绩效考核与奖励方案范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核与奖励方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1关键绩效指标法

关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。

2医院绩效考核的关键性指标

2．1经济效益指标

经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。

2．2工作效率指标

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。

3各类科室的绩效考核方案

3．1产科绩效考核指标

产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。

3．2妇科绩效考核指标

妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。

3．3儿科绩效考核指标

儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。

4实施效果

自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。

4．1产科绩效考核指标值变化

新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.

4．2妇科绩效考核指标值变化

妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。

4．3儿科绩效考核指标值变化

儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.

5医院绩效考核的进一步探索

5．1完善绩效考核指标体系

从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。

5．2确保绩效考核沟通反馈

医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。

5．3坚持绩效考核稳中求进

医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。

作者:王琪 单位:南京市妇幼保健院

参考文献:

1张翌，陈燕燕，魏晋才．医务人员KPI体系的建立［J］．中国医院，2009，13(10):54－57．

2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．

3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．

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[关键词]企业；建立；绩效考核；体系

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0178-01

1、前言

绩效考核已成为国内企业中流行的现代企业管理工具，企业的整体营运绩效，除与公司战略策略之规划、目标的设定不可分外，更具体的表现是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，最终实现员工自我发展和企业的持续发展。但实际工作中暴露出的较多问题也同样值得我们思考。原有的激励机制已不适应企业的发展，新的绩效考核工作更应该实实在在的为企业和员工服务。

2、对绩效考核的认识

绩效考评简称考绩，就是对员工的工作现状和结果进行考查、测定和评估，即对工作行为和结果测量的过程，也就是根据员工的职务说明，应用过去制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对企业贡献的一个过程。绩效管理就是将绩效考评作为一个系统，在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入，同时把考绩结果反馈这一孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来。

3、如何做好企业的绩效考核工作

3.1 有效落实绩效考核

实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

考核思想深入全员工（这里既有作为被考核者的员工更有作为考核者的主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则

“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

3.2 提高员工对绩效考核工作的认识

绩效是相对于一个人的工作而言的，考核是为评价提供事实依

据，只有基于客观的考核基础上的评价，才是公平合理的。

绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行得好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，副作用是很多。所以对绩效考核一定要有客观的认识，绩效考核不能沦为为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。

因此，尤其要提升担当考核者的主管们的意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

3.3 制定切实可行的考核标准

考评方案是实施绩效考评的可操作方案。设计考评方案时要在把握企业实际情况的基础上应用绩效考核理论和方法进行精心设计。一个良好的考绩方案应包括以下内容：1）定义考核内容。2）选择考核方法。3）确定考评者。4）指定考评程序。5）确定考评周期。

许多企业，尤其是一些工程技术人员以及管理人员的考核工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

4、绩效考核在企业经营中的激励作用

4.1物质奖励和精神奖励相结合。物质奖励和精神奖励是激励因素的两个不同方面，在调动员工积极性时，必须注意物质奖励和精神奖励相结合。现代管理的实践证明，单纯的物质奖励和精神奖励的激励效果是有限的。在先阶段，物质奖励确实是引发工作动机的重要因素，在某种条件下，工资、奖金的厚薄足以决定工作效率，但它不是万能的、绝对的，不是在任何时候都有效的。精神激励不仅能满足员工精神的和社会的需要，而且具有教育性，并能调解节物质需要，保持物质奖励的增力作用，防止由于长期的物质刺激而走上歧途。但是，又不能只搞精神刺激，不给员工一点物质实惠，长期没有物质奖励的支持，精神激励的效果必将减弱。因此，只有把物质奖励和精神奖励结合起来，才能真正吸引并调动广大员工的积极性。

4.2当前利益和长远利益相结合。企业发展有近期目标和长远目标，员工利益有当前利益和长远利益。在调动员工积极性时，既要注意照顾员工的当前利益，使他们得到应得到的实惠，又要注意克服只顾当前利益，而忽视企业长远利益的倾向。当前利益与长远利益是辩证统一的，二者必须兼顾。充分满足员工的当前需要，有助于调动员工积极性，有利于提高企业的生产效率。

5、绩效考核工作的改进与完善

在实际工作中绩效考核暴露出较多的问题，主要有：没有从分配上真正落实鼓励创新、鼓励贡献的管理意图；没有反馈，害怕冲突；考核过程缺乏员工的全体参与，不够透明、公正；考核结束后缺乏绩效改进方案，对员工的职业生涯规划不详尽；绩效考核结果的应用形式单一，不是奖励（金钱），就是末位调整（罚款）。

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。它是通过找出组织或员工工作绩效中的不足和差距，制定并实施有针对性的改进计划和策略来提高员工竞争优势的过程。在绩效改进的过程中，倾听具有消除矛盾，减缓冲突的作用。每个员工在繁忙的工作压力和社会、家庭的精神压力中，经常会遇到许多不如意的事情，这些不如意的事情容易导致精神郁抑，导致对周围和环境的不满，这些积累的不满需要发泄。另外，沟通是内部协调的重要方法。绩效沟通应该持续不断适应环境变化的需要，实施变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。

6、结语

总之，绩效考核对大多数企业来说是一项新鲜事物，在我矿实施也时间不长，在实施过程中碰到这样或是那样的问题是必不可免的，但我们可以对其逐步修改、使之逐渐完善，更有效地与我们的工作实际相结合，最大限度地发挥绩效考核效能。通过对员工的能力发挥度、业绩贡献度等的把握，并保持对员工的有效回馈，从而达成薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等方面的决策。通过对员工工作绩效良莠的评价，就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业的基业常青。

参考资料

[1] 王玺、辛枫东《最新企业绩效考核实务》北京：中国纺织出版社，2004.

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关键词：绩效考核；作用；弊端；改进措施

中图分类号：D630.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

绩效考核是一套正式的、结构化的制度。它是指考核主体对被考核者的工作成绩和工作效率的考察、评估，并将考核结果回馈给被考核者的过程。

绩效管理和绩效考核是人力资源管理最重要的内容之一，也是组织评价与提升员工工作业绩的最常用的方法。绩效管理和绩效考核最早应用于企业管理，它能调动员工的积极性，提升工作效率。。但绩效考核又是一把“双刃剑”，如果做法不当，可能会产生许多意想不到的负面影响。本文拟就绩效考核的积极作用及存在的弊端谈一些粗浅的看法。

一、事业单位绩效考核的作用

绩效考核的应用范围十分广泛。将绩效考核的结果应用于人力资源管理的晋升、降职、调配等项具体工作，有利于单位领导做出客观公正、令人心服口服的人力资源决策； 应用于人力资源开发，可以提供员工的优势和长处，劣势和短处等方面的信息，做到人尽其才，才尽其用； 应用于员工评价自身的优缺点，可以帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，为员工今后的发展指明前进的方向。具体地讲，绩效考核有以下几个方面的积极作用：

（一） 绩效考核是人员任用和人员调配的基础

我们 知 道，人力资源管理的重要前提是“知人”，而“知人”的最终目标是“善任”。通过绩效考核，可以比较客观地了解每个员工的现状，以及员工与员工之间的配合程度。根据考核结果，可以对员工进行岗位调整。

（二）绩效考核是发放绩效工资的依据

单位内部的薪酬管理应遵循劳动付出与报酬相吻合的原则。在事业单位，则可将绩效考核结果作为发放绩效工资的依据。如有些单位规定，将绩效工资的 30% 作为每年绩效考核的奖励基金。完成绩效考核指标的拿全奖； 完不成指标的按比例扣奖；出现重大失误或出勤率低于 85% 的不得奖。发挥了既奖励“快牛”，又鞭打“慢牛”的促进作用，从而较好地调动了员工的积极性。

