团队奖励分配方案范文

导语：如何才能写好一篇团队奖励分配方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：RBRVS 公立医院 绩效分配 问题 措施

2013年12月，国家卫生计生委、国家中医药管理局针对医疗卫生行业中存在的人民群众反映强烈的突出问题，制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》等文件，并将执行“九不准”的情况列入对医疗卫生机构、医护人员的年度考核等，作为医护人员职称晋升、评优评先的重要依据。“九不准”规定公立医院在绩效分配时不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，不准开单提成。为适应政策要求，公立医院须对按收支结余提成的绩效分配方案进行改革，采用RBRVS绩效分配方案一时成为公立医院绩效分配的最佳选择，特别是浙江省省级公立医院运用RBRVS模式成为绩效分配方案改革的一种主流方向。

一、RBRVS绩效分配模式产生背景与优点

RBRVS（Resource-Based Relative value scale）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医护人员劳务费用的方法，主要是根据医务人员在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本（Resource Costs）来客观地测定其费用。建立RBRVS核算的背景是西方国家的政策执行者及研究人员在实践中已经认识到，因医疗服务市场是一种特殊性质的市场，很难形成合理的市场竞争机制，具有高度垄断性，使得医生和偿付人之间经常因为医疗费用支付问题发生意见分歧。为了有效控制医疗费用的上涨，减轻医保基金或商业保险公司的支付压力，政府或保险公司便开始着手寻找一种更完善、更合理的支付办法。中国台湾地区张锦文教授20世纪70年代借鉴加州系数，建立了医师的绩效管理制度；长庚医院1992年将RBRVS试用于医技部门的绩效管理，在台湾地区取得了良好的使用效果，促进了医院管理水平、医师工作积极性的提高。

政府部门、学术界和社会公众都将现行公立医院绩效分配方案，即（收入-支出）×计奖系数作为导致医院运营的趋利性和医疗费用上升等种种问题的根源，即公立医院为激励员工创收的积极性，提高医院运营效益，将医院绩效分配方案设置成院科两级核算，临床科室的绩效核算以收减支为依据，鼓励医护人员创收。而RBRVS方案（工作量×计奖系数-可控成本）设计时考虑了每一项业务操作的风险、难易程度、成本及时间等，可以说RBRVS在绩效方案设计上充分体现了医疗业务的复杂性特点，较传统绩效核算方案更科学、合理、精细化。

二、RBRVS在公立医院绩效分配应用中产生的问题

RBRVS在台湾地区取得成功，与台湾地区的经济发展水平、社会环境及社保支付政策等因素密切相关。由于整体环境不同，现阶段在大陆地区公立医院绩效分配中应用RBRVS方案将会产生诸多问题。

（一）推动医疗费快速增长

RBRVS方案让临床医务人员认识到，在可控成本固定的情况下，每做一项操作、开一张检查单（在RBRVS核算中Q“判读费”）都有固定金额的奖励，充分体现了多劳多得、优劳多得的政策导向。因此，RBRVS方案的激励性较传统方案更高，更能激发临床医生多开检查、化验的积极性，在没有其他限制政策时会引导医护人员在门诊人次或住院人次不足的情况下，通过开展过度检查、治疗来增加部门和个人的绩效收入，不利于医疗费用控制。该方案实施后会推动医院业务收入较快增长，这也是各级医院为什么喜欢推行RBRVS的主要原因。在医保按项目支付医疗费用的情况下，多做检查治疗产生的费用增加了医保基金的支付负担。

（二）影响医院团队建设

医院是集技术、资本、劳动密集型的特殊组织，而医生又是追求团队协作的职业，医护人员在医疗服务链条中的作用、贡献存在差异，其绩效薪酬水平存在差别也是客观的。但任何一个团队内需要有人参与团队管理、协调团队的有效运转，做好保障工作，这都会占用一部分人员的工作时间，而且这部分工作量往往无法衡量和统计。以往的绩效分配方案注重科室团队绩效、淡化个人贡献，通过科室二次分配来平衡团队内部岗位分工造成的差异，实现团队共同发展。RBRVS为了提升绩效分配的激励性，将能归属到个人操作的项目直接计算至个人，实现个人工作量与个人奖金完全挂钩，让每个医生都知道自己的绩效收入，使得科室二次分配调整幅度下降，将影响科室从事管理、辅助工作的医务人员的绩效水平，造成无人愿意去从事团队管理、保障工作，影响团队的发展。

（三）影响医院学科发展与人才培养

卫生事业发展需要综合性公立医院各学科共同发展，每一个学科都是不可或缺的，但每种疾病的发病率、病人数、危重程度都不一样，以及治疗手段也各不相同。对于诊治低发病率疾病、从事传染病治疗的临床专科，其工作量受不确定性因素影响较大，但在治疗方法、手段的研究需要投入大量的时间，按RBRVS方案核算的绩效收入将会低于其他专科。如：不发生重大传染病疫情时，从事传染病诊冶的医护人员可能会没有或很少的绩效收入。这将影响医护人员从事这些工作积极性，学生也会失去把这些专科作为自己的研究方向和以后的从业选择，从而给综合性公立医院学科发展与人才培养造成不利影响，从而损害卫生事业的健康发展。

（四）影响教学医院教学工作开展

教学医院要承担大量的教学工作又无相应的教学收入，医护人员承担医学教育工作的绩效收入依赖于其临床工作取得的绩效收入支持。在教学医院，医护人员会将自己的时间划分为教学、研究和医疗三部分，由于RBRVS仅将可计量的医疗行为作为医务人员的绩效核算依据，为保证自己取得一份理想的收入，医护人员将不得不在患者收治上投入更多的时间以增加医疗工作量，将导致投入在研究和教学的时间减少，这必将对教学医院的教学任务产生致命打击。Shlukin指出：如果我们关注在世界上最好的医学教育体系中培养医生，就必须认识到彼此间的价值是相连的，医务人员对医学教育不感兴趣会减少在教学时间的投入，会使医疗中心为此付出更多代价。

（五）影响医疗质量的管理

RBRVS核算方案（工作量×计奖系数-可控成本）较原有核算方案放大了成本管控对科室或个人绩效收入的影响，对增强医务人员的成本控制和加强科室成本管理，降低支出有较强、明显的推动作用。但医疗过程中对院内感染、并发症的预防非常重要，需要医院、科室为预防低概率事件发生投入较大的成本支出，且这种不确定性的支出是合理、必要的。RBRVS方案过于对成本的重视，会导致医务人员为了部门或个人的绩效收入，抱着侥幸心理减少在疾病预防、医疗质量控制等方面上的成本支出；或者为提高单位时间内的工作量，人为缩短治疗操作时间等，都是会对医院的医疗质量管理产生消极影响。

三、建议采取的应对措施

越来越多的公立医院在绩效分配中运用了RBRVS方式，我们应发挥其高激励性、重成本控制等优点，政府、医保与医院也就积极采取措施，引导、规范RBRVS的导向，确保公立医院发展方向在医改政策轨道之内。

（一）加快推进医保支付制度改革

国务院于2012年3月印发了《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》，明确指出要改革完善医保支付制度，积极推行按病种付费、按人头付费、总额预付等，增强医保对医疗行为的激励约束作用。通过改革，医保部门建立DRGS、总额预付等支付方式替代原有按项目支付模式，将控制医疗费用增长的压力与责任落实到医院，让医院主动采取措施限制RBRVS绩效核算方案产生过度检查、过度治疗的副作用，给RBRVS无限制的激励性套上缰绳，将医院绩效分配引导到公益性轨道上，避免发生为了增加部门或个人收入，将住院费用转移到门诊、借口不认同其医院的检查检验结果而重复做同样项目等行为的发生，造成医疗费用的不合理增长。所以，医保部门推进医保支付制度改革是确保RBRVS在医院绩效分配改革中成功的前提条件。

（二）建立有效的分级诊疗制度

公立医院实施RBRVS绩效分配方案目的是要利用RBRVS在核算中体现了医疗行为风险、难易程度、成本及时间的优点，特别是省级公立医院要鼓励医护人员收治疑难症和急危重患者的积极性，引导慢性、病情轻的患者到基层医疗机构就诊，配合国家分级诊疗制度的实施。RBRVS的激励性会增强医护人员选择治疗多、病情轻、效益好患者积极性，加上省级公立医院的技术、品牌优势会增强目前公立医院的虹吸效应，把大量的病人留在城市公立医院，加重“住院难”现象，与公立医院改革、分级诊疗制度的实施等背道而驰。所以，政府应通过建立有效的分级诊疗制度，引导病人有序就诊，确保公立医院实施RBRVS后合理收治病人。

（三）积极推进公立医院加快临床路径建设

公立医院推进临床路径工程建设是新一轮医改中关于公立医院改革试点工作的主要内容之一，通过实施临床路径可规范医疗行为、提升医疗质量，提高医疗安全与医疗效率。自2009年国家颁布《临床路径管理指导原则（试行）》、《卫生部关于开展临床路径管理试点工作的通知》和《临床路径管理试点工作方案》等文件以来，各省、市也出台了相应实施与考核措施，但实施效果值得商榷，主要原因是没有医保支付改革的压力，对推动临床路径工作积极性不高。随着DRGS、总额预付等医保支付方式的实施，医院将要承担医疗费用控制的责任，超过医保支付俗疾糠值姆延媒由医院承担。医院要取得良好运营效益就必须规范医疗行为，统一病情相同病人的治疗方案，控制不必要的治疗、检查检验。预防在RBRVS方案下医护人员为追求部门和个人利益，过度检查治疗造成医院支出的增加。

（四）建立教学医院教学补偿机制

国家应根据教学医院承担的教学任务，按教育系统财政补助办法、标准给予医院一定的资金补助，使医院可以在绩效分配方案设计时，对承担教学任务的医护人员给予不低于从事临床工作取得的收入；或国家出台相关政策，规定教学医院用于补助承担教学任务医务人员的绩效分配标准。确保医护人员从事教学工作能得到合理的收入，提高从事教学工作的积极性。只有培养更多优秀的医学毕业生，才能推动医院和医疗卫生事业健康、可持续发展，这也是公立医院绩效分配方案改革的目标之一。

（五）健全公立医院成本管理体系

医改政策中明确指出医改的目标是要为患者提供“质优、价廉”的医疗服务，公立医院是医疗服务的主要提供者，其医疗服务的价格决定了医疗市场价格水平高低。加强公立医院成本管理降低医院运行成本，才能向社会提供“价廉”的医疗服务，但“价廉”的前提是要保证医疗服务的“质优”，这需要保障在医疗活动中投入必要、合理的成本。健全公立医院成本管理体系包括完善成本核算、建立成本考核与评价标准等方面，合理的成本考核标准，可确保医院在疾病预防、科研教学、承担社会公共任务等方面的投入，评价公立医院管理水平时不应单纯追求成本越低越好。

参考文献：

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[6]高一红.公立医院激励机制改革的难点和对策[J].中国卫生资源，2014，（11）：424-426.

