经历，以及所在煤炭企业长期在执行工资分配制度中所积累的经验，现在就煤炭企业的工资分配制度进行以下探讨。
煤矿企业的工资分配模式主要有三种：一是对机关科室的中下层管理人员以及后勤服务部门的员工，在无工作量可计算的情况下，执行计时工资制度；二是对处于集团公司生产管理、经营销售的中上层管理人员，执行年薪制；三是对生产队组的员工，在确保工作量与出勤饱满的情况下，执行计件工资制度。这三种工资分配模式的优缺点具体阐述如下：
一、计时工资制的执行范围、执行方法、存在的优缺点及改进建议
计时工资的执行范围：企业中的中下层管理人员以及企业的后勤服务人员，虽然对企业的日常管理运作起着至关重要的作用，但是往往这部分员工的工作效率、工作量也是最难确定的，正因为此，对他们的工资激励方案也最不容易把握。多数煤矿企业对于这部分员工的工资分配采取计时工资分配方式。
计时工资的执行方法：岗位绩效工资制运行是建立在对岗位进行科学、合理测定的基础上的，岗位本身的科学界定就代表了员工所付出的劳动程度，因此，岗位绩效工资制是计时工资分配方式存在的基础，对于执行计时工资分配方式的员工工资收入，采取如下计算方法：
当月的工资收入=日工资标准×当月实际出勤+年功工资+绩效工资+各项津贴合计
日工资标准=岗位工资÷20.83
计时工资的优点：计时工资作为一种无具体工作量可计的工资分配方式，首先，在很大的程度上减轻了公司对那些无具体工作量可计的员工进行工资结算时，所需的纷繁复杂的工作业绩评估及考核工作，既节省了额外的人力资本支出，又减少了公司不必要的财务成本支出；其次，计时工资由于是按日计资，有当日的工作出勤才可以获得当日的工资收入，因此，客观上就对员工有一种无形的约束机制，要求员工必须保证当月的实际出勤才能获得应有的工资收入，这也对企业规范自身的劳动纪律有很大的督促、引导作用。
计时工资的缺点：计时工资是以岗位工资的日标准为基础进行计算的，因此岗位工资的标准成了最主要的决定因素，即只要岗位相同、当月出勤数相同，那么员工之间的工资收入就没有差别，这样就在很大的程度上挫伤了广大员工的工作积极性，容易造成平均主义的“大锅饭”。
计时工资制针对性的改进建议：针对计时工资分配方式中存在的不足，可以通过更加科学合理的确定岗位工资的标准来进一步细化各岗位之间收入分配的差异，对于相同岗位的员工激励，可以通过将绩效工资差距进一步拉大来激励同岗位员工之间的工作积极性。
二、年薪制的执行范围、执行方法、存在的优缺点及改进建议
年薪制的执行范围：任何一个企业的运转、发展都需要有一批得力的中高级管理人才，高级管理人才具备高瞻远瞩的战略眼光、超前的思维能力以及英明果敢的决断力。因此，企业中的中高级管理人才作为企业的精英阶层，成为一个企业走向成功的真正驾驭者。对于这些企业的精英，传统的分配方式是无法激励其发挥更大创造力的，所以，就需要给他们更高的薪酬待遇，以此作为他们创新工作、引领企业快速发展的驱动力，年薪制就是对企业中高级管理人才众多薪资激励方法的一种。
年薪制的执行方法：年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。为探索和建立有效的激励与制约机制，使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，逐步实现企业经营管理者及其收入市场化，企业依据自身规模和经营业绩，以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和兑现年薪两部分组成，基本年薪作为预付薪酬随同各单位的工资发放一样逐月进行，并用来为经营者缴纳各项保险，兑现年薪作为对经营者一年经营业绩好坏的考核，视其上一年的经营业绩好坏而定。
年薪制的优点：
1.年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。
2.年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。
3.年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式，把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。
4.高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益的行为。
年薪制的缺点：
1.年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。
2.年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化。在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。
年薪制针对性的改进建议：针对年薪制高管在经营管理过程中存在的短视行为，有两点建议可以采纳：
（1）可以通过对年薪制人员实行任期责任考核的方式来加以监管，将其年薪收入标准与其任期内整体的经营业绩相挂钩，其每年的年薪标准中拿出一定的比例作为延期绩效薪金，在其任期考核结束以后，加以兑现。任期考核不合格者，全部予以扣除；任期考核优异者，给予其相应倍数的奖励；
（2）制定目标明确的中长期股权激励方案，通过让年薪制人员持有公司股权的方式，来激励其在做出涉及公司长远发展规划的决策时，更加审慎合理，切实从公司的长远发展考虑着想。
三、计件工资制的执行范围、执行方法、存在的优缺点及改进建议
计件工资制的执行范围：生产矿井的一线队组，包括：综采队、掘进队、开拓队、安装队，其工作量与工作效率均有量可计，对于他们的工资分配方案，可以采取计件工资制。
计件工资制的执行方法：煤矿生产企业在长期的生产过程中，都会形成适合自己企业在不同生产条件下的劳动定额，而劳动定额便可以作为其工资收入核算的依据。一般情况下，综采队以其当月产出煤炭总吨数作为其工作量；掘进队、开拓队以当月开拓进尺作为其工作量；安装队则以设备安装架数作为其工作量。有了具体的工作量，再根据煤炭生产矿井劳动定额计算出完成当月工作量所投入的总工数，结合当月煤炭销售价格，制定出综采队的产量单价、掘进队的进尺单价、综采队的安装单价，最后核算井下一线队组的工资总额。
综采队月工资总额=当月出煤量（吨）*产量单价（元/吨）
掘进队月工资总额=当月掘进进尺（米）*进尺单价（元/米）
安装队月工资总额=当月安装架数（架）*安装单价（元/架）
计件工资的优点：
1.计件工资通过购买工作量的形式，极大地调动了广大一线职工的工作积极性，有了具体工作量的考核，使每一个在岗的井下职工心里都明白自己当班所应付出的劳动，能得到什么样的劳动成果。这样就会使每一位在岗的职工都有明确的工作目标。
2.计件工资克服了传统工资分配的粗放型管理模式，使当班工作人员的工作任务完成情况一目了然，让滥竽充数、浑水摸鱼的员工无处遁形，这无形当中就给他们以极大的鞭策，对单位劳动生产率的提高具有很强的推动作用。
计件工资的缺点：
1.易出现片面追求产量而忽视其他材料设备的消耗，导致生产成本增加；
2.因管理改进或技术改造而使生产效率提高时，定额标准的提高会遇到极大的阻力，若不提高定额标准，则会增加产品成本，若提高定额标准，则会引起员工不满情绪；
3.为追求更高的单班收益，员工在工作中的注意力更加集中，这容易导致员工因工作过度紧张而造成精神疲劳，长此以往则有碍员工的身心健康；
4.企业过度追求利润最大化的目标时，容易造成对计件工资分配制度的无节制滥用，使计件工资分配模式成为延长员工工作时间和降低员工工资收入的手段。
计件工资制针对性的改进建议：针对计件工资分配过程中存在的不足，可以采取以下几方面的改进措施：
（1）更加科学、合理地确定计件单价；
（2）加大计件产品考核过程中原材料使用情况的考核力度，避免过度浪费；
（3）增加职工的休闲娱乐时间、娱乐方式，适时为职工减压，减缓职工的工作疲劳；
（4）规范管理考核队伍，建立一支高效、集约的管理考核队伍，这对计件工资制的顺利推进起着至关重要的作用。
参考文献：
[1] 杜军燕.民营企业高管团队薪酬管理存在问题的分析及对策[j].企业经济，2009（8）
[2] 席世远.经营者薪酬设计方法[j].现代经济，2011（19）
篇3
关键词：医生奖金；分配方式；按贡献分配；动态股权激励模型
中图分类号：F244 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）11－0078-05
医院的奖金分配涉及各岗位和工种人员，分配如何影响着员工工作的积极性，因此，合理进行医院奖金分配对提高其人力资源管理水平具有十分重要的意义。
一、医生激励方法分析
激励不当主要涉及考核与分配两个方面。考核方面主要涉及职称评审指标、聘任管理问题，以及对医生具体的工作业绩评价。对医生的聘任应当讲究人与岗位的匹配性，对业绩优秀的医生应当想方设法更好地保护其积极性，为其努力工作提供各种便利，提高其各种福利和合理的薪酬待遇，免除其后顾之忧。在学科带头人的选拔上，要明白学科带头人是技术领导工作而非行政领导工作，评价行政人员能力的评价指标在此并不适用。同时在某种程度上，高职称并不代表高能力和高绩效，因此，确定遴选指标应当从学科发展实际出发，以具体工作业绩为先，其必须是技术方面的业务骨干，并且能体现出长期持续发展的潜力。在合理安排各类人员在合适的岗位上后，考虑到人事工作和考核指标体系不可能尽善尽美，被聘任人员的能力也处在动态的不断发展变化中，其能力和业绩的相对序位可能每时每刻都在发生着改变，所以，人事安排不可能一劳永逸，也绝不可就此固定化，只有动态化的岗位安排和分配调整，才能使人力资源无时无刻处在积极进取的良好状态上，促进单位绩效以及个人能力的不断提升。这里需要强调3个问题：（1）动态化的岗位安排和分配调整取决于相关人员的业绩和能力，即决定于其能做出贡献的可能性和实际贡献的大小。在这两类评价指标的取舍上，能力指标即能做出贡献的可能性应为参考指标，业绩指标即实际贡献的大小为主要指标，有能力应体现在能多出业绩上，把业绩指标作为识别特殊人才的显性信号，这样才能够激发更多的人去争创业绩，实现组织更快更好发展的目标。（2）医生的业绩指标不应当是医生本人所实现的对医院的创收，这将导致三个可怕后果：劣胜优汰，屈杀人才，扼杀医生的职业道德；患者身体、精神和经济利益的受损；社会风气严重败坏。反之，应当在法律和公平公正的框架下，注重医生职业化和对专业精神的追求，体现出良好的职业道德，通过维护患者利益提升医院的服务水平，做到医患共赢，实现长期发展。在服务质量高、社会效益好的医疗单位出现困难时，政府应当首先考虑支持；对那些管理混乱，欺上瞒下、医管串谋或采取各种手段侵吞医保基金以及医院管理层或明或暗支持收取药品回扣、奖励员工在患者身上不当创收的医院，对不严格按照职业规范要求、吃拿卡要、乱治误诊、借行医牟取私利的医生，必须严格追究所有涉事当事人和领导的责任，或予以降职、就地罢免，或移交司法处理，决不姑息。同时将责任事故记入医生不良信用档案和领导提拔黑名单，实行全国联网管理，在职称评聘、考核选拔诸方面加以限制，直至吊销医生执业资格，终身清除出医疗队伍。（3）按照业绩指标优先同时参考能力指标选择出来的优秀人才，其在聘任岗位上是不是就能继续保持其过去的良好业绩和不断发展其业绩能力呢？当然不一定。为促使他们继续发挥其水平多做贡献，我们提出两项措施：第一是上面已提到的，即保持岗位的动态化和可变性，在聘前评估及考察其能力与将应聘岗位的适配性；在聘后则是通过其在该岗位上的业绩来评估其能力与岗位的适配性，对其进行考核，同时对能力已被证明不适合者进行调整或培训。这样的做法其实是聘前考核的一种验证，能将能力确实不适合者“剔除”，但这只是常规考核性手段并非发展性人才管理，对于本应做出高绩效但实际并没有发挥其潜力的人员并无激励。一种激励体制的改善应当是立足于岗位而使每个人多做贡献和努力工作。所以，对决策者而言，在奖金的分配上应实施以岗位分配为基础，同时将业绩因素考虑进来，让员工都能够更好地立足于岗位做贡献，这是在职位资源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促进各岗位和各等级人员努力发挥作用做出贡献的理性出路。