（三）绩效考核是激发员工潜能的手段

由于绩效考核为员工事先设置了考核指标，并辅之以具体的考核细则，这就使员工明确了自己的工作目标，以及完成工作目标的方式和完成程度，使员工有了比较大的工作权限和自我决策权限，员工可自行确定达到工作目标的具体方法和途径，有利于员工发挥自己的潜能，产生了“不用扬鞭自奋蹄”的激励效应。

二、事业单位绩效考核的弊端

如前所述，绩效考核可较好地调动员工的积极性，确保完成本单位的工作任务，这是应当充分肯定的。但绩效考核也有明显的缺陷和弊端，笔者通过近几年来参与绩效考核的实践，发现绩效考核存在以下几个方面的问题：

（一）不能人人平等

由于指标设计不可能面面俱到，也难于做到百分之百地合理，对一部分人有利的一些因素和指标可能被忽视了，而对另一部分人不利的一些因素和指标却又偏偏被采用了。不可能做到人人平等，使人产生了不公平感，影响了员工的思想情绪和工作情绪。

（二）不重视创新

创新是一个国家和一个民族长盛不衰的不竭动力，也是一个单位不断发展的力量源泉。要想把工作做好，必须创新工作内容和工作方法。假如人人都把主要精力集中在完成既定的工作指标上，这对一个单位来说，无疑是必要的。但对于有一定风险的创新性工作将会受到压制，不利于改进工作和单位的长远发展。

三、解决事业单位绩效考核弊端的措施

（一）认真分析考核方案的优缺点，不断修订完善考核方案

绩效考核方案不能一成不变，而应不断修订完善。如有的单位，每年年底考核工作结束后，都要对上一年度的考核方案进行分析研究，在分析研究的基础上，根据与时俱进的原则，对下一年度的考核方案进行修改增删，以适应新形势、新任务的需要。需要强调指出的是： 我们必须维护考核方案的严肃性和权威性，只能在一个考核周期（ 一般为一年） 结束后才能对考核方案进行修改。不能在中途随意修改，更不能因为考核方案有缺点，就在考核结束时轻率地否定考核结果，或者另起炉灶，再搞一套指标对已经过去的阶段重新进行考核。这样做，尽管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有损考核的严肃性和权威性。除十分明显的个别错误不能将错就错，应进行个别修改外，一般都应兑现年初的承诺，以原有的方案作为考核依据。

（二）在设计考核方案过程中，必须充分考虑考核指标的权重性

这是一个关系到考核是否公平的重要问题。如果不考虑指标的权重设计，就会给被考核发出一个错误的信号，有的人就会把主要工作混同于一般性的工作，甚至是无关紧的工作，导致影响全局的重要指标被忽视。其危害是十分严重的。

因此，对那些影响全局的重要指标，必须加大考核分值； 对于那些十分重要的关键指标，则要设计成否决指标。如果否决指标没有完成，其它指标完成的再好，也要实行“一票否决制”。只有这样，才能保证本单位主要工作任务的顺利完成。

（三）加大考核指标的过程监控力度，确保完成考核指标

个别单位和少数员工由于多年来养成的惰性，对绩效考核往往不够重视，导致期末考核时被扣分、被处罚。解决这类问题的办法是： 加强过程监控，在每个考核周期的中后期，对被考核单位和被考核者进行一次“预考”。发现问题，及时敲响警钟，促使其尽快改进； 发现重大问题，要给予“黄牌警告”。以防止期末考核时秋后算账，木已成舟，对工作造成不应有的损失。

我国的企业从改革开放之初，就开始实行绩效管理和绩效考核，至今已有30余年的历史了。而事业单位引入绩效管理和绩效考核，是在近几年才开始的。目前，不少单位仍处于不断探索、不断完善阶段。虽然绩效管理和绩效考核引入事业单位只是初探，相信在不久的将来会对事业单位产生明显的实效。

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1.提高学校人力资源发展竞争力，完善激励机制。调动教学秘书的主动性、积极性、创造性需要依赖于一个全面、合理、有效的考核体系，对教学秘书这一管理主体的考核，是高校人力资源开发与管理的必经之路。随着越来越多的学校执行绩效管理，教学秘书等管理人员在高校中所占的人员比重少之又少，一般情况为一个学院、一个教学秘书，有些甚至没有。对其绩效考核总是依附于占很大比例的教师的考核，缺乏针对教学秘书这一主体全面有效的考核体系，考核目的不明确，因其工作性质导致考核标准过于宽泛、工作结果难以量化，考核结果无法真正运用到工作中来。在学校这个组织中，专任教师存在一种优越感，而教学秘书作为行政管理服务主体之一很容易被边缘化。首先，如果教学秘书的工作没有得到合理有效地评价，自己的工作价值就无法体现出来，心理缺乏存在感。其次，如果进行绩效考核，但是绩效考核的结果并未进行系统分析，绩效考核的目的就无法实现。绩效考核可以最大程度地发挥教学秘书潜力，形成良性竞争，发挥内在能力，提高高校办事效率。要达到最大激励，就要使教学秘书在思想上形成这样的思维：通过努力工作可以得到良好的绩效考核成绩——物质或精神上奖励。

2.保障高校教学活动顺利进行，达到高校办学的目的。教学管理工作是高校管理工作的首要任务。学生各方面的素质是高校教学质量的外在化，这与教师水平及教学管理工作密切相关。教学的正常进行离不开有效管理。教学秘书是联系学校和学院之间的纽带，在教学管理主体中起着承上启下的作用，个人各方面素质和工作能力决定了高校的管理水平，高校的发展前景和竞争力在一定程度上有赖于教学秘书管理水平的提高。对教学秘书进行周期性的绩效考核，有利于调动其工作积极性、主动性和创造性，也可以不断寻找更有效的工作方法，改进工作态度，开创思维，高效率、高质量地完工作任务。因此，绩效考核是提高办事效率，实现管理职能的有效手段，做好绩效考核工作可以使各高校的日常工作更有序进行。同时，面对突发事情也可以集思广益，积极主动处理问题，达到高校办学的目的，完成高校转型与发展。

二、高校教学秘书绩效考核存在的问题

1.考核指标存在的问题。通过调查研究，各高校的绩效考核指标看似不同，但在考核的内容、时间、方式、程序以及结果上都大致相同。考核的时间维度为一年，但是高校的特点是以学期为单位，绩效考核时效性较差。各高校进行年度绩效考核时，不同岗位的考核指标及各指标大致相同，只是针对不同岗位某些指标权重略有不同，考核内容几乎都涉及德、能、勤、绩、廉这五个方面，考核多采用个人述职、领导评价、部门鉴定等方式，定性有余，但定量欠缺，达不到考核预期效果。

2.绩效考核方法存在的问题。考核办法大多都是由人事管理部门强制分布名额，各个院系根据实际情况调整分配名额。考核等级一般分为优秀、称职、基本称职和不称职四种。这种情况下，有些院部认为教师等专业技术人员是教学主体，他们在学校中的贡献力量大，而教学秘书等行政人员因工作性质不可以量化，把考核结果的优秀名额转给教师，这无疑会打击教学秘书等管理人员的积极性。因为考核结果只分等级，同等级的管理人员之间体现不出差异性，最终会打击工作表现突出的管理人员的工作热情，形成无责任心的状态。针对教学秘书的“德、能、勤、绩、廉”进行考核，平时几乎没有对教学秘书各项指标的绩效数据进行统计，考核结果除了优秀等级，其他人员大致相同，年终绩效考核最终流于形式，教学秘书等管理人员也以无所谓的态度看待绩效考核。