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绩效工资不是搞平均分配,其基本特点就是要将教师的工资与教师工作的“绩效”挂钩,根据“绩效”的大小、好坏来确定每位教师工资的多少。如何评估教师绩效的大小好坏呢?在制定绩效评估方案的过程中出现了一些问题与矛盾。这些问题与矛盾说到底就是缺少一个科学的、行之有效的绩效评估办法。问题与矛盾其实早已存在,并非由绩效工资而引起,只是此次绩效工资分配方案的制定成了导火线,使得这些被掩盖起来的问题再次被激化而已。于是,“量化考核”作为一种“科学管理”的手段被顺理成章地引入,希望通过“量化考核”能真实地评定出每位教师的绩效,从而真正使绩效工资能起到激励先进的作用。所谓量化考核就是把考核指标进行分解,确定权重后,分别给予不同的分值,考核评定时,就是把实际得到的分值相加,最后的总分就是考核成绩。

“量化考核”真的能解决这些问题与矛盾吗?“量化考核”真的是科学的、行之有效的绩效评估办法吗?在具体的操作过程中我们发现,“量化考核”也并非“万能药”,在绩效考评中存在着不少“难以量化”的问题。

一、 师德难以量化

师德是本次绩效工资分配方案制定的重要依据之一,很多地方对师德实行一票否决,凡师德不合格,绩效考核当然也不合格。要对师德进行量化考核,首先应弄清楚师德到底是什么,否则量化就无从谈起。

师德是教师的职业道德的简称,是教师从业的底线。教师的师德并不是指外在的那些师德规范、准则本身,而是指教师把这些规范、准则内化于自身生命之中,并成为教师从事教育事业的行动准则。因此,师德是蕴含了丰富生命色彩的内在自律规范,是精神层面的东西;是来源于个人知识与修养长期的积累,不源自学校的考核。对于精神层面的道德我们能量化打分吗?

师德也应该具有广泛意义上的道德的一些基本特点。英国的功利主义哲学家杰里米・边沁认为:只要你的行为能够产生有利的效果、而且不违反公共道德准则,就是道德的。而康德的道德标准比边沁的要高很多,他不但要求外在行为是合乎道德规范,而且内在的想法也必须符合,否则只能称为合法而不能称为道德。也就是说,道德的行为不仅要在客观上符合道德律,而且还要在主观上遵循道德法则。可见,康德更看重道德的内在因素。外在行为我们能够看到,内在想法我们能觉察到吗?或许有人会说,我们能够通过外在行为理性分析出内在的想法,但我们能保证理性分析必定准确无误吗?对于内心的想法,不能太倚重于理性的逻辑分析。我们可以说某人有高尚道德的品质,但请勿以分数来衡量一个人的内在道德水准。请问谁的道德是90分,谁的道德又是80分呢?

在进行绩效考核时,应该对教师提出师德要求,让教师了解什么样的行为是不符合师德规范的,但请勿对内心精神层面的师德进行量化。如果对师德进行了量化,其实是对师德的一种简单化处理,忽视了师德内涵的丰富性、复杂性。再则,我们可以对教师的行为作出要求,但千万不要动辄带上师德的高帽,教师的很多行为并非和师德有关。

二、 工作量难以量化

工作量是30%奖励性绩效工资分配的重要依据。从理论上来讲,工作量是最容易量化的,因为每位教师做了多少工作似乎是很明显的。然而在此次绩效工资分配方案的制定过程中,工作量的难以量化也引起了较大的争论。这些争论包括教师与后勤人员之间的、教师与中层领导之间的、语数外教师与音体美等教师之间的等等。更有一些争论认为,名校班额大学生人数多,而一般学校班额小人数少,也有工作量不同之争论。于是争多争少不亦乐乎。

每位教师对自己所做的工作都有着深刻的体会,非常清楚自己工作中的酸甜苦辣,因此,往往对自己的工作会作出一个较高的评价。而对其他教师的工作,特别是其他陌生学科教师的工作则只看到一些表面的即时行动,不清楚这些教师在过去的不同情境下的行动,因此,往往会对其他教师的工作作出较自己稍低的评价。这样的“自我知觉中的偏见”在本次绩效工资考评方案的制定中显得较为突出。

为科学地量化出教师的工作量,常常先确定一位教师每周应该有多少课时作为满工作量,然后科学公平地核定每个岗位的课时数,以此来计算每位教师的工作量。但即便如此,有时还是会出现较难量化的情况。如有一所较小的学校,该校的会计如果认真完成了学校的财务工作,那是否也应该算作满工作量?当然可能在劳动强度上不及一线教师。再如,学校网站管理人员,若网站正常,可能较为空闲,若出现问题,有时晚上也得加班,这样往往难以精确进行量化。

再则,教师的投入有显性和隐性两种。以备课为例,若看谁写的教案页码多,谁的工作量大,这往往不准确。一些教师认真钻研,参考多种资料写出教案,而有些教师可能从网上下载教案。不同教案水平参差不齐,不能一概而论。如何区分两者的工作量呢?批改作业也一样,工作量其实大不相同。工人生产产品,通过计件就可以进行量化,但教师工作不是计件工作,不易量化。即便我们能精确确定“量”的多少,但在教育中只要“量”就可以了吗?“质”的问题可能更加重要!

不同的岗位工作量确实有所不同,每位教师都应对自己和他人的工作量作出一个客观公正的评价。一所学校要正常运行,每个岗位都不能少,每位教职员工都有自己独特的作用。作为教师请勿斤斤计较于些许“量”的差异,希望更多地能提升“质”。

三、 工作绩效难以量化

如果说工作量还可以通过细致分析、详尽核定,尽可能把各项工作“课时化”,由此来量化计算每位教师的工作量,但教师工作的绩效则更难量化了。在我看来,教师工作的“绩效”其实就是教育教学中的“质”的问题。

要对教师进行绩效考评,首先应该在学校中进行绩效管理。就学校而言,绩效管理就是教师和学校领导进行双向沟通,让教师清楚其所任工作的发展目标是什么?朝着这个目标应该在哪些方面作努力?有哪些可以改进的地方?在此基础上,作为一段时间绩效的总结,学校通过科学的考评,确定教师在这个过程取得了哪些绩效成绩。以此为依据,确定教师的绩效等级,并帮助教师制定相应计划,进行改进。绩效考核只是绩效管理的一个中间环节,绝对不是全部。

什么是绩效呢?单纯从语言学的角度来看,绩效包含有成绩和效益的意思。教师的工作笼统而言就是教书、育人,因此,教师的绩效也可从这两方面进行考查。“育人”是个包摄性很大的概念,在日常的教育语境下,更多地体现在引导学生寻找自己生命的意义,实现人生应有的价值追求,塑造自身完美的人格等方面。学生在这些方面提高不可能在短时间内体现出来,具有滞后性,有的甚至需要一辈子的时间才能显现。“育人”是不能“量化”的。如何来量化“教书”方面的绩效呢?作为教师教书方面的绩效可能可以从教学成绩、教科研成果等方面来体现。教科研成果可以从发表几篇论文,获得多少奖来量化,可教学成绩呢?教学成绩是最容易量化的也是最难量化的。说其容易因为平均分、优秀率、合格率等等各项指标非常容易算出;说其难因为学生成绩的取得是多种因素综合作用的结果,并非教师一人影响的结果。而且《绩效工资指导意见》中明确提出不应以成绩作为考核的主要依据。量化“教书”也非易事。要科学公平地考核教师的绩效,何其难!

教育是个需要团队共同努力的工作,学生思想的进步、成绩的取得往往是团队共同努力的结果,而绩效考评更多考虑的是个人的绩效,因此,绩效考评不利于教师之间的信任和团队精神的加强。

实施绩效工资后,使得教师认为,做什么工作都必须与钱挂钩,连教师每领做一次早操也必须计算工作量。这种量化的可行性如何?这是个值得思考的问题。

实行绩效工资是个好办法,它至少使得我们的荷包鼓了不少,但国人向来就有“不患寡而患不均”的心理。要让好事办好,还需要我们多动脑筋、多调研,制定出公平、合理的分配方案。绩效工资的分配方案已经出台,绩效工资也已经兑现了,但这个分配方案需要在施行后进行进一步修改与完善。唯其如此,才能使绩效工资真正起到调动广大教师的工作积极性,最大限度地发挥教师的职能,提升教育教学质量的功效。把好事做好,既体现党和国家对教师的关怀,又能使教师满意,这是个大学问,需要全体教师献计献策。

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关键词：高职；奖励性；绩效工资

绩效工资改革是当前高校收入分配制度改革的重点。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资一般占绩效工资的40%-70%，各岗位工作人员只要能履行岗位职责完成工作任务，一般逐月发放，主要体现了地区的经济发展水平、物价水平和岗位职能。奖励性绩效工资方案是高校根据文件和结合自身的发展需要来制定，体现每个人在实际工作中的贡献程度。

学校的主体是教师，教师的奖励性绩效工资实施的目标要最大程度激发教师的工作热情，促进教师更加出色的完成工作任务。如何设计科学合理的专业教师奖励性绩效工资分配方案，将有利于促进高职院校专业建设水平、提高人才培养质量和办学效益。

一、奖励性绩效工资方案设计基本原则

1.分级管理、自主管理的原则

首先由学校进行宏观调控，根据各类岗位的不同特点核定二级学院或教学系部的奖励性绩效工资总量。其次，由二级学院或教学系部结合自身发展的特点，将学校核拨经费以及自身的创收经费进行统筹，自主制定绩效奖励办法，考核标准，实现自主管理。