二、医生价值评估
1. 价值异质性。由于不同劳动所需要的技术种类、强度和复杂程度不同，使得我们在比较不同部门和岗位人员的工作业绩时存在困难。即使在一个部门内部，虽然普遍从事的是一种同类的技术活动，每个员工价值的异质性也是客观普遍存在的，主要体现在三个方面：第一，各人技术水平的差异。假定职称高或学历高或获得其他硬性褒奖条件的人技术水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的劳动应获得比平常更高的单位薪酬。第二，职责的混合性。虽然医生主要是从事单一的技术工作，但是对科主任而言，他还要承担额外附加在职务上的其他业务、行政与科研管理责任。第三，业绩的差异性。技术好的医生创造出高业绩，在诊疗、科研上扮演着不可替代的重要角色。业绩的不同，决定了不同员工个体价值差异性的存在。
2. 价值同一化。即价值标准化，使不同岗位人员的劳动具有可比性。通过将不同岗位人员的实际工作量（工作时数或绩效分数）按岗位重要性、技术职称、工作强度和难度综合加权，得到标准工作量，然后以标准工作量进行比较，排出相对序位（体现在岗位分配比例或价值系数上）并以此为依据关联报酬。对手术科与儿科医生的异质劳动我们可以这样把它们分别标准化后再比较。设以儿科医生的单位劳动时间为标准时间，即1个标准时，则手术科医生的实际工作量1个工作时换算为标准时：标准工作量=实际工作量×（岗位重要性系数×职称系数×强度与难度系数）。对儿科主任，从事诊疗的实际工作量进行标准化转化，得出其标准工作时数，对其承担额外的管理职责所付出的工作量，可以进行如下计算：管理工作量=职务月预定标准工作量+本科室医生总标准工作量×管理者分享系数。在这个管理工作量的构成里，前者体现的是管理者从事管理工作所能得的每月固定不变的份额（固定薪），后者则是利润分享思想的转化，使管理者能通过其卓越的管理才能分享到团队贡献的一部分，真正体现出管理者对组织价值创造的价值。
三、医生价值计酬
医院同为事业单位，医生的薪酬体系与教师类似，主要包括：固定工资、岗位津贴和奖金。奖金有超额工作量计件奖励、按人头发的其他奖金（无差异化的全体平均分配或同一等级层次的无差异化分配）、特殊奖励或津贴（比如某某层次人才特别津贴）等。对医生价值计酬，固定工资、岗位津贴部分可引入宽带薪酬或动态股权激励模型等其他更有利于促进在传统体制中揉合按绩分配因素的薪酬方案，以打破传统的固定化分配模式，建立起收入与业绩更紧密关联的机制，在合理定好级差的前提下，员工薪酬的获得是按考核周期内标准业绩的不同来分绩定档。在奖金设计上，平均奖与特殊津贴有其各自特定的颁布思想与实施条件，在此，只讨论超额工作量计件奖励的设计问题，以计件工资制与动态股权激励模型作比较分析。
以北京某民营医院为例，该院共有职工200人，2008年3月份医院决定从上年度盈利中拿出20%计500万元给全体职工发放效益奖，以鼓励他们努力工作创造更好业绩。但是在分配上犯了难。医院各部门各岗位正式职工众多，他们所从事的多是不同性质的工作，即使在同一部门，分工和专长领域也各不相同。如何有效地把优秀员工和普通员工区分开来，按照什么样的标准，以什么样的方式支付奖金给员工才是最好的呢？为便于说明，下面假定医院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位医生分在A、B两部门（已知条件见表1）。
根据比例计算表1，运用计件工资制与动态股权激励模型两类奖金分配计算方式来计算他们的奖金分配并比较其结果的不同。
（一）计件工资制（包括甘特计件奖励制和泰罗的差别计件制）
1. 甘特计件奖励制，又称为超额计件奖励制。给付工人基本工资，工人在完成相应工作所要求的定额工作量后拿到这部分固定收入，只有对超过定额的部分才给予计件奖励，获得超额工作的奖金。
2. 泰罗差别计件制。这种计件方法所带来的是一种双重的激励与约束效果，对工人超过规定标准即定额（本例设同职级人员的平均业绩占单位或本部门总业绩的比例为定额）的工作量全额按高一级的薪酬计付（本例设超额按原工作量1.2倍，正好达标按1倍计），而对没有达到定额的工作量全额以低薪级支付计件工资（本例按0.8倍）。这样，对于总工作量达到不同考核要求的工人按差别计件制计酬后，在相同工作量的情况下，与以前相比，业绩更优秀的工人更容易获得更好的报酬，而业绩较差的工人的报酬则可能比以前拿的还要少。
（二）动态股权激励模型（用于非股份制企业），又称为模拟股份制分配动态激励理论
1. 理论宗旨。该理论旨在推进组织范围内财务资本所有者与人力资本所有者之间的双赢，构建产权和分配领域的和谐动态管理激励机制。
2. 适用范围。在适用企业和人员对象上，它完全吸收了模拟股份制的操作思路（比如，可以固定工资比例作为模拟初始股权比例来进行股份化操作），设计上面向大众化企业和各种类型的工作岗位各职等人员的计酬，无论企业类型（经营范围、规模或所有制）与岗位均可适用；既可以自成一体独立使用（独立式），也可以与现行激励体系兼容，与现行体制并行，构成双重激励体系（外挂式），或者是嵌入到现行激励体制的内部，改进其具体分配方式与标准的设计，成为旧制度的功能插件（嵌入式）。另外，它还可以随意选择理论的应用范围和对象，既能统制全局，也适合于在局部范围和少数人中使用，便于管理层掌控。
3. 激励思想。第一，通过建立起按资分配或按级分配与按绩分配一体化的激励模型，使得组织对员工分配制度的设计更为科学与公平合理，更有利于通过各阶层的博弈尽最大可能达成他们的共识，凝聚他们的力量，为组织的发展服务。第二，打破传统股份制公司的股权固定化和分配固定化（按股权或按岗位搞等级制）的产权和分配的管理模式，实行产权和分配（产权分配或非产权分配）动态化的更具激励约束双重性的管理机制。
4. 应用性。模型除了包括诸多影响分配因素的定量化的计算公式外，在公式里还自然存有或另行设计许多可供管理层调控的工具杠杆，方便管理层决策。比如贡献分配率及贡献分配率确定的投票权设计、可分配利润比例、可转增职工股本（实股或虚股）中的已分配利润比例（发生实际利益流的实转或未发生实际利益流的虚转，在设置了职工虚拟岗位分配的奖金方式包括岗位股或虚拟岗位分配系数的单位，职工当年所获得的虚拟分红可按实际数额和岗股面值折算成绩股，以绩股的一定比例如50%增加虚拟的岗股，如实行的是岗位分配系数的话，则将所获分配数额折合成个人分配占总分配数额的实际比例，将此分配比例乘以可转化的系数增加岗位分配率），对经营者因经营不善而实施实股转虚股的限制性股权转让规定，等等。
5. 分配计算公式。动态股权激励模型的基本分配公式为：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某员工动态股权比例（个人分配占单位总分配额的比例），Rn表示某员工静态股权比例（实股或虚股比例即虚拟岗位分配率，或者是由固定工资比例（如表1）、岗位津贴比例等转化而来的初始虚拟股权比例），Pn表示该员工当年业绩，∑Pn表示当年所有员工业绩总和，r为贡献分配率（0≤r≤1）。r可由有投票权股东（或虚拟股东）建议值结合业绩率k（Pn/∑Pn）和静态股权比例Rn进行加权平均计算。若tn为权重系数，则加权计算公式为：r=∑（tn×rn）=∑（α・k+β・Rn）×rn，其中，须满足α+β=1的条件。一般地，可设α=60%，β=40%。本例中设rn为（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），结合表1，则r=0.7893。
在按部门分配的流程设计中，部门在分配中应得份额的计算公式为：某部门的分配份额=某部门的分配系数/所有部门的分配系数总和。其中，某部门的分配系数取决于具有重要性的各个指标的相对大小，每个指标值以其占总体的相对比例代表，最后把各指标值相乘再乘以各项附加系数即得到部门的综合分配系数。在本例中，已知A、B两部门学科、技术、服务等系数之积为1.3、1.1，职工编制比例为1∶1，标准工作量比例为40%、60%，则两部门分配系数为0.52、0.66，在单位初次分配中所能获得的份额为44%、56%，之后再按照不同的奖金分配方法在部门内部进行二次分配。以上两部门三种奖金计算方法的应用及差异比较见计算表2。
在表2中，以按部门分配时医生A1在差别计件制下的分配占单位总分配的比例计算为例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在动态股权激励模型下，A1占单位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。
四、不同分配方案下员工分配结果的比较分析
1. 两种计件制的比较。从上例来看，差别计件制对于业绩达到定额以上员工的激励性更加明显，而业绩在定额以下则会出现报酬比以前计件奖励制分配方式更低的局面。若业绩正好等于定额，则如下所证有大于、等于、小于计件奖励所得三种情况。设A部门医生A1、A2、A3在差别计件制中视定额完成不同其级差系数分别为λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′
2. 动态股权激励模型与两种计件制比较。根据动态股权激励模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易证：当kn>Rn时，Rn
亚当斯的公平理论揭示出维护公平的秘密是要使“每个人劳动回报与其付出业绩相当”，实现这一点就要求员工的分配比例要与其业绩比例成一定同比对应关系。考虑到绝对的公平实际并不存在，因为业绩的标准设定和业绩本身的核定都带有主观性，对业绩的设定与考量的背后，呈现的是不同利益主体通过反复性博弈以求达到双方需求均衡的本质。所以，公平往往是相对性的。公平是一种个人基于自身在整体利益分配格局中所处相对地位的理性感受，实际上就是对表2中员工个人的分配率与业绩率两者是否相等进行的一个判断。这个判断的结果将会对员工的后续行为起着十分重要的影响。尽管人的需求在某一时刻可能是多层次的，但不可能因为单一层次的需要而满足，也不可能因为单一层次的需要而压抑，从持续的强度和时间来看，影响行为的激励因素也分为短期的和长期的因素。但是，我们绝不能因此而存侥幸心理而忽视公平。没有一个公平的组织制度建设，也就没有人才存留和发展的相应土壤。在这个意义上，组织公平的建设就尤其必要。公平是相对的，组织目标的多元化以及岗位结构和职责层次的复杂性，也要求有相应有利于促进员工多元化工作业绩的薪酬体系来保障。那么到底是采取分散化的薪酬体系还是集成性的有利于实现多重目标的薪酬体系呢？我们认为，像动态股权激励模型这样的集成性薪酬体系既有利于实现多重目标，减少矛盾，促进各方主体利益博弈均衡，又便于管理层集中掌控，这无疑是有助于提升公平与效率的。
参考文献：
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［3］郑玉刚，王红毅.关于高校社会服务中心管理若干问题的探讨［J］.皖西学院学报，2005，（4）.