3.绩效考核程序存在的问题。考核信息不对称，高校在绩效考核体系的设计过程中缺乏调研各个人员地参与，很多高校的考核体系有些名存实亡。对于高校执行绩效教学秘书容易产生抵触情绪，很多人认为只有企业有利润才应执行绩效管理，高校应和公务员一样。很多高校都受人员编制的限制，无行政领导职务的普通工作人员要想得到与岗位匹配的津贴很难，绩效考核与岗位津贴不相符，大大打击工作积极性。在高校的人事分配制度改革中，绩效考核是手段，激励才是目的。偏低的收入一直是引起教学秘书普遍不满的原因，绩效考核达不到激励作用。

4.绩效考核结果运用中存在的问题。全面、有效的绩效考核体系的最后一个环节应是及时沟通与反馈。很多高校为了体现公平公正，都会通过公示告知考核结果，但并没有借助考核弥补教学秘书管理人员在工作中的不足，领导层拿到最细化的评分结果，教学秘书只是关心得到了什么等级，很多时候没有教学秘书反馈意见。激励机制的构建是绩效考核能否有效利用的前提，现在的普遍情况是优秀者没有鼓励，不合格者没有惩罚，也没有淘汰。专门针对教学秘书的物质和精神奖励几乎没有，但对专任教师或者搞科研的人员方面有诸多奖励，诸如“教学名师”“科研先进工作者”等荣誉称号和专项资金奖励，但在高校中没有针对管理人员的荣誉、奖项等。

三、高校教学秘书绩效管理体系的构建

1.绩效方案的制定。制定详细有效的绩效方案是执行绩效管理的保证，高校人事管理部门要做好以下三点工作：首先，通过各种宣传方式，教学秘书在思想意识上认同并接受绩效管理。大多人理解为，执行绩效管理后，在薪酬分配方面，只会造成管理人员和教师等专业技术人员的矛盾。因此，各级管理者要让教学秘书了解到绩效管理深层含义及目的。其次，根据工作内容逐级分解工作任务目标和工作具体步奏，制定一份详细的绩效方案。最后，请相关人员来审核绩效方案并与教学秘书形成共同认知。SMART原则是分析方案合理性一个方法，我们应充分利用这一原则。SMART原则即制定出来的方案应具体、明确，可衡量、可执行、可实现，还要有时间限制。

2.绩效沟通。绩效沟通是指为完成绩效计划，上级部门对各个教学院部工作进展进行了解和解答疑难的过程。通过实践证明，电话和面谈沟通是最常用的沟通方式，但两者都有局限性，我们可以两者同时使用。

3.绩效评价。绩效评价是指对教学秘书工作态度、工作表现及其结果进行评价，可以对教学秘书实际工作绩效与标准工作绩效进行对比，使其不断改进。绩效评价应坚持公平、公开、公正的原则是做好绩效评价的前提；选择适宜的考核者和采用正确的考核办法；允许教学秘书申诉，对于结果有异议的，可以提出自己见解，进行重审。

4.绩效结果应用。教学秘书绩效管理的目的是提高教学秘书的综合素质，提高他们为教师学生的服务水平。因此，高校需要将绩效管理与激励机制相结合，制定奖励办法。对在教学管理中表现突出的教学秘书给予精神或者物质上的奖励。但对于一些工作责任心不强，老是出现失误造成教学事故的应该给予惩罚。

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【关键词】高校 奖励性绩效 收入分配 绩效考核

2011年，《国务院办公厅关于深化事业单位收入分配制度改革的意见》中明确指出事业单位“结合清理规范事业单位津贴补贴实施绩效工资”。高等学校作为一类非常重要的事业单位，正在进行绩效工资改革。高等学校绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。[1]基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，与教职工的职务职称相关，一般按月发放，差距不大，标准固定，所以本文将着重探讨奖励性绩效工资部分的分配改革，以具有代表性的某高校为例，从实际分配中遇到的问题入手，制定新的高校奖励性绩效工资分配方案，并对高校完善收入分配制度进行思考和展望。

1.高校奖励性绩效工资分配问题分析

1.1没有形成科学的绩效观

笔者从事高校劳动工资工作多年，在平时高校内、高校间的走访交流，以及多次参加中国教育学会薪酬分会关于绩效工资问题的会议研讨等，明显感觉到广大教职工包括学校管理者对于“绩效”概念模糊，总结大体有三种认识，一是与教学、科研等工作量有关，多劳多得，二是与岗位职责有关，设岗分级工作会常态化，三是与增加工资有关，绩效工资的实施会缩小收入差距。以上三种认识虽各有道理，但都失之偏颇，主要原因在于广大教职工没有形成科学、清晰的绩效观。绩效工资的实施必须以科学的绩效观作为前提和指导，特别对于高校管理者在制度顶层设计时尤为重要。目前高校没有形成科学的绩效观是绩效工资制度改革遇到的首要问题。

1.2没有合理的绩效考核体系

高校绩效工资制度存在问题，主要原因是没有建立起科学的考核评价体系。[2]绩效工资制度改革的目的是激励和导向，即引导广大教职工围绕学校的目标创造更多的“绩效”，但这必须以建立科学合理的绩效考核体系为前提。绩效考核是绩效工资制度改革的难点，困难之处在于高校教职工劳动的特殊性，相比于企业，企业员工绩效考核内容比较单一，即考核其工作的产出，易于量化。而高校是以培养人才为主要目标，公益性特征明显，高校员工的工作具备明显的滞后性特点，即劳动成果短期无法显现，工作成果无法量化和比较，在考核中不能简单以工作量多少来衡量一个高校员工的绩效。在高校绩效工资制度改革中，建立合理的绩效考核体系成为高校管理者必须面临的重要任务。

1.3没有体现倾斜的原则

很多高校奖励性绩效工资分配方案中都提出，分配要向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜，但往往在实际分配中，倾斜的原则无法体现，主要原因在于，一是由于考核制度的不完善，高校在分配中无法界定“关键岗位”、“业务骨干”等概念的内涵，所以倾斜也就无从谈起，二是分配事关教职工切身利益，广大教职工不仅关心自己收入的纵向比较，也关注与其他同事的横向差距，倾斜稍不合理，势必会造成教职工的质疑和反对，高校管理者往往从稳定出发，对倾斜也就不热心。倾斜原则无法体现，直接影响到高校高层次人才的工作积极性，造成人才流失，这个问题也是高校在绩效工资制度改革中必须面对的问题。

1.4没有体现公平性原则

绩效工资实施的公平性原则应从两个方面去理解，一是绩效工资制度改革应规范各项津补贴的发放，缩小员工之间的收入差距，二是收入分配应打破身份、岗位、资历等限制，体现“同工同酬”、“同质同酬”。很多高校在实际分配中往往出现了一些问题，如同一单位内部，奖励性绩效工资向少数“双肩挑”教授集中，一名“双肩挑”教授年度奖励性绩效工资超过一名年轻讲师甚至十倍以上，再者如高校不同单位之间收入差距不合理，同样是一名科长，在不同单位，一年的收入差距也能达到数倍。以上情况的出现就没有体现绩效工资的公平性原则，这必须通过深化高校绩效工资制度改革加以解决。