2.分类考核、定性定量的原则

对不同岗位的教职工分类考核。二级学院或教学系部教职工一般分为专任教师岗、行政管理岗、教学辅助岗、工勤技能岗等。可根据各类岗位的不同特点，采用定性与定量相结合的办法，制定科学合理的绩效考核评价体系。

3.优绩优酬、公平公开的原则

工作绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据，应坚持多劳多得、优劳优酬的原则，向业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。在达到鼓励先进、鞭策落后的效果的同时，还要兼顾公平，保持团队的稳定，防止收入差距过大。制定的奖励性绩效工资分配办法公开透明，广泛征求职工意见，由领导班子集体研究后，报主管部门批准。

4.科学合理，讲求实效的原则。

实施奖励性绩效工资，在制定考核标准时，要与岗位职责、工作业绩和实际贡献相结合，充分体现教师工作的专业性、实践性、长期性等特点。考核标准科学合理、程序规范、注重实效、可操作性强、避免繁琐。科学合理，注重实效的考评体系，不仅能提高教师工资的主动性和创造性，更能引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

二、 教师奖励性绩效工资方案设计

教师岗位的奖励性绩效工资的考核内容必需与岗位职责、工作业绩和实际贡献密切结合。因而，我们将奖励性绩效工资分为基本岗位津贴、工作量及业绩奖励津贴两个部分。

1.基本岗位津贴

基本岗位津贴是指年度内完成岗位基本工作量，在学校年度考核中，等级为合格以上的教师，计发基本岗位津贴。基本岗位津贴应不低于奖励性绩效总额的50%。教书育人是教师的主要职责，各高校对教师承担的教学工作量都有一定的要求，完成基本教学工作量并在年对考核为合格以上者计发基本岗位津贴。

2.工作量及业绩奖励津贴

专业建设是高职院校发展的关键。要鼓励教师积极参与学校有关专业人才培养以及与专业相关的教学质量工程建设，同时对教师的教改科研、参加的各级竞赛、指导学生竞赛等予以肯定和支持，要在绩效工资的发放上有所体现。工作量及业绩奖励津贴总量应占奖励性绩效总额的20%―50%，是奖励性绩效工资分配的重点和难点。我们根据高职院校自身的发展特点，对教师工作量及业绩的主要考评指标设计主要包括教学工作、专业教学建设项目、教研科研、教师参加竞赛、指导学生参加竞赛等。

三、教师奖励性绩效工资方案实施

考核是实施奖励性绩效工资方案的关键。其绩效考核方法要科学合理，考核程序要规范有序、考核过程要透明公开、考核结果要具有公信度。具体来说，考核的程序如下：

（1）教师根据个人年度工作的情况填写《专任教师工作量及业绩考评评分表》，表格如下表所示：

（2）由二级学院或教学系部组建考核小组，核定各教师的《专任教师工作量及业绩考评评分表》，按分数高低进行排名，确定三个等级。30%的教师为A等级；40%的教师为B等级；30%的教师为C等级。

（3）在工作量及业绩奖励津贴总量的范围内，分别确定A、B、C三个等级的津贴。

并在本单位予以公布。

四、教师奖励性绩效工资方案设计实施过程中要注意的问题

1.正确认识奖励性绩效工资

高职院校绩效工资制度的出台，引发人们对业绩和工资关系的深入思考。但在实施过程中也存在一些误解。如认为实施绩效管理的目的是扣减绩效工资；认为奖励性绩效工资是恶性竞争，此消彼涨；认为绩效考核部门将“罚”作为绩效考核的重点等等。所以，要顺利实施绩效工资方案，要让教师们认识到奖励性绩效工资是按多劳多得、优绩优酬的原则来分配。最终目的是以此手段来激励教师提升教学能力，提升学校的整体办学水平。

2.将奖励性绩效工资考核与日常教学管理相结合

在高职院校，教师除了常规的教学工作，新专业申报、优质专业、特色专业建设、实训基地建设、教改科研等也是常规工作。绩效考核办法设计要具有可操作性、实效性的特点，将绩效考核融入教职工日常管理工作中，既可通过日常管理工作，激励教师参与专业建设、提高自身素质的积极性，又可通过绩效考核、结果反馈等方式进一步提高管理工作的效果。

3.奖励性绩效工资分配方案公平合理的保障

要制定公平合理的奖励性绩效工资分配需要从三个方面予以保障，一是考核标准的制定要公开民主。收集教师的民意，有教师代表参加标准的制定。二是考核过程与学校对教师的教学、科研等专项考核相结合，确保考核的准确，透明。三是有反馈机制，如有教师遇到不公正待遇，确保有反馈的途径，以便及时解决问题，确保奖励性绩效工资方案的顺利实施。

4.以人为本，不断完善奖励性绩效工资分配方案

奖励性绩效工资是我国教育事业改革中的新事物，在设计和实施过程中难免存在一定的不足和缺陷。可由奖励性绩效工资考核小组认真分析考核的结果，听取被考核对象的意见和建议，做到与时俱进，不断修正和完善，使高职院校通过实施科学高效的绩效工资方案，进一步推动学校教育事业的科学和谐发展。（作者单位：广西国际商务职业技术学院）

参考文献：

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【摘 要】 2012年下半年，酝酿了8年之久的收入分配体制改革总体方案再次引起社会各界的普遍关注。提高国企的利润上缴比例，限制国企高管和部分员工过高薪资水平的呼声高涨。而瑞安市国有企业近年来却由于薪酬分配不合理，重要岗位、关键人员的薪酬明显低于市场，致使人才大量流失，更是招聘不到社会上的优秀人才。一边是限高的呼声，一边是人才的大量流失，针对这一现象，本文首先分析了瑞安市国有企业薪酬分配体系的现状和不足；并在此基础上提出了以人为本的国有企业薪酬设计方案。

【关键词】 国有企业 薪酬体系 绩效 以人为本

一、引言

人才是企业最重要的资源，是企业具有核心竞争力的主要因素。企业在激烈的竞争中能否胜出，最主要取决于是否拥有一流的人才。然而，每个企业都难免面临人才的流失，现今，国有企业人才流失尤为严重。如何留住人才，如何吸引市场上的高素质人员加入国有企业的队伍，如何有效地调动和激发员工积极性提高企业的经济效益，其薪酬分配体系设计的合理性显得至关重要。本文结合瑞安市国有企业的薪酬分配制度对国有企业薪酬制度设计进行探讨。

二、瑞安市国有企业的薪酬主流模式及其不足

（一）瑞安市国有企业的薪酬主流模式

瑞安市国有企业的薪酬主流模式是在岗位价值基础上构建的岗“效”工资 。这种薪酬模式是岗位薪酬模式的升华版，是以岗位的重要性以及该岗位对企业的贡献价值作为衡量薪酬的主要依据，即在确定员工的薪酬时，首先要对岗位本身的价值做出客观的评价，再根据评价结果确定岗位薪酬等级，然后根据岗位人员的技能（技术职称）、工龄差异赋予一定比例的薪酬。

岗“效”薪酬模式主要包括三个部分：（1）岗“效”工资。根据员工所在岗位工作责任轻重、工作技能要求高低、工作环境优劣和工作强度大小评定后而确定的工资，是员工工资收入的主要组成部分。岗“效”工资一般实行同岗同薪，岗变薪变制。（2）工龄工资、职称技术津贴。根据员工工作资历和为企业服务年限以及职称的高低确定的工资，这部分工资所占比例较小，大约占总薪酬的5%。（3）节假日等福利费。发放金额全体人员均等，大约占总薪酬的5-10%。岗“效”薪酬模式实现了同岗同酬，企业内部类似岗位公平性较强。同时彻底摈弃了论资排辈的旧习，有益于调动员工的积极性，营造进取向上良好的企业氛围。并且这种薪酬模式考核简单、计算简便，不仅人工成本节省，每个员工对自己的薪酬均能如实掌握。

（二）瑞安市国有企业薪酬主流模式的不足

虽然在岗位价值基础上构建的岗“效”薪酬模式相对于单一的年功薪酬模式有了较大的改进，但是仍然难以满足现代企业发展的需要。内部激励不足，缺乏市场竞争性等缺陷明显，主要表现为以下几个方面：

1、.薪酬标准普遍偏低

目前瑞安市国有企业的薪酬标准普遍偏低，尤其是关键人才、高素质以及市

场稀缺性人员相对应的薪酬普遍低于市场。人才容易流失，一有机会，这些关键人物就会另谋高就，而企业对市场上高素质人员又缺乏吸引力。

2、.薪酬级差较小

各等级间差距不大，平均主义的现象仍然较为严重。没有很好的体现不同级别之间的责任、风险的大小，难以激发员工、尤其是中高层管理人员的工作热情。而部分低素质人员则可能对企业产生极度的依赖感，长期以往，恶性循环。

3、.不能很好体现岗位之间的薪酬差别

同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准，没有很好的体现岗位之间的差别，导致部分员工的实际价值与相应的薪酬不对等。容易出现由于专业的原因或岗位的需求，一个员工长期得不到晋升，尽管本职工作十分出色，个人能力很强，而由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值，其收入水平很难有较大的提高，从而影响其工作的积极性。同时也存在岗位设置需求聘用的人员，该人员能力根本无法达到却同样享受该级别的薪酬。

三、如何科学合理地设计国有企业薪酬分配方案

从瑞安市国有企业薪酬制度实践中，针对其现状和不足，可以从以下方面科学合理地设计国有企业薪酬分配方案。

（一） 薪酬水平市场接轨

第一，通过调研掌握市场薪酬行情。比如，通过对同行业、相关联行业、市场上规模相当的其他企业的类似岗位薪酬水平进行调查，将其调查结果作为以岗位效益为主的员工薪酬设定的参考依据；搜集各级别专业技术人员的市场薪酬水平，作为专业性人员、技能高低决定工作效率为主的这类员工薪酬定位的重要参考依据。第二，在充分调查，切实掌握行情的基础上，根据企业自身的发展战略、人才策略、实际承受能力等综合因素，采取适当高于、等于或略低于市场水平的薪酬。同时，要时时掌握市场薪酬行情，根据其变化对企业薪酬设定及时进行调整。尤其是企业核心人物、关键岗位、市场上稀缺人才的市场薪酬标准要准确地掌握，对其薪酬需根据市场动态不断加以修订完善，使其与外部市场保持高度的匹配，确保薪酬外部竞争力，以期达到稳定、保留企业内部优秀人才的目的。