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关键词： 科研事业单位 体制改革 激励办法
科学技术是第一生产力，也是科研事业单位的核心竞争力，科研事业单位转制后尤其需要加强科技队伍的建设，如何建设一套能够让科技人员充分施展才华、团结合作、不断创新的人文环境是转制科研事业单位必须解决的问题，本文主要通过组织管理、薪酬激励、人力资源开发、组织文化几个方面提出笔者对人才激励方法的一点看法。
1 、科研事业单位转制后首先要建立科学的组织管理机制
科研事业单位转制首先要处理好科学与技术的关系，把技术从科学中分离出来，使之与经济紧密结合，建立起一个完整的技术工程体系，创造一个有利于技术创新的组织环境。
产学研合作一直被认为是提高科研效率，加快科研成果产业化的重要途径。科研事业单位企业化转制后，在企业还不足以承担创新主体的过渡期，推进技术创新更需要加强种创新所需要的创新要素的组合。这种机制应该建立在以产权为纽带的全面开放的基础上，包括资源的共享、人才的共享、研发基础设施的共建，并逐渐消除产学研在技术创新合作过中的各种壁垒。在运作机制上可从原来的科研成果购买制、项目开发委托制向课题制、招标制以及技术要素参与收益薪酬、技术股权、技术期权等方式转变。这些转变在科技管理体制改革实践中已经进行了试行，在加强产学研合作中取得了良好的效果。目前需要进一步突破的是在创新能力建设上进一步加强合作，以股份制等形式加快公共创新基础条件的建设，如孵化器、重点实验室以及区域支柱产业的技术开发中心等。
2 、其次转制后要迅速建立灵活的薪酬激励体系
在长期计划经济条件下形成的“大锅饭”和“平均主义”是严重束缚组织活力的问题，在科研事业单位的人员分工不是非常细致科学的情况下，这一问题更是非常严重。转制后，科技型企业要解决这个问题，就要打破的原来的年功、等级薪酬体系，在薪酬体系的设计上，考虑更多由于促进科技进步，有利于技术创新的因素，譬如内在的激励因素：工作挑战性、技能挂钩工资和外在的激励因素：业绩挂钩工资、工作条件等。
重构科技人员的薪酬激励机制应从以下几个方面着手：
要研究制定明确、具体和规范的科技人员在其职务发明中享有的合法经济权益的政策和法规，以此作为技术成果实现商业价值后科技人员获取实际经济利益的政策和法律依据。在兼顾各方权益的情况下，应注意体现向技术创新者个人倾斜。
要深化人事制度改革，淡化学历、文凭、职称、称号、资历与个人待遇之间的一一对应关系，取消普遍性的政策规定，放开对企事业单位内部薪酬的审批管理，提倡以实际工作能力、实际工作业绩和竞聘的岗位确定待遇。
要在企业积极推行人力资本制度。 激励制度改革的核心，就是科技人员个人利益的多少应主要依靠其科技成果商业价值的大小，即主要是靠企业支付，而不是靠政府奖励和给予。只有做到了这一点，科技人员技术创新的积极性才会充分调动起来，科技主攻方向才会更准确，低水平重复研究才会避免和减少，真正优秀的人才才会向科技生产第一线聚集。 在产权激励方面，可从净资产增值部分提取一定额度，以股份的形式奖励给有较大贡献的在职科技人员和经营管理人员。鼓励本单位职工出资购买部分或全部国有资产。鼓励技术、管理要素参与薪酬，建立科技成果股权投资和收益制，积极推行股份期权制，以吸引人才和稳定队伍，调动科技人员和经营管理者的积极性。此外，积极探索课题费用承包制、年薪制等多种形式，实行多元投资主体的公司制改造，依靠体制创新，形成坚强的人才保证体系。
下面详细探讨了转制后科研单位的薪酬激励办法。
2.1.科研事业单位转为科技型企业的薪酬激励办法
科研单位转为科技型企业，这是目前市场经济环境对科研单位的要求，为了适应这个要求，运用人力资源开发与管理中的激励理论，在用人制度改革—实行全员聘用制后，提出了适合研究所特点的分配方案，并逐步推行，取得了一定的效果。
2.1.2.对最高管理者的分配激励—实行岗位补贴
在激励机制上保证最高管理者的责权利的统一，使他们在承担巨大的风险、责任之后，能够得相应的报酬，以保证他们的积极性和主观能动性的发挥，因此应该对所级党政领导实行岗位补贴。
2.1.3.对中层管理者的分配激励—实行岗位年薪制
目前，我国科研单位实行的是所长负责制，单位中层管理者均由所长实行聘任制，用人机制比较灵活，做到了中层管理者“能上能下”，在科研单位中，中层管理者起着承上启下的作用，其工作目标是明确的，在这种情况下，对中层管理者实行年薪制比较合适的。
2.1.4.对专业技术人员的分配激励—实行岗位报酬制
专业技术人员是科研单位最宝贵的人力资源，也是科研单位生存和发展最关键的因素，专业技术技术人员内部的分配必须引入竞争激励机制，切实把专业技术人员的知识、技能、责任、贡献、绩效等与其收入挂起钩来，并兼顾公平，实行岗位报酬的分配模式能较好地发挥分配的激励作用，调动专业技术人员尤其是骨干技术人员的积极性。
2. 1.5.对技术工人的分配激励—实行按劳取酬制
科研单位的绝大多数工人技术比较全面，一专多能，不仅一个人能承担多工种的加工任务，有些工人还能根据科研任务的要求，进行技术革新，采用劳动定额与辅助奖励的方法能较好地激励工人多干活，且乐于钻研技术。
2.2.科研单位转制为股份制企业的激励办法
科研单位转制为股份制企业，这是科研单位的最终出路，在股份制的新型运作机制下，有必要运用科研单位转制后的激励机制模型，寻求适应此类科研单位的激励办法。股份制型的科研单位，其激励办法主要是运用经济作杠竿，实现对员工和管理者的激励。
2.2.1.员工的激励办法—员工持股激励
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理论上讲，企业家应获得高薪是由企业家的性质决定的，企业家人力资本具有以下特点：
1高稀缺性。企业家人力资本层次高，投资周期长，培养成本高，而且企业家人力资本的禀赋许多是天生的，并不是都是可以通过培养而造就的；企业家惊人的判断能力，极高的悟性都是非常难得的，有些是由于基因的原因而天成的，这样的人力资本是极其稀缺的。企业家除了应具备一般人力资本的能力外，还应具备：利用资本经营的能力；预测生产和消费趋势的能力；领导才能；统驭能力等。应该说具备这种能力的人才是“凤毛麟角”。如此高稀缺的企业家，在市场经济条件下，特别是在加入WTO的背景下，要求企业家仍然信奉无偿奉献的精神显然是不现实的。劳动力便宜并不意味着真正的优势，因为便宜的劳动力往往等同于低生产力，生产成本可能更高。中国企业过去的真正优势是对高质量人才支付低质量的价格，即所谓的“价廉物美”。加入WTO后，所谓“价廉物美”的人才不会再有了，这种“优势”很快就会消失。
2高贡献性。世界银行的一项研究结果表明，世界64％的财富依赖于人力资本，拥有高素质的人才是一个企业经久不衰的优势。通用公司欧洲人力资源部负责人迈汉利认为，“今天，企业的价值取决于它的人才。”企业家人力资本是人力资本的最高层次，代表人力资本的最高水平。它的使用效益是通过企业的经营业绩来体现的，它代表了一个企业的实力和潜能。一般人力资本往往强调一般能力，如：分析能力、计算能力、学习能力、适应能力、管理能力等，而企业家人力资本则强调在以上能力基础上合成的资源配置能力、应付不确定性能力、创见的多样性能力、取得信任的说服能力、野心和冷静的判断力等各项能力的综合。所以说，企业家人力资本价值更高，因而对企业的贡献更大。从人力资本的使用效益看，企业家人力资本使用效益最高，在企业中，经营管理者就是帅，帅应该有战略的眼光和制定战术的能力，并能分析敌我判断情势，组织协调“兵力”，形成强大的战斗力。据统计，一般人力资本使用效率提高1％，则生产增加075％，而企业家人力资本使用效率提高1％，则生产增加18％，高贡献应该得到高回报。
3高投入性。造就一个企业家人力资本的投入主要包括两大部分，其一是在从事企业家经营活动之前，企业家人力资本形成所需的投入。多年所受的教育、专门的培训等。如清华大学今年MBA学费6万，国际MBA学费为78万。北大full―time MBA和国际MBA的学费为7万，part―time MBA学费6万元。复旦的MBA学费，1997年是25万，2000年上涨到5万。美国商学院中排名第11位的卡尔森商学院，招生的条件是拥有TOFEL或GMAT的成绩，学费是3万美金。哈佛每年285万美元学费，不提供奖学金，加上食宿费用，18个月的时间，平均每人至少支出9万美元。中欧MBA的学费也不断上涨，1995年是3万，1999年是56万，到2000年已是7万，现在的EMBA高达188万。
其二是经营所花费的货币费用和时间费用的机会成本。因为企业家从事经营活动本身就是进行人力资本投资的过程，在此过程中所花费的时间和货币费用均不能再投入到其他领域，因而其机会成本也构成了企业家人力资本的投资。仅这两项投入就相当可观，这种企业家人力资本的高投入性，应该让企业家得到高薪酬。列举出著名高校的MBA学费的事例。
4、高强度性。一般员工的劳动可按日、时计算，而企业家的劳动时间却是难以计算的。他们不仅要和一般员工一样遵从8小时工作制，而且在下班之后仍要花费更多的时间为企业操劳。有材料表明，我国企业家的健康状况堪忧，与长期超负荷的劳动强度、积劳成疾有直接关系。按照按劳分配和按劳取酬的原则，企业家在付出高强度的劳动后应有高薪酬。
5高风险性。出于企业家的劳动成果需要经历一个较长的时期，以经营业绩来体现，但是，市场竞争日益激烈，外界环境条件千变万化，影响经营业绩的不确定性因素不断增加，导致企业经营活动的风险性越来越大，这种风险企业家要承担很大一部分（其余由所有者来承担）。因此，企业家人力资本的使用具有很大的风险性，按照西方经济学的原理，收入与风险成正比，高风险应该有高收入。
6高复杂性。由于企业家面对的不仅是企业内部复杂的生产、经营、管理，而且还面向外部错综复杂、竞争激烈的市场，企业家不仅要具备一般的专业能力、营销能力等，更要有决策能力、创新能力、竞争能力、资本运营能力等更多的能力，所以对其人力资本的使用，显然是一种复杂劳动。马克思早在《资本论》中就曾经阐述了“复杂劳动应该是倍加的简单劳动”的原理，劳动价值法原理也说明应让企业家得到高的薪酬。
二、约束――增大经营者收入的透明度