2.高校奖励性绩效工资分配方案设计

上面所述问题及分析，是笔者经过多次高校走访调研，包括部属院校、省属院校等，以及参加会议研讨和培训学习，结合省属高校现状，就具有代表性的某高校近四年来的绩效工资分配改革的探索和经验总结。

某高校2000年-2009年均执行其学校2000年制定并实施的校内津贴分配办法。十年间，学校发展日新月异，此校内津贴分配办法已不能适应学校的发展现状，严重制约和阻碍了学校发展。教职工存在不满情绪，学校的投入也不能达到应有的产出绩效。2010年，学校开始酝酿启动校内津贴分配改革，建立绩效工资分配机制。当然，校内津贴直接和教职工利益挂钩，涉及一部分人的既得利益，如果突然做大幅度的改革，建立一个全新的绩效分配办法，应该说不太现实，不符合绩效工资制度改革和实施规律，也很难一下子让教职工接受。故，学校计划用五年的时间过渡完善绩效分配制度，特别是奖励性绩效工资分配制度。

2.1逐步树立科学的绩效观

结合国家设岗分级政策的实施，明确教职工岗位职责。特别高校主岗教师，同一职称内进行分级，一个级期为3-5年。期满后，按照工作业绩及绩效情况实行职称内的级别能上能下。同时在学校内进行岗位分析及工作绩效相关知识的宣传和培训，形成积极、浓郁的“绩效”氛围，促进教职工树立正确的绩效意识。

2.2建立科学的绩效考核体系

将设岗分级聘期考核、教职工年度考核、二级单位年度工作绩效考核、二级单位班子任期考核、届中考核等有机结合，理清考核主体之间、客体之间，以及主客体之间的范围和内容关系，比如考核主体中的考核者与被考核者的选定和范围划定，考核者必须是被考核者的服务对象和直接分管领导者等等。单位考核抓关键指标，个人考核指标要全面。各类考核既不重复，又各有侧重。合理选定各类考核的一、二、三级指标及指标项分值权重。

2.3合理收入分配差距

经几年来分配政策的逐步调整，改变了原先校内津贴分配差距过大，有失公平的现象。基尼系数由2009年的0.3824，到2010年的0.3267，到2011年的0.2480，到2012年的0.2353，基本解决了收入分配差距过大的问题。

2.4发挥奖励性绩效工资的导向和激励作用

上述三个条件逐步成熟，2013年，结合学校管理体制从“以条为主”向“以块为主”转变的改革实际，将建立与其相适应的奖励性绩效工资的分配办法。其分配的主结构是一次分配切块，有学校层次类的块，有二级单位层次类的块，各块的用途和待发挥的作用不同。二次分配定性和定量相结合，可各具特色，各显神通，学校只给宏观性质的指导意见，不搞一刀切。《某大学奖励性绩效工资分配办法》已按程序先后进入广大教职工、二级单位党政班子及教授委员会、学校教代会执委会等征求意见阶段。结合学校十二五规划目标，将有效发挥奖励性绩效工资的导向和激励作用。

3.对高校完善收入分配制度的思考和展望

3.1建立分类绩效考核体系

高校在建立绩效考核体系中要树立分类考核的思想，高校各个部门、单位之间，教职工不同岗位之间存在明显差异，高校在绩效考核时要分类处理，区分对待，不能一刀切采取一个标准去考核，要充分了解不同单位、岗位的特点和工作性质，平衡好差异性关系，分类进行考核。

3.2发挥收入分配的激励和导向作用

高校在收入分配中要处理好公平和效率之间的关系，坚持效率为先、兼顾公平的原则，体现多劳多得、优劳优酬，向主体教学一线倾斜，向业务骨干倾斜，发挥收入分配的激励和导向作用，引导广大教职工紧紧围绕学校发展目标多做贡献。建立健全符合高校特点、体现岗位绩效、科学合理的收入分配制度，按照国家、省有关政策规定推进高校绩效分配改革，提高办学效益。

3.3营造高校绩效氛围

高校实施绩效工资、开展绩效考核，必须营造浓厚的绩效氛围。全国推行2006年工资改革以来，已历时六年之久，高校可谓是最后一批，尚未最终完成。就其原因，关键与高校广大教职工特别是各级管理者的绩效理念、绩效意识有关，或者说在高校还没有形成或达到应有的绩效氛围，广大教职工对岗位说明分析、绩效考核内容以及绩效工资目标还没有清楚的认识，也就无从谈起正视和接受，难以形成绩效工资制度改革的坚实基础。

基金项目：本文为“安徽省2012年高校省级优秀青年人才基金项目（项目编号：2012SQRW016）、安徽省2012年教育科学规划课题（项目编号：JG12017）”研究成果。

参考文献：

[1]彭宏辉.高等学校绩效工资改革的问题与对策[J].浙江师范大学学报（社会科学版），2012（3）：111-114

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一、关键业绩指标（KPI）的建立

关键业绩指标（Key Performance Indicator ―KPI）体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合企业KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与企业的战略目标统一，使绩效考核有据可依，有必要编制企业关键业绩指标库，并制定与KPI指标挂钩的考核体系。基于高新技术企业的行业背景及运营特点，KPI指标体系可分为财务会计指标、生产管理指标、技术设计指标、质量管理指标、市场营销指标、人力资源指标、采购供应指标等几大类。

关键业绩指标考核表格式如表1所示：

表1中，A、B、C、D、E分别代表卓越、优秀、称职、需改进、不称职，C项中涉及的各项指标是与的关系，即各项指标都满足才符合C项，A、B、D、E中涉及的各项指标是或的关系，即满足其中的某一项或几项指标就符合选项，A、B、D、E中分数的取值根据实际情况按线性规律取值。

二、关键绩效考核流程

如图1所示，绩效打分时间建议为考核周期结束下一个月第一个工作周至第二个工作周；在绩效考核周的第一周内，员工向部门经理提交个人绩效考核表；在绩效考核周的第一周内，部门经理经过打分之后，向行政人事部提交绩效考核成绩表；行政人事部经过计算汇总之后，将绩效考核成绩单提交给总经理，由总经理审核。

三、基于关键业绩指标的企业员工薪酬结构

为通过有效的薪酬体系设计，激励企业员工，应本着公平、公正、公开的原则，将薪薪酬结构合理化、规范化，使薪酬真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。

员工的薪酬包括三个部分：基本年薪（月度岗位工资、工龄工资、各类补贴年度总和）、年终（中）奖金、其他奖励（专项奖励、月度全勤奖励、各种扣款），基本年薪固定按月发放，与当月出勤日挂钩；年终（中）奖金是在公司超额完成总利润目标的情况下，与公司总体目标、部门目标及个人目标挂钩考核兑现。具体薪酬结构如图2所示：

图2说明如下：S表示员工年工资额；SU表示基础工资，由月度岗位工资S0、补贴St、工龄工资Sg构成。岗位工资S0依据月考勤情况计发。依据月基本工资得到的日基本工资来作为缺勤工资和员工加班工资的基数；SV表示年终（中）奖金，根据各季度考核打分进行发放。岗位季度标准考核得分总量与部门或岗位KPI目标完成情况挂钩定量考核；Sg表示工龄工资，按工龄年限和年工龄价值计算；St表示补贴，包括交通补贴、通讯补贴、职称补贴等；Sw表示其它部分，主要包含全勤奖、扣款、奖惩等其它部分；Sz表示其他专项奖励，有重大贡献的奖励。