（二）薪酬绩效挂钩

工作效益与薪酬紧密挂钩，将目前的同岗同酬转变为同效同酬，在每个岗位、每个专业领域设置级别，不仅强调岗位价值，更突出个人能力及其对企业的贡献，使高素质、高技能、高效益的员工获得高报酬，使人才的价值在薪酬分配中能够得到真正的体现，避免了因岗位限制导致薪酬分配不公的现象，突破了岗位不变薪酬不变的局限，充分调动了员工的工作热情，使之更好的为企业服务。当然这里所指的绩效范畴不仅仅包括个人的工作效益，更是涵盖了团队的整体效益。因此评价时要综合个人与团队，强调个人对团队效益的贡献率。需要强调的是，在推行薪酬绩效挂钩的同时，企业必须建立健全相配套的考核机制。科学有效的考核机制是薪酬分配体系得以成功运行的前提，如果绩效考核机制不完善势必造成新的不公平，从而导致制度失效。设置考核机制时，要重视可操作性，考核指标细化程度适宜，尽量采用量化的方式进行考核，使考核结果趋于明朗化，以致更加公平。

（三）薪酬模式综合多元化

集合多种分配模式的优点，结合企业自身的特点，规划出灵活多样的分配模式。岗位性质的差异、专业的差别、个别员工的特殊性，如采用单一的薪酬分配模式不一定都适用，存在局限性。因此，企业宜采用综合性、多元化的薪酬模式。对于生产人员可采用在质量基础上推行计点到位、绩效联酬的分配模式；对于销售人员可采用市场化的绩效薪酬模式，对于专业技术人员可采用结合技能的绩效薪酬模式，而管理人员则可结合职务级别采用“岗”效为主的薪酬模式，并将中层干部的绩效工资与部门绩效全面挂钩，注重整体效益和团队建设。是否有效的激励员工，吸引和保留人才，从而实现企业目标的最大化，是评价薪酬体系设计合理性的主要指标。因此企业薪酬模式的选择应遵循自身的战略目标、企业文化等因素。

（四）重视福利薪酬，创新激励形式，推进人文关怀和精神激励工程建设

1、.重视福利薪酬

薪酬是一个广义的概念，货币性质的经济性薪酬无疑是其组成部分，而非货币性质的福利薪酬也应纳入其范畴。福利薪酬不够重视，不具有较强的吸引力是现今薪酬体系普遍存在的通病，亟待改善。（1）合理规划企业文化。优秀的企业文化能塑造企业良好的形象，凝聚员工的向心力，使员工极具归属感和自豪感，达到员工步调与企业目标相一致。因此，企业需创新理念，把企业文化建设融入到福利薪酬设计中。（2）营造良好的工作环境。办公场所的宽敞与否、装饰的好坏只是评价工作环境的一小部分，不属于我们设计的范畴，其软件部分的建设才是我们关注的重心所在，也就是如何营造温馨、舒心、顺心的工作环境。企业应秉承人性化的理念，并结合自身特性、员工结构层次等因素加以设计。可以通过建立职工休息室、职工书屋、健身室等设施，以提高工作环境指数，满足员工深层次的需求。（3）提供员工学习和发展的平台。关注员工的个人发展和职业生涯的规划，尽可能给员工创造学习和发展的机会，以期将员工的个人目标价值和企业目标价值有机地结合，实现双赢。

2、 .创新激励形式

激励形式老套、一成不变势必效果下降，因此不仅要加大激励力度，激励形式也要不断创新、不断更新，丰富多样且具有针对性。如对优秀员工的家属进行慰问，向其致谢，并给予温馨的礼品和一定的奖金，使其获得成就感。针对新人，推出最佳年度新人奖；针对在本单位工作年限较长的员工，推出成就奖等。同时还可以设立工作创新奖、年度业绩杰出贡献奖、合理化建议奖、最佳学习型员工奖等单项奖励方案作为薪酬分配方案的补充。

人，不仅有物质层面的需求，精神层面的需求更胜之。因此企业要了解员工的真正需求，在提供给员工具有市场竞争力的经济性薪酬的同时，更应关注员工的精神需求。关爱员工，与员工加强沟通，肯定员工的劳动成果和个人价值，尊重员工的主体地位和个性差异，重视员工的需求和满意度，关心员工的精神生活。把人文关怀、精神激励作为一项重点工程来抓，让员工真正感受到企业的关怀，真正品嚼到工作的幸福感。

综上所述，企业的背景、性质、经营环境不同，其薪酬体系设计的重点有所侧重，企业需结合自身的实际情况，高度遵循企业战略，合理规划适合企业发展的薪酬体系。随着社会的进步，企业的发展，我们的薪酬体系应随之不断调整，而营造一个既公平又非大锅饭，既符合企业实际情况又具有竞争力的薪酬体系，完美诠释以人为本的设计理念，将是每个企业薪酬体系设计永恒的课题。

参考文献：

[1]李万海.建立有效激励机制的探索[J]..人力资源管理，.2002.（12）.

[2]马新建..薪酬管理与公平分配[M].北京：：北京师范大学出版社，.2008.

[53]高拾庆.国有企业薪酬管理的几点思考[J]..陕西建筑，.2009.3.

杂志邮寄地址：北京市海淀区知春路1号学院国际大厦1806

篇5

关键词：社区服务；绩效考核；精细化管理

社区卫生服务机构是一种集合了预防、医疗、公共卫生服务以及保健为一体的公益性卫生服务机构[1]。随着人们的健康观念有了很大程度的提升，对社区卫生服务的要求也在随之提高，为了能够满足当前社会对社区服务中心日益增加的各种要求，加强社区卫生服务中心管理迫在眉睫，我社区为了促进社区卫生服务中心发展和提高服务质量，通过实行绩效考核来加强精细化管理，取得了较为显著的成效，有关情况报道如下。

1对象与方法

1.1研究对象我社区卫生服务中心共有职工18人。将我社区现有的18名职工分为两组，分别将其设定为对照组和实验组，每组各有职工9名，由自行选取1名作为小组长，负责整体运转，并严格执行组长问责制。另根据社区中心结合居住集中情况、居民人口数量、居民生活水平以及距离中心的远近距离，同样将居民划分为对照组与实验组，并分别由相应的社区小组负责社区服务。

1.2方法

1.2.1绩效考核方案设计两组绩效考核方案都是相同的，并且准备了三套同时进行。

1.2.1.1日常医疗方案考核项目相对来说较为固定，而三大项目又可细化为28个小项目。①该方案中主要对工作量、日常工作以及利润这三大部分进行考核；②在考核的过程中积极实施量化积分管理，考核分值同样不固定，结合当月经济效益对其进行核算，量化指标又可分为：日常工作考核：夜班、出勤、负责人、开会；工作量考核：心电图、门诊病人、化验、处方、针灸理疗以及B超等10项；利润考核：手术、换药费、床费、出诊费、药物纯收入、治疗费等14项；③奖金分配比例：15%为日常工作考核，20%为工作量考核，65%为利润考核。

1.2.1.2社区考核方案考核项目结合了不同的工作和内容对其进行了相应的调整，在对考核项目进行设定时，同时考虑了日常考核与阶段性考核、区级考核与中心考核、社会效益与业务考核等相结合的原则，同时根据电子档案维护、居民建档量、居民满意度、知晓率、随访量、电话随访人次以及慢性病管理率等各项考核指标，每次在对绩效进行分配时，项目之间都保持固定比例不变，其中更加侧重居民满意度和服务质量的考核，考核实行量化比例系数积分管理。

1.2.1.3组内考核方案组长的管理津贴均是从小组奖金总额中抽取5%，另95%则根据职工的工龄、职称、岗位类别给予相应比例的分配。

1.2.2绩效工资的组成①实验组：不再按照常规工资分配制度来执行，而是将工资划分为绩效工资和岗位工资，其比例为7:3。其中70%绩效工资则主要包括社区服务以及日常医疗部分，其比例为6:4。绩效工资组成9人的日常医疗提成、一部分工资、社区卫生服务奖励部分；②对照组：原工资部分始终保持不变，绩效工资部分则主要包含了社区服务部门和日常医疗部门。绩效工资组成为社区卫生服务奖励部分和日常医疗提成。

1.2.3绩效分配方案优化对照组与实验组的绩效分配方案相同。

1.2.3.1日常医疗部分根据每月考核结果定期发放一次。试验组发放对象对中心每一个人，季度奖在发放时，则根据个人以及全组的总数比例系数据4:6比例补齐；对照组发放对为中心每个人。

1.2.3.2社区考核部分同样为每月进行一次考核，根据考核结果每个季度发放一次。发放对象可分为中心小组，小组结合组内考核方案对其再次进行分配，主要分配原则，在二次分配的过程中，若发生矛盾那么该组季度奖金则不予以方法，将其扣回放入到下季度整个中心奖金总数中来进行分配。

2结果

根据表1统计结果来看，实验组的总知晓率、总满意度、其他方式年随访人次、年入户随访人次、年其他随访量以及年入户随访量均出现了较为显著的提升。

表1两组患者各项指标对比

组别 总知晓率（%） 总满意度（%） 年入户随访人次 其他方式年随访人次 年入户随访量 年其他随访量

对照组 90.2 89.5 879 907 6936 7024

实验组 96.7 97.2 1003 1047 9315 9288

3讨论

根据本次研究结果来看，通过对比可以看到具有较为明显的差异，为此，在社区卫生服务机构管理中通过实施精细化管理，同时结合较为严格的绩效考核，可使职工的主动性得到充分的带动。在我社区的绩效考核中，实验组突破了传统的工资分配制度，在这样的制度环境下，职工若服务质量较差或者数量较差，那么其工资也会与表现较佳的员工出现明显差异，这使得每位员工都感受到了危机感，同时，本次研究执行的绩效考核制度，强调小组合作，这使得小组成员之间的团队协作能力被重视，故其执行效果更加理想。此外，在绩效考核制度的影响下，小组成员之间通过沟通充分运用节假日和休息时间，对入户时间进行合理安排，加深了与居民之间的沟通交流，同时也提高了对居民保健、预防、康复以及养生等方面的知识的掌握程度，这在无形中提升了居民的知晓率和满意度。