1建立科学的公司治理结构，约束国有企业经营者的经济行为。所谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。建立规范的公司治理结构，使董事会成为真正的经营者业绩评价主体。通过深化国有资产管理体制、建立股权多元化的现代公司，真正做到政府只能通过选派代表国有股的董事来体现国有资产所有者代表的职权，而代表国有股的董事则通过董事会来行使其对企业经营者业绩评价的权力。政府只是国有股董事的业绩考核主体，而企业经营者的业绩考核主体必须也只能是董事会。从而在程序上保证公司独立经营，避免了将政府政策目标替代企业经济效率目标作为经营者的业绩标准进行考核。
2使国有资产的委托人获取更多更准确的有关企业经营的信息。在一种充分竞争的市场环境中，企业之间的竞争会形成一种平均利润或平均成本。而根据企业的实际利润水平或成本水平，与这种平均利润或平均成本进行比较，即可以使企业经营状况的信息得到充分反映。换句话说，在存在由充分竞争产生的平均利润率的情况下，每个企业的利润水平包容了关于企业经营好坏的充分信息。因此，在存在市场竞争的条件下，利润率可以作为考核和监督企业经营的一种充分信息指标。这个充分信息虽然不能完全克服信息不对称的问题，但它是一种简单的、成本低廉的手段，可以尽可能准确地反映企业经营的好坏。还需要建立一套事前监督经营行为的企业内部管理制度或治理结构，以最大限度地克服经营者与所有者之间的责任不对等所可能带来的问题。
3健全国有资产交易处置方面的法律。尽快出台国有资产交易、处置方面的法律，通过法律保证国有股权交易的公正、公平和公开。国有资产的分级所有、国有股减持和股权激励制度的共同进行，必须是以法律为准绳，保证公平、公正和公开，不允许借改革之名把国有资产变为国有企业经营者的免费“午餐”。
（三）国有企业经营者报酬设计
1薪酬形式。改变过去计划经济时期留下的传统的国有企业厂长经理月工资加奖金的薪酬形式，代之以实行年薪、股权、控制权收益、精神收益等。
年薪是一种以年度为单位，确定企业经营者基本报酬的分配制度，是企业家人力资本价值的货币表现。年薪又分为两部分：基薪和奖金。
目前，很多企业采用年薪制作为主要的分配形式，其根本目的旨在使经营者的报酬与企业或部门的经营业绩挂钩，使经营者与企业共担风险、共享利益。
年薪设计的关键要制定合理的经营目标，对经营目标完成情况的考评是发放年薪的基础，因此要实行年薪制，先要明确企业及个人的经营目标并使其可衡量，同时具有挑战性和合理性。
股权定价是通过赋予企业家以优惠购买、甚至是赠与企业家一定数额股票对企业家人力资本定价的一种方式。从性质上看，股权定价是一种权利定价，是一种远期分配制度。企业可实行关键人多持股，经营者持大股，实现资产经营人格化，有效地将企业家和投资者、职工的利益通过股票统一起来，避免了他们之间的冲突。由于股权收益是通过企业外部实现的，并不直接引起企业内部利益的分割，因此也易于推行。同时，由于股权注重的是长期收益、长期激励，所以它能够更全面地对企业家进行定价。现实操作中股权定价有四种形式：①送干股。②优惠价购买一定数量的股票。③股票期权。④以企业家身价入股。有些企业还实行动态股权制，它把股分成三块：岗位股、贡献股和风险股。
股权分配形式能起到对经营者的长期激励作用。应该遵循以下原则：
利益共享、风险共担原则：企业通过实行股权分配形式使管理者的利益与企业和股东的利益紧密联系起来，从而使管理者认为确保企业持续良好的发展也是自己利益的需要。
结构合理、目标明确原则：股权方案应合理，包括公开部分和非公开部分。
其中公开部分就是提取奖励组合的公式原则，需在方案文本中予以明确，非公开部分则涉及股权总额在参与者中的分配组合问题。股权组合总数应根据一定比例从利润中提取资金建立基金，普遍以财务状况指标作为衡量奖励规模的基准，同时技术水平、顾客满意度、组织或员工认同等非财务状况因素也越来越受到关注。
控制权收益是权利定价的一种形式。它以充分尊重企业家对企业的控制权为前提，是指通过一定的制度安排使企业家获得由于掌握事实上的企业控制权而带来的收益。
精神收益是其效用函数的重要变量，因此精神收益构成了以激励企业家为核心的人力资本定价制度的重要组成部分。在强调报酬激励制度的改革和完善同时，要重视经营者声誉激励机制的培育。声誉机制对报酬机制具有替代和补充作用。建立有效的国有企业经营者声誉机制，首先要在制度上（如任期时间、退休制度）保证经营者具有长远预期，经营者声誉只有在长期经营管理实践中才能建立，且只有对未来有长远预期的经营者才会在经营活动中注重自己的声誉；其次，积极培育充分竞争的市场机制，给予真正在市场竞争产生的，而非政府及大众媒介树立的优秀经营者以社会地位和荣誉；再次，经营者声誉机制作用有赖于社会法律法规和制度的完善和正确的道德伦理、意识形态的形成。精神收益包括“优秀企业家”称号、社会对企业家的赞许等，它是对企业家人力资本的肯定。
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关键词：人力资源管理；激励机制；企业；发展
一、引言
激励机制由来已久，主要是在企业管理活动中，就员工的心理变化以及环境变化，运用多种方式方法，激发员工的内在动力和工作动机，并发挥员工的潜在价值，使员工工作更加积极热情，富有创造性。能够使员工主动地去努力完成企业和组织安排的任务，最终实现或超额实现企业预期目标，同时实现员工自身价值。激励机制目前对于个人的价值体现、企业的目标实现有着很好的促进作用，也对企业有着重要的意义。
二、激励机制在人力资源管理中的作用
1.调动员工积极性。
企业竞争实力的重要指标之一是企业绩效，企业绩效的保证是企业持续发展的前提，而这就需要员工的工作绩效做支撑，员工有了较高的业绩水平，企业自然能够得到提升。通过有效的激励措施，能够使员工更加努力工作并发挥更好的创造力和主动性。工作状态的提升，自然意味着企业绩效的提升，在成就个人的同时也将成就企业。
2.挖掘潜能。
研究表明，在有激励制度支持的情况下，员工的工作效率和潜力能够发挥80%以上，而没有激励制度实施的情况下，则将下降很多。从一定程度上来说，激励制度的实施，由企业付出一定的物质或精神奖励，对员工的自我价值实现有着很强的促进作用，伴随着的是员工的积极向上，努力展现自我和个人素质的提高。在激励制度下；人的潜能将受到一定激发，从而展现出更好的状态。
3.增强组织凝聚力。
激励制度实施大部分是针对个人而言，而多数个体的改变可以正面影响群体组织，这时个人效应间接地变化为群体效应，并在群体间形成良性竞争气氛，这将使员工更加敬业，积极负责。企业要积极地响应员工的诉求，科学合理地制定激励政策，可以针对集体设立一定的奖励计划。这样营造企业良性的竞争环境，使员工实现自我价值的同时，增加集体荣誉感，为集体和企业付出更多的努力，收获更多的回报。
三、激励机制在企业管理中的应用
1.产权利益保障体系。
产权利益保障体系，是在企业发展中衍生出来的政策体系。所有者的企业利益得到有效保护，并且激发所有者在企业发展中发挥更大的效能。企业利润分配时，企业效益较高，则所有者分红更多，同样的，如果企业经营不善，自然产权所有者的利益将大幅缩水，所以作为产权所有者，在企业发展中将扮演多重角色，在企业发展中起到很重要的作用。资本市场的高流动性，使得股权高度分散，大多数现代企业存在这种情况，企业所有者较为分散，并且不是固定的群体，其中的部分所有者也并不能长久占据企业主体地位。这就要求企业产权所有者积极应对企业环境变化，最大化自身利益，以自身利益为基石，积极对企业做出相应的贡献，并谋求更多的回报。企业一旦走下坡路，这些所有者的利益将首先受到压缩。所以企业激励制度的制定，也有部分是针对企业所有者，而保持对企业投资的兴趣，能够使企业更好地受到各方支持和信任，从而持续稳步发展。
2.管理层薪酬分配与责权关联。
对于企业管理层来说，制定合理的薪酬分配方案，并更加合理地明确其应负的责任、享有的权利和义务，能够更好地激发管理层人员对企业的贡献程度，并且能够节省企业的管理成本支出，同时提升企业管理水平。具体措施实施需要注重部分细节问题。首先是针对薪酬结构，要合理并且长久、科学地建立激励制度。大部分企业直接将激励措施定为奖金制度，相较而言这是一种短期的激励制度。许多企业执行人员并不具有公司股票，而管理人员的薪酬比例占有率很高。欧美发达国家的大部分公司高管，都是薪酬比例较低，而产权占有率较高，将薪酬奖金分配更多地给了自己的员工，而自己本身的利益与公司利益挂钩，这是一种长远的投资和激励制度，对于公司的长期有效运营是有一定益处的。企业高层管理也将更多地注重企业未来的发展，其中的制度规划、发展战略、经营理念等等，只有这样企业高层管理才能更好地行使自己的权利，促进企业的稳步发展。
3.建立并健全薪酬水平。
企业经营管理中，企业业绩是体现企业发展的一大标准，而企业员工的整体素质和能力是企业业绩的基本组成。所以对于员工的激励制度必不可少。目前企业内部激励制度制定有一定的不合理，我们崇尚劳有所得，而很多时候，薪酬分配并不合理，有些高层管理薪资水平并不一定就高，而很多对公司并没有突出贡献、没有尽自己义务的员工却和兢兢业业的员工拿一样的薪酬，这就造成了很多不合理情况。很多时候这种情况的不合理，很容易激化企业内部矛盾，造成人才流失情况。所以企业需要就企业长远发展情况，制定科学合理的薪酬分配方案；另外要对员工进行科学的绩效评价管理，就员工的贡献度做出相应的奖惩，并且在工作中建立合理的晋升机制，公平公正地对待员工在企业中的作为。企业只有使员工最基本的薪酬分配合理，激励制度落实，切实地让员工受益，让员工感受到企业公平公正的态度，才能够更死心塌地地为企业发展贡献力量。
4.不间断地提升员工需求的满足度。
员工的满意度是企业发展的潜在动力，企业高层管理的运筹帷幄是企业发展的指向灯，而员工则是企业运营的基本。员工的积极工作、勇于创新，对于企业的发展一样重要。企业在实现经济效益的同时，管理水平要提升上去，科学地进行人性化管理，积极响应员工的诉求，并不断地提高这种基于员工满意度的价值观，使员工能够在不断自我完善进步的同时进行分流。将更努力的员工提拔晋升，将务实的员工安排一线的管理，不断地对其进行提升培训。也要根据员工的学历、职称、工作年限等进行合理考虑和安排，并制定一定目标，使员工实现自我价值的同时不断超越，最终在员工发展的基础上，促进企业不断进步。
四、激励机制注意事项