四、基于关键业绩指标的企业员工激励方案

（一）激励方案设计思路 基于关键业绩指标的高新企业员工激励方案的主要思路在于建立与业绩挂钩的考核、激励体系，激励公司全体员工长期奋斗，使员工的个人利益与公司整体利益挂钩，激励他们为公司创造更多价值并追求业绩的持续发展，保持公司整体高效运作。重点在于对年终（中）奖金的设计，即“活”工资的设定，使其与企业战略目标、关键业绩指标的考核挂钩。

激励框架构成如下：员工激励＝基础激励 + 专项激励 + 评优激励。其中基础激励为员工激励的主体部分。基础激励包括部门年终（中）奖金激励和员工年终（中）奖金激励。部门年终（中）奖金激励以以公司项目结项净利润为分配依据，制定分配比例，根据各部门参与项目不同程度，按比例分配。项目结项净利润亏损的，不参与激励分配。员工年终（中）奖金激励以个人关键业绩指标考核结果为分配依据，按个人岗位KPI考核结果分配部门目标年终（中）奖。本文重点探讨以个人年终（中）奖金为主的激励方案。

（二）个人年终（中）奖金分配方法具体内容如下：

（1）个人年终（中）奖金计算。个人年终（中）奖金（SV）计算公式如下：

SV = St × P × T；St =部门目标年终（中）奖/部门人数

式中，SV为个人年终（中）奖金，SV个人目标年终（中）奖，P为年终（中）奖金系数，T为考核期内在岗工作时间系数。

（2）年终（中）奖金奖励系数P的确定。P值曲线如图3所示：

计算公式如表2所示：

（三）案例分析假设某高新企业市场部所得年度奖金总额为320000元，该部门有A、B、C、D、E、F6名员工。时间系数T均为1。

年度奖金（Sv1实际）= 目标年度奖金（ St1目标） ×年度奖金系数 P × 时间系数T

目标年度奖金（ Sv1目标）＝320000/6＝53333元

当X=0.8时，P=0.6，年度奖金（ Sv1实际）= 53333×0.6=31999.8元；

当X=0.9时，P=0.8，年度奖金（ Sv1实际）=42666.4元；

当X=1.0时，P=1.0，年度奖金（ Sv1实际）= 53333元；

当X=1.1时，P=1.3，年度奖金（ Sv1实际）= 69332.9元；

当X=1.2时，P=1.6，年度奖金（ Sv1实际）= 85332.8元；

若部门中个人年度奖金（ Sv1实际）之和大于或小于部门目标年度奖，由公司统一再分配差额奖金。

高新企业员工激励还可以采用专项激励和评优激励等方式，如专项激励可以由公司根据当期业务重点制定当期项目激励方案。 评优激励用于激励和表彰业绩卓越的团队和个人，倡导高绩效文化。分为部门评优及TOP评优，其中TOP评优以财年为周期，按目标完成率排名评选出年度业绩最优秀的Top Team和Top Person，并颁发专项奖金。

参考文献：

［1］汤孝锦：《关键绩效指标（KPI）在现代企业绩效管理中的应用》，《企业经济》2009年第11期。

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社区卫生工作是卫生改革的重要组成部分，是一项关乎民生，构建和谐的重要工作。社区卫生工作虽然开展了若干年，取得了相当的成绩。但卫生改革赋予了新的内涵，提出了更高的要求，无论是从完成公共卫生和基本医疗工作任务，还是从提高服务质量、管理水平上都需要对社区卫生工作加强绩效管理，起到事半功倍的作用。本文称社区卫生组织内部绩效管理办法主要是区别于社会对社区卫生组织从外部进行的全方位考核，对社区卫生组织内部实施绩效管理提出如下见解。

一、社区卫生工作绩效管理的前提、目标与原则

（一）绩效管理工作开展的前提

社区卫生机构的属性必须是全额预算单位。基本经费必须保证。在公共卫生实行无偿服务及基本医疗实行低标准收费的情况下，医务人员的工资、社保经费、基本建设支出、必备的医疗设备购置经费不到位，社区就无法运转。与工作量挂钩的公共卫生支出经费必须保证。公共卫生服务的公共性决定了服务的无偿性，如果政府在公共卫生服务补偿不到位的情况下，公共卫生人员的绩效考核根本没有实施的条件。

（二）绩效管理目标

绩效管理必须围绕社区卫生工作的中心任务设计、实施。社区卫生工作不同于医院的医疗工作，业务目的明确，经营性强，社区卫生工作的较强公益性决定了其社会效益更主要。社区卫生工作的中心任务是促进居民健康，具体目标是完成六位一体的社区卫生工作，包括预防、医疗、计划免疫、健康教育、计划生育、康复工作。对其工作的考核不同于具有经营性的医院。通过绩效考核克服平均主义大锅饭现象，充分调动医务人员积极性，实现多劳多得，不断提高公益服务数量与质量。

(三)绩效管理原则

加强对绩效工作领导，保证绩效工作有效开展；以促进提高公益服务水平为导向，建立完善的绩效考核制度，既要符合国家医改政策，又要结合地方政策，本社区工作实际制定。实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律；因地制宜，强化各类人员职责，准确界定绩效的基本构成。绩效并非单纯是业务方面的工作结果，它也包括德能勤廉方面的表现和实绩。工作绩效构成体系包括德能勤廉考评指标。绩效考核要与工作人员的劳务报酬挂钩、与个人的晋职晋级挂钩，与个人的其他荣誉挂钩；循序渐进，由易到难，不断完善绩效工资政策。

二、社区卫生工作绩效管理办法

（一）实施绩效工作前期准备

1.做好社区三定工作。定岗、定编、定职责。按着标准化社区功能，合理划分工作岗位。工作岗位分主岗、副岗。主岗专人抓，副岗专人兼职抓。确定社区岗位总数，确定人员基数，也就是确定社区的人员编制。明确每一岗位职责，制定岗位职责说明书，岗位职责是绩效考核的关键所在。

2.成立绩效考核组织。必须有固定的绩效考核组织，由专人组织考核。如果不考核，再好的制度都形同虚设。社区没有多余的编制，不可能设专职人员考核，但可以兼职有固定人员来抓。卫生行政部门、举办单位要监督社区绩效考核组织的组建及运转监督。

3.制定绩效考核方案。绩效考核方案是绩效管理工作的纲领性文件，方案设计的质量高低直接影响绩效考核质量。考核方案要在国家社区卫生政策指导下，充分结合本单位实际制定。方案要在社区全体职工中讨论通过，报举办单位批准，在卫生行政部门备案。社区卫生服务作为新型城市卫生服务体系网底，其运行机制的改革至关重要。科学的绩效管理机制能够有效地提高机构运行效率，而绩效管理的核心为绩效评估。

（二）绩效考核主要内容

建立量化考评机制。明确服务数量、服务质量、服务效果、优质服务（居民满意度）。这是绩效考核的四个纬度。工作数量有两个角度加以考虑。一种是常规工作量。就是根据历年工作量趋势推算出平均工作量，结合实际加以修正确定日常工作量；一种是临时工作量。就是政府及卫生行政部门，应对临时出现的公共卫生问题，向社区卫生组织布置的在规定时间内必须完成的工作任务量；服务质量。社区卫生服务质量是指社区卫生服务机构向社区居民提供的医疗服务效果的优劣，是居民感知的主观反映，由感知质量与预期质量的差值构成[3]。按照每个项目各级卫生行政部门规定的标准为主，对一些次要工作，没有上级标准的，单位也要自行确定。服务效果包括经济效果、社会效果。经济效果，以成本核算为基础进行考核。社会效果，就是公共卫生项目政府的评价，居民的评价，可采取定量及定性两种。优质服务。居民满意度采取问卷调查、电话回访、召开靠座谈会等形式。可以一种，也可以组合，确定不同的分值结构。除上述主要方面还应附之出勤率、各项学习、政治活动出勤及完成情况，职业道德、社会公德等方面的行为表现结果。