要真正实现社区卫生服务机构的良性发展，促使国民健康水平得到提升，并帮助从业人员的服务积极性得到提升[2]。在新医改形式下，我们应当采取有效的措施加强社区服务中心的管理能力，通过绩效考核来带动员工全面落实精细化管理，使服务质量和服务意识都能够满足当前社区卫生服务中心发展的需要。

参考文献

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为了弘扬我公司的企业精神，展现我公司优秀员工的风采，形成人人争当先进、人人争为公司的发展做贡献的良好氛围，同时也为了更好地体现“一起成长、一起升级”的人才管理政策，经公司研究决定，充分挖掘XX年度工作表现优异的员工和优秀事迹，进行XX年度先进集体及优秀员工评选活动。

一、评选范围：

1、公司总部及项目所有正式员工，总监级以下(时间截止至XX年XX月XX日);

2、本年度无任何形式的违纪批评或处罚;

3、具备出色的职业素养、专业能力、合作态度、服务意识、工作业绩以及良好的学习能力、创新精神和自律精神;

4、严格遵守公司的各项规章制度，具有较强的集体荣誉感和企业忠诚度。

二、评选原则：

1、优秀员工人选以各部门基层员工为主、管理层员工为辅;

2、优秀员工人选应能够获得主管领导及多数员工的认同;

3、评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，本着公平、公正、公开原则;

4、评选尽量保持各管理层级间进行充分沟通，对有保密要求的事宜不能外泄。

三、评定委员会组成及职责：

1、评定委员会组成：集团董事总经理、集团董事常务副总经理、集团董事副总经理、集团顾问、各中心总经理/副总经理。

职责：负责评选经理含经理级以上推荐入选人员及各种奖项评议终审结果的评定、审核与审批。

2、执行部门及监督机构：集团人力资源部

职责：负责评选管理办法与具体方案的制定;负责各部门及项目部各奖项提名人员资格与材料的审核;负责组织集团年度评优评审会。

四、奖项设置：

公司个人15人，先进团队1个;项目个人14人，先进团队2个。

公司：优秀员工14人(策划中心5人、推广中心4人、运营管理中心5人)，经理1人，先进团队1个。

项目：优秀员工12人及经理1人(含综合服务部及电话营销部)，金牌销售员1人，先进团队2个。

五、各奖项评选条件：

号序

奖项分类

评选条件

各奖项分配方案

1

优秀经理奖

1.能很好的根据战略部署，合理安排所管部门的具体工作，按计划完成年度目标;

2.有较高的组织管理水平，有一套管理规范、行之有效的管理办法;

3.带领本部门积极开拓进取，有创新意识，努力深入挖掘新体系或完善现有体系;

4.在理顺与地方有关部门工作关系上有所突破，或在落实有关政策方面成效显著;

5.作风民主、廉洁奉公，有良好的群众基础，有较高威信;

6.积极参加公司组织的各项活动。

优秀的经理人是工作能力超群，能高效的带领团队取得优异的业绩，并在团队建设上，在适应公司发展，理解企业战略上有重大贡献的部门经理级员工。

3人(公司1人,项目1人)

2

优秀员工奖

1.超额或全部完成年度、月度工作目标;

2.员工对本部门职能的实现和工作成效的贡献卓越;

3.员工德才兼备，没有缺勤等情况出现;

4.员工在平时工作中能结合公司以及本岗位的具体情况，结合先进思想提出创新理念或整理与完善相应的制度、体系;

5.员工认同公司的企业价值观、受同事的尊敬与信赖;

6.员工在工作与生活中能积极与团队的配合，并无私的做出贡献，做到个人和团队均有良好的业绩;

7.积极参加公司组织的各项活动。

优秀员工是工作能力超群、工作态度积极、工作业绩卓著，并为公司做出重大贡献的员工;

25人(公司14人，项目12人)

3

先进团队奖

1.团队有较高的凝聚力和集体荣誉感;

2.以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。部门业绩突出;

3.为团队目标共同努力;

4.保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态。员工精神状态良好;

5.有效的沟通和适当的授权意识，与各部门对接流畅，获得其他部门的认可及好评;

6.目标导向：能按时、高质量的完成公司赋予的部门职能目标;

7.以公司的发展为重,对公司的业绩负责;

8.整体团队积极参加公司组织的各项活动。

3个(公司1个，项目2个)

4

金牌销售员

按照员工销售业绩进行排比

1人(项目)

六、各奖项评选方式：

A优秀员工评选方式

1、各中心经理级含以上投票选出2N位侯选人(N代表最终评选出的人数)。

2、各中心分别通过公开唱票的方式进行投票选出票数最高的N位，作为年度优秀员工。

注：投票过程中应保证各部/各组之间评选结果均衡，项目及推广中心按名额提报名单即可。

B优秀经理评选方式

1、由各中心领导推荐一位侯选人名单，再由评定委员会投票选出2N位侯选人(N代表最终评选出的人数)。

2、组织各经理级含以上人员统一通过公开唱票的方式进行投票选出票数最高的一位，作为年度优秀经理。

3、名单后附。

C金牌销售员评选方式(1人)：

金牌销售员按照项目员工年度销售业绩排名进行评比;

D先进团队奖评选方式(公司1个，项目2个)：

1、先进团队奖(公司)：由评定委员会及各部经理投票选举产生，每人不能投给本部门，只能投其它部门，按照票数高低确定最终结果;

2、先进团队奖(项目)：集团总经理杜总、集团副总经理陶总、综合服务部经理及各项目经理级以上领导每人手中2票，不可投选本人所带项目或部门，不能重复投选1个项目或部门，按照票数高低确定最终结果。

七、奖项设置：

公司将给予个人价值5000元奖励;

公司将给予团队价值8000元奖励。

八、评选程序：

1、集团各部及各项目将本部门/项目评定各奖项的提名人员，填写《优秀员工评审表》或《先进团队评审表》及优秀员工、先进团队生活照片以及介绍函，提交集团人力资源部;

2、集团人力资源部对相关资料进行整理、审核、汇总。对评选资格进行复审;

3、评审委员会将根据各奖项名额，确定获奖名单，并签署意见。

九、推荐材料：

1、提名个人(团队)彩色生活照片 1张

2、《优秀员工推荐表》、《先进团队推荐表》(见附件一、二)

3、提名个人(团队)介绍函1份

介绍函具体要求：

字数：100——150字;

内容：项目名称、职务、工作年限、突出业绩。

十、评优表彰及其他事项

1、公司将于 XX 年XX月XX日(拟定)举办XX年年度表彰大会，公开表彰奖励，并根据奖项的设置对其进行精神和物质奖励。

2、各奖项人选评定后，将在优秀员工和团体中选取代表在表彰大会上发言，介绍先进工作经验和心得。

篇7

关键词：薪酬问题分析对策

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。因此，如何适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，以充分调动职工的工作积极性，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成为当前的重要课题。

一、问题分析

一是由于传统思想观念的影响，平均分配主义还是主要倾向。公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点，合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极兴、避免劳资纠纷。但传统观念将公平的概念绝对化，将其等同于平均、同等。导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献，关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开，其结果导致了内部的不公平。

二是薪酬分配的方式比较单一。不能根据实际工作、人员差别和岗位特点分别实施不同类型的薪酬制度，薪酬分配与岗位、员工业绩存在着脱节现象。

三是分配行为不规范。薪酬分配管理中自我约束能力不强，问题较多，如员工的工资结构不合理、奖金过低、在分配中管理者个人意识参与过多等等。

四是工作分析、职位评价工作薄弱，特别是在岗位的界定和评价方面存在误区。作为基本薪酬的决定依据更多的是行政级别或人员类别，而不是真正意义上的经过了分析和评价之后确定的岗位。如，中层管理人员都拿本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门的中层管理人员所承受的压力以及对企业战略目标的贡献存在一定的差异，可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。

五是技术骨干和重要岗位的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，薪酬的激励作用发挥不充分，员工满意度不高。

二、对策探讨

薪酬的作用就是要激励员工充分发挥自身能力，但这些能力必须是所在岗位需要的知识和水平。因工作能力的不同而工作效果会有所不同，因此，劳动者得到的报酬也不应相同。所以应建立工作分析和职位评价制度，实行定员定编，根据员工工作能力和成果以及担当的岗位责任合理拉开分配差距，将报酬与贡献挂钩，使薪酬管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。

首先要在企业的领导层中统一思想，统一认识。不断深化企业内部各项改革，主动适应社会主义市场经济的发展需要，建立了与现代企业制度相适应的劳动分配机制，在企业内部进行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推动和深化企业内部分配制度的改革。

二是加强工作分析和职位评价工作。通过工作分析有利于企业内部的管理流程，合理界定部门与岗位的工作职责，同时针对具体岗位的任职资格、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求的分析，从岗位本身明确了对组织发展的相对重要性及对其任职人的要求，在此基础上实行岗位工资制，建立起以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的宽带薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。

三是完善企业考核制度。薪酬制度的有效实施是以科学的考核制度为依托的。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，但其本身只具有对人才的吸引和短期的激励作用，只有将薪酬与企业绩效管理有机结合，将员工个人的成长与企业发展相融合，才能激励员工不断提升自身的综合素质。

四是制定多种薪酬分配方式。员工需求是有差异的，不同岗位、不同年龄、不同文化层次的人对需求的满足程度的感受也是不同的。有的注重工作机会的获得、有的注重物质奖励、有的注重荣誉获得，有的着眼于改善现有工作环境，因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，需充分了解员工需求的多样化，根据员工个体的差异，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利润分享、股票期权，雇员持股计划等，而且在制定薪酬政策时可充分考虑短期.、中期和长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，以充分调动员工团队的工作积极性和创造性。

篇8

关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议

中图分类号：F244.1

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-253-02

一、改革的背景

2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。

二、公立医院岗位绩效工资的结构组成

目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。

三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题

1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。

2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。

3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%~8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。