激励制度在实施过程中也要注意一些细节的把握。例如过程中要注意激励时机的把握，激励机制要进行随时宣传和放大，与员工的日常工作相结合，适时对员工进行督促和激励，并培养员工完成激励机制的荣辱观，更好地激发员工潜力。另外允许员工个性化发展的同时要使员工与企业发展战略相一致，并且过程中要对激励情况进行有效把握，做到恰到其分，不挫伤员工积极性，也不过分鼓励表现突出的员工，表现好的能够在鼓励下戒骄戒躁，表现不如意的员工也能够在企业发展中更加努力，这样激励机制才能在企业中发挥更好的作用。
五、结束语
激励机制作为人力资源管理中重要的环节，企业要发挥它的实用价值，不断完善，不断创新，通过采取有效的激励措施，激发员工工作热情和潜力，提高整体绩效水平，增强企业人才竞争力，提高企业综合实力，不断进步和发展。
参考文献：
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论文摘 要:完善公司治理结构一直是我国 金融 改革的重点｡本文通过对美国投资银行的股权结构特征､董事会构成､员工激励机制､监督约束机制以及公司治理结构等五个方面的深入分析,对深化我国金融机构改革,特别是证券投资机构改革具有重要的借鉴意义｡
一､美国投资银行的股权结构特征
(一)美国投资银行股权结构极为分散
一是在美国投资银行的股权结构中,虽然机构投资者股东占有多数,但股权却被众多的机构投资者所分散｡我们选取2000年9月12日总市值排名前5位的投资银行:摩根士丹利添惠､高盛､美林､嘉信､雷曼兄弟来分析,可 计算 出这5家投资银行的机构投资者股东(加权)平均持股比重为49.3%；它们由数百个甚至1000多个机构投资者拥有｡如摩根士丹利添惠的机构投资者股东持股比重为54%,这部分股权分散在1822个机构投资者手中｡
二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位｡美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出s&p500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%；td waterhouse-group?熏inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%｡
三是投资银行的股权集中度较低｡在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%；td waterhouse group?熏inc.的第一大股东持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35%｡如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%；td waterhouse group?熏inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%｡
(二)美国投资银行的股权具有高度流动性
美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股､持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票)｡在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82%｡而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8%｡由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理｡
(三)美国投资银行推行员工内部持股制度
为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资､高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励｡通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定 发展 ｡内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用｡美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%｡
综上所述,由于 历史 上的银证分业管理､法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散｡在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性､信息和专业能力的局限性､参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性｡
二､董事会结构
作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策｡同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能｡一般的,美国投资银行董事会具有以下特征:
(一)美国投资银行中独立董事占有重要地位
美国投行不专设监事会,而独立董事在董事会中的人数较多,独立董事成为监督公司经营管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券､帝杰则只有3个内部董事｡对独立董事的数量规定,如nacd(1996)要求董事会中独立董事占“实质性多数”；美国加州公职人员退休基金(calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,ceo是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成｡同时,美国投资银行董事会的提名委员会､薪酬委员会和审计委员会完全由独立董事组成,这实际上表明了独立董事可以履行批准管理者薪酬､选择决定公司审计师､独立与审计师商讨有关 会计 和内部控制事宜､挑选董事会候选人等职责｡
尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼ceo,另一个是首席营运总裁coo｡内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动；另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊｡这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡｡
(二)美国投资银行的董事长普遍兼任ceo
美国五大投资银行的董事长和ceo都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任ceo的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作｡
(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能
美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是独立董事｡①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序､财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关 法律 法规的要求；②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价｡如美林证券董事会下设稽核与财务委员会､风险管理委员会､管理发展及薪酬委员会等｡这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见､协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用｡
三､激励机制
西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励政策｡激励机制采用了流动性､收益性､风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果｡美国投行的激励机制具有以下特点:
(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜
美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇｡以董事长兼ceo的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo(purcell,philip j)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元｡五大投行的董事长兼ceo总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元｡
概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点:
一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼ceo的奖金平均为其工资的14.8倍；其中高盛董事长兼ceo(paulson?熏jr.,henry m.)的奖金是其工资的53.5倍｡
二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼ceo的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%｡
三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高｡主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权｡例如,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事长兼ceo的这一比例更高达1.77%｡