（三）绩效考核具体操作

首先，明确绩效考核主体及周期。绩效考核工作最好是分两个层次进行，月度考核由社区绩效考核办公室（兼职）组织，主办单位要半年考核一次，卫生行政部门要年度考核一次；

其次，绩效考核在四个纬度上的比例分配。服务数量分占30%，服务质量分占30%，服务效果分占30%，优质服务分占10%；

第三，部门和岗位系数设定。工作难易程度、工作量的大小、工作环境情况、 一线重要部门等；

第四，绩效考核手段。为了节省时间，绩效考核工作最好编制考核软件，能够量化和定性的东西直接输进电脑，进行程序化处理，然后结合人工考核部分，两部分结合在一起。

三、绩效考核结果的利用

社区绩效管理的目的是为了提高工作效率，效率的提高是充分调动职工的劳动积极性的结果，职工劳动积极性正是绩效考核结果利用的结果。考核结果要在职工劳务报酬分配、晋职晋级、各项荣誉确定上加以利用。考核结果的利用与绩效考核目的是一致的。

（一）绩效考核结果与绩效工资挂钩

社区卫生组织在国家医改政策中属全额预算单位，尽管全国大多数地区还没有到位，但这只是时间问题。社区卫生人员的工资应该是全额事业单位的档案工资加上国家对全额单位工作人员的奖励工资。工资总额是相对固定的。正确理解绩效工资基本内涵 绩效工资又可称为绩效加薪(奖金)，是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。因此，绩效工资收入的多少取决于个人劳动成果的数量和质量。它不是涨工资，不是固定工资,也不是福利。实行绩效工资，就是将一部分档案工资固定（50%~70%），一部分活化（30%~50%），活化部分与国家奖励部分的总额作为全部绩效工资。然后，确定每个岗位系数的基本数额。 如每个岗位系数的绩效工资数额: P=单位每月绩效工资总额/单位各部门(班组)所有岗位的系数之和。一个岗位系数基本绩效额确定后，再乘以自己的岗位系数，就确定了这个岗位的绩效工资。绩效工资要体现激励原则，是多劳多得、优绩优酬。 绩效工资向业务骨干倾斜，向一线倾斜。在设计绩效工资方案时，要明确重点激励的部门，重点激励的岗位，重点激励的项目。绩效工资在设计上应与全年的工作目标、绩效考核结果相对应，每个月在发放时应与当月的绩效考核结果相对应。为了保证全年绩效工资的发放不超过总额，在制定每个人每月的目标时（工作量平均数时）略高一点，当月的绩效工资会低一点，但到年末，即十二月份时再调整。这可以为超过平均目标的部分增加发放空间，促进社区工作更好更快发展。

（二）考核结果与晋职晋级挂钩

全年绩效考核综合分数一般职工，年度平均综合分数不足80分者，中层干部平均综合分数不足90分者，在年度聘任职务时，进行诫勉谈话，不足95分者，不能提拔使用。在晋级评审时，业务质量分作为重要依据，全年平均分不足90分者不能晋级，有一次差错、事故，晋级就被否决。

（三）考核结果与各项荣誉挂钩

往往各项奖励评审都轮流坐庄，这就失去意义。必须对设奖的目的进行明确，每一项由各自的量化指标，根据日常汇总结果确定。如优秀项目奖 、优质服务奖 、突出贡献奖 、工作创新奖 、勤奋工作奖等。

参考文献:

[1]方鹏骞,熊昌娥.社区卫生服务机构薪

酬制度研究[J].中国卫生经济,2010,29

（6）:66.

[2]杨静,党勇,张丽芳.我国社区卫生服务

机构绩效评估指标体系[J]中国卫生经

济,2010,29（4）:52.

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【关键字】 绩效考核 KPI 通讯公司

一、 引言

随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化，通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感，是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核，对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的，一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施 KPI 的目的在于建立一种机制，把企业的战略转化为企业内部的活动，用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益，使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段，更是战略实施的工具。

本文结合KPI绩效考核的特点，建立某通讯公司的绩效考核体系，设计了绩效考核管理系统，为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。

二、绩效考核体系

分以下三个步骤构建KPI考评体系：首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素，确定公司级KPI；然后将公司级的KPI进行分解到各部门；最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI，作为员工考核的关键指标和依据。

根据通讯公司行业特点，对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别，在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上，如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度，将公司KPI层层分解，形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解，使公司每个岗位都赋予了战略责任，当岗位目标实现，也就是实现了公司的目标，最终实现公司的战略目标。

三、绩效考核管理系统

人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门，即各被考核部门，负责本部门个人 KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。

部门正职：主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。

职能部门：职能部门（如市场部）主要负责其他部门奖励额度管理。

人力资源部：主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。

在数据库设计过程中，数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等，实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重，灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual 环境下的为开发工具，完成以下具体内容：

（1）部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息，辅助材料上传等，能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。

（2）人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息，如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。

（3）KPI评分子系统的实现。

（4）绩效奖励管理子系统的实现。

（5）劳务工工资管理子系统的实现。

（6）建立完善的角色管理机制。

四、结论

基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后，对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用，极大提高了员工工作积极性及创造性，提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大，体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。

参 考 文 献

[1]孙燕. 针对问题的考核标准[J]. 企业管理，2004，25（8）：53-54

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销售绩效方案如同企业的其它管理制度一样，没有统一的标准，也没有绝对的“好”与“坏”。绩效方案优劣的判断标准，应看其是否适合于特定企业发展的需要。由于企业所处的行业、发展阶段、营销策略、市场目标等不同，销售绩效方案的设计也应有所不同。本文将简要地谈一下销售绩效方案设计所需考虑的一些因素。由于篇幅及笔者经验所限，本文所列举因素，不可能做到面面俱到，仅作为广大营销界的朋友交流参考。

一、企业所处的发展阶段

企业所处的发展阶段不同，销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常，一个企业处于发展初期时，公司的品牌力还非常薄弱，营销组织功能还不完善，销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大，企业的品牌力大幅提升，市场营销功能不断完善，销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程，在整个营销团队的支持配合下，进行客户的开发与维护工作，销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。

1、对于处于发展初期阶段的企业

在设计销售绩效方案时，应突出个人业绩对企业的贡献，激励个人创造更多的业绩，比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法，应尽量的简单直接，弱化利润、产品结构、团队等指标，让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底，至少应满足销售人员的基本需求，否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。

2、对于相对成熟的企业

在设计销售绩效方案时，应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标，依靠整体营销能力，来达到推动销售的目的，比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面，可以由多个指标综合评分共同构成，包括结果性指标和过程性标。结果性指标，如销售额指标、利润额指标等；过程性指标，如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金，是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力，而设定的特别奖励：如新产品特别奖励，新区开拓奖、团队利润超额奖励等。

二、企业所处行业的销售模式

不同的行业销售模式，对销售人员的要求也是大不一样的，因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有：针对行业客户销售的解决方案营销（如，大型工业用品、集成系统解决方案等），针对快速消费品的渠道销售（如，食品、消费电子产品等），针对服务、金融等行业的直销模式（如，广告公司、咨询培训、保险公司等）。