4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。

四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议

1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。

2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人为中心、工作量和工作质量为导向的包含医疗技术、医疗成本、医疗工作量、医德考评及医疗服务质量和经济效益综合考核指标的项目绩效工资制度和考核管理系统。2011年12月温州市第二人民医院以创三甲为契机，以绩效工资改革为目的，在市级医疗单位率先启动绩效管理系统项目，与北京保诚医院管理有限公司共同合作，邀请台湾巨诚医院管理公司等资深专家与团队辅导建置考核项目。此管理系统是以质量控制为重点，通过建立项目来核算员工工作量。项目的建立是以物价收费的项目为基础，根据工作人员实际工作操作产生的工作量和以此产生的各项费用为依据，通过综合管理评价系统对科室、个人的绩效进行测评核算。它初步解决了传统收支结余分配模式存在的缺陷，公平公正解决绩效分配中的矛盾，并且进一步规范绩效分配工作，充分发挥绩效管理在医院运行过程中的积极作用。

3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，特别是对一些关键考核指标如病人满意度、每周出诊率、科研及教学计划完成度、甲级病历达标率、开展医疗项目的完成情况等考核指标要进行层层分解，层层落实，使医院的总体目标具体化和量化，并以此确立科室和个人目标，制定出相应的考核标准，进行定期考核打分，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。

4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。医院在给与职工经济性薪酬外，应该要建立福利制度和增加各种非经济性的奖励，如设立科技成果奖、技术创新奖、优秀管理奖等项目来激发高级人才的技术创新力；通过建立带薪休假的补偿机制、为各层次的技术的人员搭建外培训学习机制、为有管理能力的优秀青年职工提供职务晋升的机会等，使员工的职业生涯的发展有广阔的空间，给员工以成功的期望，从而提升和激发职工的更高的工作热情和工作效率。

五、结束语

绩效工资是一种综合评价员工工作效率和工作价值的先进的工资支付制度，医院在管理、制定和实施绩效考核制度时，要结合医疗卫生行业的特点，以国家医疗政策为导向，充分考虑社会环境和经济环境的影响，使绩效工资与收入全面脱钩，与职业道德、工作业绩和实际贡献等综合目标相结合，向重点科室重要岗位倾斜，分配要公开、公正、合理、透明。同时国家要加大对医疗卫生事业的投入，在薪酬政策上能体现医疗行业的高风险、高技术、重大责任的特点，使绩效工资的改革真正起到激励医院职工工作热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，使医院、职工和病人的三方利益有机结合，确保人民群众得到安全、有效、合理的医疗服务，保证医疗市场和谐发展。

参考文献：

1.常卫华.医院绩效工资改革探讨.现代商贸工业，2010（22）

2.郑大喜.新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点与对策.中国社会医学杂志，2011，28（2）

3.朱丽丹.绩效管理重在激励管理.江苏卫生保健，2011，13（6）

4.王建国.公立医院绩效分配探索与思考.现代医院管理，2011（3）

5.杨逸清.对公立医院绩效奖金分配的探讨.内蒙古财经学院学报，2011，9（1）

篇9

[关键词]职工薪酬 绩效考核 贡献的可量化性 经济附加价值 工资率

一、前提条件及基本假设

本文主要讨论实践过程中,对金融企业分支机构(如商业银行分行)职工薪酬考核分配方案修订的若干问题与研究。

假定企业、职工符合理性人假设,即每一个从事经济活动的都是利己的。也可以说,每一个从事经济活动的人所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获取自己的最大经济利益。同时,假定信息是完全的,即各种指标、参数(如工资率、调节系数)是公开的。最后,边际效用是递减的。

本文中对于各项指标、参数(包括主要考核指标、工资率、调节系数)、指标选择的合理性分析主要是是基于边际情况分析,也就是鼓励员工发展业务情况下的分析。

二、职工薪酬分配方案的基本框架

在企业中,员工通常分为前台营销人员(含营销单位负责人)A与中后台管理支持人员B。由于员工贡献的可量化性不同,在制定薪酬方案的过程中,通常采用不同的方式进行考核,前台人员薪酬与业绩关联度高,中后台人员收入相对平均。原因在于前台人员的贡献一般比较直接,且可量化性高。例如,通过管理会计的工具我们相对容易的可取得商业银行中客户经理的存贷款、并由此计算收入、成本、净收入、经济利润等相应指标,因此多采用如下基本公式,薪酬Sa=底薪C+工资率G*贡献P*考核系数X的基本形式,而中后台人员的贡献相对间接,较难客观取得,较难横向比较,没有很好的考核手段,因此一般采用薪酬Sb=基本薪酬S0*考核系数X,基本薪酬一般根据岗位、级别等因素参考同业标准制定。通常情况下,这样的模型选择是合理的。

对于前台人员的薪酬制定,关键在于选择合理的贡献度量方式和工资率水平,理顺付出与回报的关系,多劳多得,鼓励员工为企业多做贡献,在同业中有一定的竞争优势,同时控制相应的风险,下文将详细分析。而对中后台人员,一般工作需通过合作并需由前台部门来实现其价值,有些工作是无形的,贡献不可简单量化的,但其效用却有时会很大,有些是正向的,有些是负向的。举例来说,一个优秀产品的设计能极大的调高销售量,一个合理方案的修订提高员工积极性,一个流程的改进提高生产率,从而提高企业利润。而发生一些人为疏忽因素的造成的火灾、盗窃却会对企业造成极大损失。而由于考核定量难度的存在,对于属于本职工作基本要求还是额外付出往往难以界定,往往额外的付出或改进行为提出者、执行者在付出改进实施过程中的代价后,最终收到的回报很小或基本没有,造成付出与回报的不对等,在边际投入小于边际回报的情况下,出于理性人的假设,通常积极性不高。因此,要落实鼓励员工提出改进建议,发挥绝大多数员工的积极性,需完善专项绩效考核,改进薪酬分配方案,完善岗位晋升机制,对合理改进予以鼓励。当所有员工都积极工作时,企业也受益;而任何一方消极怠工,都对企业产生不利影响。同时,任何员工的违规行为会造成很大的风险,也应重视对其有所约束。

三、指标的选择与参数的测定

指标的选择与参数的测定涉及方方面面,这里主要讨论关键考核指标的选择,工资率测定、调节系数设置方面的问题,着重分析其变化率。

(一)薪酬总来源

下面以某商业银行分行为例进行分析。在银行分行层面,总行核定总的职工薪酬计算一般比较复杂,基本形式如下S=C+(G0*P0+G*(P-P0))*X+Z=C+P0*(G0-G)*X+G*P*X+Z,

其中S为总薪酬,C为基本人员费用,一般为一个常数,年初由机构数,员工人数等确定,P为主要的考核指标,一般为考核利润(经济利润),P0为上年经济利润,P-P0为当年经济利润增量,G为增量工资率,G0为存量工资率,X为调节系数,如由考核得分(平衡计分卡BSI得分)、规模(等级行系数)等折算的系数之积,Z为专项奖励(为鼓励特定的产品,发展战略而配置)。这里主要讨论分行层面的职工薪酬进一步分解分配。

为简化研究分析,先只考虑其中主要影响因素,Z=0,X=1,则S=C+P0*(G0-G)+G*P,由于C+P0*(G0-G) 年初已确定,也是常数,因此公式进一步简化为S=C+G*P。可以看出,S与P是正相关的,也就是说总行通过这样的设计,使分行全体职工的薪酬与创造的经济利润相联系,激励分行多做贡献。

(二)关键指标P的选择

总行以经济利润作为考核,即引入了内部转移价格与经济附加价值EVA。经济附加价值或经济利润简称EVA,由JoeM.Stern等人创立,是公司常用的一种新型的业绩衡量指标。

经济增加值计算公式:EVA=税后净营业利润-资本成本

同时由于需要进行内部考核,而每一个分支机构、业务部门、营销人员完成的工作互相有交叉,有些拉存款、有些放贷款、有些两者兼有,但量不匹配。因此,采用传统方法,存款会产生支出,贷款产生收入,两者不可比,而存款为贷款提供资金来源。引入内部转移价格后解决了对存款、贷款的利润可以单独计算。根据总行考核办法

EVA=资金价值-利息支出+利息收入*(1-税率)-资金成本+中间业务收入(1-税率)-费用-拨备-资本占用费

其中 资金价值=存款*内部转移价格,资金成本=贷款*内部转移价格

而资本占用一般用监管资本简化代替,即■风险资产*风险权重*最低资本要求

相比存贷款规模,经济利润更科学合理,更完全的反映了盈利、风险、资本占用等方面的内容。实践中,在分行以下机构非独立核算,由于部分指标不易分别取得,或存在循环计算,考核时可忽略或进行分摊,如费用等。分行在对其管辖的内部机构考核时,也这种因素进行调整。由于内部考核在确定参数前,各单位之间的相对比例而非绝对值更为重要,因此部分指标可以进行一定修正,进行均衡。如信贷资源紧张时,为平衡贷款投放的对考核的影响,可加大新增拨备的折算。这样无论分行、支行、经营部门、营销人员都可以单独计算经济利润(或相应简化指标)。因此分行对下属支行、人员考核的关键指标P的选择一般就是总行考核关键指标(经济利润)的修正或简化,即与总机构下达的关键指标相接近,或两者近似存在常数差额。

(三)工资率的测定

接下来分析分行制定对下属机构、营销人员制定底薪、存量工资率Ga0、增量工资率Ga时的相关问题,并分析这几类参数的取值范围、相应关系及其合理性、可执行性。

根据上面讲的基本框架对上述预算进行分解,制定相应方案。基本分为前台A与中后台B两个层面,暂不考虑A,B内部的分配。一般做法为,首先对前台人员底薪相对固定部分、中后台人员所需的预算预留,剩下的根据考核业绩量进行分配,并确定分行前台人员工资率。最终分配时,由于总预算约束,实际分配时,按核定的工资率兑现前台人员工资及绩效,剩余额为限分配给中后台人员。鼓励前台人员多做多得。正常情况下,目标为业务增长时,所有人员都应该有额外收益;同时,核定的工资率能满足激励前台人员的要求;所有人员都因企业业绩的提升而受益,因此有共同的奋斗目标,齐心协力,企业也最终业绩提升。