(二)激励形式多样化
如美林证券根据员工在公司的不同职级､不同服务年限､不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退､从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励｡
(三)激励目标长期化
美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合､注重引导高管人员行为长期化的激励机制｡如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的 金融 工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案｡美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员､普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定 发展 ｡
四､监督约束机制
美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现｡一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能｡二是完善的信息披露制度｡美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况；公司的发展战略和计划；公司股权结构及其变化；董事和主要执行官员的资历､信誉和报酬；与雇员及其他利益相关者有关的重大事件｡健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略､经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约｡三是外部市场监督与制约｡投资银行经理层的管理策略､经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判｡投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式｡公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险｡这是对经理层滥用权力､实行内部人控制的很好的外部市场制约｡
五､治理结构与公司绩效
美国投资银行的一大特色是董事长是否兼任ceo在一定程度上与公司业绩相关｡我们权且选取权益资本回报率作为治理结构的绩效指标,从美国十大投资银行中选出权益资本回报率高于25%的投资银行共5家,将这五大投资银行作为一组,剩下的5家作为第二组｡通过对比分析发现,董事会和经理层越是融合,越是有利于权益资本回报率的提高｡这种融合一方面表现为董事长和总裁在公司运营中的核心作用,特别是董事长也是公司经营班子的成员(兼任ceo),能够保证董事会和经理层的高度一致；另一方面表现为内部董事在董事会身居要职,而他们一般也属于公司经营班子｡
篇8
一、文献综述
国外对于企业经营管理者股权激励与企业经营业绩之间的关系进行了大量的实证研究。Jensen和Murphy（1990）指出重要的不是报酬多少，而是如何付酬，他们认为股权激励可以提供优于其他报酬方案的激励。很多学者在后续研究中都实证了企业经管人员持股与企业经营业业绩之间相关性。Hall和Liebman（1998）的研究得出企业经管人员报酬与企业业绩强相关的结论，并认为这种强关联几乎完全是由于所持有股票和股票价值的变化引起的，尤其是自1980年经管人员所持有股票期权大幅度增加后，企业业绩对企业家报酬的敏感程度明显增大。而对于经管人员股权激励如何影响企业经营业绩有很多不同的观点：有的认为对经管人员股权激励与企业业绩呈线性关系，如Mehran（1995）指出企业经营业绩与经管人员的股权形式的报酬比例呈正相关关系；有的则认为这二者之间呈现非线性关系，如Mcconnell和Servaes（1990）发现二者之间呈倒U型的关系，Hermalin和Weisbach（1991）则发现了一种复杂的曲线关系，当董事会所有权在0%～5%时，托宾Q与董事股权正相关，在5%～25%内，托宾Q与董事股权负相关，超过25%二者有可能进一步正相关。国外研究中，也有少数认为股权激励与企业业绩不相关，如Lorderer和Martin（1997）对867家公司进行实证分析指出经管人员持有较多股份并没有改善企业的业绩。虽然对经管人员股权激励是如何影响企业经营业绩有不同的观点，但国外多数研究都肯定了对经管人员的股权激励与企业业绩相关。
国内对于这个问题的研究结果与国外研究有很大的不同。开始，国内学者认为对经管人员股权激励与企业业绩之间不存在相关关系，如袁国良，王怀芳（1997）随机抽取1996-1997年的100家上市公司，通过回归方式研究指出经管人员持股和企业经营业的相关性非常低，即使非国家控股上市公司也是如此；王战强（1999）对1997年706家样本上市公司进行相关分析指出经管人员持股与公司的经营业绩之间并不存在正相关关系；魏刚（2000）对1998年的791家上市公司的实证也说明经营管理人员持股数量与上市公司经营业绩不存在显著的正相关关系。在后来的一些研究中出现了不同的结论，如李增泉（2001）的研究结果指出当经管人员持有本公司股票达到一定数量后持股比例的高低对企业具有显著影响，陈树文和刘念贫（2006）对2002-2004的65家高科技上市公司进行分类比较和回归分析得出公司经营业绩与经管人员持股之间呈二次方曲线关系。在国内的研究中普遍存在两个问题，首先对经营管理人员范围的定义不同，这是导致结果不同的一个重要因素；其次，大多数研究只采取一年的数据不能体现股权激励的长期性，采用多年数据的研究又只限于某一行业其结论对所有企业而言就缺乏指导意义。本文就利用近几年沪深两市上市公司为样本，对经营管理人员股权激励与企业业绩之间的关系进行再实证。
二、样本选取、指标选取及统计描述
本文选取2003、2004、2005年沪、深两市的上市公司，样本公司上市时间选择在2002年12月31日之前。样本中剔除ST、*ST和金融机构的上市公司，这样是为了使样本企业的市场行为具有典型性；剔除2003年到2006年间曾经因为信息披露原因被中国证监会处罚过的公司；为避免A股、B股和境外上市股之间的差异样本只考虑那些只发行A股的公司。依照上述标准所得到965家上市公司作为样本企业，并利用其财务数据以及市场表现数据作为研究的样本数据，另外，本文选取的样本数据主要来自于巨潮信息网公布的年报数据。
考虑到中国上市公司的股票价格不能真实反映公司的价值，这样托宾Q就不能反映公司的真正绩效，于是本文采用了ROE来代表企业的业绩。如何测度经管人员股权激励的水平呢？近来有许多研究者讨论了这个问题，如Haubrich（1994）、Hall和Liebman（1998）等，他们的主要结论是：如果假设经理人行为主要影响公司的价值回报，那么应该使用经理对公司的比例所有权进行分析；假设经理人的行为主要影响公司的比例回报，则经理对公司的价值所有权就是应该选取的测度。因为我们这里采用ROE来代表企业的业绩，所以就用第一种测度经管人员股权激励水平的方式，即将股权激励水平表示为公司股票价格变化1％时经管人员的股票和期权价值的变化。另外，注意到我国经管人员股权激励的形式几乎全部是持股而无股票期权，对股权激励水平的计算方式是：
表1对变量ROE和EI进行了统计性描述。从03～05年各年统计指标中不难发现，对经管层进行股权激励企业的ROE值比未进行股权激励企业的ROE值要大，即进行股权激励的企业业绩比未进行股权激励的企业业绩好。我们将进一步实证分析对经管层股权激励与企业业绩之间的关系。（见表2）
三、计量分析
我们采用的基本的计量模型是：
可见，变量系数在0.15的水平上是显著的，也即是说明我国上市公司的经管层股权激励水平与公司业绩是显著正相关的，但是这三年各自的回归系数值都很小所以它们之间的相关性较弱。分析表2中的回归结果，可以发现近年来处于不同激励水平的上市公司，其管理层股权激励水平与公司绩效之间的关系有如下特点。
第一，从EI≥50样本的回归结果可以看出，在此样本区间内上市公司经管层股权激励水平与公司绩效是显著正相关的，但是除了03年的相关程度略高于全体样本的相关程度外，04、05的相关程度都低于全体样本。这表示近几年来管理层股权激励水平较高的公司并未相应取得较高的公司绩效。处在这样激励水平的公司并不多，各个年份均不超过5%。
第二，从0.1≤EI＜50区间样本的回归结果可以看出，在这个区间内各年份上市公司经管层股权激励水平与公司绩效间的相关程度均高于全体样本的相关程度，也就是说在此区间内的上市公司的经管层股权激励水平取得了较好的激励效果。而且从03到05年在此区间样本的股权激励水平与公司业绩之间的相关系数值呈逐年增加的趋势。各年份处在此区间的公司大约占各年全部样本的40%左右，即每年约有40%的公司处于较优的激励水平上。
篇9
一、对国有平台、资产、资产运营以及资产运营管理的理解
国有平台一般由政府部门分离而来，具有国有资产投资主体职能，通过资产经营和资本运作，以及实施项目投资和管理、资产收益管理、产权监管、资产重组和经营等活动，承担被授权管理的国有资产保值增值责任。国有平台具有几个特点：首先，具有政府背景，代替执行政府某些职能；其次，从事经济活动，并且限定在政府指定的某些范围内；最后，需要平衡政府需求和市场需求，确保总资产保值增值。
从会计学角度来说，资产是指企业过去的交易或者事项形成的、企业拥有或控制的能以货币计量并带来经济利益的资源。从企业（国有平台）的角度看，就是被称为法人财产的资产负债表左边的各项资产，可以分为流动资产和非流动资产，具体有货币资金、应收账款、存货、可供出售金融资产、长期股权投资、固定资产、在建工程、无形资产、递延资产和其它资产等等。资产不同于资本。