1、针对行业客户的解决方案营销

解决方案营销，具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点，在设计销售绩效方案时，应注意：第一、合理且较具吸引力的底薪，以适应项目周期长的特点，同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时，除了以销售业绩为主要考核指标外，还应考虑：（1）项目的过程性推进指标，引导销售人员加强项目的过程管理；（2）利润率、费用率指标，销售人员的努力不同，同一个项目会产生不同的利润率和费用率；（3）项目回款指标，项目销售的回款周期一般都比较长，对回款应予以特别重视。

2、针对快速消费品的渠道销售

快速消费品的特点是，以渠道分销为主。销售业绩的好坏，除了销售人员本身的努力，还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素，部份产品的季节性差异也很大（如，啤酒行业）。因此，针对快速销费品，一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”，而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式，就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主，再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成，也可增设一些特别的激励措施，如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。

3、针对服务、金融等行业的直销模式

销售过程相对简单，采用简单明了的激励方式即可，如“基本工资+业绩提成”。同时，为了鼓励超额完成目标，可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。

三、销售人员所处的层级

不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的，绩效考核的侧重点也应有所不同。

1、对于高层销售管理人员（如，销售副总），主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。

2、对于中层销售管理人员（如，区域经理），主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。

3、对于基层销售人员（如，业务代表），主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。

四、其它要注意事项

在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，我这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。

1、避免面面俱到，重点不突出

在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。

2、避免随意调整，注重严肃性与延续性

很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等；不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。

当然，对绩效方案进行适当修订是必要的。笔者建议，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订；或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订；在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突（如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容）。

3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚

在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。

篇10

关键词：“九不准” 绩效考核 风险模型 公立医院

一、研究背景

公立医院绩效考核注重医疗收入，有利于科室提高收入，促进科室发展。但是一味强调医疗收入的核算，也会导致医务人员为了自身绩效收入，故意提高患者的医疗成本，导致不合理收费，增加患者负担的同时又浪费医疗资源。因此，国家计生委在“九不准”文件中，明令禁止医疗收入和医生个人的收入挂钩，保持医疗行业的纯洁性。

医疗行业是一个高风险行业，治愈不同风险的疾病所花的时间和精力有着很大差异。风险导向型绩效考核模型（以下简称为风险模型）是以各科室日常所承担的医疗风险为计算基础，结合医院本身的医疗质量和服务质量测评系统，考核各科室期间内的医疗风险应对情况，并以此考核结果作为期间内绩效考核发放的主要标准。风险导向型绩效管理模型，可以科学充分地体现医务人员的劳动价值，以及学科的医疗能力水平，遏制旧模式所带来的乱收费和资源浪费的现象，将医疗科室的工作重心转移到提高科室医疗和服务能力上去。

二、风险导向型绩效管理模型的建立

（一）风险导向型绩效管理模型

风险导向型绩效管理模型的建立是以医疗风险模型为基础，测量医疗科室期间内所承担的总医疗风险，结合科室在此期间内的服务质量和其他绩效管理指标，计算科室期间内绩效总额和实际发放额的考核模型。模型将主要风险指标作为科室绩效考核的工作核心，符合“高风险，高收益”的科学管理理念。风险模型的主要考核方向有风险总额、风险应对能力、潜在风险规避能力三个方向（见表1）。

表1：风险模型考核表

[序号＼&考核方向＼&主要内容＼&1＼&风向总额＼&医疗风险和工作量＼&2＼&风险应对能力＼&医疗质量和服务质量＼&3＼&潜在风险规避能力＼&科室未来发展能力和政策性指标完成情况＼&]

风险总额的概念是期间内科室所承担风险的合计数，体现了科室工作难度和工作强度两个方面。必须提出的是，对同一病患出现多种病症的，医务科必须精细化测定其风险的高低，复合计算病例的风险数值，以保证兼顾医务人员的劳动公平。风险应对能力具体为期间内患者所反馈的医疗服务质量，展现了科室现时的医疗服务能力。潜在风险规避能力体现了科室对未来可能产生的风险的应对能力，主要表现在科室医疗服务品牌的构建和实现科室未来发展规划的能力，另一方面在于测量科室应对医院外部要求的政策性指标的能力。

风险导向型绩效管理模型有力地剔除了以科室收入支出结余为考核核心的管理方法，避免了公立医院医生在具体医疗行为中“重收费，轻服务”的恶性商业化趋势，符合“九不准”要求中，医生收入不与医疗药品收入挂钩的新规定，帮助公立医院回归公益性[1]。另一方面，还避免了医生重新拾起“吃大锅饭”的惰性工作态度，让医务人员为了自己的绩效利益，尽自己所能的治疗更多的病人，提供更好的服务。对“疑难杂症”进行复合计算其病例风险系数，还可以有效改善推脱疑难杂症的恶劣情况。

（二）风险型绩效管理模型的设计

为了实现风险管理模型的管理目标，结合医疗行业特点，改进了平衡计分卡（BSC）的四大纬度，确定四个新的指标维度。

1、病情维度

病人病情的严重程度和复杂程度，显示了科室所承担的风险，是我们衡量科室承担风险主要指标。界定病源的危重情况和复杂程度，要求专业科室的鉴定。对不同病种划分不同的风险等级，期间结束时进行汇总，统计出科室总风险。病情维度指标设置的关键在于精细化、全面化，风险等级的界定要科学合理，同一病种也要按照危重程度的不同，划分不同等级。

2、工作量维度

工作量维度测量的是科室本月的劳动强度，体现医务人员多劳多得，科学计算个人对科室的贡献度。工作量的核算一直以来都是各个单位绩效核算的重点，所以数据来源比较成熟完备，在风险模型下将工作量区分为普通门诊工作量、专家门诊工作量、普通住院工作量和危重住院工作量等等，是风险模型必不可少的重要系数。

3、患者维度

患者维度即服务维度，患者对医疗成果的满意程度反映了期间内科室的医疗服务能力，是核心竞争力的集中体现。构建患者维度的主要目的是提高科室的医疗服务质量，打造医院品牌。主要指标选定为患者满意度调查、忠诚度调查（复诊率）、纠纷率、医疗信息知情率等指标。服务质量测评系统几乎是是所有医院必备的重要考核系统，拥有坚实的基础，是风险系统的有力保障。

4、管理维度

管理维度又细分为医疗质量维度和政策性指标维度，医疗质量维度是医务部、药剂科等辅助科室对病例、处方等资料进行复核检查后，针对医疗质量进行的考评打分，一方面，提高从业人员素质，引进和培养高素质人才以及科研贡献等方面的考核[2]。政策性指标维度则是针对科室各项政策指标的考核，包括药品比例、人员均次费用、卫生材料率等在未来可能为医院带来政策性风险的各项指标以及援疆、支农等硬性要求。管理维度设计的目标着眼于医院的长期发展，目标是加强学科建设，减少学科未来发展的潜在风险。这个维度的建设依然离不开职能科室的配合，是刺激科室不断提高核心医疗能力的重要手段，也是对医务人员个人发展的保证，有利于提高医务人员对医院的忠诚度。

5、科室绩效系数的概念

科室绩效系数是指科室期间内的绩效总额与科室整体风险应对情况之间的换算系数。这里所提出的科室绩效总额只受到患者个体风险、个体数量、个体服务质量的影响，并不包含管理维度绩效指标的影响和医疗纠纷赔款中科室或者个人要额外承担的部分。

（三）关键绩效指标（Key performance indicators，KPI）的制定

具体KPI的制定

病情维度指标：病种等级、危重等级。计算结果：病情风险系数。

工作量维度：普通门诊人次、专家门诊人次、普通住院人次、危重病人人次。此维度的各项指标都需要独立作为系数核算。

患者维度：患者满意度、电话回访情况、医疗情况知情率、医疗纠纷情况。计算结果为科室服务质量系数，其中患者满意度、知情率、复诊率与服务质量系数成正比，医疗纠纷率与服务质量系数成反比。