用公式表述如下,前台人员收入Sa、中后台人员收入Sb为上级机构考核关键指标P,本机构考核关键指标Pa的函数。,则前台人员薪酬合计Sa(Pa)=Ca0+Pa0*Ga0+(Pa-Pa0)*Ga=(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga))+Pa*Ga

其中Ca0为底薪,Pa0为存量经济利润,Pa为考核关键指标Pa,参数Ga为前台人员增量工资率,Ga0为存量工资率。假设整个企业业务是有所增长的,对于作为整体的A,由于(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga)一个是常数(在参数确定后不因业绩变动而变化),因此,存量工资率Ga0的影响只是对Ca的一个修正,真正的边际工资率就是增量工资率,我们可以把公式简化为

Sa(Pa)=Ca+Ga*Pa 公式1

由于S=Sa+Sb,则Sb(Pa,P)=S-Sa=C+G*P-(Ca+Ga*Pa)

假定上级机构与下级机构考核关键指标口径相同,即P=Pa

Sa(Pa)=C-Cb+(G-Ga)*Pa 公式2

我们分别对公式1,2求导数,Sa’(Pa)=Ga,Sb’(Pa)=G-Ga。导数Sa’,Sb’的含义分别为企业经济利润的单位增加对A,B两类人员收入情况的变化。

一般情况下,Ga越高,对A考核力度越大,同时对B的考核力度越小(即公司盈利变化对其正效用越小)。

在此,分如下4种情况讨论:

情况1:当Ga=0时,经济利润增加对前台销售人员无影响,所有收益归后台人员所有。

情况2:当0

情况3:当Ga=G时,经济利润增加对中后台人员无影响,所有收益归前台销售人员所有。

情况4:当Ga>G时,经济利润增长对后台人员有副作用,所有收益归前台销售人员所有,且从中后台人员处额外取得一块收益。若中后台人员薪酬需要增加,则超出预算。

从理性人的角度看,企业,A,B只有在情况2下能实现多赢。同时,Ga的选择,在情况2中恰当位置区间时,效果较好,能调动各方面的积极性。由于存在反馈作用,对前台人员、中后台人员的激励,对企业产生的效用都存在递减,因此,理论上,会有一个平衡点,在这个点上,对企业的总效用最大。

其他情况下都有负面影响。情况1,销售人员无积极性;情况3,中后台人员无积极性;情况4,若业绩提升,由于即使中后台人员收入零增长,仍超出预算,不可执行。由于Ga较大,前台人员内部差异过大,矛盾加大。由于信息完全,中后台人员知道业绩提升对自己将产生不利影响,可能会为增加自身利益而损害企业利益,更无积极性。

因此情况1、3、4都无可行性,由于各方博弈,一般不会被批准通过,而即使通过后也对企业实现考核目标、实现经济利润最大化无益,只是进一步增加内部矛盾。

若定义边际收益分配因子B表示,B=Ga:G,表示业绩增加产生的收益中前台人员A所占的比例。这里的分配与双方人数比例有关,若剔除人数影响,定义人均边际收益分配因子■,则

■=(Ga/人数A)/((G-Ga)/人数B+(Ga/人数A))

=Ga*人数B/(G*人数A-Ga*人数A+Ga*人数B) 公式3

从常理看,人均边际收益分配因子在0.7-0.85左右比较合适,即销售人员与中后台人员收入变动率之比约2.7-5.7倍。

从理论上,也可倒过来求营销人员A的边际工资率,在人数相对稳定的前提假设下,A,B分别表示前台、中后台人员的人数,

Ga=G*■*A/(B+■*(A-B)) 公式4

例如,假设总工资率G=5%,■=0.7,人数比A:B=1:2,则Ga=2.69%

接下来,分析实践中存量工资率与增量工资率的制定过程中来分析几种常见误区。

在做方案时,由于参数的测定通常以本单位以前年度员工收入组成情况、同行业平均水平作为基准,结合上级单位核定的预算,进行预测,并设定参数。因此一般会有一个预期的总收入。因此,固定部分底薪Ca与工资率、存量工资率与增量工资率之间都存在反方向变动情况,如固定底薪的高,考核工资率就定低些;增量工资率定的高,存量工资率就需要定低一些。

误区1 底薪制定过高,存量工资率、增量工资率都设置过低,导致前台人员差异过小,提高业绩的激励不够,无法调动起积极性,不利于业务的发展。

误区2 存量工资率过高,增量工资率定的过低(即增量工资率与存量工资率差别不大)。这时,原有规模较大的支行则无积极性,不新增业务也可获得较高收入,不利于进一步发挥他们的工作积极性,不利于业务的进一步发展。

误区3 存量工资率过低,增量工资率定的过高。两者比例相差过大。若制定方案时,薪酬中很小部分反映存量,绩效考核时仅考虑增量。这样,一方面,存量的贡献可能就被过度忽略了,同时考核力度就会较大,但也会有较大的执行风险。对于较大的机构,如分行级别,由于成员间有的业务增长较好,有的业务增长交叉,但由于互相叠加,风险被分散了。但对个人来说差异较大,部分人员可能为0增长或负增长,这时,对其收入情况影响较大,可能会引起一些波动甚至人动,进而影响存量客户。若人数比例较小,则影响不大,属于正常的优胜劣汰,是有利于业务发展的。但若涉及受损人数比例过大,则可能不利于企业的稳定。另一方面,过高的前台人员增量工资率Ga会影响中后台人员积极性。

假设某企业业务(经济利润)增长率A=20%,上年经济利润20000万,上级机构核定的工资率存量5%,增量10%,基本人员费C=1000,则S=C+G*P=2400,测定后其中800万用于营销人员根据增量考核分配。由于分母新增经济利润较小,最终确定工资率Ga=800/(20000*20%)=20%,远大于上级机构核定的工资率10%,即出现情况4的现象,由于最终无法兑现或人心不和,且前台人员内部差别过大,最终不利于业务的发展。

因此,分支机构在设定存量与增量工资率的时候,需均衡考虑,寻找均衡点。一般情况下,两者合理比例与行业或产品特点有关,也与存量客户的维护难度以及人动对存量客户的影响大小有关系。如通常情况下,银行业与财险业由于维护老客户成本较高,客户可以换银行办理存贷款业务,也可以换保险公司办理财产保险;同时,这类业务人才流失的影响也较大。因此,对存量应给予一定的支持,避免存量与增量差别过大。相反,寿险业务一般维护成本较低,客户在签订合同后一般不会变更、取消合同(取消保险的客户损失较大)。银行业中也有部分特殊产品、岗位可以设定工资率时,存量基本不考虑,如信用卡发卡,一般采用直销团队的组织架构,按发卡量考核。一方面,发卡后的维护由其他人员完成,与销售人员无关。同时,发卡人员在同一银行的发卡资源也受到一定程度的限制。相反,通过人员流动,可引进新的资源。同时,发卡人员也通过更换工作单位完成更多的发卡量。

有时,为了减轻对前台人员的边际工资率仍高于总的边际工资率Ga>G时的负作用,可对原有分配模型进行一定修正,引入一定的缓冲因子Y,即预留足够的预算,保证业务增长后两类人员收入都有所增长,对最终剩余部分统筹兼顾后进行分配或留存下期分配。即Sa=Ca+P*Ga,Sb=Sb0*Xb,S=Sa+Sb+Y

当GaG时,业务增长与剩余数是负相关的,从最终看,业务增长对中后台人员仍很可能是不利的。

因此,在信息完全的时候,是效果有限的。在信息不透明,中后台人员只知道前台人员工资率Ga,不知道总机构核定的工资率G时,消极心态可能会较小。但明显,这样的设置对其有失公平。

因此,设置存量工资率与增量工资率的比例及关系有一定的规律及限制,同时与政策导向、客户维护难易度等有关,但有应有一定的度的限制,一般情况下不易设置过高或过低。同时,工资率(存量、增量)的设定也必须综合考虑,包括其他方面资源配置的支持力度、固定部分收入等,全局统筹。

(一)调节系数

在实际工作中,我们为了对考核数据进行修正或进行额外的业务引导,鼓励部分关键业务、战略业务、薄弱业务,往往会增加调节系数X,克服了单一计算公式的不足。设置系数时应考虑全面、严格测试。设置过小起不到调节作用,过大则可能由于被再次放大而有违本意。应做好充分的测试,避免某一因素被反复考虑而过分的放大,使之与原本的调节、鼓励、引导目标一致。同时,要避免调节系数引起的差异过大而超出预算无法兑现。

(二)权衡总量

由于以上分析都是基于边际的,也就是说,是考虑实际与预算存在偏差的。但各类人员的平均收入水平也是必须考虑的。差异过大,则有违公平,可能导致收入差距过大,职工间矛盾激化;差异过小,则无法体现效率优先以及岗位的区别。当然,各类人员的平均收入比例是否合理不是本文研究的重点,一般情况下,岗位平均收入水平是由行业平均水平决定的,同时,管理层的管理理念与偏向,上年历史数据也是较大的影响因素。

在实践中,仍有许多细节,如发放结构与方式等,不再一一讨论。

综上,在修订薪酬分配方案时,需统筹兼顾。企业须要充分发挥各方面员工的主观能动性,不断完善职工薪酬分配方案,理顺付出与回报的关系,鼓励员工为企业多做贡献。在制定原则框架、关键考核指标选择、参数设置等方面全面考虑。设置参数、比例时要相对合理,特别是前台人员存量工资率与增量工资率比例应适当,考核力度与风险的兼顾,兼顾企业与各类职工的利益,调动各方面的积极性,体现共赢,提高边际投入的产出,加强模拟测试,使最终方案切实可行。

参考文献:

[1]高鸿业.西方经济学.中国人民大学出版社, 2007;3

[2]曼昆,梁小民.经济学原理:微观经济学分册(第4版).北京大学出版社

篇10

当时给管理层定工作任务时，魏总采用的其实是最初级的预算管理方式，他和每个管理人员商量他们要完成多少的销售额，完成多少的毛利，要开发多少新客户，维护多少老客户等，并且坚持一个月左右和管理人员谈一次话，相当于现在的绩效面谈。