资产运营是指企业对其拥有或控制的资产，合理配置并运用各种可行途径、方式加以利用，优化资产结构、最大限度地提高资产运营效率、效果，创造和实现资产保值增值的活动。一个好的企业，就是可以在这些经营活动中产生比其他企业更高的效率，取得更高的回报。资产运营与资本运营不同，作为资本所有者的企业债权人和股东才有权利从事资本运营并成为其主体；作为资产所有者的法人企业有权利从事资产运营并成为主体。资产运营的主要方式有： 挖掘现有生产经营活动潜力； 将闲置资产由无效存量变为有效增量； 实行资产出租； 对外投资；进行实物、权利资产形态转换利用； 多元化经营以分散风险； 资产重组、购并、分割而改善原有用途； 开发新的使用领域等等。所有这些， 都不会影响资本终极所有权。
资产运营管理就是对上述活动进行计划、组织、协调和控制的一系列过程。例如编制资本运营计划并组织相关部门实施；对公司存量资产进行分析评价，分类规划设计资产运营方案；对各分子公司资产运营成果进行考核；负责进行企业财务监控，定期提供财务分析报告；管理分子公司固定资产投资；对企业的资产进行核算、清查、转让及处理；设计、操作实施企业合并、分立、解散、改制、重组及其它股权和资产运作的方案；研究宏观经济、行业政策和国资管理相关政策法规；对投融资管理方案提案和审核等等。
二、从国有平台角度来探讨资产运营管理的做法
我国国有资产运营管理主流模式是三层管理模式，即“国资委-国有平台公司-国有企业”，国有平台处于三层管理模式的中间层，绝大多数是控股型集团公司，其资产主要集中在长期股权投资或者是货币资金，通过对下属子公司的调控来实现资产运营管理，达到资产保值增值的目的。以南京文投集团为例，对国资委负有资产保值增值的责任，是所属企业的股东，按照投入的资本享有资产收益、重大决策和选择经营者等权利。因此，国有平台的管理核心是依据财产所有权对所属国有企业实施股权管理，其基本价值体现在对国有股权利益的实现和维护。
基于所有权和经营权的分离原则，从国有平台角度出发，本人认为要做好国有平台的资产运营管理，就要做好各类分子公司的管理，有以下几个方面：
（一）确认政府等各方意愿和需求，明确管理使命。资产运营的基础目的是保值增值，但同时也有可能会存在其他的意愿和需求，例如是否要满足政府对社会发展的特定需求，是否要服务于国有经济布局和结构调整，是否有混合所有制各方股东有其他需求等。目的不同，战略规划就不同，管理模式也不不同。因此选择什么样的管理模式还要基于目的需求，如重点管控子公司财务指标数据以满足母公司的投资回报；或者重点管控子公司优化配置战略资源以按照母公司整体战略开展经营业务活动；又或者放重点管控子公司经营操作以使其经营活动完全符合母公司的经营目标；又或者上述几类统统满足等等。不同的管理模式，其管理成本也有差别，管控子公司经营操作的成本最高，但能够实现对母公司意志的全面执行。明确需求也是战略管理和战略规划的需要，子公司应制定并实施符合策划预期的战略规划，并保持与母公司整体战略的一致性。
（二）建立适宜的资产运营管理体系，确保维护收益。资产运营管控体系主要包括治理管控、产权管控、财务管控、人事管控、文化管控、战略管控、权限管控、绩效管控等。确认运营管理目的之后，摸清资产运营情况，选择管控内容。治理管控是指总体设计母子公司治理结构和机制，指导和规范所属企业治理结构，选派产权代表到所属企业进行控制活动。产权管控是指对所属企业投资活动包括投资方向、目标和领域的管控，以及企业产权变动的管控，包括合并、分立、股权变动、关闭破产等，以及收益上缴比例、收益分配方案和年度预决算方案等资本收益率的管控。财务管控是指建立统一的财务管理、投资管理、预算决算、财务评价、成本管理、收益分配等等制度，指导建立财务管理组织架构，对财务活动进行评价和监控。人事管控是指对所属企业董事长、董事、监事长、监事、总经理、副总经理及其他高管人员的委派、考核、绩效评估、激励和惩罚等内容。文化管控是指从精神层面将平台公司和所属企业紧密联系，提高全体员工凝聚力。战略管理是指建立战略体系、战略规划、实施评估和修正完善。权限管控是指针对不同的公司特点，采取不同的管控类型，可以选择完全授权、部分授权或完全控制。绩效管控是指制定绩效指标体系和评价方法；建立绩效管理制度设计绩效管理流程；对总体目标进行细化分解，确定所属企业目标，确定考核标准，并采取相应的奖励和出发措施。
（三）量才适用，提供人才保障。人才是公司生存发展的核心资产，对于公司的持续发展意义重大。基于此，选好人、用好人，充分发挥人的积极性，是国有体制下更应注重的问题。不同使用者对同一资产使用的效率、效果、程度、方式差异， 决定了收益差异。因此， 资产应当而且必须由低效使用者向高效使用者流动、集中、积聚。应注重对所属企业经营者的管理，制定任用基本条件和否决条件，通过成熟的企业市场选择和考察经营者，通过建立资产经营责任制度来实现考核目的，签订资产经营责任书，明确经营者的责任、权利和义务，下达资产经营绩效考核任务和奖惩标准。考核期结束后，确定考核等级，按责任书内容兑现奖励或进行惩罚。奖励可以包括年薪的兑现、现金激励、股票期权激励、虚拟股票和股票增值权、持股计划等。惩罚包括扣减年薪和风险准备金、个人履职记录、免除或降低职务等。
对控股子公司，主要采取派遣董事、监事、高层管理人员的方式，控制董事会和管理层，对其经营据侧和管理运行进行控制。对派遣人员的考核由母公司负责组织，确定考核层级和奖金发放标准，并通过子公司董事会决定，由子公司发放。对参股子公司，通过派遣董事参与董事会，对其重大决策和经营者选用施加必要影响。
（四）资本收益管理。作为所属企业的出资人，享有资本收益权。对不同类型的所属企业而言，其资本收益的实现形式不同。对全资企业而言，资产经营公司的资本收益为全部所有者权益，包括：资本金、公积金、公益金和未分配利润。全资企业的税后利润在依法扣除法定公积金、公益金外，可全部由平台公司收回集中使用，也可由平台公司以再投入的方式留给全资企业。对控股和参股企业而言，资本收益需要按照同股同利的原则，严格按照《公司法》规定，依据公司章程或股东约定进行收取。
（五）适宜的权限和绩效管理，降本增效。权限管理主要有三类：第一类，完全授权模式，国有平台公司通过股权关系，对重大决策、资本收益和经营者使用管理进行控制；第二类，财务部分授权方式，一方面把握投资方向，另一方面可以获得较好地资产收益；第三类，采取完全控制方式，一方面主导企业重组整合，破除局部利益、个人利益的阻挠，实现资源优化，另一方面严格管控产权交易行为，防止资产流失。
权限不同，绩效考核也相应不同。若以经济收益为目的，则从数量上考核国有资产保值增值，从效率上考核投资回报，从服务的质量、公众的满意程度上考核社会责任的履行情况；若以战略布局、促进社会发展、调整经济结构为目的，则还要加上其投资带动的示范效应，包括产业成熟度、市场结构、整体盈利水平等；若以重组整合的企业，考核重组整合工作对营收的贡献度，对整个经济布局和结构调整的贡献度，对政府政策和母公司意志的执行力，职工安置的成效等。
（六）适时调整资产结构，优化资源配置。一种资产与另一种或若干种资产构成的整体资产只具有唯一或有限的利用方式和使用范围， 但其分离、重组或与新的增量资产结合， 或不良资产处置、转换， 又会改善原有利用程度， 变更利用方式和使用范围， 从而调整其增值水平。国有平台公司在经营发展中，应以市场为导向，依据市场形势，实施资产结构的调整与完善，尤其是对长期性的项目，应从其自身潜力及宏观和本地微观发展形势方面进行全面分析，从而实施合理的投资结构调整。在调整过程中，加大本地区支柱产业等的扶持力度，例如，可在当地发展的产业中选择相应的投资项目，进行参股或者控股，并将其作为公司的经济增长点以及收益增长重点项目，打造良好形象。对于国家或当地中短期收益不明显但前景较好的产业，应充分考虑各方面因素，实施谨慎的资金撤退或者追加投资，使前景广阔的产业成为其发展过程中的全新增长点，而对于前景不容乐观但当下竞争激烈的产业，应快速撤资或转让出售，以确保其持续发展。
篇10
关键词：股票期权；约束机制；短期行为；道德风险；激励扭曲
为进一步促进上市公司建立健全激励与约束机制，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》及其他有关法律、行政法规的规定，中国证监会2005年12月31日正式《上市公司股权激励管理办法》（试行），允许已经完成股权分置改革的上市公司实施股权激励，并就具体的实施条件、办法、程序、监管和处罚进行了明确的规定，该办法从2006年1月1日起实施。其实，自股票期权在我国出现至今，就一直备受争议，特别是2006年底，伊利集团总裁潘刚获得了1500万份股票期权，行权价格为13．33元，有效期为8年，消息一经公布，立即引起轩然大波，股票期权再次成为人们热议的焦点。
一、股票期权激励的基本原理
1952年，一家名叫菲泽尔的美国公司，为避免公司主管们的现金薪金被高额所得税率吃掉，在雇员中推出了世界上第一个股票期权计划。1974年，该计划获得了联邦与州法律的认可，并开始迅速发展。股票期权的基本内容是指企业董事会、股东会赋予高级管理人员及技术骨干的，在未来特定时期内以预先确定的行权价格购买本公司股票的一种选择权。行权后以持股额享有企业分红、配股等权利，并可以在一定条件下转让，以获得价格增值收益[1]。
1．股票期权在国内外的发展
20世纪90年代，伴随美国股票市场的异常活跃，股权激励制度逐渐释放出巨大的能量，并形成一股世界性浪潮。全球排名前500强的大型工业企业中，至少有89％的企业已向其高管人员实行了期权计划，且每年源于ESO的收入比重也在呈逐年上升的态势。在美国规模最大的1000家公司中，经理人员收入的1／3左右都以期权为基础，在高科技企业尤为普遍。1999年，通用公司CEO韦尔奇个人的收入总额达到9450万美元，其中，工资性收入为4600万美元，行使股票期权获得的收入为4850万美元。2000年世界第二大独立软件制造商Oracle公司CEO拉里·艾利森通过行使期权获得了6．81亿美元的收入。艾利森用期权以每股22．5美分的价格买进2220万股股票，然后在市场上以每股32美元售出。据戴尔电脑公司递交给美国证券交易委员会的文件称，在2001财政年度，其董事会主席兼CEO迈克尔·戴尔通过行使期权获利1．987亿美元；总裁兼COO凯文·罗林斯也通过行使期权获利4200万美元。