管理维度：病例检查分数、处方分数、复诊率、副高比例、硕博比率、科研创新情况、药品比例、卫生材料率、人员均次。其中，病例检查、处方检查、药品比例、卫生材料比例为合格性考核满分100分，低于标准不加分，超过标准做扣分处理。科研创新情况、正副高比例、硕研比例，为加分性质考核标准，由医院制定标准，超过标准可以有超过满分的绩效系数奖励，或者是直接的定额绩效奖励。另外，由医院通过的人才培养、院外支援计划，在科室及科室人才达到条件以后，由医院提供经费支持，不纳入风险考核系统重复计算奖励绩效。管理维度的计算结果呈现多样化的特征，我们在这里归纳为科室能力分析值，根据能力分析，进行多种方法考核，主要分为考核能力系数和额外绩效奖励等等。能力系数乘以绩效总额构成绩效最终发放额，而额外绩效奖励是直接汇总计入最终绩效发放额进行奖励。

三、风险导向型绩效管理模型的计算方法

（一）制定样本

假设科室X本月有n位出院病人，其病情风险程度分别为p1、p2、p3、……、pn，出院病人反馈的服务质量综合评分分别为A1、A2、A3、……、An，门诊拟有m人次，病种风险为q1、q2、q3、……、qm，门诊病人反馈的服务质量评分分别为B1、B2、B3、……、Bm。科室X的科室住院绩效系数是S（N），门诊绩效系数是S（M），医疗质量系数为L，创新额外奖励值为C。

（二）计算公式

科室绩效总额=门诊绩效系数*门诊服务质量*门诊总风险+住院绩效系数*住院服务质量*住院总风险

绩效最终发放额=科室绩效总额*医疗能力系数+额外绩效奖励值

1、绩效总额基数F的计算公式

F=S（N）（A1p1+A2p2+A3p3+……+Anpn）+S（M）（B1q1+B2q2+B3q3+……Bmqm）

即F=S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]

2、科室绩效系数S的制定

区分住院科室系数S（N）与门诊科室系数S（M）的主要依据是门诊工作量和住院工作量之间的劳动价值存在着差异，在下面的研究中我们将这两者统称为科室绩效系数S。制定准确的系数S对科室的绩效考核十分重要，需要用到区域内同行业同学科的平均风险绩效系数Sa和最低风险绩效系数Sf（通常可以参考区域内同行业同学科中风险总额最低的科室的S值）。计算公式如下：

科室绩效系数S=Sf+β（Sa-Sf）

其中β是科室X的平均风险与区域内同行业同科室月平均总风险之间的协方差。

3、绩效最终发放额R的计算方法

绩效最终发放额的计算重点在于调整科室管理维度指标对绩效的影响，即调整科室医疗质量以及科研创新能力对最终绩效发放额的影响。假设A科室期间内医疗、科研能力综合系数为L，创新额外奖励值为C，则绩效最终发放额R的计算公式如下：

R=L*F+C=L*[ S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]]+C

4、计算结果的分配方式

现行的绩效最终发放额的分配方式为科主任负责制，即科主任拿到绩效最终发放额再进行二次分配，这样的分配方式存在很大的弊端，科室主任在分配过程中缺乏具体分配公式的指导，有的为了避免科室矛盾，通常就按照工作时间进行粗浅地进行平均分配，无法真正体现出每个人对科室绩效的贡献价值，以及科室独立个人的服务水平、医疗能力，长此以往，绩效管理所设定的管理目标就难以实现。

在风险导向绩效管理模型中，由于考核数据源精确到每个患者，并且有科学合理的计算公式指导，可以将各项绩效管理指标具体到个人。具体计算方式为，将每个医务人员期间内医疗服务的对象作为核算样本（门诊样本定位比较容易，住院样本定位存在一患多医的情况，首先可以将患者定位给多个责任医师，再按照百分比分配给一级责任医师、二级责任医师等等以此类推）。按照R=L*F+C=L*[ S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]]+C的公式，计算出科室每个医师的最终绩效发放额R（x）。值得注意的是：由于处方、病例等个人行为导致医疗能力系数L分值降低的科室，可在计算其他无过错个人R值时，恢复其L值被扣减数，再最后倒计出有关个人的绩效额，也就是说让有关责任人承担其过失所造成的整个科室的损失，这样就加强了对过失责任人的惩罚力度，督促其改正。由于个人行为获得的L值奖励和C值奖励也可以用此方法计奖并激励相关人员，调动整个科室科研创新的积极性。

四、SY医院SJ科的管理情况

SJ科是SY医院的重点科室，拥有12名医生，13名护士。该科室2014年1-3月月均医生满意度为99.23，护士满意度为98.74，1-3月月均绩效为2237元。全年药品比例都超标，月均超4.97个百分点。

2015年院领导为创新管理方法，决定率先在该科室施行风险导向型绩效管理系统，施行新方案后，2015年1-3月月均医生满意度为99.57，护士满意度为99.12，1-3月月均绩效额为2407元，月均药比超标2.3个百分点（见表2）。（一）旧方案中SJ科存在的问题

旧方案中SJ科的科室满意度在全院中处于中下等水平，2014年，全年科室的人均费用超标，患者普遍反映费用过高，药比超标情况严重，科主任表示无法控制。医生方面，工作积极性不高，普通医生从来不会主动关心科室指标超标的问题。这是因为旧方案对财务指标超标情况的考核力度较轻，而且在处罚时是按科室统一考核，并没有定位到个人，所以大家对指标的节约意识很弱。

（二）新方案带来的影响

从科室主要数据上来看，新方案的月均绩效额与同期相比小幅上升，患者所反映的医生、护士服务满意度也大幅上升。这反应了科室医护人员的服务意识有所增强，带动了科室服务质量的全面提高。另一方面，科室药比超标情况有所缓和，虽然无法完全控制在标准之内，但是与去年相比，超标情况已经减轻了一半。

五、总结与思考

风险导向绩效管理模型突破了旧模式中以“效益为核心”的考核方法，把握住“高风险，高收益”的科学管理理念，侧重对服务质量的考核，不断激励科室提升自己的医疗实力。跳出无差别的收入、支出指标，为医生绩效的精细化管理提供了明确的思路，更加细致地督促医务人员提高自身素质，为公立医院的未来发展开辟了全新的道路。

当然，不可否认的是，作为一种新型考核模式，风险导向型绩效管理模型，还存在着一些不成熟的地方。首先，在对风险基数的估计方面给公立医院的具体职能科室就提出了很大的挑战。其次，在实例中发现，新方案对护士和医技人员的考核能力远远低于医生，这是由于新模式中某些重要指标与医生以外的医务人员的具体工作行为关系不够密切。例如，护理人员在选择病人时，多具有随机性的特点，与医生相比缺乏自主选择能力，所以病情维度的指标对护士的考核能力较差。

笔者认为，构建风险导向型绩效管理模式是公立医院绩效管理模式中一个非常重要的探索方向。由于工作量维度、患者维度和管理维度指标的统计工作已经有了几十年的基础，所以构建风险模式的核心问题在于精确病情维度的指标，即强化病情风险基数的估计能力。对护士、医技人员的考核，可以强化患者维度指标和工作量维度指标的考核力度，以提高风险模式管理的科学性。

参考文献：