这一项改革实施之后，魏总明显感觉大家工作的态度和以前比确实有了非常多的改进，当年底就实现了97万元的纯利润，30%的纯利进行分配之后，等于大家一年辛苦多赚的钱就足够进行分配。第二年魏总给大家定了80万元的利润任务，实际完成了170多万元，以后每年的利润指标逐年递增。魏总这么多年以来，给管理层定任务时一直不追求任务定得很高。他认为，毕竟大家分的是共同的利润，既然工作的积极性都有了，不一定非给他们多大的压力。现在回过头来看海达电器这些年的成长，这样做是对的。

企业分配机制建立是动态发展的，通过逐年的细化，使分配方案不断完善，目前海达电器已经形成一套独具特色和卓有成效的分配机制，使企业的团队不仅保持稳定性，同时也更有战斗力。从魏总的介绍中，记者感受到海达电器的分配体系主要有以下一些特点。

把中高层管理人员视为人力资本来管理。

海达电器中层以上的管理人员包括分店店长、各职能部门的负责人，只要在这个岗位上，企业都把他们作为人力资本来看待，参加年终实际利润分红。每年年初公司会确定管理层中每个人占年终分红的系数，最终的分红所得就是年终公司净利润*个人分配系统*绩效考核分。如果绩效考核得了120分，那么利润分红就是系数*1.2，如果绩效考核得90分，利润分红就是系数*0.9。如果年度绩效考核低于80分，那么就没有当年分红。总利润30%的分配比例不变，随着公司规模的不断扩大，每年参与分红的人数一直在增长，每个人分红的比例系数在下降，但收入绝对值在增长。

年终利润分红的兑现，并不是全部一次性都发给管理层，而是要将当年分红所得的70%用于在公司入股，每年公司给固定股息，但这部分股份不参与公司的表决权。其余的30%兑付现金。这种奖励兑现方式的好处在于，入股不兑付现金，企业的流动资金不会因为年底分红而受到影响，保证了现金流的稳定，同时，员工有稳定的股息收益，更益于团队的稳定性。

对于这部分奖励的股份有相应的退出机制，一是允许内部转让，但必须是拿到股份满5年的部分才可以在公司内部同事之间转让。二是可以要求大股东回购。三是可以继承，只要公司存在，管理层在公司积累的股份就一直存在，可以让子女继承，每年有固定的股息收益。

有激励必然会有约束，海达每年都要与参与利润分红的管理人员签订一份契约书，要求管理层不能、不能收受贿赂等，如果有证据证明有违返契约约定的行为发生，公司奖励的股份全部没收归零。这样的约定，是引导大家通过全心全意干工作获取收益，不去谋私利，这样也就使企业对中层以上骨干力量的管理变得相对简单。而且因为大家有共同的利益在里面，所以每个管理人员在办事时，都是处处为企业着想。所以无论是上游供应商，还是银行等其他合作单位，都对海达人的行事风格高度认可，企业的对外的形象非常好。

目前海达电器管理团队的年度收入构成由工资、股息收入和年终分红三部分构成。海达电器每年春节过后的一个月都是开会做预算会，魏总会给每个部门定年度各项指标，定标准、定制度、定流程等，将公司的利益、公司的发展方向与个人的利益通过绩效考核的要求紧密结合在一起，使得每个人的工作方向和公司的发展方向找到共同的利益点，每个人都朝着自己的指标努力。

魏总说，企业对中高层是合伙人的管理机制，所有公司的利益大家共享，原理就是激励和约束，指标都是管理团队自己定的，这样老板与管理团队之间就没有那么多的博弈。而且相对来讲，零售业的财务管理比较规范，所有的进货都有进项税票，企业的财务状况公开透明，能够把内部激励做得比较彻底。当然这种分配机制的关键还是在于老板本身的心胸，企业给员工分配的比例够大财富会自然聚集。而且，分配也不是给员工多大的比例，而是企业赚的钱给员工分多少的问题。如果员工的收入是通过分配得来的，分配的多少又是他们干出来的，那么，效益自然就出来了。所以，作为老板心胸一定要够大，将企业所赚的钱，合理分配给现在干活的人。海达电器是集团化的管理，除家电零售以外，公司还有综合性的商业地产、百货超市、餐饮、服装等其他一些业态，无论是哪个业态，现金流都是来源于海达电器。因此，魏总给管理层分红的钱是把各业态的收益汇到一起给大家分。目前，对外投资收益在整体分配中能够占到40%的比例，海达电器的赢利占60%。因此，大家认为老板也比较大度，跟着魏总干放心，中层以上的人员就非常稳定。所以，海达电器的分配制度首先就是管住了企业的核心队伍。

分级激励使门店小组成为企业最活跃的细胞

魏总认为，海达电器之所以市场占有率高，某种意义上说是企业对基层员工激励的成功。海达电器目前针对基层员工的激励是公司现任常务副总经理袁忠文在主管零售业务时所设计的一套工资分配方式，每年进行不断升级，但基本原理没有改变。

海达电器门店全部是自有员工，他们将门店每个品类中的2～3个品牌分为一个业务组，由一名业务经理带领4～5个人组成基层的组织，小组长直接对店长，对小组也做绩效管理，并且现场管理也在小组中进行考核，考核的第一次工资分配到小组。小组的工资由两部分组成，一是销售额提成，二是利润提成。可能大部分零售企业都是采用这种分配方式，但海达的不同之处有两点。第一是台阶制。例如，月初定销售额任务和基础毛利率任务，如果公司要求的基础毛利率是6%，在月底计算工资时，毛利6个点以下按毛利的5%计入工资，第6个点按毛利的10%计入工资，第7个点提毛利的15%，第8个点提20%，每增加一个点多提5%，最高累计提成比例为30%。如果比员工对公司的贡献，就比毛利30%部分在工资占比的多少。这种分台阶的工资设计，其实就是员工出力，海达电器出钱出地，使企业与基层的员工也成为合伙人关系。

第二是分配方式。销售额提成和分台阶的毛利提成分配到小组之后，小组要进行二次分配，而且二次分配必须要分出等级，不能吃大锅饭。二次分配时，组长的分配比例由店长确定，组员的分配比例由组长确定。也就是说在门店中，每个营业员拿几等工资是小组长说了算，并且小组长享有产品的定价权。

海达电器在小组二次分配时不允许吃大锅饭的规定，作为组长，给组员定分配比例的高或低，要有一个说法，让组员信服，也是在逼着小组长要对组员做绩效面谈，这也是在促使小组层面员工管理能力提升，培育管理队伍的后备力量。

基层小组的分配机制使基层员工的积极性有了，但也造成内部组与组之间竞争非常激烈，大家都是自己赚自己的钱，并且自己组赚的钱不能比其他的组少，最初也会现小组与小组之间的竞争非常不和谐，经常性地相互攻击。海达电器对这一问题采取了最简单的管理办法，只要有投诉不做调查就处理对方。例如，如果长虹组的人听到创维组的人攻击长虹，那么长虹组就可以到总部投诉，总部只要接到这样的投诉，不问原因直接就处罚创维组，慢慢就把这种问题治住了，工作中只允许说自己的产品好，不允许说别人的不好。

另外，位置的好坏也会对销售有影响，所以海达电器每年都对小组进行调整。例如，总店共有150多名员工，每年公司会先选出组长，再由组长挑选自己的组员。由于小组的业绩和自己的利益密切相关，如果人选不好，就会完不成任务，组长也要下课，所以，销售技能好、品德好的人大家都抢着要，而那些总是抢客户，不考虑公司利益的员工，就会直接被淘汰。这样，小组长就相当于是小老板，小组是一个独立核算的经济细胞，成为企业最活跃的基层组织。

从绩效管理到技能提升，从想干活到会干活。

由于赤峰市区很小，老百姓买东西喜欢讲价，找熟人，门店也顺应老百姓讲价的习惯进行定价。海达电器的产品定价权是在中基层，除个别机型由总部采购控制以外，其余产品都是小组长自己定销售价格。但由于组长所掌握的信息，对产品本身性价比等了解得并不一定完全，所以很难保证定价的合理。在四五年前，海达电器开发了一套定价规则，先是让店长划分出哪些机型是重点机型，哪些是常规机型，哪些是战斗机型，针对不同的机型，再制定标价、成交价、找人价、内部员工价等，组长把每一个产品的价格按这些类型设计好，价格定好之后，原则上就不能再改动。这种价格设计，使门店经营的利润从原来的13个点涨到了15～16个点。但毕竟讲价与顾客沟通成本比较高，所以海达电器也在逐步推一口价管理，由于手机、电脑、小家电品类比较特殊，有成交速度的问题，所以企业首先从这几个品类开始推行，实施一段时间之后，发现不让讲价销售也没有受到影响，因此，将会逐步尝试在大家电上也推行一口价的管理。

但定价是一种能力，海达电器也一直强调员工要加强学习，学会用价值定价。但由于内部竞争很激烈，所以组长在定价的时候不敢把毛利定得太高。因此，内部竞争激烈的好处是把顾客都打来了，把竞争对手远远甩在后边，但也把自己的利润打没了。加之企业对基层员工每个月都有销售额任务，如果销售额任务完不成，那么已经完成部分按比例提成部分要*0.8*完成率分配，这样就让员工要优先保证销售额，再去完成高的毛利，否则工资会直接打八折，这也造成毛利率不太好提升。

在赤峰市场，海达电器的竞争对手的单店销售基本只是海达总店的1/10，所以，总店的员工都不把他们当成竞争对手，反而是门店内部竞争比较激烈。因此，在没有竞争对手几乎是一家垄断的市场，门店毛利率也不到20%，魏总认为目前这也是企业面临的一个难题，所以，他希望通过员工技能的提升来解决。

本质上来讲，不同的岗位需要不同的技能。魏总认为，企业的分配制度解决了员工干活积极性的问题，让员工愿意多干多得，但效益的产生还有一个会不会干的问题。而现有的绩效管理还没有真正解决员工会干活的问题，所以，下一步如何让员工会干活将成为他们改进的方向。例如小组长这个岗位，应该有定价的能力，定价不是简单在进价的基础上加几个点，而是要学品类管理，通过站在消费者的角度把产品组织结构设计好，设计出哪个是赚钱的，哪个是冲量的，哪个是用于打仗的，通过在薪酬中增加技能工资体系，去推动小组长提升定价的能力。