股票期权在中国出现的时间较晚。1998年夏，联想、四通两大高科技企业率先在中关村发起了以股票期权为主要内容的产权制度改革，备受各界关注。年终，两大企业的八位董事相继减持公司股票并套利1．2亿港元。其中，联想集团总裁柳传志至少获利244万港元，常务副总裁李勤则获利1366万港元，四通公司董事长段永基获利3583万港元，曾经轰动一时。
2．股票期权的激励机制
一个完整的股票期权计划通常包括行权价、行权方式、行权期间和有效期等基本要素。如果在有效期内，股票的市场价格上涨，高于事先确定的行权价格，股票期权的持有者可获得潜在收益（行权价和行权时市场价之差）。这时通过行权，即以较低的价格购买公司股票，然后，按照较高的市场价格出售股票，可以获得现金收益。反之，在此期间如果股票的价格下降，低于行权价格，股票期权的持有者可以放弃行权，当然也会给受与者造成巨大的损失。正因为如此，股票期权又被称为“金手铐”和“烫手的山芋”[2]。
股票期权制度就其本质而言，是利用一种长期、潜在的收益激励经理人，调动其持续地为企业服务，避免其行为的盲目性和短期化，并且承诺经理人在未来享有经营收益分享权。股票期权适用于已经上市的股份有限公司，尤其适用于那些成长性较好的、具有一定的发展潜力和科技含量的、盈利水平较高的上市公司。
二、股票期权激励的优势
在高级管理人员中实施股票期权可以将公司价值作为一个重要变量纳入到企业经营者的收入函数中，有效解决公司中普遍存在的“委托一”矛盾，从而确保企业经营者和股东在利益实现渠道上的同一性，使经营者报酬与风险相对称，并将经营者与企业结成利益共同体的一种长期激励约束机制。
1．防止短期行为
传统的薪酬体系主要有工资、津贴和奖金三部分组成，尔后又出现了基本工资加年薪的薪酬体系。两种工资体系虽然与企业的经济效益挂钩，但只是与企业上期的绩效有关，而与企业的长期利益或者企业价值无关，因此，均无法避免委托问题的出现，道德风险和逆向选择依然存在。职业经理人作为独立的经济行为主体，出于追逐正常利润的冲动，不可避免地会出现决策短期化、掠夺式经营甚至寻租行为。而在股票期权制度下，授权日与到期日往往在3－10年之间，受与者若想行使期权，必须着眼长远努力工作，最终使业绩的提升体现为股价的上扬，使“由自己定工资”变为“由市场定工资”，因为从长期来看，上市公司的股价与其长期效益存在较强的正相关。
2．强化约束机制
股票期权作为一项能有效约束企业人才流失的制度，可帮助企业吸引并留住优秀的经理人。如果经理人在其任期内离开公司，就必然丧失其未行使的期权，这无疑加大了经理人的转换成本。思科、Sun等公司的优秀管理者及员工，经常可以得到并持有公司新发的股票期权，为不丧失其未来的收益，大都不会轻易离开公司。因为离开将意味着不能再行使期权，从而面临巨大的机会成本。
3．节约现金支出
尽管采取股票期权会摊薄每股的收益，但几乎不用公司支付额外的现金，从而减少现金支出的压力，正所谓“公司请客，市场买单”，因而受到初创企业和高成长公司的欢迎。如微软创建初期，主要通过派发股票期权来节约现金支出；百度也一直实行员工期权制度，也就是说早期的创业员工在为百度任职一段时间后都自然成为百度的“股东”。据百度内部人士透露，在百度成立之初，就制定了完善的期权分配方案。2004年4月，百度内部进行拆股，以一拆二，所有员工的期权增加一倍。现在的百度有8位亿万富翁，54位千万富翁和240多位百万富翁。股票期权之所以会节约现金支出，还因为股票期权可以税前扣除，从而减少了所得税支出。思科因此少交的税额由1998年的4．22亿美元、1999年的8．37亿美元增加到2000年的25亿美元。
三、股票期权激励的局限性
股票期权激励纵然有以上优势，然而，在实施的过程中，却不尽如人意，出现了诸多的问题，特别在股市低迷和经济萧条时，其局限性尤为突出。
1．诱发新的道德风险
股票期权的激励机制是，如果股票市场是“牛市”，受赠人就会获得相当高的收入；但如果是“熊市”，其股票期权便一文不值，即报酬激励效应失效，而且随着“熊市”的出现，股票期权所有权效应也无法产生，而且还可能导致管理层侵蚀股东利益[3]。例如，美国安然、世通等公司倒闭时，公司CEO（首席执行官）被指控做假账粉饰公司业绩，误导投资者，分析CEO做假账的心理动机，一个重要原因就是他们的股票期权即将到期。在经济萧条时期，公司业绩难以保持高速增长，公司股价难以上涨，眼看股票期权收益要落空，于是他们铤而走险，通过做假账蒙骗投资者，拉升其股价，从而行使股票期权，从中获利。
2．股权激励容易扭曲
股票期权的激励逻辑是建立在这样一种前提之下的，即股票市价与公司的长期效益正相关。也就是说，经理人员的业绩（势力程度）能够通过股价充分反映出来，经理人员工作越努力，公司业绩越好，公司的股价就越高，经理人员就能从股票期权中获得更多的报酬。然而，股票市场的系统风险和市场风险的存在无疑弱化了股票期权最重要的激励功能。纵使股票市场较为成熟的美国股市，这种相关性也仅仅表现为一种趋势。
在系统风险存在的情况下，当股市低迷时，即使公司经营业绩良好，股价也会持续下跌；当股市活跃时，即使公司经营业绩平平，股价也会上涨。同理，在市场风险存在的情况下，股价也会偏离其价值。正因如此，股票期权日益受到冷落。美国微软公司日前举行了年度股东大会，会上正式通过了新的员工薪酬方案，允许公司给员工发放限制性股票，取代实行了17年之久的发放股票期权方式。在微软刚刚透露其薪酬改革意图之后，欧洲的好几家公司，包括戴姆勒·克莱斯勒公司和德国最大的软件公司SAP在内，也表示正在重新考虑自己的薪酬计划。而在美国，据《亚洲华尔街日报》报道，德勤会计师事务所日前对196家美国高科技公司首席执行官的调查结果显示，65％的被调查者称正在寻找新的激励方式来代替股票期权。在上市高科技公司当中，83％的被调查者表示将放弃以股票期权的方式来奖励员工或公司领导层，63％的高科技公司称将采用新方式对员工进行奖励。
3．缺乏普遍的适用性
股票期权虽然被认为是解决委托问题的良方，但实际上，并非任何行业、任何企业都适合采用股票期权。即使在政策法规允许、资本市场完善等外部条件完全有利的情形下，股票期权也缺乏普遍的适用性[4]，在采用时，还要考虑企业的行业特征。对于那些以人才为关键成功要素的行业，如高科技行业、生物医药行业、电子网络行业等，推行股票期权激励会相对有效；而对于利润相对稳定且比较成熟的行业，或者在一些资源垄断型行业和资本密集型行业等，股票期权就难以发挥很大的激励和约束作用。比如，可口可乐公司的盈利主要源自其百年配方，而非员工的创意，用大量的股票期权作为激励手段的作用就比较小。
四、对中国推行股票期权的思考
不容质疑，我国现行的薪酬制度确实不能恰当地估计和承认经理人员的贡献，引发了消极怠工、“59岁现象”，甚至导致优秀企业家流失。云南玉溪红塔烟草集团有限责任公司原董事长、总裁储时健无疑是1998年新闻人物之一。这位在17年间塑造了中国第一香烟品牌并创下800亿元利税的企业家，身败名裂于，被判处无期徒刑。由于在任时每创造1亿元利税，他的收入才1000元左右，这种严重的不对称，导致心理失衡，使其退休时走上了犯罪道路。这种“59岁现象”在全国引发了一场一直延续至今的关于企业家价值的讨论。上海荣正投资咨询有限公司与上海证券报在2001年4月所做的调查显示，接受调查的上市公司中，59％认为现行的薪酬制度不能吸引和激励人才，认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅6％。因此股权激励制度在我国也是酝酿已久，但是在不断发展和规范的过程中，有几个问题我们一定要注意，也就是赋权主体代表性问题、绩效评价体系的科学性问题和证券市场的有效性问题，这几个因素的综合作用决定了一项股票期权的最终效果。
1．授权主体的代表性
我们知道目前在上市公司广泛存在“内部人控制”现象，也就是高层管理人员控制公司的情况。这时搞股票期权，实际上是让高管自己给自己定工资。为此，我们也采取了一些措施，如股权分置、国有股减持和独立董事制度等。理论上，股权分置有利于法人股价值回归和真正体现公司市值；通过国有股减持有利于其他法人企业的参股，改变当前用脚投票的局面；而建立独立董事制度则是希望通过外部人参与来打破内部人控制的情况。但是，这些措施到底实施效果如何，还值得深入探讨和认真评估。
2．绩效评估体系的科学性
股票期权的授予是基于高管对公司的重大贡献，因此如何评估高管的贡献是实施股权激励的关键。我国的上市公司70％都有国有背景，所以都有政策方面的支持和倾斜，那么公司成绩的取得到底有多少是来自政策因素，又有多少是高管的贡献，难以量化。朗咸平就曾炮轰海尔的张瑞敏，国家给那么多的优惠政策，谁都可以把海尔搞好。2006年我国电力行业完成销售收入2．08万亿元，同比增长20％，实现利润1446亿元，增长43％，在政府定价和垄断经营的情况下，行业真正的利润是多少？经营者的贡献真正有多少？这些问题都值得探讨。另外，我国目前财务制度和会计法规尚不完善，伪造虚假报表更是一大隐患，科学评估管理者的贡献就显得较为困难。
3．证券市场的有效性
股价在相当程度上反映上市公司的基本面，即未来的盈利能力。在一个多少有效的证券市场中，由于个股价格能够反映该公司未来盈利能力，由此形成了对高层经理人员业绩的度量评价功能。英美公司普遍运用了证券市场的这种度量评价功能，通过经理人员持股计划和股票期权计划对经理人员进行长期激励。目前，在我国证券市场上，上市公司和证券经营者违法违规、严重损害投资者利益的行为广泛存在；股价虚升，经常出现大幅度波动，与上市公司的预期盈利脱离了关系，使得证券市场丧失了对经理人员的评价功能。在这样的情况下，再好的股票期权设计都会在执行中被扭曲[5]。
总之，在各种外部条件有待进一步完善、公司内部治理有待进一步深化的情况下，盲目推行股票期权激励，可能会成为一部分高级管理人员侵蚀国有资产和中小股东利益的工具。因此，现阶段，应综合考虑我国的基本国情和股票期权的优势以及局限性，审慎地选择某些上市公司，有限度地推进股票期权的试点工作，不断总结经验，逐渐完善和推广这一工具。
参考文献：
[1]张昕海．股权激励[M]．北京：机械工业出版社，2000．
[2]王阳．股票期权，心动，且慢行动[J]．人力资源，2006，（8）．
[3]张焕丹，杨洪常．论股票期权的激励扭曲[J]．商场现代化，2006，（4）．
